“統(tǒng)計(jì)管制”（Statistic Control）理論是蕭華德（Walter A Shewhart）任職貝爾電話實(shí)驗(yàn)室期間，將數(shù)理統(tǒng)計(jì)理論運(yùn)用于流水線生產(chǎn)作業(yè)模式下的產(chǎn)品質(zhì)量控制而研究發(fā)展出來的一套管理技巧。
1940年代，戴明博士在美國(guó)農(nóng)業(yè)部任職期間結(jié)識(shí)蕭華德，“統(tǒng)計(jì)管制”終成為戴明構(gòu)筑其質(zhì)量管理理論體系的重要組成部分。遠(yuǎn)渡重洋之前，戴明曾極力想在美國(guó)本土推廣運(yùn)用他的質(zhì)量管理理論。曲彌高，和彌寡，盡管受到戴明培訓(xùn)的中層管理人員群情踴躍，然而，美國(guó)企業(yè)界的高級(jí)管理人員們置之惘然。
1950年代之前的日本，消費(fèi)品的品質(zhì)與質(zhì)量與中國(guó)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段下的市場(chǎng)情況何其驚人地相似，是以廉價(jià)而且低劣享“譽(yù)”全球的。后日本經(jīng)濟(jì)時(shí)代，亞洲四小龍經(jīng)濟(jì)騰飛的初期，其資本原始積累尚未完成的階段，其產(chǎn)品價(jià)廉質(zhì)低的評(píng)價(jià)，同樣也是言猶在耳。宏觀經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，很難說有什么特定的規(guī)律，局部和區(qū)域經(jīng)濟(jì)的變革，卻還是有一定的蹤跡可循。
二戰(zhàn)中，適應(yīng)戰(zhàn)爭(zhēng)效率和效益的需要，日本軍政*把科學(xué)家分為好幾組，小柳賢一領(lǐng)導(dǎo)的一組，戰(zhàn)后更名為“日本科學(xué)技術(shù)聯(lián)盟”（JUSE，the Union of Japanese Science and Engineering，簡(jiǎn)稱“科技連”），繼續(xù)維持運(yùn)作。1948至1949年間，一群日本工程師接觸到蕭華德方法，并產(chǎn)生了濃厚的興趣。1950年3月，JUSE常務(wù)理事小柳賢一邀請(qǐng)戴明前往日本，為相關(guān)人員培訓(xùn)講課。
反思美國(guó)本土的失敗，戴明清醒地意識(shí)到，質(zhì)量管理是企業(yè)高當(dāng)權(quán)和決策者不可推卸的責(zé)任，質(zhì)量管理的成敗與責(zé)任，命懸于企業(yè)高管理者一身。
不知道是出于對(duì)管理技術(shù)或理論的尊重，還是對(duì)戰(zhàn)勝國(guó)的尊重，抑或是對(duì)美國(guó)軍事占領(lǐng)*的尊重，1950年7月，JUSE領(lǐng)導(dǎo)人、經(jīng)團(tuán)連（Federated Economic Societies）主席石川一郎接納了戴明的觀點(diǎn)，安排戴明與21位日本企業(yè)界重要領(lǐng)袖直接會(huì)面和探討，其后戴明更不斷地接觸到了大量日本大企業(yè)的高層經(jīng)營(yíng)管理者。
多年以后，部分相關(guān)人士告訴戴明，雖然他們私下覺得戴明“不出五年，日本產(chǎn)品將會(huì)入侵世界市場(chǎng)，屆時(shí)日本將與世界繁榮的國(guó)家并駕齊驅(qū)”的預(yù)測(cè)樂觀得離譜，但日本人當(dāng)時(shí)已經(jīng)失去一切，也沒有什么好損失的了，于是暫時(shí)咽下了心中的疑慮。
有了產(chǎn)業(yè)界的支持，日本科技連開始采取大規(guī)模行動(dòng)，積極地組織各企業(yè)的管理人員、工程師以及工廠領(lǐng)班們學(xué)習(xí)控制、改善品質(zhì)的基本統(tǒng)計(jì)方法，對(duì)統(tǒng)計(jì)師及工程師們，則授以更高深的統(tǒng)計(jì)理論。
除了“統(tǒng)計(jì)管制”之外，戴明質(zhì)量管理理論的核心集中體現(xiàn)在他所闡述的管理十四要點(diǎn)上：
1.創(chuàng)造永恒不變的目的，改善產(chǎn)品與服務(wù)。
2.采取新哲學(xué)。我們正處在一個(gè)由日本所創(chuàng)造的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，美國(guó)式的管理正受到各種沉疴痼疾所困擾。
3.不再依賴大量檢驗(yàn)。
4.不再以價(jià)格為采購(gòu)的單一考量。我們不應(yīng)再讓價(jià)格來決定產(chǎn)品或服務(wù)的品質(zhì)、價(jià)格以及競(jìng)爭(zhēng)力等。日本的管理者早在1950年就開始實(shí)施進(jìn)料檢驗(yàn)，并與每一家供應(yīng)上建立長(zhǎng)期忠實(shí)而互信的工作關(guān)系了?！麄冋J(rèn)為改善進(jìn)料品質(zhì)的佳方法，就是和每一家供應(yīng)商做合伙人，一起合作。
5.持續(xù)不斷地改善生產(chǎn)與服務(wù)系統(tǒng)。品質(zhì)在設(shè)計(jì)階段就要建立。一旦計(jì)劃著受進(jìn)行就太遲了。設(shè)計(jì)是以團(tuán)隊(duì)進(jìn)行，是根本的要求。還要不斷改善測(cè)試方法，愈來愈了解客戶的需要，了解他們使用這項(xiàng)產(chǎn)品的方法，與可能發(fā)生的誤用。
6.建立在職訓(xùn)練制度：訓(xùn)練必須重新解構(gòu)。管理層必須接受訓(xùn)練，從進(jìn)料到客戶都必須徹底了解。其中的中心問題時(shí)，要了解“變異”。
美國(guó)大的浪費(fèi)，便是不能善用個(gè)人的能力。雖然美國(guó)的教育制度飽受批評(píng)，其實(shí)人們?cè)诼犖艺f明完生產(chǎn)線員工的挫折，以及他們急切想貢獻(xiàn)自己的心情之后，常常都會(huì)驚訝于大部分生產(chǎn)線工人多么心靈手巧。除非除去那些妨礙工作的因素，否則花在訓(xùn)練上的時(shí)間與金錢都會(huì)白費(fèi)。
7.建立領(lǐng)導(dǎo)體系：管理者的工作不是監(jiān)督，而是領(lǐng)導(dǎo)。管理者應(yīng)致力于改善的根本，也就是建立起產(chǎn)品與服務(wù)的品質(zhì)意念，然后將這種意念轉(zhuǎn)換成設(shè)計(jì)及實(shí)際的產(chǎn)品。
8.排除員工的恐懼感：除非處在一個(gè)有安全感的工作環(huán)境，否則就難有好的表現(xiàn)?？謶指惺嵌嗝娴模鞣N形式的恐懼感都有一個(gè)共同點(diǎn)，那就是比不過別人的績(jī)效與不實(shí)數(shù)字而感覺失落。
9.撤除部門的藩籬：研究發(fā)展、設(shè)計(jì)、物料采購(gòu)、銷售、進(jìn)料驗(yàn)收等人員，必須了解生產(chǎn)與裝配中所使用的各種物料與規(guī)格。
服務(wù)人員往往可從顧客那邊獲得許多有關(guān)產(chǎn)品的情況，可是許多公司卻沒有一套制度可循，應(yīng)用這些資料。一項(xiàng)即將問世的新產(chǎn)品應(yīng)該在一開始時(shí)，就由設(shè)計(jì)人員、銷售人員、工程師們共同參與。公司內(nèi)部上下都要團(tuán)隊(duì)工作。
10.取消給工作人員看的標(biāo)語(yǔ)、訓(xùn)示及目標(biāo)：海報(bào)、標(biāo)語(yǔ)、宣誓等活動(dòng)，可能會(huì)讓品質(zhì)改善與生產(chǎn)力的提高，迅速看出成效，并得以消除一些明顯的特殊問題。但是時(shí)間一過，改善就停了——甚至遭到后被視為是一種騙局。今后，管理者必須了解系統(tǒng)的改善是他們的責(zé)任。
11.（a）取消工作標(biāo)準(zhǔn)量：工作標(biāo)準(zhǔn)、生產(chǎn)配額、激勵(lì)獎(jiǎng)金與按件計(jì)酬制度，很明顯地反映出管理階層不了解且無法提供適當(dāng)監(jiān)督的窘境。這種損失是很驚人的?！胺旨t獎(jiǎng)金”更是推波助瀾。（b）廢除管理人員的數(shù)值目標(biāo)。
12.去除那些剝奪人們以技術(shù)為榮的障礙。
一個(gè)人如果感覺自己的職務(wù)很重要，就會(huì)盡力工作。如果他以工作為榮，同時(shí)參與“系統(tǒng)”的改善，就會(huì)覺得自己身居要職。依我的經(jīng)驗(yàn)，人們多半能面對(duì)各種問題——除了“人的問題”以外。他們能夠長(zhǎng)時(shí)間工作、面對(duì)蕭條的業(yè)務(wù)、面對(duì)事業(yè)，就是不能面對(duì)“人的問題”。另外，要給員工以工作為榮的機(jī)會(huì)，少數(shù)對(duì)工作不關(guān)心的人就會(huì)因同事壓力而感化。
13.鼓勵(lì)每一個(gè)人自我教育與改善：機(jī)構(gòu)要的不只是良好的人才，而且還需要那些能夠自我教育與改善的人。
14.采取行動(dòng)達(dá)成轉(zhuǎn)型。
“十四要點(diǎn)”之外，戴明還談到了美國(guó)企業(yè)管理存在的“七項(xiàng)惡疾”和眾多“障礙”。雖然不無道理，但似乎言未及意。
戴明顯然注意到了長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)、流程改善、系統(tǒng)思維、管理哲學(xué)、以人為本、系統(tǒng)運(yùn)作、團(tuán)隊(duì)精神、領(lǐng)導(dǎo)人管理責(zé)任與義務(wù)等多方面的管理問題，但是，他將解決問題的關(guān)鍵依舊放在了“質(zhì)量”上。
質(zhì)量是結(jié)果，而不是方法本身。從質(zhì)量角度切入，導(dǎo)出一系列科學(xué)、合理的管理理論和方法，絕對(duì)不失為一條正確的道路，而將結(jié)果當(dāng)成方法本身，顯然值得商榷。
戴明全盤否定競(jìng)爭(zhēng)概念、否定績(jī)效評(píng)估、否定目標(biāo)管理，顯然偏離了管理的“中庸之道”。他確實(shí)提出了以人為本的管理哲學(xué)，但卻沒有將它作為其理論的根基和重點(diǎn)。在真正“以人為本”、恪守“中庸之道”的前提下，將競(jìng)爭(zhēng)、績(jī)效評(píng)估、目標(biāo)管理作為管理的一種手段，而不是管理的全部，應(yīng)該是利大于弊的。
是戴明成就了日本人的管理文化，還是日本人根深蒂固的文化成就了戴明的質(zhì)量管理理論？這恐怕是一個(gè)還沒有人曾經(jīng)提出、或者敢于提出的管理問題。
同樣執(zhí)著于生產(chǎn)流程的改進(jìn)與改善，與弗雷德里克。泰勒相比，就實(shí)踐上的成就而言，從日本到美國(guó)，戴明顯然遠(yuǎn)勝于泰勒。就理論成就的廣度而言，戴明也比泰勒更高一籌。然而，就理論成就的深度而言，泰勒在其后半生長(zhǎng)期的失意中領(lǐng)略到了人性的可能與作用，戴明則在后期一帆風(fēng)順的成就中可能忽略了重視這一點(diǎn)。
戴明偉大的貢獻(xiàn)在于，以他的理論和實(shí)踐充分證明了高質(zhì)量與低成本是魚和熊掌可以得兼的。這也許就是管理的藝術(shù)性所在。
戴明的著作中，列舉了相當(dāng)多企業(yè)管理日常實(shí)踐中的實(shí)戰(zhàn)案例，對(duì)于有心鉆研提高企業(yè)運(yùn)作效率的管理人員來說，是一種很好的培訓(xùn)和指導(dǎo)教材。當(dāng)然，就像戴明無數(shù)次強(qiáng)調(diào)的一樣，管理是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不可推卸、不可逃避的義務(wù)和責(zé)任，沒有企業(yè)高管理人員的積極參與和推動(dòng)，管理人員再好、管理方法再優(yōu)秀，什么事也不會(huì)發(fā)生。
1940年代，戴明博士在美國(guó)農(nóng)業(yè)部任職期間結(jié)識(shí)蕭華德，“統(tǒng)計(jì)管制”終成為戴明構(gòu)筑其質(zhì)量管理理論體系的重要組成部分。遠(yuǎn)渡重洋之前，戴明曾極力想在美國(guó)本土推廣運(yùn)用他的質(zhì)量管理理論。曲彌高，和彌寡，盡管受到戴明培訓(xùn)的中層管理人員群情踴躍，然而，美國(guó)企業(yè)界的高級(jí)管理人員們置之惘然。
1950年代之前的日本，消費(fèi)品的品質(zhì)與質(zhì)量與中國(guó)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段下的市場(chǎng)情況何其驚人地相似，是以廉價(jià)而且低劣享“譽(yù)”全球的。后日本經(jīng)濟(jì)時(shí)代，亞洲四小龍經(jīng)濟(jì)騰飛的初期，其資本原始積累尚未完成的階段，其產(chǎn)品價(jià)廉質(zhì)低的評(píng)價(jià)，同樣也是言猶在耳。宏觀經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，很難說有什么特定的規(guī)律，局部和區(qū)域經(jīng)濟(jì)的變革，卻還是有一定的蹤跡可循。
二戰(zhàn)中，適應(yīng)戰(zhàn)爭(zhēng)效率和效益的需要，日本軍政*把科學(xué)家分為好幾組，小柳賢一領(lǐng)導(dǎo)的一組，戰(zhàn)后更名為“日本科學(xué)技術(shù)聯(lián)盟”（JUSE，the Union of Japanese Science and Engineering，簡(jiǎn)稱“科技連”），繼續(xù)維持運(yùn)作。1948至1949年間，一群日本工程師接觸到蕭華德方法，并產(chǎn)生了濃厚的興趣。1950年3月，JUSE常務(wù)理事小柳賢一邀請(qǐng)戴明前往日本，為相關(guān)人員培訓(xùn)講課。
反思美國(guó)本土的失敗，戴明清醒地意識(shí)到，質(zhì)量管理是企業(yè)高當(dāng)權(quán)和決策者不可推卸的責(zé)任，質(zhì)量管理的成敗與責(zé)任，命懸于企業(yè)高管理者一身。
不知道是出于對(duì)管理技術(shù)或理論的尊重，還是對(duì)戰(zhàn)勝國(guó)的尊重，抑或是對(duì)美國(guó)軍事占領(lǐng)*的尊重，1950年7月，JUSE領(lǐng)導(dǎo)人、經(jīng)團(tuán)連（Federated Economic Societies）主席石川一郎接納了戴明的觀點(diǎn)，安排戴明與21位日本企業(yè)界重要領(lǐng)袖直接會(huì)面和探討，其后戴明更不斷地接觸到了大量日本大企業(yè)的高層經(jīng)營(yíng)管理者。
多年以后，部分相關(guān)人士告訴戴明，雖然他們私下覺得戴明“不出五年，日本產(chǎn)品將會(huì)入侵世界市場(chǎng)，屆時(shí)日本將與世界繁榮的國(guó)家并駕齊驅(qū)”的預(yù)測(cè)樂觀得離譜，但日本人當(dāng)時(shí)已經(jīng)失去一切，也沒有什么好損失的了，于是暫時(shí)咽下了心中的疑慮。
有了產(chǎn)業(yè)界的支持，日本科技連開始采取大規(guī)模行動(dòng)，積極地組織各企業(yè)的管理人員、工程師以及工廠領(lǐng)班們學(xué)習(xí)控制、改善品質(zhì)的基本統(tǒng)計(jì)方法，對(duì)統(tǒng)計(jì)師及工程師們，則授以更高深的統(tǒng)計(jì)理論。
除了“統(tǒng)計(jì)管制”之外，戴明質(zhì)量管理理論的核心集中體現(xiàn)在他所闡述的管理十四要點(diǎn)上：
1.創(chuàng)造永恒不變的目的，改善產(chǎn)品與服務(wù)。
2.采取新哲學(xué)。我們正處在一個(gè)由日本所創(chuàng)造的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，美國(guó)式的管理正受到各種沉疴痼疾所困擾。
3.不再依賴大量檢驗(yàn)。
4.不再以價(jià)格為采購(gòu)的單一考量。我們不應(yīng)再讓價(jià)格來決定產(chǎn)品或服務(wù)的品質(zhì)、價(jià)格以及競(jìng)爭(zhēng)力等。日本的管理者早在1950年就開始實(shí)施進(jìn)料檢驗(yàn)，并與每一家供應(yīng)上建立長(zhǎng)期忠實(shí)而互信的工作關(guān)系了?！麄冋J(rèn)為改善進(jìn)料品質(zhì)的佳方法，就是和每一家供應(yīng)商做合伙人，一起合作。
5.持續(xù)不斷地改善生產(chǎn)與服務(wù)系統(tǒng)。品質(zhì)在設(shè)計(jì)階段就要建立。一旦計(jì)劃著受進(jìn)行就太遲了。設(shè)計(jì)是以團(tuán)隊(duì)進(jìn)行，是根本的要求。還要不斷改善測(cè)試方法，愈來愈了解客戶的需要，了解他們使用這項(xiàng)產(chǎn)品的方法，與可能發(fā)生的誤用。
6.建立在職訓(xùn)練制度：訓(xùn)練必須重新解構(gòu)。管理層必須接受訓(xùn)練，從進(jìn)料到客戶都必須徹底了解。其中的中心問題時(shí)，要了解“變異”。
美國(guó)大的浪費(fèi)，便是不能善用個(gè)人的能力。雖然美國(guó)的教育制度飽受批評(píng)，其實(shí)人們?cè)诼犖艺f明完生產(chǎn)線員工的挫折，以及他們急切想貢獻(xiàn)自己的心情之后，常常都會(huì)驚訝于大部分生產(chǎn)線工人多么心靈手巧。除非除去那些妨礙工作的因素，否則花在訓(xùn)練上的時(shí)間與金錢都會(huì)白費(fèi)。
7.建立領(lǐng)導(dǎo)體系：管理者的工作不是監(jiān)督，而是領(lǐng)導(dǎo)。管理者應(yīng)致力于改善的根本，也就是建立起產(chǎn)品與服務(wù)的品質(zhì)意念，然后將這種意念轉(zhuǎn)換成設(shè)計(jì)及實(shí)際的產(chǎn)品。
8.排除員工的恐懼感：除非處在一個(gè)有安全感的工作環(huán)境，否則就難有好的表現(xiàn)?？謶指惺嵌嗝娴模鞣N形式的恐懼感都有一個(gè)共同點(diǎn)，那就是比不過別人的績(jī)效與不實(shí)數(shù)字而感覺失落。
9.撤除部門的藩籬：研究發(fā)展、設(shè)計(jì)、物料采購(gòu)、銷售、進(jìn)料驗(yàn)收等人員，必須了解生產(chǎn)與裝配中所使用的各種物料與規(guī)格。
服務(wù)人員往往可從顧客那邊獲得許多有關(guān)產(chǎn)品的情況，可是許多公司卻沒有一套制度可循，應(yīng)用這些資料。一項(xiàng)即將問世的新產(chǎn)品應(yīng)該在一開始時(shí)，就由設(shè)計(jì)人員、銷售人員、工程師們共同參與。公司內(nèi)部上下都要團(tuán)隊(duì)工作。
10.取消給工作人員看的標(biāo)語(yǔ)、訓(xùn)示及目標(biāo)：海報(bào)、標(biāo)語(yǔ)、宣誓等活動(dòng)，可能會(huì)讓品質(zhì)改善與生產(chǎn)力的提高，迅速看出成效，并得以消除一些明顯的特殊問題。但是時(shí)間一過，改善就停了——甚至遭到后被視為是一種騙局。今后，管理者必須了解系統(tǒng)的改善是他們的責(zé)任。
11.（a）取消工作標(biāo)準(zhǔn)量：工作標(biāo)準(zhǔn)、生產(chǎn)配額、激勵(lì)獎(jiǎng)金與按件計(jì)酬制度，很明顯地反映出管理階層不了解且無法提供適當(dāng)監(jiān)督的窘境。這種損失是很驚人的?！胺旨t獎(jiǎng)金”更是推波助瀾。（b）廢除管理人員的數(shù)值目標(biāo)。
12.去除那些剝奪人們以技術(shù)為榮的障礙。
一個(gè)人如果感覺自己的職務(wù)很重要，就會(huì)盡力工作。如果他以工作為榮，同時(shí)參與“系統(tǒng)”的改善，就會(huì)覺得自己身居要職。依我的經(jīng)驗(yàn)，人們多半能面對(duì)各種問題——除了“人的問題”以外。他們能夠長(zhǎng)時(shí)間工作、面對(duì)蕭條的業(yè)務(wù)、面對(duì)事業(yè)，就是不能面對(duì)“人的問題”。另外，要給員工以工作為榮的機(jī)會(huì)，少數(shù)對(duì)工作不關(guān)心的人就會(huì)因同事壓力而感化。
13.鼓勵(lì)每一個(gè)人自我教育與改善：機(jī)構(gòu)要的不只是良好的人才，而且還需要那些能夠自我教育與改善的人。
14.采取行動(dòng)達(dá)成轉(zhuǎn)型。
“十四要點(diǎn)”之外，戴明還談到了美國(guó)企業(yè)管理存在的“七項(xiàng)惡疾”和眾多“障礙”。雖然不無道理，但似乎言未及意。
戴明顯然注意到了長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)、流程改善、系統(tǒng)思維、管理哲學(xué)、以人為本、系統(tǒng)運(yùn)作、團(tuán)隊(duì)精神、領(lǐng)導(dǎo)人管理責(zé)任與義務(wù)等多方面的管理問題，但是，他將解決問題的關(guān)鍵依舊放在了“質(zhì)量”上。
質(zhì)量是結(jié)果，而不是方法本身。從質(zhì)量角度切入，導(dǎo)出一系列科學(xué)、合理的管理理論和方法，絕對(duì)不失為一條正確的道路，而將結(jié)果當(dāng)成方法本身，顯然值得商榷。
戴明全盤否定競(jìng)爭(zhēng)概念、否定績(jī)效評(píng)估、否定目標(biāo)管理，顯然偏離了管理的“中庸之道”。他確實(shí)提出了以人為本的管理哲學(xué)，但卻沒有將它作為其理論的根基和重點(diǎn)。在真正“以人為本”、恪守“中庸之道”的前提下，將競(jìng)爭(zhēng)、績(jī)效評(píng)估、目標(biāo)管理作為管理的一種手段，而不是管理的全部，應(yīng)該是利大于弊的。
是戴明成就了日本人的管理文化，還是日本人根深蒂固的文化成就了戴明的質(zhì)量管理理論？這恐怕是一個(gè)還沒有人曾經(jīng)提出、或者敢于提出的管理問題。
同樣執(zhí)著于生產(chǎn)流程的改進(jìn)與改善，與弗雷德里克。泰勒相比，就實(shí)踐上的成就而言，從日本到美國(guó)，戴明顯然遠(yuǎn)勝于泰勒。就理論成就的廣度而言，戴明也比泰勒更高一籌。然而，就理論成就的深度而言，泰勒在其后半生長(zhǎng)期的失意中領(lǐng)略到了人性的可能與作用，戴明則在后期一帆風(fēng)順的成就中可能忽略了重視這一點(diǎn)。
戴明偉大的貢獻(xiàn)在于，以他的理論和實(shí)踐充分證明了高質(zhì)量與低成本是魚和熊掌可以得兼的。這也許就是管理的藝術(shù)性所在。
戴明的著作中，列舉了相當(dāng)多企業(yè)管理日常實(shí)踐中的實(shí)戰(zhàn)案例，對(duì)于有心鉆研提高企業(yè)運(yùn)作效率的管理人員來說，是一種很好的培訓(xùn)和指導(dǎo)教材。當(dāng)然，就像戴明無數(shù)次強(qiáng)調(diào)的一樣，管理是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不可推卸、不可逃避的義務(wù)和責(zé)任，沒有企業(yè)高管理人員的積極參與和推動(dòng)，管理人員再好、管理方法再優(yōu)秀，什么事也不會(huì)發(fā)生。