1981年，在馬薩諸塞州巴莫爾的戴蒙德國(guó)際工廠制造紙板裝蛋箱的325名雇員正面臨著一個(gè)無法預(yù)測(cè)的未來。斯泰羅佛姆式集裝箱的問世，使競(jìng)爭(zhēng)不斷激化；紙板裝蛋箱的價(jià)格暴跌，使生產(chǎn)廠家受到致命的打擊；工人們都在為將被解雇而擔(dān)憂；勞資關(guān)系非常緊張。該廠的雇員認(rèn)為他們并沒有因?yàn)槌錾赝瓿赡稠?xiàng)工作而得到應(yīng)有的報(bào)償。
當(dāng)時(shí)，戴蒙德工廠管理人事的廠長(zhǎng)發(fā)明了一種生產(chǎn)率激勵(lì)計(jì)劃，稱之為"100分俱樂部".這個(gè)計(jì)劃十分簡(jiǎn)潔明了。工作績(jī)效被承認(rèn)為高于平均水平的雇員在評(píng)定中可以得到相應(yīng)的分?jǐn)?shù)。無論哪個(gè)雇員，只要在全年工作中沒有發(fā)生任何工作事故，那么，他可以得到20分，如果他100地出勤則可得到25分，每年的2月2日（這項(xiàng)計(jì)劃的開展周年紀(jì)念日）這一天，分?jǐn)?shù)被計(jì)算出來，并送到每個(gè)雇員的家里。如果哪個(gè)雇員的分?jǐn)?shù)達(dá)到100分，那么他就會(huì)得到一件淺蘭色的茄克衫，上面飾有公司標(biāo)志和表明"100分俱樂部"成員身份的臂章。
那些總分超過100分的雇員，可以收到額外的禮物。達(dá)到500分的雇員可以從諸如家用食品攪拌器、烹飪器具、壁鐘或紙牌游戲板等禮物中任選一件。戴蒙德的管理班子一針見血地指出：這些獎(jiǎng)品，沒有任何一件超出了雇員們的購(gòu)買能力，其真正的價(jià)值在于它是公司表示感激的一種標(biāo)志，"長(zhǎng)期以來受到關(guān)注的總是那些制造問題的人"，戴蒙德的人事廠長(zhǎng)這樣說，"而我們這項(xiàng)計(jì)劃的主要集中點(diǎn)是承認(rèn)那些優(yōu)秀雇員。"1983年，戴蒙德國(guó)際工廠的生產(chǎn)率提高了16.5，與質(zhì)量有關(guān)的差錯(cuò)降低了40，工人的不滿意見減少了72，由于工業(yè)事故而損失的時(shí)間減少了43.7.這種轉(zhuǎn)變意味著戴蒙德工廠為其母公司增加了超過100萬美元以上的毛利潤(rùn)。
還記得1981年激勵(lì)計(jì)劃開始的時(shí)候，雇員們的態(tài)度是何等的消極嗎？但是1983年重新進(jìn)行調(diào)查的時(shí)候，86的雇員都說管理班子對(duì)他們很重視或非常重視，81的雇員感覺自己的工作得到了承認(rèn)，79的雇員回答說他們的工作和工作成果與他們本身的關(guān)系更為密切。
毫無疑問，勞資關(guān)系也得到了改善。例如，1983年7月，雇員們的工資率應(yīng)該每小時(shí)增加58美元，但是他們?yōu)榱耸构颈３指?jìng)爭(zhēng)能力就主動(dòng)放棄了這一權(quán)力。工會(huì)認(rèn)為100分俱樂部可以使公司搞活，并創(chuàng)造出一種新的勞資合作氣氛。正如管理人事的廠長(zhǎng)所說："對(duì)那些日本人獲得成功的故事，我已經(jīng)有點(diǎn)厭倦了?，F(xiàn)在，我們所做的一切已經(jīng)證明，你們也可以聽到美國(guó)人獲得成功的故事了。"做為成功的標(biāo)志：100分俱樂部已經(jīng)在戴蒙德的密西西比、加利福尼亞和紐約三個(gè)纖維制造工廠逐步被采用。
與其他工業(yè)化國(guó)家相比，美國(guó)工業(yè)生產(chǎn)率的增長(zhǎng)速度已經(jīng)下降。有關(guān)生產(chǎn)率下降的原因目前已經(jīng)找到很多，其中就包括美國(guó)工人的工作動(dòng)機(jī)和工作道德觀的變化。評(píng)價(jià)家們認(rèn)為：工作在美國(guó)人的生活中所占的地位之所以下降，與人們對(duì)閑暇時(shí)間的需求不斷增長(zhǎng)有著直接的關(guān)系。
但是，很多管理策略及其實(shí)施方法至少在一定程度上是用來譴責(zé)雇員們這種態(tài)度的。很多公司都為他們的生產(chǎn)率不斷上升而感到驕傲，但同時(shí)又聲稱這種上升是由于雇員們更加聰明地工作而不是更加努力地工作的結(jié)果。但是在很多公司是，管理班子并沒有因?yàn)楣蛦T們更加努力或者更加聰明地工作而給予他們相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。
管理方法是否奏效在于管理班子如何運(yùn)用。運(yùn)用這些方法必須始終統(tǒng)一在改善工作績(jī)效這一總體戰(zhàn)略的目標(biāo)下。這種戰(zhàn)略必須協(xié)調(diào)人力資源管理的各種要素，形成一個(gè)旨在強(qiáng)化雇員工作動(dòng)機(jī)的統(tǒng)一計(jì)劃。但是管理者卻經(jīng)常為了平均對(duì)待而犧牲公平對(duì)待，這種現(xiàn)象太常見了。
當(dāng)時(shí)，戴蒙德工廠管理人事的廠長(zhǎng)發(fā)明了一種生產(chǎn)率激勵(lì)計(jì)劃，稱之為"100分俱樂部".這個(gè)計(jì)劃十分簡(jiǎn)潔明了。工作績(jī)效被承認(rèn)為高于平均水平的雇員在評(píng)定中可以得到相應(yīng)的分?jǐn)?shù)。無論哪個(gè)雇員，只要在全年工作中沒有發(fā)生任何工作事故，那么，他可以得到20分，如果他100地出勤則可得到25分，每年的2月2日（這項(xiàng)計(jì)劃的開展周年紀(jì)念日）這一天，分?jǐn)?shù)被計(jì)算出來，并送到每個(gè)雇員的家里。如果哪個(gè)雇員的分?jǐn)?shù)達(dá)到100分，那么他就會(huì)得到一件淺蘭色的茄克衫，上面飾有公司標(biāo)志和表明"100分俱樂部"成員身份的臂章。
那些總分超過100分的雇員，可以收到額外的禮物。達(dá)到500分的雇員可以從諸如家用食品攪拌器、烹飪器具、壁鐘或紙牌游戲板等禮物中任選一件。戴蒙德的管理班子一針見血地指出：這些獎(jiǎng)品，沒有任何一件超出了雇員們的購(gòu)買能力，其真正的價(jià)值在于它是公司表示感激的一種標(biāo)志，"長(zhǎng)期以來受到關(guān)注的總是那些制造問題的人"，戴蒙德的人事廠長(zhǎng)這樣說，"而我們這項(xiàng)計(jì)劃的主要集中點(diǎn)是承認(rèn)那些優(yōu)秀雇員。"1983年，戴蒙德國(guó)際工廠的生產(chǎn)率提高了16.5，與質(zhì)量有關(guān)的差錯(cuò)降低了40，工人的不滿意見減少了72，由于工業(yè)事故而損失的時(shí)間減少了43.7.這種轉(zhuǎn)變意味著戴蒙德工廠為其母公司增加了超過100萬美元以上的毛利潤(rùn)。
還記得1981年激勵(lì)計(jì)劃開始的時(shí)候，雇員們的態(tài)度是何等的消極嗎？但是1983年重新進(jìn)行調(diào)查的時(shí)候，86的雇員都說管理班子對(duì)他們很重視或非常重視，81的雇員感覺自己的工作得到了承認(rèn)，79的雇員回答說他們的工作和工作成果與他們本身的關(guān)系更為密切。
毫無疑問，勞資關(guān)系也得到了改善。例如，1983年7月，雇員們的工資率應(yīng)該每小時(shí)增加58美元，但是他們?yōu)榱耸构颈３指?jìng)爭(zhēng)能力就主動(dòng)放棄了這一權(quán)力。工會(huì)認(rèn)為100分俱樂部可以使公司搞活，并創(chuàng)造出一種新的勞資合作氣氛。正如管理人事的廠長(zhǎng)所說："對(duì)那些日本人獲得成功的故事，我已經(jīng)有點(diǎn)厭倦了?，F(xiàn)在，我們所做的一切已經(jīng)證明，你們也可以聽到美國(guó)人獲得成功的故事了。"做為成功的標(biāo)志：100分俱樂部已經(jīng)在戴蒙德的密西西比、加利福尼亞和紐約三個(gè)纖維制造工廠逐步被采用。
與其他工業(yè)化國(guó)家相比，美國(guó)工業(yè)生產(chǎn)率的增長(zhǎng)速度已經(jīng)下降。有關(guān)生產(chǎn)率下降的原因目前已經(jīng)找到很多，其中就包括美國(guó)工人的工作動(dòng)機(jī)和工作道德觀的變化。評(píng)價(jià)家們認(rèn)為：工作在美國(guó)人的生活中所占的地位之所以下降，與人們對(duì)閑暇時(shí)間的需求不斷增長(zhǎng)有著直接的關(guān)系。
但是，很多管理策略及其實(shí)施方法至少在一定程度上是用來譴責(zé)雇員們這種態(tài)度的。很多公司都為他們的生產(chǎn)率不斷上升而感到驕傲，但同時(shí)又聲稱這種上升是由于雇員們更加聰明地工作而不是更加努力地工作的結(jié)果。但是在很多公司是，管理班子并沒有因?yàn)楣蛦T們更加努力或者更加聰明地工作而給予他們相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。
管理方法是否奏效在于管理班子如何運(yùn)用。運(yùn)用這些方法必須始終統(tǒng)一在改善工作績(jī)效這一總體戰(zhàn)略的目標(biāo)下。這種戰(zhàn)略必須協(xié)調(diào)人力資源管理的各種要素，形成一個(gè)旨在強(qiáng)化雇員工作動(dòng)機(jī)的統(tǒng)一計(jì)劃。但是管理者卻經(jīng)常為了平均對(duì)待而犧牲公平對(duì)待，這種現(xiàn)象太常見了。