四、進行績效評價
這個環(huán)節(jié)是績效考核的重點，就是將員工績效工作目標的達成情況與原定績效目標進行對照，并作出績效目標達成程度的判斷?？陀^、公正、公平是考核評價基本的原則與要求。一般考核過程如下：
1、考核信息資料的收集?？冃Э己怂栊畔⒊娇己藭r進行收集外，平時也要注意記錄和保存，這也是績效考核作到盡可能客觀的基本要求?？己诵畔⒅饕獊碓矗荷a作業(yè)記錄、定期檢查記錄、考勤、受表彰或處罰記錄、施工日志、事故報告、工作總結等。
2、資料審核。資料收集后，還要對這些資料進行審核，剔除虛假信息，修正有誤差的資料。
3、制定考核指導書?？己酥笇强己巳诉M行考核的實用指南。在考核中，很多考核指標內涵與外延比較抽象，在考核中有一定主觀性?？己酥笇褪菍@些指標作具體描述并對如何評價作具體說明，從而降低考核主觀性。例如在考核員工工作能力時，可以分解為以下關鍵能力要素：創(chuàng)新能力，理解判斷能力，計劃力，表達能力，目標完成能力并且用描述性語言說明各個關鍵能力要素什么情況下5分，什么情況下4分、3分、2分、1分、0分，這樣就能大大提高考核的可操作性。
4、不同的崗位人員，要使用不同的考核方法。項目部領導班子一般應由公司或分公司來考核，主要是項目部各項考核指標。項目部部門主管在項目部中發(fā)揮承上啟下及橫向溝通的作用，是項目管理的樞紐，也是作好績效考核工作的關鍵，因此，為了樹立示范和實現(xiàn)考核的公平公正，這一層次的考核宜采用360度考核。項目部一般管理人員則采用直接主管考核和自我考核，以直接主管考核為主。技術人員尤其是技術骨干，主管對他們具體的技術工作內容不夠熟悉，難以保證判斷的準確性和客觀公正性，因此考核宜采用結果導向型評價方法中的成績記錄法，先由技術人員把自己與工作職責有關的成績記錄下來，然后由主管召集有關人員召開技術人員績效考核會，參加人有：被考核者本人、下級、有關同事、項目領導，有條件的可以約請技術專家，圍繞技術績效的核心問題一起討論，以求獲得滿意考核結果。
5、制定績效考核表，評定各指標得分數(shù)。
6、考核結果確認和通告。對排序所得出的人員考核初步結果加以確認，對不合理的考核結果與排序需通過復議予以調整或重新評定和分析。然后在一定范圍內通告。如有人不服，可進行申訴。后考核結果員工要簽字，如拒絕簽字，主管和領導要為這種行為提供書面材料，材料包括：一份對員工職責的描述、預期評價結果、在做評價決策時檢查這些資料的方式。
五、 績效面談
很多項目部在實際績效考核過程中，大多忽視了考核面談這一環(huán)節(jié)。很多項目部考核時轟轟烈烈，考核完后相安無事，結果誰也不知道，考核純粹成了走過場。殊不知考核面談是考核結果反饋和營造考核氛圍十分重要的一種方式。還有的項目部只抓兩頭，漠視了中間。只找績效好的和績效差的進行績效面談，忽視了“沉默的大多數(shù)”，容易給員工造成“會哭的孩子多吃奶”的印象，不利于整體績效的提高。一般而言，績效考核面談包括三個步驟：即面談準備、實施面談和面談效果核價。面談準備有三個要項：首先是明確面談目的。在我看來，考核面談至少應明確以下幾個目的：
（1）雙方就被考核者的表現(xiàn)，達成一致的看法；
（2）指出被考核者優(yōu)點之所在；
（3）辯明被考核者的不足與努力方向；
（4）共同為被考核者制定相應的改進計劃。
其次是確定恰當?shù)拿嬲剷r間，面談時間應盡量安排在被考核者方便的時候。再次是選擇一個適宜的場所，面談的場所好是一個相對封閉的能夠讓被考核者感覺輕松，并便于雙方自由溝通交流的地方。
六、績效考核的運用
績效考核本身不是目的，而是一種手段，因此應當重視考核面談后考核結果的應用。在一些項目部里存在這樣的現(xiàn)象：考核活動興師動眾，人、財、物力在所不惜，但考核結果出來后便悄無聲息，無論員工績效好壞，所獲待遇一個樣。敷衍了事、流于形式的考核好不要做，否則由此引起的副作用難以估量。績效考核結果的應用，是考核目標達成的過程，同時也是檢驗考核活動有效性的一塊試金石。項目部要以績效考核結果為依據，核發(fā)職工獎金，進行職工培訓、調動晉升工作，為更順利的推行績效考核創(chuàng)造良好的氛圍。
人力資源部門和其他部門在績效考核中的角色定位，人力資源部門在績效考核中發(fā)揮極其重要的作用，在考核過程中他們一方面扮演考核原則、考核方針的制定者，一方面又扮演著考核過程的咨詢顧問和支持者，同時還是考核過程的組織者和監(jiān)督著。
其他部門是其具體考核辦法的設計者和執(zhí)行者，并且有支持績效管理工作的責任。在一般的觀念中，人力資源部門承擔著所有的績效考核任務，實際上，由于各部門分工的專業(yè)化和工作溝通的問題，只有本部門才能對所屬員工的績效有客觀的發(fā)言權，因此，也只有本部門才能設計出有效、符合本部門的考核實施辦法，才能作出公正的評價。
總之，績效考核是一項涉及面廣、內容復雜、環(huán)節(jié)繁多的系統(tǒng)工程，各項目部內外環(huán)境差別又很大，在實際運行中難免會出現(xiàn)這樣那樣的問題，需要項目部領導及管理層認真分析，仔細研究，反復推敲、演練，找到適合本項目部實際的方法組織實施，使績效考核大限度地發(fā)揮出積極作用。
這個環(huán)節(jié)是績效考核的重點，就是將員工績效工作目標的達成情況與原定績效目標進行對照，并作出績效目標達成程度的判斷?？陀^、公正、公平是考核評價基本的原則與要求。一般考核過程如下：
1、考核信息資料的收集?？冃Э己怂栊畔⒊娇己藭r進行收集外，平時也要注意記錄和保存，這也是績效考核作到盡可能客觀的基本要求?？己诵畔⒅饕獊碓矗荷a作業(yè)記錄、定期檢查記錄、考勤、受表彰或處罰記錄、施工日志、事故報告、工作總結等。
2、資料審核。資料收集后，還要對這些資料進行審核，剔除虛假信息，修正有誤差的資料。
3、制定考核指導書?？己酥笇强己巳诉M行考核的實用指南。在考核中，很多考核指標內涵與外延比較抽象，在考核中有一定主觀性?？己酥笇褪菍@些指標作具體描述并對如何評價作具體說明，從而降低考核主觀性。例如在考核員工工作能力時，可以分解為以下關鍵能力要素：創(chuàng)新能力，理解判斷能力，計劃力，表達能力，目標完成能力并且用描述性語言說明各個關鍵能力要素什么情況下5分，什么情況下4分、3分、2分、1分、0分，這樣就能大大提高考核的可操作性。
4、不同的崗位人員，要使用不同的考核方法。項目部領導班子一般應由公司或分公司來考核，主要是項目部各項考核指標。項目部部門主管在項目部中發(fā)揮承上啟下及橫向溝通的作用，是項目管理的樞紐，也是作好績效考核工作的關鍵，因此，為了樹立示范和實現(xiàn)考核的公平公正，這一層次的考核宜采用360度考核。項目部一般管理人員則采用直接主管考核和自我考核，以直接主管考核為主。技術人員尤其是技術骨干，主管對他們具體的技術工作內容不夠熟悉，難以保證判斷的準確性和客觀公正性，因此考核宜采用結果導向型評價方法中的成績記錄法，先由技術人員把自己與工作職責有關的成績記錄下來，然后由主管召集有關人員召開技術人員績效考核會，參加人有：被考核者本人、下級、有關同事、項目領導，有條件的可以約請技術專家，圍繞技術績效的核心問題一起討論，以求獲得滿意考核結果。
5、制定績效考核表，評定各指標得分數(shù)。
6、考核結果確認和通告。對排序所得出的人員考核初步結果加以確認，對不合理的考核結果與排序需通過復議予以調整或重新評定和分析。然后在一定范圍內通告。如有人不服，可進行申訴。后考核結果員工要簽字，如拒絕簽字，主管和領導要為這種行為提供書面材料，材料包括：一份對員工職責的描述、預期評價結果、在做評價決策時檢查這些資料的方式。
五、 績效面談
很多項目部在實際績效考核過程中，大多忽視了考核面談這一環(huán)節(jié)。很多項目部考核時轟轟烈烈，考核完后相安無事，結果誰也不知道，考核純粹成了走過場。殊不知考核面談是考核結果反饋和營造考核氛圍十分重要的一種方式。還有的項目部只抓兩頭，漠視了中間。只找績效好的和績效差的進行績效面談，忽視了“沉默的大多數(shù)”，容易給員工造成“會哭的孩子多吃奶”的印象，不利于整體績效的提高。一般而言，績效考核面談包括三個步驟：即面談準備、實施面談和面談效果核價。面談準備有三個要項：首先是明確面談目的。在我看來，考核面談至少應明確以下幾個目的：
（1）雙方就被考核者的表現(xiàn)，達成一致的看法；
（2）指出被考核者優(yōu)點之所在；
（3）辯明被考核者的不足與努力方向；
（4）共同為被考核者制定相應的改進計劃。
其次是確定恰當?shù)拿嬲剷r間，面談時間應盡量安排在被考核者方便的時候。再次是選擇一個適宜的場所，面談的場所好是一個相對封閉的能夠讓被考核者感覺輕松，并便于雙方自由溝通交流的地方。
六、績效考核的運用
績效考核本身不是目的，而是一種手段，因此應當重視考核面談后考核結果的應用。在一些項目部里存在這樣的現(xiàn)象：考核活動興師動眾，人、財、物力在所不惜，但考核結果出來后便悄無聲息，無論員工績效好壞，所獲待遇一個樣。敷衍了事、流于形式的考核好不要做，否則由此引起的副作用難以估量。績效考核結果的應用，是考核目標達成的過程，同時也是檢驗考核活動有效性的一塊試金石。項目部要以績效考核結果為依據，核發(fā)職工獎金，進行職工培訓、調動晉升工作，為更順利的推行績效考核創(chuàng)造良好的氛圍。
人力資源部門和其他部門在績效考核中的角色定位，人力資源部門在績效考核中發(fā)揮極其重要的作用，在考核過程中他們一方面扮演考核原則、考核方針的制定者，一方面又扮演著考核過程的咨詢顧問和支持者，同時還是考核過程的組織者和監(jiān)督著。
其他部門是其具體考核辦法的設計者和執(zhí)行者，并且有支持績效管理工作的責任。在一般的觀念中，人力資源部門承擔著所有的績效考核任務，實際上，由于各部門分工的專業(yè)化和工作溝通的問題，只有本部門才能對所屬員工的績效有客觀的發(fā)言權，因此，也只有本部門才能設計出有效、符合本部門的考核實施辦法，才能作出公正的評價。
總之，績效考核是一項涉及面廣、內容復雜、環(huán)節(jié)繁多的系統(tǒng)工程，各項目部內外環(huán)境差別又很大，在實際運行中難免會出現(xiàn)這樣那樣的問題，需要項目部領導及管理層認真分析，仔細研究，反復推敲、演練，找到適合本項目部實際的方法組織實施，使績效考核大限度地發(fā)揮出積極作用。