無論是身處學(xué)校還是步入社會(huì)，大家都嘗試過寫作吧，借助寫作也可以提高我們的語言組織能力。范文書寫有哪些要求呢？我們怎樣才能寫好一篇范文呢？下面是小編為大家收集的優(yōu)秀范文，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
    【本講重點(diǎn)】
    海爾的主要業(yè)績企業(yè)文化的內(nèi)涵 企業(yè)文化的作用
    海爾的主要業(yè)績
    【管理名言】
    企業(yè)發(fā)展的靈魂是文化，海爾過去的成功是觀念和思維 方式的成功。
    ———張瑞敏
    海爾的發(fā)展是 20 世紀(jì)中國出現(xiàn)的奇跡之一。一個(gè)虧損 147 萬元 的小廠，17 年之后成為一個(gè)國際知名的大型企業(yè)集團(tuán)，年銷售額從 1984 年的 384 萬元增加到 2001 年的 600 億元，業(yè)績增長 1 萬多倍， 并保持年 80%的平均增長速度。海爾現(xiàn)在一年的產(chǎn)值是 600 億，每 一天的產(chǎn)值是 1.6 億多人民幣。也就是它今天一天的產(chǎn)值是當(dāng)年 (1984 年)一年產(chǎn)值的 40 倍!這個(gè)數(shù)據(jù)是相當(dāng)驚人的。海爾讓全世界 的客戶關(guān)注它的品牌、使用它的產(chǎn)品、接受它的服務(wù)、談?wù)撍奈幕?理念，并且都在研討海爾的管理模式。
    關(guān)于海爾的業(yè)績見下表：
    表 1-1 海爾的業(yè)績表(一)
    時(shí)間1984～
    1988 年1988 ～
    1992 年1992～
    1996 年1996～
    1997 年1997～
    1998 年1998～
    2000 年
    階段特征虧 損 到
    盈利快速增長快速飛
    躍增長快速飛
    躍增長快速飛
    躍增長快速飛
    躍增長
    年銷售收- 1472.6 億10.48 億62 億168 億268 億
    入萬 元(1988 年)(1992 年)(1996 年)(1997 年)(1999 年)
    (1984 406 億
    年) (2000 年)
    主要冰箱擴(kuò)展：冰 擴(kuò)展：洗衣房地產(chǎn)、 彩電、計(jì)手機(jī)、通訊
    產(chǎn)品 柜、機(jī)生物、制 算機(jī)、微
    空調(diào) 藥波爐
    管理嚴(yán)格規(guī) 國際質(zhì)量 OEC 管 理團(tuán)隊(duì)管 六σ管理市場鏈 SST
    方法章制度論證法理
    組織直線—直線—分事業(yè)部事業(yè)部 本部制平行結(jié)構(gòu)的
    機(jī)構(gòu)職能制職能制制多利潤 制 流程網(wǎng)絡(luò)
    中
    表 1-2 海爾的業(yè)績表(二) (時(shí)間：2000 年)
    名 稱數(shù) 量說 明
    全球營業(yè)
    額406 億元2001 年銷售額 680 億元是 1984
    年的 19770 倍
    年利稅30 億元1995 年至 2000 年累計(jì)為國家納稅
    52 億元
    職工人數(shù)3 萬人是 1984 年人數(shù)的 37.5 倍
    品牌價(jià)值300 億是中國家電行業(yè)第一品牌
    產(chǎn)品門類68 大門類68 大門類共有 10800 個(gè)規(guī)格品種
    出口創(chuàng)匯2.8 億產(chǎn)品銷往 160 個(gè)國家和地區(qū)，海外
    38000 個(gè)網(wǎng)點(diǎn)
    表 1-3 海爾的業(yè)績表(三)
    時(shí) 間內(nèi) 容
    1997 年美國《家電》雜志公布全世界增長速度最快的企
    業(yè)，超過 GE 名列榜首。
    1998 年 3
    月正式寫入哈佛案例的第一個(gè)中國企業(yè)，張瑞敏成
    為登上哈佛講壇的第一位中國企業(yè)家。
    1998 年 11
    月英國《金融時(shí)報(bào)》：亞洲地區(qū)聲譽(yù)最佳公司評選中
    海爾名列第七。
    1999 年 12英國《金融時(shí)報(bào)》公布全球 30 位最受尊重的企業(yè)
    月家排名中，張瑞敏榮居第 26 位。
    2000 年 7
    月張瑞敏成為登上瑞士洛桑國際管理學(xué)院講海爾管
    理模式的第一位亞洲企業(yè)家。
    2000 年 5
    月美國科爾尼管理公司《財(cái)商》雜志評選為“全球
    最佳運(yùn)公司”。
    2001 年 2
    月第二期美國《家電制造商》將海爾排為全球暢銷
    家電制造商第九位。
    2001 年 8
    月《福布斯》雜志評出 2000 年全球白色家電品牌前
    十名，海爾名列 第六。
    無論從那一方面，海爾的成功之路都堪稱是中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展史上一
    個(gè)罕見的成功案例。今天我們學(xué)習(xí)海爾，就是要學(xué)習(xí)是什么原因、什 么樣的管理思想、管理模式使海爾在過去的 17 年中取得如此巨大的 成績。海爾的成功，海爾的快速增長表現(xiàn)出什么樣的規(guī)律，反映什么樣的管理模式的成功。這正是我們今天學(xué)習(xí)海爾、研究海爾所共同關(guān) 心的問題，也是我們
    通過學(xué)習(xí)非常希望達(dá)到的目的。 海爾昨天解決的問題，可能是很多企業(yè)今天所面臨的問題;海爾
    今天正在做的事情，可能是很多企業(yè)明天將要遇到的問題。所以我們 主要應(yīng)從以下幾個(gè)方面來研究海爾成功的管理模式：
    ①海爾特色的企業(yè)文化;
    ②海爾嚴(yán)格的基礎(chǔ)管理，即 OEC 管理模式;
    ③海爾成功的品牌戰(zhàn)略;
    ④海爾獨(dú)創(chuàng)的人力資源開發(fā)與管理模式;
    ⑤海爾的組織構(gòu)架。
    企業(yè)文化的內(nèi)涵
    1.企業(yè)文化的含義
    【自檢】
    企業(yè)文化 就是指企業(yè)員工經(jīng)過長期的生產(chǎn)實(shí)踐，培育起來并且共同遵守的
    目標(biāo)、價(jià)值觀、行為規(guī)范的總稱。
    在學(xué)習(xí)海爾特色的企業(yè)文化之前，請思考一個(gè)問題：到 底什么叫做企業(yè)文化?
    這里很重要的一條就是全體人員共同遵守的目標(biāo)、價(jià)值觀、行為
    規(guī)范。
    【案例】 在培養(yǎng)人、特別是選拔人的時(shí)候，松下集團(tuán)有一條標(biāo)準(zhǔn)，就是最
    熟悉松下文化、理念和價(jià)值觀的人。他們認(rèn)為聽到國歌、看到升國旗 都流淚的人，就是符合其企業(yè)文化的人。這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就是松下企業(yè)文化 的一個(gè)方面。
    豐田在全世界汽車行業(yè)位居第三位，其員工共同地遵守著這樣一 條原則：
    不管你到全世界任何地方，只要你開的或坐的是豐田生產(chǎn)的車， 當(dāng)車停在路邊的時(shí)候，在全世界 3 萬多豐田員工中的任何一位如果在 這個(gè)時(shí)候經(jīng)過，他一定走上前去問候一聲：“我是豐田的員工，有什 么需要我?guī)椭膯?”
    這就是企業(yè)文化，就是所有員工共同遵守的一種行為和價(jià)值觀。 2.海爾的企業(yè)文化 在海爾文化中有幾個(gè)非常著名海爾的精神文化：海爾的作風(fēng)、海
    爾的管理以及海爾的目標(biāo)。下面是海爾的企業(yè)文化： 海爾的企業(yè)文化 (1)企業(yè)精神：追求卓越、敬業(yè)報(bào)國。 (2)工作作風(fēng)：迅速反應(yīng)、馬上行動(dòng)。 (3)集團(tuán)模式：聯(lián)合艦隊(duì)式，實(shí)現(xiàn) 1+1>2 的效能。 (4)管理理念：高質(zhì)量的產(chǎn)品由高質(zhì)量的人干出來。
    (5)市場觀：名牌戰(zhàn)略，創(chuàng)造市場。涉足任何領(lǐng)域，“要么不干， 要干就要爭第一”。
    (6)內(nèi)部管理模式：OEC 管理、市場鏈。 (7)質(zhì)量方針：一切工作絕對以用戶和產(chǎn)品為中心，努力用最低的
    成本、最領(lǐng)先的設(shè)計(jì)，研究改進(jìn)、開發(fā)、生產(chǎn)用戶滿意的產(chǎn)品，滿足 用戶潛在的需求。
    因此，海爾主要的工作原則是：
    ①ISO9001 標(biāo)準(zhǔn);
    ②市場目標(biāo)下不斷的質(zhì)量改進(jìn);
    ③最新技術(shù)和先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn);
    ④OEC 管理法;
    ⑤用戶的期望與要求。 (8)海爾國際星級服務(wù)新標(biāo)準(zhǔn)：
    ①不斷向用戶提供預(yù)料之外的滿足。
    ②讓用戶在使用海爾產(chǎn)品時(shí)毫無怨言。 (9)海爾流派：技術(shù)領(lǐng)先、做工精細(xì)、服務(wù)圓滿。 (10)人人是人才。
    【自檢】 你的企業(yè)有明確的企業(yè)文化表述嗎?如果有，寫出來并與海爾文
    化對比，看看各自的優(yōu)缺點(diǎn)是什么。
    如果沒有，參照海爾文化制定自己的企業(yè)文化。
    企業(yè)文化的作用
    1.企業(yè)文化的魅力 如果你曾經(jīng)到過海爾，或者曾經(jīng)關(guān)注過海爾，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，海爾
    有非常獨(dú)到的企業(yè)文化。你走進(jìn)海爾的任何一個(gè)地方，它處處都透著 海爾文化。
    【案例】 在海爾流傳著一個(gè)故事：有一位姑娘在海爾的洗衣機(jī)一分廠工
    作，她 19 歲的時(shí)候走進(jìn)海爾集團(tuán)，這個(gè)姑娘的名字叫王俊晟。她接受 3 年海爾文化的洗禮，3 年之后得了疾病，被診斷為白血病。就在 她將要離開人間的時(shí)候，她跟她的親人提出她最后的一個(gè)愿望：她要 最后再看一眼她所工作的海爾。就在她去世之后，她的家人讓她的靈 車在海爾的大門口整整停了 15 分鐘。這說明了什么呢?只有一點(diǎn)，就是海爾文化的魅力使得海爾人這樣熱愛這個(gè)集體。
    前兩年在海爾還流傳著一個(gè)故事：有一位進(jìn)入海爾工作的大學(xué) 生，在一段短暫的時(shí)間之后離開海爾，到深圳的一家非常著名的大企 業(yè)集團(tuán)當(dāng)了部門經(jīng)理?？墒遣痪茫徒o張瑞敏總裁寫了一封信，他的信上說，我現(xiàn)在在深圳的這家公司工作，收入很高，但是我總覺得 我缺了點(diǎn)什么，我仔細(xì)地想缺什么?缺的是文化，缺的是團(tuán)隊(duì)精神， 缺的是透明的人際關(guān)系。這就是海爾。
    【自檢】 你的企業(yè)文化的魅力如何?請根據(jù)你的感覺和判斷，在下表中劃
    百分比 10
    20 30 40 50 60 70 80 90 100
    (%)
    獻(xiàn)身 投入
    真正遵
    從
    出在你的企業(yè)中，對企業(yè)的認(rèn)可和執(zhí)行程度。用線段的長度表示符合 各種情況的人數(shù)占總?cè)藬?shù)的百分比。
    適度遵 從
    勉強(qiáng)遵 從 不遵從
    冷漠
    做完后請思考一下，你得到的結(jié)果與企業(yè)的業(yè)績相關(guān)嗎?從中能
    發(fā)現(xiàn)什么問題?
    2.“吃休克魚”
    海爾在 1998 年的時(shí)候，有一個(gè)非常著名的叫做“吃休克魚”的 說法，就是以無形資產(chǎn)來堅(jiān)定有形資產(chǎn)的案例，被記入美國哈佛大學(xué) 商學(xué)院的案例庫。
    張瑞敏在 1998 年 3 月登上哈佛大學(xué)的講臺，成為華人中第一位 登上哈佛大學(xué)講臺的人。他當(dāng)時(shí)帶去的案例就是吃休克魚。什么叫吃 休克魚呢?我們知道關(guān)于企業(yè)兼并有以下幾種方式：資產(chǎn)比較強(qiáng)的企業(yè)去兼并小企業(yè)的時(shí)候，叫做大魚吃小魚;技術(shù)力量比較強(qiáng)的企業(yè)去 兼并技術(shù)力量不強(qiáng)的企業(yè)叫做快魚吃慢魚;另外前幾年還有一種企業(yè) 之間的聯(lián)合，即強(qiáng)強(qiáng)合作，叫鯊魚吃鯊魚。海爾的吃休克魚是什么意 思呢?就是對于一個(gè)企業(yè)，如果無論從設(shè)備上，還是資金上都可以， 僅僅是管理模式不行，那么這條“魚”可以說暫時(shí)的是一條休克而沒 有死的“魚”，不是爛魚，不是臭魚，就可以吃。激活休克魚的方法， 就是用文化，用無形資產(chǎn)來激活。海爾成功的在 17 年的規(guī)模迅速擴(kuò) 大的范圍上，利用無形資產(chǎn)來盤活有形資產(chǎn)。
    人們說美國是霸權(quán)主義，他們最想做的就是兼并別人，沒想到海 爾還可以不用錢而是用文化、用理念、用管理模式就可以去兼并別人。
    【案例】
    海爾兼并青島紅星電器廠青島紅星電器廠在 1995 年之前，是一
    個(gè)非常著名的洗衣機(jī)廠。在 1995 年之前曾經(jīng)是國內(nèi)同行業(yè)的前三名，
    后期由于管理不善，到 1995 年初期它已經(jīng)是資不抵債，當(dāng)時(shí)的虧損
    達(dá)到一億多元，并且 3500 多名職工基本上都沒有工作，而且廠里生 產(chǎn)的洗衣機(jī)常常在發(fā)出去之后又被退貨。當(dāng)時(shí)青島的市政府就做出決 定：讓海爾兼并紅星電器廠。對于海爾來說，這是一個(gè)非常重大的兼 并事件。在 1995 年之前，海爾還沒有開始大規(guī)模的擴(kuò)張它的企業(yè)， 去兼并企業(yè)。當(dāng)時(shí)海爾的總經(jīng)理層就對紅星電器做全面的分析，發(fā)現(xiàn) 紅星洗衣機(jī)總廠，第一不缺資金，第二有現(xiàn)代化的整個(gè)生產(chǎn)流程的設(shè) 備，第三也不缺技術(shù)力量。那么它失敗在什么地方呢?就在一點(diǎn)
    ———管理模式上，企業(yè)文化上。海爾就決定用無形資產(chǎn)，用文化來 盤活紅星電器廠，于是海爾就對紅星電器廠做整個(gè)的收購戰(zhàn)略：
    ①給它制定的目標(biāo)是用兩到三年的時(shí)間使紅星電器廠成為同行 業(yè)的老大;
    ②對它兼并的策略是用文化、用管理的輸入來激活紅星電器廠;
    ③對它做資源整合，就是利用海爾的文化，紅星電器的現(xiàn)有的資 源進(jìn)行組合;
    ④立即行動(dòng)。 我們討論管理思想一般來說都涉及這四個(gè)問題，一是目標(biāo)，二是
    策略，三是資源，四是行動(dòng)。 決定兼并之后，海爾迅速地派出第一批人進(jìn)駐紅星電器廠。那么
    這第一批進(jìn)入紅星電器廠的是什么樣的人?總裁?財(cái)務(wù)人員?盤庫 的盤貨員?都不是。因?yàn)楫?dāng)去盤它的整個(gè)的資產(chǎn)的時(shí)候，已經(jīng)發(fā)現(xiàn)紅 星電器廠有很多的死帳、呆帳都難以收回。
    海爾派出的第一批人是海爾文化中心的人，他們做的第一件事 情，就是文化先行作為整個(gè)兼并的戰(zhàn)略。現(xiàn)在的海爾集團(tuán)的總裁楊綿綿，以及海爾集團(tuán)的最高首席執(zhí)行官張瑞敏，曾經(jīng)幾次親自到紅星電 器廠，給所有的員工講企業(yè)的價(jià)值觀、講文化。因?yàn)閺埲鹈艉蜅罹d綿 總裁相信，在 10 年的時(shí)間里，海爾已經(jīng)積累出海爾獨(dú)特的文化，海 爾人認(rèn)同的價(jià)值觀，以及海爾的獨(dú)特的管理理念。
    第一，以市場為中心，告訴全體職工我們賣的是信譽(yù)，要先賣信 譽(yù)后賣產(chǎn)品;
    第二，發(fā)動(dòng)所有的員工找問題，要降低成本，要增大盈利; 第三，給員工們定出自己未來的發(fā)展目標(biāo)，就是用兩到三年時(shí)間
    成為洗衣機(jī)行業(yè)的老大。
    三個(gè)月后紅星電器廠就扭虧為盈，第 5 個(gè)月它就第一次盈利 150 萬。用了兩年時(shí)間，紅星電器廠洗衣機(jī)總廠就成為洗衣機(jī)行業(yè)的第一
    名。這就是海爾兼并紅星電器廠的非常著名的案例，也就是這個(gè)案例 被載入了美國哈佛商學(xué)院的案例庫。
    3.海爾文化的重要性 你一定會(huì)問，海爾文化到底是什么?海爾文化真的會(huì)有如此大的
    威力嗎?這里有兼并過程中間發(fā)生的一件事情，從這件事情上你可以 看到海爾文化的力量。
    【案例】
    漏檢事件 在海爾兼并的過程中，紅星電器廠開始恢復(fù)生產(chǎn)，因?yàn)楹柕墓?BR>    理思想叫做日事日畢，日清日高。就是所有的人，都要當(dāng)日做的事情 一定當(dāng)日結(jié)清;第二每一個(gè)人要給自己定一個(gè)目標(biāo)，今天一定要比昨 天強(qiáng)，每天去清理，并且每天要有所提高。無論是海爾的生產(chǎn)線，還是海爾的檢查工，還有一些職能部門，都遵循著這條管理理念。他們 自然就把這一套管理模式輸入紅星電器廠。一個(gè)月之后的一天，在進(jìn) 行質(zhì)量檢查的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)一件漏檢事件。第二天就被公布出來，漏檢 的檢查工被罰款 50 元。誰出錯(cuò)誰罰款，這是一件很正常的事情。
    但是恰恰這件事情，當(dāng)時(shí)海爾派出的柴永森，即海爾現(xiàn)在的常務(wù) 副總經(jīng)理，就決定抓住這個(gè)機(jī)會(huì)，教育紅星電器廠的工人什么叫做文化。第二天海爾的報(bào)紙《海爾人》上發(fā)出一個(gè)公開的大家都可以討論 的論題———《范萍的上級負(fù)什么責(zé)任》。當(dāng)時(shí)紅星電器廠的人認(rèn)為 罰員工是正常的，但是海爾的文化是什么?是少數(shù)人在制約著多數(shù) 人，少數(shù)人要負(fù)多數(shù)人的責(zé)任，如果出差錯(cuò)的話，首先領(lǐng)導(dǎo)要承擔(dān)責(zé)任。他們提出質(zhì)量漏檢是誰的原因的問題。是你復(fù)檢沒有復(fù)檢出來? 還是檢查的體系不到位?通過大討論之后，結(jié)果是柴永森自罰 300 元，另外紅星電器廠的各級有關(guān)人員都進(jìn)行自罰。這件事情在紅星電器廠引起了很大的震動(dòng)，也就是在這件事上紅星電器廠真正地感受到 海爾文化的特色。
    企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的“統(tǒng)帥”， 是企業(yè)行動(dòng)的“指南”，在企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中具有無法替代
    的核心作用。
    那么企業(yè)文化的重要性在哪里?
    所以一個(gè)成功的企業(yè)一定有非常優(yōu)秀的企業(yè)文化。
    【總結(jié)】
    企業(yè)文化是需要一代一代人的傳承，企業(yè)文化對于企業(yè)發(fā)展起著 至關(guān)重要的作用，企業(yè)文化的重要性有哪些呢?其實(shí)概括起來這樣幾 條：
    ●是企業(yè)的靈魂;
    ●是企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的統(tǒng)帥;
    ●是企業(yè)行動(dòng)的指南;
    ●在企業(yè)所有的經(jīng)營活動(dòng)中是具有無法替代的核心作用。 你可能會(huì)接觸到有一些企業(yè)很成功，但是并沒有非常明確的企業(yè)
    文化。但事實(shí)上任何一個(gè)成功的企業(yè)，無論它承認(rèn)還是不承認(rèn)，它一 定都有非常優(yōu)秀的企業(yè)文化。而沒有企業(yè)文化的企業(yè)，一定是那些失 敗的企業(yè)。
    【心得體會(huì)】
    企業(yè)文化的內(nèi)容及測評方法
    【本講重點(diǎn)】
    企業(yè)文化的內(nèi)容測評企業(yè)文化力 量指數(shù)的方法
    測評企業(yè)文化力量指數(shù)的方法
    海爾的文化是一個(gè)強(qiáng)勢文化，也就是說海爾的文化是一個(gè)文化力 量指數(shù)很高的文化。美國的哈佛大學(xué)曾經(jīng)對企業(yè)家做過這樣一個(gè)調(diào) 查，通過回答它給出的問題，可以判斷被調(diào)查企業(yè)它的文化力量指數(shù) 的高低。
    (1)公司是否將自己公司的目標(biāo)、價(jià)值觀，通過準(zhǔn)則、口號、標(biāo)語 等形式公諸于眾。這個(gè)問題企業(yè)管理者可以考慮一下，在這個(gè)測評的 指數(shù)中很重要的一條就是公司一定是要有目標(biāo)，公司有一個(gè)價(jià)值觀，你才能夠把這些目標(biāo)和價(jià)值觀通過口號、通過標(biāo)語、通過一些其他的 形式公布出來。
    (2)公司的經(jīng)理們是否經(jīng)常談?wù)撟约汗镜摹袄砟睢薄敖?jīng)營模式” 或行事的方法。這一點(diǎn)是至關(guān)重要的。很多真正成功的企業(yè)家，到任 何一個(gè)地方，他會(huì)常常把他企業(yè)的理念和精神掛在口上，他會(huì)跟所有的人講。你可能會(huì)問，用得著每天講嗎?但是恰恰就是這樣的一種把 自己公司的理念、文化精神價(jià)值觀掛在口上的這些老板，表明他有一 種堅(jiān)強(qiáng)的意志、品質(zhì)。
    (3)公司經(jīng)理是否嚴(yán)格要求自己和公司員工努力遵守公司的各種 制度。聯(lián)想集團(tuán)的董事局主席柳傳志曾經(jīng)說過這樣一句話，管理中最 關(guān)鍵的兩條叫做堅(jiān)持原則、善于妥協(xié)。西方管理學(xué)中對管理是這樣的， “管”代表嚴(yán)格的管理制度，管人、管物、管財(cái)都是非常嚴(yán)格的;“理” 代表一種軟的手段，是理順行為、理順?biāo)枷?、理順一個(gè)人整個(gè)的工作行為。柳傳志的這兩句話，恰恰反映西方管理文化中的兩點(diǎn)，既有管 的硬的一手，又有理的軟的一手。公司經(jīng)理是否嚴(yán)格要求自己，和自 己公司的員工努力地遵守公司的各項(xiàng)規(guī)章制度，這里有兩條，首先是有制度的，然后才是落實(shí)制度。至于在落實(shí)制度的時(shí)候，首先要嚴(yán)格 落實(shí)，在特殊的情況下，也一定要有特殊的執(zhí)行方式。
    (4)公司是按照本身的長期經(jīng)營策略和經(jīng)營的行為方式進(jìn)行運(yùn)作， 還是根據(jù)現(xiàn)在總裁的經(jīng)營行為和方式進(jìn)行運(yùn)作。一個(gè)公司在市場的運(yùn) 作過程中，是根據(jù)公司本身制定出來的長期的經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營方法、
    經(jīng)營目標(biāo)來做，還是根據(jù)總裁不斷地調(diào)整經(jīng)營行為和經(jīng)營方式來運(yùn) 作。海爾在這個(gè)問題上的回答就是帶有疑問性。因?yàn)楹栍幸粭l經(jīng)營 理念叫做以變制變，它始終在創(chuàng)造它的一種文化，創(chuàng)造它的管理模式， 創(chuàng)造它的人力資源開發(fā)和管理模式。這一條測評說明一個(gè)什么問題 呢?說明一個(gè)企業(yè)到位的管理模式，應(yīng)該是以制度來管，而不是以人 來管。
    (5)公司更換新的領(lǐng)導(dǎo)人，企業(yè)的文化和經(jīng)營狀況會(huì)不會(huì)隨之改 變。目前我國的大型企業(yè)在評價(jià)兩個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)人，一個(gè)是長虹的總裁倪潤峰，一個(gè)是聯(lián)想集團(tuán)的柳傳志。聯(lián)想集團(tuán)的總經(jīng)理柳傳志上任 之后，利用將近 20 年的時(shí)間在培養(yǎng)他的接班人，所以當(dāng)他退居二線 的時(shí)候，他的企業(yè)仍然能夠非常順利地正常地運(yùn)行和發(fā)展。但是四川 長虹的倪潤峰總經(jīng)理，在前年退居二線的時(shí)候，整個(gè)長虹經(jīng)營趨勢就發(fā)生了比較大的變化。在國外的很多公司，特別像松下這樣的知名的 大集團(tuán)，在用人的時(shí)候始終遵循著這樣一條原則：用的是最熟悉企業(yè) 理念的人，而不是那些看似最聰明最能干的人。這樣做的好處是，只要是由最熟悉企業(yè)文化理念的人來接替領(lǐng)導(dǎo)，那么公司就容易以正常 的原有的經(jīng)營模式和經(jīng)營方式運(yùn)作下去。
    【自檢】
    針對哈佛大學(xué)提出的 5 個(gè)測評問題，檢查一下你企業(yè)的 現(xiàn)狀、存在的問題，并做出改進(jìn)計(jì)劃。
    測評問題企業(yè)狀
    況存在的
    問題改進(jìn)計(jì)
    劃
    公司是否將自己公司的目標(biāo)、價(jià) 值觀，通過準(zhǔn)則、口號、標(biāo)語等
    形式公諸于眾。
    公司的經(jīng)理們是否經(jīng)常談?wù)撟?BR>    己公司的“理念”“經(jīng)營模式”
    或行事的方法。
    公司經(jīng)理是否嚴(yán)格要求自己和 公司員工努力遵守公司的各種
    制度。
    公司是按照本身的長期經(jīng)營策 略和經(jīng)營的行為方式進(jìn)行運(yùn)作， 還是根據(jù)現(xiàn)在總裁的經(jīng)營行為
    和方式進(jìn)行運(yùn)作?
    公司更換新的領(lǐng)導(dǎo)人，企業(yè)的方
    化和經(jīng)營狀況會(huì)不會(huì)隨之改變。
    通過這樣五條測評問題，你可以看到這樣一個(gè)問題，就是這五條
    里包含著企業(yè)要有文化，要有價(jià)值觀，要有精神，要有管理模式，要 有人力資源的開發(fā)與管理等一系列的管理問題。每一個(gè)企業(yè)都希望蒸 蒸日上，而企業(yè)的發(fā)展有賴于一個(gè)良好的企業(yè)文化的建設(shè)。
    【總結(jié)】 今天，在企業(yè)管理中，人們越來越重視非物質(zhì)因素的力量，開始
    把人文因素提到首要的位置，企業(yè)文化逐漸成為企業(yè)管理的核心和企 業(yè)快速發(fā)展的基礎(chǔ)。
    許多大企業(yè)的發(fā)展表明，一個(gè)企業(yè)要想快速發(fā)展并立于不敗之地， 關(guān)鍵的一點(diǎn)就是要能夠成功的創(chuàng)造具有自身特色的企業(yè)文化。通過企 業(yè)文化的內(nèi)容及特征的學(xué)習(xí)，加深對企業(yè)文化的了解，必將有助于企 業(yè)快速、持續(xù)的向深層發(fā)展。
    【心得體會(huì)】
    企業(yè)文化的內(nèi)容
    企業(yè)文化包含的內(nèi)容很多，歸納起來，主要有以下幾點(diǎn)： 1.企業(yè)的價(jià)值觀
    【管理名言】
    理念的領(lǐng)先幾乎決定企業(yè)的命運(yùn)，可以這樣講，沒有思 路就沒有出路。
    ———張瑞敏
    企業(yè)的價(jià)值觀是指企業(yè)及其員工的價(jià)值取向，即對事物的判斷標(biāo)
    準(zhǔn)。
    所有員工的價(jià)值取向，就是企業(yè)對事對人一個(gè)統(tǒng)一的判斷標(biāo)準(zhǔn)，
    所有的員工應(yīng)該達(dá)到共識。這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是什么呢?這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就是：什么事情是重要的，什么事情是不重要的;什么事情是正確的，什么事情 是不正確的;什么事情你要放棄，什么事情你要爭取。在海爾整個(gè)發(fā) 展過程中，張總裁就牢牢地抓住這一條，他在不同的發(fā)展時(shí)期， 總會(huì)及時(shí)地給所有的員工建立一個(gè)統(tǒng)一的價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)。
    【案例】
    海爾非常著名的 OEC 管理模式，簡單地講，就是日事日畢、日 清日高兩條。具體地講，就是對每一個(gè)人，每一件事，每一天進(jìn)行全方位的控制和清理，這是一件非常麻煩的事情。海爾的員工，不加班 的很少，加班干什么?加班搞日清，所有的人都要填表。這不是有點(diǎn) 違反人權(quán)嗎?張總裁說，所有的崗位我都制定了應(yīng)該完成的指標(biāo)是多是少，我考評是可以完成，沒有完成工作加班是自己的事情。海爾有 這樣一種文化，有這樣的價(jià)值觀，所有的人都自覺地去做。為了去落 實(shí) OEC 的管理，張總裁非常費(fèi)心的推出一個(gè)海爾人非常認(rèn)同的斜坡 球體論。斜坡球體論詳見第五講。簡單地講，斜坡球體論就是告訴海 爾的員工什么是對的，什么是錯(cuò)的。斜坡球體論認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)在外部市場上所處的位置，就如同一個(gè)球在斜坡上會(huì)自然下滑。企業(yè)受到 內(nèi)部職工的惰性以及外部市場的壓力會(huì)讓它下滑，要想讓企業(yè)在市場 上保持其競爭力，能夠在斜坡上繼續(xù)向上走，第一，要克服內(nèi)部員工的惰性;第二要研發(fā)最好地產(chǎn)品?？朔?nèi)部員工惰性的最好的方法就 是日事日畢、日清日高。這條海爾人公認(rèn)的價(jià)值觀，使海爾所有的人 嚴(yán)格地愉快地盡心地在做他們的 OEC 管理，在每天工作，每天填表。
    【自檢】
    描述一下你企業(yè)的價(jià)值觀。想一想，怎樣才能使你的員 工認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀?
    2.企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué) 企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)反映企業(yè)經(jīng)營的指導(dǎo)思想，體現(xiàn)企業(yè)的使命和社
    會(huì)責(zé)任。
    表 2-1 幾種企業(yè)的企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)
    企業(yè)名稱企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)
    麥當(dāng)勞顧客第一
    安利不滿意退貨
    海爾先賣信譽(yù)，后賣產(chǎn)品
    一般來說，企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)是通過以下幾個(gè)步驟形成的：
    ◆它是長期形成的;
    ◆是全體員工共同接受的;
    ◆反映領(lǐng)導(dǎo)的信念及工作的重點(diǎn);
    ◆是對企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)的高度總結(jié);
    ◆是企業(yè)一切活動(dòng)追求的最高目標(biāo)。 海爾有成功的八大秘訣，其實(shí)就是海爾的經(jīng)營哲學(xué)。它包括： (1)要么不干，要干就要爭第一。這是海爾追求卓越的一種思想。
    在追求卓越的經(jīng)營哲學(xué)的思想下，定出一系列的經(jīng)營目標(biāo)，例如海爾在兼并其他企業(yè)的時(shí)候，定出一系列的標(biāo)準(zhǔn)，必須要達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)才 去兼并。為什么呢?張總裁說，如果它不達(dá)到這些目標(biāo)，你去兼并， 看似企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，實(shí)際上最終給企業(yè)帶來的是災(zāi)難。所以他有一句 很著名的話叫東方亮了再亮西方。在多元化經(jīng)營方面，很多企業(yè)是東方不亮西方亮，但海爾在這要么不干、要干就干第一的經(jīng)營理念指導(dǎo) 下，他們在兼并的時(shí)候始終堅(jiān)持東方亮了再亮西方。所以海爾從 1995
    年開始走了這樣一條兼并擴(kuò)張的路，兼并 18 家企業(yè)，是家家成功，
    沒有一家是不成功的。 (2)明天的目標(biāo)比今天要更高。這是海爾日清的原理，今天的結(jié)果
    一定要比昨天好，叫日清日高。這是他的經(jīng)營信條，也叫成功秘訣的 第二條。
    (3)人人是人才。賽馬不相馬，給人一個(gè)公平、公正、公開的晉升 制度，所有的人只要時(shí)間充足，只要達(dá)到海爾集團(tuán)的提升指標(biāo)，都可 以來競選海爾的領(lǐng)導(dǎo)崗位。
    (4)先謀事再謀利。這是海爾的品牌戰(zhàn)略，一直堅(jiān)持十幾年，始終 告誡員工做事情是先做人，先謀事，先創(chuàng)品牌，再獲利。
    (5)不斷地否定自我，不斷地開創(chuàng)新的市場，以變制變。海爾能夠 始終在產(chǎn)品開發(fā)上走到很前沿的位置，在市場的競爭中，它核心的競 爭力量是它的文化，是它的研發(fā)能力，是它的創(chuàng)新精神。在市場中，海爾有很多產(chǎn)品例如小小神童洗衣機(jī)、大地瓜洗衣機(jī)等等都是它結(jié)合 市場開發(fā)出來的非常新的產(chǎn)品。
    (6)先賣信譽(yù)再賣產(chǎn)品。這是它的一種真誠服務(wù)。1997 年北京的 夏天是很多年來最熱的一次，海爾的空調(diào)就承諾 24 小時(shí)安裝到位。 由于當(dāng)時(shí)北京天氣特別地炎熱，很多人集中迅速地購買空調(diào)，安裝的 人員不夠，怎么辦呢?海爾派了架專機(jī)從青島送來了 100 名安裝工 人?！罢嬲\到永遠(yuǎn)”是海爾一句非常著名的廣告詞。
    (7)內(nèi)有文化，外有市場。這是海爾文化擴(kuò)張的一個(gè)理念。只要把 內(nèi)部的文化做好，就可以用無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，用文化和管理的 輸入去擴(kuò)大海爾外部的市場。
    (8)國門之內(nèi)無名牌。這是海爾始終在走的一條經(jīng)營戰(zhàn)略。很多企 業(yè)在競爭國內(nèi)的名牌，海爾要做名牌一定是全世界，在全世界，在全 球范圍內(nèi)的名牌才是真正的名牌。它走一條先難后易的道路。例如 1990 年它的產(chǎn)品第一次出口到德國，為拿到批文整整用了一年的時(shí) 間。但是今天海爾已經(jīng)成為非常馳名的品牌。
    3.企業(yè)精神 企業(yè)精神是個(gè)性化非常強(qiáng)的文化特征，每個(gè)成功的企業(yè)都有自己
    獨(dú)特的企業(yè)精神，是企業(yè)擁有一種積極向上的信念。
    表 2-2 幾種企業(yè)的企業(yè)精神
    企業(yè)名稱企業(yè)精神
    索尼不斷開拓精神
    IBMIBM 就是服務(wù)
    惠普尊重個(gè)人價(jià)值
    松下產(chǎn)業(yè)報(bào)國
    海爾敬業(yè)報(bào)國，追求卓越
    企業(yè)精神主要包括：愛國精神、創(chuàng)新精神、競爭精神、服務(wù)精神、
    團(tuán)結(jié)精神、民主精神等。 4.企業(yè)的道德規(guī)范
    企業(yè)的道德規(guī)范是用來調(diào)節(jié)和評價(jià)企業(yè)和員工行為規(guī)范的總稱。 它以公正、正直、誠實(shí)等道德范疇來評價(jià)企業(yè)和員工的行為。可以調(diào)整企業(yè)與企業(yè)之間的競爭關(guān)系，防止不正當(dāng)競爭?？烧{(diào)整企業(yè)與顧客 之間的關(guān)系，講究職業(yè)道德，維護(hù)消費(fèi)者權(quán)益。在員工與員工之間形 成良好的企業(yè)風(fēng)尚。
    【案例】 海爾管理中有一條叫做三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換。也就是對于海爾所
    有的員工在工作崗位上都處在一個(gè)動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換的過程中。員工有試用員 工、合格員工和優(yōu)秀員工三種。作為一名班組長，就有試用班組長、合格班組長和優(yōu)秀班組長。這個(gè)動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換讓任何一個(gè)工位上或者崗位 上的人，都有一種非常強(qiáng)烈的緊迫感和競爭意識。也就是你在一個(gè)試 用崗位上，如果考核時(shí)間是三個(gè)月，業(yè)績達(dá)到規(guī)定的評價(jià)指標(biāo)，三個(gè)月之后就會(huì)正常晉升到合格員工、合格班組長、合格主管。但如果合 格的員工在考核的時(shí)間段內(nèi)沒有達(dá)標(biāo)，就變?yōu)橐娏?xí)員工;在見習(xí)員工 上如果仍然沒有達(dá)標(biāo)，那就要被解聘。再如海爾只有創(chuàng)業(yè)沒有守業(yè);高標(biāo)準(zhǔn)，精細(xì)化，零缺陷，優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的等這都是 海爾的道德規(guī)范。
    5.企業(yè)詳細(xì)的規(guī)章制度 企業(yè)制度是企業(yè)行為的規(guī)則總和，是一種顯形的企業(yè)文化。
    表 2-3 企業(yè)詳細(xì)的規(guī)章制度作用
    最明顯的特征目標(biāo)性、穩(wěn)定性和連續(xù)性
    內(nèi)容體現(xiàn)員工的權(quán)利和義務(wù)
    執(zhí)行具有權(quán)威性和強(qiáng)制性
    目的保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)
    例如海爾的用人理念：人人是人才，賽馬不相馬。 6.企業(yè)的產(chǎn)品
    企業(yè)的產(chǎn)品是企業(yè)文化的凝固，通過它的整體形象了解企業(yè)文化， 它的質(zhì)量以及企業(yè)的質(zhì)量意識反映企業(yè)文化的內(nèi)涵。它的設(shè)計(jì)反映企 業(yè)的品位。
    企業(yè)的產(chǎn)品、企業(yè)的服務(wù)以及這個(gè)產(chǎn)品的外包裝，展示對外的一 種形象，仍然是企業(yè)文化中的一部分。
    7.企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)境 企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)境是一個(gè)企業(yè)精神的直接體現(xiàn)，是企業(yè)的“衣妝”。
    整潔優(yōu)美的環(huán)境是企業(yè)整體形象的組成部分，是現(xiàn)代化生產(chǎn)的必要條 件。它在很大程度上影響員工的情緒。良好的環(huán)境可激發(fā)員工“愛廠 如家”的自豪感，獻(xiàn)身企業(yè)的責(zé)任感。它是建設(shè)企業(yè)文化的開始。
    【案例】 在海爾的日清體系有一個(gè)看板管理?？窗骞芾戆押査械氖潞?BR>    物都按照一定的模式分成非常細(xì)微的目標(biāo)，然后每一件事情，每一個(gè) 物品都分到人管理。例如在海爾制造冰箱的車間，一共有兩千多塊玻 璃，每一塊玻璃的右下角都貼著一塊小紙條，寫著兩個(gè)名字，第一個(gè)是由誰來負(fù)責(zé)清理這一塊玻璃;第二個(gè)是由誰來做這個(gè)檢查。這個(gè)小 紙條就是海爾的看板管理的一個(gè)體現(xiàn)。與小紙條配套的制度就有：負(fù) 責(zé)的人應(yīng)該怎樣對玻璃進(jìn)行清理，多長時(shí)間清理一次;檢查的人標(biāo)準(zhǔn) 也定得非常清楚，多長時(shí)間來進(jìn)行檢查一次，如果檢查結(jié)果不好，應(yīng) 該出具什么樣的清單列出來。在這樣一種管理體制下，海爾整個(gè)廠區(qū) 內(nèi)非常清潔、整齊。同時(shí)在企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)境里還有積極向上的環(huán)境布置。例如車間最外面有一塊大的日清欄，里面有表揚(yáng)欄目，所有的員 工在三工動(dòng)態(tài)的轉(zhuǎn)換過程中。每個(gè)月都表揚(yáng)優(yōu)秀員工，當(dāng)月表現(xiàn)最差 的員工也要上榜。在這樣的體系下，海爾建設(shè)一個(gè)非常優(yōu)秀的企業(yè)環(huán)境，走進(jìn)海爾處處可以感受到一種企業(yè)的活力，一種奮發(fā)向上創(chuàng)新的 企業(yè)文化。
    【自檢】 你的企業(yè)生產(chǎn)環(huán)境如何?你認(rèn)為還有哪些需要改進(jìn)的地方?
    8.傳統(tǒng)的文化 企業(yè)文化是一個(gè)民族的文化傳統(tǒng)在企業(yè)中的發(fā)揚(yáng)，相應(yīng)的通過企
    業(yè)文化又折射出一個(gè)民族的文化傳統(tǒng)。民族文化傳統(tǒng)中既有優(yōu)良的一面，它可對企業(yè)產(chǎn)生正面的效應(yīng);同時(shí)它又有糟糕的一面，會(huì)對企業(yè) 產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)。海爾人的生存理念是：永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰。 海爾 17 年的成就可以看出主要不在于有形的東西，而在于無形的東 西———文化理念。海爾是全世界第一個(gè)設(shè)立首席文化官的企業(yè)
    ———CCO。
    張瑞敏說他最喜歡的書是《老子》和《道德經(jīng)》。他常跟別人說， 天下所有的事，有形的事情是來自于無形的事情。他經(jīng)常說一句話是 “一生二，二生三，三生萬物”。這句話是什么意思呢?就是首先要 把一做好，一可以生出二，如果我們把二再做好，二可以生出三。一個(gè)人的一生如果做好三件事情，就什么都能做好，叫做三生萬物。海 爾正是以這些中國的傳統(tǒng)文化來指導(dǎo)企業(yè)的建設(shè)及完善企業(yè)的文化。 這一系列的文化理念，也就是海爾的企業(yè)文化。海爾文化就是從核心 的觀念層，最后到了嚴(yán)格的制度層，然后到可以看到、可以聽到、可 以感受到的表象層。
    海爾創(chuàng)建優(yōu)秀企業(yè)文化的方法
    【本講重點(diǎn)】
    海爾企業(yè)文化的三個(gè)層面及相互關(guān)系 海爾企業(yè)文化的建設(shè)———核心價(jià)值觀的建設(shè)
    海爾企業(yè)文化的三個(gè)層面及相互關(guān)系
    【管理名言】
    要讓當(dāng)?shù)厝苏J(rèn)同你的產(chǎn)品，首先要讓他們認(rèn)同你的人和
    文化。
    ———張瑞敏
    海爾人說海爾的成功來自于創(chuàng)新的企業(yè)文化、團(tuán)結(jié)的領(lǐng)導(dǎo)班子; 我們說海爾的成功是海爾創(chuàng)新的管理模式的成功，是海爾品牌戰(zhàn)略，卓越管理，文化人才論的成功。
    企業(yè)文化是全體人員都認(rèn)同的一種理念價(jià)值觀，一代一代人通過 學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、溝通傳承下來的。企業(yè)文化的形成是靠企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人堅(jiān)韌
    不拔地傳播、設(shè)計(jì)建設(shè)起來的。
    【案例】 海爾的工人走在廠區(qū)內(nèi)，會(huì)自覺走在左側(cè)黃線內(nèi)。如果問他為什
    么在這黃線內(nèi)走?他會(huì)很自然地告訴你，我應(yīng)該走在這里。因?yàn)閺牡?海爾那一天，他就接受過這樣的文化培訓(xùn)，這種文化已經(jīng)深深地根植到他的腦子里。走進(jìn)車間內(nèi)你會(huì)看到干凈、整潔、積極向上、具有活 力的車間。再看到員工的精神面貌，你會(huì)感到海爾真的有非常好的、 使人積極向上的環(huán)境。
    為什么海爾會(huì)有這樣的一種精神，一種風(fēng)范呢?下面就從文化的 三個(gè)層面來探討海爾的企業(yè)文化。
    1.海爾企業(yè)文化的三個(gè)層面 按哈佛商學(xué)院的測量標(biāo)準(zhǔn)，海爾的企業(yè)文化是強(qiáng)勢文化。它主要
    表現(xiàn)在三個(gè)層面，可以用下面的圖來表示：
    圖 3-1 哈佛商學(xué)院企業(yè)文化的測量標(biāo)準(zhǔn)表 3-1 海爾企業(yè)文化的標(biāo)準(zhǔn)
    觀念層：是核心層，是 海爾企業(yè)文化重要的一 層，包括海爾的精神———敬業(yè)報(bào)國、追
    求卓越
    海爾的目標(biāo)———發(fā)展目標(biāo)、戰(zhàn) 略目標(biāo)，每一個(gè)人的職業(yè)生涯的
    目標(biāo)
    海爾的價(jià)值觀和道德規(guī)范
    制度層制度、標(biāo)準(zhǔn)、行為、準(zhǔn)則
    制度層廠容、廠貌、服裝、廠旗、廠歌、
    產(chǎn)品、服務(wù)等
    【自檢】
    從海爾文化的三個(gè)層面中可以歸納出一般的企業(yè)文化層次及其內(nèi)容如下，對照表格，填寫你的 業(yè)文化，看是否發(fā)現(xiàn)不明確或不合 理的地方?寫出改進(jìn)計(jì)劃。
    層面內(nèi)容企業(yè)文化
    狀況改進(jìn)計(jì)
    劃
    表層的企業(yè)文化 企業(yè)外部形象
    (物質(zhì)層)企業(yè)產(chǎn)品形象
    中間層的企業(yè)文 企業(yè)的組織形式
    化(制度層)企業(yè)的規(guī)章制度
    企業(yè)的道德風(fēng)尚
    企業(yè)員工的行為
    準(zhǔn)則
    深層的企業(yè)文化 企業(yè)的價(jià)值觀
    (觀念層)企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)
    企業(yè)的精神
    企業(yè)的目標(biāo)
    海爾企業(yè)文化三個(gè)層面在整個(gè)企業(yè)文化中
    的地位
    【案例】
    在海爾有一本 20 頁的小冊子，海爾的員工會(huì)隨時(shí)帶在身上，那 是海爾的文化、海爾的規(guī)章制度、海爾的經(jīng)營哲學(xué)和海爾的獎(jiǎng)勵(lì)政策。 美國的GE公司也有相同的作法，其公司的經(jīng)營信條、手冊人手一本。
    韋爾奇說，一旦你有了一個(gè)想法，只要你堅(jiān)定的不斷的重復(fù)，終會(huì)變 成現(xiàn)實(shí)的。
    海爾的所有員工都很珍視自己的小冊子，而且嚴(yán)格地按照小冊子 上的文化和規(guī)定去做。如果走進(jìn)海爾，你就會(huì)看到表層好———制度 層好———觀念層好：好的廠容廠貌，好的員工精神風(fēng)范，好的產(chǎn)品 和好的服務(wù)。為什么海爾會(huì)這樣?因?yàn)楹栁幕瞧髽I(yè)的靈魂。
    海爾企業(yè)文化分為三個(gè)層次，最外層的是物質(zhì)文化，是看得見、 摸得著的，例如海爾有多少產(chǎn)品，有多大規(guī)模，多少利潤等等。第二層是制度行為文化，不直觀，例如企業(yè)的制度、規(guī)章，員工的行為規(guī) 范等。最關(guān)鍵的就是最里層的價(jià)值觀。有什么樣的價(jià)值觀就會(huì)有什么 樣的制度行為文化，有什么樣的行為文化就會(huì)產(chǎn)生什么樣的物質(zhì)文化。海爾的制度對其它的企業(yè)不一定有用，最重要的是價(jià)值觀。
    全世界有很多優(yōu)秀的公司，都有核心的經(jīng)營理念和經(jīng)營哲學(xué)，并 用幾句簡單的話表示出來，通過反復(fù)不斷的講使廣大員工認(rèn)同和接 受。
    ●松下的核心的經(jīng)營理念：產(chǎn)業(yè)報(bào)國，光明正大，友好一般;
    ●惠普的核心的經(jīng)營理念：尊重個(gè)人價(jià)值;
    ●海爾的核心的經(jīng)營理念：要么不干，要干就要爭第一;
    ●泛美的核心的經(jīng)營理念：旅客至上。 每一種這種精神都代表著這個(gè)企業(yè)的一種理念，它往往跟企業(yè)的
    核心內(nèi)容直接相關(guān)。 海爾新員工進(jìn)廠上的第一堂課就是海爾的企業(yè)文化，大學(xué)生畢業(yè)
    到海爾聽的第一場報(bào)告是海爾文化，海爾文化就是這樣不斷的傳播而 熏陶出來的。
    海爾企業(yè)文化的建設(shè)——核心價(jià)值觀的建設(shè)
    企業(yè)文化的建設(shè)離不開核心文化層的建設(shè)，因?yàn)橹挥杏辛宋幕?心層的建設(shè)，才會(huì)有一系列制度層面的建設(shè)，進(jìn)而是表象層的建設(shè)。所以研究企業(yè)文化的建設(shè)，最關(guān)鍵的就是核心層面的建設(shè)。
    1.市場觀的建設(shè) 那么核心層面的建設(shè)主要是哪些呢?研究一個(gè)企業(yè)的文化建設(shè)離
    不開研究這個(gè)企業(yè)所面對的客戶和市場，否則所有的企業(yè)文化將會(huì)成 為一句空話，所以海爾有一句名言：
    觀念不變原地轉(zhuǎn)，觀念一變天地 寬。
    只有不斷地觀念更新，才有企業(yè)持續(xù)地發(fā)展，所以我們研究海爾
    的文化建設(shè)，應(yīng)該緊緊地圍繞著海爾的市場來進(jìn)行。
    【案例】
    1996 年 10 月，當(dāng)時(shí)海爾在 1995 年兼并紅星電器廠，它的洗衣
    機(jī)研發(fā)部門對整個(gè)市場調(diào)研之后發(fā)現(xiàn)了這樣一個(gè)問題：每年 6 月到
    10 月的時(shí)間段是洗衣機(jī)生產(chǎn)的淡季，淡季的原因是什么呢?整個(gè)市 場上沒有小洗衣機(jī)，都是大洗衣機(jī)，5 公斤大的洗衣機(jī)，很多人在衣 服穿薄后，洗衣服就覺得浪費(fèi)水，浪費(fèi)電。并不是人們不想用洗衣機(jī)， 而是沒有適合的產(chǎn)品。海爾有一句話叫做“只有淡季的思想，而沒有 淡季的市場;只有疲軟的思想，而沒有疲軟的市場”。于是在這種思 想指導(dǎo)下，對市場經(jīng)過調(diào)研，經(jīng)過上百次的論證，經(jīng)過 200 個(gè)日日夜 夜的研發(fā)，終于有一種新型的小洗衣機(jī)走向市場。這就是小小神童洗 衣機(jī)。應(yīng)該說小小神童洗衣機(jī)是海爾產(chǎn)品的一個(gè)奇跡，上市 45 天銷
    量就超過 10 萬臺，從 1996 年到今天，五年的時(shí)間銷量已經(jīng)突破 200 萬臺，被評為中國十大成功產(chǎn)品之首。
    這都是海爾的市場觀帶來的，海爾的市場觀就是創(chuàng)造市場。在海 爾的研發(fā)部門，經(jīng)常說這樣一句話：市場的難題就是我們的課題，我們的研發(fā)就是要不斷地滿足消費(fèi)者的需求，創(chuàng)造消費(fèi)者價(jià)值。也就是 說海爾在市場的競爭過程中，不以價(jià)格戰(zhàn)作為競爭力，它始終是去開 發(fā)產(chǎn)品來滿足消費(fèi)者。所以海爾始終是抓住市場，不斷地開創(chuàng)消費(fèi)者 的需求和開創(chuàng)消費(fèi)者的無形價(jià)值。這是第一點(diǎn)，即市場觀的建設(shè)。
    2.質(zhì)量觀的建設(shè) 海爾的質(zhì)量觀是有缺陷的產(chǎn)品就是廢品。
    【案例】
    海爾 1985 年曾經(jīng)以砸冰箱事件聞名全國。1985 年海爾生產(chǎn)的 第一批冰箱不合格，張瑞敏就堅(jiān)決把有毛病的 76 臺冰箱拿出來，砸
    掉了。通過這件事，使得海爾全員的質(zhì)量意識大大地提高，在 1988
    年 12 月就得全國同行業(yè)的第一塊金牌。拿到金牌之后，張瑞敏又給 他的員工說，我們拿到的是一塊全運(yùn)會(huì)的金牌，下一步我們就要拿奧運(yùn)會(huì)金牌。所以海爾的員工就樹立起嚴(yán)格地質(zhì)量觀。所有的員工都知 道，我們要拿奧運(yùn)會(huì)金牌，我們要以質(zhì)量使得我們的產(chǎn)品走向全球，
    質(zhì)量創(chuàng)名牌。
    1998 年上海有一家咨詢公司，調(diào)查上海的 500 名中外企業(yè)的經(jīng) 營者，當(dāng)時(shí)提出這樣一個(gè)問題：你認(rèn)為在市場上要想提升你的企業(yè)產(chǎn) 品的競爭力的主要措施是什么?當(dāng)時(shí)被調(diào)查的 500 名經(jīng)營者中的中
    國企業(yè)家，有 83%認(rèn)為提升企業(yè)競爭力最好的方法是降價(jià)，但是 100% 的被調(diào)查的外國企業(yè)家認(rèn)為要提高質(zhì)量。就提升質(zhì)量的這個(gè)觀點(diǎn)來 講，中外的企業(yè)家觀點(diǎn)差別比較大，但是海爾很早就意識到提高產(chǎn)品 的質(zhì)量是真正能夠提高企業(yè)產(chǎn)品競爭力的手段，這是海爾的質(zhì)量觀。
    3.營銷觀的建設(shè) 海爾的營銷觀從最開始的時(shí)候，就一直嚴(yán)格地遵循著先賣信譽(yù)，
    再賣產(chǎn)品，創(chuàng)造產(chǎn)品的功能價(jià)值。
    【案例】 有這樣一個(gè)被傳誦的故事：海爾空調(diào)的外機(jī)有一個(gè)機(jī)罩，一般是
    通過銷售商把外機(jī)罩送給用戶，讓用戶在夏季過去之后，把這個(gè)外機(jī) 罩罩上，它能保護(hù)外機(jī)的壓縮機(jī)。但是有這樣一個(gè)城市經(jīng)銷商，一年 夏季過去之后，他們在一棟大樓的用戶不知道的情況下，悄悄地把外 機(jī)的保護(hù)罩罩到海爾空調(diào)上。然后這件事就在這個(gè)城市流傳開來。
    這是海爾始終做到的一條，客戶想到的我去給你做到，客戶沒有 想到的我仍然替你去做到，堅(jiān)持以美譽(yù)度來創(chuàng)造市場。
    4.競爭觀的建設(shè) 海爾的競爭觀是只要保持高于競爭對手的水平，就能掌握市場的
    主動(dòng)權(quán)。
    【案例】
    大地瓜洗衣機(jī) 有一次，海爾對于山東的經(jīng)銷商進(jìn)行調(diào)研的過程中，聽山東的經(jīng)
    銷商說過這樣的話，我們這個(gè)地方的農(nóng)民，有的時(shí)候叫我們?nèi)バ尴匆?機(jī)的時(shí)候，就發(fā)現(xiàn)他洗衣機(jī)的下水管道被泥土堵塞，我們?nèi)栟r(nóng)民，農(nóng)民說我們用這個(gè)洗衣機(jī)洗地瓜。這件事情被反映上來之后，研發(fā)部 門就提出，能不能生產(chǎn)一種洗衣機(jī)能夠洗地瓜。他們通過研發(fā)部門的 研發(fā)、調(diào)整之后，就把洗衣機(jī)下面的下水道上增加一個(gè)網(wǎng)，設(shè)計(jì)兩個(gè)下水道，就能夠既洗衣服又能洗地瓜。
    所以海爾不斷地創(chuàng)新的觀念，使得海爾始終能夠保持高于競爭對 手的水平，使得它能夠掌握市場的主動(dòng)權(quán)。
    5.服務(wù)觀的建設(shè) 海爾的服務(wù)觀是用戶永遠(yuǎn)是對的。用戶如果錯(cuò)了怎么辦?參看第
    一條，海爾的市場觀。 6.出口觀的建設(shè) 海爾的出口觀是先難后易。
    【案例】
    早在 20 世紀(jì) 80 年代末期，張瑞敏第一次到德國的時(shí)候，他看 到德國市場上的產(chǎn)品十分精致，就暗暗下定決心，我們一定也把我們 的產(chǎn)品打入德國市場。所以在 20 世紀(jì) 90 年代剛剛拿到全國行業(yè)內(nèi) 的金牌獎(jiǎng)之后，海爾就開始做出國的準(zhǔn)備。他們用了整整一年的時(shí)間， 才通過各種各樣的認(rèn)證和許可證。就在他們 1990 年的產(chǎn)品第一次走 出國門到德國的時(shí)候，德國人認(rèn)為，日本的產(chǎn)品還沒進(jìn)德國呢，你們就能進(jìn)來嗎?你們肯定不行，于是就拒絕中國的商品進(jìn)入德國的大商 場。當(dāng)時(shí)張瑞敏就跟德國的經(jīng)銷商商量，我們能不能做這樣一個(gè)嘗試， 我們把我們冰箱產(chǎn)品的標(biāo)簽?zāi)孟聛?，你們把你們冰箱產(chǎn)品的標(biāo)簽也拿 下來，我們共同把它放進(jìn)商場里，如果客戶不認(rèn)同我們就拿回去修正， 如果客戶認(rèn)同，我們就進(jìn)到你的德國商場。德國的經(jīng)銷商接受了這條 建議，把中國的商品和德國的商品，以及其他國家的商品擺在一起的 時(shí)候，消費(fèi)者更多的認(rèn)同中國的商品。并且當(dāng)年德國的一家(英文)雜 志上登出，它的多項(xiàng)指標(biāo)里，海爾 80%的指標(biāo)都合格，是所有參評的 冰箱中項(xiàng)目合格最多的一家。當(dāng)年海爾在德國被評為質(zhì)量第一名，德 國一次就定了兩萬臺冰箱。海爾順利地走向國際市場。
    7.資本觀的建設(shè) 海爾的資本觀叫做東方亮了再亮西方。這和很多企業(yè)為了防范風(fēng)
    險(xiǎn)就多元化經(jīng)營的做法不同。多元化經(jīng)營是東方不亮西方亮，但是海 爾始終堅(jiān)持的一條是，我要做就做好，做一家好一家，所以是東方亮 了再亮西方。具體說有以下幾點(diǎn)：
    (1)要具備資產(chǎn)重組的條件，內(nèi)部就要有一流的管理模式，對外產(chǎn) 品要有市場，行業(yè)內(nèi)要名列前茅。
    (2)重組是為了質(zhì)的發(fā)展，而不是為了形式上的大。
    (3)海爾 15 年的兼并及重組了 18 家企業(yè)，總額 5.5 億元，家家 成功。海爾“東方亮了再亮西方”資本運(yùn)營給企業(yè)帶來更大的無法估 量的發(fā)展空間。
    8.技術(shù)改造觀的建設(shè) 海爾的技術(shù)改造觀始終堅(jiān)持的是先有市場，再建工廠的理念，從
    來不盲目地去建市場。 9.創(chuàng)新觀的建設(shè)
    海爾的創(chuàng)新觀，就是海爾的全體員工不僅產(chǎn)品創(chuàng)新，文化創(chuàng)新， 而且觀念始終都要保持創(chuàng)新。就在海爾的熱水器上市不久，他們對于 全國的市場通過調(diào)研之后發(fā)現(xiàn)，上海的用電有一條制度，就是夜間 12 點(diǎn)以后，電費(fèi)可以大大地降價(jià)。于是針對這個(gè)制度，海爾及時(shí)地 生產(chǎn)出一種熱水器，叫定時(shí)熱水器，只要定時(shí)之后，到一個(gè)時(shí)間段內(nèi)， 就可以自動(dòng)啟動(dòng)熱水器。所以這種熱水器一到上海，就非常被消費(fèi)者 認(rèn)同。
    10.人才觀的建設(shè) 海爾的人才觀是以人為本，重視人力資源的開發(fā)。
    【自檢】
    從以下十個(gè)方面檢查一下你企業(yè)的核心價(jià)值觀，與海爾 比較，看有哪些需要改進(jìn)的地方。
    核心價(jià)值
    觀改進(jìn)計(jì)劃
    市場觀
    質(zhì)量觀
    營銷觀
    競爭觀
    服務(wù)觀
    出口觀
    資本觀
    服務(wù)觀
    技術(shù)改造觀
    創(chuàng)新觀
    人才觀
    海爾的文化建設(shè)就是從這個(gè)核心的觀念層開始的。因?yàn)楹栍辛?BR>    這樣的核心觀念層，才有了員工的認(rèn)同，從而有了海爾一系列地制度，
    才有了今天的海爾。所以 17 年來海爾始終堅(jiān)持創(chuàng)建文化，傳播文化， 并且以文化作為企業(yè)的靈魂，這是海爾致勝的一個(gè)法寶。
    【總結(jié)】 海爾的企業(yè)文化包含在創(chuàng)新之中。獨(dú)特的企業(yè)文化使海爾有了一
    個(gè)人人只爭朝夕、奮發(fā)向上的局面，營建企業(yè)文化不是一個(gè)新話題， 海爾的企業(yè)文化很有值得深究的價(jià)值，海爾企業(yè)文化是一種價(jià)值觀，它營造的是一種精神、一種力量———一種源自全體員工內(nèi)心的精神 和調(diào)動(dòng)全體員工智慧的力量。
    【心得體會(huì)】
    海爾企業(yè)文化的傳播方式及傳播系統(tǒng)
    【本講重點(diǎn)】
    企業(yè)家是企業(yè)文化建設(shè)的第一倡導(dǎo)者海爾企業(yè)文化的傳播方式和傳播機(jī)構(gòu) 海爾企業(yè)文化戰(zhàn)略的三個(gè)系統(tǒng)
    企業(yè)家是企業(yè)文化建設(shè)的第一倡導(dǎo)者
    1.企業(yè)家是企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中的組織者和領(lǐng)導(dǎo)者
    【管理名言】
    海爾文化是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，是海爾的無形資產(chǎn)，是具有 海爾特色的意識形態(tài)。
    ———張瑞敏 張瑞敏總裁稱自己是海爾的首席文化官，企業(yè)中擁有首席文化官
    的海爾是第一。張總裁在很多地方曾經(jīng)說過我是一個(gè)設(shè)計(jì)者，我是一 個(gè)牧師，設(shè)計(jì)是設(shè)計(jì)文化，牧師是傳播文化。所以企業(yè)文化的創(chuàng)建，領(lǐng)導(dǎo)者的重要職責(zé)就是傳播文化、詮釋文化和創(chuàng)新文化，那么領(lǐng)導(dǎo)者 傳播文化的方式和途徑有哪些呢?除在大會(huì)上不斷講企業(yè)的文化，企 業(yè)的精神，還要通過講故事等方式，反復(fù)地與員工溝通。
    【案例】
    在 1985 年，海爾就提出以質(zhì)量創(chuàng)品牌的戰(zhàn)略。每天白天員工在
    工作，領(lǐng)導(dǎo)也在工作;每到晚上張總裁總要和員工在一起反復(fù)地講質(zhì) 量，那時(shí)有很多員工都不認(rèn)同，說你要我們生產(chǎn)出來的冰箱和德國的冰箱是同樣的質(zhì)量，那可能嗎?人家吃的是什么，我們吃的是什么? 人家有多少年的建廠經(jīng)歷，我們才有多少年的建廠經(jīng)歷?張瑞敏反復(fù) 地講，質(zhì)量好了我們的產(chǎn)品可以走向市場，可以擴(kuò)大銷量，可以拿更多的獎(jiǎng)金。就是用這樣的方式，領(lǐng)導(dǎo)在和員工反復(fù)地溝通下，企業(yè)的 文化就一點(diǎn)一點(diǎn)地融入到員工的心中。
    2.企業(yè)家了解企業(yè)的目標(biāo)及企業(yè)的根本使命，同時(shí)能將企業(yè)的目 標(biāo)與員工個(gè)人的
    目標(biāo)結(jié)合起來
    在海爾不同的時(shí)期，不同的發(fā)展過程，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)極大地滿足員 工的個(gè)人目標(biāo)，并且把員工個(gè)人目標(biāo)和組織的目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來， 在這樣的一種結(jié)合下，員工認(rèn)同企業(yè)的目標(biāo)，并且伴隨著企業(yè)的成長， 使得企業(yè)產(chǎn)生巨大的凝聚力。
    【案例】
    1984 年 12 月 26 日，張瑞敏剛剛接過海爾之后，很快就過春節(jié) 了。當(dāng)時(shí)張瑞敏就有一個(gè)想法，企業(yè)已經(jīng)有好幾個(gè)月沒發(fā)工資了，更 不要說拿獎(jiǎng)金。張總裁要給員工發(fā)獎(jiǎng)金，拿什么去發(fā)呢?于是他就到 效益比較好的生產(chǎn)大隊(duì)去借錢。員工說廠長為了我們過年都借錢，我 們一定要給他好好干，在 1986 年企業(yè)剛剛有了一點(diǎn)點(diǎn)利潤，張總裁 做的第一件事情不是給自己買轎車，而是給職工買了一輛非常好的大 轎車作為上班的班車，海爾第一次有了職工的班車，職工們非常的高 興。到了 1986 年海爾第一次買了自己的 14 套住房，每一個(gè)員工都
    在看著這些住房是分給領(lǐng)導(dǎo)還是分給工人。最后這 14 套住房全部分 給了一線的工人。
    另外海爾還及時(shí)地辦起了職工之家，職工食堂，所有的員工都可 以享受到免費(fèi)的中餐。另外海爾還有嚴(yán)格的動(dòng)態(tài)晉升制度，用工制度， 使得在海爾工作的員工都會(huì)有很大一個(gè)發(fā)展空間，同時(shí)還設(shè)定多種獎(jiǎng) 項(xiàng)，用它去激勵(lì)員工的工作積極性和創(chuàng)造性。海爾文化就是在這樣的 方式下建設(shè)起來。
    從張瑞敏的身上，我們可以看到企業(yè)真正的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)從思想上把 文化的建設(shè)看成是第一位的，他充當(dāng)?shù)膽?yīng)該是企業(yè)文化的傳播者。當(dāng)企業(yè)文化的力度很強(qiáng)的時(shí)候，企業(yè)的生產(chǎn)力就會(huì)很強(qiáng)，企業(yè)就會(huì)產(chǎn)生 很強(qiáng)的競爭力，這種文化就成為企業(yè)的一種有力武器。企業(yè)文化甚至 可以大于企業(yè)的經(jīng)營理念，企業(yè)的組織構(gòu)架，在美國，在日本最優(yōu)秀
    的企業(yè)總經(jīng)理，總是不惜時(shí)間，不惜費(fèi)力的去大力塑造、創(chuàng)造，并且 維護(hù)自己的企業(yè)文化。
    海爾企業(yè)文化的傳播方式和傳播機(jī)構(gòu)
    1.建立海爾文化中心 海爾有一個(gè)從建廠初期就成立的海爾文化中心，海爾的文化中心
    一直伴隨著企業(yè)從小到大，從弱到強(qiáng)，為海爾的對外擴(kuò)張，為海爾的 快速發(fā)展起了巨大的作用，還被稱為海爾文化的先行者。就在海爾的 幾次兼并過程中，海爾文化中心總是首先派出人，與被兼并的企業(yè)溝 通海爾的文化，海爾的理念。
    2.《海爾人報(bào)》、《市場快報(bào)》、《海爾新聞》是海爾文化中心創(chuàng)辦 的報(bào)紙，是集團(tuán)
    的喉舌 海爾有這樣幾種報(bào)紙，一是《海爾人報(bào)》，二是《市場快報(bào)》，三
    是《海爾新聞報(bào)》。這些報(bào)紙是由海爾文化中心創(chuàng)辦的，是海爾集團(tuán) 的喉舌，主要負(fù)責(zé)將海爾的文化理念、管理思想、價(jià)值觀，過報(bào)紙的形式注入到整個(gè)組織中，它主要通過表揚(yáng)、批評和大討論的方式，把 一些文化理念傳播到所有的員工心中。
    例如在《海爾人報(bào)》里就有一條批評的欄目。如果在一個(gè)階段內(nèi)，海爾報(bào)上沒有批評，只有表揚(yáng)的話，那么下一期的報(bào)紙上要批評的人 就變成海爾文化中心，《海爾人報(bào)》的負(fù)責(zé)人。
    3.創(chuàng)辦海爾大學(xué) 海爾還成立海爾大學(xué)，各級管理干部，各級管理人員都要定期的
    到海爾大學(xué)去上學(xué)。在海爾大學(xué)讀書，不僅僅是學(xué)知識，更多的是去 感受海爾的文化，海爾的經(jīng)營理念。
    4.海爾的文化和理念還通過各種生動(dòng)活潑的方式輕松地走進(jìn)每個(gè) 海爾員工的心中
    海爾文化的傳播還有一些非常獨(dú)特的方式，一些生動(dòng)活潑的方式， 海爾的文化和理念輕輕松松地走進(jìn)了每一名海爾員工的心中。例如：
    ◆海爾廠內(nèi)環(huán)境的布置，車間內(nèi)，廠房內(nèi)到處都是海爾精神文化 理念的標(biāo)語，用大幅的彩色畫片貼在廠房內(nèi)。像這樣的一些口號：“我 是海爾，我微笑”，這幅標(biāo)語就預(yù)示著海爾人的一種精神，我是海爾 人，我要微笑，我對客戶、對同伴、對領(lǐng)導(dǎo)、對下屬都要微笑，把一 種歡樂帶到了海爾人中。
    ◆海爾員工的工作服上都畫著一張小小的笑臉，那么這種笑臉也
    預(yù)示著海爾的一種文化：團(tuán)結(jié)、進(jìn)取，所有的人因?yàn)槟怯淇斓男δ樛?往有一種好心情，好心情是在好的制度下產(chǎn)生的。
    ◆海爾還有文化手冊，人手一本，這里面記載著海爾的理念、精 神、價(jià)值觀、獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)，每一位海爾人都把它帶在身上，隨時(shí)可以去 學(xué)習(xí)，了解自己的文化。
    ◆海爾還有一種漫畫，在海爾的事業(yè)部、車間、廠房的出口，都 可以看到大幅的宣傳欄，這些宣傳欄由一幅一幅的漫畫構(gòu)成，漫畫頂上寫著來自海爾的畫和話，每一位海爾的員工都可以把自己理解的海 爾文化、管理模式和海爾的先進(jìn)事跡，利用漫畫的形式把它畫出來， 展示出來。在海爾走向全球之后，很多外企的海爾員工都接受了這一條，把他們自己對海爾的理解，用他們的話，用他們的漫畫，掛在海 爾的漫畫欄里。
    ◆海爾有一片合歡林，是在海爾大樓的東側(cè)，這樣一片由青草、 小樹林和小水渠構(gòu)成的小林子，這片小林子在海爾的高樓上可以看得非常清楚，剛好構(gòu)成一幅世界地圖。每當(dāng)海爾在和國內(nèi)外的大企業(yè)合 作，并且在當(dāng)?shù)亟◤S，回來以后都會(huì)在這一片林子盡頭，再重新栽上 一棵樹，表明著海爾又走出去了一步。
    【自檢】
    舉出幾個(gè)你的企業(yè)在文化傳播方式、系統(tǒng)方面的例子。
    好的企業(yè)文化通常應(yīng)該解決三個(gè)問題 給人機(jī)會(huì)
    給人目標(biāo)
    給人公平
    海爾企業(yè)文化戰(zhàn)略的三個(gè)系統(tǒng)
    海爾的文化傳播和文化傳播機(jī)制，在這三個(gè)方面都滿足給人以施
    展才能的機(jī)會(huì)，給人以成就感;給人以希望，給人以目標(biāo)，同時(shí)能夠
    調(diào)動(dòng)人的積極性;給人以公平感。 海爾的文化戰(zhàn)略體系有三個(gè)系統(tǒng)： 1.企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)
    用海爾的核心價(jià)值觀，海爾的經(jīng)營理念最大限度地調(diào)動(dòng)員工的積 極性，用企業(yè)的目標(biāo)將員工緊緊地團(tuán)結(jié)在一起，使得所有的海爾人都有一損俱損，一榮俱榮的利益共同關(guān)系。達(dá)到利益和目標(biāo)行動(dòng)一致， 這是海爾文化能夠深植于海爾人心中的一個(gè)非常重要的原因。
    2.企業(yè)外部系統(tǒng) 用海爾的經(jīng)營觀、服務(wù)觀、質(zhì)量觀來最大限度地滿足客戶的需求，
    不斷地?cái)U(kuò)大市場的份額，使企業(yè)能夠快速發(fā)展。對于外部市場的服務(wù)， 在海爾每一名員工都是認(rèn)同的。
    【案例】 有一次在青島有一位老太太，買了一臺海爾空調(diào)，買回之后，海
    爾的員工幫他去安裝好。第二天，這名員工剛一上班，老太太就打來 一個(gè)電話說，我這個(gè)空調(diào)有點(diǎn)問題。海爾的維修工立刻就趕到老太太 家，一看沒問題，就跟老太太說，您的空調(diào)沒有問題。
    第二天，這名員工上班的時(shí)候，老太太又打來電話說，我的空調(diào) 有點(diǎn)問題。這名員工又去看了，空調(diào)還是沒有問題。這是為什么呢?這是老年人對于空調(diào)這個(gè)大件不十分放心。到了第三天，剛一上班老 太太又打來電話，說我這個(gè)空調(diào)有點(diǎn)問題，員工又趕去了，告訴老太 太空調(diào)沒有問題。到了第四天這名員工剛一上班，做的第一件事情就是給老太太打電話，問空調(diào)有問題嗎?老太太說，我的空調(diào)可能沒問 題。第五天這名員工一上班，又給老太太打電話，問您的空調(diào)有沒有 問題?老太太說我的空調(diào)沒有問題。第六天這名員工剛打這個(gè)電話的時(shí)候，老太太只說了一句話，我的空調(diào)沒問題，以后你不用再打電話 了。
    這就是海爾的員工，對于企業(yè)外部的所有客戶，都做到以客戶的 滿意為其經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)。
    3.企業(yè)的快速反映系統(tǒng) 隨著外部市場的變化，隨時(shí)隨地地調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的組織構(gòu)架，保
    證企業(yè)對外部的市場能夠快速反應(yīng)，是企業(yè)的重要的工作之一。所以 海爾的企業(yè)文化，就是通過一系列的海爾的傳播機(jī)構(gòu)和傳播手段，并 且經(jīng)過十七年的積累，慢慢地已經(jīng)根植于每個(gè)員工的心中。在解決問題的時(shí)候，海爾的員工就會(huì)不假思索的、自然而然按照海爾的標(biāo)準(zhǔn)去 做，使得客戶滿意。
    【案例】 在海爾的文化中心，有一次招待所來了位客人，這位客人走路的
    時(shí)候腳有一點(diǎn)跛，員工就上前問，你的腳怎么了?他說我的腳有腳氣。 在這位客戶晚上回到招待所的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)他的桌子上有一瓶腳氣藥， 同時(shí)還有一盆熱水放在那里?？蛻舾惺芊浅Ｉ羁痰卣f，我知道海爾為 什么有今天，海爾為什么可以做這么大，原因就是海爾的每一位員工， 都把海爾的標(biāo)準(zhǔn)牢牢地記在心中，成為海爾人，成為他自己的一種行 動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)。
    在海爾所有的人，認(rèn)同海爾的標(biāo)準(zhǔn)有兩點(diǎn)，第一要最大化的滿足 客戶的需求，第二要最大化的滿足員工的需求。
    通用電器是一個(gè)百年的大企業(yè)，名列全球五百強(qiáng)前茅。在 1981
    年，由于它整個(gè)的銷售額下降，使它在 1981 年的時(shí)候已經(jīng)比同期的很多日本公司的增長率都低。1981 年韋爾奇總裁接手之后，短短的 十幾年的時(shí)間，使得GE公司增長 25 倍，2000 年被評為全美增長速 度最快的公司。韋爾奇接手GE公司之后，做的第一件事就是從文化 入手，改革文化，并且同時(shí)創(chuàng)建了一整套的文化管理模式，同時(shí)還提 出了一套理念，就是要變革，要認(rèn)清市場，要認(rèn)清自我，要認(rèn)清客戶， 只有這樣你才能夠改變企業(yè)的命運(yùn)，才能夠掌握這個(gè)企業(yè)的命運(yùn)，才 能夠營造一個(gè)適合市場團(tuán)結(jié)的領(lǐng)導(dǎo)班子。
    韋爾奇在創(chuàng)建文化，改革企業(yè)結(jié)構(gòu)的同時(shí)，更多的給了員工責(zé)任 和權(quán)利。對于文化改革的成功，使得GE成為美國企業(yè)界的一個(gè)奇跡。
    【自檢】 美國哈佛商學(xué)院提出下面幾個(gè)問題，通過這幾個(gè)問題可以測評
    出企業(yè)文化的力量指數(shù)。每個(gè)問題的分值是 5 分，試給自己的公司打 分。
    問題得分(最高
    5 分)
    公司的經(jīng)理們是否經(jīng)常談?wù)撟约汗镜睦砟?、?jīng)營
    模式或形式方法。
    公司是否將自己公司的目標(biāo)價(jià)值觀，通過準(zhǔn)則、通
    過口號、通過標(biāo)語的形式公布于眾。
    公司經(jīng)理是否嚴(yán)格要求自己和公司員工努力遵循
    公司的各種制度。
    公司是按照本身的長期的經(jīng)營策略和經(jīng)營的行為 方式進(jìn)行運(yùn)作，還是根據(jù)現(xiàn)行總裁的經(jīng)營行為和方
    式進(jìn)行運(yùn)作。
    公司更換新的領(lǐng)導(dǎo)人，企業(yè)的方針、企業(yè)的經(jīng)營狀
    態(tài)、企業(yè)文化會(huì)不會(huì)隨之改變。
    如果你的得分在 20 分以上，說明你的企業(yè)文化力量是強(qiáng)勢的。
    如果低于 15 分，那么，你就應(yīng)該加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)和傳播。
    【總結(jié)】 我們縱觀全球的成功企業(yè)，可以得出這樣一個(gè)結(jié)論：沒有一家沒
    有企業(yè)文化的企業(yè)可以成為一家長壽企業(yè)，也就是所有長壽的企業(yè)都 一定要有優(yōu)秀的企業(yè)文化，沒有企業(yè)文化的企業(yè)遲早會(huì)被淘汰。海爾 十七年的發(fā)展與成功，最重要的因素就是創(chuàng)造了具有鮮明特色的企業(yè)文化，海爾的每一步都是在創(chuàng)造企業(yè)文化的指導(dǎo)下進(jìn)行的，并且每一 步企業(yè)文化都獲得了全體員工的認(rèn)同，同時(shí)化作了員工自覺地行動(dòng)和 共識。
    企業(yè)的發(fā)展必須要有企業(yè)文化，所有成功的企業(yè)都強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化， 特別是百年企業(yè)，他們可能產(chǎn)品在改變，設(shè)備在改變，企業(yè)的組織構(gòu) 架也在改變，但是唯有一條不變，就是企業(yè)的文化。企業(yè)文化是企業(yè) 的靈魂，是企業(yè)最終能夠走向成功的至關(guān)重要的原因。
    【心得體會(huì)】
    OEC管理法的基本思想
    【本講重點(diǎn)】
    海爾管理的四個(gè)發(fā)展階段 海爾發(fā)展定律：斜坡球體論 OEC 管理法的基本思想 OEC 管理法的基本原理
    海爾管理的四個(gè)發(fā)展階段
    【管理名言】
    人的管理以及人的素質(zhì)的提高是一個(gè)永遠(yuǎn)的題目。
    ———張瑞敏
    從 1996 年開始全世界的人潮水般的涌向海爾，很多人從各種渠 道了解到海爾成功的奇跡，每個(gè)月近兩萬人到海爾來參觀，國內(nèi)很多 企業(yè)界的人士把海爾與美國的 GE 公司，日本的松下公司相比較，中 國人為有海爾感到自豪，感覺驕傲。越來越多的企業(yè)在跟蹤海爾，在 學(xué)習(xí)海爾，研究海爾，人們發(fā)現(xiàn)，海爾有一個(gè)在它十幾年來成長發(fā)展 的過程中，一直被人們稱為經(jīng)典的管理模式———OEC 管理模式。 越來越多的企業(yè)他們開始學(xué)習(xí)研究 OEC 管理模式，在參觀海爾之后， 他們把 OEC 這一套管理模式很快的帶到了自己的企業(yè)。
    但是很快他們就發(fā)現(xiàn)，在使用 OEC 管理模式的時(shí)候，這樣一套 管理模式，每天都在做，可幾個(gè)月之后，就沒有能力再堅(jiān)持下去，可 以說它的使用是失敗的。這時(shí)越來越多的企業(yè)家開始問，就這樣一套 簡單的管理模式，能讓一個(gè)企業(yè)創(chuàng)造出奇跡嗎?
    正是這套管理模式讓海爾創(chuàng)造出了奇跡。張瑞敏總裁說過這樣的 話，什么叫不簡單?把簡單的事情千百次的做好就叫不簡單;什么叫 不容易?把容易的事情做對就叫不容易。
    海爾的 OEC 管理模式，是這樣的一條原則：把復(fù)雜的事情簡單 做，簡單的事情重復(fù)做。這就是 OEC 管理模式的精髓。
    人們要想學(xué)習(xí) OEC 管理，研究 OEC 管理模式，就必須跟蹤海爾 17 年的發(fā)展歷程，去研究海爾，并且要結(jié)合它 17 年來所有經(jīng)歷過的
    點(diǎn)點(diǎn)滴滴的事情。在整個(gè) 17 年中，海爾的管理經(jīng)歷了四個(gè)發(fā)展階段： 表 5-1 海爾管理四階段之一
    階段時(shí)間環(huán)境條件管理方法及結(jié)
    果
    第一階段1984 ～①行業(yè) 集中度 低②① 從 管 理 13
    1988 年行業(yè)內(nèi) 沒有公 認(rèn)的條※開始，嚴(yán)
    名牌③市場需求的 格執(zhí)行規(guī)章制
    總量不足④行業(yè)沒 度。②“砸冰
    有形成上下游產(chǎn)業(yè) 箱事件”※樹
    網(wǎng)絡(luò)⑤企業(yè)利潤低 立全員質(zhì)量意
    于行業(yè)平均利潤⑥ 識由無序到有
    行業(yè)有國際競爭的 序。
    優(yōu)勢⑦無主導(dǎo)產(chǎn)品、
    無效益、無管理。
    海爾管理的第二階段
    表 5-1 海爾管理四階段之二
    第二階段1988 ～①第一階段良好的 ①通過國際質(zhì)
    1990 年基礎(chǔ)②質(zhì)量管理進(jìn) 量 認(rèn) 證 ：
    入系統(tǒng)管理③新產(chǎn) ISO9000 冠標(biāo)
    品開發(fā)速度加快④ ②全面提高企
    名牌戰(zhàn)略初獲成功，業(yè)管理水平，
    冰箱成為行業(yè)名牌。細(xì)化，規(guī)范所
    有的管理制
    度，由有序形
    成體系。
    海爾管理的第三階段
    表 5-1 海爾管理四階段之三
    第三階段1990 ～①質(zhì)量管理已形成 ①強(qiáng)化對過程
    1992 年體系②產(chǎn)品品牌價(jià) 控制確保實(shí)現(xiàn)
    值明顯提高③海爾 結(jié)果。②自創(chuàng)
    產(chǎn)品供不應(yīng)求④提 “日事日畢，
    高產(chǎn)量，確保質(zhì)量。日清日高”
    OEC 管 理 法
    ※③1992 年 4
    月，海爾電冰
    箱總廠第一家
    通過 ISO9000
    國際質(zhì)量體系
    的認(rèn)證，由體
    系到高度。第
    四階段
    海爾管理的第四階段
    表 5-1 海爾管理四階段之四
    第四階段1992 年至①多元化戰(zhàn)略成功，①堅(jiān)持 OEC
    今多種家電產(chǎn)品成為 管理法②創(chuàng)新
    名牌產(chǎn)品②管理理 管理，引入以
    念不斷延伸③ 1999SST 市場鏈為
    年進(jìn)入國際化年④ 紐帶業(yè)務(wù)流程
    品牌延伸成功，海爾再造新管理模
    快速增長。式※，由高度
    到延伸。
    【注釋】
    ※管理 13 條：不準(zhǔn)遲到，不準(zhǔn)早退，不準(zhǔn)上班時(shí)間喝酒，上班 時(shí)間不準(zhǔn)打毛衣，上班時(shí)間不準(zhǔn)吸煙，上班時(shí)間不準(zhǔn)隨地大小便，不 準(zhǔn)哄搶企業(yè)的財(cái)務(wù)等等，諸如此類今天大家認(rèn)為是人的一種道德規(guī)范的簡單東西，在那個(gè)時(shí)候卻要把它作為一種管理?xiàng)l例明明確確的訂立 出來。當(dāng)時(shí)張總裁定了這么多條之后，很多員工都覺得好笑，于是張 總裁把這管理 13 條就貼到廠門口的大門上，同時(shí)寫出了很具體的罰
    款條件。例如在廠內(nèi)打毛衣，發(fā)現(xiàn)一次罰款 5 元，在廠內(nèi)吸煙，發(fā)現(xiàn)
    一次罰款 5 元，在廠內(nèi)大小便發(fā)現(xiàn)一次罰款 5 元。但是這么混亂的工
    廠，員工會(huì)在意嗎?不在意。就在他八點(diǎn)貼出管理 13 條的當(dāng)天，九 點(diǎn)鐘就有一名工人進(jìn)到廠房里扛起一箱貨物走出了大門。12 點(diǎn)的時(shí) 候，張總裁貼出一個(gè)公告，開除這個(gè)人。1984 年的時(shí)候，公職一下 沒有了，對本人是什么樣的感覺?所以員工一下子認(rèn)為來了一位動(dòng)真 格的廠長。
    ※砸冰箱事件：1985 年，也就是在張總裁接廠的第二年，他們跟德國利勃海爾的合作項(xiàng)目開始實(shí)施的時(shí)候，不久冰箱生產(chǎn)出來了。 張瑞敏的一個(gè)朋友要買這臺冰箱，于是張總裁就帶他到倉庫里對他們 現(xiàn)在已經(jīng)出廠的 400 臺冰箱讓他去挑一臺。沒想到在這 400 臺冰箱 里居然沒有挑出一臺沒有任何毛病的冰箱!每一臺都多多少少的有一點(diǎn)毛病，這件事對張瑞敏的震驚非常大。因?yàn)樵?1984 年的年初，就 在跟德國利勃海爾合作之前，張瑞敏曾經(jīng)去過一次德國。張瑞敏總裁是一個(gè)很有抱負(fù)，而且感悟非常好的人。他在德國就看到這樣的一個(gè) 事實(shí)，就是德國的家用電器的質(zhì)量和精致狀況特別好。當(dāng)時(shí)張總裁就 在心里暗暗下定決心，我們也一定要生產(chǎn)出來優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。
    于是張總裁就抓住這件事，一定要把質(zhì)量意識在員工的心目中樹 立起來。張瑞敏就拿出 76 臺當(dāng)時(shí)通過檢查認(rèn)為毛病比較多的冰箱放
    到他們車間一塊空地上，全廠 700 名員工全部參加。然后張瑞敏問大 家，我們這些冰箱有缺陷怎么辦?當(dāng)時(shí)有很多人都認(rèn)為，把它減價(jià)一 點(diǎn)處理給員工就行了。
    當(dāng)時(shí)青島電冰箱總廠有將近 800 名員工，每個(gè)人的工資月收入僅
    40 多元錢，沒有一家有電冰箱。很多工人想把它拿回家，每個(gè)月扣 他們的工資，最后把它扣掉。張總裁說不行，有缺陷的產(chǎn)品就是廢品，
    在我們的企業(yè)里是沒有一等品、二等品、三等品的，只有合格品。于 是張瑞敏就拿出榔頭砸第一榔頭，讓每一名員工都來砸一榔頭，砸在自己的心里，讓每個(gè)人都記住有缺陷的產(chǎn)品就是廢品。要想做全國第 一，必須要保證生產(chǎn)出所有的產(chǎn)品都是合格的產(chǎn)品。在回憶這件事情 的時(shí)候，很多當(dāng)時(shí)參與砸冰箱的老工人說，當(dāng)時(shí)我們都是在掉著淚砸 冰箱。正是這件事使海爾的全員樹立了質(zhì)量觀。
    ※OEC 管理模式：含義見 OEC 管理法的構(gòu)成。 海爾和日本三菱集團(tuán)公司有一個(gè)合作項(xiàng)目。當(dāng)時(shí)三菱集團(tuán)的主管
    到了海爾之后，就要求海爾用他全套的管理模式，張總裁看了以后當(dāng)時(shí)就說了他這樣一句話，你的這個(gè)管理模式在中國不能用。三菱集團(tuán) 的主管問為什么，張總裁說你到十字路口看一看，紅燈亮的時(shí)候，中 國人是不是就真的不過馬路?你定出規(guī)則來別人聽不聽?當(dāng)時(shí)三菱 集團(tuán)的主管表示懷疑，于是就堅(jiān)持下去。三個(gè)月之后他來找張瑞敏說， 我們的管理模式確實(shí)不行，用你們的管理模式試試吧。張瑞敏非常了解中國人的個(gè)性，他說，日本人條例上寫著每天擦六遍桌子，他一定 會(huì)擦六遍桌子。中國人不行，讓他擦六遍桌子，第一天他擦六遍，第 二天就擦五遍，第三天就擦四遍，因?yàn)楦蓛袅瞬挥貌亮恕EC 的管 理模式中有什么呢?第一讓你每天擦六遍桌子，第二每兩個(gè)小時(shí)有人 來檢查一次擦了沒有，第三如果你擦了我就獎(jiǎng)勵(lì)你，如果沒有擦我就 罰你，這就是 OEC 管理。
    ※以 SST 市場鏈為紐帶的大企業(yè)流程再造的新業(yè)務(wù)流程管理模 式：SST 即業(yè)務(wù)流程體系通過索酬(S)、索賠(S)和跳閘(T)手段，形 成業(yè)務(wù)流程市場鏈?！笆袌鲦湣敝饕侵竿ㄟ^把市場經(jīng)濟(jì)中的利益調(diào) 節(jié)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，圍繞集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，把企業(yè)上下流程、上下工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系由原來的單純行政機(jī)制轉(zhuǎn)變?yōu)槠降鹊馁I 賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，通過這些關(guān)系把外部市場訂單轉(zhuǎn)變成 一系列內(nèi)部市場訂單，形成以“訂單”為驅(qū)動(dòng)力、上下工序和崗位之 間相互咬合、自行調(diào)節(jié)運(yùn)行的業(yè)務(wù)鏈就是“市場鏈”。就是本工序上 面的工序是本工序的供應(yīng)商，下道工序就是本工序的市場。如果市場滿意本工序就可以索酬，如果市場不滿意他就可以索賠。如果說某個(gè) 工序在這個(gè)環(huán)節(jié)里既沒有索賠，也沒有索酬，那么這里肯定有問題， 原因之一是制度不合理，要跳閘。其二可能是在判斷產(chǎn)品是否合格的時(shí)候沒有判斷出來，那就是領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。
    再造的新業(yè)務(wù)流程管理模式以 SST 為手段，以“訂單”為驅(qū)動(dòng) 力，以 OEC 管理為平臺，以追求顧客滿意度最大化為目標(biāo)。這樣一
    種全新的業(yè)務(wù)流程再造的管理模式，使得海爾管理由高度得到了延 伸。
    【自檢】 請回顧你的企業(yè)各發(fā)展階段的管理模式，并與海爾管理模式的
    發(fā)展相對比，看自己的企業(yè)發(fā)展是否走了彎路?問題出在什么地方?
    階段時(shí)間環(huán)境條
    件管理方法
    及結(jié)果存在的
    問題應(yīng)如何
    避免
    第 一
    階段
    第 二
    階段
    第 三
    階段
    第 四
    階段
    ……
    海爾發(fā)展定律：斜坡球體論
    其中： A=企業(yè)發(fā)展的加速度 M=企業(yè)的規(guī)模
    ∑F動(dòng)=企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力之和
    ∑F阻=企業(yè)發(fā)展的阻力之和
    ∑F動(dòng) 1=基礎(chǔ)管理、OEC
    ∑F阻 1=來自企業(yè)內(nèi)部員工的惰性
    ∑F動(dòng) 2=優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、先進(jìn)產(chǎn)品的研發(fā)能力
    ∑F阻 2=來自企業(yè)外部競爭對手的壓力
    ∑F動(dòng) 3=創(chuàng)國際名牌、具有競爭力的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢
    圖 5-1 海爾斜坡球體論示意圖 海爾認(rèn)為：當(dāng)∑F動(dòng) 1>∑F阻1 和∑F動(dòng) 2+∑F動(dòng) 3>∑F阻2 時(shí)向
    上的加速度增大，企業(yè)將加速發(fā)展。 顯然：日事日畢解決管理的問題：
    ∑F動(dòng) 1>∑F阻1
    日清日高解決管理的問題：
    ∑F動(dòng) 2+∑F動(dòng) 3>∑F阻2
    OEC 在管理上的深層含義有三點(diǎn) 企業(yè)管理是企業(yè)成功的必要條件
    抓管理要持之以恒
    管理是動(dòng)態(tài)的，永無止境的
    任何企業(yè)的成長總會(huì)同時(shí)存在促進(jìn)成長的因素(F促)及制約成長 的因素(F阻)當(dāng)F促>F阻時(shí)，企業(yè)就能穩(wěn)步發(fā)展;反之，當(dāng)F促
    阻，企業(yè)處于平衡狀態(tài)，因此我們必須弄清楚這三種力量的內(nèi)涵，分
    析這三種力量主要因素，對于企業(yè)進(jìn)一步成長是十分有意義的。
    現(xiàn)代管理思想與管理思維
    【管理名言】 與國外大公司相比，我們的企業(yè)在市場占有和資金上，在人才
    和技術(shù)上都沒有優(yōu)勢，都無法比，即使全套引進(jìn)技術(shù)設(shè)備，照搬國外 模式，也未必奏效，唯一的優(yōu)勢是把管理搞上去。
    ———張瑞敏 1.現(xiàn)代管理思想
    管理是通過計(jì)劃、組織、控制、激勵(lì)、用人這五大職能，來 協(xié)調(diào)人-觀念、財(cái)-信息、物-時(shí)間等資源，最終達(dá)成你的目的， 或者達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)。
    管理是計(jì)劃、組織、用人及控制組織機(jī)構(gòu)內(nèi)的人員以及使用 其它資源達(dá)成組織目標(biāo)的過程。
    企業(yè)管理的內(nèi)容：戰(zhàn)略管理，管市場(目標(biāo)、策略、資源、 行動(dòng));運(yùn)作管理，管生產(chǎn)(標(biāo)準(zhǔn)、流程、責(zé)任、方法、反饋)。
    這就是現(xiàn)代管理學(xué)思想。
    海爾在 17 年的發(fā)展過程中，海爾的 OEC 管理對其發(fā)展起到了巨 大的作用。在實(shí)施 OEC 管理法的同時(shí)，海爾推出一個(gè)著名的管理思 想叫做海爾的發(fā)展定律，又叫斜坡球體論。上一講已經(jīng)有較詳細(xì)的介 紹。本講從現(xiàn)代化的管理思想來介紹 OEC 管理的框架。什么叫做管 理?
    2.現(xiàn)代管理思維
    現(xiàn)代管理思維就是用系統(tǒng)的觀點(diǎn)從全過程考慮問題。應(yīng)注意以下 幾點(diǎn)：
    ●打破定勢思維
    ●變相斥思維為相兼思維
    ●角色移位
    OEC管理法的基本思想
    1. OEC 管理法概述 全方位的對每一個(gè)人每一天所做的每一件事進(jìn)行控制和清理。簡
    稱“日事日畢，日清日高”，OEC 管理法是企業(yè)每天所有的事都有人 管，所有的人都管事，所有的人都有工作內(nèi)容，并按規(guī)定執(zhí)行。
    2.OEC 管理法的五個(gè)結(jié)果
    總賬不漏項(xiàng)
    事事有人管
    人人都管事
    管事憑效果
    管人憑考核
    實(shí)施 OEC 會(huì)達(dá)成五個(gè)結(jié)果，正是管理中希望達(dá)到的。
    (1)總賬不漏項(xiàng)。是海爾模式實(shí)施的基礎(chǔ)。它是指把企業(yè)內(nèi)所有的
    事務(wù)按事(軟件)與物(硬件)分兩類，建立總賬，使企業(yè)正常運(yùn)行過程 中所有的事與物都處在控制網(wǎng)絡(luò)中，確保體系完整、無漏項(xiàng)。
    (2)事事有人管。 (3)人人都管事。是指將總賬中的所有的事與物通過層層細(xì)化落實(shí)
    到人員，并制定各級崗位職責(zé)及每件事的工作標(biāo)準(zhǔn)。為達(dá)到事事控制 的目的，每個(gè)人根據(jù)其職責(zé)建立工作臺賬，明確每個(gè)人的工作范圍、工作內(nèi)容、工作標(biāo)準(zhǔn)、計(jì)劃進(jìn)度、完成期限、考核人、價(jià)值量等，為 確保其完整性，臺賬由上級主管審核生效。
    (4)管事憑效果。 (5)管人憑考核。指在人的管理中，必須依照臺賬的要求，開展本
    職工作，每人進(jìn)行創(chuàng)造性的發(fā)揮。對管理人員是月度賬加日清表控制， 每天一張表，明確一天的任務(wù)，下班交，沒有完成工作說明原因。對 一線工人，用 3E 卡控制，檢查人員 2 小時(shí)填一次，日清時(shí)，將結(jié)果 與標(biāo)準(zhǔn)一一對照并記錄。這個(gè)檢查過程有自檢、互檢、專檢幾個(gè)步驟。 每個(gè)人在下班之前進(jìn)行自檢，自檢完以后還有一個(gè)互檢，再就是每兩 個(gè)小時(shí)專檢員的專檢。
    OEC管理法的基本原理
    (1) 目的 “OEC”的目的是“日事日畢、日清日高”，以求把問題控制在
    最小范圍、解決在最短時(shí)、把損失降到最低程度。以保證在“永遠(yuǎn)在 變”的市場競爭中取勝。
    (2)適用范圍 公司各部門。 (3)“OEC”解釋
    O-Overall 全方位，E-Every 每人每天每件事，C-controlm Clear 控制和清理。
    (4) OEC 的思路與精髓
    ①OEC 的思路是：盯住市場，提高目標(biāo)，事事日清，不斷糾偏。
    ②OEC 的精髓是：用名牌的企業(yè)文化形成一種名牌的企業(yè)氛圍。 (5)OEC 的具體含義(一二三三六)
    ◆一個(gè)核心：根據(jù)永遠(yuǎn)在變的市場，不斷提高目標(biāo)。
    ◆二個(gè)基本方法：日清工作法、區(qū)域管理工作法。
    ◆三個(gè)基本原則：閉環(huán)的原則、比較分析的原則、不斷優(yōu)化的原 則。
    ◆三個(gè)體系構(gòu)成：目標(biāo)體系、日清體系、激勵(lì)機(jī)制。
    ◆六個(gè)典型管理法：崗位管理、班組管理、分廠管理、職能部門、 經(jīng)營決策管理、全員激勵(lì)管理。
    【自檢】
    試評價(jià)海爾的 OEC 管理法。如果你的企業(yè)現(xiàn)在要引進(jìn)這套管 理模式，想一想，你需要對海爾管理模式做哪些改動(dòng)才能更適合你的 企業(yè)現(xiàn)狀?
    【總結(jié)】 海爾管理模式得到全世界很多企業(yè)家的認(rèn)同和研究，并且對它進(jìn)
    行更深的挖掘，研究是什么原因讓海爾有了今天的成果。 我們要學(xué)習(xí)海爾，就是要學(xué)習(xí)海爾的 OEC 管理在各個(gè)發(fā)展階段
    下是什么樣形成的。在整個(gè)的發(fā)展過程中，海爾的管理模式是步步銜 接，上一個(gè)階段的管理模式為下一個(gè)階段的管理模式做好鋪墊，打好 基礎(chǔ)，使得海爾能夠非常健康的，順利的一步一步發(fā)展到今天。
    【心得體會(huì)】
    OEC管理法的表現(xiàn)形式及運(yùn)行程序
    【本講重點(diǎn)】
    OEC 管理法的三本賬 OEC 管理法的日清管理 海爾 OEC 激勵(lì)系統(tǒng)
    OEC管理法的三本賬
    【管理名言】
    練為戰(zhàn)，不為看，不是為了搞花架子。
    ——張瑞敏 三本賬是指公司管理工作總賬、分廠、職能處室的管理工作分類
    賬和員工個(gè)人的管理工作明細(xì)賬。 1.第一本賬：公司管理工作總賬 管理工作總賬即公司年度方針目標(biāo)展開實(shí)施對策表，它按工作的
    目標(biāo)值、先進(jìn)目標(biāo)、現(xiàn)狀及難點(diǎn)實(shí)施對策、完成期限、責(zé)任部門、工 作標(biāo)準(zhǔn)、見證材料和審核辦法的統(tǒng)一格式，將全公司的產(chǎn)量、質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)效益、生產(chǎn)率管理、市場產(chǎn)品和發(fā)展作為重點(diǎn)進(jìn)行詳細(xì)分析和分 解，由總經(jīng)理簽發(fā)執(zhí)行，按規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)和審核周期進(jìn)行考核獎(jiǎng)懲。
    表 7-1 海爾 OEC 公司級方針目標(biāo)管理總賬
    項(xiàng) 目
    總 經(jīng)
    理 簽 發(fā)工 作 目
    標(biāo)先 進(jìn) 目
    標(biāo)現(xiàn)狀 目標(biāo)難 點(diǎn) 目
    標(biāo)完成 期限責(zé) 任 部
    門工 作 標(biāo)
    準(zhǔn)見 證 材
    料審 核 辦
    法備 注
    產(chǎn)量
    質(zhì)量
    效益
    勞率
    產(chǎn)品
    說明：①年度計(jì)劃，及時(shí)調(diào)整;
    ②對各因素進(jìn)行詳細(xì)分析和分解，確定總賬;
    ③總經(jīng)理簽發(fā)，按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，審核周期進(jìn)行考核獎(jiǎng)懲。 2.第二本賬：管理工作分類賬
    管理工作分類賬，即各部門、分廠年度方針目標(biāo)展開實(shí)施對策表，它 的格式與公司總帳格式類同。它采用與公司相同的格式，按工作分工 和總賬中確定的主要責(zé)任進(jìn)行分析和分解，由部門負(fù)責(zé)人或分廠廠長簽發(fā)執(zhí)行。對職能部門，按其職能確定重點(diǎn)工作并分解到人。如質(zhì)量 部門，按質(zhì)量體系、質(zhì)量管理、現(xiàn)場管理、新產(chǎn)品和內(nèi)部日清等方面 進(jìn)行分解和控制。對分廠則按產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、設(shè)備計(jì)量、現(xiàn)場管 理、安全和管理等七個(gè)方面進(jìn)行分解和控制。
    表 7-2 海爾 OEC 部門級方針目標(biāo)管理分類賬
    項(xiàng)目部門 經(jīng)理簽發(fā) 分職能部
    門和分廠部 門 目
    標(biāo)先 進(jìn) 目
    標(biāo)現(xiàn) 狀 目
    標(biāo)難 點(diǎn) 目
    標(biāo)完 成 期
    限責(zé) 任 部
    門工 作 標(biāo)
    準(zhǔn)見 證 材
    料審 核 辦
    法備 注
    產(chǎn)量
    質(zhì)量
    效益
    勞率
    產(chǎn)品
    責(zé)任人
    說明：①按工作分工和總賬中確定的主要責(zé)任進(jìn)行分析分解;
    ②按職能確定重點(diǎn)工作并落實(shí)到人。
    對部門管理工作分類賬的說明： 第一，分類賬項(xiàng)目與公司總賬一一對應(yīng); 第二，分類賬是總賬的分解和落實(shí); 第三，部門分類賬又分為職能部門和分廠; 第四，職能處室考核指標(biāo)與分廠不同;第五，分廠考核分解的指標(biāo)為七大類; 第六，職能處室考核分解指標(biāo)五大類(例); 第七，分類賬考核的責(zé)任人是部門負(fù)責(zé)人和重點(diǎn)工作責(zé)任
    人。
    3.第三本賬：管理工作明細(xì)賬 管理工作明細(xì)賬，即工作控制日清臺賬，其格式為項(xiàng)目、標(biāo)準(zhǔn)和
    指標(biāo)(分先進(jìn)水平、上期水平、本期目標(biāo))價(jià)值比率、責(zé)任人、每天的 完成情況、見證性材料、考核結(jié)果、實(shí)得總額和考核人。此賬按天進(jìn) 行動(dòng)態(tài)控制，每天將控制的情況填入，以達(dá)到有效控制和糾偏的目的。
    (1)日清臺賬 第一本臺賬是對職能部門和分廠目標(biāo)的細(xì)化的這樣的一個(gè)臺賬，
    這個(gè)臺賬的因素是和集團(tuán)公司的總臺賬、分廠的職能部門的臺賬因素 項(xiàng)目基本上是一致的，是職能部門對于分廠目標(biāo)細(xì)化之后的，屬于車 間和生產(chǎn)的小部門的，根據(jù)大的臺賬分解出來的小臺賬。
    表 7-3 海爾日清臺賬
    對職能 部門和 分廠目 標(biāo)的細(xì)
    分化部 門 目 標(biāo)先 進(jìn) 目 標(biāo)現(xiàn) 狀 目 標(biāo)難 點(diǎn) 目 標(biāo)工 作 標(biāo) 準(zhǔn)考 核 辦 法工 作 指 標(biāo)見 證 指 標(biāo)審 核 辦 法備 注
    產(chǎn)量
    質(zhì)量
    效益
    勞率
    產(chǎn)品
    責(zé)任人
    (2)海爾部門管理工作明細(xì)賬(現(xiàn)場日清臺賬)
    現(xiàn)場日清臺賬的項(xiàng)目就是見證材料(對于指標(biāo)的見證材料，對于這個(gè)責(zé)任人是誰的見證材料，對于每天做了什么事情的見證材料)，另 外一條就是考核結(jié)果(對于標(biāo)準(zhǔn)的考核，對于責(zé)任人的考核，對于每 天落實(shí)情況的考核)。
    表 7-4 海爾現(xiàn)場日清臺賬
    項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)指標(biāo)類責(zé)任人每天
    見證材
    料
    考核結(jié)
    果
    考核人
    糾偏
    (3)海爾部門管理工作明細(xì)賬(職能日清臺賬)
    管理部門的明細(xì)賬稱為這個(gè)職能日清臺賬，包括這樣幾條因素， 就是調(diào)度會(huì)考慮到質(zhì)量問題、生產(chǎn)問題、設(shè)備問題、物耗問題以及現(xiàn) 場管理情況，它的責(zé)任人以及考核人對于以上問題的標(biāo)準(zhǔn)是什么，對 于它的整個(gè)的考核，另外對于動(dòng)態(tài)的控制，控制的過程如何糾偏，都 要一一列在表上。
    表 7-5 海爾職能日清臺賬
    質(zhì)量部門質(zhì)量生產(chǎn)設(shè)備物耗現(xiàn)場管
    理
    調(diào)度會(huì)
    責(zé)任人考核
    人
    動(dòng)態(tài)控制
    控制和糾偏
    部門管理工作明細(xì)賬(日清臺賬)說明：
    第一，明細(xì)賬是工作控制日清臺賬; 第二，明細(xì)賬控制到每一個(gè)人和事; 第三，明細(xì)賬控制到每天———日清; 第四，明細(xì)賬目的是達(dá)到有效控制; 第五，明細(xì)賬的重要手段是糾偏; 第六，明細(xì)賬是進(jìn)一步的分解目標(biāo); 第七，明細(xì)賬分為職能科室和現(xiàn)場。
    【自檢】
    參照海爾的三本賬，為自己的企業(yè)制定一個(gè)類似的目標(biāo) 分解管理控制賬單。
    公 司 管 理 工 作 總 賬 ：
    分 廠 、 職 能 處 室 的 管 理 工 作 分 類 賬 ：
    員 工 個(gè) 人 的 管 理 工 作 明 細(xì) 賬 ：
    OEC管理法的日清管理
    1.OEC 管理法的三個(gè)表(日清控制表) “三個(gè)表”指日清欄、3E 卡和現(xiàn)場管理日清表。
    (1)日清欄 日清欄由兩部分組成：一部分是在每個(gè)生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場設(shè)立的一級
    大表，將該作業(yè)現(xiàn)場的質(zhì)量、工藝紀(jì)律、設(shè)備、材料物耗、生產(chǎn)計(jì)劃、 文明生產(chǎn)和勞動(dòng)紀(jì)律等方面的實(shí)際情況每 2 小時(shí)由職能巡檢人員登 記填寫一次，公布于眾。另一部分是職能人員對上述七方面進(jìn)行巡檢時(shí)做的記錄和每天的日清欄考評意見，它將每天日清欄的全部情況進(jìn) 行匯總和評價(jià)，存檔備查。
    表 7-6 海爾 OEC 職能管理日清欄
    項(xiàng)目區(qū)
    域職能問題原因措施時(shí)
    間結(jié)
    果
    巡檢問
    題
    科長審
    核
    巡檢時(shí)
    間 每兩小
    時(shí)
    (2)3E 卡
    3E 卡指“3E 日清工作記錄卡”?！?E”為每天、每人、每個(gè)方 面三個(gè)英文單詞的開頭字母。3E 卡將每個(gè)員工每天工作的七個(gè)要素 (產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、工藝操作、安全、文明生產(chǎn)、勞動(dòng)紀(jì)律)量化為 價(jià)值(后面有詳細(xì)講解)。每天由員工自我清理計(jì)算日薪并填寫記賬、 檢查確認(rèn)，車間主任及職能管理員抽查，月底匯總兌現(xiàn)計(jì)件工資。其 計(jì)算公式為：崗位工資=點(diǎn)數(shù)×點(diǎn)值×產(chǎn)量+各種獎(jiǎng)罰。這使每個(gè)人 每天的工作有一個(gè)明確定量的結(jié)果，體現(xiàn)數(shù)據(jù)說話的公正性和權(quán)威 性，保證各項(xiàng)工作的有序運(yùn)作。
    (3)現(xiàn)場管理日清表
    表 7-7 海爾 OEC 現(xiàn)場管理日清欄
    項(xiàng)目質(zhì)量設(shè)備工藝紀(jì)
    律材料消
    耗生產(chǎn)計(jì)
    劃勞動(dòng)紀(jì)
    律文明生
    產(chǎn)
    巡檢問
    題
    車間問
    題
    車間主
    任
    巡檢時(shí)
    間 每兩小
    時(shí)
    ①各級管理人員下班后清理時(shí)填寫;
    ②主要是對受控狀況進(jìn)行清理和分析;
    ③及時(shí)找出原因、責(zé)任人和整改措施。 說明：
    ▲此表是現(xiàn)場一級大表，應(yīng)掛在車間醒目的地方。
    ▲將實(shí)際情況記錄在案，并公布于眾。
    ▲有價(jià)值的動(dòng)態(tài)資料可存檔備查。
    ▲真正起到現(xiàn)場控制和監(jiān)督的作用。 2.3E 卡的內(nèi)容
    (1)3E 卡日清的七項(xiàng)內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)
    表 7-83E 卡的內(nèi)容
    內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)
    質(zhì)量指標(biāo);責(zé)任人;紅白票
    工藝首件指標(biāo)對比;工藝紀(jì)律
    設(shè)備保養(yǎng);利用率;責(zé)任人
    物耗材料;能源;設(shè)備;素質(zhì)
    生產(chǎn)計(jì)劃;實(shí)際;措施;欠產(chǎn)
    文明衛(wèi)生;區(qū)域;安全;責(zé)任
    紀(jì)律標(biāo)準(zhǔn);現(xiàn)狀;措施;責(zé)任
    3E 卡效果分析：每天工作目標(biāo)明確，數(shù)據(jù)說話有公正性和權(quán)威性，
    保證各項(xiàng)工作的正常運(yùn)行。 (2)現(xiàn)場七項(xiàng)日清和職能日清內(nèi)容 兩部分構(gòu)成：作業(yè)現(xiàn)場日清、職能部門日清。
    ●對作業(yè)現(xiàn)場設(shè)立的日清表記錄現(xiàn)場質(zhì)量、設(shè)備、工藝紀(jì)律、勞 動(dòng)紀(jì)律、材料消耗、生產(chǎn)計(jì)劃、文明生產(chǎn)七個(gè)方面對員工進(jìn)行檢查，并由巡檢員進(jìn)行檢查并填入《日清欄》且記入《3E 卡》。
    ●對于職能部門應(yīng)按一方面針對以上七種項(xiàng)目進(jìn)行九要素控制， 另一方面對職能部門工作人員按責(zé)任項(xiàng)目分類日清并填入《管理人員 日清表》且記入管理人員《3E 卡》。
    ①區(qū)域日清主要包括七項(xiàng)內(nèi)容，即：
    ▲質(zhì)量日清。主要對當(dāng)天的質(zhì)量指標(biāo)完成情況、生產(chǎn)中出現(xiàn)的不 良品及原因分析，與責(zé)任人所得紅、黃質(zhì)量價(jià)值券等情況進(jìn)行清理。
    ▲工藝日清。主要對當(dāng)天的首件檢驗(yàn)結(jié)果與其他工件(產(chǎn)品)指標(biāo) 參數(shù)的對比情況、工藝紀(jì)律執(zhí)行率情況進(jìn)行清理。
    ▲設(shè)備日清。主要對設(shè)備的例行保養(yǎng)、設(shè)備完好狀況和利用率及 責(zé)任人等情況進(jìn)行清理。
    ▲物耗日清。主要對材料超耗部分按質(zhì)量、設(shè)備、原材料、能源、 人員素質(zhì)等方面的原因與責(zé)任進(jìn)行分類清理。
    ▲生產(chǎn)計(jì)劃日清。主要對生產(chǎn)進(jìn)度及影響原因、實(shí)際產(chǎn)量、欠產(chǎn) 數(shù)量、解決措施與結(jié)果、責(zé)任等情況進(jìn)行清理。
    ▲文明生產(chǎn)日清。主要對分管區(qū)域的定量管理、衛(wèi)生、安全及責(zé) 任進(jìn)行清理。
    ▲勞動(dòng)紀(jì)律日清。主要是對勞動(dòng)紀(jì)律執(zhí)行情況進(jìn)行清理。 上述七項(xiàng)日清內(nèi)容，是在各職能人員控制的基礎(chǔ)上，由區(qū)域內(nèi)的
    員工進(jìn)行清理，并把清理情況及結(jié)果填入“3E”卡。區(qū)域日清所要解 決的主要問題是：各生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場七項(xiàng)內(nèi)容的受控狀況;發(fā)生問題的 原因及責(zé)任分析;員工當(dāng)天工資收入測算。
    ②職能日清。是各職能部門對本部門的職責(zé)執(zhí)行情況進(jìn)行的日清。 它含兩部分：一是生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場，按“5W3H1S”九個(gè)因素進(jìn)行
    控制性清理，對發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)填入相應(yīng)區(qū)域的“日清欄”。 “5W3H1S”是：
    ▲WHAT：何項(xiàng)工作發(fā)生了何問題;
    ▲WHERE：問題發(fā)生在何地;
    ▲WHEN：問題發(fā)生在何時(shí);
    ▲WHO：問題的責(zé)任者;
    ▲WHY：發(fā)生問題的原因;
    ▲HOWMANY：同類問題有多少;
    ▲HOWMUCHCOST：造成多大損失;
    ▲HOW：如何解決;
    ▲SAFETY：有無安全注意事項(xiàng)。 二是各職能部門的工作人員，按自己分工區(qū)域、分管職能的受控
    情況、問題原因的查找及整改措施的制定情況進(jìn)行分類清理，填入個(gè) 人的“日清工作記錄表”。職能日清所要解決的主要問題是：找出問 題的原因及改進(jìn)措施;分析責(zé)任;變例外因素為例行因素;測算職能 人員的工資類別。
    表 7-9 海爾 OEC 管理七大項(xiàng)九要素進(jìn)行 PDCA※循環(huán)控制
    時(shí)間
    計(jì)劃實(shí)施地點(diǎn)檢查總結(jié)
    是誰
    什么
    產(chǎn)量質(zhì)量設(shè)備工藝物耗文明紀(jì)律
    為何
    怎樣
    計(jì)劃實(shí)施成本檢查總結(jié)
    安全
    ※P-計(jì)劃;D-實(shí)施;C-檢查;A-矯正。
    表 7-10“3E 卡”考核標(biāo)準(zhǔn)
    生產(chǎn)計(jì)劃考 ▲因外部因素造成欠產(chǎn)，無代價(jià)加班完成計(jì)劃。
    核標(biāo)準(zhǔn)▲因本人原因造成班組或車間加班 10 分鐘以
    內(nèi)，兌現(xiàn)-10 元，10 分鐘以上或分廠加班 5 分
    鐘以上，當(dāng)日工資否決，但屬于不可抗力因素除
    外。
    質(zhì)量指標(biāo)考 ▲當(dāng)日產(chǎn)生的不良品按質(zhì)檢處公布的不良品質(zhì)
    核標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格兌現(xiàn)，月底由技術(shù)科將本工位的質(zhì)量指標(biāo)統(tǒng)
    一兌現(xiàn)。
    ▲價(jià)值券以當(dāng)日質(zhì)檢處公布的價(jià)值為據(jù)。
    ▲不良品處理過程中所產(chǎn)生的責(zé)任價(jià)值“不良品
    管理”程序規(guī)定執(zhí)行。
    ▲其它列入考核的單項(xiàng)缺陷責(zé)任價(jià)值按規(guī)定執(zhí)
    行。
    工藝紀(jì)律考 ▲無證上崗兌現(xiàn)-50 元。
    核標(biāo)準(zhǔn)▲未按工藝要求作業(yè)兌現(xiàn)-20 元。
    ▲未按工藝要求做記錄或記錄不及時(shí)，不規(guī)范，
    兌現(xiàn)-10 元。
    ▲自、互檢內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)不明確兌現(xiàn)-10 元。
    設(shè)備考核標(biāo) ▲例行日檢工作未完成兌現(xiàn)-5 元。
    準(zhǔn)▲潤管工作未完成兌現(xiàn)-5 元。
    ▲未按要求做記錄或記錄不及時(shí)、不規(guī)范兌現(xiàn)-
    5 元。
    ▲違反設(shè)備操作規(guī)程兌現(xiàn)-50 元。
    ▲無證上崗操作設(shè)備兌現(xiàn)-100 元。
    ▲違反其它規(guī)定按相應(yīng)規(guī)定處理。
    物耗考核標(biāo) ▲廢品按零部件計(jì)劃價(jià)的 10%兌現(xiàn)。
    準(zhǔn)▲超標(biāo)按零部件計(jì)劃價(jià)的 15%兌現(xiàn)。
    ▲節(jié)約按零部件計(jì)劃價(jià)的 5%獎(jiǎng)勵(lì)。
    ▲未準(zhǔn)確及時(shí)做出點(diǎn)數(shù)并上報(bào)兌現(xiàn)-10 元。
    ▲未提前 12 小時(shí)做出缺料報(bào)警兌現(xiàn)-300 元。
    文明生產(chǎn)考 ▲區(qū)域內(nèi)各物架包括材料、器具等未放到規(guī)定位
    核置或標(biāo)志不清及卡物不符兌現(xiàn)-2 元
    ▲遲到兌現(xiàn)-2 元，早退按曠工處理，并否決當(dāng)
    日工資。
    ▲工作區(qū)域衛(wèi)生不合標(biāo)準(zhǔn)兌現(xiàn)-2 元。
    ▲病、事假手續(xù)不全，否決當(dāng)日工資。
    ▲工作期間扎堆或說笑兌現(xiàn)-2 元。
    ▲其它按相應(yīng)規(guī)定執(zhí)行。
    安全考核標(biāo) ▲違章作業(yè)兌現(xiàn)-10 元。
    準(zhǔn)▲未掌握安全操作規(guī)程上崗作業(yè)兌現(xiàn)-10 元。
    ▲對不安全因素未及時(shí)作出有效處理兌現(xiàn)-20
    元。
    ▲安全標(biāo)志弄掉或模糊不清、殘缺不全兌現(xiàn)-
    10 元。
    ▲衣著不整或未穿工作服兌現(xiàn)-2 元。
    日清工作的原則
    (1) 比較分析的原則即對所做的事情與目標(biāo)或計(jì)劃相比較，分析現(xiàn)狀與目標(biāo)或計(jì)劃的
    偏差(既可能是負(fù)偏差，也可能是正偏差;前者表明現(xiàn)狀達(dá)不到目標(biāo)， 后者表明現(xiàn)狀超過了目標(biāo))。對于任何一個(gè)有著進(jìn)取心的員工而言，只有分析了偏差，才能進(jìn)一步采取有針對性的措施。出現(xiàn)負(fù)偏差時(shí)， 必須分析原因，并進(jìn)一步采取解決方案;出現(xiàn)正偏差時(shí)，必須分析超 出目標(biāo)的原因，這樣才能取得更高的成就。
    (2)閉環(huán)原則 即日清必須要找出原因并拿出具體的解決方案。存在問題并不可
    怕。怕就怕在出了問題還不明白問題所在;出現(xiàn)好的效果也不見得可 喜，如果不清楚好在哪兒，為什么好，那以后就沒有好的可能。例如不良品率，對于某一階段的指標(biāo)不但要看到總體上是上升還是下降， 還要分別找出上升或下降的前三位因素的反饋率，再反饋給相關(guān)部門 拿出針對性的解決方案，并規(guī)定期限。下降固然可喜，但究竟是哪些故障的反饋率下降了，其必然因素又是什么，找到必然因素之后才能 為以后的工作起好的推進(jìn)作用，否則怎能確保在其后的工作中不忽略 這一個(gè)必然因素呢?或是否存在某些子反饋率下降幅度較大，從而掩蓋某一個(gè)正在大幅度上升的子反饋率?或者這僅是一種偶然現(xiàn)象 呢?
    (3) 不斷優(yōu)化原則 即對每天(或下一步)的目標(biāo)提出更多的要求。如果一直考評為A，
    則說明措施得力;如果是B，說明措施還需強(qiáng)化和改進(jìn);如果是C，說明距目標(biāo)要求相差太大。當(dāng)然，以上三種情況，如持續(xù)較長時(shí)間， 管理者就要研究：是目標(biāo)過低?過高?是人員能力太強(qiáng)?太差?那 么，再采取相應(yīng)的措施。
    日清工作的目的
    (1)日事日畢 班中控制———班中瞬時(shí)控制及時(shí)糾偏;
    班后控制———當(dāng)天工作當(dāng)天清，對產(chǎn)量、質(zhì)量、效率問題分析
    不堆積;
    三不放過自清;員工自清為主、組織清是一級對一級負(fù)責(zé)。 (2)日清日高
    目標(biāo)動(dòng)態(tài)日提高 1%。
    日清管理自下而上的程序(三段九步)
    表 7-11 日清管理自下而上的程序(三段九步)
    三段九步
    第一階 段▲班前會(huì)———明確當(dāng)天目標(biāo)
    ▲按目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)工作———生產(chǎn)按七項(xiàng);職能針對七項(xiàng)按九
    要素
    ▲填寫日清欄———車間主任和巡檢控制填寫
    第二階 段▲自清———按七項(xiàng)內(nèi)容生產(chǎn)崗位日清填 3E 卡交班組長、管
    理崗位填寫日清工作記錄交科長
    ▲考核———組長對每人考核確認(rèn)后報(bào)車間主任
    ▲審核———車間主任根據(jù)各班情況審核 3E 卡，并返回該
    卡;填寫“日清工作記錄”并上報(bào)
    ▲車間記錄記入分廠臺賬、審核所屬人員的“日清工作記錄”、
    發(fā)現(xiàn)問題三不放過、措施匯總上報(bào)副總
    ▲公司副總匯集反饋并上報(bào)老總
    第三階
    段▲對日清中的問題分析、定出制度措施解決、提高目標(biāo)水平
    海爾OEC激勵(lì)系統(tǒng)
    ①分配機(jī)制———記點(diǎn)工資和崗位技能工資;
    ②用工上“優(yōu)秀、合格、試用”三工轉(zhuǎn)換;
    ③人員使用“三公原則”3E 卡 6S 腳印;
    ④個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)上：“海爾獎(jiǎng)”、“希望獎(jiǎng)”、“合理化建議獎(jiǎng)”發(fā)明命名 “啟明焊槍”等;
    ⑤對班組“合格、信得過班組、自管組”;
    ⑥質(zhì)量價(jià)值券當(dāng)時(shí)查明、當(dāng)時(shí)兌現(xiàn)。
    【總結(jié)】
    本講主要介紹了 OEC 管理法的表現(xiàn)形式與運(yùn)行程序，包括：OEC 管理法的表現(xiàn)形式(三本賬)、OEC 管理法的日清管理、海爾 OEC 激 勵(lì)系統(tǒng)等內(nèi)容。
    本講內(nèi)容是海爾管理模式的精髓。海爾的 OEC 對任務(wù)的量化是 下達(dá)指標(biāo)，考核工作質(zhì)量并實(shí)行獎(jiǎng)懲，從而奠定了海爾的管理風(fēng)格： 嚴(yán)、細(xì)、實(shí)、恒。海爾要求把生產(chǎn)經(jīng)營的每一瞬間管住。從生產(chǎn)到管 理、服務(wù)，每一個(gè)環(huán)節(jié)的控制方法盡管不同，卻都透出一絲不茍的嚴(yán) 謹(jǐn)，真正做到環(huán)環(huán)相扣，疏忽不漏。
    【心得體會(huì)】
    OEC管理法運(yùn)作及效果分析
    【本講重點(diǎn)】
    OEC 管理法中管理方法 OEC 管理法的移植和運(yùn)用 學(xué)習(xí) OEC 應(yīng)注意的問題 OEC 管理的效果分析 OEC 管理法中管理方法
    【管理名言】 海爾管理模式并不是使企業(yè)起死回生或成功發(fā)展的法寶，并不
    是有了它就可以無往不勝，它只是取勝的一種手段和方法，或者說是 成功的關(guān)鍵。
    ——張瑞敏
    OEC管理法方法小結(jié)
    在 OEC 管理法中最重要的一條，就是通過嚴(yán)格的管理制度，創(chuàng) 造一個(gè)非常好的管理機(jī)制和管理環(huán)境，讓所有的人在這樣的機(jī)制下說 真話。在企業(yè)管理中創(chuàng)造一個(gè)說真話的環(huán)境，是管理學(xué)的一個(gè)實(shí)質(zhì)性 的問題。OEC 的管理模式恰恰就形成了這樣一種自主管理的模式。
    1.一個(gè)核心
    市場不變的法則是永遠(yuǎn)在變，要不斷提高目標(biāo)。 2.三個(gè)基本原則
    ①PDCA———閉環(huán)原則，螺旋上升。OEC 管理法中有一個(gè)很關(guān)鍵原則，就是 PDCA———閉環(huán)原則，對于所有的工作，每一個(gè)人， 每一個(gè)部門都要計(jì)劃、實(shí)施、檢查、糾偏。并且在日清日高的過程中要不斷地螺旋式上升，就要求不斷地優(yōu)化原有的制度，找出薄弱環(huán)節(jié) 來進(jìn)行改良。
    ②比較分析優(yōu)化原則：根據(jù)材角原理，找出薄弱。
    ③80/20 原則，關(guān)鍵的少數(shù)，制約著次要的多數(shù)。20%的主管要 負(fù)絕大多數(shù)的員工的責(zé)任。
    3.解決問題三步法 緊急措施、根治措施、補(bǔ)救措施。
    【案例】
    1995 年，在青島有一位老太太，在天氣最熱的時(shí)候購買一臺空 調(diào)。她雇一輛出租車把空調(diào)運(yùn)回家。因?yàn)楹杽倓傞_始從事空調(diào)項(xiàng)目， 安裝到位、服務(wù)到位等當(dāng)時(shí)還都沒有。出租車到了樓下老太太就上樓 去叫人，當(dāng)她上樓叫人時(shí)候，空調(diào)被出租車司機(jī)拉走了。老太太非常生氣，這是海外的兒子給她寄來的錢買空調(diào)，天氣還很熱。于是老太 太就寫了一封信投訴到青島日報(bào)社。
    青島日報(bào)社接到了這篇投訴信之后，記者也很生氣，就寫了一篇 文章，評價(jià)出租車司機(jī)的這種行為，在青島日報(bào)登出來。這篇報(bào)道被張瑞敏看到之后，就把這篇報(bào)道拿到辦公會(huì)上去討論，這件事的發(fā)生 與海爾有沒有關(guān)系?當(dāng)時(shí)幾乎所有的管理人員都說沒有關(guān)系，事實(shí)上 現(xiàn)在很多的企業(yè)都會(huì)這樣認(rèn)為。但是張瑞敏就認(rèn)為這件事情與海爾有關(guān)系。如果送貨上門安裝到位，這樣的事情就不會(huì)發(fā)生。海爾管理層 的干部有這樣的一種習(xí)慣，就是如果事情的發(fā)生與海爾有關(guān)系的話， 那么先罰誰?先罰的是領(lǐng)導(dǎo)干部。于是張瑞敏自己拿出五百元錢，每一層的管理人員都拿出一部分錢，最后企業(yè)又補(bǔ)貼一部分錢為老太太 買了一臺空調(diào)。
    這件事情解決的第一個(gè)步驟就是先把空調(diào)送到老太太家，對老太
    太說一聲抱歉，把它安裝到位。按照日常解決問題的三個(gè)步驟，送貨 上門安裝到位還沒有完;第二步就是是什么原因造成這件事的發(fā)生?因?yàn)槲覀儧]有送貨上門安裝到位的服務(wù)體系。最后根治措施就是提出 從今以后空調(diào)一定要送貨上門安裝到位的口號。機(jī)構(gòu)上還成立了一支 龐大的安裝隊(duì)伍，隨后在所有的銷售體系中就形成送貨上門安裝到位 這樣一種機(jī)制。
    4.5W3H1S
    就是對于所有的問題都去問一問為什么?何時(shí)何地這個(gè)問題造成 了多大的影響等。
    5.6S 清理、清潔、整頓、整理、安全、素養(yǎng) 在海爾的每一個(gè)車間里都有叫做 6S 大腳印地方，是一塊綠色的一
    米見方的油漆方塊，在它的上面都掛著 6S 的內(nèi)容，每天都有一名員 工在下班后站在這兒，他就是最差的員工。最開始，海爾是讓最差的 員工站在 6S 大腳印上，然后去檢查自己當(dāng)天的工作，安全做到了沒 有，素養(yǎng)提升了沒有，清潔有沒有做好，工位上的清潔、整理是不是 做好了，那么整頓是不是做好了。在海爾剛剛成立的時(shí)候，一直堅(jiān)持 這樣做。今天，6S 大腳印上再一次站出的是最優(yōu)秀的工人。
    【自檢】
    通過對 OEC 管理法的學(xué)習(xí)，你認(rèn)為關(guān)鍵是學(xué)習(xí)它的哪 一方面?談?wù)勀愕捏w會(huì)。
    OEC管理法的移植和運(yùn)用
    1.可移植的 OEC 管理法 張瑞敏經(jīng)常說，我堅(jiān)持七年做冰箱堅(jiān)持出了什么?第一我堅(jiān)持出
    冰箱的一個(gè)馳名商標(biāo)，一個(gè)名牌產(chǎn)品;第二個(gè)就是我堅(jiān)持出了一套可 以移植的管理模式，我今天在這個(gè)企業(yè)里用，明天用到其它企業(yè)的時(shí) 候，仍然可以有效。
    【案例】
    海爾管理模式在青島空調(diào)器總公司的運(yùn)用
    青島空調(diào)器總公司 1985 年引進(jìn)國際水平生產(chǎn)線，輝煌成功，
    1988 年業(yè)績下滑，1995 年 5 月停產(chǎn)，1995 年 7 月加入海爾集團(tuán)，3 年后年產(chǎn)量增加 20 倍，產(chǎn)值增長 519%，利稅增加 1704%，獲“中 國首屆十大國產(chǎn)名牌”“35 個(gè)大中城市 74 項(xiàng)指標(biāo)測試綜合質(zhì)量第 一”，通過 ISO9001 國際質(zhì)量體系認(rèn)證。
    海爾OEC管理方法激活“休克魚”
    【案例】
    海爾管理模式在青島紅星電器總公司的運(yùn)用
    1985 年青島紅星電器總公司引進(jìn)國際先進(jìn)水平生產(chǎn)線業(yè)績輝
    煌，年產(chǎn) 70 萬臺洗衣機(jī)，年銷售額 5 億多元，1995 年 5 月停產(chǎn)， 負(fù)債率 143%，資不抵債 1.33 億元，1995 年 7 月歸入海爾集團(tuán)。 海爾輸入企業(yè)文化，同時(shí)進(jìn)入資產(chǎn)管理、規(guī)劃發(fā)展、資金調(diào)度、
    咨詢認(rèn)證五大中心貫徹海爾文化和 OEC 管理。通過開發(fā)新產(chǎn)品小小 神童;34 個(gè)處室改為 6 個(gè);105 個(gè)中層干部減為 49 個(gè);第一個(gè)月扭 虧為盈，11 個(gè)月盈利 10 萬多元;12 個(gè)月盈利 150 萬元;當(dāng)年出口 日本 8 萬臺;年銷售額居全國第一，1996 年獲全國“十佳品牌”之 一。
    OEC管理面臨的問題
    ●管理成本過高：OEC 的正常運(yùn)行須投入大量的人力、物力、財(cái)力、時(shí)間等。
    ●程序繁鎖：有些員工為填表而加班干活，違背了 OEC 的目的。
    ●細(xì)小目標(biāo)難以量化，由于量化不準(zhǔn)確，使結(jié)果不合理。
    ●需要反復(fù)推動(dòng)，如果沒反復(fù)推動(dòng)，日清控制作用難以保證。因 為這是一種重復(fù)性的工作，對任何一個(gè)人，當(dāng)重復(fù)工作的時(shí)候，都可 能會(huì)產(chǎn)生一些不良的情緒，或者煩躁，所以很多的企業(yè)在使用 OEC 管理法的時(shí)候，不容易用好，往往是難以做到。
    OEC應(yīng)注意的事項(xiàng)
    (1)海爾管理是一個(gè)過程(海爾十年)。 (2)海爾管理是一種思想(分解控制)。
    學(xué)習(xí) OEC 管理法，最關(guān)鍵的學(xué)習(xí)這樣一種管理思想，針對不同 的企業(yè)可以用不同的方法，總之這樣一種思想是日事日畢，日清日高， 這是 OEC 管理法的基礎(chǔ)思想。
    (3)海爾管理是瞬時(shí)控制(到兩小時(shí))。
    只有控制到每一個(gè)點(diǎn)，及時(shí)的控制，才可能真正有一個(gè)好的結(jié)果。 (4)海爾管理是激勵(lì)促進(jìn)(3E 卡激勵(lì))。 如果沒有一個(gè)好的激勵(lì)機(jī)制搭配的時(shí)候，人們很難真的接受控制，
    完成目標(biāo)。
    (5)海爾管理是人本管理(職工顧客)。 以人為本的管理模式，針對每一個(gè)人。 (6)海爾管理是文化管理(企業(yè)文化)。 (7)海爾管理是動(dòng)態(tài)管理(創(chuàng)新靈魂)。 以文化為中心，不斷地創(chuàng)新，新的管理文化，最后才使 OEC 的
    管理法能夠在企業(yè)真正踏踏實(shí)實(shí)的運(yùn)行下去。OEC 管理法總結(jié)起來就是四個(gè)字：精、細(xì)、實(shí)、嚴(yán)。
    海爾的品牌成長史
    【本講重點(diǎn)】
    海爾品牌成長的三個(gè)背景 從海爾的成長史來分析 海爾品牌的成長特點(diǎn)
    【管理名言】
    牌子，就是企業(yè)信用，是企業(yè)賴以生存的基礎(chǔ)，是社會(huì) 主義市場經(jīng)濟(jì)中企業(yè)競爭能力的
    綜合表現(xiàn)。
    ———朱镕基
    中國有很多的企業(yè)，尤其 TCL、康佳、長虹都是很優(yōu)秀的企業(yè)， 但是與海爾相比，還是有一些差距。在國內(nèi)很多企業(yè)，用大量的精力 和資金去創(chuàng)造名牌，去做名牌，但是他們的名牌戰(zhàn)略、品牌方針與海 爾相比仍然有很大的差距，這是為什么呢?在過去的 17 年中，海爾 的快速增長讓全世界的企業(yè)家都去關(guān)注它，并去探討它有什么樣的規(guī) 律和規(guī)則，什么樣的產(chǎn)業(yè)特征。我們從一般管理的角度出發(fā)來分析一 下海爾成功的原因。
    海爾品牌成長的三個(gè)背景
    1.慢背景下的成長
    20 世紀(jì) 80 年代初期，中國家電行業(yè)出現(xiàn)過一個(gè)反速增長的時(shí)期， 從 1978～1988 年這十年間，家電年需求平均增長速度為 90%，供不 應(yīng)求，只要有產(chǎn)品就是名牌。在這樣一種快速增長的背景下，中國家 電行業(yè)出現(xiàn)一大批名牌，如廣州的萬寶，北京的雪花，阿頓等。而海
    爾很特別，它并未在冰箱行業(yè)整個(gè)市場需求很大，快速增長的背景之 下脫穎而出，而是在 1995 年之后，即家電行業(yè)增長速度慢下來時(shí)
    (1995 年之后整個(gè)家電行業(yè)年增長速度為 5%)，海爾才開始快速增長。 表 9-1 海爾快速增長比較表
    年份海爾名次海爾康佳長虹TCL容升
    1995第 4 名62 億77 億107 億58.3億 70億
    2000第 1 名406 億131 億130 億200 億70 億
    從上表可以明顯看出，在整個(gè)產(chǎn)業(yè)增長速度很慢的情況下，海爾
    以平均每年 80%～90%的速度增長。
    【自檢】
    你認(rèn)為海爾在慢背景下能夠快速增長的原因是什么?
    慢背景下的快速增長說明什么?
    ●市場的開發(fā)能力很強(qiáng)(產(chǎn)品的開發(fā)、營銷渠道、服務(wù)等)。
    ●企業(yè)吸引客戶的能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過他的競爭對手。
    ●企業(yè)的品牌具有超強(qiáng)的影響力。
    ●客戶的來源大部分來自于他的競爭對手。 (1)市場的開發(fā)能力很強(qiáng)(產(chǎn)品的開發(fā)、營銷渠道、服務(wù)等) 慢背景下企業(yè)能夠快速地增長有幾個(gè)很關(guān)鍵的問題，企業(yè)的市場
    開發(fā)能力應(yīng)該特別強(qiáng)，這意味著什么?第一，產(chǎn)品的研發(fā)能力很強(qiáng);第二，企業(yè)的銷售能力很強(qiáng)，營銷戰(zhàn)略做得很好，服務(wù)體系也很好。
    (2)企業(yè)吸引客戶的能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過他的競爭對手 什么叫做企業(yè)吸引客戶的能力呢?本來在市場慢增長的情況下，
    每一個(gè)消費(fèi)者基本上有自己認(rèn)同的品牌，認(rèn)同的企業(yè)。企業(yè)要把客戶 從別的企業(yè)中吸引過來，這是一個(gè)很關(guān)鍵的問題，這個(gè)關(guān)鍵就是企業(yè) 有沒有好的產(chǎn)品，有沒有非常好的品牌。其他的企業(yè)提供的僅僅是一種商品，你提供的不僅僅是商品，而且還有商品之外的價(jià)值，讓客戶 能夠認(rèn)同你。
    (3)企業(yè)的品牌具有超強(qiáng)的影響力 在慢背景下，企業(yè)能夠快速的成長起來，說明企業(yè)的品牌具有超
    強(qiáng)的影響力，而這種品牌它代表的是產(chǎn)品之外的一種價(jià)值，客戶能夠 真正地認(rèn)同。例如，請想一下，TCL 是什么?
    我們經(jīng)常在提到 TCL 的時(shí)候大家更多的感覺是一個(gè)知名的品牌， 是什么不太清楚。但是經(jīng)常提到海爾的時(shí)候，馬上感受到的是一個(gè)質(zhì) 量好、服務(wù)好的企業(yè)。總之，海爾給人們帶來的是超出產(chǎn)品之外的消費(fèi)者認(rèn)同的價(jià)值。這是它的品牌力量，這是它的品牌超強(qiáng)的一種代表 力。
    (4)客戶的來源大部分來自于他的競爭對手 國外的企業(yè)通常要穩(wěn)定維護(hù)它的整個(gè)客戶體系，因?yàn)橐话阏f來，
    維護(hù)一名老客戶所投入的費(fèi)用，比開發(fā)一名新客戶所要投入的費(fèi)用要 少 6 倍。所以很多的企業(yè)會(huì)非常用心地維護(hù)它的老客戶。在這樣的狀態(tài)下，海爾能夠從它的競爭對手那里挖來大部分客戶，是一種了不起 的現(xiàn)象。
    1995 年家電行業(yè)排名，海爾是第四名，當(dāng)時(shí)與 TCL 的差距是 3.7 億元，與第一名的長虹差 40 億元，到了 2000 年，這個(gè)順序全變了， 海爾遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其它企業(yè)，成為行業(yè)第一名。
    這種慢背景下的高速增長，我們必需給予高度的重視。出現(xiàn)這種 結(jié)果的原因是什么?
    原因是 OEC 基礎(chǔ)管理的成功嗎?是創(chuàng)新的企業(yè)文化嗎?是團(tuán)結(jié)的領(lǐng)導(dǎo)班子嗎?不，這些只是必要條件，最主要的原因還是品牌。
    2.高基數(shù)下的快速增長 中國企業(yè)有一特點(diǎn)叫長(zhǎng)不大，長(cháng)不了，
    這說明中國企業(yè)不注重品牌。不注重品牌的長期維護(hù)，只是在很短暫 的時(shí)間，投入大量的資金，把品牌炒做起來，但很快又銷聲匿跡了。 許多有名的企業(yè)都垮了，其原因就是缺管理。如：三株、巨人的多元 化經(jīng)營及愛多VCD等。即便是沒有垮的企業(yè)也有一個(gè)非常典型的特 征，即企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，到一定基數(shù)時(shí)，增長就會(huì)很慢。例如： 中國GDP值 2000 年是 1 萬億美元，而美國是 8 萬億美元，但美國 年增長是 3%，中國是 7～8%。這里美國增長 3%是 2400 億美元，而 中國的 8%僅是 800 億美元。所以一般來說，在高基數(shù)下慢增長是一個(gè)很正常的規(guī)律。
    【案例】 三株口服液曾經(jīng)在國內(nèi)的保健品行業(yè)是一個(gè)非常著名的企業(yè)，三
    株口服液是治療腸道疾病的保健品，當(dāng)時(shí)應(yīng)該說是家喻戶曉，它當(dāng)時(shí)
    在全國的銷售隊(duì)伍幾萬人，但是就在一年的時(shí)間里，三株口服液企業(yè) 就瞬間有跨了，它跨的原因很重要的一條就是它當(dāng)時(shí)內(nèi)部管理的不完善。因?yàn)樗姆?wù)體系不夠完善，如果你的服務(wù)體系，還有你的產(chǎn)品 開發(fā)，以及你的內(nèi)部管理不完善的時(shí)候，必然影響到你的品牌在消費(fèi) 者心目中真正的一種價(jià)值，所以使得你的企業(yè)后續(xù)迅速地下滑，當(dāng)年 三株口服液的產(chǎn)值從 70 個(gè)億迅速降到 3 個(gè)億，應(yīng)該說三株口服液有 一句話，三株口服液就是瞬間跨了，它瞬間幾十個(gè)億，甚至更高一些 的銷售額一夜之間就流失到市場上，收不回來，而無論是銷售的貨款， 就是沒有一個(gè)嚴(yán)格的內(nèi)部的技術(shù)管理，貨款和它的貨都散在市場上收 不回來。
    高基數(shù)慢增長是個(gè)普通規(guī)律和公認(rèn)的常識，但是企業(yè)不一樣，海 爾更不一樣。
    ●每年年均增長 80%，超常規(guī)增長，是個(gè)奇跡。
    ●每年增長 70 億，每年做一個(gè)海爾出來。
    ●跳躍性的快速增長使海爾在 1995～2000 年，成為行業(yè)第一。
    3.強(qiáng)對手下的增長
    中國加入 WTO 之后，全球經(jīng)濟(jì)一體化形成，中國的企業(yè)和居民 面臨著巨大的競爭壓力。
    ●由于外資企業(yè)的進(jìn)入，市場競爭越來越殘酷。
    ●先進(jìn)的科學(xué)生產(chǎn)力的進(jìn)入將使更多的人失業(yè)。
    【案例】 去年海爾成功地戰(zhàn)勝全世界它認(rèn)為最大的競爭對手———GE 公
    司。當(dāng)時(shí) GE 公司拿 10 萬臺冰箱的訂單來找海爾，讓它做定臺加工。 10 萬臺的定臺加工量，在中國幾乎所有的企業(yè)都不會(huì)拒絕，這是非 常好的一筆生意。但是海爾拒絕了?為什么?這里有兩個(gè)原因，第一 就是不能掛海爾的品牌，第二是海爾有信心認(rèn)為自己的產(chǎn)品能夠超過 GE。GE 把這個(gè)任務(wù)就交給海爾的一個(gè)競爭對手。同時(shí)海爾就不斷地 研發(fā)新的冰箱，并且出口。
    海爾有一個(gè)特點(diǎn)，注重本土化經(jīng)營。他們在美國南卡州開出冰箱 生產(chǎn)基地，特別注意當(dāng)?shù)氐拿绹鴨T工提出的意見。有一次美國的員工提出這樣一條意見，他說美國人特別喜歡這樣一種冰箱，組合式的， 上邊是掀蓋，下面是大抽屜。海爾很快就采納這條意見，而且很快就 生產(chǎn)出這樣的冰箱。一上市，就得到極大的認(rèn)同，很快在美國就暢銷
    起來。GE 委托那家企業(yè)加工的冰箱，到去年年底的時(shí)候，10 萬臺的 任務(wù)才完成 5 千臺，這就是說，由于市場并不像他們想象的那么好，
    使得其銷量遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到 10 萬臺。
    【自檢】 很多中國經(jīng)濟(jì)學(xué)家在討論一個(gè)問題，海爾為什么能在國際競爭
    對手面前平步踏浪，不斷前進(jìn)。這兩年海爾在外國的銷量在迅猛增長， 為什么呢?
    從海爾的成長史來分析海爾的品牌成長特
    點(diǎn)
    海爾在慢背景下的高速增長，高基數(shù)下的高速增長，強(qiáng)對手下的 快速增長，說明海爾有很強(qiáng)的競爭能力和很強(qiáng)的市場適應(yīng)能力。它成功來自于它的卓越管理，來自于它的很強(qiáng)的企業(yè)文化，同時(shí)來自于海 爾的品牌。海爾的成功給中國的企業(yè)做出榜樣，告訴中國企業(yè)，我們 可以與競爭對手去比一下，只要你努力地去運(yùn)作，就可以做出市場來。
    海爾到底取得哪些大的成就呢?在這樣一種增長環(huán)境下，海爾取 得三大成績：
    (1)持續(xù)成長：通過品牌戰(zhàn)略推動(dòng)市場持續(xù)成長。 (2)優(yōu)異口碑：通過系統(tǒng)品牌戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與維護(hù)，建立品牌的知名度、
    信譽(yù)度、美譽(yù)度。
    (3)穩(wěn)定延伸：通過嚴(yán)格 OEC 管理，品牌穩(wěn)定擴(kuò)張與延伸。
    【案例】 品牌的延伸實(shí)際上是一件很困難的事情，例如早年青島啤酒，在
    它做品牌延伸的時(shí)候，它決定兼并的第一家企業(yè)就是陜西的漢斯啤酒。當(dāng)它把青島啤酒推廣到西安的漢斯啤酒之后，就不行了。為什么
    呢?因?yàn)樗钠放苾r(jià)格里，大家認(rèn)同的是青島啤酒是由青島嶗山礦泉 水做的，把青島啤酒延伸到陜西之后，人們會(huì)說陜西哪兒有嶗山礦泉 水?所以它的品牌延伸沒有成功。
    海爾的品牌延伸就非常成功。去年 5 月美國一名非常著名的營銷 大師科特勒對海爾品牌的延伸，后期真的是不是能夠做好就感到懷 疑。但是當(dāng)他在 8 月的時(shí)候應(yīng)邀到海爾之后，他看到海爾獨(dú)到的卓越 的管理模式，以及海爾的文化，深深地對張瑞敏表示抱歉，說我沒有 來海爾之前，就對你有了這樣的評價(jià)感到抱歉。所以說海爾的品牌延 伸是非常成功的，一般來說品牌既代表A價(jià)值，又代表B價(jià)值的時(shí)候， 客戶不太容易接受。
    【自檢】
    你的企業(yè)準(zhǔn)備延伸自己的品牌嗎?為你的品牌延伸做個(gè)
    計(jì)劃：
    (1)評估階段
    ●原品牌下產(chǎn)品(M)的口碑如何?
    非常好□ 好□ 一般□
    ●待延伸產(chǎn)品(S)的質(zhì)量
    優(yōu)□ 良□ 一般□
    ●品牌延伸是否會(huì)造成既代表A價(jià)值，又代表B價(jià)值的結(jié)果?
    是□ 否□
    (2)延伸階段
    ●如果S質(zhì)量達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)，制定改進(jìn)S質(zhì)量的計(jì)劃：
    ●確定延伸后S的客戶群：
    ●制定宣傳推廣和上市計(jì)劃：
    在 2000 年海爾的空調(diào)全國市場銷量第一，但要注意，并不說明
    它的銷售數(shù)量第一，它的銷量第一的原因是海爾空調(diào)的含金量很高， 很貴。真正優(yōu)秀的企業(yè)，其產(chǎn)品往往是高價(jià)位的，是獲利的;低價(jià)位的產(chǎn)品是占領(lǐng)市場的。
    海爾的增長有兩個(gè)階段，第一個(gè)階段是穩(wěn)定的增長，第二個(gè)階段 是跳躍性的增長，利用品牌來擴(kuò)張。
    【本講總結(jié)】 海爾總裁張瑞敏說，名牌就是：別人賣不出去，我能賣出去;別
    人賣得少，我賣得多;別人賣得便宜，我賣得貴。 本講介紹海爾品牌制勝的戰(zhàn)略，從海爾成長史的角度分析品牌戰(zhàn)
    略在海爾發(fā)展中的巨大作用。
    加入 WTO 后，我國所有的企業(yè)將不可避免的參加國際市場競爭，只有發(fā)展名牌產(chǎn)業(yè)，才能謀求長遠(yuǎn)的生存與發(fā)展，才能完成振興民族 經(jīng)濟(jì)的歷史使命。
    【心得體會(huì)】
    海爾企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略
    【本講重點(diǎn)】
    海爾發(fā)展的歷程 海爾的發(fā)展戰(zhàn)略
    海爾國際化的七大秘訣
    【管理名言】
    沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就像流浪漢一樣無家可歸。
    ———彼得·德魯克 海爾在復(fù)雜的環(huán)境下，能夠迅速地發(fā)展起來，并且取得巨大的成
    績，最關(guān)鍵的是海爾持續(xù)的不斷的品牌戰(zhàn)略的成功。要研究海爾的持 續(xù)的品牌戰(zhàn)略，我們必須要探討一下海爾的發(fā)展戰(zhàn)略。這就是本講的 內(nèi)容。
    海爾發(fā)展的歷程
    1.海爾發(fā)展的背景
    張瑞敏 1984 年 12 月 26 日走進(jìn)了海爾，成為當(dāng)年的第四任廠長。
    青島電冰箱廠前身是青島電機(jī)廠，生產(chǎn)電葫蘆產(chǎn)品，全廠 800 名員工
    中只有一名中專生，虧損達(dá) 147 萬元，企業(yè)已經(jīng)陷入發(fā)不出工資的困 境。
    張瑞敏原在青島家電公司當(dāng)副總經(jīng)理，受命組建青島電冰箱廠， 并與德國合作，引進(jìn)德國利勃海爾的生產(chǎn)線，張瑞敏上任后提出名牌 戰(zhàn)略思路，堅(jiān)持以質(zhì)量創(chuàng)名牌，終于在 1988 年取得了全國冰箱銷量 第一的好成績。
    2.海爾發(fā)展的軌跡
    1991 年 12 月 20 日，青島電冰箱總廠兼并原青島空調(diào)器總廠，
    成立海爾集團(tuán)，以資本運(yùn)營的方式在白色家電領(lǐng)域擴(kuò)張，1997 年 9 月推出探路者、金數(shù)字、彩電等產(chǎn)品，進(jìn)入黑色領(lǐng)域，而后進(jìn)入電腦， 移動(dòng)通訊等領(lǐng)域。
    1992 年海爾在青島東部征地 800 畝，在海爾工業(yè)園西側(cè)征地 160
    畝建立海爾開發(fā)工業(yè)園，海爾信息產(chǎn)業(yè)園，1999 年 4 月 30 日，在美 國南卡羅來納州建立美國海爾工業(yè)園。
    17 年來海爾不斷發(fā)展，在國內(nèi)獲得了大量的榮譽(yù)，為國家做出巨 大的貢獻(xiàn)，積極參與社會(huì)公益事業(yè)，真誠回報(bào)社會(huì)。
    海爾的發(fā)展戰(zhàn)略
    企業(yè)要在復(fù)雜多變的環(huán)境中求得生存和發(fā)展，就必須對自己的行 為以及未來的發(fā)展進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃。20 世紀(jì) 60 年代企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略以一 種具有科學(xué)性的概念，開始在美國的企業(yè)管理學(xué)中使用。20 世紀(jì) 80 年代做為一種管理思想、管理方法被中國的企業(yè)接受。
    什么是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略?作為企業(yè)，要想在復(fù)雜多變的環(huán)境中求 得生存和發(fā)展，必須對自己的行為，以及對自己未來的發(fā)展趨勢，進(jìn) 行統(tǒng)一的規(guī)劃。
    企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略正是對企業(yè)的未來和企業(yè)的發(fā)展做出的一個(gè)戰(zhàn)略 性規(guī)劃。
    企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是在 20 世紀(jì) 60 年代才以一種戰(zhàn)略的形式引進(jìn)到 管理學(xué)中，最開始的時(shí)候是在歐美一些國家得到認(rèn)同和廣泛的使用，一直到了 1980 年，也就是 20 世紀(jì) 80 年代之后，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略作 為一門學(xué)科，才引進(jìn)到我國的企業(yè)中來。
    美國著名的管理大師彼得·德魯克對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略做過一個(gè)非常精確，也是非常簡單的描述。
    他說，什么是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略呢?企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)際上就是要 回答兩個(gè)問題，第一個(gè)問題就是我們的企業(yè)是什么，第二條問題要回 答的是我們企業(yè)應(yīng)該是一個(gè)什么樣的企業(yè)。
    如果你是一個(gè)企業(yè)的高層管理人員，你可能經(jīng)常要考慮的一個(gè)問 題就是我的企業(yè)到底是個(gè)什么樣的企業(yè)?根據(jù)目前我們企業(yè)的現(xiàn)狀，我們企業(yè)的各種各樣的資源，我們的企業(yè)應(yīng)該發(fā)展到哪一步，這是企 業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)該回答的兩個(gè)問題。另外德魯克說企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略要 解決的問題是三個(gè)問題：
    ●企業(yè)未來的發(fā)展方向是什么?
    ●企業(yè)未來的發(fā)展道路是什么?
    ●企業(yè)未來的發(fā)展行動(dòng)是什么?
    【自檢】
    試回答戰(zhàn)略大師德魯克提出的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略問題：
    (1)什么是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略?
    ●我們的企業(yè)是什么?
    ●我們企業(yè)應(yīng)該是一個(gè)什么樣的企業(yè)?
    (2)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略要解決的問題：
    ●企業(yè)未來的發(fā)展方向是什么?
    ●企業(yè)未來的發(fā)展道路是什么?
    ●企業(yè)未來的發(fā)展行動(dòng)是什么?
    海爾發(fā)展經(jīng)歷過三個(gè)階段：
    1.一元化戰(zhàn)略
    從 1984 年 12 月到 1991 年 12 月，海爾兼并青島的洗衣機(jī)、空
    調(diào)工廠，經(jīng)過 7 年時(shí)間，確立名牌戰(zhàn)略。在張瑞敏接任青島電器廠之后，為企業(yè)訂立一個(gè)大目標(biāo)，就是要
    創(chuàng)全國的名牌。這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定之后緊接著就確定戰(zhàn)略重點(diǎn)，就是 以質(zhì)量創(chuàng)名牌，緊接著在海爾的整個(gè)的運(yùn)作中間，出現(xiàn)一次震驚全國 的砸冰箱事件。名牌戰(zhàn)略應(yīng)該說是它的一個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)。
    2.多元化戰(zhàn)略
    從 1991 年 12 月到 1998 年 12 月。1991 年 12 月，從冰箱一種 產(chǎn)品做到其他多個(gè)產(chǎn)品。當(dāng)時(shí)的輿論都認(rèn)為中國企業(yè)沒有能力做到多 元化，只能專業(yè)化做一個(gè)產(chǎn)品。歐美的企業(yè)一般不會(huì)拓展這么多的領(lǐng) 域的做多元化，原因是歐美的市場比較成熟，在這種成熟的市場下， 他們感覺做多元化的擴(kuò)張難度比較大，所以在歐美市場上在一個(gè)產(chǎn)品 下做多品牌，以這樣的方式進(jìn)行擴(kuò)張。在我們國家，或者說亞洲地帶， 整個(gè)的發(fā)展不夠成熟，市場空間很大，所以比較適合做多元化經(jīng)營。企業(yè)不是要不要做多元化的問題，而是怎樣才能做好多元化的問題。 企業(yè)不應(yīng)該分為專業(yè)化和多元化，應(yīng)該分是不是國際化，例如可口可樂從市場角度來講就是多元化，它在世界每個(gè)地方都有銷售，不能看 到它只做一種飲料。所以采取一個(gè)戰(zhàn)略，就是“東方亮了再亮西方”。 把一個(gè)產(chǎn)品做好再做另一種產(chǎn)品，這樣，基礎(chǔ)會(huì)越來越牢固，越來越 大。
    第二個(gè)階段，很多家電行業(yè)的質(zhì)量已經(jīng)相差不大，要想做出企業(yè) 的品牌、名牌，靠什么呢?海爾提出，要靠服務(wù)、靠創(chuàng)造消費(fèi)者認(rèn)同的產(chǎn)品以外的價(jià)值來進(jìn)行創(chuàng)品牌。他們提出一個(gè)很新的觀點(diǎn)，就是以 概念功能價(jià)值來進(jìn)行創(chuàng)品牌。
    觀念創(chuàng)新———企業(yè)的一切創(chuàng)新活動(dòng)的 保障。
    決定一個(gè)戰(zhàn)略，首先要改變觀念，否則就很難支持這個(gè)戰(zhàn)略的創(chuàng) 新。海爾提出“三只眼”的概念就是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)好比是長一只 眼，只要盯住政府就行了。充分競爭的市場經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)應(yīng)該是兩只眼，一只眼盯住內(nèi)部，一只眼盯住外部。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)化
    過程中，應(yīng)該再多一只眼，這只眼應(yīng)該盯住政府，改革的過程中會(huì)出 臺很多新的政策，盯住它就可能有機(jī)遇。
    觀念的改變可以創(chuàng)造市場。兼并紅星電器廠時(shí)是 7 月份，是洗衣 機(jī)的銷售淡季，當(dāng)時(shí)這個(gè)廠解決一個(gè)觀念問題：只有淡季的思想，沒 有淡季的市場，夏天人們并不是不用洗衣機(jī)，而是五公斤的洗衣機(jī)太 大，浪費(fèi)水和電。在這個(gè)觀念指導(dǎo)下，制造當(dāng)時(shí)全世界最小的 1.5 升的洗衣機(jī)，開拓很大一片市場?，F(xiàn)在這個(gè)產(chǎn)品在美國也很受歡迎。 短短的 5 年時(shí)間小小神童洗衣機(jī)在全世界的銷量 200 萬臺。
    張瑞敏總裁對他的多元化經(jīng)營總結(jié)了兩條經(jīng)驗(yàn)： (1)企業(yè)要做多元化經(jīng)營的時(shí)候要具備幾個(gè)條件：
    ●主體企業(yè)一定要具備足夠的優(yōu)勢，它的內(nèi)部管理模式是一流的， 并且它的管理模式應(yīng)該與世界管理模式接軌。
    ●外部市場上的產(chǎn)品一定要在同行業(yè)名列前茅。這是非常關(guān)鍵的。
    ●目標(biāo)明確。多元化的經(jīng)營，不僅僅是為了簡單地外延，最關(guān)鍵 的是要有一個(gè)實(shí)質(zhì)性的發(fā)展。
    (2)在選擇新行業(yè)的時(shí)候，張總裁給出的兩條原則：
    ●要把自己所熱愛的行業(yè)要做大，要做強(qiáng)，要做好。
    ●先進(jìn)入與原行業(yè)相關(guān)的領(lǐng)域，再進(jìn)入到一些新的行業(yè)。記住， 要做就要做出規(guī)模來，要么不干，要干就干第一。
    3.從 1998 年開始，海爾進(jìn)入國際化戰(zhàn)略 “海爾的國際化”就是把企業(yè)變成一個(gè)合格的國際出口商，但“國
    際化的海爾”就不同了，就是要在全世界各地形成一個(gè)本土化的海爾， 例如美國海爾是在當(dāng)?shù)厣a(chǎn)、銷售，被當(dāng)?shù)叵M(fèi)者認(rèn)可的美國品牌， 在加入 WTO 后對企業(yè)來講這是一個(gè)非常重要的問題。
    什么是國際化戰(zhàn)略呢?一般來說，國際化戰(zhàn)略要滿足這樣三條： (1)市場國際化。就是大量的產(chǎn)品必須能夠要銷往全球主要的經(jīng)濟(jì)
    區(qū)，這才叫做市場國際化。 (2)營銷國際化。就是企業(yè)在海外應(yīng)該有足夠多的營銷網(wǎng)點(diǎn)和服務(wù)
    網(wǎng)點(diǎn)，這才叫做營銷國際化。 (3)產(chǎn)品國際化。就是產(chǎn)品應(yīng)該是國際上一流的最先進(jìn)的。
    【自檢】 你的企業(yè)實(shí)現(xiàn)國際化了嗎?你是否希望自己的企業(yè)早日走出國
    門、與狼共舞?對照國際化戰(zhàn)略的標(biāo)準(zhǔn)，檢查自己企業(yè)國際化方面的
    不足之處，做出改進(jìn)措施。
    國際化標(biāo)準(zhǔn)存在的不足改進(jìn)措施
    市場國際化
    營銷國際化
    產(chǎn)品國際化
    海爾是 1998 年開始實(shí)施國際化戰(zhàn)略的，并且一直到今天。它的
    品牌已經(jīng)被全世界得到關(guān)注和很多國家的居民認(rèn)同。 中國已經(jīng)加入世貿(mào)組織，海爾越來越感覺到，全球經(jīng)濟(jì)一體化之
    后，應(yīng)該說是國內(nèi)無名牌，要想做名牌，一定是世界名牌。國際化發(fā) 展戰(zhàn)略的目標(biāo)就是創(chuàng)國際名牌，沖擊世界 500 強(qiáng)。這個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略的重 點(diǎn)就是在全世界范圍內(nèi)投資建廠，讓海爾的產(chǎn)品美國制造!
    表 10-1 海爾發(fā)展戰(zhàn)略總結(jié)
    內(nèi)容戰(zhàn)
    略一元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略
    時(shí)間1984 ～
    1992 年1992～1998 年1998 年至今
    戰(zhàn)略背 虧損 147 萬社會(huì)和自身資源重企業(yè)迅速發(fā)展，在
    景元，第新整合，品牌延伸全世界范圍內(nèi)得到
    四任廠長 關(guān)注、競爭，加入
    WTO 后國門之內(nèi)
    無名牌，先難后易。
    。
    戰(zhàn)略目 名牌產(chǎn)品多元化創(chuàng)國際名牌，沖擊
    標(biāo) 世界 500 強(qiáng)。
    戰(zhàn)略重 質(zhì)量創(chuàng)名牌兼并與自建相結(jié)合在全世界范圍投資
    點(diǎn) 建廠，讓海爾產(chǎn)品
    美國制造。擴(kuò)張，
    品牌輸出、信譽(yù)度
    戰(zhàn)略步 從管理 13白色家電—黑色— 用 3 個(gè) 1/3 劃定經(jīng)
    驟條 到米色營格局，以不變應(yīng)
    ISO9000 認(rèn) 萬變，先有市場后
    證體系 建工廠。
    戰(zhàn)略方 要做就做最東方亮了再亮西方先攻發(fā)達(dá)國家，再
    針好的 進(jìn)入發(fā)展中國家。
    設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售
    本土化，三位一體
    化。
    成績① 1988 年①達(dá)成一種低成本 ①將海爾的品牌成
    獲得全國家擴(kuò)張。功延伸到全世界。
    電行業(yè)的第②迅速地由單一產(chǎn) ②將最具有競爭力
    一塊金牌。品進(jìn)入到黑色家電 的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢帶到國
    ②堅(jiān)持出一領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)多元化產(chǎn)外。
    套可以移植品擴(kuò)張的一種成功。③在 2001 年 10 月
    的管理模式③成功兼并青島紅 底，入世之前，張
    OEC 管 理星電器廠等幾家企 瑞敏帶領(lǐng)海爾率先
    法。業(yè)，用無形資產(chǎn)盤活完成海爾企業(yè)在全
    ③培育出來有形資產(chǎn)，使企業(yè)規(guī)球的布局。10 個(gè)海
    一支高素質(zhì)模超常規(guī)發(fā)展。外工廠，70 家經(jīng)銷
    能戰(zhàn)斗優(yōu)秀④海爾經(jīng)驗(yàn)登上世 商，3800 個(gè)經(jīng)銷網(wǎng)
    的團(tuán)隊(duì)。界商學(xué)院的講臺。點(diǎn)，強(qiáng)大的售后服
    ④堅(jiān)持練內(nèi) 務(wù)系統(tǒng)。
    功，提出一 ④實(shí)現(xiàn)海爾國際化
    系列的管理 的發(fā)展目標(biāo)。
    理念。 ⑤ 2001 年實(shí)現(xiàn)全
    球的銷售額 6 個(gè)
    億，距離世界 500
    強(qiáng)的年銷售額越來
    越近。
    海爾國際化的七大秘訣
    海爾國際化做得非常成功，張瑞敏帶領(lǐng)著海爾已經(jīng)在全世界 60 多個(gè)國家和地區(qū)開始布點(diǎn)，它整個(gè)的布局為我們國家進(jìn)入 WTO 之后， 能夠迅速在全世界占領(lǐng)世界市場，應(yīng)該說提前走出一大步。
    海爾國際化成功的七大秘訣： 國際化的目標(biāo)：創(chuàng)世界名牌。 國際化原則：流程再造化;結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化;競爭全球化。國際化的方向：
    ●三位一體的本土化：設(shè)計(jì)、制造、營銷。
    ●三融一創(chuàng)：融智、融資、融文化、創(chuàng)本土名牌。
    ●個(gè)性化：推出 B2C 全球控制模式。 國際化的靈魂，文化的延伸。 國際化競爭力：速度。 國際化風(fēng)險(xiǎn)防范：先有市場，后有工廠。 國際化的策略：播種、扎根、結(jié)果。
    【案例】
    2001 年在每年一次的全球海爾企業(yè)經(jīng)理人大會(huì)上，美國海爾集 團(tuán)的一個(gè)貿(mào)易公司的總裁，提出美國人喜歡的兩種款式的冰箱。當(dāng)他提出這個(gè)設(shè)想之后，海爾冰箱研發(fā)部門的四名研發(fā)人員，加班加點(diǎn)， 17 個(gè)小時(shí)這個(gè)樣品就被拿到全球經(jīng)理人會(huì)上進(jìn)行展示，所有參會(huì)的人都非常震驚。這樣的一種速度，就是全球很多老牌的大企業(yè)都做不 到，這是海爾進(jìn)入國際市場之后一直要求自己做的。
    在海爾的國際化發(fā)展戰(zhàn)略中，它的一個(gè)始終不變的方針是先難后 易，先攻發(fā)達(dá)國家，再進(jìn)入發(fā)展中國家。
    【本講總結(jié)】 本講介紹海爾發(fā)展的歷程、三個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略階段及海爾國際化的秘
    訣。
    海爾在企業(yè)整個(gè)發(fā)展過程中，始終堅(jiān)持以品牌戰(zhàn)略為核心，來構(gòu)
    建其它的發(fā)展戰(zhàn)略，當(dāng)它的產(chǎn)品和規(guī)模，以及它的產(chǎn)品的質(zhì)量，還有 企業(yè)的一些利潤，與品牌戰(zhàn)略發(fā)生沖突的時(shí)候，總是非常堅(jiān)定地以品 牌戰(zhàn)略為核心。這是海爾在 17 年的發(fā)展戰(zhàn)略的一個(gè)核心問題。
    【心得體會(huì)】
    海爾核心的管理體系
    【本講重點(diǎn)】
    企業(yè)管理的內(nèi)涵 海爾的戰(zhàn)略設(shè)計(jì) 海爾核心的管理體系
    管理的發(fā)展階段
    1.管理 運(yùn)用計(jì)劃、組織、控制、激勵(lì)、用人五大職能通過人、財(cái)、物等
    資源的調(diào)配達(dá)到企業(yè)目的。
    2.企業(yè)管理 通常說企業(yè)管理有兩項(xiàng)內(nèi)容：
    (1)戰(zhàn)略管理———管市場：要解決與消費(fèi)者交換什么產(chǎn)品，在交 換中獲取多少利潤，交換對象是誰，消費(fèi)者價(jià)值是什么。對于企業(yè)來 說，交換的對象不同，交換的產(chǎn)品不同，最終可能獲取的利潤就不同。
    (2)運(yùn)做管理———管生產(chǎn)：服務(wù)，標(biāo)準(zhǔn)，流程，方法，職責(zé)，反 饋。標(biāo)準(zhǔn)要細(xì)，流程要科學(xué)，方法要有效，管理控制要嚴(yán)。
    3.戰(zhàn)略管理分四個(gè)步驟 制定目標(biāo)，制定策略，調(diào)集資源，設(shè)計(jì)行動(dòng)。
    企業(yè)管理的內(nèi)涵
    1.管理 運(yùn)用計(jì)劃、組織、控制、激勵(lì)、用人五大職能通過人、財(cái)、物等
    資源的調(diào)配達(dá)到企業(yè)目的。
    2.企業(yè)管理 通常說企業(yè)管理有兩項(xiàng)內(nèi)容：
    (1)戰(zhàn)略管理———管市場：要解決與消費(fèi)者交換什么產(chǎn)品，在交 換中獲取多少利潤，交換對象是誰，消費(fèi)者價(jià)值是什么。對于企業(yè)來 說，交換的對象不同，交換的產(chǎn)品不同，最終可能獲取的利潤就不同。
    (2)運(yùn)做管理———管生產(chǎn)：服務(wù)，標(biāo)準(zhǔn)，流程，方法，職責(zé)，反
    饋。標(biāo)準(zhǔn)要細(xì)，流程要科學(xué)，方法要有效，管理控制要嚴(yán)。
    3.戰(zhàn)略管理分四個(gè)步驟 制定目標(biāo)，制定策略，調(diào)集資源，設(shè)計(jì)行動(dòng)。
    【案例研究】 現(xiàn)在很多企業(yè)的銷售部門有一個(gè)電話營銷平臺，它有三部分構(gòu)
    成。第一部分是搜集信息資訊的部門，叫做資訊信息部門。第二個(gè)部 門叫做電話平臺的運(yùn)作部門，在這個(gè)部門里可能有十臺電話或者二十 臺電話，是中心部門。第三個(gè)部門叫做物流部門。先把企業(yè)需要的一些資訊、信息搜集過來，然后由電話營銷平臺的業(yè)務(wù)人員和客戶進(jìn)行 電話溝通。然后，由物流部門把產(chǎn)品及時(shí)的送到客戶手中。
    這里就有一個(gè)很關(guān)鍵的行動(dòng)設(shè)計(jì)問題，有兩條：第一條就是在電 話營銷中心至關(guān)重要打電話的業(yè)務(wù)員，要設(shè)計(jì)所有的人在跟客戶溝通的時(shí)候，怎么開場，怎么問候，中間怎么介紹產(chǎn)品，最后怎么跟客戶 進(jìn)行一個(gè)促成的話語，這叫關(guān)鍵行動(dòng)的設(shè)立。第二個(gè)設(shè)計(jì)也是一個(gè)
    至關(guān)重要的環(huán)節(jié)，就是最后物流部門要把產(chǎn)品送到客戶手里，在 送到客戶手里的時(shí)候見客戶應(yīng)該怎么見面。這兩條行動(dòng)設(shè)計(jì)做好了，才能實(shí)現(xiàn)利潤。
    【自檢】
    你的企業(yè)有電話營銷平臺嗎?為你企業(yè)的電話營銷平臺 做出行動(dòng)設(shè)計(jì)。
    運(yùn)作部門： 客戶溝通的時(shí)候怎么開場?
    怎么問候?
    怎么介紹產(chǎn)品?
    怎么促成?
    物流部門：怎么見客戶?
    海爾的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)
    ●目標(biāo)設(shè)計(jì)———目標(biāo)消費(fèi)者，目標(biāo)消費(fèi)者的價(jià)值。
    ●策略設(shè)計(jì)———如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，手段是什么。
    ●資源設(shè)計(jì)———實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，實(shí)施策略，必須的資源：人、時(shí)間、 資金、知識。
    ●行動(dòng)設(shè)計(jì)———關(guān)鍵的時(shí)候要有行動(dòng)，關(guān)鍵行動(dòng)的設(shè)計(jì)。 海爾發(fā)展過程中非常注意目標(biāo)的設(shè)計(jì)，策略的設(shè)計(jì)，以及資源的
    落實(shí)和關(guān)鍵行動(dòng)的設(shè)計(jì)。海爾的戰(zhàn)略管理就是管市場，也就是海爾的 名牌戰(zhàn)略。海爾的核心管理體系應(yīng)該說這兩點(diǎn)最重要：第一是戰(zhàn)略管 理，管市場，第二是運(yùn)作管理，管生產(chǎn)。
    【自檢】
    參照戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的四個(gè)步驟，為自己企業(yè)作戰(zhàn)略設(shè)計(jì)。
    步驟主要項(xiàng)目設(shè)計(jì)
    目標(biāo)設(shè)計(jì)目標(biāo)消費(fèi)者
    目標(biāo)消費(fèi)者的價(jià)值(消費(fèi) 者不同獲取的利潤就可
    能不同)
    策略設(shè)計(jì)如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，手段是什
    么
    資源設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)目 標(biāo)， 實(shí)施策略，必須 的資源：人力
    時(shí)間
    資金
    知識
    行動(dòng)設(shè)計(jì)關(guān)鍵行動(dòng)的設(shè)計(jì)
    說明：以上步驟主要項(xiàng)目供參考，你可以根據(jù)需要增減修改。
    海爾核心的管理體系
    名牌戰(zhàn)略論
    卓越管理論
    文化人才論
    1.名牌戰(zhàn)略論 海爾創(chuàng)造價(jià)值，獲取利潤的根本原因。我們已經(jīng)反復(fù)提到，海爾
    17 年的發(fā)展過程分兩個(gè)階段，第一個(gè)階段是創(chuàng)造名牌，第二個(gè)階段
    是利用名牌推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。實(shí)際上在國內(nèi) 20 世紀(jì) 90 年代有一大批優(yōu)秀的家電企業(yè)，例如 TCL、海信，還有康佳、長虹，都是很優(yōu)秀 的企業(yè)。例如 TCL，當(dāng)時(shí)內(nèi)部管理體制是不次于海爾的，海信的技術(shù) 研發(fā)能力是不次于海爾的。但是海爾卻可以迅速發(fā)展起來，原因就是 利用品牌推動(dòng)企業(yè)向前發(fā)展。
    【案例】
    TCL 投資 10 億元用了八年時(shí)間使電視機(jī)的年銷售額達(dá)到 40 億
    元，但是同樣是電視機(jī)，海爾做到 40 億元僅僅用兩年的時(shí)間，投資 四千萬就達(dá)到了。海爾是這樣運(yùn)作的：首先進(jìn)入到電視機(jī)這個(gè)行業(yè)，
    先投資三四千萬投資到研究所里，進(jìn)行新產(chǎn)品的開發(fā)研制。研制出來 一種新的數(shù)字化電視機(jī)，他們把這種電視機(jī)叫做探路者。然后，他們就和杭州西湖電視機(jī)廠談合作，它出技術(shù)出品牌，跟西湖電視機(jī)廠的 合作是控股。很快這個(gè)產(chǎn)品就批量地出來，而且一上市就領(lǐng)導(dǎo)消費(fèi)新 潮流，銷量非常好。
    緊接著就開始繼續(xù)研發(fā)出第二代產(chǎn)品———先行者。又跟黃山的電視機(jī)廠談聯(lián)合，又是控股。就這樣，兩年的時(shí)間，就用它的品牌和 先進(jìn)的技術(shù)力量，做到 40 億元。應(yīng)該說品牌在海爾后期的發(fā)展中起 決定性的作用。因?yàn)橛辛似放疲纬梢环N非常好的銷售渠道，才可以 帶來大量的銷售收入。
    2.卓越管理論 運(yùn)做管理方面以卓越為標(biāo)準(zhǔn)，不斷強(qiáng)化效率和能力(成本和產(chǎn)品質(zhì)
    量)。海爾的卓越管理體現(xiàn)在“日事日畢，日清日高”的管理體系中。
    3.文化人才論 員工對企業(yè)的忠誠度非常高，發(fā)自內(nèi)心的熱愛，擁護(hù)，關(guān)心自己
    的企業(yè)，海爾的人并不是一流的，但在海爾的培育，鍛練和獨(dú)創(chuàng)的機(jī) 制下，成為一流的人才。
    海爾的文化人才論是保證這些人能夠成為海爾各級管理人才(技 術(shù)人才，專業(yè)人才，管理人才)的基礎(chǔ)。
    【本講總結(jié)】 本講主要介紹海爾管理的發(fā)展階段、戰(zhàn)略設(shè)計(jì)以及海爾的核心管
    理體系。
    成思危說：“阻礙中國未來發(fā)展的，將是管理的落后?！惫芾淼拇_ 是中國企業(yè)面臨的最大問題，而海爾成功的管理模式為我們提供一個(gè)學(xué)習(xí)的典范。學(xué)習(xí)海爾核心的管理體系，做出有效的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，是我 們不變的目的。
    【心得體會(huì)】
    海爾的品牌戰(zhàn)略
    【本講重點(diǎn)】
    將品牌做為企業(yè)的基本戰(zhàn)略 靠服務(wù)提升品牌價(jià)值 以市場為導(dǎo)向建立品牌價(jià)值的管理體系 以美譽(yù)度為核心的品牌推廣與維護(hù)體系
    將品牌做為企業(yè)的基本戰(zhàn)略
    【管理名言】
    名牌就是：別人賣不出去，我能賣出去;別人賣得少， 我賣得多;別人賣得便宜，我賣得貴。
    ———張瑞敏 中國家電行業(yè)中很多企業(yè)都在提品牌戰(zhàn)略，但是只有海爾真正將
    品牌作為企業(yè)的基本戰(zhàn)略。
    【案例】 長虹一直在提品牌戰(zhàn)略，但它走的實(shí)際是價(jià)格戰(zhàn)略，1998 年長
    虹率先發(fā)起價(jià)格戰(zhàn)。長虹 1998 年漲價(jià)，各廠家搶購 21 寸顯像管，而長虹悄悄收購 40%顯像管，而且營銷對象主要是農(nóng)民，并分兩個(gè)階 段———先漲價(jià)，再降價(jià)，最終想用這樣的方法打敗其它對手，使彩 管漲價(jià) 800 元。
    1998 年是中國家電史上最猛烈降價(jià)的一年。家電平均的降價(jià)幅 度有 30%。長虹購進(jìn) 400 萬臺彩管。1998 年底由政府出面，價(jià)格戰(zhàn) 以失敗告終。1998 年彩電大幅度降價(jià)：
    29 寸超平：4000↓2700 元
    25 寸純平：2900↓2100 元
    25 寸球形：2400↓1700 元 在長虹率先發(fā)起價(jià)格戰(zhàn)之后，康佳、TCL 等，隨后進(jìn)行了反擊。
    在中國真正走品牌戰(zhàn)略的企業(yè)唯有海爾。在 1996 年價(jià)格戰(zhàn)打得 如此激烈的情況下，海爾用什么方法保住自己的市場呢?海爾是在不 斷地創(chuàng)新產(chǎn)品，不斷地開發(fā)產(chǎn)品之外的概念功能價(jià)值。例如保護(hù)神電視機(jī)，是瞄準(zhǔn)家庭中的第二臺電視機(jī)，往往一個(gè)家庭中的第二臺彩電 是為孩子準(zhǔn)備的。海爾對市場進(jìn)行充分研究之后，就做了創(chuàng)新，在電 視機(jī)上設(shè)計(jì)一個(gè)熱敏開關(guān)，就是人到距離電視機(jī)一米之內(nèi)就自動(dòng)關(guān) 機(jī)。很多家長為了孩子不因?yàn)榭措娨暀C(jī)看壞眼睛，寧愿多花八百塊錢 買保護(hù)神電視機(jī)。這就是海爾創(chuàng)造消費(fèi)者價(jià)值的一條思路。雖然它的成本只增加五十塊錢，但是市場銷價(jià)卻比同類型的電視機(jī)增加八百塊 錢。這就是海爾能夠在價(jià)格戰(zhàn)中立于不敗之地的原因。
    價(jià)格戰(zhàn)做成功的是格蘭仕，成為全球第一。但是品牌沒有做出來， 只是在全球市場上占有率很高。
    在中國做品牌的只有海爾，并且它有個(gè)特點(diǎn)：持續(xù)穩(wěn)定的品牌戰(zhàn) 略，從未動(dòng)搖過。
    企業(yè)成立初期創(chuàng)名牌，因?yàn)榧译娛袌龌靵y，張瑞敏看到很多家電 企業(yè)在 20 世紀(jì) 70 年代末期，由于質(zhì)量問題很快關(guān)閉。張瑞敏知道， 市場是有波動(dòng)的，市場是不穩(wěn)定的，但是有穩(wěn)定增長的企業(yè)，這就必 須是名牌企業(yè)。
    只有得到消費(fèi)者的認(rèn)同和支持才可能成功。20 世紀(jì) 90 年代海爾 提出創(chuàng)國際化的企業(yè)，在 1998 年海爾的產(chǎn)品全面進(jìn)入國際市場，并 堅(jiān)持以名牌為核心，始終堅(jiān)持自有品牌，不做貼牌CEM和委托加工。 寧可犧牲速度、利益，也要保證質(zhì)量、保證名牌。
    【自檢】 假如現(xiàn)在的情況是，如果堅(jiān)持品牌，利潤必然減少，甚至有被
    淘汰出局的危險(xiǎn)。如果你是企業(yè)的老板，你會(huì)怎么做?
    ●寧可犧牲速度、利益，也要保證質(zhì)量、保證名牌。
    ●打價(jià)格戰(zhàn)，一定要保住利潤，無論如何不能出局。
    ●一方面不放棄品牌，并盡力使利潤的減少降到最低，但絕不打
    價(jià)格戰(zhàn)。
    其實(shí)，無論你選擇哪種做法，或者另外的任何做法都不能簡單的 說是對是錯(cuò)，但是最適合你的企業(yè)的當(dāng)時(shí)情形的做法卻只有一種。海 爾成功的原因，也許就是因?yàn)樗x擇最適合它當(dāng)時(shí)情形的做法。
    靠服務(wù)提升品牌價(jià)值
    海爾的售后服務(wù) 14 個(gè)字：帶走客戶的煩惱，留下海爾的真誠。
    【案例】
    1999 年的 3·15 晚會(huì)上，主持人打了四家企業(yè)的售后服務(wù)的電 話。其中有兩家的電話沒有人接。當(dāng)天是星期天，在打一家外資企業(yè) 電話的時(shí)候，一個(gè)錄音電話非常客氣地說，“對不起今天是休息的時(shí) 間，請您在明天的這個(gè)時(shí)間再打電話?！碑?dāng)主持人打到海爾電話的
    時(shí)候，海爾的售后服務(wù)的小姐非常熱情地拿著電話，并且問您在 什么地方我們的服務(wù)，如果在城市內(nèi)，我們 24 小時(shí)到位，如果在五
    百公里以內(nèi)就是 48 小時(shí)到位。當(dāng)時(shí)的聽眾和觀眾甚至是很多的消費(fèi) 者都感覺到很大的震驚，對海爾的認(rèn)同就提升了很多。
    海爾服務(wù)的四個(gè)步驟：
    ●24 小時(shí)接聽電話———消除客戶的煩惱。
    ●24 小時(shí)服務(wù)到位———控制客戶的煩惱。
    ●上門服務(wù)———解除客戶的煩惱。
    ●5 個(gè) 1 工程———帶走客戶的煩惱，留下海爾的真誠。
    1.接聽電話
    24 小時(shí)一定要有人接聽電話，因?yàn)楹柛械较M(fèi)者如果購買了你 的產(chǎn)品或者消費(fèi)者想買你的產(chǎn)品打來電話是對企業(yè)的評價(jià)。就像一個(gè)病人到醫(yī)院找到醫(yī)生的時(shí)候，就可以消除煩惱，如果沒有找到醫(yī)生， 就會(huì)非常地著急。當(dāng)客戶的家用電器出現(xiàn)問題，他一打電話有人接聽 的時(shí)候，他就會(huì)消除煩惱。
    2.24 小時(shí)服務(wù)到位
    告訴客戶 24 小時(shí)就到位，如果你的空調(diào)已經(jīng)停機(jī)了，出現(xiàn)故障，
    我 24 小時(shí)就到位，再熱也就是那么一點(diǎn)時(shí)間，所以就會(huì)控制他的煩 惱。
    3.上門服務(wù) 可以徹底解除客戶的煩惱。
    4.五個(gè)一服務(wù)工程 帶走客戶的煩惱，留下海爾的真誠。五個(gè)一服務(wù)工程是： (1)一雙鞋套 所有的服務(wù)人員去給客戶維修家電的時(shí)候，在進(jìn)門口的時(shí)候要帶
    上一雙鞋套，避免把客戶的家弄臟。 (2)一塊墊布
    在給客戶維修例如空調(diào)的時(shí)候，要把空調(diào)卸下來，必須在地上墊 一塊墊布，避免把家弄臟。
    (3)一塊抹布 維修完以后，要把所有放產(chǎn)品的地方用抹布擦得干干凈凈。 (4)一張帳單
    把項(xiàng)目維修和費(fèi)用開列清楚。 (5)一副說明書告訴客戶在產(chǎn)品使用上應(yīng)該注意的問題。
    所以海爾品牌的增長速度很快，1996 年獲得全世界 5 星級鉆石服 務(wù)獎(jiǎng)。
    【案例】 榮事達(dá)不服氣，推出一個(gè)廣告：寂默的維修工。想說明：好的產(chǎn)
    品沒有維修工。但它忽視一個(gè)問題：品牌的價(jià)值是與客戶接觸產(chǎn)生。 有一大批忠實(shí)客戶，才是企業(yè)后期發(fā)展的真正資源。
    【自檢】 過硬的質(zhì)量和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)并不是相沖突的，榮事達(dá)的錯(cuò)誤很大
    一個(gè)原因就是沒有認(rèn)清好的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)服務(wù)的關(guān)系。請分析二者之間 的關(guān)系，并檢查、改進(jìn)自己企業(yè)的服務(wù)系統(tǒng)。
    以市場為導(dǎo)向建立品牌價(jià)值的管理體系
    1.品牌的定義 很多企業(yè)把品牌和名牌兩個(gè)概念混為一談，實(shí)際上品牌和名牌很
    不相同。
    (1)品牌：是指顧客從產(chǎn)品或產(chǎn)品服務(wù)中得到的所有有形和無形的 利益之和及與之相關(guān)聯(lián)的一個(gè)名稱。
    (2)名牌：是一個(gè)有影響力的牌子。品牌不同于名牌。
    2.海爾產(chǎn)品的特點(diǎn) 具有鮮明的消費(fèi)者價(jià)值特征的產(chǎn)品。
    ●1996 年以前：通過各種營銷，幫助消費(fèi)者認(rèn)識產(chǎn)品，創(chuàng)名牌。
    ●1996～1999 年：有承諾，形成知名度、信譽(yù)度、美譽(yù)度，增加消費(fèi)者對名牌的信心。
    ●1999 年以后(強(qiáng)勢品牌)產(chǎn)品包含更多的消費(fèi)者價(jià)值。 海爾品牌通過十年的積累成為價(jià)值、利益的象征，所以它可以延
    伸。迅速地推動(dòng)這個(gè)企業(yè)的發(fā)展。 中國的品牌經(jīng)歷三個(gè)階段：
    ①1988 年以前市場缺產(chǎn)品，有產(chǎn)品就有牌子。
    ②1988 年～1998 年靠電視廣告創(chuàng)名牌，大力度做廣告，有知名度就有牌子。
    ③1998 年之后：海爾塑造消費(fèi)者利益和價(jià)值特征，將消費(fèi)者利益 價(jià)值來進(jìn)行包裝，用美譽(yù)度創(chuàng)名牌是名牌真正成功的企業(yè)，海爾的品 牌是海爾的命牌，是海爾的資本，海爾的發(fā)展動(dòng)力。
    名牌的特點(diǎn)是
    別人賣不掉時(shí)，我賣的掉。 別人賣的少時(shí)，我賣的多。
    別人賣的便宜，我賣的貴。
    3.海爾產(chǎn)品的價(jià)值創(chuàng)新 海爾產(chǎn)品的創(chuàng)新是海爾走的一條與眾不同的創(chuàng)新道路，叫概念功
    能創(chuàng)新，即不斷創(chuàng)新產(chǎn)品的概念功能價(jià)值。 市場上銷售的保健品中，減肥、補(bǔ)血、美容等都是概念產(chǎn)品，消
    費(fèi)者對產(chǎn)品的認(rèn)同更多的是功能價(jià)值。在過去的 17 年中，海爾取得的突破性的增長，決定性的因素是海爾的名牌戰(zhàn)略。在名牌戰(zhàn)略中， 提升品牌價(jià)值，海爾有一個(gè)重要的武器，就是海爾的價(jià)值體系不斷創(chuàng) 新。又例如海爾人做產(chǎn)品的概念創(chuàng)新，手機(jī)防輻射，洗衣機(jī)節(jié)水，熱水器節(jié)電，空調(diào)器安全等等。
    以美譽(yù)度為核心的品牌推廣與維護(hù)體系
    1.持續(xù)推廣品牌 (1)堅(jiān)持做廣告：花錢，計(jì)算投入產(chǎn)出。 (2)讓品牌說話：琴島→利勃海爾→青島海爾→海爾。
    (3)整合營銷：①電視、網(wǎng)絡(luò)②軟性文章(用 400 萬買斷報(bào)紙)③
    三層
    次推廣體系(新產(chǎn)品、專賣店、軟性文章)。
    2.將產(chǎn)品升華為品牌
    ①產(chǎn)品和品牌價(jià)值統(tǒng)一;
    ②新產(chǎn)品充分強(qiáng)調(diào)品牌的概念功能價(jià)值;
    ③突出關(guān)鍵性價(jià)值，設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品特性;
    ④最后形成整合宣傳體系。
    【案例】 一般的彩電一開啪的亮一下，還閃一下白光，有高輻射，對人的
    身體是有害的。2001 年 5 月海爾推出的拉幕式彩電屏幕是徐徐打開， 沒有輻射。
    海爾推出的拉幕式彩電的概念價(jià)值：
    ①保護(hù)健康無輻射;
    ②顯像管壽命長;
    ③281 個(gè)頻道;
    ④信號無干擾。
    比其它的 29 寸彩電價(jià)格貴 500 元，當(dāng)月北京銷量第一?？績r(jià)值
    創(chuàng)新來抵御價(jià)格戰(zhàn)，這是海爾一直盈利的原因。
    3.創(chuàng)造品牌文化 張瑞敏的創(chuàng)新觀念：趕時(shí)髦、用時(shí)髦、創(chuàng)時(shí)髦。
    例如 80/20 原則、6S 理論、流程再造、斜坡球體論、應(yīng)用網(wǎng)絡(luò) 等，都來
    自于日、美管理。但是張總裁就是把這些管理體系用在海爾，并 且把它們發(fā)展擴(kuò)展了，用得非常好。
    4.創(chuàng)美譽(yù)度 五星級服務(wù)是一種創(chuàng)價(jià)值的演出，是精心設(shè)計(jì)出來的一種服務(wù)體
    系。我們從海爾企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略到海爾核心的管理體系。從海爾的品 牌戰(zhàn)略，可以看到海爾品牌的創(chuàng)建是海爾人 15 年來艱苦卓絕努力創(chuàng) 造維護(hù)的結(jié)果。消費(fèi)者對海爾品牌的認(rèn)同，對海爾人的認(rèn)同，才有了 海爾今天的快速增長。海爾的快速增長是海爾品牌戰(zhàn)略的成功。
    【本講總結(jié)】 在海爾的管理體系中，始終是以品牌戰(zhàn)略為核心來構(gòu)建其它的經(jīng)
    營戰(zhàn)略，當(dāng)企業(yè)中其它的項(xiàng)目如生產(chǎn)規(guī)模、企業(yè)效益，還有企業(yè)的資 產(chǎn)問題，與企業(yè)的品牌戰(zhàn)略發(fā)生沖突的時(shí)候，海爾始終都在堅(jiān)持走品 牌戰(zhàn)略。海爾的品牌戰(zhàn)略，是海爾在過去的十幾年中始終能夠快速地 持續(xù)地增長的一個(gè)根本的原因。
    【心得體會(huì)】
    現(xiàn)代人力資源管理的比較和研究
    國際化的企業(yè)，必須有國際化的人
    【本講重點(diǎn)】
    企業(yè)真正的資源是人海爾國際化的人力資 源管理與開發(fā)
    企業(yè)真正的資源是人
    1.員工是企業(yè)利潤的源頭———張瑞敏
    【管理名言】
    企業(yè)只有一項(xiàng)真正的資源———人。管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作。
    —
    ——彼得·德魯克
    IBM 的前總裁沃森也曾經(jīng)說過：“一個(gè)企業(yè)成敗的關(guān)鍵是在于它 能否激發(fā)員工的力量和才智，企業(yè)的活力來自于企業(yè)的信念及其對員 工的吸引力?！?BR>    2.海爾人的三種精神
    ●對企業(yè)兢兢業(yè)業(yè)，努力拼搏;
    ●不強(qiáng)調(diào)客觀困難，努力拼搏;
    ●自我約束，獨(dú)當(dāng)一面。
    3.管理制度的改革，在國際上經(jīng)歷三個(gè)階段 人力資源的管理與開發(fā)被作為一門科學(xué)引進(jìn)中國企業(yè)的管理體系
    中是 20 世紀(jì) 80 年代的事情，在此之前，中國沒有完善的人力資源 管理與開發(fā)體系，企業(yè)也不重視。
    國際上管理制度的改革經(jīng)歷三個(gè)階段：
    ●泰勒制：泰勒制是精細(xì)化的、制度化的管理體系。
    ●全面質(zhì)量管理。
    ●業(yè)務(wù)流程再造。 全世界范圍內(nèi)推行全面質(zhì)量管理的企業(yè)，只有 30%成功，而在全
    世界范圍內(nèi)推行業(yè)務(wù)流程再造的企業(yè)也只有 10%成功。
    【自檢】
    如此好的機(jī)制，推行的成功率為什么這么低?是缺乏推 動(dòng)的人才嗎?還是沒有好的文化?
    一種好的機(jī)制改革，首先在企業(yè)是制度層要進(jìn)行改革，制度層的 改革有賴于觀念和文化的改革。在企業(yè)中觀念和文化的改革以及改革的推進(jìn)要靠人。如果在企業(yè)中沒有好的人力資源的開發(fā)和管理機(jī)制， 如果企業(yè)里面沒有一種好的文化機(jī)制，這種管理的改制是很難做到 的。
    人力資源管理實(shí)際上是一種低投入，高產(chǎn)出的資源，“企業(yè)只有一 項(xiàng)真正的資源———人，管理就是充分開發(fā)人力資源以作好工作?！?BR>    海爾國際化的人力資源管理與開發(fā)
    人力資源管理與開發(fā)的根本任務(wù)，以及它最終的目標(biāo)就是培養(yǎng)、 開發(fā)、吸引一大批熱愛企業(yè)，并且與企業(yè)有相同價(jià)值觀的人共同實(shí)現(xiàn) 企業(yè)的最終目標(biāo)。
    一般來說人力資源的管理與開發(fā)最終的目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的三個(gè)轉(zhuǎn) 變：
    ●社會(huì)主義的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變。1992 年之前國家全部 在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，1992 年之后開始雙軌制，然后慢慢的過渡到市 場經(jīng)濟(jì)體制。
    ●傳統(tǒng)的工業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)向知識產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的過渡和轉(zhuǎn)變。
    ●封閉式的競爭環(huán)境向開放式的全球競爭環(huán)境的轉(zhuǎn)變。 這三個(gè)轉(zhuǎn)變是一種制度層面的轉(zhuǎn)變，觀念層面的轉(zhuǎn)變，文化層面
    的轉(zhuǎn)變，一定要靠人來實(shí)現(xiàn)的。 不同的社會(huì)，不同的國家，不同的企業(yè)，對人力資源的配置、管
    理、使用和激勵(lì)就有不同的方式。
    表 13-1 現(xiàn)代人力資源管理與開發(fā)的內(nèi)容與比較
    內(nèi)容日本企業(yè)美國企業(yè)中國企業(yè)
    人 力依靠內(nèi)部培訓(xùn)依 靠 外 部 勞 動(dòng)干部管理機(jī)制-
    資 力市場聘任制-合同制
    源 配 -引進(jìn)外部人
    置 才
    人 力感情管理。重視契約、嚴(yán)格的制重視人力資源管
    資樹立度管理。有明確理與開
    源 管信仰、價(jià)值觀，的等級、分工、發(fā)，沒有完善的規(guī)
    理情感互責(zé)任、知識、技范的
    動(dòng)。能等規(guī)定。制度
    人 力學(xué)校招聘內(nèi)部調(diào)多口進(jìn)入，快速內(nèi)部培養(yǎng)、調(diào)動(dòng)、
    資整，提升提拔按步提
    源 使 升
    用
    人 力以精神激勵(lì)為主以物質(zhì)激勵(lì)為 不重視
    資終身雇用+年功主，能力待遇，
    源 激序列99%的工資以小
    勵(lì) 時(shí)計(jì)
    特點(diǎn)六七十年代有重90 年代以前取更多的企業(yè)開始
    大貢獻(xiàn)得了一定成績。意識到
    80 年代后制約企90 年代以后，很人才是企業(yè)發(fā)展
    業(yè)多企業(yè)開始引 的第一
    發(fā)展導(dǎo)致了 90 年入情感管理如 資源，開始注重人
    代GE、惠普的人本力資
    日本經(jīng)濟(jì)的衰 管理，取得了好源的開發(fā)和管理。
    退。成績。多引
    進(jìn)的是日本、美國
    人才
    機(jī)制。
    我們來研究日本和美國的人力資源開發(fā)與管理有什么不同。
    (1)首先看日本。日本人相對比較封閉，所以其培訓(xùn)體系是一個(gè)封 閉的，但有比較全面的培訓(xùn)體系，大多數(shù)的員工是從學(xué)校里招來的， 然后用很高的培訓(xùn)費(fèi)用對招聘來的年輕大學(xué)生進(jìn)行全方位的培訓(xùn)，從技術(shù)培訓(xùn)到管理培訓(xùn)，到營銷培訓(xùn)等等一系列的培訓(xùn)。聘用的時(shí)候， 他們只要求一條：人的基本素質(zhì)要高。因?yàn)樗麄冋J(rèn)為高素質(zhì)的人在通 過培訓(xùn)之后能做成所有的事情。所以日本的人力資源的配置，培訓(xùn)的費(fèi)用要高于美國早期的培訓(xùn)費(fèi)用 20 倍。這樣的一種人力資源的配置 為日本的企業(yè)帶來什么好處呢?顯然是人員的穩(wěn)定性非常強(qiáng)。另外所有的員工，通過培訓(xùn)之后他的專業(yè)能力特別強(qiáng)，所以不太容易流動(dòng)。 也就是說它的這樣一種機(jī)制限制人員的流動(dòng)，以至于在整個(gè)的社會(huì)難 以實(shí)現(xiàn)這種人力資源的最佳配置。
    人力資源的管理問題上日本更多的采用的是感情管理，他們重視 這個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀，企業(yè)的信仰，以及價(jià)值觀和信仰的建立，企業(yè)內(nèi) 部有非常良好人際關(guān)系，所以靠這種情感的互動(dòng)來進(jìn)行人際溝通。
    日本對待人力資源的使用始終是采用非常嚴(yán)格的論資排輩，而且 主要是內(nèi)部提拔。日本提拔的人的要求是要熟悉企業(yè)理念，認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀。并且人員的提拔必須是從基層干起，為企業(yè)能夠創(chuàng)造效益， 工作踏踏實(shí)實(shí)，沒有短期行為的人才。一步一個(gè)臺階的才能夠提拔起 來。
    在日本人力資源的激勵(lì)主要不是靠物資激勵(lì)，而是靠精神激勵(lì)。
    在日本的激勵(lì)模式里有一種叫做薪酬激勵(lì)，就是終身雇傭制。什么叫 終身雇傭呢?日本早期有很多的私營企業(yè)，他的雇傭人即便是在企業(yè)最艱難的時(shí)候也不解雇工人，只是降低工資。年工序列一般在日本工 作，大都是非常嚴(yán)格的論資排輩，在本企業(yè)的工齡越長，年工的序列 就會(huì)越高，工資會(huì)有一定幅度的上漲。
    (2)再來看美國。美國的人力資源的配置問題就顯得比日本活躍的 多，它主要是依靠外部市場，勞動(dòng)市場來進(jìn)行人才的市場化。人才市場化充分的保證人才的流動(dòng)，通過市場達(dá)到一種最佳需求，所以非常 符合當(dāng)今社會(huì)發(fā)展和快速變革的人力資源的配置方式。
    20 世紀(jì) 70 年代的初期，美國曾經(jīng)有兩個(gè)高新，就是高科技的開
    發(fā)區(qū)，一個(gè)是硅谷高新開發(fā)區(qū)，第二個(gè)高新開發(fā)區(qū)的名字叫 128 號公 路。20 世紀(jì) 70 年代在美國被并列稱為兩家最有實(shí)力的高新開發(fā)區(qū)。 20 世紀(jì) 80 年代末期美國經(jīng)濟(jì)蕭條，硅谷在這樣一種競爭狀態(tài)下生存
    下來，而 128 號公路就沒有挺過來，原因是什么?后來人們對這兩個(gè)
    高新開發(fā)區(qū)進(jìn)行評估，發(fā)現(xiàn) 128 號公路有一個(gè)特點(diǎn)，就是當(dāng)時(shí)都是由
    美國比較大的公司在這個(gè)地方形成 128 號公路這樣一個(gè)開發(fā)區(qū)，由于 企業(yè)規(guī)模比較大，相對來說它的人才的流動(dòng)就慢，所以各個(gè)企業(yè)的創(chuàng) 新精神就差。
    相反，硅谷是一種全新的人力資源觀念，所有的人在這個(gè)開發(fā)區(qū) 里都可以自由流動(dòng)，人力資源達(dá)成一種最佳配置。同時(shí)它采用的激勵(lì) 方式也和 128 號公路不同，是一種你只要來我的企業(yè)就可以認(rèn)購股 份。所以在這樣一種人力資源的管理體制下，硅谷創(chuàng)新的意識和敬業(yè) 的意識都非常強(qiáng)，在 20 世紀(jì) 80 年代的末期，硅谷在美國經(jīng)濟(jì)蕭條 的時(shí)候挺了過來。所以一個(gè)好的人力資源的激勵(lì)和管理模式，對企業(yè) 來說可以有一個(gè)不同的結(jié)果。
    美國的人力資源管理是嚴(yán)格的契約制，嚴(yán)格的規(guī)章制度管理，有 明確的分工，它沒有這種情感管理，等級制非常的嚴(yán)格，責(zé)任的分配 也是非常的嚴(yán)格，它是一種靠嚴(yán)格制度管理來管人的人力資源管理。
    美國在人力資源的使用問題上，和日本的人力資源的使用徹底不 同，它是多口進(jìn)入，有能力的，有水平的人可以快速提拔，重學(xué)歷，重能力，不重資力，公平競爭。
    美國人力資源的激勵(lì)主要是以物質(zhì)激勵(lì)，這一點(diǎn)也和日本完全不 同。所有人的待遇沒有什么長期待遇，都是短期的能力待遇，在美國 幾乎 99%的企業(yè)都采取工資小時(shí)計(jì)時(shí)，就是每小時(shí)根據(jù)能力來劃分工 資待遇。
    (3)最后再來看中國的人力資源的管理與開發(fā)體系。在 20 世紀(jì) 80
    年代以前，中國根本沒有人力資源管理與開發(fā)，在 80 年代之后中國 才開始引入人力資源與開發(fā)體系。在中國的人力資源配置上，80 年代之前，主要以國家分配為主，80 年代之后慢慢的開始過渡到崗位 制，并且過渡到市場資源。應(yīng)該說中國的人力資源配置目前沒有非常完善的一套管理制度，從現(xiàn)在的表現(xiàn)形式上看它既有日本的，就是靠 招聘，靠自己培養(yǎng)的模式，同時(shí)又有美國的市場化選配資源的模式。
    【自檢】
    總結(jié)填表。通過以上學(xué)習(xí)，你認(rèn)為中日美三國的人力資 源管理與開發(fā)機(jī)制各有何優(yōu)勢和缺點(diǎn)?
    內(nèi)容日本企業(yè)美國企業(yè)中國企
    業(yè)
    人力資源
    配置優(yōu)點(diǎn)：
    缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：
    缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：
    缺點(diǎn)：
    人力資源
    管理優(yōu)點(diǎn)：
    缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：
    缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：
    缺點(diǎn)：
    人力資源
    使用優(yōu)點(diǎn)：
    缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：
    缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：
    缺點(diǎn)：
    人力資源
    激勵(lì)優(yōu)點(diǎn)：
    缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：
    缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：
    缺點(diǎn)：
    海爾對人力資源的管理與開發(fā)是成功的，在海爾 17 年的發(fā)展過
    程中，培養(yǎng)造就一大批優(yōu)秀的管理人才，同時(shí)開創(chuàng)一套非常有效的動(dòng) 態(tài)人力資源管理與開發(fā)體系。在 1999 年海爾進(jìn)行的業(yè)務(wù)流程再造后 的體制中，海爾的人力資源中心成為一個(gè)商業(yè)性的服務(wù)機(jī)構(gòu)。它的組 織機(jī)構(gòu)分工明確，利潤是以為集團(tuán)提供有關(guān)人力資源方面(人才、培 訓(xùn)、檢查)的服務(wù)來實(shí)現(xiàn)的。
    圖 13-1 海爾的人力資源中心 海爾的人力資源中心有這樣幾個(gè)部門：
    ●生產(chǎn)效率組。主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)部門;
    ●市場效率組。主要的服務(wù)是銷售，反映市場的銷售情況;
    ●中心主管和培訓(xùn)部。對所有的部門需要的人員組織培訓(xùn)，為各 個(gè)部門的發(fā)展創(chuàng)新培養(yǎng)人才。
    海爾的人力資源管理與開發(fā)為中國的企業(yè)打開了一扇天窗，在這 里我們可以看到海爾與其它企業(yè)完全不同的方法和機(jī)制。海爾獨(dú)創(chuàng)的人力資源開發(fā)系統(tǒng)和人力資源管理系統(tǒng)，主要是接受并融合日本和美 國的體制，并結(jié)合中國人的特點(diǎn)開創(chuàng)的。
    在人力資源這一部分中，我們將會(huì)講到海爾公正、公平、合理的 人力資源。
    【本講總結(jié)】 本講主要介紹人力資源管理與開發(fā)，對比介紹中、日、美人力資
    源配置、管理、使用、激勵(lì)機(jī)制，并初步介紹海爾成功的人力資源管 理與開發(fā)。
    隨著中國加入 WTO，全球經(jīng)濟(jì)一體化的形成，越來越多的企業(yè)、機(jī)構(gòu)明顯的感到人力資源的缺乏。越來越多的企業(yè)開始認(rèn)識到人才是 企業(yè)發(fā)展關(guān)鍵的因素。人力資源管理的課題已成為現(xiàn)代管理學(xué)的一門 核心課程，任何一個(gè)企業(yè)要想在當(dāng)今這種市場競爭中立于不敗之地，不斷發(fā)展?fàn)畲?，并且能夠長久的生存下來，至關(guān)重要的是他的人資源 管理現(xiàn)狀和人力資源的開發(fā)能力。
    【心得體會(huì)】
    海爾人力資源開發(fā)與管理的基本形式
    【本講重點(diǎn)】
    人人是人才，賽馬不相馬 海爾人力資源配置 海爾人力資源管理和激勵(lì) 人人是人才，賽馬不相馬
    【管理名言】 最成功的企業(yè)管理者并不是緊盯著部屬，不斷的下達(dá)大大小小
    指令的人，而是只給部屬概括性的方針，培養(yǎng)部屬的信心，幫助他們 圓滿完成工作的領(lǐng)導(dǎo)者。
    ——盛田昭夫
    人人是人才 賽馬不相馬
    巨人集團(tuán)在 20 世紀(jì) 90 年代初期被認(rèn)為是發(fā)展速度非常快的一家 集團(tuán)，以每年 300%的速度快速發(fā)展，在短短的幾年時(shí)間里就進(jìn)入多 元化經(jīng)營，不僅僅進(jìn)入計(jì)算機(jī)行業(yè)，還進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)、保健品行業(yè)。 但是由于在快速發(fā)展的同時(shí)，人力資源的儲(chǔ)備以及全體員工的基本素 質(zhì)沒有跟的上企業(yè)的發(fā)展，造成后期企業(yè)的很快衰敗。應(yīng)該說人力資 源的儲(chǔ)備不夠是巨人最終衰敗的一個(gè)非常重要的因素。海爾不同，海 爾從建廠的初期張瑞敏就堅(jiān)持以提高全員的素質(zhì)為重要的企業(yè)的發(fā) 展戰(zhàn)略。
    張瑞敏在進(jìn)廠初期就提出一句話，我們的企業(yè)一定是賽馬，而不 是相馬。如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人是以自己的好惡來選人才，往往會(huì)打擊一大批工作積極性很高的員工。所以海爾希望能搭建一個(gè)平臺，讓所有愿 意為海爾出力的人能夠充分發(fā)揮自己的能量。
    ●相馬：命運(yùn)掌握在別人手中。
    ●賽馬：命運(yùn)掌握在自己手中。
    海爾的人力資源管理與開發(fā)，采用的表現(xiàn)形式和方法最重要的一 條，就是現(xiàn)在被很多企業(yè)和管理機(jī)構(gòu)認(rèn)同的人員是人才、賽馬不相馬 的理論。
    海爾設(shè)立一種動(dòng)態(tài)的人才選拔機(jī)制，是提供賽馬場，在企業(yè)內(nèi)部 創(chuàng)造一種競爭機(jī)制來選拔人才，創(chuàng)造人才，使管理始終處于一種動(dòng)態(tài) 的競爭阿的管理機(jī)制。
    1.1992 年海爾打破原來的用人機(jī)制
    ●大學(xué)生第一次自由擇崗;
    ●干部可自由選崗;
    ●工人可競爭上領(lǐng)導(dǎo)崗位;
    ●各部門制定出統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，考試上崗。 這種自由競選崗位的人才體系是不是會(huì)亂呢?不會(huì)，關(guān)鍵就是海
    爾有一系列管理機(jī)制保證人才的選拔標(biāo)準(zhǔn)。
    2.1996 年 7 月海爾頒布《各類人員培養(yǎng)、升遷條件》
    ●管理職務(wù)：管理干部的晉升體系;
    ●專業(yè)技術(shù)職務(wù)：專業(yè)技術(shù)人員的晉升體系;
    ●員工：員工的晉升體系。 三種職務(wù)三種晉升方法，可以直線晉升，也可以交叉晉升。在海
    爾所有人都有機(jī)會(huì)，公平競爭。
    公平競爭，任人唯賢 所有崗位都可比賽，崗崗是擂臺，人人可升遷，而且向社會(huì)開放。
    沒有年齡、資歷的限制，只有技能、活力、創(chuàng)新、奉獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。普通、 平凡的人可升遷，升遷不再是夢。
    海爾每月由干部公布一次空崗情況和招聘條件，經(jīng)過嚴(yán)格考試， 面試，筆試。將有能力的人選進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)崗位。同時(shí)將不勝任現(xiàn)職的人調(diào) 下來。
    這種晉升機(jī)制的作用有兩種，第一對于已經(jīng)在崗的領(lǐng)導(dǎo)干部是一 種激勵(lì)作用;第二對于外部人，使所有的人有一種積極的愿望去競爭 領(lǐng)導(dǎo)崗位。
    1984 年至今進(jìn)廠的大學(xué)生 20%已進(jìn)中層，海爾的事業(yè)是一幫“娃
    娃兵”干出來的，干部平均年齡 26 歲。
    【案例】 張瑞敏去日本松下參觀，松下集團(tuán)的高層非常認(rèn)同張瑞敏很多的
    管理理念，于是他們就決定到海爾參觀，了解海爾，學(xué)習(xí)海爾的管理思想。日本的松下集團(tuán)的總經(jīng)理普森到海爾之后，深有感觸的說了這
    么一句話，我來到海爾之后，讓我就好象看到了在松下的 20 世紀(jì) 60
    年代。松下在 60 年代的時(shí)候，管理層是一幫年輕人，但是今天不行，
    事業(yè)部的經(jīng)理年齡不到 50 歲是沒有資格做的。同時(shí)他又提到，在去 年日本的七大家電企業(yè)，是全年虧損額達(dá)到十億日元，那么這個(gè)虧損 額如此之大的原因我看到了，是因?yàn)樵谶@七大家電的企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人 頭，全是由白頭發(fā)的人組成的;如果你看到一個(gè)黑頭發(fā)的人，也是染 發(fā)染出來的。但是走進(jìn)海爾我看到，所有的管理層的干部全是黑發(fā)的 年輕人，如果你偶然看到一個(gè)白發(fā)人，不用問那一定是少白頭。
    海爾的人員晉升程序：
    ●員工填表;
    ●各級領(lǐng)導(dǎo)審核，符合各種條件;
    ●如符合條件的有幾個(gè)人，再競選;
    ●有特殊貢獻(xiàn)的，可越級升遷。 海爾獨(dú)特的用人制度，極大的發(fā)揮和激勵(lì)廣大員工的積極性，使
    員工工作進(jìn)步，目標(biāo)明確。
    【自檢】
    你認(rèn)為你企業(yè)的用人制度與海爾相比有何優(yōu)缺點(diǎn)?如何
    改進(jìn)?
    改 進(jìn) ：
    海爾人力資源配置
    1.海爾人力資源配置渠道
    ●通過內(nèi)部招聘來獲得;
    ●外部招聘選拔人才;
    ●借用海外高科技人才;
    ●通過市場招聘農(nóng)民工。
    (1)內(nèi)部選才：進(jìn)入 20 世紀(jì) 90 年代以后，越來越多的企業(yè)采取內(nèi) 部招聘選拔人才的方式，很多成功企業(yè)的用人在內(nèi)部選才率達(dá)到 90%。隨著社會(huì)的發(fā)展越來越多的企業(yè)開始意識到應(yīng)該通過內(nèi)部招聘 來獲得企業(yè)所需要的人才，因?yàn)閮?nèi)部的人才最熟悉企業(yè)的理念，企業(yè)的文化和企業(yè)的管理生產(chǎn)以及技術(shù)開發(fā)。海爾就通過內(nèi)部招聘來獲得 所用人才的 90%，而其它 10%是采用外部招聘來獲得。
    (2)外部引才：每年根據(jù)人力資源中心下達(dá)的規(guī)劃，從全國各地高 校畢業(yè)生中選優(yōu)秀分子，給空間，讓他們發(fā)展。
    (3)借人才：海爾認(rèn)為重要的是借用多少資源，而不是擁有多少資 源。通過整合國內(nèi)外大量資源，先后與國內(nèi) 8 家科研公司、25 所高 校，120 名教授聯(lián)合開發(fā)網(wǎng)絡(luò)、信息網(wǎng)。同時(shí)還與國際大公司如東芝、 飛利浦等建立長期的合作關(guān)系。
    海爾在全世界建立信息站、設(shè)中心，有三萬多個(gè)經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)，保證 企業(yè)獲取最新的科技信息，市場信息，確保海爾對全球市場的把握。
    (4)聘農(nóng)民工：通過市場招聘選用一些優(yōu)秀的農(nóng)民工。
    【自檢】
    你企業(yè)的人才配置渠道如何?是否能滿足企業(yè)發(fā)展需 要?為什么?
    你準(zhǔn)備將來重點(diǎn)開發(fā)哪些渠道?
    2.海爾人力資源選拔的原則
    ●因事?lián)袢?，知事識人，量才所用;
    ●任人唯賢，知人善用;
    ●嚴(yán)愛相濟(jì)，指導(dǎo)幫助。 (1)識才：海爾用人有嚴(yán)格規(guī)范的晉升條例和標(biāo)準(zhǔn)。晉升機(jī)制是動(dòng)
    態(tài)的，能者上，庸者下，平者讓。
    (2)用人的 12 字方針：大量吸收，大膽信任，大力加壓。
    【案例】
    海爾現(xiàn)任的三位常務(wù)副總裁，一名是 38 歲的柴永森，一名是 35
    歲的梁海山，一名是 33 歲的周永杰，他們都是來自農(nóng)村的大學(xué)畢業(yè) 生，他們在基層工作一段時(shí)間之后一步一步晉升到領(lǐng)導(dǎo)崗位上。
    例如柴永森，1993 年是海爾的電冰箱股份有限公司的副總裁， 1995 年海爾兼并紅星電器廠時(shí)，他出任了紅星電器廠的總裁。1998 年把紅星電器廠扭虧為盈，做到全國的洗衣機(jī)行業(yè)的第一名并且拿到 金牌之后，又回到海爾。在公開競選過程中被選為海爾的海外推進(jìn)部 的本部部長，2000 年又參加海爾集團(tuán)的總裁的競選，非常成功的競 選為海爾集團(tuán)公司的常務(wù)副總裁。在海爾人人都有這樣的機(jī)會(huì)和空 間。
    海爾人力資源激勵(lì)
    (1)海爾的動(dòng)態(tài)激勵(lì)
    領(lǐng)導(dǎo)人重要的不是識人，而是建立一套出人才的機(jī)制，海爾的干 部管理是流動(dòng)的，有晉升條件，還有維持條件。
    對于科研人員也有一套動(dòng)態(tài)的激勵(lì)方式，崗位工資是上不封頂， 下不保底。企業(yè)給資源，引入研發(fā)人員負(fù)責(zé)。例如，開發(fā)一個(gè)項(xiàng)目的 資金是 10 萬，項(xiàng)目建成后，年產(chǎn) 5 萬臺是目標(biāo)，達(dá)到目標(biāo)得 3 萬元;
    達(dá)到 10 萬臺，得 6 萬元;沒有達(dá)到，負(fù)債用以后開發(fā)的項(xiàng)目補(bǔ)。海 爾的這種獎(jiǎng)勵(lì)是嚴(yán)格的與市場相結(jié)合，和員工開發(fā)的產(chǎn)品質(zhì)量相結(jié) 合，和員工的創(chuàng)新能力相結(jié)合。
    (2)海爾干部的紅黃牌制度 在廠內(nèi)最顯耀的地方，都設(shè)有干部考評欄，分表揚(yáng)、批評欄?？?BR>    評辦法規(guī)定批評內(nèi)容不可缺。根據(jù)表揚(yáng)和批評的情況給管理干部打 分，與工資、晉升直接相關(guān)。一年內(nèi)加減合并為負(fù) 6 分及以下的淘汰， 中層干部三次書面批評的停職一個(gè)月。二次書面或五次口頭批評之 后，《海爾人》報(bào)提出警告。
    每個(gè)月進(jìn)行一次干部的評選，為企業(yè)帶來業(yè)績最好的領(lǐng)導(dǎo)干部， 和最差的領(lǐng)導(dǎo)干部分別被掛出紅牌和黃牌，并且這塊紅牌和黃牌就放在海爾事業(yè)部，還有車間、分廠所有最醒目的地方，一般是在職工食 堂的門口掛出來。這種制度對激勵(lì)員工起到極大的作用。
    海爾的激勵(lì)形式還有其他的幾種形式，例如三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換，
    農(nóng)民合同工的晉升制度等。
    海爾人力資源配置與管理的原則
    選擇人才不可急功近利，不可操之過急; 常常有求才若渴的心，人才才會(huì)源源而至; 吸引人才靠企業(yè)吸引人的魅力;人才不要去挖墻角，那樣不可靠; 提拔年輕人時(shí)，不可只提拔職位，一定要同時(shí)幫助提升他的能力; 人才是好的機(jī)制下成長起來的。
    【自檢】
    評價(jià)海爾的人力資源配置與管理原則，總結(jié)自己企業(yè)的
    原則。
    【案例】
    松下的人才標(biāo)準(zhǔn)
    什么樣的人才才是企業(yè)真正的人才標(biāo)準(zhǔn)呢?松下是這樣說的：
    ●不認(rèn)初衷而虛心好學(xué)的人;
    ●不墨守陳規(guī)有新觀念的人;
    ●愛護(hù)公司和公司成為一體的人;
    ●不自私而能為團(tuán)隊(duì)著想的人;
    ●有自主經(jīng)營能力的人;
    ●隨時(shí)隨地有熱誠的人;
    ●能得體的支持上司的人;
    ●能忠于職守的人;
    ●有氣概有責(zé)任的人; 這樣的人才是公司真正要用的人。
    【本講總結(jié)】 本講主要介紹海爾人力資源開發(fā)與管理的基本形式。海爾的核心管理體系是由三論構(gòu)成：名牌戰(zhàn)略論，卓越管理論，
    文化人才論。在海爾 17 年的發(fā)展過程中，培養(yǎng)人才，使用人才始終 是海爾發(fā)展戰(zhàn)略中重要的一環(huán)。海爾的高速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模的快速增 大，必須要有一批能跟上企業(yè)發(fā)展，熟悉企業(yè)理、文、管、技的優(yōu)秀 人才，這樣一批人才的數(shù)量要跟得上企業(yè)的發(fā)展速度。
    【心得體會(huì)】
    海爾的動(dòng)態(tài)晉升制度
    【本講重點(diǎn)】
    海爾設(shè)立的各種獎(jiǎng)項(xiàng) 三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換 農(nóng)民合同工和管理干部的晉升之路
    【管理名言】
    撐桿跳的橫桿總是要不斷上升的，不能跳躍它的人就應(yīng) 該盡快離開競技場。
    ——土光敏夫
    —
    海爾設(shè)立的各種獎(jiǎng)項(xiàng)
    利用設(shè)立的各種獎(jiǎng)項(xiàng)，第一激勵(lì)員工在這些獎(jiǎng)項(xiàng)下努力的去工作， 贏得獎(jiǎng)項(xiàng);第二使員工的動(dòng)態(tài)晉升有憑據(jù)可查。在不同時(shí)期，不同的情況下，設(shè)定不同的獎(jiǎng)項(xiàng)，來滿足員工不同層次的需求。調(diào)動(dòng)員工的 工作積極性。這些獎(jiǎng)項(xiàng)通常有兩種：第一種是以工資的方式進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)， 主要是與員工的業(yè)績相掛鉤的多種形式并存的工資制度;第二種是各 種獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目。
    1.與員工績效相掛鉤的多種形式并存的工資制度 海爾很早就進(jìn)行分配制度的改革，主要有：點(diǎn)數(shù)工資，崗位工資，
    計(jì)件工資，承包工資，年薪工資等。并都采取與員工的工作績效相掛 鉤的形式，實(shí)現(xiàn)多勞多得的目標(biāo)。
    【案例】 海爾主要工資結(jié)構(gòu)是點(diǎn)數(shù)工資。海爾的一線工人每天每個(gè)人的工
    資都可以用 3E 卡算出來。根據(jù)每天工作的產(chǎn)量、質(zhì)量，以及超額多 少，完成目標(biāo)沒有，用各種各樣多層面的標(biāo)準(zhǔn)來制定當(dāng)日的工資。一 般是不同的崗位，不同的零部件有不同的點(diǎn)數(shù)，然后再根據(jù)數(shù)量、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，耗材標(biāo)準(zhǔn)，安全怎么樣，清理清潔工作怎么樣等多種因素， 正負(fù)相抵之后就是每一名員工當(dāng)日的工資，月工資就是當(dāng)月的日工資 之和。一般員工都是采用與績效掛鉤的點(diǎn)數(shù)工資，和多勞多得的計(jì)件工資，一般都是通過 3E 卡來計(jì)算。但是銷售人員和科研人員是向市 場要報(bào)酬，采用的年薪制。
    2.設(shè)立各種獎(jiǎng)罰項(xiàng)目 (1)采用即時(shí)激勵(lì)：質(zhì)量管理上用紅黃兩價(jià)值券。
    紅黃票是一種有價(jià)值券，海爾所有的生產(chǎn)工人手里都拿有一本這 樣的價(jià)值券。海爾的一線工人，對他的上道工序和下道工序，都有資 格檢查。海爾的檢查系統(tǒng)里有一套自檢、互檢、專檢的三檢制度，如果質(zhì)量非常好，在互檢的過程中就會(huì)得到一張紅票，這張紅票可能是 一元五角錢，有可能是三元錢。如果在互檢和專檢的過程中，質(zhì)量出 問題就會(huì)得到一張黃票，黃票就相當(dāng)于罰款，罰一元五角錢或者三元錢。月底就可以根據(jù)紅黃票多少，作為一種計(jì)酬方式，通過這樣的方 式嚴(yán)格的進(jìn)行質(zhì)量管理。
    (2)設(shè)立一系列的獎(jiǎng)項(xiàng)：海爾獎(jiǎng)、海爾希望獎(jiǎng)、創(chuàng)造發(fā)明獎(jiǎng)、自 我設(shè)計(jì)獎(jiǎng)、自我表現(xiàn)獎(jiǎng)、員工建設(shè)獎(jiǎng)。
    同時(shí)在企業(yè)內(nèi)按每周、半月、全月評選勞動(dòng)競賽明星。如：質(zhì)量明星、
    節(jié)耗明星、技術(shù)明星、管理明星、服務(wù)明星等。 獲獎(jiǎng)?wù)撸篈、可以得到物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)B、可以作為晉升條件。 (3)激勵(lì)員工的創(chuàng)造和發(fā)明，以人名命名：用員工的名字命名小
    發(fā)明。
    如：“云燕鏡子”“曉玲扳手”“啟明焊槍”“秀鳳沖頭”等。
    【自檢】 談?wù)勀愎镜莫?jiǎng)懲制度。是否符合調(diào)動(dòng)員工積極性的目的?你
    有什么完善的建議?
    三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換
    三工是指試用員工、合格員工和優(yōu)秀員工。試用員工代表臨時(shí)工，合格員工代表合同工，優(yōu)秀員工代表正式員工。海爾所有的員工和所 有基層的管理干部，都必須在三工中的某一個(gè)工位上。三工之間福利 上有比較大的差別，例如分房待遇，各種福利補(bǔ)貼，醫(yī)療，養(yǎng)老，出國培訓(xùn)，休假等等一系列的待遇有明顯的不同。任何一個(gè)人走進(jìn)海爾 之后，都在這三種工的某一種工位上。如果是一位新人首先必須要有 一年的試用員工，如果各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)都符合就可以晉升為合格員工，但不是今天當(dāng)了合格員工就永遠(yuǎn)都是合格員工。在三個(gè)月內(nèi)還要對合格員 工進(jìn)行考核，如果為企業(yè)創(chuàng)造效益，并且拿到一定的獎(jiǎng)項(xiàng)，貢獻(xiàn)巨大， 直接就可以跨越性的跳到優(yōu)秀員工，或者還可以晉升到管理崗位上。
    公平競爭任人唯賢 合理流動(dòng)動(dòng)態(tài)管理
    優(yōu)勝劣汰所有崗位、 全是擂臺賽技能、活
    力，
    創(chuàng)造精神，奉獻(xiàn)
    精神
    1.原則
    2.運(yùn)作程序
    圖 15-1 三工并存動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換
    正常：試用員工一年———合格員工滿三個(gè)月(獲獎(jiǎng))———優(yōu)秀
    員工
    說明：
    ◆優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工分別是正式工、合同工和臨時(shí)
    工。
    ◆三種工在福利、分房、貼補(bǔ)、醫(yī)療、養(yǎng)老、出國培訓(xùn)、休假都
    有明顯不同。 3.三工轉(zhuǎn)換操作程序
    ●所有進(jìn)入海爾的人都必須進(jìn)入三工轉(zhuǎn)換的勞動(dòng)用工制。
    ●每人每月都要進(jìn)行考核，結(jié)果進(jìn)入轉(zhuǎn)換中心。
    ●試用員工滿一年，各項(xiàng)指標(biāo)合格轉(zhuǎn)入合格員工。
    ●合格員工三個(gè)月后，根據(jù)對公司的貢獻(xiàn)，可轉(zhuǎn)換為優(yōu)秀員工。
    ●不合格者降級。例：檢驗(yàn)處一名老員工，工作失誤造成損失 5000 元，由合格工轉(zhuǎn)為試用工。根據(jù)三本轉(zhuǎn)換小本，在以后的四個(gè)月提出 合理化建議十幾條，并糾正一條錯(cuò)誤，又轉(zhuǎn)為合格員工。
    ●優(yōu)、合、試的比例為 4∶5∶1，這樣有助于培養(yǎng)員工的忠誠度。 4.三工動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)變的特點(diǎn)
    ●平等：海爾所有員工都必須進(jìn)入三種工種狀態(tài)。
    ●動(dòng)態(tài)激勵(lì)：根據(jù)細(xì)化的指標(biāo)在規(guī)定的時(shí)間考核，各工種均不確 定。
    ●既有激勵(lì)，又有約束。 海爾流傳著一句話，如果你今天工作不努力的話，明天就要努力
    找工作。在三工動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換的機(jī)制中特別明顯的可以看到這一條，所以 這是三工轉(zhuǎn)換的一個(gè)特點(diǎn)。
    農(nóng)民合同工的發(fā)展之路
    海爾很早就提出來要用農(nóng)民工，原因就是農(nóng)民合同工的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn) 低于企業(yè)的正式員工。海爾為農(nóng)民工提供一條非常好的發(fā)展之路，只
    要你有能力，按照標(biāo)準(zhǔn)去做，仍然可以成為優(yōu)秀員工，可以成為班組 長，各級管理干部。海爾的農(nóng)民工的晉升之路是采用這樣一套機(jī)制：
    圖 15-2 海爾的農(nóng)民工晉升圖
    管理干部的晉升之路
    管理干部的晉升之路———海爾人的職業(yè)生涯規(guī)劃
    表 15-1 海爾的管理干部晉升
    例如學(xué)歷及工作
    時(shí)間培訓(xùn)資歷能力業(yè)績
    由科海爾工齡，經(jīng)過相應(yīng)的 在科長崗 獲本部先進(jìn)以上
    長 大專工作 2專業(yè)培訓(xùn)，并位工作一 榮譽(yù)，一年完成 6
    晉升年以上，中取得合格證 年以上項(xiàng)以上且達(dá)到目
    處 專工作 4 年書 標(biāo)效果，獲海爾
    長助以上 一等獎(jiǎng)
    理
    由本海爾工齡、經(jīng)過高級工 在事業(yè)部 企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益等
    部 碩士學(xué)位，商管理資格 長的崗位 指標(biāo) 3 項(xiàng)以上連
    長晉工作 10 年培訓(xùn)或國內(nèi) 上任職三 續(xù)兩年被評為集
    升 以上外相應(yīng)專業(yè) 年以上團(tuán)第一
    副總 培訓(xùn)，并取得
    裁 合格證書
    【本講重點(diǎn)】
    海爾的培訓(xùn)體系
    海爾的立體人才培訓(xùn)體系 海爾的多種培訓(xùn)形式 海爾的培訓(xùn)內(nèi)容 海爾的培訓(xùn)特色 海爾建立互動(dòng)的學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)
    【管理名言】
    每個(gè)雇員都有自己的潛力，而公司的任務(wù)就是幫助雇員
    挖掘潛力。
    美國長壽公司
    ———
    20 世紀(jì) 70 年代初期美國很多企業(yè)開始把企業(yè)培訓(xùn)納入企業(yè)的發(fā) 展戰(zhàn)略之中，視培訓(xùn)為企業(yè)發(fā)展工作中非常重要的組成部分，同時(shí)在 美國社會(huì)一度出現(xiàn)很多的第一代培訓(xùn)工廠。他們認(rèn)為受過嚴(yán)格訓(xùn)練的人是企業(yè)發(fā)展真正需要的人才，也只有這樣的人，才能夠與企業(yè)共同 面對激烈的市場競爭，能夠在競爭中立于不敗之地。
    今天在國內(nèi)越來越多的中國企業(yè)也開始重視培訓(xùn)，并且視培訓(xùn)為提高企業(yè)競爭力、生存力以及生產(chǎn)能力的一個(gè)重要手段。
    海爾的立體人才培訓(xùn)體系
    海爾的人才培訓(xùn)機(jī)構(gòu)是一個(gè)多層次的，自下而上，所有的部門都有一個(gè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。
    (1)首先是它的事業(yè)部，從基層事業(yè)部到班組都有一套培訓(xùn)體系。 培訓(xùn)體系包括：第一培訓(xùn)的部門，同時(shí)在培訓(xùn)部門里還有一個(gè)培
    訓(xùn)實(shí)踐中心，并且有嚴(yán)格的一套考試程序。不管是什么樣的培訓(xùn)，最 后都要經(jīng)過嚴(yán)格的考試發(fā)出不同級別的結(jié)業(yè)證書。
    (2)其次是集團(tuán)的總部，海爾集團(tuán)也設(shè)立一系列的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。 這些培訓(xùn)機(jī)構(gòu)里包括海爾大學(xué)、海爾文化中心。海爾所有的中層
    干部，都要定期到海爾大學(xué)里去接受培訓(xùn);海爾所有的新入公司的新人也要到海爾大學(xué)里去進(jìn)行培訓(xùn)，在培訓(xùn)的過程中，去認(rèn)識海爾，去 了解海爾，去熟悉海爾。另外海爾還有一個(gè)人力資源的培訓(xùn)中心——
    —海爾文化中心。在海爾文化中心設(shè)有《海爾人》報(bào)，針對一些具體問題，對集團(tuán)有影響的問題，通過報(bào)紙發(fā)動(dòng)全集團(tuán)的人對問題公開的 進(jìn)行討論，用這樣的方式達(dá)成一種培訓(xùn)的效果。在集團(tuán)總部的培訓(xùn)機(jī) 構(gòu)里同樣設(shè)有嚴(yán)格的考試程序。任何一種形式的培訓(xùn)最終都是通過考 試來論證是否能夠通過，達(dá)到結(jié)業(yè)。
    (3)海爾還有一套培訓(xùn)體系，就是利用外部的一些高等院校、國外 的大公司，還有科研機(jī)構(gòu)進(jìn)行培訓(xùn)。
    海爾常年和 25 所高校有聯(lián)系，對部分領(lǐng)導(dǎo)干部可以送到學(xué)校里 去參加短期培訓(xùn)，還有半脫產(chǎn)的培訓(xùn)。多家國外公司也與海爾長期簽 訂人才交流、學(xué)習(xí)和培訓(xùn)項(xiàng)目。海爾的教師從哪里來呢?主要是海爾 內(nèi)部所有的領(lǐng)導(dǎo)干部和能夠勝任教師的人作為教師，定期在海爾集團(tuán)內(nèi)部通過演講，通過考試后選拔出來的，選拔出來之后發(fā)有兼職教師 的資格證。海爾的領(lǐng)導(dǎo)干部必須要經(jīng)過培訓(xùn)，并且參加過多少場培訓(xùn)， 講過多少場課也作為他的一個(gè)考核指標(biāo)。另外有一些外聘教師，還有海爾的一些高層管理干部。這些教師資源在海爾的各層培訓(xùn)機(jī)構(gòu)中是 共享的，某一個(gè)階段，某一個(gè)項(xiàng)目的培訓(xùn)，可以在海爾的機(jī)構(gòu)中去選 擇任何一名教師。
    【自檢】
    簡要總結(jié)一下你企業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的組成、師資來源。
    海爾的多種培訓(xùn)形式
    1.崗前培訓(xùn) 對所有的新人進(jìn)行業(yè)務(wù)知識、企業(yè)文化、經(jīng)營哲學(xué)、組織目標(biāo)、
    價(jià)值觀的培訓(xùn)。不確定崗位先輪流工作一定時(shí)間，再定崗建立員工組織歸屬感，集體主義，合作精神，為以后的高效管理奠定基礎(chǔ)，此項(xiàng) 工作由集團(tuán)中心做。
    2.崗位培訓(xùn) 半年到一年之后，崗位培訓(xùn)主要是業(yè)務(wù)能力培訓(xùn)。對工作中容易
    出現(xiàn)的問題，解決方法及應(yīng)盡的責(zé)任進(jìn)行培訓(xùn)，此項(xiàng)工作由事業(yè)部做。
    3.個(gè)人職涯規(guī)劃培訓(xùn) 海爾所有的管理干部都有責(zé)任為下一級的干部及員工，設(shè)計(jì)個(gè)性
    化的培訓(xùn)計(jì)劃。
    ●A是對管理人員;
    ●B是對專業(yè)人員;
    ●C是對員工。 根據(jù)自己的情況每人定出一個(gè)升遷，發(fā)展的個(gè)人規(guī)劃，要有目標(biāo)
    的工作。
    4.轉(zhuǎn)崗培訓(xùn) 為培養(yǎng)復(fù)合型人才，海爾采用轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)使員工適應(yīng)新的工作需要。
    5.半脫產(chǎn)培訓(xùn) 對于骨干員工和管理人員，有計(jì)劃安排人才以半脫產(chǎn)的方式，參
    加各種培訓(xùn)班。
    ●MBA培訓(xùn)班;
    ●高校進(jìn)修;
    ●參加委培，學(xué)歷教育。
    6.出國考察培訓(xùn) 為了掌握國際高科技發(fā)展的新動(dòng)向，利用各種機(jī)會(huì)，派出有關(guān)人
    員到國內(nèi)外，參加各種專業(yè)研討會(huì)、學(xué)術(shù)會(huì)議、科技博覽會(huì)，出國進(jìn) 修。
    【自檢】
    你的企業(yè)培訓(xùn)的形式有哪些?是否能滿足企業(yè)的需求? 如果不能，為你的企業(yè)設(shè)計(jì)一個(gè)
    培訓(xùn)計(jì)劃。
    海爾的培訓(xùn)內(nèi)容
    1.德才教育 海爾最注重的培訓(xùn)體系是德才教育。首先是德，對于海爾來說，
    它的教育第一條就是要與集團(tuán)同心同德，按集團(tuán)的思想去工作。其次是才的教育，必須有能力正確的履行崗位職責(zé)，并且達(dá)到集團(tuán)統(tǒng)一規(guī) 定的目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。
    ●德———與集團(tuán)同心同德，按集團(tuán)思路工作。
    ●才———可正確履行崗位職責(zé)，達(dá)到效果。
    2.專業(yè)教育 干什么，學(xué)什么;缺什么，補(bǔ)什么;急用現(xiàn)學(xué)，立竿見影。在海
    爾的培訓(xùn)過程中每一個(gè)車間的班組都有一個(gè)早會(huì)，這個(gè)早會(huì)可能時(shí)間 很短，十分鐘或者十五分鐘，可能也會(huì)更長一些，利用早會(huì)進(jìn)行培訓(xùn)。 早會(huì)培訓(xùn)的目的主要是及時(shí)的解決問題，或者員工在工作中總結(jié)出來 好的經(jīng)驗(yàn)，在早會(huì)上與大家分享。
    3.價(jià)值觀教育 什么是對的，什么是錯(cuò)的;什么該干，什么不該干。全體員工要
    有一個(gè)共同的價(jià)值觀。
    4.全員提升素質(zhì)
    今天在海爾大專人數(shù)占海爾員工的比例是 30%，海爾有一個(gè)目標(biāo)， 就是在未來的五年使所有員工的基本素質(zhì)得到提升，量化的標(biāo)準(zhǔn)就是 大專人數(shù)在海爾的所有員工中要占到 70%以上。
    例：麥當(dāng)勞的培訓(xùn)，晉升。嚴(yán)格的制度、程序、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，使麥當(dāng)勞在全世界復(fù)制的速度最快。
    (1)講課
    圖 15-5 麥當(dāng)勞的培訓(xùn)晉升制度
    海爾的培訓(xùn)特色
    講專業(yè)，講文化，講企業(yè)的管理。 (2)案例分析
    技能培訓(xùn)是海爾培訓(xùn)工作的一個(gè)重點(diǎn)。用案例班前、班后培訓(xùn)，現(xiàn)場學(xué)習(xí)。
    (3)在報(bào)紙《海爾人》上公開討論 對一些有代表性的問題在《海爾人》報(bào)上公開發(fā)表、討論，形成
    共識。
    (4)漫畫詮釋企業(yè)文化 海爾創(chuàng)辦一個(gè)“來自員工的畫與話”的活動(dòng)，用這樣的形式來激
    勵(lì)員工的創(chuàng)造性，用心來描述企業(yè)的活動(dòng)及事物。 (5)6S 腳印
    班前、班后會(huì)的強(qiáng)化教育，日事日畢，日清日高，使員工明確，牢記企業(yè)重要的經(jīng)營理念。
    海爾建立互動(dòng)的學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)
    ●韋爾奇說，一個(gè)企業(yè)學(xué)習(xí)的能力，以及把學(xué)問迅速轉(zhuǎn)為行動(dòng)的 能力，就是這個(gè)企業(yè)最終的競爭優(yōu)勢。學(xué)習(xí)型組織有很強(qiáng)的創(chuàng)新和適 應(yīng)能力。
    ●1998 年，海爾把“建立互動(dòng)的學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)”作為其工作方針的 重要內(nèi)容，這是全球經(jīng)濟(jì)一體化的需要，也是市場競爭的需要。
    ●學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)是把每個(gè)人的“心智”結(jié)合起來，形成一個(gè)磁場， 帶來的巨大創(chuàng)造力無與倫比。
    ●互動(dòng)的關(guān)鍵在領(lǐng)導(dǎo)，沒思路的領(lǐng)導(dǎo)不想互動(dòng)，沒控制力的領(lǐng)導(dǎo) 不敢互動(dòng)。
    【自檢】
    談?wù)勀銓W(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)的認(rèn)識。你是否希望你的企業(yè)成為 一個(gè)學(xué)習(xí)型的團(tuán)隊(duì)?
    在海爾的每個(gè)班組，每個(gè)車間，每個(gè)廠都有互動(dòng)的學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)。 海爾盡最大的努力培養(yǎng)員工，不僅提升員工的專長，而且不斷增強(qiáng)身 心素質(zhì)，為每個(gè)人定出培訓(xùn)計(jì)劃。海爾的管理者視張瑞敏為嚴(yán)師。他不僅提出很多艱巨的任務(wù)，要求他們出色的完成，還要求他們在完成 任務(wù)的同時(shí)，帶動(dòng)下屬將個(gè)人的工作目標(biāo)和組織目標(biāo)，戰(zhàn)略思想聯(lián)系 起來。同時(shí)張瑞敏還為管理者提供所需的資源。
    【案例】
    海爾建立學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)之后，又建立一個(gè) 25 分鐘班長。在一個(gè)班
    組里所有的人排好計(jì)劃，今天你做班長，明天他做班長，上午 10 分
    鐘，下午 15 分鐘，全天就是 25 分鐘班長。用這樣的方式讓所有的 員工都去感受一下班長應(yīng)該盡到的責(zé)任是什么，在巡視整個(gè)班組的工
    作中更深的感受到每個(gè)人的工位上應(yīng)該怎么做才能做好。 通過互動(dòng)學(xué)習(xí)，班組、車間的創(chuàng)造性，自主管理能力有很大的提
    高。
    海爾的培訓(xùn)體系為海爾的發(fā)展，快速增長提供必要的保證，為海
    爾造就大批的人才。海爾的成功，離不開海爾的培訓(xùn)。
    【本講總結(jié)】
    本講介紹海爾的培訓(xùn)體系。海爾行之有效、全面的人才培訓(xùn)體系， 不僅為海爾 17 年的發(fā)展提供必須的人才，充分開發(fā)人力資源，同時(shí) 還成為海爾一項(xiàng)重要的激勵(lì)員工，獎(jiǎng)勵(lì)員工的方式，在海爾，培訓(xùn)是 公司對員工的一種福利。在培訓(xùn)中，不僅可以學(xué)習(xí)專業(yè)知識，還可感 受海爾獨(dú)到的團(tuán)隊(duì)精神，創(chuàng)新精神和海爾的凝聚力。
    【心得體會(huì)】
    管理創(chuàng)新——業(yè)務(wù)流程再造
    引 言
    【本講重點(diǎn)】
    海爾業(yè)務(wù)流程再造的原因 海爾流程再造的背景 海爾的國際化戰(zhàn)略
    1999 年海爾集團(tuán)的銷售收入達(dá)到 268 個(gè)億，已經(jīng)成為一家集科
    研、生產(chǎn)、貿(mào)易、金融為一體的國際化大型企業(yè)，從創(chuàng)業(yè)之初的 1984 年到今天，海爾每年平均的增長速度高達(dá) 80%，被英美的很多家雜志 評為全世界增長最快的公司。究其原因是什么呢?這與海爾的組織構(gòu) 架及業(yè)務(wù)流程有很大關(guān)系。
    海爾業(yè)務(wù)流程再造的原因
    海爾集團(tuán)在 1999 年之前的組織構(gòu)架和企業(yè)業(yè)務(wù)流程經(jīng)過兩個(gè)階 段：
    1.第一個(gè)階段：1990 年之前，直線職能制
    1990 年前海爾集團(tuán)的組織構(gòu)架，以及它的企業(yè)業(yè)務(wù)流程主要是直
    線職能制。直線職能制在我國股份制改革之前，即 20 世紀(jì) 80 年代 之前，幾乎所有的企業(yè)用的都是這樣一種直線職能式的組織構(gòu)架。直 線職能式的企業(yè)組織構(gòu)架就是一個(gè)總廠下設(shè)很多分廠以及職能部門， 業(yè)務(wù)流程上由總廠下達(dá)命令，制定目標(biāo)，然后由職能部門、生產(chǎn)部門去執(zhí)行目標(biāo)，執(zhí)行任務(wù)。直線職能制的企業(yè)組織構(gòu)架有以下特點(diǎn)：
    (1)直線職能制下所有的單位都必須按照計(jì)劃層層落實(shí)生產(chǎn) 總廠→職能部門→分廠→車間，一直到零部件生產(chǎn)出來。在直線
    職能制下所有的人都是按照計(jì)劃生產(chǎn)，出現(xiàn)問題的時(shí)候，在整個(gè)的生 產(chǎn)過程中是不會(huì)被發(fā)現(xiàn)的，只是在生產(chǎn)后出來結(jié)果才會(huì)發(fā)現(xiàn)問題。所 以企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，這種直線職能制，也就是這個(gè)系統(tǒng)和系統(tǒng) 之間沒有溝通的企業(yè)結(jié)構(gòu)，就會(huì)影響到企業(yè)的發(fā)展。
    (2)直線職能制下是廠長負(fù)責(zé)制 廠長用很多精力對企業(yè)制定目標(biāo)、收集資源、制定策略，然后一
    些關(guān)鍵的行動(dòng)也必須由廠長親自執(zhí)行。所以在這種直線職能制中，廠長沒有更多的時(shí)間來考慮企業(yè)的發(fā)展問題，而企業(yè)中所有的事務(wù)他幾 乎都要考慮。
    (3)直線職能式企業(yè)是所有的事物中心 既是決策中心、目標(biāo)制定中心，又是利潤中心、成本中心，同時(shí)
    還是質(zhì)量中心。這樣一來，企業(yè)的總廠涉及到的工作，內(nèi)容非常多，一般來說，在我國只有在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的體制下，企業(yè)的規(guī)模不大的時(shí)候 采用的一種方式。
    2.第二個(gè)階段：1991～1998 年，事業(yè)部制
    1991 年到 1998 年，海爾的組織構(gòu)架采用的是事業(yè)部制。事業(yè)部
    制實(shí)際上是 20 世紀(jì) 80 年代后很多國營企業(yè)經(jīng)過股份制改革采用的 組織架構(gòu)。簡單說，事業(yè)部制也沿用一些直線職能式的企業(yè)組織構(gòu)架， 同時(shí)成立一個(gè)以公司內(nèi)設(shè)小公司的方式。
    事業(yè)部制和直線職能制的區(qū)別：直線職能制的企業(yè)組織構(gòu)架是企 業(yè)的老板既管目標(biāo)的制定，又管策略的制定，同時(shí)資源的收取以及關(guān) 鍵行動(dòng)的制定方案都要由總經(jīng)理來做，但是在事業(yè)部制，老板只管目標(biāo)的制定，只管資源的分配，由事業(yè)部的經(jīng)理管策略和關(guān)鍵行動(dòng)以及 生產(chǎn)，其他的人、財(cái)物等資源都是事業(yè)部經(jīng)理負(fù)責(zé)。
    規(guī)避和醫(yī)治大企業(yè)病
    (1)傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)形成的流程是很難適應(yīng)當(dāng)今市場的變化和個(gè) 性化消費(fèi)需求。
    國際著名的管理學(xué)家杜拉克早在 20 世紀(jì) 70 年代就提出：在知識經(jīng)濟(jì)到來，以及社會(huì)知識結(jié)構(gòu)發(fā)生改變的時(shí)候，企業(yè)的組織構(gòu)架一定 要發(fā)生改變，如果不改變的話，企業(yè)就難以適應(yīng)市場嚴(yán)峻的競爭環(huán)境。 現(xiàn)在的企業(yè)隨著知識層面的越來越高，越來越多的員工開始直接面對 客戶。
    過去的企業(yè)是行政式的，金字塔式的，下級服從上級，層層照辦。但是知識經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)中，越來越多的企業(yè)開始意識到員工是要直接面對 客戶的，只有極大的發(fā)揮員工的積極性，企業(yè)才能真正發(fā)展起來。所 以企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后，原有的構(gòu)架已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)今的市場變 化，必須要改。
    (2)企業(yè)規(guī)模越大，如果按原有的事業(yè)部制成本就會(huì)增大，而且 在企業(yè)規(guī)模達(dá)到 200 億的時(shí)候，就自然會(huì)有一系列的大企業(yè)病。
    由于機(jī)制繁瑣，難以實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，企業(yè)難以真正快速發(fā) 展。不進(jìn)行企業(yè)再造，改變原有的組織構(gòu)架和企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，就不 能適應(yīng)市場競爭以及企業(yè)未來發(fā)展的趨勢，很難進(jìn)入世界 500 強(qiáng)。
    (3)原有的事業(yè)部信息交流不暢通。 獨(dú)立的每一個(gè)事業(yè)部都是一個(gè)小公司，產(chǎn)、供、銷、人、財(cái)、物
    全是獨(dú)立的，不僅僅造成機(jī)構(gòu)的繁雜，人員的相對的閑置，同時(shí)還有 信息的不流暢，企業(yè)經(jīng)營缺乏靈活性，適應(yīng)市場的速度太慢。
    (4)最關(guān)鍵的是員工的行為不是對市場負(fù)責(zé)，而是僅僅對領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)
    海爾的國際化戰(zhàn)略
    面對這種形勢，企業(yè)只有經(jīng)過再造，把企業(yè)的流程改變，讓每一 個(gè)員工都面對市場，才真正能夠使企業(yè)面對激烈的競爭環(huán)境，快速發(fā) 展起來。1999 年 3 月，海爾提出要成為國際化的企業(yè)必須要三個(gè)達(dá) 標(biāo)：
    ●企業(yè)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)必須要適應(yīng)外部市場的變化，要進(jìn)行企業(yè) 內(nèi)部的流程再造。
    ●造就一個(gè)全球化的品牌。
    ●要造就一個(gè)全球化優(yōu)質(zhì)的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。
    1999 年之后外部市場的變化主要是全球經(jīng)濟(jì)一體化，企業(yè)經(jīng)營國 際化。企業(yè)要從根本上贏得競爭優(yōu)勢，必須要滿足客戶的個(gè)性化需求，
    同時(shí)達(dá)到與客戶零距離，產(chǎn)品質(zhì)量的零缺陷，這樣企業(yè)才能真正成為 國際化的企業(yè)。
    1999 年海爾提出的國際化戰(zhàn)略主要是：
    ◆要進(jìn)入世界 500 強(qiáng);
    ◆要全面的提升企業(yè)的競爭力，最大限度的發(fā)揮員工的創(chuàng)造力和 員工的積極性;
    ◆流程再造中要規(guī)避和預(yù)防大企業(yè)病的發(fā)生。 于是在整個(gè)集團(tuán)范圍內(nèi)進(jìn)行以市場鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務(wù)流程再
    造，同時(shí)有了前面 15 年的持續(xù)創(chuàng)新發(fā)展，海爾的企業(yè)流程已經(jīng)可以 進(jìn)行重新設(shè)計(jì)再造，流程再造水到渠成。
    【本講總結(jié)】 本講介紹海爾企業(yè)流程再造的背景原因、需要預(yù)防的問題以及海
    爾的國際化戰(zhàn)略。
    1999 年之后海爾集團(tuán)實(shí)施的國際化戰(zhàn)略，同時(shí)在集團(tuán)范圍內(nèi)，對 原有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新的設(shè)計(jì)，并以 SST(索酬，索賠，跳閘)為主要內(nèi)容的市場機(jī)制對企業(yè)流程再造后的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了整合，在業(yè)務(wù) 流程上與國際的大公司全面接軌，大大的提高了海爾的國際競爭力， 取得了前所未有的經(jīng)營效果。
    【心得體會(huì)】
    打造企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造工程
    【本講重點(diǎn)】
    企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造概述 企業(yè)再造后的新流程 企業(yè)流程再造的問題及預(yù)防
    從美國的 GE 公司在 20 世紀(jì) 80 年代末期率先進(jìn)行企業(yè)的流程再 造，企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造成為 20 世紀(jì) 90 年代初發(fā)展起來的企業(yè)管理 的又一個(gè)新的理論。在此之前全世界的企業(yè)組織構(gòu)架基本上都是直線 職能式和事業(yè)部式，隨著信息時(shí)代的到來，信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)用最快的速度把企業(yè)帶入一個(gè)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，原有的企業(yè)組織構(gòu)架以及企業(yè) 流程已經(jīng)難以適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的市場特點(diǎn)，為了保證企業(yè)在新的市場 競爭狀態(tài)下能夠具有競爭力，一些企業(yè)開始對內(nèi)部組織構(gòu)架及流程進(jìn) 行再造。
    企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的定義
    【管理名言】
    “人才是企業(yè)競爭的根本優(yōu)勢，人可以認(rèn)識物，創(chuàng)造物， 是企業(yè)取之不盡，用之不竭的資源”
    ——張瑞敏
    從根本上對原來的業(yè)務(wù)流程做徹底的重新設(shè)計(jì)，把直線職能型的 結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成平行結(jié)構(gòu)的流程網(wǎng)絡(luò)。
    說明：
    ●新流程要首尾銜接(參看案例);
    ●具有完整連貫的整合性業(yè)務(wù);
    ●每一個(gè)業(yè)務(wù)流程都直接服務(wù)于顧客;
    ●領(lǐng)導(dǎo)面對的是市場和顧客，員工面對的同樣是顧客;
    ●每一個(gè)流程有高度的決策權(quán);
    ●所有流程的經(jīng)營效果可以用貨幣計(jì)量。
    企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造適用的企業(yè) (1)問題很多的企業(yè) 成本過高，管理混亂，連年虧損，沒有服務(wù)。如：20 世紀(jì) 70 年
    代的美國電力公司，80 年代的福特汽車公司。 (2)目前業(yè)績不差，但潛伏著危機(jī)的企業(yè) 外部市場競爭壓力非常大，今天企業(yè)的產(chǎn)品以及產(chǎn)品的用戶，可
    能在很短的時(shí)間內(nèi)就會(huì)被市場淘汰，甚至可能由于政府的一些改良措 施使產(chǎn)品失去市場。
    (3)處于發(fā)展高峰期，但有更大發(fā)展目標(biāo)的企業(yè) 企業(yè)發(fā)展很快，管理層雄心勃勃，有更大的發(fā)展目標(biāo)，希望在一
    定的時(shí)期內(nèi)超越競爭對手，這類企業(yè)把流程再造視為達(dá)到目標(biāo)，超越 競爭對手的重要途徑，他們精益求精，追求卓越。
    海爾屬于第三類企業(yè)。
    【自檢】
    判斷你的企業(yè)是否需要進(jìn)行流程再造。在符合企業(yè)情況 的項(xiàng)目前劃“√”。
    問題判斷
    成本過高
    管理混亂
    問題很多的企業(yè)
    連年虧損
    沒有服務(wù)
    外部市場競爭壓力非常大
    今天企業(yè)的產(chǎn)品以及產(chǎn)品的用戶，
    目前業(yè)績不差，但潛伏可能在很短的時(shí)間內(nèi)就會(huì)被市場淘
    著危機(jī)的企業(yè)汰
    可能由于政府的一些改良措施使產(chǎn)
    品失去市場
    把流程再造視為達(dá)到目標(biāo)，超越競
    處于發(fā)展高峰期，但有
    爭對手的重要途徑
    更大的發(fā)展目標(biāo)的企業(yè)
    精益求精，追求卓越
    企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造成功案例
    【案例一】
    IBM 集團(tuán)下設(shè)的信用公司，根據(jù)客戶的信用等級給客戶貸款，讓 客戶來購買 IBM 的產(chǎn)品，這項(xiàng)業(yè)務(wù)利潤豐厚。
    (1)原流程 銷售代表電話→公司總部經(jīng)辦員填寫申請單→信用部查信用→
    商部擬定貸款合同→估價(jià)員測算利率→文書匯總形成報(bào)價(jià)函→總公 司→特快專遞→銷售代表
    (時(shí)間：2 周) (2)改革后流程
    銷售代表電話→交易員：計(jì)算機(jī)、客戶信用系統(tǒng)、標(biāo)準(zhǔn)化申請表、 貸款合同樣本、利率預(yù)算程序→(特殊情況請教專家)→銷售代表
    【案例二】 福特公司是美國三大汽車巨頭之一，其中有一個(gè)部門———北美
    應(yīng)付帳款部，有 500 名員工負(fù)責(zé)幾個(gè)區(qū)域的帳款的支付問題。 (1)原流程
    采購部門向供應(yīng)商(訂貨)
    訂單：1 份給供應(yīng)商 1 份給應(yīng)付賬款部 供應(yīng)商送貨后再寄正式發(fā)票給應(yīng)付賬款部 應(yīng)付賬款部 500 名員工落實(shí) 3 證合一后給供應(yīng)商付款
    (2)改造后流程 采購部的采購員給供應(yīng)商下訂單→訂單輸入聯(lián)網(wǎng)電腦數(shù)據(jù)庫→
    供應(yīng)商發(fā)貨→收貨員接貨后在終端機(jī)查找原訂單→訂貨單與收貨內(nèi) 容一致向電腦數(shù)據(jù)庫輸入貨已收到信號→數(shù)據(jù)庫自動(dòng)發(fā)出付款指令
    再造后部門人數(shù)由 500 人降到 125 人。
    【自檢】 寫出你企業(yè)的工作流程，找出問題所在，如時(shí)間的延誤、人員
    的浪費(fèi)……。為你的企業(yè)做出流程再造計(jì)劃。
    原 流 程 ：
    _
    存在的問題： (1)
    (2)
    (3)
    (4)
    流程再造計(jì)劃：
    企業(yè)再造后的基本觀念
    (1)在信息時(shí)代，生產(chǎn)、服務(wù)需求都在快速變化。 所有生產(chǎn)、服務(wù)，為客戶創(chuàng)造價(jià)值已不僅僅是經(jīng)理的事，而是每
    一位員工的事。
    (2)使命是為客戶創(chuàng)造價(jià)值，客戶是公司與其交換產(chǎn)品和價(jià)值， 獲取利益的對象。
    價(jià)值是有形和無形的利益的總和，努力為客戶創(chuàng)造價(jià)值就是企業(yè) 的成功之路。
    (3)企業(yè)再造，從根本上說就是站在客戶的立場重建企業(yè)。 要求企業(yè)對客戶的需求有準(zhǔn)確的把握。能為客戶帶來價(jià)值是公司
    的各種流程。
    (4)公司事業(yè)的成功來自優(yōu)異的流程績效。 產(chǎn)品、服務(wù)、人才、戰(zhàn)略，只有存在能為客戶帶來價(jià)值的流程中，
    才對公司的成功有所幫助。 (5)優(yōu)異的流程績效是通過科學(xué)的流程設(shè)計(jì)，適當(dāng)?shù)呐渲茫己?BR>    的工作環(huán)境，達(dá)到的激發(fā)熱情，超越自我。
    圖 18-1 客戶滿意度作為考核的重要指標(biāo)
    一般來說流程改造原則是企業(yè)的各個(gè)部門，都以客戶的需要為中 心，訂單是來自于客戶，客戶需要什么樣的產(chǎn)品就拿什么樣的訂單;員工工作中的每一個(gè)行為，仍然來自于客戶的需要，需要什么樣的服 務(wù)和產(chǎn)品，企業(yè)員工就做什么樣的服務(wù)和生產(chǎn)。企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)，產(chǎn) 品銷售都來自于客戶的需求。
    【案例】 美國的通用汽車公司，為了極大的滿足客戶的個(gè)性化需求，就在
    一個(gè)經(jīng)營大廳里用電子計(jì)算機(jī)設(shè)計(jì)一個(gè)程序，客戶可以在計(jì)算機(jī)的終端上自動(dòng)的拼接各種各樣的汽車，然后選擇自己喜愛的汽車給經(jīng)銷部 門下訂單，然后生產(chǎn)部門就按照經(jīng)銷部門所下的訂單來生產(chǎn)這種具有 個(gè)性化客戶需求的產(chǎn)品。企業(yè)產(chǎn)品的開發(fā)、研制，都要滿足客戶的個(gè) 性化需求，這就是新的流程，應(yīng)該時(shí)時(shí)刻刻以客戶的需求為中心。
    新流程的特點(diǎn)
    ①新流程中，員工有自我決策權(quán);
    ②打破連續(xù)作業(yè)的方式;
    ③新流程生產(chǎn)和服務(wù)多樣化;
    ④新流程可超越組織界限來工作;
    ⑤企業(yè)對各流程的管理，有集權(quán)和分權(quán)。
    企業(yè)流程再造的問題及預(yù)防
    1.防止風(fēng)險(xiǎn)過大的決策，觀念要進(jìn)行溝通 在做流程再造的時(shí)候，應(yīng)該反復(fù)的和員工、高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行價(jià)值觀、
    理念、企業(yè)文化的溝通，這里要特別注意防止領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人決策，一定 要集體進(jìn)行決策。
    2.業(yè)務(wù)流程診斷不清 (1)流程主要的問題
    ●質(zhì)量不合格;
    ●成本過高;
    ●流程周期太長;
    ●流程結(jié)構(gòu)不合理。 防止業(yè)務(wù)流程的診斷不清楚，一定要清楚主要問題是什么，才能
    夠抓住問題進(jìn)行流程再造，能夠創(chuàng)建更好的流程，適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。 (2)問題出在流程內(nèi)部還是在流程之間 (3)管理流程與經(jīng)營流程是否協(xié)調(diào)一致諸如以上一系列的問題，在進(jìn)行企業(yè)流程再造工程的時(shí)候都應(yīng)該
    非常清楚，能夠有所防范。
    【本講總結(jié)】 本講介紹企業(yè)流程的再造工程，工程的整個(gè)運(yùn)營步驟和運(yùn)營，如
    果出現(xiàn)問題應(yīng)該怎么樣去預(yù)防。企業(yè)流程再造是企業(yè)面對新形勢，適 應(yīng)新環(huán)境的必然手段;也是促進(jìn)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，走向國際化的必由 之路。
    【心得體會(huì)】
    海爾業(yè)務(wù)流程再造模式的內(nèi)容與特征
    【本講重點(diǎn)】
    市場鏈的定義
    SST 市場鏈業(yè)務(wù)流程 再造的內(nèi)容與特征
    負(fù)債經(jīng)營理論———企業(yè)流程的重新設(shè)計(jì)
    在實(shí)現(xiàn)成為國際化大企業(yè)、世界 500 強(qiáng)的戰(zhàn)略目標(biāo)過程中，海爾 清楚的認(rèn)識到，在全球大的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)生存的環(huán)境變了，企業(yè) 的競爭對手變了，競爭產(chǎn)品也變了。如何面對新環(huán)境下新的競爭形式， 海爾集團(tuán)于 1999 年(國際化年)開始對企業(yè)全面進(jìn)行以市場鏈為基礎(chǔ) 的業(yè)務(wù)流程再造工程，以此來確保海爾在國際市場上的競爭力，極大的調(diào)動(dòng)員工的積極性、創(chuàng)造性和責(zé)任心，從而使企業(yè)以最快的速度滿 足市場，滿足客戶的個(gè)性化需求。
    市場鏈的定義
    (1)市場鏈：就是把企業(yè)外部的競爭機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，使企業(yè)內(nèi)部形成一個(gè)內(nèi)部市場，使部門與部門之間，流程與流程之間，崗、 流、工序之間，形成市場關(guān)系，改變原有的協(xié)作關(guān)系。
    (2)市場關(guān)系：買賣關(guān)系、契約關(guān)系、服務(wù)關(guān)系。
    ①每一個(gè)企業(yè)在外部都有一個(gè)市場鏈，企業(yè)是其中的一環(huán)。
    ②當(dāng)企業(yè)面對市場時(shí)，只有企業(yè)的老板感到壓力，感到市場巨大 的競爭力。
    ③在企業(yè)內(nèi)部，所有的部門僅是協(xié)做關(guān)系，計(jì)劃關(guān)系，沒有壓力 與競爭。
    ④當(dāng)企業(yè)中某一個(gè)環(huán)節(jié)出問題時(shí)，其它部門的員工領(lǐng)導(dǎo)都無法感覺，只有老板著急。
    圖 19-1 將外部市場引入企業(yè)內(nèi)部 海爾的這個(gè)流程再造采用的手段———SST 市場鏈。S-索酬S
    -索賠T-跳閘。 海爾視每一個(gè)流程為一個(gè)市場，與下流、上流都要有合約。 其中T-跳閘，當(dāng)由于各種原因，即無索酬無索賠，閘出問題，
    由利益
    相關(guān)的第三方進(jìn)行檢查，找出原因，確保市場鏈可以正常運(yùn)行。 閘出的問
    題有兩種可能： A、標(biāo)準(zhǔn)有問題;B、操作有問題。
    ●在企業(yè)新的流程中當(dāng)一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，所有的環(huán)節(jié)都可以感 到，所以很容易查出的問題。
    ●當(dāng)企業(yè)進(jìn)入市場，每個(gè)員工也隨之進(jìn)入市場，內(nèi)部與外部市場 形成完整鏈條，實(shí)現(xiàn)快速反應(yīng)。
    SST市場鏈業(yè)務(wù)流程再造的內(nèi)容與特征
    1.業(yè)務(wù)流程再造內(nèi)容
    以 SST———索酬(S)、索賠(S)、跳閘(T)為手段，以流程再造 為核心，以訂單為紐帶，重新整合管理資源與市場資源，在企業(yè)內(nèi)形 成每一個(gè)人(部門)都有自己的客戶，每一個(gè)人(部門)都與市場零距離， 每一個(gè)人(部門)的收入都由市場來支付的管理經(jīng)營模式。
    流程再造后既克服直線職能式系統(tǒng)與系統(tǒng)之間的信息不流暢，又 克服事業(yè)部式資源不能共享，同時(shí)使專業(yè)化的分工更清晰化。企業(yè)內(nèi) 所有的部門都是市場關(guān)系、買賣關(guān)系。
    2.海爾流程再造后的組織機(jī)構(gòu)
    圖 19-2 海爾的組織結(jié)構(gòu)
    流程再造：
    ●第一步，把原來分屬于各事業(yè)部的財(cái)務(wù)、采購、銷售業(yè)務(wù)全部 分離出來，重新成立商流、物流、資金流推進(jìn)本部，實(shí)行全集團(tuán)內(nèi)統(tǒng) 一營銷、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一結(jié)算是核心流程。
    ●第二步，把原有的職能管理資源整合，例如人力、技術(shù)、質(zhì)量、信息、設(shè)備、法律資源，從各事業(yè)部分離出來，注冊成獨(dú)立的經(jīng)營主 體服務(wù)公司，新成立的職能中心成為集團(tuán)的支持流程。
    ●第三步，原有的事業(yè)部成為專業(yè)化的產(chǎn)品本部，同樣是企業(yè)的核心流程。
    ●第四步，把所有專業(yè)化的流程體系通過市場鏈連起來，設(shè)計(jì) SST 標(biāo)準(zhǔn)，整合后集團(tuán)形成直接面對市場的完整的物流，商流體系和支持 流程體系(人力、保、法、規(guī)、技、文中心)。
    【自檢】
    參考海爾業(yè)務(wù)流程再造的步驟，為你的企業(yè)設(shè)計(jì)一個(gè)流 程再造計(jì)劃。
    步驟措施目的/我的流
    效果程
    再造計(jì)
    劃
    第 一把原來分屬于各事業(yè)部的財(cái)務(wù)、
    步采購、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來，
    重新成立商流、物流、資金流推
    進(jìn)本部，實(shí)行全集團(tuán)內(nèi)統(tǒng)一營銷、
    統(tǒng)一采購、統(tǒng)一結(jié)算，是核心流
    程。
    提高效率
    第 二把原有的職能管理資源整合，如
    步人力、技術(shù)、質(zhì)量、信息、設(shè)備、
    法律資源，從各事業(yè)部分離出來，
    注冊成獨(dú)立的經(jīng)營主體服務(wù)公
    司，新成立的職能中心成為集團(tuán)
    的支持流程。
    節(jié)省資源、提高效率
    第 三原有的事業(yè)部成為專業(yè)化的產(chǎn)品
    步本部，同樣是企業(yè)的核心流程。
    提高專業(yè)技能、效率
    第 四把所有專業(yè)化的流程體系通過市
    步場鏈連起來，設(shè)計(jì) SST 標(biāo)準(zhǔn)，整合
    后集團(tuán)形成直接面對市場的完整
    的物流，商流體系和支持流程體
    系。
    形成以客戶為中心的市場機(jī)制
    ……
    說明：
    ①設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)再造流程要以促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的目的為核心，不可拘泥 于某一種措施。
    ②設(shè)計(jì)時(shí)可根據(jù)具體情況自行增減步驟。
    3.業(yè)務(wù)流程再造的特征 (1)以 SST 為手段
    再造后形成的新流程通過 SST 等手段，將流程非?？茖W(xué)的、系統(tǒng) 的內(nèi)外連成市場鏈，崗位間、部門間都形成市場鏈。
    (2)以流程再造為中心 對原有流程，組織結(jié)構(gòu)重新設(shè)計(jì)和整合。將原有的事業(yè)部制轉(zhuǎn)變
    成平行的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)流程。將原有的資源重新整合和優(yōu)化，從結(jié)構(gòu)層次 上提高管理效率。
    (3)以訂單為驅(qū)動(dòng)力 訂單是集團(tuán)內(nèi)所有部門的指揮棒。 商流從客戶獲得訂單：
    ●根據(jù)目標(biāo)，由業(yè)務(wù)流程順序分解成一系列內(nèi)部流程訂單。
    ●①事業(yè)部按目標(biāo)生產(chǎn);②采購部門按計(jì)劃采購。 (4)以企業(yè)文化和 OEC 管理為平臺
    OEC 管理貫穿整個(gè)內(nèi)部市場鏈。 (5)內(nèi)部市場與外部市場連接
    把外部市場客戶的滿意度，無差異的傳遞給每一個(gè)流程，從而與客戶零距離，與市場零距離。
    負(fù)債經(jīng)營理論——企業(yè)流程的重新設(shè)計(jì)
    1.員工市場鏈激勵(lì)機(jī)制經(jīng)歷的兩個(gè)發(fā)展階段 (1)第一階段
    圖 19-3 崗位市場鏈整合機(jī)制示意圖 每一個(gè)人在市場鏈的運(yùn)行過程中，第一步首先是要了解崗位上的
    工作目標(biāo)，工作目標(biāo)通常分為兩種形式，主項(xiàng)目標(biāo)和輔項(xiàng)目標(biāo)。 每一個(gè)崗位和市場都是密切相關(guān)的，它是上道工序的客戶，同時(shí)
    是下道工序的貨源，彼此之間按照市場關(guān)系，就要索酬、索賠或跳閘。 這種 SST 的連接方式是通過 3E 卡的方式來運(yùn)作的。
    用三句話來表達(dá)第一個(gè)運(yùn)作模式是：每個(gè)人都有一個(gè)市場，每個(gè)人都與市場零距離，每個(gè)人的收入都由市場支付。
    員工的工作不僅是對領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，重要的是對市場和客戶負(fù)責(zé)。每一個(gè)人都與市場簽訂 SST 契約，根據(jù)量化的指標(biāo)，通過 3E 卡控制， 每天工作好索酬，服務(wù)不好索賠。只要工作達(dá)標(biāo)，就有高收入。
    (2)第二個(gè)階段 海爾考慮到進(jìn)一步把市場鏈對員工的目標(biāo)牽引作用和激勵(lì)作用，
    與企業(yè)經(jīng)營的資源能夠最有效的結(jié)合起來，使員工能夠最大化的努力工作，從而積極地提升自我的競爭力和創(chuàng)造精神，就提出一個(gè)負(fù)債經(jīng) 營理論。
    2.負(fù)債經(jīng)營理論 每人的工作都會(huì)多少的占用企業(yè)資源，把企業(yè)將你管轄范圍內(nèi)的
    所有資源提供給你，做為你的負(fù)債，通過經(jīng)營使資源增值。
    圖 19-4 負(fù)債經(jīng)營圖示 海爾每一個(gè)工人，每一個(gè)崗位，每一個(gè)流程都必須明確這樣幾個(gè)
    問題：
    ①每個(gè)人明確自己占有多少資源;
    ②明確自己的負(fù)債;
    ③通過競爭上崗;
    ④收入是增值的一部分。 在負(fù)債理論下，員工的目標(biāo)不再是領(lǐng)導(dǎo)來定，而是直接面對市場，
    對自己的負(fù)債負(fù)責(zé)任，因此他的目標(biāo)就變成了這樣幾條：
    ①與國際水平要相比，應(yīng)該怎么樣干。
    ②與同期的經(jīng)營情況和生產(chǎn)情況相比。
    ③所有工作一個(gè)最至關(guān)重要的目標(biāo)，就是要使占有的資源增值。
    【本講總結(jié)】 本講介紹以市場鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造模式的特征、內(nèi)
    容以及海爾的負(fù)債經(jīng)營理論。 流程創(chuàng)造價(jià)值。無論怎樣的管理理論，最后都必然歸結(jié)到業(yè)務(wù)流
    程的規(guī)劃上。海爾模式的成功，正是其業(yè)務(wù)流程再造的成功。
    【心得體會(huì)】
    海爾業(yè)務(wù)流程再造的運(yùn)作模式
    【本講重點(diǎn)】
    重塑企業(yè)的價(jià)值觀———由理論依據(jù)、創(chuàng)新觀念來統(tǒng)一
    價(jià)值觀
    進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程整合海爾業(yè)務(wù)流程再造后的物流系統(tǒng) 評價(jià)以市場鏈為紐帶的大企業(yè)流程再造管理模式的效果 海爾業(yè)務(wù)流程再造對我國企業(yè)的啟示
    重塑企業(yè)的價(jià)值觀——由理論依據(jù)、創(chuàng)新觀 念來統(tǒng)一價(jià)值觀
    1998 年 8 月，海爾決定進(jìn)入國際化年，海爾的第三期的戰(zhàn)略目標(biāo) 是國際化戰(zhàn)略，從那時(shí)開始通過不斷的培訓(xùn)、溝通使全體管理者、員 工能夠接受并認(rèn)同流程再造和 SST 市場鏈的創(chuàng)新觀念，同時(shí)認(rèn)為在企 業(yè)發(fā)展過程中流程再造是必不可少的。流程再造的第一點(diǎn)就是重做企 業(yè)的價(jià)值觀，統(tǒng)一價(jià)值觀，與員工溝通。
    1.員工的思想工作 SST———報(bào)酬完全來自市場，員工必須追求達(dá)到最好的效益。員
    工每人是獨(dú)立經(jīng)營的主體，人人是老板，人人要賽馬，不斷創(chuàng)新。
    2.管理干部溝通思想
    ●直線職能式———權(quán)力是集中的。
    ●事業(yè)部式———權(quán)力分散，產(chǎn)供銷人財(cái)物不能共享。 再造后：
    ●將原有的權(quán)力，即分散的公共資源———人力、財(cái)務(wù)、銷售、采購等高度集中。
    ●進(jìn)入市場后，權(quán)力更大，在自主經(jīng)營時(shí)，調(diào)動(dòng)自主經(jīng)營的積極性，當(dāng)獲得市場認(rèn)同后，可獲得更多的利潤。
    最大的阻礙來自于管理干部，90%以上的領(lǐng)導(dǎo)干部是不同意流程再造的。這里有個(gè)很關(guān)鍵的問題，在直線職能式的企業(yè)結(jié)構(gòu)中，權(quán)力 是集中的;事業(yè)部式的企業(yè)，大公司內(nèi)有小公司，權(quán)力又過于分散。
    再造之后，把事業(yè)部內(nèi)的權(quán)力都收回去，再造之后的事業(yè)部就成一個(gè) 單純的產(chǎn)品制造部門，所以當(dāng)時(shí)很多的管理層干部，對再造都持反對 意見。
    海爾用很大的精力和時(shí)間對領(lǐng)導(dǎo)干部進(jìn)行反復(fù)地溝通，告訴所有 的管理層，再造之后實(shí)際上是給你更大的權(quán)力，因?yàn)槟闶亲灾鹘?jīng)營，所有的領(lǐng)導(dǎo)可以極大的發(fā)揮自己的積極性，實(shí)際上可以得到更多的利 潤。
    海爾整整用了三個(gè)月的時(shí)間，經(jīng)過反復(fù)溝通，最后才得到認(rèn)同。 流程再造之后的前三個(gè)月，產(chǎn)品和銷售額出現(xiàn)下滑，但是在張瑞敏總 裁非常堅(jiān)強(qiáng)地意志下，流程再造一直堅(jiān)持下來，海爾的產(chǎn)值從 1999
    年的 268 億增長到 2000 年的 406 億，流程再造非常成功。
    【自檢】 企業(yè)價(jià)值觀在業(yè)務(wù)流程再造中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，甚至決
    定著再造的成功與否。想一想，如果你的企業(yè)要進(jìn)行流程再造，你應(yīng) 該怎樣處理價(jià)值觀的統(tǒng)一問題?
    進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程整合
    海爾進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和內(nèi)部流程再造的程序，可以分為這樣幾個(gè)步驟：
    成立獨(dú)立的商流、物流、資金流推進(jìn)部，形成全集團(tuán)內(nèi)統(tǒng)一采購、 統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一結(jié)算。
    將集團(tuán)內(nèi)的管理資源重新整合，成立人力、技術(shù)，信息，設(shè)備等 7 個(gè)支持流程，成立獨(dú)立的經(jīng)營服務(wù)公司，直接面對市場。
    建成由核心流程，生產(chǎn)(產(chǎn)品本部)、采購(物流本部)、商流(銷售 本部)和支持流程，人力、財(cái)、法、研等 7 個(gè)流程，構(gòu)成平行的網(wǎng)絡(luò)流程。
    圖 20-1 海爾集團(tuán)市場鏈合同咬合示意圖
    【自檢】 參考海爾組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和內(nèi)部流程再造的程序，為你的企業(yè)設(shè)
    計(jì)一個(gè)可行的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和內(nèi)部流程再造的程序。
    步驟措施目的/效果我的計(jì)
    劃
    步驟一成立獨(dú)立的商流、物形成全集團(tuán)內(nèi)統(tǒng)
    流、資金流推進(jìn)部。一采購、統(tǒng)一營
    銷、統(tǒng)一結(jié)算。
    步驟二將集團(tuán)內(nèi)的管理資源成立獨(dú)立的經(jīng)營
    重新整合，成立人力、服務(wù)公司，直接
    技術(shù)、信息、設(shè)備等 7面對市場。
    個(gè)支持流程。
    步驟三建成由核心流程和支保證獨(dú)立自主經(jīng)
    持流程構(gòu)成的平行的營，提高經(jīng)濟(jì)效
    網(wǎng)絡(luò)流程。益。
    在海爾整個(gè)流程中，物流和核心制造部門，還有商流成為主要的
    核心流程，其他的流程是主要核心流程的支持流程。在企業(yè)流程再造之后，核心流程與支持流程之間，形成市場關(guān)系，就是所有的崗位與 崗位之間，部門和部門之間，支持流程和核心流程之間都簽訂一系列 的契約和合同。
    表 20-1 核心流程與支持流程之間的合約、買賣關(guān)系
    序號合同雙方說明
    (1)商流部門與 4484 個(gè)商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)簽定合同;
    (2)商流部門與 21 個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部簽定經(jīng)銷合同;
    (3)21 個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部與物流簽定供貨合同;
    (4)物流部門與 1306 個(gè)分供方簽定基本供貨合同;
    (5)—(7)資金流部門與 21 個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部簽定財(cái)務(wù)代理合同，
    與 2 個(gè)推進(jìn)本部和其他 6 個(gè)職能部門簽定財(cái)務(wù)代理
    合同;
    (11)—(13)法律部門與 21 個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部簽定法律事務(wù)代理合
    同、與 2 個(gè)推進(jìn)本部和其他 6 個(gè)職能部門簽定法律
    事務(wù)代理合同;
    (14)—(16)安保部門與 21 個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部簽定安保事務(wù)代理合
    同、與 2 個(gè)推進(jìn)本部和其他 6 個(gè)職能部門簽定安保
    事務(wù)代理合同;
    (17)—(19)信息部門與 21 個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部簽定信息合同、與 2
    個(gè)推進(jìn)本部和其他 6 個(gè)職能部門簽定信息合同;
    (20)—(21)技術(shù)部門與 21 個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部簽定技術(shù)合同、與物
    流推進(jìn)本部簽定相關(guān)合同;
    (22)設(shè)備公司與 21 個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部簽定設(shè)備代理合同
    海爾業(yè)務(wù)流程再造后的物流系統(tǒng)
    1.現(xiàn)代物流的功能 運(yùn)輸、庫存、裝卸、包裝、采購、流通加工、物流信息等。
    2.現(xiàn)代物流的特點(diǎn)
    ●國際化，全球采購
    ●主動(dòng)性，與企業(yè)共同構(gòu)成現(xiàn)代企業(yè)的核心競爭力
    ●信息化
    ●網(wǎng)絡(luò)化
    ●系統(tǒng)性，與公司經(jīng)營目標(biāo)一致
    ●專業(yè)化：信息采購
    ●自動(dòng)化：智能化
    3.現(xiàn)代物流的表現(xiàn)形式 訂單信息流，全球供應(yīng)網(wǎng)，全球配送網(wǎng)絡(luò)，計(jì)算機(jī)管理網(wǎng)絡(luò)。
    4.現(xiàn)代物流的運(yùn)營效果
    ●使海爾更具有競爭力;
    ●零庫存：倉庫成為配送中心，沒有物資積壓;
    ●零距離，與市場與客戶零距離;
    ●零運(yùn)營成本;
    ●資金零占用，原企業(yè) 3/4 的物資是被原材料、在制品、半成 品占用，新流程可使企業(yè)減負(fù) 50%以上。
    5.海爾的現(xiàn)代物流
    ●采購事業(yè)部———采購，對分供方管理;
    ●儲(chǔ)運(yùn)事業(yè)部———倉儲(chǔ)和運(yùn)送采購事業(yè)部的零部件;
    ●配送事業(yè)部———從儲(chǔ)運(yùn)事業(yè)部的倉庫直接把配件送到產(chǎn)品事 業(yè)部的生產(chǎn)線上，再將成品送給客戶。
    集中采購的特點(diǎn)：
    ◆分供方的數(shù)量減少;
    ◆由于集中采購，數(shù)量增大;
    ◆可以進(jìn)入全球采購系統(tǒng);
    ◆采購全球最優(yōu)的材料及零部件;
    ◆采購價(jià)格較低，采購成本降低。
    評價(jià)以市場鏈為紐帶的大企業(yè)流程再造管 理模式的效果
    1.整體效果好
    ◆降低管理費(fèi)用;
    ◆提高勞動(dòng)生產(chǎn)率;?
    ◆資金利用效率提高;
    ◆增大稅收;
    ◆減入增效;
    ◆加大出口創(chuàng)匯，取得了前所未有的成績。
    2.市場速度效果
    ◆平均訂單交貨時(shí)間下降;
    ◆對市場反映的時(shí)間縮短;
    ◆新產(chǎn)品生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間下降。
    3.核心業(yè)務(wù)流程效果
    ◆國內(nèi)商流本部：效率提高平均 20%，人員減少 72.8%，資金占 用率下降，庫存減少;
    ◆國外商流本部：創(chuàng)匯額提高 135%，海外營業(yè)額增加 205%，人 均創(chuàng)匯增加 182%，人均營業(yè)額增加 266%，商務(wù)人員數(shù)量-17%， 庫存天數(shù)-67%;
    ◆物流推進(jìn)部：庫存資金占用-46.7%，庫存資金周轉(zhuǎn)天數(shù)-
    60%，呆滯物資-73.8%，外租倉庫-41.3%，分供方-27.5%，成本 降低 5%，成品到貨及時(shí)率 3.2%，成品運(yùn)輸不良 50%，人員減少 10%。
    海爾業(yè)務(wù)流程再造對我國企業(yè)的啟示
    海爾的成功，海爾的高速增長是因?yàn)楹柵W(xué)習(xí)西方的先進(jìn)管 理經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)不斷地結(jié)合自己的實(shí)際情況，獨(dú)創(chuàng)一套適合中國國情的 管理模式：海爾獨(dú)特的文化、獨(dú)特的管理方式，獨(dú)特的市場理念。正是由于這些，海爾有了今天的輝煌、今天的榮譽(yù)，有了今天全世界的 認(rèn)可。
    ◆觀念創(chuàng)新;
    ◆組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新;
    ◆管理集成創(chuàng)新;
    ◆價(jià)值分配方式創(chuàng)新。
    海爾的高速增長是因?yàn)楹柌粌H努力地學(xué)習(xí)西方的先進(jìn)管理經(jīng) 驗(yàn)，同時(shí)還不斷地結(jié)合自己的實(shí)際情況，獨(dú)創(chuàng)一套適合中國國情的管 理模式。
    【本講總結(jié)】
    本講主要介紹海爾以市場鏈為紐帶的大企業(yè)流程再造的運(yùn)作模 式。
    海爾有很多讓我們，去學(xué)習(xí)的地方。海爾的品牌戰(zhàn)略、卓越的管理模式、先進(jìn)的企業(yè)文化、流程再造以及海爾的創(chuàng)新精神。
    海爾不僅創(chuàng)造一個(gè)知名的民族品牌，還為中國企業(yè)走向世界樹立 信心，我們不僅能夠在全球激烈的競爭環(huán)境中生存，還可以在世界塑 造中國自己的品牌。
    這是海爾對中國企業(yè)的貢獻(xiàn)，也是海爾對全社會(huì)的貢獻(xiàn)。
    【心得體會(huì)】
    
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