"計劃是指有目的有步驟地安排未來時間內完成某項任務或達到某種目標的方案。我們生活中常常需要制定計劃，這可以幫助我們更好地組織時間和資源。"結合自身的實際情況，制定出符合自己能力和時間的計劃，不要過于苛求完美。以下是小編為大家收集的計劃范文，供大家參考和借鑒。
海外并購工作計劃篇一
國內企業(yè)自主創(chuàng)新能力不足，缺乏核心技術，品牌知名度一般，基于此種狀況，海外并購是一個很好的發(fā)展戰(zhàn)略，在實踐中明確發(fā)展目標，獲取無形資源，對其進行整合和再創(chuàng)造，使企業(yè)結構得以優(yōu)化升級。在經濟學視角下，無形資源是指沒有實物形態(tài)，卻又依附于實物形態(tài)，能夠被企業(yè)利用，為企業(yè)帶來未來收益的經濟要素，它強調了資源的有用性這一本質。跨國公司是有先進的組織管理制度，雄厚的資金基礎，前沿的技術手段以及全面及時的信息系統(tǒng)的'經濟體，導致市場的競爭出現(xiàn)了不完全的現(xiàn)象，也因而產生了對外直接投資這一形式，使生產和經營走向國際化，利潤實現(xiàn)最大化。作為發(fā)展中國家，要快速縮短與發(fā)達國家的差距，對外直接投資是必要的。
一個企業(yè)想要擴張，可以采取外部手段和內部手段，而并購就是其中一種外部手段，相比于內部手段，它的積累速度快，風險相對較低。另一方面，企業(yè)通過并購，能夠在潛移默化中達到1+12的效果，并購后的收益能力與水平一定是高于原來盈利水平之和的。
2企業(yè)并購的成功與艱難。
在發(fā)展過程中，企業(yè)由于受到資源等方面的限制，，因此會在某一核心領域集中強化，形成自己的優(yōu)勢，這一優(yōu)勢其實是比較優(yōu)勢。市場競爭日益激烈，單一優(yōu)勢是不能長足發(fā)展的，并購的優(yōu)勢就會顯而易見。并購之后，企業(yè)之間可以優(yōu)勢互補，形成完美的組合，從而相得益彰。例如ciscosystem和stratacominc.的并購，cisco的優(yōu)勢是網(wǎng)絡技術，而其劣勢是無法有效維護客戶關系，但stratacom客戶關系良好，銷售系統(tǒng)完善，并購之后的成功不言而喻。從歷史角度看，拉開中國企業(yè)海外并購序幕的便是1984年中銀與華潤集團對康力的并購。隨著中國社會經濟等各方面的發(fā)展，并購規(guī)模也逐步擴大。海爾在2001年對一家意大利工廠的并購，開創(chuàng)了中國進軍歐洲的先河。
2002年，是中國并購元年，海外并購極為活躍。從2003年到2007年，十大并購案中主動出海并購的企業(yè)已經由3個增加到了7個，行業(yè)也更加豐富寬泛。到2009年，中國海外并購金額已經僅次于位居第一的德國，2010年，吉利收購沃爾沃，以及后來聯(lián)想并購美國ibm的pc業(yè)務部，這些并購都是“蛇吞象”模式，但是中國企業(yè)卻做到了。除此之外，tcl對法國湯姆遜的并購，上海電氣對日本秋山機械的并購也體現(xiàn)了中國企業(yè)在并購上的獨特之處。
國有企業(yè)在海外并購的過程中遇到阻力也是不可避免的。2009年，中鋁有意收購澳大利亞力拓，但是澳方擔心牽扯到中國政府利益，以國家安全為由從中干涉，最終失敗。中海油在競購優(yōu)尼科時，被美國政府審核擱淺。因此，要進一步促進企業(yè)外部政治環(huán)境。要完善海外投資的法律法規(guī)，提高效率;要從國家層面來防范來自海外的資產風險;要不斷提高綜合國力，使我國在參與國際規(guī)則制定時能有一定的話語權，改變國際交易中被動接受的地位。
3國有企業(yè)并購模式。
3.1前向一體化。
所謂前向一體化，就是對分銷商或者是零售商的所有權加以控制，從而加強對銷售過程和銷售渠道的管理，往往選擇并購下游的公司。我國企業(yè)在面臨市場結構、消費文化等差異時，采用此種模式可以迅速融入并實現(xiàn)發(fā)展。
3.2后向一體化。
所謂后向一體化其實是供產一體化。企業(yè)通過對原材料供應商的并購將其供應系統(tǒng)控制，這對成本的控制至關重要，有助于穩(wěn)定企業(yè)產品價格。
3.3橫向并購獲取市場。
橫向并購獲取市場這一模式是國內領先行業(yè)并購跨國公司的典范。如tcl和聯(lián)想的海外并購，迅速擴大了海外市場，海爾的成功并購，也打開了歐洲的市場。
3.4橫向并購獲取技術。
技術是企業(yè)得以發(fā)展的關鍵，而橫向并購可以將技術拉進自己的企業(yè)。如沈陽機床廠在2004年并購了德國希斯從而獲得了立式數(shù)控車銑加工等多項核心技術。
3.5多元化業(yè)務模式。
多元化業(yè)務模式典型的就是能源企業(yè)為實現(xiàn)業(yè)務轉型而對海外資產實行并購。比如中化集團多次進行海外并購，從單純的石油貿易到成品油零售市場再到一體化的國際石油企業(yè)，并購使企業(yè)發(fā)展得越來越平衡。
主要參考文獻。
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海外并購工作計劃篇二
(二)樹立健全辦事制度，為匆匆進地方經濟的成長出籌謀策。一是樹立“工商顧問制度”。向企業(yè)提出有針對性、可操作性的政策建議。二是進一步完善市場主體掛號宣布制度。為推進經濟布局調劑和增長方法改變搞好辦事。三是進一步施展工商聯(lián)結員作用。拓寬“綠色通道”，對企業(yè)進行行政指導，贊助辦理企業(yè)在組建和成長歷程中遇到的問題。
(三)訂定具體步伐，為匆匆進地方經濟的成長創(chuàng)造條件。一是繼承細化我局訂定的42條步伐，環(huán)抱推進民營經濟成長和招商引資工作搞好辦事。二是關注社會就業(yè)問題。做到培養(yǎng)一家，成長一家，壯大一家，形成“數(shù)質并舉”的民營經濟成長導向。三是鼎力支持市工業(yè)園區(qū)扶植、招商引資項目和新農村子扶植。
(四)認真實施商標戰(zhàn)略，支持企業(yè)做大做強。一是鼎力推進“品牌寧夏”扶植。以全市6大特色財產集群為重點，加快財產集群自主品牌扶植，匆匆進特色財產的快速成長。二是開展“商標強企”運動。贊助企業(yè)樹立品牌培育庫，形成重點商標企業(yè)品牌幫扶機制。三是穩(wěn)步推進全市注冊商標總量持續(xù)增長。力圖到20_年底，全市注冊商標申請量同比增長25%，證明商標、馳、著名商標認定取得新的進展。
(五)推進“紅盾護農”工程，支持社會主義新農村子扶植。一是繼承推進“紅盾護農”。探索實施農資經營戶分級、分類監(jiān)管束度。二繼承推進“掮客活農”。賡續(xù)晉升農村子掮客人的掮客業(yè)務程度和才能，使其康健成長。三是繼承推進“合同助農”。規(guī)范涉農合同治理，調停涉農合同膠葛，查處涉農合同欺詐行為。
(一)全面增強流通環(huán)節(jié)食品平安監(jiān)管。一是進一步樹立健全長效監(jiān)管機制鞏固整治成果。繼承依法監(jiān)督食品經營戶樹立并執(zhí)行“一單通”臺賬制度，積極推進食品平安長效監(jiān)管機制。二是積極研究訂定流通節(jié)食品平安信用分類監(jiān)管法子。三是要積極研究推行食品平安電子監(jiān)管模式。進一步在批發(fā)戶中推行“票證通”;在規(guī)模較大的阛阓、超市推行電子觸摸屏查詢系統(tǒng);在零售戶中推行“誠信通”。四是繼承增強流通環(huán)節(jié)食品平安整治。
海外并購工作計劃篇三
20xx年，行政執(zhí)法工作要圍繞管理中心的中心工作開展，進一步加大行政執(zhí)法力度，使歸集擴面工作再上一個新臺階，具體做法為：
入單位，調查情況。
與協(xié)商^v^配合，對其管轄企業(yè)，沒有建制的要盡快建制，特別是對多年停繳公積金的紡織、機械企業(yè)有條件的要盡快恢復繳存公積金，確有困難的要視其企業(yè)經濟狀況，在政策允許的前提下，可適當降低繳存比例，拿出緩繳、補繳計劃，量力而行，逐步恢復繳存。
與市技術監(jiān)督部門聯(lián)系，協(xié)商在單位辦理組織機構代碼時，要以住房公積金制度繳存登記做記錄。
與工商、國稅、地稅等部門建立良好關系，在企業(yè)辦理營業(yè)執(zhí)照、稅務登記、年檢時，以公積金制度繳存登記情況為審核標準之一。
與人民銀行邯鄲中心支行聯(lián)合下文，制定企業(yè)貸款時必須繳存住房公積金的規(guī)定。四、與邯鄲礦務局聯(lián)系，督促其為下屬所有單位1萬多名職工建立公積金制度。
與市監(jiān)察局聯(lián)合下文，對縣（市、區(qū)）所有單位進行一次住房公積金的建制、繳存、歸集管理執(zhí)法監(jiān)察、督促單位建立住房公積金制度、補繳公積金。
與市審計局協(xié)商，聯(lián)合執(zhí)法，以彌補我中心無檢查權、審計權不足等問題，提高執(zhí)法效果。
與人民法院做好協(xié)調溝通，配合管理中心做好強制性繳存公積金工作。
海外并購工作計劃篇四
除此之外，onesight的貼文情緒分析、話題分析、團隊績效等功能都可以將對應的報告導出查看。只需選中所需社交賬號和測量的時間維度，所需要的數(shù)據(jù)分析報告即能自動生成。
q1剛結束，數(shù)據(jù)就能分門別類生成好，輕松搞定讓主管贊不絕口的數(shù)據(jù)報告！
海外社媒運營是一份繁瑣且需要耐心與分析能力的工作，在日常運營中如果借助效率工具的輔助，可以幫助我們節(jié)省很多因重復切換平臺、查找數(shù)據(jù)而浪費的時間。充分運用這些功能，還能幫助運營人員及時獲取各類信息和熱點，快速分析數(shù)據(jù)變化從而做出策略調整。onesight營銷云，助力每一個海外社媒運營者每日高效運營社媒矩陣，通過定向且多維度的數(shù)據(jù)分析制定更優(yōu)質的社媒策略。愿每一個出海人都能遠離繁瑣工作，在月末、季末、年末不被數(shù)據(jù)總結報告所支配，早早下班！
海外并購工作計劃篇五
時間過得太快，讓人猝不及防，我們又將迎來新的挑戰(zhàn)，該好好計劃一下接下來的工作了！做好工作計劃可是讓你提高工作效率的方法喔！以下是小編幫大家整理的海外事業(yè)部月度工作計劃，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
1、目前手頭上的事較多，沒太多的時間去操作；
4、新員工進來后沒有個系統(tǒng)的培訓，感覺不正規(guī)；
5、相關管理的方法和素質也有一部分原因。通過以上幾點，在這里我想提幾點可行性建議：
2、培訓制度一定要健全，具體操作下面會有詳細介紹；
4、管理平時說話、做事要多注意素質。
有人說：最好的福利是培訓，最佳的投資是教育。在我看來相對應的員工對公司最大的'回報就是忠誠。本公司一直沒有個合理科學的培訓體系，從公司發(fā)展的前景來說是很不健康的。所以我覺得這個是我們要解決的，下面介紹目前遇到的一些問題，列出幾點建議：
3、相關的資料和ppt希望程總支持；
公司的制度主要是為了打造一支以公司利益為至高準則，高素質高效益的團隊，包括規(guī)章制度、績效考核、薪資制度等，如果不是以這個為目的不訂也罷。所以我認為訂制度一定要注意幾點：
1、訂的制度是不是適合現(xiàn)在階段；
2、訂制度的目的是什么；以什么目的出發(fā)；
3、制定的條件達到了沒有，制定一個制度我們是不是有相應的政策和福利跟上；根據(jù)公司需要我會在近期將相關制度完善。
規(guī)范公司相關事項包括財務、采購、行政人事；如考勤的統(tǒng)計等。具體工作根據(jù)實際情況而定。
海外并購工作計劃篇六
聽了崔凱老師的《企業(yè)并購實務》，老師從資本的游戲規(guī)則，并購程序與關鍵點，盡職調查的玄機，合同協(xié)議的關鍵點，如何進行企業(yè)估值，整合與重級：協(xié)同效應，全面的講述的企業(yè)并購的理念、方法及實務操作。由于內容較多，這里不一一的復述。學習過程中我的一些個人感悟想在這里跟大家分享一下：
一、業(yè)績評估。不能只限于企業(yè)的經營情況，企業(yè)的獲利能力。而更應該看中企業(yè)在所屬行業(yè)的排名和地位。企業(yè)并購也好，擴張也好，可以拿出來的竟爭的優(yōu)勢是你的行業(yè)地位，行業(yè)竟爭力。一個不太恰當?shù)谋扔鳎瑯拥膬蓚€家庭結構，父輩的實力也是相當，可兩個不同的兒子，那就有很大的竟爭力差異。
二、判斷是否投資的關鍵點是評估企業(yè)的未來價值，而不是企業(yè)的現(xiàn)時報表、經營數(shù)據(jù)。更重要的是企業(yè)的氛圍，人文氛圍。
三、企業(yè)的管理模式和偏好也是很重要的判斷依據(jù)。如企業(yè)是繳進型的、穩(wěn)健型還是保守型的。更注重眼前的利益還是未來的發(fā)展。
四、中介機構的報告不能作為你的重要判斷依據(jù)。我們在作收購判斷時，不要指望中介機構能結出最終的答案。因為，中介機構很容易走進數(shù)據(jù)的誤區(qū)，為統(tǒng)計數(shù)據(jù)而統(tǒng)計數(shù)據(jù)。作好并購評估，我們應該站在管理的角度深入解企業(yè)，站在管理的高度上判斷企業(yè)價值。
五、產業(yè)價值的評估應該站在企業(yè)發(fā)展的“微笑線兩端”上，也就是應該關注頭端的創(chuàng)新、研發(fā)、設計和未端的營銷、品牌和戰(zhàn)略。目前，我們國內作的較好的有華為---技術(研發(fā));美的—品牌;夏興—資本(戰(zhàn)略)。
六、關注即時現(xiàn)金流。我們每個月都出具報表和分析。報表出來了，我們就說這個那么努力怎么才這些一點成績，分析之后，我們才知道原來問題出在這里，如果在日常運作中能及時發(fā)現(xiàn)，第一時間作出調整等等。這種事后的統(tǒng)計，讓我們身受其害，錯失機會。即時關注現(xiàn)金流向，分析它，應該成為我們的重要的且每天都要做好的事情。
七、企業(yè)并購和作資本運作時，我們應該“廣交朋友”，這跟人應該廣交朋友一樣，是企業(yè)打破資本運作困局的無限法寶。
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海外并購工作計劃篇七
時隔多年，新一輪的中國家電業(yè)整合再掀熱潮，與之前的整合多集中于國內市場不同，這一輪整合則直接瞄準了海外市場的深度整合。
繼收購開利埃及子公司miraco之后，美的于8月5日宣布斥資2.233億美元收購utc下屬開利拉美空調業(yè)務公司51%權益，以占領巴西、阿根廷和智利三國的空調市場。無獨有偶。7月28日海爾與三洋電機共同簽署備忘錄，前者將收購后者在日本、印度尼西亞、馬來西亞、菲律賓和越南的洗衣機、冰箱和其他家電業(yè)務。
這輪企業(yè)基于海外市場的整合背后到底是受到哪些力量的驅動？各大企業(yè)開啟這輪整合到底是“順應家電巨人時代”趨勢還是迫于“原材料人力成本上漲”經營壓力？隨著時間推移，答案也日漸清晰。
眼下，中國家電雙雄美的、海爾，已不在乎國內家電業(yè)的頭把交椅，而是將目光聚焦于全球白電業(yè)的龍頭。
此次，海爾斥資100億日元（約1.283億美元）收購三洋電機在全球除中國市場外的家電業(yè)務，被認為是中國家電國際化擴張從品牌輔導期向本土經營期的轉型。
自去年以來，美的先后在埃及、巴西、智利、阿根廷等國通過直接購買開利公司的股權，不僅實現(xiàn)了產業(yè)并購和企業(yè)整合的利益最大化，也給未來美的在全球空調業(yè)的大發(fā)展“打下伏筆”。
知情人士告訴《中國企業(yè)報》記者，“自美的與開利亞洲組建合資公司，到去年開始美的借助開利的平臺實現(xiàn)在海外市場的本土化運作，這意味著雙方已經建立了穩(wěn)定的合作關系和商業(yè)信譽，未來隨著全球空調產業(yè)的中國化崛起，美的不排除會在全球范圍內更多地承接開利的暖通空調等業(yè)務，最終為美的成為全球白電三強奠定堅實的基礎?！?BR> 從當年美的在國內收購小天鵝、榮事達，海信收購科龍、容聲，開始長達多年的跨企業(yè)并購整合，到眼下美的、海爾等企業(yè)圍繞海外并購，在企業(yè)內部組織架構和業(yè)務流程啟動新整合。盡管這一輪跨國并購面臨的整合難度更大，卻開始讓中國家電雙雄的品牌開始影響全球市場。
海外并購工作計劃篇八
堅持以三個代表重要思想為指導，深入實踐科學發(fā)展觀，認真落實市局《20xx年市^v^工作要點》和^v^工作會議精神，緊緊圍繞^v^的中心工作，充分發(fā)揮服務職能和參謀助手作用，不斷完善工作制度，提高服務質量衙服務水平，推動^v^工作協(xié)調、持續(xù)、健康發(fā)展，為創(chuàng)建部級現(xiàn)代化文明^v^提供有力的行政后勤保障，行政后勤工作計劃。
（一）文秘工作進一步規(guī)范。一是加強日常公文的規(guī)范管理，進一步提高^v^公文重量和水平。牢固樹立文稿起草的質量觀念、精品意識，規(guī)范公文辦理程序，嚴把公文格式關，提高公文處理質量。自覺維護公文的權威性，保守黨和國家的秘密，加快公文流轉速度，及時將上級和領導的指示精神傳達到有關部門和單位，促進^v^工作正常運轉；二是加強^v^檔案管理，及時歸檔^v^文件和有關資料，啟動電子信息檔案整理工作，提高檔案的利用價值，指導監(jiān)區(qū)公文歸檔工作三是加強文印管理，落實專人操作規(guī)定，規(guī)范文件印制質量，不斷提高^v^公文整體水平。
（二）綜合調研進一步深化。一是圍繞^v^工作總體目標和階段性中心工作，有針對性的開展調研活動積極為領導決策提供參考依據(jù)，充公發(fā)揮參謀作用。二是針對^v^的熱點、難點問題，加強綜合調查研究，為領導決策提供有參考價值的信息，推動^v^整體工作健康發(fā)展。三是認真做好上情下達和下情上報工作。
（四）行政后勤工作進一步加強。
2、加強環(huán)境衛(wèi)生工作。一是做好^v^行政區(qū)和辦公樓的日常的環(huán)境衛(wèi)生工作，保持環(huán)境清潔衛(wèi)生。二是定期對^v^行政區(qū)樹枝、花草進行維護和修枝整形。
3、加強報刊、信件收發(fā)工作。一是做好^v^包裹、掛號信、匯款單的登記。分發(fā)工作；二是做好^v^報刊、雜志、信件的投遞工作確保投遞及時，分送準確，不發(fā)生遺漏等。
4、加強資源節(jié)約工作。^v^辦公用水、、
5、加強^v^綜合接待和辦會工作。
6、做好與當?shù)攸h政部門及周邊村社的銜接溝通工作。
（五）督辦承辦力度進一步加大。一是圍繞^v^的中心工作部署以及領導交辦、批辦的事項進行督查，做到件件有著落、事事有回音，確保^v^決策、部署的落實、全面推動工作的開展。二是按照局要求，做好^v^綜合目標考核工作，強化工作目標責任制。
（一）強化理論學習，提高綜合素質。一是加強集中學習堅持每周一周前會學習和參加^v^每周五學習例會制度，集中學習政治理論和業(yè)務技能，不斷提高行政后勤工作人員理論水平和工作能力。二是加強學習與交流。積極參加上級組織的各種培訓活動加強與系統(tǒng)內其他監(jiān)區(qū)的學習交流，提高行政后勤人員的業(yè)務水平和工作能力。
（二）是強化制度建設，規(guī)范內部管理。一要完善行政后勤規(guī)章制度，明確工作標準和具體要求，努力實現(xiàn)各項工作有章可循、有據(jù)可查。二要加強會議、精神的傳達，及時將上級精神和^v^的部署貫徹落實，確保工作有效開展。
（三）強化作風建設，提高工作效能。一要增強責任意識。把精力和心思凝聚到抓落實、求實效上，以實為先，干字當頭，形成人人思想工作，想工作的良好氛圍，確保工作件件有著落，事事有人抓，人人有責任二要樹立超前意識。在工作之余要注重知識積累，在可預知性、階段性工作前做到提前著手，養(yǎng)成超前思考問題、謀劃下段工作的習慣，力爭做到各項工作成竹在胸、有所準備、避免打無準備之仗。三要強化時間觀念，在接到任務后，要根據(jù)任務輕重緩急及時投入工作，自覺養(yǎng)成雷厲風行、快事快辦、急速爭辦的習慣，保證在時限要求內完成各項工作任務。
海外并購工作計劃篇九
今年以來，安全生產工作在市局的正確領導下，認真貫徹落實^v^印發(fā)的《關于推進安全生產領域改革發(fā)展的意見》精神，牢固樹立“科學發(fā)展、安全發(fā)展”的理念，堅持“安全第一、預防為主、綜合治理”的方針，按照年初全市安全生產工作會議布置的“6+1”工作要求，切實抓好安全生產責任落實，開展隱患排查，努力減少一般事故，堅決遏制較大以上事故，全縣安全生產整體平穩(wěn)。
1、壓實責任，完善安全生產體系建設。一是強化組織制度保障。積極推動《^v^關于安全生領域改革發(fā)展的意見》文件貫徹落實，全縣上下進一步明確安全生產“黨政同責、一崗雙責、齊抓共管”規(guī)定，出臺了《安全生產“黨政同責、一崗雙責、失職追責”暫行辦法》。二是強化責任落實。縣委縣政府與xx個鄉(xiāng)鎮(zhèn)(街道)、xx個部門簽訂安全生產目標管理責任書。鄉(xiāng)鎮(zhèn)(街道)、部門認真細化分解任務，通過層層簽訂責任狀，形成責任聯(lián)動的良好局面。三是強化領導，加強督查指導。縣委、縣政府高度重視安全生產工作，縣常委會和縣政府常務會議專題聽取安全生產工作匯報，研究解決安全生產工作中的重大問題。四是強化了安全生產日常監(jiān)督考核。為了落實安全生產工作，縣安委辦積極創(chuàng)新考核辦法和形式開展了“一月一小考，半年一大考”，改變以往只注重年底考核，不注重日常考核的形式。
2.精準發(fā)力，加大隱患排查治理力度。強化“隱患就是事故”的憂患意識，查重大風險、盯重點區(qū)域、治重大隱患、保重要節(jié)點，深入推進隱患排查整治，結合季節(jié)特點和重點時段安全生產工作，有針對性的部署開展安全生產大檢查、大排查和專項整治。
3.優(yōu)化服務，扎實推進行政執(zhí)法。從加強隊伍建設、制度建設、法制宣傳、工作監(jiān)督等方面入手，扎實推進依法行政。一是規(guī)范行政許可審批。建立健全崗位責任、審批情況通報、行政審批規(guī)范化建設及檢查自查等相關制度;嚴格按照相關的法律法規(guī)和制度標準履行許可審批職責;所有許可審批項目由窗口直接收件、受理，直至辦結，實現(xiàn)一站式服務。
4.多管齊下，夯實安全生產基層基礎。一是開展標準化企業(yè)運行情況檢查及回訪。二是推進安全生產社會化服務管理。三是推進交通生命護欄工程。
5、防范未然，開展雙重預防機制建設試點工作。根據(jù)市局統(tǒng)一部署，結合我縣實際，下發(fā)《關于實施遏制重特大事故工作指南構建雙重預防機制方案的通知》,提出總體思路、工作目標、工作任務、完善政策措施、明確責任分工和具體要求。
6、強化宣傳，推進安全生產文化建設。深入開展群眾性安全活動，廣泛開展安全發(fā)展理念、安全知識、安全技能的宣傳教育，不斷強化全民安全意識。
海外并購工作計劃篇十
中投投資黑石和摩根士丹利205月，中投公司斥資約30億美元以29.605美元/股的價格購買黑石近10%的股票。隨著國際金融環(huán)境的惡化，直至10月，中投公司在黑石集團上的投資浮虧已經達到25億美元，浮虧為初始投資額的2/3。2007年底，中投公司又購買了摩根士丹利56億美元面值的到期強制轉股債券，占摩根士丹利當時股本的9.86%。由于金融危機不斷升級，摩根士丹利股價大幅下跌，交易賬面浮虧30億美元左右。此外，中投還投資雷曼兄弟發(fā)行的衍生債券，209月受其拖累被凍結資金高達54億美元。
中鋁收購力拓。
經過三個多月的拉鋸戰(zhàn),中國鋁業(yè)以195億美元注資力拓，打算將力拓的股份增加至19%的計劃終于以分手告終。年6月5日力拓集團董事會宣布撤銷對2月12日宣布的雙方合作推薦,力拓并為此而向中鋁支付1.95億美元分手費。中鋁注資力拓的計劃一直成為國際財經圈關注的焦點,因為這是迄今為止中國企業(yè)最大規(guī)模的海外投資,澳洲以及西方國家是否放行,是觀察西方社會如何對待中國企業(yè)走出去的一次重要指標。中鋁顯然是低估了政治干預的影響力，沒有汲取中海油收購美國優(yōu)尼科公司的失敗教訓。
平安投資富通。
2008年11月，中國平安宣布斥資約18.1億歐元折合人民幣238.7億元購買以經營銀行及保險業(yè)務為主的國際金融服務提供商富通集團9501萬股股份，約占總股本的4.18%，成為其最大單一股東。由于前期缺少對富通凈資產預判的經驗特別是缺少對于金融危機對西方金融機構影響的估計，這筆曾經讓人興奮的海外投資，卻讓平安遭遇滑鐵盧。就在平安收購富通后不久，富通集團轟然倒塌。中國平安的投資最少的時候僅剩下不到30%。
tcl收購湯姆遜。
207月，tcl多媒體(tmt)并購法國湯姆遜公司彩電業(yè)務，雙方合資成立tcl湯姆遜公司(tte)。同一年，tcl集團還閃電般地并購了法國阿爾卡特的移動電話業(yè)務。結果前者持續(xù)虧損，后者在合資僅一年后就以失敗告終。導致tcl集團出現(xiàn)虧損的主要原因有兩個：一是歐洲的運營成本高、尤其是員工成本很高，而彩電行業(yè)一直處于低利潤時期;另外在歐洲，液晶電視的銷售量增長快于其他任何地方，但是tcl集團卻繼續(xù)大量生產普通顯像管電視機，歐洲市場已經為tcl集團帶來了24億港元的損失。
油公司。單筆投資額大是國有企業(yè)跨國并購的一大特點，這跟它們擁有比較好的金融支持甚至政府支持相關，它們把這一優(yōu)勢發(fā)揮得也比較充分。當然，這也為它們的某些并購增添了麻煩：有時候，僅僅因為“錢的顏色”就讓交易泡湯：中海油并購優(yōu)尼科失敗的一個主要原因就在于此。
民生銀行收購美國聯(lián)合銀行。
此前投資1.29億美元、購得美國聯(lián)合銀行9.9%股份的民生銀行，2008年3月提出收購要約，股份提至19.9%，以保護其初始投資，并擴大在美國市場的地盤。但根據(jù)當?shù)胤?，并購方無論怎么增持，都無法取得控股權。一般到20%之下還行，20%之上的困難就比較大。民生銀行行長洪琦后來總結說：“首先是他們的政治性太強。投行跟你說，律師跟你說，人家是想把業(yè)務做成，成不成是你的事，他要拿手續(xù)費?！?BR> 騰中收購悍馬。
2009年6月初，正當美國百年企業(yè)通用汽車公司遭遇破產危機之時，地處中國西部四川一家名為騰中重工的`民營企業(yè)宣布，已與通用公司達成了收購悍馬的初步協(xié)議。202月25日，通用與騰中先后發(fā)表聲明證實，收購交易失敗。至此，自去年以來炒得沸沸揚揚的騰中重工“馭馬”事件，終于塵埃落定。失敗原因眾說紛紜，中國首位研究汽車產業(yè)的應用經濟學博士后研究員喬梁表示，購買一個品牌無非三個目的：技術、管理經驗、市場。很明顯，已經不適應當今社會主流發(fā)展方向的悍馬早已不具備這些要素了。
上汽控股雙龍。
年上汽集團出資5億美元控股韓國雙龍汽車公司，然而上汽對韓國國內復雜的法律環(huán)境、勞資糾紛估計不足，又缺乏管理韓國企業(yè)的國際性人才，結果導致當初設想中的技術合作、技術引進毫無蹤影，“韓國公司中國化”的計劃也成為泡影。付出的代價就是雙龍破產，并為它的債務承擔責任。同時雙龍汽車的主打產品是suv和中高端轎車，且市場主要偏重于西歐和北美地區(qū)，因此受全球金融風暴沖擊明顯。5年賠20多億，就是上汽最后的收獲。
中化國際收購韓泰煉油公司。
2010月，泰國國家石油公司曾許諾向中化集團轉讓泰國最大、利潤最高的石油精煉廠35%的股份。但最終泰國方面沒有履行諾言，中化集團則將目光從泰國轉向韓國。2004年6月和韓國仁川煉油公司簽署一份排他性諒解備忘錄，20國務院原則同意，最后卻遭到仁川煉油廠的最大債權人―――花旗銀行海外資產管理公司的反對?；ㄆ扉_出7.7億美元收購仁川煉廠的價格，比中化集團的5.6億美元高出2.2億美元。中化國際管理人員將失敗歸結于韓國市場的限制。
海外并購工作計劃篇十一
中投投資黑石和摩根士丹利5月，中投公司斥資約30億美元以29.605美元/股的價格購買黑石近10%的股票。隨著國際金融環(huán)境的惡化，直至10月，中投公司在黑石集團上的投資浮虧已經達到25億美元，浮虧為初始投資額的2/3。20底，中投公司又購買了摩根士丹利56億美元面值的到期強制轉股債券，占摩根士丹利當時股本的9.86%。由于金融危機不斷升級，摩根士丹利股價大幅下跌，交易賬面浮虧30億美元左右。此外，中投還投資雷曼兄弟發(fā)行的衍生債券，209月受其拖累被凍結資金高達54億美元。
中鋁收購力拓。
經過三個多月的拉鋸戰(zhàn),中國鋁業(yè)以195億美元注資力拓，打算將力拓的股份增加至19%的計劃終于以分手告終。6月5日力拓集團董事會宣布撤銷對2月12日宣布的雙方合作推薦,力拓并為此而向中鋁支付1.95億美元分手費。中鋁注資力拓的計劃一直成為國際財經圈關注的焦點,因為這是迄今為止中國企業(yè)最大規(guī)模的海外投資,澳洲以及西方國家是否放行,是觀察西方社會如何對待中國企業(yè)走出去的一次重要指標。中鋁顯然是低估了政治干預的影響力，沒有汲取中海油收購美國優(yōu)尼科公司的失敗教訓。
平安投資富通。
年11月，中國平安宣布斥資約18.1億歐元折合人民幣238.7億元購買以經營銀行及保險業(yè)務為主的國際金融服務提供商富通集團9501萬股股份，約占總股本的4.18%，成為其最大單一股東。由于前期缺少對富通凈資產預判的經驗特別是缺少對于金融危機對西方金融機構影響的估計，這筆曾經讓人興奮的海外投資，卻讓平安遭遇滑鐵盧。就在平安收購富通后不久，富通集團轟然倒塌。中國平安的投資最少的時候僅剩下不到30%。
tcl收購湯姆遜。
7月，tcl多媒體(tmt)并購法國湯姆遜公司彩電業(yè)務，雙方合資成立tcl湯姆遜公司(tte)。同一年，tcl集團還閃電般地并購了法國阿爾卡特的移動電話業(yè)務。結果前者持續(xù)虧損，后者在合資僅一年后就以失敗告終。導致tcl集團出現(xiàn)虧損的主要原因有兩個：一是歐洲的運營成本高、尤其是員工成本很高，而彩電行業(yè)一直處于低利潤時期;另外在歐洲，液晶電視的銷售量增長快于其他任何地方，但是tcl集團卻繼續(xù)大量生產普通顯像管電視機，歐洲市場已經為tcl集團帶來了24億港元的損失。
油公司。單筆投資額大是國有企業(yè)跨國并購的一大特點，這跟它們擁有比較好的金融支持甚至政府支持相關，它們把這一優(yōu)勢發(fā)揮得也比較充分。當然，這也為它們的某些并購增添了麻煩：有時候，僅僅因為“錢的顏色”就讓交易泡湯：中海油并購優(yōu)尼科失敗的一個主要原因就在于此。
民生銀行收購美國聯(lián)合銀行。
此前投資1.29億美元、購得美國聯(lián)合銀行9.9%股份的民生銀行，2008年3月提出收購要約，股份提至19.9%，以保護其初始投資，并擴大在美國市場的地盤。但根據(jù)當?shù)胤桑①彿綗o論怎么增持，都無法取得控股權。一般到20%之下還行，20%之上的困難就比較大。民生銀行行長洪琦后來總結說：“首先是他們的政治性太強。投行跟你說，律師跟你說，人家是想把業(yè)務做成，成不成是你的事，他要拿手續(xù)費?！?BR> 騰中收購悍馬。
206月初，正當美國百年企業(yè)通用汽車公司遭遇破產危機之時，地處中國西部四川一家名為騰中重工的`民營企業(yè)宣布，已與通用公司達成了收購悍馬的初步協(xié)議。2月25日，通用與騰中先后發(fā)表聲明證實，收購交易失敗。至此，自去年以來炒得沸沸揚揚的騰中重工“馭馬”事件，終于塵埃落定。失敗原因眾說紛紜，中國首位研究汽車產業(yè)的應用經濟學博士后研究員喬梁表示，購買一個品牌無非三個目的：技術、管理經驗、市場。很明顯，已經不適應當今社會主流發(fā)展方向的悍馬早已不具備這些要素了。
上汽控股雙龍。
20上汽集團出資5億美元控股韓國雙龍汽車公司，然而上汽對韓國國內復雜的法律環(huán)境、勞資糾紛估計不足，又缺乏管理韓國企業(yè)的國際性人才，結果導致當初設想中的技術合作、技術引進毫無蹤影，“韓國公司中國化”的計劃也成為泡影。付出的代價就是雙龍破產，并為它的債務承擔責任。同時雙龍汽車的主打產品是suv和中高端轎車，且市場主要偏重于西歐和北美地區(qū)，因此受全球金融風暴沖擊明顯。5年賠20多億，就是上汽最后的收獲。
中化國際收購韓泰煉油公司。
10月，泰國國家石油公司曾許諾向中化集團轉讓泰國最大、利潤最高的石油精煉廠35%的股份。但最終泰國方面沒有履行諾言，中化集團則將目光從泰國轉向韓國。年6月和韓國仁川煉油公司簽署一份排他性諒解備忘錄，20國務院原則同意，最后卻遭到仁川煉油廠的最大債權人―――花旗銀行海外資產管理公司的反對?；ㄆ扉_出7.7億美元收購仁川煉廠的價格，比中化集團的5.6億美元高出2.2億美元。中化國際管理人員將失敗歸結于韓國市場的限制。
海外并購工作計劃篇十二
國內企業(yè)自主創(chuàng)新能力不足，缺乏核心技術，品牌知名度一般，基于此種狀況，海外并購是一個很好的發(fā)展戰(zhàn)略，在實踐中明確發(fā)展目標，獲取無形資源，對其進行整合和再創(chuàng)造，使企業(yè)結構得以優(yōu)化升級。在經濟學視角下，無形資源是指沒有實物形態(tài)，卻又依附于實物形態(tài)，能夠被企業(yè)利用，為企業(yè)帶來未來收益的經濟要素，它強調了資源的有用性這一本質。跨國公司是有先進的組織管理制度，雄厚的資金基礎，前沿的技術手段以及全面及時的信息系統(tǒng)的'經濟體，導致市場的競爭出現(xiàn)了不完全的現(xiàn)象，也因而產生了對外直接投資這一形式，使生產和經營走向國際化，利潤實現(xiàn)最大化。作為發(fā)展中國家，要快速縮短與發(fā)達國家的差距，對外直接投資是必要的。
一個企業(yè)想要擴張，可以采取外部手段和內部手段，而并購就是其中一種外部手段，相比于內部手段，它的積累速度快，風險相對較低。另一方面，企業(yè)通過并購，能夠在潛移默化中達到1+12的效果，并購后的收益能力與水平一定是高于原來盈利水平之和的。
在發(fā)展過程中，企業(yè)由于受到資源等方面的限制，，因此會在某一核心領域集中強化，形成自己的優(yōu)勢，這一優(yōu)勢其實是比較優(yōu)勢。市場競爭日益激烈，單一優(yōu)勢是不能長足發(fā)展的，并購的優(yōu)勢就會顯而易見。并購之后，企業(yè)之間可以優(yōu)勢互補，形成完美的組合，從而相得益彰。例如ciscosystem和stratacominc.的并購，cisco的優(yōu)勢是網(wǎng)絡技術，而其劣勢是無法有效維護客戶關系，但stratacom客戶關系良好，銷售系統(tǒng)完善，并購之后的成功不言而喻。從歷史角度看，拉開中國企業(yè)海外并購序幕的便是1984年中銀與華潤集團對康力的并購。隨著中國社會經濟等各方面的發(fā)展，并購規(guī)模也逐步擴大。海爾在對一家意大利工廠的并購，開創(chuàng)了中國進軍歐洲的先河。
是中國并購元年海外并購極為活躍。從到十大并購案中主動出海并購的企業(yè)已經由3個增加到了7個行業(yè)也更加豐富寬泛。到中國海外并購金額已經僅次于位居第一的德國吉利收購沃爾沃以及后來聯(lián)想并購美國ibm的pc業(yè)務部這些并購都是“蛇吞象”模式但是中國企業(yè)卻做到了。除此之外tcl對法國湯姆遜的并購上海電氣對日本秋山機械的并購也體現(xiàn)了中國企業(yè)在并購上的獨特之處。
國有企業(yè)在海外并購的過程中遇到阻力也是不可避免的。20，中鋁有意收購澳大利亞力拓，但是澳方擔心牽扯到中國政府利益，以國家安全為由從中干涉，最終失敗。中海油在競購優(yōu)尼科時，被美國政府審核擱淺。因此，要進一步促進企業(yè)外部政治環(huán)境。要完善海外投資的法律法規(guī)，提高效率;要從國家層面來防范來自海外的資產風險;要不斷提高綜合國力，使我國在參與國際規(guī)則制定時能有一定的話語權，改變國際交易中被動接受的地位。
3.1前向一體化。
所謂前向一體化，就是對分銷商或者是零售商的所有權加以控制，從而加強對銷售過程和銷售渠道的管理，往往選擇并購下游的公司。我國企業(yè)在面臨市場結構、消費文化等差異時，采用此種模式可以迅速融入并實現(xiàn)發(fā)展。
3.2后向一體化。
所謂后向一體化其實是供產一體化。企業(yè)通過對原材料供應商的并購將其供應系統(tǒng)控制，這對成本的控制至關重要，有助于穩(wěn)定企業(yè)產品價格。
3.3橫向并購獲取市場。
橫向并購獲取市場這一模式是國內領先行業(yè)并購跨國公司的典范。如tcl和聯(lián)想的海外并購，迅速擴大了海外市場，海爾的成功并購，也打開了歐洲的市場。
3.4橫向并購獲取技術。
技術是企業(yè)得以發(fā)展的關鍵，而橫向并購可以將技術拉進自己的企業(yè)。如沈陽機床廠在并購了德國希斯從而獲得了立式數(shù)控車銑加工等多項核心技術。
3.5多元化業(yè)務模式。
多元化業(yè)務模式典型的就是能源企業(yè)為實現(xiàn)業(yè)務轉型而對海外資產實行并購。比如中化集團多次進行海外并購，從單純的石油貿易到成品油零售市場再到一體化的國際石油企業(yè)，并購使企業(yè)發(fā)展得越來越平衡。
主要參考文獻。
[1]韓東京.公司治理與并購模式的選擇研究[j].財會研究，(21).
[2]李青原.公司并購協(xié)同效應.影響成本與資產專用性[d].武漢：武漢大學，.
[4]蔡吉祥.無形資產學[m].北京：人民出版社，.
[5]褚音.中國企業(yè)海外并購的財務績效研究――基于上市公司的實證分析[d].上海：復旦大學，(5).
[6]崔茂中，溫艷萍.企業(yè)并購的文化整合及其模式選擇[j].生產力研究，2008(2).
海外并購工作計劃篇十三
隨著全球經濟的快速發(fā)展和國際間交流的增加，海外并購已成為越來越多企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略之一。海外并購不僅可以幫助企業(yè)實現(xiàn)擴張和多元化發(fā)展，還能夠獲取新技術、市場和資源等優(yōu)勢。然而，海外并購并非一帆風順，它也存在很多挑戰(zhàn)和風險。在我參與的海外并購經驗中，我深刻體會到了一些心得與體會。
首先，了解并清晰定義自己的目標是開展海外并購的關鍵一步。在進行海外并購之前，企業(yè)應明確并定義自己的戰(zhàn)略目標和發(fā)展需求。例如，是為了獲取先進技術，擴大市場份額，或是獲得更多資源等等。明確的目標有助于企業(yè)在海外并購過程中有方向地選擇合適的目標公司，并制定相應的戰(zhàn)略和措施。
其次，進行充分的盡職調查是確保海外并購成功的重要保障。盡職調查是一項復雜而漫長的工作，需要對目標公司的財務狀況、市場競爭力、品牌價值、法律合規(guī)性等方面進行全面、深入的調查。這樣的盡職調查能夠幫助企業(yè)充分了解目標公司的情況，發(fā)現(xiàn)潛在的風險和問題，并提前制定解決方案。
第三，合理規(guī)劃并有效整合資源是海外并購成功的關鍵。企業(yè)進行海外并購后，往往要面臨不同國家和地區(qū)之間的文化差異、法律法規(guī)的差異、組織架構和管理方式的整合等問題。因此，合理規(guī)劃資源的配置和整合至關重要。企業(yè)應根據(jù)目標公司的特點和自身發(fā)展需求，制定出相應的整合方案，并積極推進整合工作，確保各項資源能夠最大化發(fā)揮作用。
其次，開展戰(zhàn)略溝通和人員培訓是順利完成海外并購的重要保證。由于文化、語言等方面的差異，海外并購過程中的溝通障礙是不可避免的。因此，企業(yè)要盡早開展戰(zhàn)略溝通，明確目標和方向，并建立良好的溝通機制。此外，對已經加入企業(yè)的目標公司員工進行培訓，使他們更好地適應新的文化和工作環(huán)境，有助于提高整個并購整合的效率和成功率。
最后，建立有效的風險管理機制和監(jiān)督體系是確保海外并購可持續(xù)發(fā)展的重要手段。海外并購過程中，企業(yè)往往面臨著市場風險、政策風險、財務風險等多種風險。因此，企業(yè)要建立起完善的風險管理機制，制定相應的風險管理策略，做好風險的評估和控制，并定期進行監(jiān)督和評估，確保并購后的公司能夠保持良好的發(fā)展態(tài)勢。
總之，海外并購是一個充滿挑戰(zhàn)和機遇的過程。通過對我參與的海外并購經驗的總結，我深刻體會到了在海外并購中明確目標、盡職調查、規(guī)劃資源、開展溝通和培訓以及建立風險管理機制的重要性。只有做到這些，企業(yè)才能在海外并購中獲得成功，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
海外并購工作計劃篇十四
第二章公司介紹[并購方]。
一、a股份有限公司。
二、b有限公司。
（一）成功并購的下屬企業(yè)之一。
（二）成功并購的下屬企業(yè)之二。
三、地理位置與投資環(huán)境。
（一）公司所在地-。
（二）項目所在地。
第三章收購對象與項目。
一、項目a：有限公司。
（一）公司介紹。
（二）公司歷史經營狀況。
（三）歷史財務狀況表。
（四）項目介紹。
（五）重要榮譽。
二、項目b：
（一）項目基本情況。
（二）建設施工條件。
（三）建設施工方法。
（四）項目工程進展。
三、項目投資價值分析。
（一）宏觀分析。
（二）微觀分析。
第五章并購整合策略。
一、并購整合的關鍵環(huán)節(jié)。
三、整合計劃實施。
四、業(yè)務整合方法。
五、人力資源整合（一）人力資源整合目標。
（二）人力資源整合策略。
六、文化整合策略。
第六章項目建設與管理。
一、組織結構。
（一）a集團。
（二）b公司。
（三）c公司。
二、管理團隊介紹。
三、管理人員的激勵機制。
四、人力資源發(fā)展計劃。
五、項目進度計劃。
六、項目工程進度管理體系。
（一）三級計劃進度管理體系的建立與執(zhí)行。
（二）三級計劃進度管理體系的工作流程。
七、項目質量控制管理。
（一）項目管理方法。
（二）質量控制系統(tǒng)。
八、項目成本控制管理。
第七章風險分析與規(guī)避對策。
一、政策、法律風險與規(guī)避。
二、收購風險及規(guī)避。
（一）收購風險分析。
（二）收購風險規(guī)避。
三、項目工程風險及規(guī)避。
（一）工程風險分析。
（二）工程風險防范。
四、市場與人力資源風險與規(guī)避。
第八章投資估算與資金籌措。
一、投資估算與資金籌措說明。
二、財務分析條件說明。
三、收購a公司。
（一）a公司收入預測。
（二）損益分析表。
（三）現(xiàn)金流量表。
四、a項目。
（一）收入預測。
（二）損益分析表。
（三）現(xiàn)金流量表。
五、b項目。
（一）收入預測表。
（二）損益分析表。
（三）現(xiàn)金流量表。
第九章財務分析。
一、財務分析說明。
二、財務資料預測。
1、銷售收入明細表。
2、成本費用明細表。
3、薪金水平明細表。
4、固定資產明細表。
5、資產負債表。
6、利潤及利潤分配明細表。
7、現(xiàn)金流量表。
8、財務指針分析。
f.資本金利潤率。
g.不確定性分析：盈虧平衡分析、敏感性分析、概率分析。
2)反映項目清償能力的指針。
a.資產負債率b.流動比率。
c.速動比率。
d.固定資產投資借款償還期。
附件附表：
1、營業(yè)執(zhí)照影本。
2、董事會名單及簡歷。
3、主要經營團隊名單及簡歷。
4、專業(yè)術語說明。
5、有關證書生產許可證鑒定證書等。
6、注冊商標。
7、企業(yè)形象設計宣傳資料（標識設計、說明書、出版物、包裝說明等）。
8、演示文稿及報道。
9、場地租用證明。
10、工藝流程圖。
11、項目市場成長預測圖。
海外并購工作計劃篇十五
在企業(yè)并購過程中,并購成本主要來自三個方面:并購實施前的準備成本、對目標公司的購買成本和并購后的整合成本。準備成本和購買成本都比較好理解,在實際操作中也容易掌握。在實踐中,有一種傾向就是絕大部分實施并購的企業(yè)都非常關注購買成本的高低,認為購買成本是決定實施并購與否的核心因素。實際上,購買成本只是并購成本的一部分,多數(shù)企業(yè)并購的準備成本、購買成本看起來很低,但總成本實際上卻很高。在企業(yè)并購失敗的諸多案例中,導致其失敗的原因主要還是由于對并購后的整合成本認識不足。
整合成本,也被稱作并購協(xié)調成本,是指并購企業(yè)為使被并購企業(yè)按計劃啟動、發(fā)展生產所需的各項投資。當并購完成后,由于并購企業(yè)與被并購企業(yè)作為兩個不同的企業(yè),在業(yè)務經營、管理模式、企業(yè)文化等方面都會存在顯著的差異。要使它們成為一家企業(yè),就必須對這些相異點進行整合,實現(xiàn)一體化運作。
在企業(yè)并購過程中,還有兩種成本需要考慮,一個是退出成本,另一個是機會成本。退出成本主要是指企業(yè)通過并購實施擴張而出現(xiàn)擴張不成功必須退出,或當企業(yè)所處的競爭環(huán)境出現(xiàn)了不利變化,需要部分或全部解除并購所發(fā)生的成本。一般來說,并購力度越大,可能發(fā)生的退出成本就越高。這項成本是一種或有成本,并不一定發(fā)生,但企業(yè)應該考慮到這項成本,以便在并購過程中對并購策略做出更合適的安排或調整。
并購的機會成本是指企業(yè)為完成并購活動所發(fā)生的各項支出尤其是資本性支出相對于其他投資和收益而言的利益放棄。充分考慮這一項成本,可以對并購戰(zhàn)略做出科學的判斷。
總之,企業(yè)并購的成本是多樣的,企業(yè)在實施并購戰(zhàn)略時應充分考慮各項成本的性質和大小,避免對通過并購實現(xiàn)“低成本擴張”戰(zhàn)略的過分夸大和盲目自信。
海外并購工作計劃篇十六
1、國家開拓計劃書（以越南為例）。
前期市場調研，市場容量&份額。
主要競品情況，價格(零售價渠道價，代理價等，為制定自己的價格體系做參考），代理商情況（有哪些代理商？分布？代理商信息等）渠道政策等。
我們的機會點在哪里？swot分析，市場細分。
預算出差計劃參展市場營銷推廣費。
2、素材準備。
價格政策（基本和國內一樣，只需要多考慮關稅和運費）。
渠道政策。
產品政策，mdf政策等等(有些可以根據(jù)公司情況自己制定，有些可以和代理商一起討論確定下來）。
宣傳手冊，ppt小禮品。
海外并購工作計劃篇十七
一般而言，企業(yè)的國際化進程大多從出口起步，而后是海外新建企業(yè)，最后才是海外并購。中國企業(yè)海外并購，今后將主要圍繞資源和品牌展開?？梢哉f，中國企業(yè)海外并購生正逢時，這將是一個戰(zhàn)略階段行動，而不是偶爾為之的短期行為。
成本與收益算好了嗎？
企業(yè)海外并購中，成本主要來自三方面：準備成本、購買成本和整合成本。準備成本和購買成本在實際操作中較易掌握。目前絕大部分實施并購的企業(yè)也都非常關注購買成本的高低，認為這是決定并購與否的核心因素。但多數(shù)時候，并購的準備成本、購買成本看起來很低，實際上總成本卻很高。并購失敗的諸多案例中，主要還是由于對并購后的整合成本準備不足。整合成本也稱并購協(xié)調成本，指并購企業(yè)為使被并購企業(yè)按計劃啟動、發(fā)展生產所需的各項投資。由于兩家企業(yè)原業(yè)務經營、管理模式、企業(yè)文化等方面都還存在顯著的差異，要成為一家企業(yè)，就必須進行整合,實現(xiàn)一體化運作。
另外，退出成本和機會成本也需要考慮。企業(yè)并購擴張出現(xiàn)失敗后必須退出，或當企業(yè)所處的競爭環(huán)境發(fā)生了不利變化，就需要部分或全部解除并購。一般來說，并購力度越大，發(fā)生退出時的成本可能就越高。當然退出成本并不一定發(fā)生，但企業(yè)應該考慮在并購策略中，并做出合適的安排或調整。機會成本則指企業(yè)為完成并購活動所發(fā)生的各項支出，尤其是資本性支出相對于其它投資和收益而言的利益放棄。
從收益角度算賬，企業(yè)并購動機就來源于追求資本最大增值和減少競爭的壓力。橫向并購有利于降低競爭成本，形成規(guī)模經濟；縱向并購有利于降低交易成本，形成協(xié)同效益；而混合并購能有效降低進入新行業(yè)的障礙，獲得競爭優(yōu)勢。這些正是全球范圍內企業(yè)并購興盛不衰的主要原因。這樣并購就有：
1.規(guī)模經濟收益。它可以使企業(yè)通過并購，獲得所需要的產權及資產，實行一體化經營，達到生產規(guī)模經濟和管理規(guī)模經濟。生產規(guī)模經濟是指對生產資本進行補充和調整，達到規(guī)?；a，并保持整體產業(yè)結構不變的情況下在各分廠實現(xiàn)單一化生產，達到專業(yè)化要求；管理規(guī)模經濟則主要表現(xiàn)在管理費用可以在更大范圍內分攤，使單位產品的管理費用大大減少。
2.合理避稅的收益。稅法中，不同類型的收益所征收的稅率是不同的。因此企業(yè)可以利用稅法中虧損遞延條款來獲得合理避稅的收益。如果企業(yè)在一年中出現(xiàn)了嚴重虧損，或者企業(yè)連續(xù)幾年不盈利，企業(yè)擁有相當數(shù)量的累計虧損時，這家企業(yè)可以考慮成為被并購對象；或者該企業(yè)考慮并購盈利企業(yè)，以充分利用它在納稅方面的優(yōu)勢。
3.尋找機會和分散風險的收益。在跨行業(yè)并購中，主要目的不在于追求高收益，而是尋求投資新領域和未來的發(fā)展空間，同時分散經營單一產品的風險。這種跨行業(yè)并購一定要以成功的專業(yè)化為基礎，不可盲目多元化經營。
4.獲取融資渠道的收益。一些公司之所以并購上市公司或金融企業(yè)，主要在于為自己尋求一條比較方便的融資渠道，“買殼上市”就是這種方式。非上市公司通過證券市場收購已掛牌上市的公司，再以反向收購的方法注入自己的有關業(yè)務和資產，達到間接上市的目的。優(yōu)勢企業(yè)通過“買殼上市”則可以利用“殼”企業(yè)的配股和增發(fā)新股較為便利地募集資金。
企業(yè)并購并非一并就靈，根據(jù)凱尼公司的調查：在以往的合并中，約有70%沒有達到預期目標，約有50%合并后利潤下降。只有全面正確地對企業(yè)并購的成本和效益進行分析，并購才能成功。盲目并購只會使企業(yè)背上沉重的負擔。
注重方法與技巧了嗎？
游說則主要是針對西方國家的國會、參議院這些可能要對收購進行審批的機構。中國美國商會主席伊莫瑞建議：“中國企業(yè)赴美并購時，必須把院外游說當作一項重要功課準備才行?！弊罱绹鴮χ袊找嬖鲩L的經濟和軍事實力批評不斷，為了讓美國給予中國完全的市場經濟地位，放寬對高科技產品的出口限制，并糾正實施貿易保護主義的錯誤做法，中國駐美大使館就專門聘請了阿肯·蓋姆公司和公共戰(zhàn)略公司這兩家在民主黨和共和黨都有深厚人脈的著名游說公司，取得了不錯的游說效果。中國企業(yè)也可以學習在華盛頓多如牛毛的游說公司中挑選適合自己的公司。
2.策略聯(lián)盟。在進行一次數(shù)十億乃至上百億美元的競購案時，如果單槍匹馬沖殺過去，不會被以為是白衣騎士，而更像是一個威脅。因此，尋找競購伙伴，形成策略聯(lián)盟，才是改變這個局面的最佳方式。如：在資金方面，除了可以引入海外的投資機構——無論私募基金還是國外政府投資機構——以增加資金來源、改善公司治理結構，事實上，還可以做長期的戰(zhàn)略安排。如：先投資成為海外私募基金的股東，然后通過這些私募基金進行海外收購，這就可減少被收購方國家輿論的敵意，也可以進行一系列財務融資。此外，策略合作伙伴甚至可以超越國家概念。如：不久前為降低經濟增長中的石油消費成本，印度和中國的國有石油企業(yè)就表示：將聯(lián)手在世界范圍收購資產；新加坡經濟發(fā)展局前不久也表示：可以考慮推薦新加坡優(yōu)秀的企業(yè)和中國企業(yè)一道，在東歐等有潛力的市場進行聯(lián)合收購。
3.處理好母子公司的關系。如果是一家國企，經常會遇到一個疑問：你是一家企業(yè)還是一個政府機構？這就需要盡可能地將收購的實體和母公司區(qū)分開來。讓對方了解，這是一次純粹的商業(yè)活動。如：當中石油把目標對準哈薩克斯坦石油公司時，它們先是組建了一個合資公司，由中石油注資25億美元，母公司貢獻資產。這樣，合資企業(yè)今后將承擔迄今主要由母公司承擔的收購業(yè)務，這就會給予中石油更大的發(fā)言權，并使交易更為透明；同時，政府的持續(xù)介入保留了國家出資的正當渠道，可避免如中海油競購蒙上的“玩弄花招”的指責。
4.換股。從目前情況來看，中國企業(yè)在收購前的融資問題不大，可以通過貸款、增發(fā)股票等各種方式籌措到一大筆資金。但是華爾街歷來相信，真正高明的交易是不用花費一分現(xiàn)金的，進行換股是西方企業(yè)并購常用的方式。而且，使用越多的現(xiàn)金，美國企業(yè)就越懷疑你的錢是不是來源合理。中國企業(yè)顯然受到國內資本市場與海外資本市場未接軌的影響，而無法進行直接換股。這就意味著，如果想進行國際收購，有必要提早到海外上市。即使是需要現(xiàn)金交易，最好也是部分現(xiàn)金加部分股份，這樣能在財務風險中把損失減低。
5.補救辦法：合資。如果收購過程中阻力過大而無法繼續(xù)，中國企業(yè)不妨換一種方式，先與美國企業(yè)合資，然后待時機成熟再收購合資方的股份，從而達到最終收購目的。相較于突如其來的并購，合資無疑能減少輿論、政治方面的壓力，也能讓被收購方有心理緩沖期。尤其是對后者的管理層以及工會或者勞工組織，合資都不會立刻引起他們的強烈反對。（陳華）。
來源：慧聰網(wǎng)。
海外并購工作計劃篇十八
并購是實現(xiàn)企業(yè)之間資產重組的重要形式之一,也是企業(yè)實現(xiàn)快速擴張的重要手段。從社會角度而言,企業(yè)間的并購也是對社會資源進行優(yōu)化配置的重要途徑。湯姆森金融研究機構(thomsonfinancial)的數(shù)據(jù)表明:去年的全球企業(yè)并購總量與前年相比增長了近50%,預測今年將再創(chuàng)新高。在我國,企業(yè)間的并購也正方興未艾。
但我國企業(yè)間的并購與發(fā)達國家相比,無論在規(guī)模還是質量上都存在很大差距。規(guī)模上的差距主要是由于我國企業(yè)規(guī)模普遍偏小,而質量上的差距則主要是由于我國企業(yè)對并購懷有一種盲目樂觀的看法,而且對并購的成本與效益不能做出正確的判斷。據(jù)有關報道,目前我國企業(yè)并購的成功率只有20%至30%,即只有少數(shù)企業(yè)在實施并購后贏得了財務優(yōu)勢,提升了競爭力。因此,企業(yè)要想通過并購實現(xiàn)低成本擴張就必須對并購計劃做出正確的成本效益分析。
海外并購工作計劃篇十九
[摘要]隨著信息時代的到來，企業(yè)之間的競爭已經變成了無形資源的比拼，大型跨國公司的成長經歷表明，并購這種手段對于企業(yè)的迅速發(fā)展是非常必要的。在開放環(huán)境下的全球一體化進程中，要走出國門，海外并購無疑是中國企業(yè)做大做強的有效途徑。
[關鍵詞]海外并購,無形資源,優(yōu)越性。
海外并購工作計劃篇二十
隨著全球化的深入發(fā)展，海外并購成為越來越多企業(yè)擴大業(yè)務的策略之一。海外并購不僅可以通過吸納外部資源來加速企業(yè)發(fā)展，還可以拓展市場，增強國際競爭力。然而，由于文化、法律、語言等方面的差異，海外并購也面臨著相當?shù)奶魬?zhàn)。在這篇文章中，我將分享我個人在海外并購中的一些心得體會，希望能為其他有海外并購計劃的企業(yè)提供一定的參考。
第一段：前期準備非常重要。在進行海外并購之前，需認真進行充分的前期準備工作。首先，要對目標企業(yè)進行全面的盡職調查，包括財務狀況、法律問題、市場前景等方面的考察，以保證并購項目的可行性。其次，要制定明確的戰(zhàn)略和目標，明確并購的目的和預期收益，確保與目標企業(yè)的利益一致。同時，還需要考慮到海外投資的風險和不確定性，做好充分的風險評估和對策準備。
第二段：尊重和理解本地文化。海外并購往往伴隨著不同文化之間的碰撞和融合。在進行海外并購時，尊重和理解本地文化是至關重要的。要深入研究目標國家的歷史、政治、經濟等方面的背景知識，了解當?shù)氐纳虡I(yè)慣例、禮儀習慣等，以避免因文化差異導致的誤解和沖突。此外，要構建一個跨文化的團隊，充分利用不同文化背景的員工的優(yōu)勢，推動并購項目的順利實施。
第三段：完善法律和合規(guī)審查。由于不同國家和地區(qū)的法律和合規(guī)要求不同，海外并購涉及到的法律問題也更加復雜。因此，在進行海外并購時，要與專業(yè)的法律顧問合作，對目標企業(yè)的法律風險進行全面的審查，并制定合適的合規(guī)策略和措施。此外，還要了解目標國家的監(jiān)管機構和政策，確保在并購過程中遵守相關法規(guī)，避免出現(xiàn)法律糾紛和違規(guī)行為。
第四段：加強溝通和協(xié)作。由于海外并購涉及到跨國合作和跨文化溝通，加強溝通和協(xié)作能力是成功實施并購項目的關鍵因素之一。要建立一個高效的溝通渠道，確保信息流動順暢，并及時解決涉及到的問題。同時，還要培養(yǎng)良好的團隊合作精神，加強與目標企業(yè)員工的溝通和交流，促進雙方的理解和信任。
第五段：靈活應對變化和風險。在海外并購過程中，變化和風險是難以避免的。因此，要具備靈活應對變化和風險的能力。要及時調整并購策略和計劃，根據(jù)市場情況和項目進展進行相應的調整。同時，還要建立一個靈活的風險管理體系，預測、評估并應對可能出現(xiàn)的風險，以保障項目的順利進行。
總結：海外并購是企業(yè)拓展國際市場、提升競爭力的重要手段之一。但是，海外并購也面臨著許多挑戰(zhàn)，如文化差異、法律問題等。通過充分的前期準備、尊重和理解本地文化、完善法律和合規(guī)審查、加強溝通和協(xié)作、靈活應對變化和風險等措施，可以幫助企業(yè)降低海外并購的風險，提高成功的概率。希望以上的心得體會能對正在考慮或已經開始海外并購的企業(yè)提供一定的幫助和指導。
海外并購工作計劃篇一
國內企業(yè)自主創(chuàng)新能力不足，缺乏核心技術，品牌知名度一般，基于此種狀況，海外并購是一個很好的發(fā)展戰(zhàn)略，在實踐中明確發(fā)展目標，獲取無形資源，對其進行整合和再創(chuàng)造，使企業(yè)結構得以優(yōu)化升級。在經濟學視角下，無形資源是指沒有實物形態(tài)，卻又依附于實物形態(tài)，能夠被企業(yè)利用，為企業(yè)帶來未來收益的經濟要素，它強調了資源的有用性這一本質。跨國公司是有先進的組織管理制度，雄厚的資金基礎，前沿的技術手段以及全面及時的信息系統(tǒng)的'經濟體，導致市場的競爭出現(xiàn)了不完全的現(xiàn)象，也因而產生了對外直接投資這一形式，使生產和經營走向國際化，利潤實現(xiàn)最大化。作為發(fā)展中國家，要快速縮短與發(fā)達國家的差距，對外直接投資是必要的。
一個企業(yè)想要擴張，可以采取外部手段和內部手段，而并購就是其中一種外部手段，相比于內部手段，它的積累速度快，風險相對較低。另一方面，企業(yè)通過并購，能夠在潛移默化中達到1+12的效果，并購后的收益能力與水平一定是高于原來盈利水平之和的。
2企業(yè)并購的成功與艱難。
在發(fā)展過程中，企業(yè)由于受到資源等方面的限制，，因此會在某一核心領域集中強化，形成自己的優(yōu)勢，這一優(yōu)勢其實是比較優(yōu)勢。市場競爭日益激烈，單一優(yōu)勢是不能長足發(fā)展的，并購的優(yōu)勢就會顯而易見。并購之后，企業(yè)之間可以優(yōu)勢互補，形成完美的組合，從而相得益彰。例如ciscosystem和stratacominc.的并購，cisco的優(yōu)勢是網(wǎng)絡技術，而其劣勢是無法有效維護客戶關系，但stratacom客戶關系良好，銷售系統(tǒng)完善，并購之后的成功不言而喻。從歷史角度看，拉開中國企業(yè)海外并購序幕的便是1984年中銀與華潤集團對康力的并購。隨著中國社會經濟等各方面的發(fā)展，并購規(guī)模也逐步擴大。海爾在2001年對一家意大利工廠的并購，開創(chuàng)了中國進軍歐洲的先河。
2002年，是中國并購元年，海外并購極為活躍。從2003年到2007年，十大并購案中主動出海并購的企業(yè)已經由3個增加到了7個，行業(yè)也更加豐富寬泛。到2009年，中國海外并購金額已經僅次于位居第一的德國，2010年，吉利收購沃爾沃，以及后來聯(lián)想并購美國ibm的pc業(yè)務部，這些并購都是“蛇吞象”模式，但是中國企業(yè)卻做到了。除此之外，tcl對法國湯姆遜的并購，上海電氣對日本秋山機械的并購也體現(xiàn)了中國企業(yè)在并購上的獨特之處。
國有企業(yè)在海外并購的過程中遇到阻力也是不可避免的。2009年，中鋁有意收購澳大利亞力拓，但是澳方擔心牽扯到中國政府利益，以國家安全為由從中干涉，最終失敗。中海油在競購優(yōu)尼科時，被美國政府審核擱淺。因此，要進一步促進企業(yè)外部政治環(huán)境。要完善海外投資的法律法規(guī)，提高效率;要從國家層面來防范來自海外的資產風險;要不斷提高綜合國力，使我國在參與國際規(guī)則制定時能有一定的話語權，改變國際交易中被動接受的地位。
3國有企業(yè)并購模式。
3.1前向一體化。
所謂前向一體化，就是對分銷商或者是零售商的所有權加以控制，從而加強對銷售過程和銷售渠道的管理，往往選擇并購下游的公司。我國企業(yè)在面臨市場結構、消費文化等差異時，采用此種模式可以迅速融入并實現(xiàn)發(fā)展。
3.2后向一體化。
所謂后向一體化其實是供產一體化。企業(yè)通過對原材料供應商的并購將其供應系統(tǒng)控制，這對成本的控制至關重要，有助于穩(wěn)定企業(yè)產品價格。
3.3橫向并購獲取市場。
橫向并購獲取市場這一模式是國內領先行業(yè)并購跨國公司的典范。如tcl和聯(lián)想的海外并購，迅速擴大了海外市場，海爾的成功并購，也打開了歐洲的市場。
3.4橫向并購獲取技術。
技術是企業(yè)得以發(fā)展的關鍵，而橫向并購可以將技術拉進自己的企業(yè)。如沈陽機床廠在2004年并購了德國希斯從而獲得了立式數(shù)控車銑加工等多項核心技術。
3.5多元化業(yè)務模式。
多元化業(yè)務模式典型的就是能源企業(yè)為實現(xiàn)業(yè)務轉型而對海外資產實行并購。比如中化集團多次進行海外并購，從單純的石油貿易到成品油零售市場再到一體化的國際石油企業(yè)，并購使企業(yè)發(fā)展得越來越平衡。
主要參考文獻。
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海外并購工作計劃篇二
(二)樹立健全辦事制度，為匆匆進地方經濟的成長出籌謀策。一是樹立“工商顧問制度”。向企業(yè)提出有針對性、可操作性的政策建議。二是進一步完善市場主體掛號宣布制度。為推進經濟布局調劑和增長方法改變搞好辦事。三是進一步施展工商聯(lián)結員作用。拓寬“綠色通道”，對企業(yè)進行行政指導，贊助辦理企業(yè)在組建和成長歷程中遇到的問題。
(三)訂定具體步伐，為匆匆進地方經濟的成長創(chuàng)造條件。一是繼承細化我局訂定的42條步伐，環(huán)抱推進民營經濟成長和招商引資工作搞好辦事。二是關注社會就業(yè)問題。做到培養(yǎng)一家，成長一家，壯大一家，形成“數(shù)質并舉”的民營經濟成長導向。三是鼎力支持市工業(yè)園區(qū)扶植、招商引資項目和新農村子扶植。
(四)認真實施商標戰(zhàn)略，支持企業(yè)做大做強。一是鼎力推進“品牌寧夏”扶植。以全市6大特色財產集群為重點，加快財產集群自主品牌扶植，匆匆進特色財產的快速成長。二是開展“商標強企”運動。贊助企業(yè)樹立品牌培育庫，形成重點商標企業(yè)品牌幫扶機制。三是穩(wěn)步推進全市注冊商標總量持續(xù)增長。力圖到20_年底，全市注冊商標申請量同比增長25%，證明商標、馳、著名商標認定取得新的進展。
(五)推進“紅盾護農”工程，支持社會主義新農村子扶植。一是繼承推進“紅盾護農”。探索實施農資經營戶分級、分類監(jiān)管束度。二繼承推進“掮客活農”。賡續(xù)晉升農村子掮客人的掮客業(yè)務程度和才能，使其康健成長。三是繼承推進“合同助農”。規(guī)范涉農合同治理，調停涉農合同膠葛，查處涉農合同欺詐行為。
(一)全面增強流通環(huán)節(jié)食品平安監(jiān)管。一是進一步樹立健全長效監(jiān)管機制鞏固整治成果。繼承依法監(jiān)督食品經營戶樹立并執(zhí)行“一單通”臺賬制度，積極推進食品平安長效監(jiān)管機制。二是積極研究訂定流通節(jié)食品平安信用分類監(jiān)管法子。三是要積極研究推行食品平安電子監(jiān)管模式。進一步在批發(fā)戶中推行“票證通”;在規(guī)模較大的阛阓、超市推行電子觸摸屏查詢系統(tǒng);在零售戶中推行“誠信通”。四是繼承增強流通環(huán)節(jié)食品平安整治。
海外并購工作計劃篇三
20xx年，行政執(zhí)法工作要圍繞管理中心的中心工作開展，進一步加大行政執(zhí)法力度，使歸集擴面工作再上一個新臺階，具體做法為：
入單位，調查情況。
與協(xié)商^v^配合，對其管轄企業(yè)，沒有建制的要盡快建制，特別是對多年停繳公積金的紡織、機械企業(yè)有條件的要盡快恢復繳存公積金，確有困難的要視其企業(yè)經濟狀況，在政策允許的前提下，可適當降低繳存比例，拿出緩繳、補繳計劃，量力而行，逐步恢復繳存。
與市技術監(jiān)督部門聯(lián)系，協(xié)商在單位辦理組織機構代碼時，要以住房公積金制度繳存登記做記錄。
與工商、國稅、地稅等部門建立良好關系，在企業(yè)辦理營業(yè)執(zhí)照、稅務登記、年檢時，以公積金制度繳存登記情況為審核標準之一。
與人民銀行邯鄲中心支行聯(lián)合下文，制定企業(yè)貸款時必須繳存住房公積金的規(guī)定。四、與邯鄲礦務局聯(lián)系，督促其為下屬所有單位1萬多名職工建立公積金制度。
與市監(jiān)察局聯(lián)合下文，對縣（市、區(qū)）所有單位進行一次住房公積金的建制、繳存、歸集管理執(zhí)法監(jiān)察、督促單位建立住房公積金制度、補繳公積金。
與市審計局協(xié)商，聯(lián)合執(zhí)法，以彌補我中心無檢查權、審計權不足等問題，提高執(zhí)法效果。
與人民法院做好協(xié)調溝通，配合管理中心做好強制性繳存公積金工作。
海外并購工作計劃篇四
除此之外，onesight的貼文情緒分析、話題分析、團隊績效等功能都可以將對應的報告導出查看。只需選中所需社交賬號和測量的時間維度，所需要的數(shù)據(jù)分析報告即能自動生成。
q1剛結束，數(shù)據(jù)就能分門別類生成好，輕松搞定讓主管贊不絕口的數(shù)據(jù)報告！
海外社媒運營是一份繁瑣且需要耐心與分析能力的工作，在日常運營中如果借助效率工具的輔助，可以幫助我們節(jié)省很多因重復切換平臺、查找數(shù)據(jù)而浪費的時間。充分運用這些功能，還能幫助運營人員及時獲取各類信息和熱點，快速分析數(shù)據(jù)變化從而做出策略調整。onesight營銷云，助力每一個海外社媒運營者每日高效運營社媒矩陣，通過定向且多維度的數(shù)據(jù)分析制定更優(yōu)質的社媒策略。愿每一個出海人都能遠離繁瑣工作，在月末、季末、年末不被數(shù)據(jù)總結報告所支配，早早下班！
海外并購工作計劃篇五
時間過得太快，讓人猝不及防，我們又將迎來新的挑戰(zhàn)，該好好計劃一下接下來的工作了！做好工作計劃可是讓你提高工作效率的方法喔！以下是小編幫大家整理的海外事業(yè)部月度工作計劃，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
1、目前手頭上的事較多，沒太多的時間去操作；
4、新員工進來后沒有個系統(tǒng)的培訓，感覺不正規(guī)；
5、相關管理的方法和素質也有一部分原因。通過以上幾點，在這里我想提幾點可行性建議：
2、培訓制度一定要健全，具體操作下面會有詳細介紹；
4、管理平時說話、做事要多注意素質。
有人說：最好的福利是培訓，最佳的投資是教育。在我看來相對應的員工對公司最大的'回報就是忠誠。本公司一直沒有個合理科學的培訓體系，從公司發(fā)展的前景來說是很不健康的。所以我覺得這個是我們要解決的，下面介紹目前遇到的一些問題，列出幾點建議：
3、相關的資料和ppt希望程總支持；
公司的制度主要是為了打造一支以公司利益為至高準則，高素質高效益的團隊，包括規(guī)章制度、績效考核、薪資制度等，如果不是以這個為目的不訂也罷。所以我認為訂制度一定要注意幾點：
1、訂的制度是不是適合現(xiàn)在階段；
2、訂制度的目的是什么；以什么目的出發(fā)；
3、制定的條件達到了沒有，制定一個制度我們是不是有相應的政策和福利跟上；根據(jù)公司需要我會在近期將相關制度完善。
規(guī)范公司相關事項包括財務、采購、行政人事；如考勤的統(tǒng)計等。具體工作根據(jù)實際情況而定。
海外并購工作計劃篇六
聽了崔凱老師的《企業(yè)并購實務》，老師從資本的游戲規(guī)則，并購程序與關鍵點，盡職調查的玄機，合同協(xié)議的關鍵點，如何進行企業(yè)估值，整合與重級：協(xié)同效應，全面的講述的企業(yè)并購的理念、方法及實務操作。由于內容較多，這里不一一的復述。學習過程中我的一些個人感悟想在這里跟大家分享一下：
一、業(yè)績評估。不能只限于企業(yè)的經營情況，企業(yè)的獲利能力。而更應該看中企業(yè)在所屬行業(yè)的排名和地位。企業(yè)并購也好，擴張也好，可以拿出來的竟爭的優(yōu)勢是你的行業(yè)地位，行業(yè)竟爭力。一個不太恰當?shù)谋扔鳎瑯拥膬蓚€家庭結構，父輩的實力也是相當，可兩個不同的兒子，那就有很大的竟爭力差異。
二、判斷是否投資的關鍵點是評估企業(yè)的未來價值，而不是企業(yè)的現(xiàn)時報表、經營數(shù)據(jù)。更重要的是企業(yè)的氛圍，人文氛圍。
三、企業(yè)的管理模式和偏好也是很重要的判斷依據(jù)。如企業(yè)是繳進型的、穩(wěn)健型還是保守型的。更注重眼前的利益還是未來的發(fā)展。
四、中介機構的報告不能作為你的重要判斷依據(jù)。我們在作收購判斷時，不要指望中介機構能結出最終的答案。因為，中介機構很容易走進數(shù)據(jù)的誤區(qū)，為統(tǒng)計數(shù)據(jù)而統(tǒng)計數(shù)據(jù)。作好并購評估，我們應該站在管理的角度深入解企業(yè)，站在管理的高度上判斷企業(yè)價值。
五、產業(yè)價值的評估應該站在企業(yè)發(fā)展的“微笑線兩端”上，也就是應該關注頭端的創(chuàng)新、研發(fā)、設計和未端的營銷、品牌和戰(zhàn)略。目前，我們國內作的較好的有華為---技術(研發(fā));美的—品牌;夏興—資本(戰(zhàn)略)。
六、關注即時現(xiàn)金流。我們每個月都出具報表和分析。報表出來了，我們就說這個那么努力怎么才這些一點成績，分析之后，我們才知道原來問題出在這里，如果在日常運作中能及時發(fā)現(xiàn)，第一時間作出調整等等。這種事后的統(tǒng)計，讓我們身受其害，錯失機會。即時關注現(xiàn)金流向，分析它，應該成為我們的重要的且每天都要做好的事情。
七、企業(yè)并購和作資本運作時，我們應該“廣交朋友”，這跟人應該廣交朋友一樣，是企業(yè)打破資本運作困局的無限法寶。
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海外并購工作計劃篇七
時隔多年，新一輪的中國家電業(yè)整合再掀熱潮，與之前的整合多集中于國內市場不同，這一輪整合則直接瞄準了海外市場的深度整合。
繼收購開利埃及子公司miraco之后，美的于8月5日宣布斥資2.233億美元收購utc下屬開利拉美空調業(yè)務公司51%權益，以占領巴西、阿根廷和智利三國的空調市場。無獨有偶。7月28日海爾與三洋電機共同簽署備忘錄，前者將收購后者在日本、印度尼西亞、馬來西亞、菲律賓和越南的洗衣機、冰箱和其他家電業(yè)務。
這輪企業(yè)基于海外市場的整合背后到底是受到哪些力量的驅動？各大企業(yè)開啟這輪整合到底是“順應家電巨人時代”趨勢還是迫于“原材料人力成本上漲”經營壓力？隨著時間推移，答案也日漸清晰。
眼下，中國家電雙雄美的、海爾，已不在乎國內家電業(yè)的頭把交椅，而是將目光聚焦于全球白電業(yè)的龍頭。
此次，海爾斥資100億日元（約1.283億美元）收購三洋電機在全球除中國市場外的家電業(yè)務，被認為是中國家電國際化擴張從品牌輔導期向本土經營期的轉型。
自去年以來，美的先后在埃及、巴西、智利、阿根廷等國通過直接購買開利公司的股權，不僅實現(xiàn)了產業(yè)并購和企業(yè)整合的利益最大化，也給未來美的在全球空調業(yè)的大發(fā)展“打下伏筆”。
知情人士告訴《中國企業(yè)報》記者，“自美的與開利亞洲組建合資公司，到去年開始美的借助開利的平臺實現(xiàn)在海外市場的本土化運作，這意味著雙方已經建立了穩(wěn)定的合作關系和商業(yè)信譽，未來隨著全球空調產業(yè)的中國化崛起，美的不排除會在全球范圍內更多地承接開利的暖通空調等業(yè)務，最終為美的成為全球白電三強奠定堅實的基礎?！?BR> 從當年美的在國內收購小天鵝、榮事達，海信收購科龍、容聲，開始長達多年的跨企業(yè)并購整合，到眼下美的、海爾等企業(yè)圍繞海外并購，在企業(yè)內部組織架構和業(yè)務流程啟動新整合。盡管這一輪跨國并購面臨的整合難度更大，卻開始讓中國家電雙雄的品牌開始影響全球市場。
海外并購工作計劃篇八
堅持以三個代表重要思想為指導，深入實踐科學發(fā)展觀，認真落實市局《20xx年市^v^工作要點》和^v^工作會議精神，緊緊圍繞^v^的中心工作，充分發(fā)揮服務職能和參謀助手作用，不斷完善工作制度，提高服務質量衙服務水平，推動^v^工作協(xié)調、持續(xù)、健康發(fā)展，為創(chuàng)建部級現(xiàn)代化文明^v^提供有力的行政后勤保障，行政后勤工作計劃。
（一）文秘工作進一步規(guī)范。一是加強日常公文的規(guī)范管理，進一步提高^v^公文重量和水平。牢固樹立文稿起草的質量觀念、精品意識，規(guī)范公文辦理程序，嚴把公文格式關，提高公文處理質量。自覺維護公文的權威性，保守黨和國家的秘密，加快公文流轉速度，及時將上級和領導的指示精神傳達到有關部門和單位，促進^v^工作正常運轉；二是加強^v^檔案管理，及時歸檔^v^文件和有關資料，啟動電子信息檔案整理工作，提高檔案的利用價值，指導監(jiān)區(qū)公文歸檔工作三是加強文印管理，落實專人操作規(guī)定，規(guī)范文件印制質量，不斷提高^v^公文整體水平。
（二）綜合調研進一步深化。一是圍繞^v^工作總體目標和階段性中心工作，有針對性的開展調研活動積極為領導決策提供參考依據(jù)，充公發(fā)揮參謀作用。二是針對^v^的熱點、難點問題，加強綜合調查研究，為領導決策提供有參考價值的信息，推動^v^整體工作健康發(fā)展。三是認真做好上情下達和下情上報工作。
（四）行政后勤工作進一步加強。
2、加強環(huán)境衛(wèi)生工作。一是做好^v^行政區(qū)和辦公樓的日常的環(huán)境衛(wèi)生工作，保持環(huán)境清潔衛(wèi)生。二是定期對^v^行政區(qū)樹枝、花草進行維護和修枝整形。
3、加強報刊、信件收發(fā)工作。一是做好^v^包裹、掛號信、匯款單的登記。分發(fā)工作；二是做好^v^報刊、雜志、信件的投遞工作確保投遞及時，分送準確，不發(fā)生遺漏等。
4、加強資源節(jié)約工作。^v^辦公用水、、
5、加強^v^綜合接待和辦會工作。
6、做好與當?shù)攸h政部門及周邊村社的銜接溝通工作。
（五）督辦承辦力度進一步加大。一是圍繞^v^的中心工作部署以及領導交辦、批辦的事項進行督查，做到件件有著落、事事有回音，確保^v^決策、部署的落實、全面推動工作的開展。二是按照局要求，做好^v^綜合目標考核工作，強化工作目標責任制。
（一）強化理論學習，提高綜合素質。一是加強集中學習堅持每周一周前會學習和參加^v^每周五學習例會制度，集中學習政治理論和業(yè)務技能，不斷提高行政后勤工作人員理論水平和工作能力。二是加強學習與交流。積極參加上級組織的各種培訓活動加強與系統(tǒng)內其他監(jiān)區(qū)的學習交流，提高行政后勤人員的業(yè)務水平和工作能力。
（二）是強化制度建設，規(guī)范內部管理。一要完善行政后勤規(guī)章制度，明確工作標準和具體要求，努力實現(xiàn)各項工作有章可循、有據(jù)可查。二要加強會議、精神的傳達，及時將上級精神和^v^的部署貫徹落實，確保工作有效開展。
（三）強化作風建設，提高工作效能。一要增強責任意識。把精力和心思凝聚到抓落實、求實效上，以實為先，干字當頭，形成人人思想工作，想工作的良好氛圍，確保工作件件有著落，事事有人抓，人人有責任二要樹立超前意識。在工作之余要注重知識積累，在可預知性、階段性工作前做到提前著手，養(yǎng)成超前思考問題、謀劃下段工作的習慣，力爭做到各項工作成竹在胸、有所準備、避免打無準備之仗。三要強化時間觀念，在接到任務后，要根據(jù)任務輕重緩急及時投入工作，自覺養(yǎng)成雷厲風行、快事快辦、急速爭辦的習慣，保證在時限要求內完成各項工作任務。
海外并購工作計劃篇九
今年以來，安全生產工作在市局的正確領導下，認真貫徹落實^v^印發(fā)的《關于推進安全生產領域改革發(fā)展的意見》精神，牢固樹立“科學發(fā)展、安全發(fā)展”的理念，堅持“安全第一、預防為主、綜合治理”的方針，按照年初全市安全生產工作會議布置的“6+1”工作要求，切實抓好安全生產責任落實，開展隱患排查，努力減少一般事故，堅決遏制較大以上事故，全縣安全生產整體平穩(wěn)。
1、壓實責任，完善安全生產體系建設。一是強化組織制度保障。積極推動《^v^關于安全生領域改革發(fā)展的意見》文件貫徹落實，全縣上下進一步明確安全生產“黨政同責、一崗雙責、齊抓共管”規(guī)定，出臺了《安全生產“黨政同責、一崗雙責、失職追責”暫行辦法》。二是強化責任落實。縣委縣政府與xx個鄉(xiāng)鎮(zhèn)(街道)、xx個部門簽訂安全生產目標管理責任書。鄉(xiāng)鎮(zhèn)(街道)、部門認真細化分解任務，通過層層簽訂責任狀，形成責任聯(lián)動的良好局面。三是強化領導，加強督查指導。縣委、縣政府高度重視安全生產工作，縣常委會和縣政府常務會議專題聽取安全生產工作匯報，研究解決安全生產工作中的重大問題。四是強化了安全生產日常監(jiān)督考核。為了落實安全生產工作，縣安委辦積極創(chuàng)新考核辦法和形式開展了“一月一小考，半年一大考”，改變以往只注重年底考核，不注重日常考核的形式。
2.精準發(fā)力，加大隱患排查治理力度。強化“隱患就是事故”的憂患意識，查重大風險、盯重點區(qū)域、治重大隱患、保重要節(jié)點，深入推進隱患排查整治，結合季節(jié)特點和重點時段安全生產工作，有針對性的部署開展安全生產大檢查、大排查和專項整治。
3.優(yōu)化服務，扎實推進行政執(zhí)法。從加強隊伍建設、制度建設、法制宣傳、工作監(jiān)督等方面入手，扎實推進依法行政。一是規(guī)范行政許可審批。建立健全崗位責任、審批情況通報、行政審批規(guī)范化建設及檢查自查等相關制度;嚴格按照相關的法律法規(guī)和制度標準履行許可審批職責;所有許可審批項目由窗口直接收件、受理，直至辦結，實現(xiàn)一站式服務。
4.多管齊下，夯實安全生產基層基礎。一是開展標準化企業(yè)運行情況檢查及回訪。二是推進安全生產社會化服務管理。三是推進交通生命護欄工程。
5、防范未然，開展雙重預防機制建設試點工作。根據(jù)市局統(tǒng)一部署，結合我縣實際，下發(fā)《關于實施遏制重特大事故工作指南構建雙重預防機制方案的通知》,提出總體思路、工作目標、工作任務、完善政策措施、明確責任分工和具體要求。
6、強化宣傳，推進安全生產文化建設。深入開展群眾性安全活動，廣泛開展安全發(fā)展理念、安全知識、安全技能的宣傳教育，不斷強化全民安全意識。
海外并購工作計劃篇十
中投投資黑石和摩根士丹利205月，中投公司斥資約30億美元以29.605美元/股的價格購買黑石近10%的股票。隨著國際金融環(huán)境的惡化，直至10月，中投公司在黑石集團上的投資浮虧已經達到25億美元，浮虧為初始投資額的2/3。2007年底，中投公司又購買了摩根士丹利56億美元面值的到期強制轉股債券，占摩根士丹利當時股本的9.86%。由于金融危機不斷升級，摩根士丹利股價大幅下跌，交易賬面浮虧30億美元左右。此外，中投還投資雷曼兄弟發(fā)行的衍生債券，209月受其拖累被凍結資金高達54億美元。
中鋁收購力拓。
經過三個多月的拉鋸戰(zhàn),中國鋁業(yè)以195億美元注資力拓，打算將力拓的股份增加至19%的計劃終于以分手告終。年6月5日力拓集團董事會宣布撤銷對2月12日宣布的雙方合作推薦,力拓并為此而向中鋁支付1.95億美元分手費。中鋁注資力拓的計劃一直成為國際財經圈關注的焦點,因為這是迄今為止中國企業(yè)最大規(guī)模的海外投資,澳洲以及西方國家是否放行,是觀察西方社會如何對待中國企業(yè)走出去的一次重要指標。中鋁顯然是低估了政治干預的影響力，沒有汲取中海油收購美國優(yōu)尼科公司的失敗教訓。
平安投資富通。
2008年11月，中國平安宣布斥資約18.1億歐元折合人民幣238.7億元購買以經營銀行及保險業(yè)務為主的國際金融服務提供商富通集團9501萬股股份，約占總股本的4.18%，成為其最大單一股東。由于前期缺少對富通凈資產預判的經驗特別是缺少對于金融危機對西方金融機構影響的估計，這筆曾經讓人興奮的海外投資，卻讓平安遭遇滑鐵盧。就在平安收購富通后不久，富通集團轟然倒塌。中國平安的投資最少的時候僅剩下不到30%。
tcl收購湯姆遜。
207月，tcl多媒體(tmt)并購法國湯姆遜公司彩電業(yè)務，雙方合資成立tcl湯姆遜公司(tte)。同一年，tcl集團還閃電般地并購了法國阿爾卡特的移動電話業(yè)務。結果前者持續(xù)虧損，后者在合資僅一年后就以失敗告終。導致tcl集團出現(xiàn)虧損的主要原因有兩個：一是歐洲的運營成本高、尤其是員工成本很高，而彩電行業(yè)一直處于低利潤時期;另外在歐洲，液晶電視的銷售量增長快于其他任何地方，但是tcl集團卻繼續(xù)大量生產普通顯像管電視機，歐洲市場已經為tcl集團帶來了24億港元的損失。
油公司。單筆投資額大是國有企業(yè)跨國并購的一大特點，這跟它們擁有比較好的金融支持甚至政府支持相關，它們把這一優(yōu)勢發(fā)揮得也比較充分。當然，這也為它們的某些并購增添了麻煩：有時候，僅僅因為“錢的顏色”就讓交易泡湯：中海油并購優(yōu)尼科失敗的一個主要原因就在于此。
民生銀行收購美國聯(lián)合銀行。
此前投資1.29億美元、購得美國聯(lián)合銀行9.9%股份的民生銀行，2008年3月提出收購要約，股份提至19.9%，以保護其初始投資，并擴大在美國市場的地盤。但根據(jù)當?shù)胤?，并購方無論怎么增持，都無法取得控股權。一般到20%之下還行，20%之上的困難就比較大。民生銀行行長洪琦后來總結說：“首先是他們的政治性太強。投行跟你說，律師跟你說，人家是想把業(yè)務做成，成不成是你的事，他要拿手續(xù)費?！?BR> 騰中收購悍馬。
2009年6月初，正當美國百年企業(yè)通用汽車公司遭遇破產危機之時，地處中國西部四川一家名為騰中重工的`民營企業(yè)宣布，已與通用公司達成了收購悍馬的初步協(xié)議。202月25日，通用與騰中先后發(fā)表聲明證實，收購交易失敗。至此，自去年以來炒得沸沸揚揚的騰中重工“馭馬”事件，終于塵埃落定。失敗原因眾說紛紜，中國首位研究汽車產業(yè)的應用經濟學博士后研究員喬梁表示，購買一個品牌無非三個目的：技術、管理經驗、市場。很明顯，已經不適應當今社會主流發(fā)展方向的悍馬早已不具備這些要素了。
上汽控股雙龍。
年上汽集團出資5億美元控股韓國雙龍汽車公司，然而上汽對韓國國內復雜的法律環(huán)境、勞資糾紛估計不足，又缺乏管理韓國企業(yè)的國際性人才，結果導致當初設想中的技術合作、技術引進毫無蹤影，“韓國公司中國化”的計劃也成為泡影。付出的代價就是雙龍破產，并為它的債務承擔責任。同時雙龍汽車的主打產品是suv和中高端轎車，且市場主要偏重于西歐和北美地區(qū)，因此受全球金融風暴沖擊明顯。5年賠20多億，就是上汽最后的收獲。
中化國際收購韓泰煉油公司。
2010月，泰國國家石油公司曾許諾向中化集團轉讓泰國最大、利潤最高的石油精煉廠35%的股份。但最終泰國方面沒有履行諾言，中化集團則將目光從泰國轉向韓國。2004年6月和韓國仁川煉油公司簽署一份排他性諒解備忘錄，20國務院原則同意，最后卻遭到仁川煉油廠的最大債權人―――花旗銀行海外資產管理公司的反對?；ㄆ扉_出7.7億美元收購仁川煉廠的價格，比中化集團的5.6億美元高出2.2億美元。中化國際管理人員將失敗歸結于韓國市場的限制。
海外并購工作計劃篇十一
中投投資黑石和摩根士丹利5月，中投公司斥資約30億美元以29.605美元/股的價格購買黑石近10%的股票。隨著國際金融環(huán)境的惡化，直至10月，中投公司在黑石集團上的投資浮虧已經達到25億美元，浮虧為初始投資額的2/3。20底，中投公司又購買了摩根士丹利56億美元面值的到期強制轉股債券，占摩根士丹利當時股本的9.86%。由于金融危機不斷升級，摩根士丹利股價大幅下跌，交易賬面浮虧30億美元左右。此外，中投還投資雷曼兄弟發(fā)行的衍生債券，209月受其拖累被凍結資金高達54億美元。
中鋁收購力拓。
經過三個多月的拉鋸戰(zhàn),中國鋁業(yè)以195億美元注資力拓，打算將力拓的股份增加至19%的計劃終于以分手告終。6月5日力拓集團董事會宣布撤銷對2月12日宣布的雙方合作推薦,力拓并為此而向中鋁支付1.95億美元分手費。中鋁注資力拓的計劃一直成為國際財經圈關注的焦點,因為這是迄今為止中國企業(yè)最大規(guī)模的海外投資,澳洲以及西方國家是否放行,是觀察西方社會如何對待中國企業(yè)走出去的一次重要指標。中鋁顯然是低估了政治干預的影響力，沒有汲取中海油收購美國優(yōu)尼科公司的失敗教訓。
平安投資富通。
年11月，中國平安宣布斥資約18.1億歐元折合人民幣238.7億元購買以經營銀行及保險業(yè)務為主的國際金融服務提供商富通集團9501萬股股份，約占總股本的4.18%，成為其最大單一股東。由于前期缺少對富通凈資產預判的經驗特別是缺少對于金融危機對西方金融機構影響的估計，這筆曾經讓人興奮的海外投資，卻讓平安遭遇滑鐵盧。就在平安收購富通后不久，富通集團轟然倒塌。中國平安的投資最少的時候僅剩下不到30%。
tcl收購湯姆遜。
7月，tcl多媒體(tmt)并購法國湯姆遜公司彩電業(yè)務，雙方合資成立tcl湯姆遜公司(tte)。同一年，tcl集團還閃電般地并購了法國阿爾卡特的移動電話業(yè)務。結果前者持續(xù)虧損，后者在合資僅一年后就以失敗告終。導致tcl集團出現(xiàn)虧損的主要原因有兩個：一是歐洲的運營成本高、尤其是員工成本很高，而彩電行業(yè)一直處于低利潤時期;另外在歐洲，液晶電視的銷售量增長快于其他任何地方，但是tcl集團卻繼續(xù)大量生產普通顯像管電視機，歐洲市場已經為tcl集團帶來了24億港元的損失。
油公司。單筆投資額大是國有企業(yè)跨國并購的一大特點，這跟它們擁有比較好的金融支持甚至政府支持相關，它們把這一優(yōu)勢發(fā)揮得也比較充分。當然，這也為它們的某些并購增添了麻煩：有時候，僅僅因為“錢的顏色”就讓交易泡湯：中海油并購優(yōu)尼科失敗的一個主要原因就在于此。
民生銀行收購美國聯(lián)合銀行。
此前投資1.29億美元、購得美國聯(lián)合銀行9.9%股份的民生銀行，2008年3月提出收購要約，股份提至19.9%，以保護其初始投資，并擴大在美國市場的地盤。但根據(jù)當?shù)胤桑①彿綗o論怎么增持，都無法取得控股權。一般到20%之下還行，20%之上的困難就比較大。民生銀行行長洪琦后來總結說：“首先是他們的政治性太強。投行跟你說，律師跟你說，人家是想把業(yè)務做成，成不成是你的事，他要拿手續(xù)費?！?BR> 騰中收購悍馬。
206月初，正當美國百年企業(yè)通用汽車公司遭遇破產危機之時，地處中國西部四川一家名為騰中重工的`民營企業(yè)宣布，已與通用公司達成了收購悍馬的初步協(xié)議。2月25日，通用與騰中先后發(fā)表聲明證實，收購交易失敗。至此，自去年以來炒得沸沸揚揚的騰中重工“馭馬”事件，終于塵埃落定。失敗原因眾說紛紜，中國首位研究汽車產業(yè)的應用經濟學博士后研究員喬梁表示，購買一個品牌無非三個目的：技術、管理經驗、市場。很明顯，已經不適應當今社會主流發(fā)展方向的悍馬早已不具備這些要素了。
上汽控股雙龍。
20上汽集團出資5億美元控股韓國雙龍汽車公司，然而上汽對韓國國內復雜的法律環(huán)境、勞資糾紛估計不足，又缺乏管理韓國企業(yè)的國際性人才，結果導致當初設想中的技術合作、技術引進毫無蹤影，“韓國公司中國化”的計劃也成為泡影。付出的代價就是雙龍破產，并為它的債務承擔責任。同時雙龍汽車的主打產品是suv和中高端轎車，且市場主要偏重于西歐和北美地區(qū)，因此受全球金融風暴沖擊明顯。5年賠20多億，就是上汽最后的收獲。
中化國際收購韓泰煉油公司。
10月，泰國國家石油公司曾許諾向中化集團轉讓泰國最大、利潤最高的石油精煉廠35%的股份。但最終泰國方面沒有履行諾言，中化集團則將目光從泰國轉向韓國。年6月和韓國仁川煉油公司簽署一份排他性諒解備忘錄，20國務院原則同意，最后卻遭到仁川煉油廠的最大債權人―――花旗銀行海外資產管理公司的反對?；ㄆ扉_出7.7億美元收購仁川煉廠的價格，比中化集團的5.6億美元高出2.2億美元。中化國際管理人員將失敗歸結于韓國市場的限制。
海外并購工作計劃篇十二
國內企業(yè)自主創(chuàng)新能力不足，缺乏核心技術，品牌知名度一般，基于此種狀況，海外并購是一個很好的發(fā)展戰(zhàn)略，在實踐中明確發(fā)展目標，獲取無形資源，對其進行整合和再創(chuàng)造，使企業(yè)結構得以優(yōu)化升級。在經濟學視角下，無形資源是指沒有實物形態(tài)，卻又依附于實物形態(tài)，能夠被企業(yè)利用，為企業(yè)帶來未來收益的經濟要素，它強調了資源的有用性這一本質。跨國公司是有先進的組織管理制度，雄厚的資金基礎，前沿的技術手段以及全面及時的信息系統(tǒng)的'經濟體，導致市場的競爭出現(xiàn)了不完全的現(xiàn)象，也因而產生了對外直接投資這一形式，使生產和經營走向國際化，利潤實現(xiàn)最大化。作為發(fā)展中國家，要快速縮短與發(fā)達國家的差距，對外直接投資是必要的。
一個企業(yè)想要擴張，可以采取外部手段和內部手段，而并購就是其中一種外部手段，相比于內部手段，它的積累速度快，風險相對較低。另一方面，企業(yè)通過并購，能夠在潛移默化中達到1+12的效果，并購后的收益能力與水平一定是高于原來盈利水平之和的。
在發(fā)展過程中，企業(yè)由于受到資源等方面的限制，，因此會在某一核心領域集中強化，形成自己的優(yōu)勢，這一優(yōu)勢其實是比較優(yōu)勢。市場競爭日益激烈，單一優(yōu)勢是不能長足發(fā)展的，并購的優(yōu)勢就會顯而易見。并購之后，企業(yè)之間可以優(yōu)勢互補，形成完美的組合，從而相得益彰。例如ciscosystem和stratacominc.的并購，cisco的優(yōu)勢是網(wǎng)絡技術，而其劣勢是無法有效維護客戶關系，但stratacom客戶關系良好，銷售系統(tǒng)完善，并購之后的成功不言而喻。從歷史角度看，拉開中國企業(yè)海外并購序幕的便是1984年中銀與華潤集團對康力的并購。隨著中國社會經濟等各方面的發(fā)展，并購規(guī)模也逐步擴大。海爾在對一家意大利工廠的并購，開創(chuàng)了中國進軍歐洲的先河。
是中國并購元年海外并購極為活躍。從到十大并購案中主動出海并購的企業(yè)已經由3個增加到了7個行業(yè)也更加豐富寬泛。到中國海外并購金額已經僅次于位居第一的德國吉利收購沃爾沃以及后來聯(lián)想并購美國ibm的pc業(yè)務部這些并購都是“蛇吞象”模式但是中國企業(yè)卻做到了。除此之外tcl對法國湯姆遜的并購上海電氣對日本秋山機械的并購也體現(xiàn)了中國企業(yè)在并購上的獨特之處。
國有企業(yè)在海外并購的過程中遇到阻力也是不可避免的。20，中鋁有意收購澳大利亞力拓，但是澳方擔心牽扯到中國政府利益，以國家安全為由從中干涉，最終失敗。中海油在競購優(yōu)尼科時，被美國政府審核擱淺。因此，要進一步促進企業(yè)外部政治環(huán)境。要完善海外投資的法律法規(guī)，提高效率;要從國家層面來防范來自海外的資產風險;要不斷提高綜合國力，使我國在參與國際規(guī)則制定時能有一定的話語權，改變國際交易中被動接受的地位。
3.1前向一體化。
所謂前向一體化，就是對分銷商或者是零售商的所有權加以控制，從而加強對銷售過程和銷售渠道的管理，往往選擇并購下游的公司。我國企業(yè)在面臨市場結構、消費文化等差異時，采用此種模式可以迅速融入并實現(xiàn)發(fā)展。
3.2后向一體化。
所謂后向一體化其實是供產一體化。企業(yè)通過對原材料供應商的并購將其供應系統(tǒng)控制，這對成本的控制至關重要，有助于穩(wěn)定企業(yè)產品價格。
3.3橫向并購獲取市場。
橫向并購獲取市場這一模式是國內領先行業(yè)并購跨國公司的典范。如tcl和聯(lián)想的海外并購，迅速擴大了海外市場，海爾的成功并購，也打開了歐洲的市場。
3.4橫向并購獲取技術。
技術是企業(yè)得以發(fā)展的關鍵，而橫向并購可以將技術拉進自己的企業(yè)。如沈陽機床廠在并購了德國希斯從而獲得了立式數(shù)控車銑加工等多項核心技術。
3.5多元化業(yè)務模式。
多元化業(yè)務模式典型的就是能源企業(yè)為實現(xiàn)業(yè)務轉型而對海外資產實行并購。比如中化集團多次進行海外并購，從單純的石油貿易到成品油零售市場再到一體化的國際石油企業(yè)，并購使企業(yè)發(fā)展得越來越平衡。
主要參考文獻。
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[5]褚音.中國企業(yè)海外并購的財務績效研究――基于上市公司的實證分析[d].上海：復旦大學，(5).
[6]崔茂中，溫艷萍.企業(yè)并購的文化整合及其模式選擇[j].生產力研究，2008(2).
海外并購工作計劃篇十三
隨著全球經濟的快速發(fā)展和國際間交流的增加，海外并購已成為越來越多企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略之一。海外并購不僅可以幫助企業(yè)實現(xiàn)擴張和多元化發(fā)展，還能夠獲取新技術、市場和資源等優(yōu)勢。然而，海外并購并非一帆風順，它也存在很多挑戰(zhàn)和風險。在我參與的海外并購經驗中，我深刻體會到了一些心得與體會。
首先，了解并清晰定義自己的目標是開展海外并購的關鍵一步。在進行海外并購之前，企業(yè)應明確并定義自己的戰(zhàn)略目標和發(fā)展需求。例如，是為了獲取先進技術，擴大市場份額，或是獲得更多資源等等。明確的目標有助于企業(yè)在海外并購過程中有方向地選擇合適的目標公司，并制定相應的戰(zhàn)略和措施。
其次，進行充分的盡職調查是確保海外并購成功的重要保障。盡職調查是一項復雜而漫長的工作，需要對目標公司的財務狀況、市場競爭力、品牌價值、法律合規(guī)性等方面進行全面、深入的調查。這樣的盡職調查能夠幫助企業(yè)充分了解目標公司的情況，發(fā)現(xiàn)潛在的風險和問題，并提前制定解決方案。
第三，合理規(guī)劃并有效整合資源是海外并購成功的關鍵。企業(yè)進行海外并購后，往往要面臨不同國家和地區(qū)之間的文化差異、法律法規(guī)的差異、組織架構和管理方式的整合等問題。因此，合理規(guī)劃資源的配置和整合至關重要。企業(yè)應根據(jù)目標公司的特點和自身發(fā)展需求，制定出相應的整合方案，并積極推進整合工作，確保各項資源能夠最大化發(fā)揮作用。
其次，開展戰(zhàn)略溝通和人員培訓是順利完成海外并購的重要保證。由于文化、語言等方面的差異，海外并購過程中的溝通障礙是不可避免的。因此，企業(yè)要盡早開展戰(zhàn)略溝通，明確目標和方向，并建立良好的溝通機制。此外，對已經加入企業(yè)的目標公司員工進行培訓，使他們更好地適應新的文化和工作環(huán)境，有助于提高整個并購整合的效率和成功率。
最后，建立有效的風險管理機制和監(jiān)督體系是確保海外并購可持續(xù)發(fā)展的重要手段。海外并購過程中，企業(yè)往往面臨著市場風險、政策風險、財務風險等多種風險。因此，企業(yè)要建立起完善的風險管理機制，制定相應的風險管理策略，做好風險的評估和控制，并定期進行監(jiān)督和評估，確保并購后的公司能夠保持良好的發(fā)展態(tài)勢。
總之，海外并購是一個充滿挑戰(zhàn)和機遇的過程。通過對我參與的海外并購經驗的總結，我深刻體會到了在海外并購中明確目標、盡職調查、規(guī)劃資源、開展溝通和培訓以及建立風險管理機制的重要性。只有做到這些，企業(yè)才能在海外并購中獲得成功，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
海外并購工作計劃篇十四
第二章公司介紹[并購方]。
一、a股份有限公司。
二、b有限公司。
（一）成功并購的下屬企業(yè)之一。
（二）成功并購的下屬企業(yè)之二。
三、地理位置與投資環(huán)境。
（一）公司所在地-。
（二）項目所在地。
第三章收購對象與項目。
一、項目a：有限公司。
（一）公司介紹。
（二）公司歷史經營狀況。
（三）歷史財務狀況表。
（四）項目介紹。
（五）重要榮譽。
二、項目b：
（一）項目基本情況。
（二）建設施工條件。
（三）建設施工方法。
（四）項目工程進展。
三、項目投資價值分析。
（一）宏觀分析。
（二）微觀分析。
第五章并購整合策略。
一、并購整合的關鍵環(huán)節(jié)。
三、整合計劃實施。
四、業(yè)務整合方法。
五、人力資源整合（一）人力資源整合目標。
（二）人力資源整合策略。
六、文化整合策略。
第六章項目建設與管理。
一、組織結構。
（一）a集團。
（二）b公司。
（三）c公司。
二、管理團隊介紹。
三、管理人員的激勵機制。
四、人力資源發(fā)展計劃。
五、項目進度計劃。
六、項目工程進度管理體系。
（一）三級計劃進度管理體系的建立與執(zhí)行。
（二）三級計劃進度管理體系的工作流程。
七、項目質量控制管理。
（一）項目管理方法。
（二）質量控制系統(tǒng)。
八、項目成本控制管理。
第七章風險分析與規(guī)避對策。
一、政策、法律風險與規(guī)避。
二、收購風險及規(guī)避。
（一）收購風險分析。
（二）收購風險規(guī)避。
三、項目工程風險及規(guī)避。
（一）工程風險分析。
（二）工程風險防范。
四、市場與人力資源風險與規(guī)避。
第八章投資估算與資金籌措。
一、投資估算與資金籌措說明。
二、財務分析條件說明。
三、收購a公司。
（一）a公司收入預測。
（二）損益分析表。
（三）現(xiàn)金流量表。
四、a項目。
（一）收入預測。
（二）損益分析表。
（三）現(xiàn)金流量表。
五、b項目。
（一）收入預測表。
（二）損益分析表。
（三）現(xiàn)金流量表。
第九章財務分析。
一、財務分析說明。
二、財務資料預測。
1、銷售收入明細表。
2、成本費用明細表。
3、薪金水平明細表。
4、固定資產明細表。
5、資產負債表。
6、利潤及利潤分配明細表。
7、現(xiàn)金流量表。
8、財務指針分析。
f.資本金利潤率。
g.不確定性分析：盈虧平衡分析、敏感性分析、概率分析。
2)反映項目清償能力的指針。
a.資產負債率b.流動比率。
c.速動比率。
d.固定資產投資借款償還期。
附件附表：
1、營業(yè)執(zhí)照影本。
2、董事會名單及簡歷。
3、主要經營團隊名單及簡歷。
4、專業(yè)術語說明。
5、有關證書生產許可證鑒定證書等。
6、注冊商標。
7、企業(yè)形象設計宣傳資料（標識設計、說明書、出版物、包裝說明等）。
8、演示文稿及報道。
9、場地租用證明。
10、工藝流程圖。
11、項目市場成長預測圖。
海外并購工作計劃篇十五
在企業(yè)并購過程中,并購成本主要來自三個方面:并購實施前的準備成本、對目標公司的購買成本和并購后的整合成本。準備成本和購買成本都比較好理解,在實際操作中也容易掌握。在實踐中,有一種傾向就是絕大部分實施并購的企業(yè)都非常關注購買成本的高低,認為購買成本是決定實施并購與否的核心因素。實際上,購買成本只是并購成本的一部分,多數(shù)企業(yè)并購的準備成本、購買成本看起來很低,但總成本實際上卻很高。在企業(yè)并購失敗的諸多案例中,導致其失敗的原因主要還是由于對并購后的整合成本認識不足。
整合成本,也被稱作并購協(xié)調成本,是指并購企業(yè)為使被并購企業(yè)按計劃啟動、發(fā)展生產所需的各項投資。當并購完成后,由于并購企業(yè)與被并購企業(yè)作為兩個不同的企業(yè),在業(yè)務經營、管理模式、企業(yè)文化等方面都會存在顯著的差異。要使它們成為一家企業(yè),就必須對這些相異點進行整合,實現(xiàn)一體化運作。
在企業(yè)并購過程中,還有兩種成本需要考慮,一個是退出成本,另一個是機會成本。退出成本主要是指企業(yè)通過并購實施擴張而出現(xiàn)擴張不成功必須退出,或當企業(yè)所處的競爭環(huán)境出現(xiàn)了不利變化,需要部分或全部解除并購所發(fā)生的成本。一般來說,并購力度越大,可能發(fā)生的退出成本就越高。這項成本是一種或有成本,并不一定發(fā)生,但企業(yè)應該考慮到這項成本,以便在并購過程中對并購策略做出更合適的安排或調整。
并購的機會成本是指企業(yè)為完成并購活動所發(fā)生的各項支出尤其是資本性支出相對于其他投資和收益而言的利益放棄。充分考慮這一項成本,可以對并購戰(zhàn)略做出科學的判斷。
總之,企業(yè)并購的成本是多樣的,企業(yè)在實施并購戰(zhàn)略時應充分考慮各項成本的性質和大小,避免對通過并購實現(xiàn)“低成本擴張”戰(zhàn)略的過分夸大和盲目自信。
海外并購工作計劃篇十六
1、國家開拓計劃書（以越南為例）。
前期市場調研，市場容量&份額。
主要競品情況，價格(零售價渠道價，代理價等，為制定自己的價格體系做參考），代理商情況（有哪些代理商？分布？代理商信息等）渠道政策等。
我們的機會點在哪里？swot分析，市場細分。
預算出差計劃參展市場營銷推廣費。
2、素材準備。
價格政策（基本和國內一樣，只需要多考慮關稅和運費）。
渠道政策。
產品政策，mdf政策等等(有些可以根據(jù)公司情況自己制定，有些可以和代理商一起討論確定下來）。
宣傳手冊，ppt小禮品。
海外并購工作計劃篇十七
一般而言，企業(yè)的國際化進程大多從出口起步，而后是海外新建企業(yè)，最后才是海外并購。中國企業(yè)海外并購，今后將主要圍繞資源和品牌展開?？梢哉f，中國企業(yè)海外并購生正逢時，這將是一個戰(zhàn)略階段行動，而不是偶爾為之的短期行為。
成本與收益算好了嗎？
企業(yè)海外并購中，成本主要來自三方面：準備成本、購買成本和整合成本。準備成本和購買成本在實際操作中較易掌握。目前絕大部分實施并購的企業(yè)也都非常關注購買成本的高低，認為這是決定并購與否的核心因素。但多數(shù)時候，并購的準備成本、購買成本看起來很低，實際上總成本卻很高。并購失敗的諸多案例中，主要還是由于對并購后的整合成本準備不足。整合成本也稱并購協(xié)調成本，指并購企業(yè)為使被并購企業(yè)按計劃啟動、發(fā)展生產所需的各項投資。由于兩家企業(yè)原業(yè)務經營、管理模式、企業(yè)文化等方面都還存在顯著的差異，要成為一家企業(yè)，就必須進行整合,實現(xiàn)一體化運作。
另外，退出成本和機會成本也需要考慮。企業(yè)并購擴張出現(xiàn)失敗后必須退出，或當企業(yè)所處的競爭環(huán)境發(fā)生了不利變化，就需要部分或全部解除并購。一般來說，并購力度越大，發(fā)生退出時的成本可能就越高。當然退出成本并不一定發(fā)生，但企業(yè)應該考慮在并購策略中，并做出合適的安排或調整。機會成本則指企業(yè)為完成并購活動所發(fā)生的各項支出，尤其是資本性支出相對于其它投資和收益而言的利益放棄。
從收益角度算賬，企業(yè)并購動機就來源于追求資本最大增值和減少競爭的壓力。橫向并購有利于降低競爭成本，形成規(guī)模經濟；縱向并購有利于降低交易成本，形成協(xié)同效益；而混合并購能有效降低進入新行業(yè)的障礙，獲得競爭優(yōu)勢。這些正是全球范圍內企業(yè)并購興盛不衰的主要原因。這樣并購就有：
1.規(guī)模經濟收益。它可以使企業(yè)通過并購，獲得所需要的產權及資產，實行一體化經營，達到生產規(guī)模經濟和管理規(guī)模經濟。生產規(guī)模經濟是指對生產資本進行補充和調整，達到規(guī)?；a，并保持整體產業(yè)結構不變的情況下在各分廠實現(xiàn)單一化生產，達到專業(yè)化要求；管理規(guī)模經濟則主要表現(xiàn)在管理費用可以在更大范圍內分攤，使單位產品的管理費用大大減少。
2.合理避稅的收益。稅法中，不同類型的收益所征收的稅率是不同的。因此企業(yè)可以利用稅法中虧損遞延條款來獲得合理避稅的收益。如果企業(yè)在一年中出現(xiàn)了嚴重虧損，或者企業(yè)連續(xù)幾年不盈利，企業(yè)擁有相當數(shù)量的累計虧損時，這家企業(yè)可以考慮成為被并購對象；或者該企業(yè)考慮并購盈利企業(yè)，以充分利用它在納稅方面的優(yōu)勢。
3.尋找機會和分散風險的收益。在跨行業(yè)并購中，主要目的不在于追求高收益，而是尋求投資新領域和未來的發(fā)展空間，同時分散經營單一產品的風險。這種跨行業(yè)并購一定要以成功的專業(yè)化為基礎，不可盲目多元化經營。
4.獲取融資渠道的收益。一些公司之所以并購上市公司或金融企業(yè)，主要在于為自己尋求一條比較方便的融資渠道，“買殼上市”就是這種方式。非上市公司通過證券市場收購已掛牌上市的公司，再以反向收購的方法注入自己的有關業(yè)務和資產，達到間接上市的目的。優(yōu)勢企業(yè)通過“買殼上市”則可以利用“殼”企業(yè)的配股和增發(fā)新股較為便利地募集資金。
企業(yè)并購并非一并就靈，根據(jù)凱尼公司的調查：在以往的合并中，約有70%沒有達到預期目標，約有50%合并后利潤下降。只有全面正確地對企業(yè)并購的成本和效益進行分析，并購才能成功。盲目并購只會使企業(yè)背上沉重的負擔。
注重方法與技巧了嗎？
游說則主要是針對西方國家的國會、參議院這些可能要對收購進行審批的機構。中國美國商會主席伊莫瑞建議：“中國企業(yè)赴美并購時，必須把院外游說當作一項重要功課準備才行?！弊罱绹鴮χ袊找嬖鲩L的經濟和軍事實力批評不斷，為了讓美國給予中國完全的市場經濟地位，放寬對高科技產品的出口限制，并糾正實施貿易保護主義的錯誤做法，中國駐美大使館就專門聘請了阿肯·蓋姆公司和公共戰(zhàn)略公司這兩家在民主黨和共和黨都有深厚人脈的著名游說公司，取得了不錯的游說效果。中國企業(yè)也可以學習在華盛頓多如牛毛的游說公司中挑選適合自己的公司。
2.策略聯(lián)盟。在進行一次數(shù)十億乃至上百億美元的競購案時，如果單槍匹馬沖殺過去，不會被以為是白衣騎士，而更像是一個威脅。因此，尋找競購伙伴，形成策略聯(lián)盟，才是改變這個局面的最佳方式。如：在資金方面，除了可以引入海外的投資機構——無論私募基金還是國外政府投資機構——以增加資金來源、改善公司治理結構，事實上，還可以做長期的戰(zhàn)略安排。如：先投資成為海外私募基金的股東，然后通過這些私募基金進行海外收購，這就可減少被收購方國家輿論的敵意，也可以進行一系列財務融資。此外，策略合作伙伴甚至可以超越國家概念。如：不久前為降低經濟增長中的石油消費成本，印度和中國的國有石油企業(yè)就表示：將聯(lián)手在世界范圍收購資產；新加坡經濟發(fā)展局前不久也表示：可以考慮推薦新加坡優(yōu)秀的企業(yè)和中國企業(yè)一道，在東歐等有潛力的市場進行聯(lián)合收購。
3.處理好母子公司的關系。如果是一家國企，經常會遇到一個疑問：你是一家企業(yè)還是一個政府機構？這就需要盡可能地將收購的實體和母公司區(qū)分開來。讓對方了解，這是一次純粹的商業(yè)活動。如：當中石油把目標對準哈薩克斯坦石油公司時，它們先是組建了一個合資公司，由中石油注資25億美元，母公司貢獻資產。這樣，合資企業(yè)今后將承擔迄今主要由母公司承擔的收購業(yè)務，這就會給予中石油更大的發(fā)言權，并使交易更為透明；同時，政府的持續(xù)介入保留了國家出資的正當渠道，可避免如中海油競購蒙上的“玩弄花招”的指責。
4.換股。從目前情況來看，中國企業(yè)在收購前的融資問題不大，可以通過貸款、增發(fā)股票等各種方式籌措到一大筆資金。但是華爾街歷來相信，真正高明的交易是不用花費一分現(xiàn)金的，進行換股是西方企業(yè)并購常用的方式。而且，使用越多的現(xiàn)金，美國企業(yè)就越懷疑你的錢是不是來源合理。中國企業(yè)顯然受到國內資本市場與海外資本市場未接軌的影響，而無法進行直接換股。這就意味著，如果想進行國際收購，有必要提早到海外上市。即使是需要現(xiàn)金交易，最好也是部分現(xiàn)金加部分股份，這樣能在財務風險中把損失減低。
5.補救辦法：合資。如果收購過程中阻力過大而無法繼續(xù)，中國企業(yè)不妨換一種方式，先與美國企業(yè)合資，然后待時機成熟再收購合資方的股份，從而達到最終收購目的。相較于突如其來的并購，合資無疑能減少輿論、政治方面的壓力，也能讓被收購方有心理緩沖期。尤其是對后者的管理層以及工會或者勞工組織，合資都不會立刻引起他們的強烈反對。（陳華）。
來源：慧聰網(wǎng)。
海外并購工作計劃篇十八
并購是實現(xiàn)企業(yè)之間資產重組的重要形式之一,也是企業(yè)實現(xiàn)快速擴張的重要手段。從社會角度而言,企業(yè)間的并購也是對社會資源進行優(yōu)化配置的重要途徑。湯姆森金融研究機構(thomsonfinancial)的數(shù)據(jù)表明:去年的全球企業(yè)并購總量與前年相比增長了近50%,預測今年將再創(chuàng)新高。在我國,企業(yè)間的并購也正方興未艾。
但我國企業(yè)間的并購與發(fā)達國家相比,無論在規(guī)模還是質量上都存在很大差距。規(guī)模上的差距主要是由于我國企業(yè)規(guī)模普遍偏小,而質量上的差距則主要是由于我國企業(yè)對并購懷有一種盲目樂觀的看法,而且對并購的成本與效益不能做出正確的判斷。據(jù)有關報道,目前我國企業(yè)并購的成功率只有20%至30%,即只有少數(shù)企業(yè)在實施并購后贏得了財務優(yōu)勢,提升了競爭力。因此,企業(yè)要想通過并購實現(xiàn)低成本擴張就必須對并購計劃做出正確的成本效益分析。
海外并購工作計劃篇十九
[摘要]隨著信息時代的到來，企業(yè)之間的競爭已經變成了無形資源的比拼，大型跨國公司的成長經歷表明，并購這種手段對于企業(yè)的迅速發(fā)展是非常必要的。在開放環(huán)境下的全球一體化進程中，要走出國門，海外并購無疑是中國企業(yè)做大做強的有效途徑。
[關鍵詞]海外并購,無形資源,優(yōu)越性。
海外并購工作計劃篇二十
隨著全球化的深入發(fā)展，海外并購成為越來越多企業(yè)擴大業(yè)務的策略之一。海外并購不僅可以通過吸納外部資源來加速企業(yè)發(fā)展，還可以拓展市場，增強國際競爭力。然而，由于文化、法律、語言等方面的差異，海外并購也面臨著相當?shù)奶魬?zhàn)。在這篇文章中，我將分享我個人在海外并購中的一些心得體會，希望能為其他有海外并購計劃的企業(yè)提供一定的參考。
第一段：前期準備非常重要。在進行海外并購之前，需認真進行充分的前期準備工作。首先，要對目標企業(yè)進行全面的盡職調查，包括財務狀況、法律問題、市場前景等方面的考察，以保證并購項目的可行性。其次，要制定明確的戰(zhàn)略和目標，明確并購的目的和預期收益，確保與目標企業(yè)的利益一致。同時，還需要考慮到海外投資的風險和不確定性，做好充分的風險評估和對策準備。
第二段：尊重和理解本地文化。海外并購往往伴隨著不同文化之間的碰撞和融合。在進行海外并購時，尊重和理解本地文化是至關重要的。要深入研究目標國家的歷史、政治、經濟等方面的背景知識，了解當?shù)氐纳虡I(yè)慣例、禮儀習慣等，以避免因文化差異導致的誤解和沖突。此外，要構建一個跨文化的團隊，充分利用不同文化背景的員工的優(yōu)勢，推動并購項目的順利實施。
第三段：完善法律和合規(guī)審查。由于不同國家和地區(qū)的法律和合規(guī)要求不同，海外并購涉及到的法律問題也更加復雜。因此，在進行海外并購時，要與專業(yè)的法律顧問合作，對目標企業(yè)的法律風險進行全面的審查，并制定合適的合規(guī)策略和措施。此外，還要了解目標國家的監(jiān)管機構和政策，確保在并購過程中遵守相關法規(guī)，避免出現(xiàn)法律糾紛和違規(guī)行為。
第四段：加強溝通和協(xié)作。由于海外并購涉及到跨國合作和跨文化溝通，加強溝通和協(xié)作能力是成功實施并購項目的關鍵因素之一。要建立一個高效的溝通渠道，確保信息流動順暢，并及時解決涉及到的問題。同時，還要培養(yǎng)良好的團隊合作精神，加強與目標企業(yè)員工的溝通和交流，促進雙方的理解和信任。
第五段：靈活應對變化和風險。在海外并購過程中，變化和風險是難以避免的。因此，要具備靈活應對變化和風險的能力。要及時調整并購策略和計劃，根據(jù)市場情況和項目進展進行相應的調整。同時，還要建立一個靈活的風險管理體系，預測、評估并應對可能出現(xiàn)的風險，以保障項目的順利進行。
總結：海外并購是企業(yè)拓展國際市場、提升競爭力的重要手段之一。但是，海外并購也面臨著許多挑戰(zhàn)，如文化差異、法律問題等。通過充分的前期準備、尊重和理解本地文化、完善法律和合規(guī)審查、加強溝通和協(xié)作、靈活應對變化和風險等措施，可以幫助企業(yè)降低海外并購的風險，提高成功的概率。希望以上的心得體會能對正在考慮或已經開始海外并購的企業(yè)提供一定的幫助和指導。