通過總結，我們可以挖掘并發(fā)現(xiàn)自己的潛力和資源，為將來的發(fā)展打下堅實的基礎。在寫總結之前，我們可以先回顧一下過去的一段時間，思考自己的成長和收獲。這里有一些總結寫作的實用技巧和方法，希望對大家有所啟發(fā)。
高新技術企業(yè)人力資源管理問題及對策論文篇一
摘要：改革開放三十多年，我國企業(yè)走過了漫長坎坷的發(fā)展道路。相應的企業(yè)管理理論和實踐也得到了很大程度的提升，但是企業(yè)人力資源管理仍還存有很多認識上的誤區(qū)，并未作為一種獨特的資源而形成一種競爭力，與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)。本文通過對企業(yè)人力資源管理概念、存在問題的分析，提出了解決相關問題的幾點對策。
人力資源管理，是在經(jīng)濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內(nèi)外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標實現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化。就是預測組織人力資源需求并作出人力需求計劃、招聘選擇人員并進行有效組織、考核績效支付報酬并進行有效激勵、結合組織與個人需要進行有效開發(fā)以便實現(xiàn)最優(yōu)組織績效的全過程。
在我國的企業(yè)中，比較重視解決內(nèi)部的物質、資金、技術等問題，往往忽視了企業(yè)的人力資源問題，認為人力資源部門不懂技術，不懂管理，不清楚企業(yè)的運營狀況。且在人力資源管理人員自己的眼中，他們僅是政策的執(zhí)行者，遠離生產(chǎn)和銷售，是被邊緣化的部門。于是企業(yè)出現(xiàn)重視員工的擁有和使用、忽視員工的激勵與培訓，重視企業(yè)的制度執(zhí)行性而忽視企業(yè)內(nèi)部矛盾的協(xié)調等問題。
2、用人機制不合理。
大部分企業(yè)不是沒有人才，而是沒有好好利用人才。第一在選人機制上存在問題，一般的企業(yè)在選人問題上是領導先提出建議，然后由人事部門考察，最后再進行組織任命。在這種情況下，很難保證企業(yè)管理者不損公濟私，不透明的選人機制正好為這些行為提供了運作空間，因此在選擇人才上很難做到公平、公正，企業(yè)得不到優(yōu)秀人才。第二是權責不夠明確，職位缺乏具體的職責說明、確切的工作指標和獎懲制度標準。因此，有的任職人員患得患失，放不開手腳；有的得過且過，敷衍了事。
3、培訓機制不完善。
對員工的培訓是人力資源開發(fā)的核心和根本途徑。但很多的企業(yè)培訓制度極不規(guī)范，具體表現(xiàn)為培訓目標不明確、課程設置不合理、資金投入不到位，這使得培訓只是表面功夫，留于形式，完全沒有起到它該有的作用。有的企業(yè)對新員工有一個短暫的崗前培訓，而對于企業(yè)的文化理念、崗位素質要求卻完全沒有涉及。有的企業(yè)甚至連短暫的崗前培訓也沒有，員工直接上崗，培訓機構與設施形同虛設，人力資源開發(fā)受到冷落。因此，企業(yè)的員工如果不進行崗前培訓，接受新的知識、新的技術，企業(yè)很可能由強變?nèi)?，由大變小，這個問題值得管理者的重視。
高新技術企業(yè)人力資源管理問題及對策論文篇二
引子：整理資料的時候，偶然發(fā)現(xiàn)本科時寫的雙學位論文，借鑒了別人的很多東西，視角還是很超前的，當下很多企業(yè)人事部地位很低，因為把它只看做招人、用人、薪酬設計、績效考核的工具。其實不然，人事部應從企業(yè)戰(zhàn)略高度看，它的核心應放在育人和留人的層面上，而激勵正是這一核心的一個因子。
前言。
所謂人力資源管理，是指對人力資源的取得、開發(fā)、利用和保持等方面進行計劃、組織、領導和控制，使人力、物力保持最佳比例，以充分發(fā)揮人的潛能，調動人的積極性，提高工作效率，實現(xiàn)組織目標的管理活動。
【1】其主體是人，客體也是人，員工激勵是企業(yè)人力資源管理的核心問題之一，直接影響企業(yè)績效。有關研究表明，如果能充分調動員工的積極性，那么他們的潛力將發(fā)揮到80%–90%,其中50%–60%是激勵的作用?？茖W的激勵有利于提高員工的忠誠度、培養(yǎng)員工的敬業(yè)精神、激發(fā)員工的創(chuàng)造力和營造良性競爭的企業(yè)文化。而在通常情況下，困惑管理者的是如何才能做好這一激勵工作。
本文認為，作為一名優(yōu)秀的管理者要做好激勵工作，首先應該從人性的角度、領導者的角度、組織的角度和整體性思維的角度去認識人力資源管理中的激勵。
人性是人類永恒的話題。在企業(yè)人力資源管理中，對人性的探求也是一個無法繞開的話題。誠如巴納德所言“我嘗試著繞開這些問題，把他們留給幾個世紀以來一直爭論這些問題的哲學家和科學家去解決。但我很快就發(fā)現(xiàn)，即使我們能夠避免對他們作出明確的解答，卻無法繞開它們。”
【2】事實確實如此，管理學須臾離不開對人性的關注，作為企業(yè)管理者對人性的認識也至關重要。以下便從人性的假設、人性的本質、人性與激勵三個方面分別談論這一問題。
（一）人性的假設。
關于人性的假設是一個古老的話題。
在中國古代，有“性善論”和“性惡論”兩種根本對立的人性理論。以孔孟為代表的儒家學派認為，人是“性本善”的，可以通過“教化”而使之遵從統(tǒng)治者制定的維護社會秩序的規(guī)范，使其所思、所想、所作、所為都符合禮儀規(guī)定，在統(tǒng)治方式上主張“德治”和“仁政”。相反，商鞅、荀子和韓非子以“性惡論”為理論基礎，提出了他們的法治主張。
在古代西方，柏拉圖認為人的本質是由其靈魂決定的，靈魂分為三個部分，即情欲、理性和意志，人的理想狀態(tài)應該是靈魂三個部分的和諧一致，有理性控制一切。亞里士多德是柏拉圖學說的繼承者和集大成者，他認為人性是其靈魂的表現(xiàn)，對大多數(shù)人來說，人更接近野獸遠離神靈。多數(shù)人生來愚昧、懶惰、貪婪、殘忍。同樣，馬基雅維利也明確的指出文明人一定是肆無忌憚的個人主義者。他說：“人都是忘恩負義的、易變的、奸詐懦弱的、趨吉避兇的、貪得無厭的。”
【3】在現(xiàn)代管理思想中，對人性的假設先后出現(xiàn)過“經(jīng)濟人”、“社會人”和“文化人”等幾種主要的人性假設。這是從人的社會屬性的不同側面對管理中的人性進行的概括。“經(jīng)濟人”假設是古典經(jīng)濟學的核心理念。在古典經(jīng)濟學派的代表人物斯密看來，自利的動機是人類與生俱來的本性，人們正是懷著這種自利的動機去從事經(jīng)濟活動的，但活動的結果卻是有利于他人和社會的。在管理領域，泰勒的科學管理理論、法約爾的一般管理理論、韋伯的官僚機構理論正式建立在經(jīng)濟人假設的基礎之上的。
“社會人”假設由早期的行為科學學派即人際關系學派代表人物梅奧等人提出的。梅奧通過對霍桑實驗的理論總結，發(fā)表了《工業(yè)文明中的人類問題》和《工業(yè)文明的社會問題》等著作，提出了“社會人”的觀點。梅奧認為：第一，不能把工人看成單純的“經(jīng)濟人”而要看成“社會人”，影響工人積極性的因素，除了物質條件以外，還有社會和心理方面的因素，這就是追求人與人之間的友情、安全感、歸屬感、和受人尊重等。第二，工作條件，工資報酬等不是影響工作效率的第一因素，工作效率的高低主要取決于“士氣”，而“士氣”又取決于上下級之間和同事之間的人際關系狀況。第三，與“正式組織”相伴而生的還有各種“非正式組織”，“非正式組織”是以人們的社會情感為聯(lián)接的的紐帶而結成的自發(fā)性的群體，他有著特殊的慣例和傾向性，無形的左右著人們的行為?！吧鐣恕奔僭O揭示了人的多面性和復雜性，把對人的認識又推進了一步。
“文化人”假設是在信息社會初見端倪、知識經(jīng)濟方興未艾、網(wǎng)絡化技術發(fā)展迅速、全球化趨勢不斷加強、各種文化相互激蕩的背景下提出的。20世紀80年代，隨著日本企業(yè)競爭力的迅速增強，許多學者開始對日本企業(yè)的管理進行研究，研究發(fā)現(xiàn)，促使日本企業(yè)快速增長的根本原因并不在傳統(tǒng)意義上的資本優(yōu)勢和技術優(yōu)勢，而是日本企業(yè)在其發(fā)展過程中形成的文化特征發(fā)揮了重要作用。
“文化人”假設的基本觀點是，人是文化的創(chuàng)造者，又是文化的產(chǎn)物，文化的基本功能是教育人、引導人、培養(yǎng)人、塑造人。正如斯皮羅在《文化與人性》一書中所說：“由于人類行為是由文化決定的，由于文化的變化很大，所以對人性所下的唯一正確的判斷是他的可塑性很大。”
【4】在“文化人”假設視野里，管理就是“一個合作的群體，將各種行動引向共同目標的過程，但每個群體行為都要受價值觀的支配。”
【5】這種理論強調，作為“文化人”的員工，是具有價值觀念、道德規(guī)范、理想人格以及具有榮辱感、責任感、使命感的主體，他們思想深處積淀的文化定勢始終發(fā)揮著潛在的作用，制約著他們的觀念和行為。
（二）人性的本質。
無論是“性善論”還是“性惡論”，“經(jīng)濟人”假設、“社會人”假設還是“文化人”假設，都只是對人性的片面認識，而并沒有真正揭示出人性的本質。
事實上，人性的本質主要體現(xiàn)在兩個方面：一是人性的現(xiàn)實性，二是人性的具體性。
就現(xiàn)實性而言，馬克思認為“人的本質不是單個人所具有的抽象物，在其現(xiàn)實性上，它是一切社會關系的總和?！?BR> 【6】對人性的研究必須從現(xiàn)實的社會條件出發(fā)，研究現(xiàn)實的社會關系的和歷史的人性。人的現(xiàn)實本質是社會關系，而個人獨特的實踐活動則形成自己的個性本質?！艾F(xiàn)實的人”總是歷史發(fā)展的人，任何社會必定表現(xiàn)為一種歷史性的存在，不同歷史時期的人會有不同的發(fā)展狀態(tài)。
“現(xiàn)實的人”不是一成不變的，而是受他們生產(chǎn)的物質條件的影響。馬克思說“個人怎樣表現(xiàn)自己的生活，他們自己也就是怎樣。因此，他們是什么樣的，這同他們的生產(chǎn)是一致的——即和他們生產(chǎn)什么一致，又和他們怎樣生產(chǎn)一致。因而，個人是怎么樣的，這取決于他們生產(chǎn)的物質條件?！?BR> 【7】現(xiàn)實的人不僅是進行物質生產(chǎn)實踐的人，而且是在一定的社會關系中從事實踐活動的人，所以現(xiàn)實的人不是一成不變的而是發(fā)展變化的人。
就具體性而言，人具有自然屬性、社會屬性和精神屬性，也就是說人在需求方面物質滿足、社會關系滿足、和精神滿足是同等重要的。物質滿足是基礎，社會關系滿足是生存必須，精神滿足是更高的追求和境界。心理學家馬斯洛的需要層次理論把人的需求按照由低到高的順序劃分為生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求五個層次，這一理論認為只有當每種較低的需求得到滿足以后才能進入下一個較高層次的需求。也就是說，人性是具體的，其基本的自然屬性，即生理需求、安全需求得到保障，才能向更高的社會屬性、精神屬性，即社會需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求的邁進。
因此，從根本上說，人的本質是現(xiàn)實的和具體的，在人力資源管理中對員工的激勵也應從人性的現(xiàn)實性和具體性出發(fā)。
（三）人性與激勵。
前面討論了人性的假設和人性的本質，作為一名管理者，除了必須對人性有深刻的認識，同時還要認識到人性與激勵的關系，從人性的角度激勵員工。
因此，在人力資源管理的具體實踐中，一方面，不能單純的從人性假設的角度出發(fā)片面地以經(jīng)濟人（或社會人或文化人）的角度實施激勵；另一方面要從人性的本質出發(fā)，從具體性和現(xiàn)實性出發(fā)，既要從物質方面考慮激勵，如通過物質獎勵、補助、福利、獎金等方面激勵員工，又要充分考慮人的精神方面的激勵，如對人的關愛、支持、贊揚等方面激勵員工。
在具體操作上，既要建立公平、合理、量化的績效評估體系，確立平等的激勵標準，又要制定合理的薪酬戰(zhàn)略，適當提高薪酬總水平，既要實施精神激勵，滿足員工從物質到精神升華的需要，又要給員工成長的空間和自我實現(xiàn)的空間。總之，真正讓員工感受到一種對人的管理、為了人的管理、依賴人的管理、以合乎人性方式進行的管理和以員工為評價主體的管理的人本管理方式。這樣的管理方式和激勵方式才能真正的有效用。
“領導”是一種以權力為基礎，影響組織成員實現(xiàn)共同目標的`過程和活動。
學者們對領導的定義并不是完全一致的。有人把領導的實質看做是一種追隨關系，認為正是一些人需要和愿意追隨某個人，才使得他成為一名領導者；有人把領導看做管理人員指導和影響其下屬的行為以符合其職務的原定計劃，同時注意和了解他們在按計劃工作的過程中存在的問題和遇到的困難；還有人把領導看作是某個人對一些人進行影響以實現(xiàn)特定目標的過程；更有人把領導看作是一種用以實現(xiàn)人們的目標和愿望的手段和能力。
不管怎樣，領導在整個企業(yè)管理中起著至關重要的作用，而在人力資源管理中領導對下屬的激勵作用更是不容忽視。以下以領導為視角從授權與激勵、公平與激勵、形象與激勵三個方面分別展開論述。
（一）授權與激勵。
所謂“授權”是指在企業(yè)內(nèi)由上而下分派任務，并讓他們對所要完成的任務產(chǎn)生義務感的過程。所分派的任務可能是制定決策，也可能是執(zhí)行決策。當然，分派的任務是實施一項已經(jīng)制定的決策，并且所授予的權力本質上對全局沒有影響時，稱其為“授權”。
授權意味著領導對下屬的信任和對下屬能力的肯定，合理的授權對下屬具有巨大的激勵作用。從授權的合理性來說，一方面，領導要大膽地放權，支持、鼓勵并激發(fā)下屬的潛力，使下屬具有參與權、商量權及決定權，讓下屬充分認識到自己的價值，這樣才能激發(fā)他的動力；另一方面要做到量才而用、合理公正，否則容易導致下屬的不滿和抵觸情緒，偏離激勵預期。
需要注意的是，領導者向下屬授權時必須準備好承擔可能由此而產(chǎn)生的一切風險，授權絕不是為了推卸責任。此外，任何一經(jīng)授予下屬的自主權都不能超越上級授予他自己的職權范圍，這樣他才能在必要時站出來承擔責任。同時，在引導下屬作為群體和個人進入決策過程之前，領導者必須仔細考慮在授權下級后還應不應當參與決策，他首先要弄清自己繼續(xù)參與是否有利于解決問題，有些情況下領導者最好徹底放手，不要在授權后再加干預。但一般說來，領導者和上級經(jīng)理總可以對決策有所貢獻，所以不必故意繞著走，只是這時領導者最好只扮演一名普通成員的角色。
總之，只有這樣的授權才能真正地激發(fā)下屬的活力和創(chuàng)造力，使下屬不斷地發(fā)掘其潛力，盡職盡責并作出不菲的業(yè)績。
（二）公平與激勵。
對領導者而言，加強企業(yè)的公平管理能創(chuàng)造一個和諧的企業(yè)環(huán)境，同時能增強員工的公平感、增強工作滿意度，激發(fā)員工的工作積極性。
員工公平觀是影響和決定員工公平認識、評價和行為傾向的內(nèi)在觀念系統(tǒng)。它是穩(wěn)定的認識和心理傾向，制約著員工對企業(yè)管理行為的公平判斷和公平感受，進而對員工的工作行為和業(yè)績產(chǎn)生影響。一個公平的環(huán)境下可以有效地激勵員工的工作積極性。
美國行為科學家亞當斯提出了公平理論，又稱“社會比較理論”，該理論的基本觀點是：當一個人做出了成績并取得了報酬以后，它不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結果將直接影響今后工作的積極性。
其實，不僅在報酬方面是這樣，在其他方面如任務分配、工作評價等方面也是這樣的。因此，作為領導者在對員工激勵方面，一定要讓員工有一種公平感。一方面要把員工當作一個平等的主體，不是當工具，當簡單的生產(chǎn)要素看，而是把他當作一個有他的文化背景、有價值觀、有需求的一個活生生的人，不是把領導的欲望強加到員工身上；另一方面，要進行合理的人才資源調配，創(chuàng)造新的工作環(huán)境，讓員工在一種公平的工作環(huán)境下工作；再者，要幫助員工正確了解自己和他人的投入和收益比，公平的對待員工，盡量在組織內(nèi)部做到過程和結果的公平。這樣才能充分發(fā)揮領導的激勵作用，才能提高員工的積極性。
（三）形象與激勵。
這里的形象是指領導者的形象，所謂領導者的形象，即其素質、能力、水平、威信的綜合表現(xiàn)，是一名領導者氣質、精神、信譽及其基本價值觀念的反映，同時，也是員工對領導者進行判斷的重要依據(jù)。
一個具有良好形象的領導者，由于此種威望而必然會影響和激勵下屬、吸引下屬追隨自己，通過和自己的親密合作干出不菲的業(yè)績。相反，一個形象差的領導則會不斷拉大與下屬的距離，最終會使整個團隊分崩離析。
領導者的形象主要有內(nèi)在形象和外在形象，內(nèi)外形象都能對員工產(chǎn)生激勵作用。
內(nèi)在形象是指領導者所具有的特質。有的學者認為其特質主要包括智力水平、男子氣、適應能力、支配能力、外向特性和自控能力等。而有的學者則傾向于尊崇智力水平、自信心、決心、正直和社交能力等。戈爾曼主張，“有效的管理自己以及自己與他人之間關系的能力即情商是早就領導者的關鍵因素，它包括自我意識、自我管理、社會認知、社交技能等?！?BR> 【8】事實上，就領導者的內(nèi)在形象而言，真正能夠對下屬起影響和激勵的主要有：行業(yè)和專業(yè)知識、在公司與行業(yè)中的人際關系、信譽與工作記錄、能力和技能、個人的價值觀和道德因素、進取精神等。
【9】個人魅力型的內(nèi)在形象，會使下屬敬重、佩服、服從并積極地追隨領導者，對下屬的行為有巨大的激勵作用。
領導者的外在形象則主要指領導者對人和對事的關心行為，這主要是從領導者行為角度而言的。領導者的行為對員工的激勵至關重要，領導者要做到自生廉潔、公正不偏、不任人唯親，要經(jīng)常與員工進行溝通，尊重支持下屬，對員工所做出的成績要盡量表揚，要注意與員工的情感交流，使員工真正地在企業(yè)的工作得到心里的滿足和價值的體現(xiàn)，這樣才會激勵員工不斷地努力、進取。
組織是一種復雜的，追尋自己目標的社會單元。管理學家巴納德對組織下的定義是：組織是一個下協(xié)作的系統(tǒng)。巴納德指出，一個協(xié)作系統(tǒng)是由許多個人組成的。但個人只有在一定的相互作用的社會關系之下，同其他人協(xié)作才能發(fā)揮作用。個人對于是否參加某一協(xié)作系統(tǒng)（即組織）可以做出選擇。他們的這種選擇是以個人的目標、愿望、推動力為依據(jù)的。
【10】由此可見，組織作為一個整體或系統(tǒng)，在人力資與管理中對員工的激勵作用是不可忽視的。以下便以組織為視角從目標與激勵、學習與激勵、文化與激勵三個方面論述人力資源管理中的激勵。
（一）目標與激勵。
明確的目標是走向一切成功的起點，德魯克認為，管理者應該通過目標對下級進行管理，即進行目標管理。這一概念所表達的是這樣一種管理原則：使個人的力量和責任心充分發(fā)揮出來，使人們的注意力和努力指明共同的方向，建立起協(xié)作關系，并使個人目標和公共利益相互協(xié)調，使組織各項活動都圍繞目標的實現(xiàn)而統(tǒng)籌運作。
【11】對組織而言，目標是組織發(fā)展的持久動力。明確的組織目標是激勵員工的重要手段。具有明確的組織目標才能使組織中的個體有明確的工作目標和方向，才能有利于組織中個體間的交流和溝通。
值得注意的是，組織目標必須在組織成員可接受的范圍之內(nèi)，太高太遠的組織目標不僅不能對組織成員起到激勵作用，反而會使組織中的成員感受到挫折感和壓抑感，從而在行動上背離組織目標，影響整個組織的發(fā)展。
因此，通過目標激勵員工，首先讓每個人的目標與組織目標有機結合。管理者應與下屬進行溝通，使職工理解個人目標與組織的關系。其次，使用圖表引導目標。圖標是一種引導個體目標向組織目標邁進的最佳途徑。因此，管理者要善于使用圖表來反映組織的現(xiàn)狀和未來發(fā)展方向，以此來吸引和引導員工向著明確的組織目標去努力。再次，讓目標充滿樂趣。其實質是不要讓員工認為這是組織強加給他的壓力，而是使他們充滿興趣的認為這是個人目標的一部分。最后，目標一定要有期限，人們總是關注明確期限和明確要求的事情，而對沒有明確期限的事情會無限期的拖下去。
所以，作為管理者，在分派具體目標的同時，一定要注意明確的時間期限，這對員工的鞭策和激勵作用是極其重要的。
（二）學習與激勵。
一個企業(yè)如欲發(fā)展壯大，那么它的學習速度就必須快于外界環(huán)境變化的速度。在一個組織中，員工都是組織的核心，只有通過組織學習激勵員工，突破工業(yè)時代嚴格的等級制和機械化人力資源管理，實施“知識網(wǎng)絡化”人力資源管理，才能使組織充滿生機和活力。
通過組織學習和學習型組織，就會發(fā)揮員工的生命潛能，創(chuàng)造超乎尋常的結果，從而使員工由真正的學習中體悟到工作的意義，追求心靈的滿足與自我的實現(xiàn)，并與周圍世界產(chǎn)生一體感。
彼得圣吉在《第五項修煉：學習型組織的藝術與實務》一書中論述，學習型組織具體包括如下內(nèi)容：自我超越、改變心智模式、建立共同愿景、團隊學習。
【12】這里的團隊學習也就是組織學習，通過團隊學習可以系統(tǒng)的解決問題，采用新的方法進行試驗，使員工從自己過去的實踐中學習，從他人的經(jīng)驗和優(yōu)秀實踐中學習，在組織中迅速有效地傳遞知識等等。通過團隊學習，能夠使員工做到從未能做到的事情，重新認識這個世界及我們跟它的關系，以及擴展創(chuàng)造未來的能力。
因此，從組織的角度看，一個企業(yè)在人力資源管理中需要確立一種建立在戰(zhàn)略目標和組織內(nèi)各階層支持之上的知識管理框架，確立一種知識共享型文化，創(chuàng)造一種新的交流模式，拋棄舊的文化障礙，通過組織學習，建立一種更密切的工作關系，在組織學習中使不同個人的行為受到激勵。
（三）文化與激勵。
組織文化也叫企業(yè)文化，是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。
組織的發(fā)展離不開組織及其對員工的價值觀、組織精神、組織使命和組織形象的培育與塑造，這是組織得以持續(xù)發(fā)展的重要保障。組織行為的效率主要根源于組織內(nèi)群體是否具有共同的價值觀和行為準則，而這些對組織成員是極具激勵作用的。正如托馬斯彼得斯和羅伯特沃特曼所認為的那樣：“優(yōu)秀企業(yè)創(chuàng)造一個范圍廣泛的、令人振奮的共同價值觀，公司員工不斷改變自己以適應這個框架。員工在多大程度上為公司努力工作，取決于組織設立一個受歡迎的有價值的目標的能力。如果員工認同公司的目標，他們?yōu)楣咀龅呢暙I也就越多。這個目標來源于公司對產(chǎn)品的關心，提高質量的服務，鼓勵創(chuàng)新和奉獻精神?！?BR> 【12】一般而言，組織文化對員工的激勵作用主要表現(xiàn)為：
（1）目標導向功能。即有利于員工的價值觀念、思想觀念以及道德觀念等引向組織所確立的目標，使其變?yōu)橛绊憜T工心理和行為的無形力量。
（2）整合協(xié)調功能。即使員工形成共同的信念、理想和價值取向方面的激勵功能。（3）規(guī)范約束功能。即使組織上下一致信奉和遵循的無形的行為規(guī)則，包括價值觀、英雄人物、典禮儀式、文化網(wǎng)絡，這種規(guī)范約束無疑也是對員工的一種反方向激勵。（4）激勵輻射作用。
在一般意義上，人的潛能具有無限性。從組織中員工個體自我開發(fā)的視角看，只有依靠精神、信念、意志，也就是“文化的激勵”，這種力量才能發(fā)揮最大的功能。
【13】由此可見，一個組織應當明確員工的職位升遷，這不應僅僅是組織對員工的酬謝和賞賜，而是雙方共同的目標，最好是營造實現(xiàn)人才價值的文化環(huán)境。這種組織文化應強調以人為本、鼓勵創(chuàng)新和體現(xiàn)成就感，從而激發(fā)員工的工作熱情、發(fā)揮員工的聰明才智。健康向上的組織文化才能在企業(yè)中創(chuàng)造一種奮發(fā)、進取、和諧、平等的企業(yè)氛圍和企業(yè)精神，才能給員工塑造強大的精神支柱，形成堅不可摧的利益共同體。
整體性思維是一種思維方式，也是一種思維角度。整體性思維強調思維實在的關系特征的整體性，強調從事物的普遍聯(lián)系從全面的角度認識對象，但并不忽視部分與整體的內(nèi)在的有機關聯(lián)性，并不排除對事物采取分析的方法。
前面說過，企業(yè)中人力資源管理的主體是人，客體也是人，人的潛力是無限的，但都需加以挖掘才能使之表現(xiàn)出來。
因而，在人力資源管理中激勵是至關重要的。之所以從整體性思維的角度看人力資源管理中的激勵，是因：
一方面，提醒管理者要把人性的分析、領導的立場和組織的視角三者看作對員工激勵的一個整體，不能前面強調其一。
另一方面，要認識到這三者之間的關系是相互包含、相互聯(lián)系具有統(tǒng)一性的。三者的共同目的在于都是為了更好的實現(xiàn)激勵，領導是組織中的領導，組織是有領導的組織，而人性又貫穿于整個組織活動。作為領導要更好的實現(xiàn)對員工的激勵，就必須充分的認識人性及其本質，還要從自我出發(fā)反思自我，又不能脫離整個組織。這樣才能實現(xiàn)合乎人性的、有效用的、有利于整個組織發(fā)展的激勵。
再者，是不忽視部分與整體的內(nèi)在有機關聯(lián)性，通過對部分采取深入的分析，以便實現(xiàn)對部分的優(yōu)化組合而形成完美的整體。也就是說，通過對人性的視角、領導的視角、組織的視角分析人力資源管理中的激勵問題，目的是為了通過深化對這三方面的認識，以便采取合適、高效的激勵措施，真真實現(xiàn)對員工的激勵，發(fā)掘其巨大的創(chuàng)造力。
第四方面，是要啟迪管理者應從全面多角度去認識問題，從而加強其整體的認識能力，提高管理水平。也就是說避免在管理中的自我幻像的獨斷思維，從主客觀角度多方面考慮問題。只有從普遍的、全面的角度出發(fā)，才能有可能實現(xiàn)高效的激勵，才能發(fā)掘員工的積極性和創(chuàng)造力。
五、結語。
總之，對員工的激勵在企業(yè)人力資源管理中是至關重要的。在企業(yè)人力資源管理中，要做好對員工的激勵，就必須對人性、人性本質有明確的認識，領導者該從授權、公平、自我形象方面自我反思，組織中目標、學習、文化要受到重視。這就有求管理者能整體性、多角度的看問題，能有寬闊的視野。這樣才能形成一個具有凝聚力的、強有力的團隊，才能在今天激烈的競爭中立于不敗之地，才能創(chuàng)造出輝煌的業(yè)績。
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[10]參見孫耀君西方管理學名著提要第318頁江西人名出版社版。
[11]參見彭新武主編管理哲學導論第178頁中國人民大學出版社20版。
[13]參見彭新武主編管理哲學導論第178頁中國人民大學出版社2006年版。
高新技術企業(yè)人力資源管理問題及對策論文篇三
人力資源管理，是指在經(jīng)濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內(nèi)外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標實現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化的一系列活動的總稱。就是預測組織人力資源需求并作出人力需求計劃、招聘選擇人員并進行有效組織、考核績效支付報酬并進行有效激勵、結合組織與個人需要進行有效開發(fā)以便實現(xiàn)最優(yōu)組織績效的全過程。學術界一般把人力資源管理分八大模塊或者六大模塊：1、人力資源規(guī)劃;2、招聘與配置;3、培訓與開發(fā);4、績效管理;5、薪酬福利管理;6、勞動關系管理。詮釋人力資源管理六大模塊核心思想所在，幫助企業(yè)主掌握員工管理及人力資源管理的本質。
摘要：本文從人力資源管理的角度為我國中小型制造業(yè)的產(chǎn)業(yè)升級與轉型提供了一些思路。文章分析了我國中小型制造業(yè)企業(yè)在人力資源管理中存在問題，并在此基礎上提出了相應的對策。
改革開放30多年以來，我國的經(jīng)濟發(fā)展取得了舉世矚目的成就。中國的制造業(yè)憑借其豐富且廉價的勞動力、充足的原材料以及各級政府對其的優(yōu)惠政策，為經(jīng)濟發(fā)展提供了巨大的推力。隨著改革開放的繼續(xù)推進，我國經(jīng)濟發(fā)展進入了“新常態(tài)”，經(jīng)濟的新常態(tài)使我國制造業(yè)也面臨著新的困難和挑戰(zhàn)。眾所周知，制造業(yè)是國民經(jīng)濟的主體，是立國之本、興國之計、強國之機。國務院發(fā)布了《中國制造2025》發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，明確提出了中國制造業(yè)“三步走”的戰(zhàn)略目標。
在我國的制造業(yè)中，大多數(shù)企業(yè)是中小型企業(yè)。這些企業(yè)能否成功實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結構的轉型與升級，決定了中國能否從“制造大國”轉變?yōu)椤爸圃鞆妵薄６肆Y本作為生產(chǎn)要素中的核心要素，在中小型制造業(yè)企業(yè)轉型中發(fā)揮著重要的作用，提升中國制造型企業(yè)離不開優(yōu)秀的.人才資源，更離不開高效的人力資源管理。
(1)將人力資源管理活動等同于傳統(tǒng)的人事管理活動。許多中小型企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)存的人力資源部門更多的是行政部門，所從事的工作也只是進行簡單的工資分配、檔案管理、考核升級等單純的人事管理活動。而人力資源部門所應包含的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、績效考核與反饋、薪酬體制設計與創(chuàng)新、人員培訓與開發(fā)等方面的工作則被忽視。這是因為中小型制造業(yè)企業(yè)中存在的思想誤區(qū)，即認為人力資源管理就是傳統(tǒng)的人事管理。沒有認識到人力資源本身對于企業(yè)來說是所有資源中最具開發(fā)潛力的資源，沒有把人力資源的有效運用當成是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中的一部分。
(2)員工結構不合理，人員流失嚴重。在我國中小型制造業(yè)企業(yè)中面臨的另一大長久存在的挑戰(zhàn)便是員工結構不合理，且人員流失嚴重。中小型企業(yè)內(nèi)部主要有三種類型的從業(yè)人員：普通員工、技術人員、管理人員。員工結構不合理主要體現(xiàn)在普通工人總量大但流動性也大，而中高級技工和管理人員則缺失。結構不合理的原因如下：普工的受教育水平低，其就職行為受薪酬因素的影響大，若發(fā)現(xiàn)有更高薪酬的工作，則會毫不猶豫的選擇“跳槽”;中高級技工和管理人員的缺失一是因為這兩類員工的培養(yǎng)周期長，很難在短時間內(nèi)上崗。二是因為中小型企業(yè)不能滿足這兩類員工除生理需求和安全需求之外的其他需求，因此中小型制造業(yè)企業(yè)對這兩類員工的吸引力小。
(3)缺乏專業(yè)有效的員工培訓。在人員培訓方面，中小型制造業(yè)企業(yè)雖然也注重對員工培訓，但培訓內(nèi)容多集中在產(chǎn)品培訓方面，目的是為了提高促進員工對所生產(chǎn)產(chǎn)品的了解，提高員工的工作效率。與大型企業(yè)相比，僅僅注重產(chǎn)品生產(chǎn)本身的培訓則顯得相對單一。中小型制造業(yè)企業(yè)培訓項目單一的原因主要有：一是因為資金投入不足，企業(yè)將減少培訓費用視為企業(yè)縮減成本的重要途徑。二是缺乏有效的培訓手段及培訓方式，在培訓內(nèi)容上往往局限于企業(yè)產(chǎn)品的發(fā)展，而忽視了對企業(yè)員工自身的培訓。
(4)薪酬管理缺乏激勵性。隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，人們的需求越來越多樣化，僅僅是工作報酬已經(jīng)無法滿足企業(yè)內(nèi)員工的多樣化需求。企業(yè)為了長遠發(fā)展，必須盡可能的節(jié)省成本和減少各項開支，而員工工資往往是企業(yè)支出中的重要部分。因此，很多“薄利多銷”的中小型制造業(yè)企業(yè)選擇降低員工工資水平，延長工作時間來為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤。
二、解決的辦法及對策。
(1)更新觀念，深化認識，制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。思想誤區(qū)的存在是因為缺乏對人事管理和人力資源管理這兩個概念的認識。傳統(tǒng)的人事管理把人當做是具有思想的工作機器，著眼于如何最大程度的讓員工創(chuàng)造最大價值，而忽視了員工本身的心理和生理的需求。人力資源管理則把人當作企業(yè)所有資源中最重要的資源。在引導員工為企業(yè)創(chuàng)造價值的同時尊重和滿足員工的個人需求，達到企業(yè)和員工的共同發(fā)展的目的。
對于一個想做大做強的中小型企業(yè)來說，必須清楚的認識到企業(yè)目前的人才狀況，以及企業(yè)對未來的人才需求，同時還要考慮企業(yè)在發(fā)展過程中可能的人力資源的流動，包括流進和流出。因此，企業(yè)必須制定符合企業(yè)自身發(fā)展的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。
(2)人崗匹配，優(yōu)化人力資源結構。工作分析是人力資源管理工作的基礎，工作分析及崗位說明書的準確與否，對招聘、培訓、績效、薪酬等人力資源管理的其他模塊的科學性和準確性具有重要的影響。無論是普工崗位、技工崗位還是管理者崗位，都必須對其進行工作崗位分析，制定崗位說明書，以此作為人員分配的基礎，從而達到人崗匹配。針對普工的流動性大的特點，可以選擇讓其在不同的崗位輪崗。實行輪崗，一方面能夠豐富普工的工作內(nèi)容，增加其工作熱情，提高其工作滿意度;另一方面則有利于普通員工更好地定位自己，找到適合自己的崗位，有利于員工個人職業(yè)生涯規(guī)劃的確立與調整。中高級技工缺失則應當采取建立內(nèi)部勞動力與面向人才市場招聘相結合的方式。
(3)建立以人力資源開發(fā)為目的的培訓體系。企業(yè)應當根據(jù)企業(yè)自身的特點，結合本企業(yè)的人力資源規(guī)劃，建立一整套員工培訓計劃。培訓體系應具有系統(tǒng)性和聯(lián)系性。所設計的培訓流程不僅能滿足每一位員工在企業(yè)不同發(fā)展時期的需要，同時又能夠不斷循環(huán)改進提高。
(4)建立完善的薪酬管理體系。建立完善的薪酬福利體系需要從兩個方面進行考慮，首先是外在報酬;其次是需要考慮員工的內(nèi)在報酬，雖說中小企業(yè)無法像大型企業(yè)那樣，建立起十分完善的薪酬福利體系。但企業(yè)管理者可以通過與員工溝通，了解員工的需求，在合理的范圍內(nèi)提供符合員工自身需要的薪酬福利體系。
三、結論。
促進中小型制造業(yè)企業(yè)發(fā)展是我國建設中國制造強國中的一項重要的戰(zhàn)略選擇?？梢哉f，中國制造強國建設成功的關鍵就在于中國中小型制造業(yè)企業(yè)的發(fā)展。而我國中小型制造業(yè)的發(fā)展與壯大，關鍵還是看中小型企業(yè)內(nèi)部對人力資源的高效管理。從企業(yè)角度出發(fā)，提升企業(yè)自身人力資源管理能力，增加管理人員對人力資源管理的認識，提高員工工作滿意度與創(chuàng)新能力，既能促進本企業(yè)的產(chǎn)業(yè)升級與轉型，又能為中國制造業(yè)發(fā)展獻力。
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高新技術企業(yè)人力資源管理問題及對策論文篇四
近年，我國的經(jīng)濟迅猛發(fā)展，人們對于經(jīng)濟政治生活的要求越來越高，同時，隨著社會公共事務的種類和范圍的逐步增多和擴大，人們對于社會公共事務的發(fā)展和管理也有著強烈的期待。從整個社會的持續(xù)發(fā)展上來看，需求的增多代表著生活的多元化，這是喜人的，但是在這個過程中也涌現(xiàn)了一系列的問題。諸如：民主的普及、環(huán)境污染、交通擁堵、社會資源供給壓力大、分配不均等，這些社會問題對我們公共部門的社會公共事務管理提出新的要求和挑戰(zhàn)。而要想在面對紛繁復雜的公共事務時能夠有效地進行管理，首先就要管理好公共部門的工作人員，激發(fā)他們的工作積極性。本文將以管理學中的z理論作為新的研究框架和研究視角，分析公共部門人力資源管理的發(fā)展思路，以期能夠解決現(xiàn)存的問題，是本文的意義所在。
美國加州大學管理學院的日裔美籍教授威廉·大內(nèi)在對比了日美兩國的管理方式后，發(fā)現(xiàn)了日本式管理優(yōu)于美國式管理的特點，主要是重視調動員工的積極性，實行參與式管理，在這一點的基礎上，大內(nèi)教授設想出了z理論：
第一，首先要讓自己的員工產(chǎn)生安定的工作心態(tài)。在日本的企業(yè)中，最突出的特征就是實行終身雇傭制，這種做法降低員工需要承擔的事業(yè)的風險，免除他們的后顧之憂；其次，采用時間周期較長的評價提拔制度，即在新入職的相當長一段時間內(nèi)員工將獲得同等程度的晉升，然后在慢慢拉大他們之間的差距，這種做法的有點就在于普遍地減少追求短期利益的企圖，削弱了同事之間相互攀比的負面情緒以及相互敵對的現(xiàn)象，同時還在一定程度上使上下級關系融洽。
第二，要想有效地實行參與式管理模式，就要建立起員工對組織的忠誠。員工個人的職業(yè)發(fā)展應該得到組織的重視，員工不單需要熟練掌握自己負責部分的工作技巧，還會希望獲得其他知識的培訓，組織對員工的各個方面都表現(xiàn)出關心，與員工的社會生活融為一體，而且組織還應該在員工心中建立共同一致的目標，將組織發(fā)展的責任落實到一個集體共同承擔。
我國人民對人事制度的探索經(jīng)歷了上千年的時間，中國古代的官吏制度與豐富的人事管理思想是密不可分的，給后人留下了許多值得學習和借鑒的東西，并構成為當代中國公共部門人力資源管理與開發(fā)的思想源流。如今，隨著世界各個方面的逐步開放和融合，國外的管理思想也可以為我們所借鑒，但是隨著社會經(jīng)濟的不斷向前，在這一探索和改革中也不斷地涌現(xiàn)出新的問題。
現(xiàn)代人力資源管理是從傳統(tǒng)人事行政轉化而來的，但與傳統(tǒng)人事行政又有很大差別，其本質的區(qū)別在于對應的經(jīng)濟形態(tài)不同。傳統(tǒng)的人事管理習慣于把人看做事完成組織目標的工具，強化對人的控制，采用經(jīng)驗管理方法，視人力為成本，把人看做相對固定的“零件式”工具，而忽略了人員長期的變化發(fā)展。對照z理論的內(nèi)容，我國公共部門的管理模式更傾向于a型組織，將工作人員作為一種被動的資源進行管理，而如果不能實現(xiàn)由a型組織向z型組織的轉化，將人員視為“載體式”的容器，是可以給他們注入新的知識與技能的，那么這個組織也將是缺乏活力的。
然而，在現(xiàn)實的操作https:///中，這種轉化的理念卻沒有達到良好的實行，公共部門工作人員在工作中因循守舊，缺乏創(chuàng)新理念和競爭意識，一味地只知道執(zhí)行，而在執(zhí)行過程中又相對獨立，不知與其他相關部門進行交流探討，因此其活力、效率都得不到有效提高。
如果我們把公職人員作為一個“載體式”工具，那么在管理的過程中就要充分的相信人員具有的可發(fā)展空間，適當?shù)慕o人員進行一些相關培訓，不但能使得工作的效率提高，長期來看，還可以節(jié)省一定的成本。但是我國公共部門人力資源管理中就是存在著重管理、輕開發(fā)的現(xiàn)象，缺乏人力資源開發(fā)的理念，缺少統(tǒng)籌考慮和學習氛圍，沒有將公共部門人力資源參加的培訓與培訓成果的考核、培訓質量的評價進行有效掛鉤，更沒有把培訓作為公共部門管理制度的一個重要組成部分。同時，許多公共部門仍習慣把人力資源管理當成是對人員的管理和約束，忽略了工作人員自身素質的提高，很少培訓員工，往往通過增加工作強度、延遲工作時間的方式來完成工作任務，忽略了通過提高工作人員綜合素質來提高工作效率的重要性。
z理論中經(jīng)過認證，z型組織要比a型組織具有更強的優(yōu)越性，公共部門現(xiàn)階段遇到的一系列問題在z型組織中可以得到有效的緩解，因而，應該促進公共部門向z型組織轉變。
在公共部門人力資源管理過程中，要肅清各種傳統(tǒng)保守思想，鼓勵獨立思考和創(chuàng)新；樹立人才是第一資源的觀念，營造適宜人才成長的環(huán)境，為人才創(chuàng)造一個公平競爭、自由發(fā)展的平臺。為“載體式”工具提供各種充實自己的機會，促進工作技能的提高。
z型組織在內(nèi)部文化上具有高度一致性，這是等級森嚴的組織或者是官僚機構與z型組織之間的差別。由于z型組織是一個私人關系緊密的社會群體，其中的人們參與經(jīng)濟活動，但吧他們聯(lián)系在一起的是各種各樣的粘合劑，因此稱之為始祖是最恰如其分的。
z理論認為，充分發(fā)揮員工的主觀能動性是推動企業(yè)向前發(fā)展的動力之一。具體說來，一方面，讓公共部門工作人員的待遇與經(jīng)濟社會發(fā)展水平相適應，并且要體現(xiàn)出實際工作成績、工齡等因素對待遇的影響，發(fā)揮待遇的激勵作用。另一方面，要建立起有效的績效評估機制，建立科學的考核指標體系，使評估手段科學化，并且要實現(xiàn)績效評估結果與實際待遇和晉升機制的切實掛鉤，才能發(fā)揮績效評估和晉升的激勵作用。對于人才的流動，首先要構建公共部門人力資源規(guī)劃與配置制度，根據(jù)當前公共部門人力資源的數(shù)量、素質、結構以及各部門自身發(fā)展戰(zhàn)略制定關于人力資源開發(fā)和管理的長遠性、綱領性規(guī)劃，從而有效預測各部門的人才需求狀況與結構，以此引導公共部門人才科學合理的流動。
綜上所述，公共部門的發(fā)展和競爭力在很大程度上取決于公共部門人力資源的狀況，基于z理論的內(nèi)容，在國際競爭日趨激烈的今天，我國公共部門應該樹立科學先進的人力資源管理新觀念，著重重視對員工人際交往方面的指導，同時更加重視人的作用，充分發(fā)揮人的主觀能動性和聰明才智，將其視為“載體式”的工具，從組織中人與人的和諧為切入口，提高公共部門的辦事效率，減少公眾對公共部門工作的不滿。再者，充分運用現(xiàn)代化的管理手段和方法，努力完善我國公共部門人力資源管理，從而進一步提高公共部門的行政效率，為我國社會政治經(jīng)濟的穩(wěn)步發(fā)展提供堅實的保障。
高新技術企業(yè)人力資源管理問題及對策論文篇五
摘要：事業(yè)單位，是指作為提供社會公益服務為主體的單位，進入市場化的新時期，事業(yè)單位正在面對激烈的行業(yè)競爭。事業(yè)單位如果要擁有競爭優(yōu)勢，則有必要致力于健全現(xiàn)階段的激勵機制。從根本上講，事業(yè)單位針對自身現(xiàn)有的人力資源如果要優(yōu)化管理，則不能缺少激勵機制為其提供支撐。因此，激勵機制對于現(xiàn)階段的事業(yè)單位來講應當是不可或缺的。事業(yè)單位應當著手健全激勵機制，此項舉措有助于優(yōu)化整體性的人力管理，優(yōu)化配置現(xiàn)有的人力資源。
關鍵詞：激勵機制；事業(yè)單位；人力資源管理；具體作用。
構建激勵機制，就是借助特定的途徑與手段來實現(xiàn)激勵，進而全面調動了潛在性的工作熱情。針對基層職員來講，激勵機制應當融入人力管理的全過程中，因地制宜實現(xiàn)多樣化的激勵手段。截至目前，很多事業(yè)單位已認識到了激勵機制對于自身的價值所在，因此也在探求適合自身的激勵模式。事業(yè)單位在著手優(yōu)化自身管理的實踐中，應當把關鍵點落實于改進激勵機制，善用多種多樣的激勵手段來激發(fā)潛在的創(chuàng)新熱情，提升整體上的激勵效果。
從基本特征來講，激勵機制應當包含獎勵與激發(fā)的兩項關鍵要素。人力資源管理有必要借助激勵機制來突顯效果，通過運用特定手段來調動熱情，針對基層職員予以全方位的獎勵與鼓勵。因此可見，激勵機制在根本上符合了管理人力資源的宗旨與目標，尤其適用于現(xiàn)階段的事業(yè)單位。
目前的狀態(tài)下，事業(yè)單位都在面臨行業(yè)競爭，因此亟待優(yōu)化自身現(xiàn)有的人力管理流程以及管理模式。事業(yè)單位如果能優(yōu)化激勵機制，那么將會有助于激發(fā)深層次的創(chuàng)新潛能，同時也創(chuàng)建了愉悅輕松的日常工作氛圍。針對激勵機制如果能予以適當運用，那么有助于消除基層職員在面對工作時的厭倦心態(tài)，確保職員都能擁有優(yōu)良的工作心態(tài)。
近些年以來，激勵機制已經(jīng)受到了多數(shù)事業(yè)單位的關注。然而實質上，某些事業(yè)單位仍停留于單一化的激勵機制上，對此沒有予以多樣化的改進。從現(xiàn)階段的考核狀況來看，某些單位也并沒有致力于推行更為公正的激勵機制，無法將其融入各個層次職員的定期考核中。長期以來，事業(yè)單位整體上呈現(xiàn)散漫的工作氛圍，因而很難致力于推行新型的激勵機制。由此可見，改進激勵機制的關鍵應當落實于完善模式。
（一）規(guī)范日常行為。
激勵機制如果能夠真正適用于事業(yè)單位，則有助于規(guī)范各項日常行為，從而創(chuàng)建了更好的工作氛圍。這是由于，事業(yè)單位本身具備體系化的顯著特征，在這其中涉及多層次的行為模式。通過推廣激勵機制，基層人員將會認識到統(tǒng)一行為的重要意義，針對某些個別性的不良行為予以自覺摒棄。因此可以得知，激勵機制最關鍵的價值應當落實于日常行為的指引與規(guī)范，確保內(nèi)部職員都能擁有更高層次的綜合素養(yǎng)，從源頭入手來實現(xiàn)思維的全面轉型。
（二）增強整體性的凝聚力。
事業(yè)單位如果欠缺必要的凝聚力，那么很可能會減損事業(yè)單位整體性的工作實效。因此為了改進現(xiàn)狀，管理者有必要運用多樣化的手段與措施來增強凝聚力。在日常性的人力管理中，應當融入全過程的激勵機制，此項舉措有助于提升凝聚力。激勵機制應當針對全體職員以及管理人員，進而在單位內(nèi)部創(chuàng)建了更高層次的向心力。針對各個崗位具備的基本職責都要予以明確，遵照崗位責任的宗旨來分配各個崗位的相關職責。通過運用上述措施，員工將會表現(xiàn)為更高水準的向心力，不再局限于較為狹窄的自身利益中。
（三）密切關注精神激勵。
從現(xiàn)狀來看，很多管理者都已經(jīng)關注了物質激勵，通過發(fā)放獎金或者實物等多樣化的手段鼓勵基層職員。但是實質上，激勵機制并非單純停留于物質的表層，而是有必要深入精神層次。在某些狀況下，與物質激勵相比來看，基層職員針對精神激勵表現(xiàn)為更濃厚的興趣。這是由于，精神激勵在根本上體現(xiàn)了職員具備的重要價值，因此表現(xiàn)為強烈的認同感。員工在面對企業(yè)文化時，表現(xiàn)為發(fā)自內(nèi)心的接納以及認同，有助于和諧氛圍的創(chuàng)建。
在具體實踐中，事業(yè)單位有必要把精神激勵融入整個激勵機制，因地制宜提供全方位的精神指引。例如：針對具備創(chuàng)新認識的優(yōu)秀職員，可以運用公開表揚的措施加以鼓勵，從而讓職員真正感受到事業(yè)單位對于自身的關愛態(tài)度，調動自身的工作熱情。通過開展全方位的精神激勵，就能在整個單位中創(chuàng)建濃厚的友愛氛圍，遵照以人為本的宗旨來推行激勵機制。
現(xiàn)代的社會是不斷學習的社會，經(jīng)過綜合分析可以得知，事業(yè)單位如果要致力于優(yōu)化人力資源，那么必須借助激勵機制來突顯自身的價值。從現(xiàn)狀來看，激勵機制正在融入人力管理的整個過程，借助激勵的手段來激發(fā)熱情并且提升日常性的工作績效。但是不應忽視，事業(yè)單位現(xiàn)階段運用的激勵機制并沒有真正實現(xiàn)完善，因此仍有待加以改進。未來在實踐中，事業(yè)單位還需密切結合自身的真實狀況，因地制宜優(yōu)化現(xiàn)有的人才激勵模式，進而服務于人力管理整體效果的優(yōu)化。總體而言，事業(yè)單位的人力資源激勵機制，可以在日常工作中起到較強的帶頭作用，資源優(yōu)化等等，這對促進事業(yè)單位的發(fā)展都有非常重要的意義。
高新技術企業(yè)人力資源管理問題及對策論文篇六
摘要:隨著我國經(jīng)濟飛速發(fā)展，企業(yè)之間的競爭逐漸增大。在各企業(yè)的人力資源部門，為了提高企業(yè)的核心競爭力，經(jīng)常采用薪酬激勵機制激勵員工。由于企業(yè)的經(jīng)濟效益與員工薪酬之間存在明顯的正比關系，所以適當提高員工的工資在一定程度上確實能夠提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。本文通過強調企業(yè)人力資源薪酬激勵機制的重要性，探討薪酬激勵機制的構建策略，旨在與同行進行交流，共同促進企業(yè)發(fā)展。
關鍵詞:人力資源；薪酬激勵機制；構建策略。
企業(yè)之間的競爭隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展逐漸增大，為了能夠在競爭中勝出，各企業(yè)只能在不斷提高自身產(chǎn)品質量與服務的同時，提高企業(yè)內(nèi)部的競爭力[1]。一個企業(yè)只有在外部與內(nèi)部的競爭力都強于其他企業(yè)，才能贏得競爭的比賽。而在人力資源管理過程中，薪酬激勵機制是比較重要的一個方法，有效利用薪酬激勵機制能夠促進員工與企業(yè)的良性發(fā)展，取得員工與企業(yè)的共贏局面[2]。
1人力資源薪酬激勵機制對企業(yè)的重要性。
1.1實現(xiàn)員工與企業(yè)共贏。
薪酬獎勵機制是指通過適當提高員工的薪酬，從而提高員工的積極性，激勵員工在自己的工作崗位上實現(xiàn)更高的效益，最終實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟效益的提高。這是個良性循環(huán)，員工為了薪酬的獎勵，提高自身的工作效率，而員工工作效率的提高會直接提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，從而更加促進薪酬的提高，最終實現(xiàn)員工與企業(yè)的共贏。
1.2充分發(fā)揮員工主觀能動性。
在人力資源的管理過程中，薪酬激勵是最能調動員工積極性的一項措施。員工大多對薪酬的需求高于現(xiàn)有工資，在實行薪酬獎勵機制后，員工的主觀能動性能夠得到充分調動，企業(yè)給予員工充分的發(fā)揮空間，提供給員工創(chuàng)造更大企業(yè)效益的可能。充分發(fā)揮員工的主觀能動性是指通過薪酬激勵機制，激勵員工發(fā)掘自身潛能，從而實現(xiàn)更大的目標。
1.3促進企業(yè)的和諧穩(wěn)定。
多勞多得是企業(yè)進行管理較為公平的一種方式。薪酬激勵機制充分體現(xiàn)出這一點，保證了員工間惡性競爭，公平的評估每位員工的工作效益，通過對員工能力考查以及工作質量進行薪酬的制定，消除員工之間的矛盾，提高員工對企業(yè)的認可，在一定程度上促進了企業(yè)的和諧與穩(wěn)定。
薪酬激勵機制的主要觀點是通過提高員工的薪酬得到更大的產(chǎn)出，從而實現(xiàn)企業(yè)更大的經(jīng)濟效益。促進員工與企業(yè)共同進步與發(fā)展，實現(xiàn)員工與企業(yè)的雙贏。全面構建薪酬激勵機制，可以從企業(yè)內(nèi)部與外部兩方面進行構建，下文從這兩個方面進行論述：
2.1企業(yè)外部。
企業(yè)的核心競爭力是通過員工的工作效率決定的，提高企業(yè)外部的競爭力是將與企業(yè)利益參與員工納入企業(yè)管理的范疇，做到員工的工作效率與自身的薪酬掛鉤，從而有效提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。同時，保證人力資源體系的良好發(fā)展，不斷發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的員工，為企業(yè)引進新鮮的人力資源，保持企業(yè)持續(xù)發(fā)展的生機與活力。營造良好的企業(yè)工作氛圍，建立企業(yè)文化，體現(xiàn)企業(yè)文化，用開放包容的理念引導員工工作，最終實現(xiàn)企業(yè)外部競爭力的提高。
2.2企業(yè)內(nèi)部。
（1）建立合理的員工績效考評機制：企業(yè)要想在員工之間構建薪酬獎勵機制，就要制定合理的員工績效考評機制。公平合理的評判標準是保證員工遵守規(guī)定的同時實現(xiàn)更高績效的保障。另一方面，要保證評判標準的有效，一個企業(yè)是否值得員工努力工作，最重要是企業(yè)管理制度的有效性。評估員工工作能力與工作質量的標準要具有全面、系統(tǒng)與科學等特點。在不同部門要進行不同評估指標，依據(jù)員工的部門、分工以及級別進行合理有效的評判。精準制定、有效傳達、準確實施是提高員工對企業(yè)的信任度的最為重要的環(huán)節(jié)，只有合理的考核標準才能良性促進員工的發(fā)展。
（2）加大薪酬激勵機機制的投入：實現(xiàn)企業(yè)更長遠的經(jīng)濟效益是薪酬激勵機制的最終目的。
在企業(yè)管理上，要想長期實現(xiàn)員工與企業(yè)之間的良性促進，就要加大員工薪酬獎勵的力度，讓員工能夠在長遠的條件下逐步強化自身能力，發(fā)掘自身潛能，從而為企業(yè)帶來更可觀的經(jīng)濟效益。
（3）劃分有層次的獎勵階段：企業(yè)的各個部門與不同分工對企業(yè)的產(chǎn)出效益是不同的。區(qū)分各個部門的獎勵程度是保證公平的一個措施。在年終獎環(huán)節(jié)也可依據(jù)不同部門對企業(yè)的不同貢獻進行不同程度的設定。這是薪酬激勵機制的一個組成部分，一方面加強了員工對企業(yè)的認可，另一個方面提高了對自身工作的肯定。企業(yè)需要制定合理的獎勵層次，提高員工對獎勵的認同，從而鞏固薪酬獎勵機制的穩(wěn)定與發(fā)展，最終實現(xiàn)員工與企業(yè)的共贏。
（4）保證員工之間的公平競爭：制定員工薪酬獎勵機制的目的在于促進員工與企業(yè)共同良性發(fā)展。公平是保證員工之間、員工與企業(yè)之間穩(wěn)定和諧的關鍵因素。在制定員工薪酬獎勵機制的同時，注重評判標準的公平性，以及物質與精神的衡量。只有員工在物質與精神上都被薪酬激勵，才能更好實現(xiàn)企業(yè)與員工的共贏局面。
結束語：
隨著社會的飛速發(fā)展，企業(yè)之間的競爭越來越激烈，企業(yè)在競爭中要想取得勝利，需要加強自身的競爭力。而企業(yè)的競爭力與員工的工作效益直接相關，薪酬獎勵機制是促進員工與企業(yè)共同進步的有效策略[3]。企業(yè)要制定合理的員工薪酬激勵機制，保證員工與企業(yè)都具有強大的競爭力，最終實現(xiàn)企業(yè)與員工之間的共贏。
參考文獻:。
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高新技術企業(yè)人力資源管理問題及對策論文篇七
隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的逐步形成和醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的不斷深入，我國的醫(yī)療環(huán)境發(fā)生了較大的變化，導致醫(yī)療行業(yè)的市場競爭也日益激烈，不管是公立醫(yī)院還是私立醫(yī)院，都面臨著嚴峻的生存和發(fā)展挑戰(zhàn)。醫(yī)院要想在激烈的競爭中謀求生存和發(fā)展，提升競爭力，就必須制定出符合醫(yī)院實際的發(fā)展戰(zhàn)略，重視人才的培養(yǎng)和儲備，這就要求醫(yī)院要對人力資源管理引起高度重視，強化對該項工作的管理。但是從醫(yī)院人力資源管理的現(xiàn)狀來看，其中還存在很多問題和不足有待改進。為了提高醫(yī)院的人力資源管理水平，本文在簡單闡述人力資源管理意義基礎上，對其現(xiàn)狀和對策展開了如下討論。
（一）內(nèi)涵。
我們將利用現(xiàn)代化的科學方法，在借助一定物力基礎上，對人力進行的合理的培訓、組織和調節(jié)，實現(xiàn)人力和物力的最佳配比的方法就是人力資源管理。除了上述內(nèi)容之外，人力資源管理還包含了對人的思想、心理和行為的指導和控制，最終的目的就是充分發(fā)揮人的主觀能動性，實現(xiàn)人才的最大化利用，完整企業(yè)的發(fā)展目標。醫(yī)院人力資源管理就是為了完成醫(yī)院各項活動，從而發(fā)揮人力作用的管理活動。
（二）重要意義。
在社會轉型的背景下，醫(yī)院人力資源管理的重要意義可以從如下兩方面表現(xiàn)出來：一方面，這是實現(xiàn)醫(yī)院進一步發(fā)展的必然趨勢。復雜的人員力量為醫(yī)院的人力資源帶來了難度，大多數(shù)醫(yī)院的人力資源部門的設立不失為實現(xiàn)對人力資源有效管理的一種主要手段。即使如此，在傳統(tǒng)的人力資源管理方式下，由于在人員選配、管理上存在諸多漏洞，導致人員素質普遍不高，經(jīng)常出現(xiàn)人員流失的現(xiàn)象，給人力資源部門增加了工作負擔，妨礙了醫(yī)院的進一步發(fā)展。人力資源部門優(yōu)化資源配置可以在很大程度上解決傳統(tǒng)人力資源管理的弊端，加強對醫(yī)院人員的管理，促進醫(yī)院的進一步發(fā)展。
另一方面，這是適應激烈市場競爭的必然選擇。當前，各種各樣醫(yī)院在市場上的競爭越來越激烈，醫(yī)院競爭主要是在技術、設備、人才、服務上的競爭，其中人才的競爭是醫(yī)院獲得市場競爭能力高低的主要因素。只有獲得較高素質的人才，部隊醫(yī)院才能保持自己的競爭優(yōu)勢，獲得長期發(fā)展的生命力。因此，人力資源管理是市場競爭對醫(yī)院提出的新要求。
在進行管理方式的改革和創(chuàng)新時，最重要也是最基本的就是要營造一個有助于推進改革計劃實施的大環(huán)境，這就需要醫(yī)院內(nèi)部員工對改革達成共識。如果無法在思想上達成共識，就無法順利推進改革。但是從醫(yī)院人力資源管理的現(xiàn)狀來看，管理思想相對落后是存在的主要問題，因為在現(xiàn)有的管理方式中，工作人員的壓力較小，所以不愿意接受新的管理方式，這樣就使得人力資源管理的改革只能流于形式。
（二）人才隊伍建設落后。
目前，醫(yī)院的人員崗位相對固定，各個崗位上的人員更新慢，新進人才少，這就使得工作崗位上的工作人員呈現(xiàn)出年齡較大，職業(yè)水平停滯不前的現(xiàn)象，這種失衡的局面無法應對醫(yī)療市場中的競爭加大的要求。
（三）工作人員缺乏工作熱情，積極性不高。
工作人員缺乏危機意識，在工作的過程中沒有盡心盡力，完成規(guī)定的工作任務就可以，質量問題并不放在心上。這是因為醫(yī)院工作沒有形成一個標準明確的管理評判機制。
（一）不斷學習，進行思想創(chuàng)新，與時代同進步。
醫(yī)院管理思想的相對滯后性已經(jīng)對自身，甚至是整個醫(yī)療行業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生了阻礙，要想解決這一問題，醫(yī)院在進行人力資源管理時，一定要與時俱進，從當前醫(yī)療產(chǎn)業(yè)和發(fā)展的實際情況出發(fā)，客觀認知多元化文化思想以及醫(yī)療市場的變化給醫(yī)院發(fā)展帶來的挑戰(zhàn)，樹立危機意識，并堅持學習，提高自身的專業(yè)素質和醫(yī)院的整體競爭優(yōu)勢。同時，人力資源也需要接受新思想，改革醫(yī)院落后的運行機制，為醫(yī)院的改革和創(chuàng)新奠定堅實的思想基礎。
（二）建立健全內(nèi)部的考核機制。
醫(yī)院要想在激烈的社會競爭中長遠發(fā)展，就需要在行業(yè)內(nèi)部進行良性競爭，這樣才能提高傳統(tǒng)醫(yī)院整體的競爭力。從醫(yī)院人力資源管理的角度來說，就是要在醫(yī)院內(nèi)部推動人才考核，形成一片熱火朝天的競爭形式。在開展醫(yī)院工作人員的良性競爭中，最重要的就是要建立健全的人才考核機制。第一，在內(nèi)部定期進行工作考核。對于考評不合格的工作人員責令其加強自我學習，提高業(yè)務能力，若連續(xù)3次考評不合格則予以淘汰，增加他們的.危機意識。第二，加強人才引進，及時招聘或者引進更有能力的專業(yè)人才，保證工作有一定的流動性，提高工作人員的積極性，全身心地參與到醫(yī)院活動的各項工作中來。第三，提高對人力資源管理的重視度，充分認識到提高人才素質對于醫(yī)院長遠發(fā)展的重要意義，并為工作人員提供固定培訓和深造學習的平臺，健全人才的培養(yǎng)機制，對正式員工進行思想教育和技術理論指導，增強他們用新方法來解決問題的能力。
（三）完善人才激勵機制，挖掘人才潛力，留得住人才。
建立完善的人才激勵機制是企業(yè)進行人力管理的重要手段，其中最基本的要求就要做到賞罰分明。懲罰的最終目的是讓員工明白自身工作的不足之處，并從中吸取經(jīng)驗和教訓，并在今后的工作中不斷完善自己，避免再次出現(xiàn)類似錯誤。而對那些為提高醫(yī)院服務質量做出突出貢獻的工作人員給予一定的物質獎勵和精神鼓勵是人才激勵中必不可少的內(nèi)容，其最終目的是為了鼓勵工作表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，進一步激發(fā)他們的工作熱情和積極性，同時激勵平時表現(xiàn)不佳的員工努力工作，在醫(yī)院內(nèi)部營造一種人人奮勇爭先的環(huán)境，讓員工感受到自己的付出具有價值。為了實現(xiàn)這一目標，就需要醫(yī)院在進行人才激勵時，真正貫徹多勞多得，少勞少得，不勞不得的政策，這樣也有助于保證醫(yī)療人才隊伍的穩(wěn)定性。
（四）加強人事部門的管理制度建設。
人事管理是實現(xiàn)人力資源管理目標的主要途徑，所以人力資源管理手段的創(chuàng)新改革也離不開人事管理制度建設。例如，某醫(yī)院開始對聘用制度進行改革，最終實現(xiàn)了全員招聘制，并和編內(nèi)人員正式簽訂勞動合同，并為他們提供完善的社會保障制度。對編外人員也開始進行規(guī)范化的管理，初步建立起了穩(wěn)定和流動相結合，長期和彈性相結合的人員新機制。他們通過對編外人員進行短期培訓，清退了不合格的編外人員，實現(xiàn)了用工的規(guī)范化，解決了困擾醫(yī)院的編制外用工問題。
除了上述措施之外，還可以采取對醫(yī)院的人力資源進行科學規(guī)劃，對工作崗位進行合理安排，提高招聘人員的綜合素質，實現(xiàn)人才儲備等方式來加強醫(yī)院的人力資源管理。
高新技術企業(yè)人力資源管理問題及對策論文篇八
家族企業(yè)是指企業(yè)所以權主要由家族成員控制，領導層的核心位置由同一家族成員出任，并直接或間接掌握企業(yè)的經(jīng)營權的企業(yè)。
家族企業(yè)對人力資源管理缺乏認識，觀念是行動的先導，意識是用人的前提。大多數(shù)家族企業(yè)受傳統(tǒng)人事管理影響深刻，不能輕易擺脫傳統(tǒng)觀念束縛，把人力資源管理部門等同于人事行政管理部門，把人力資源管理等同于人事管理。對人力資源管理理論和方法缺乏系統(tǒng)培訓和學習，管理方式仍然停留在“人”和“事”的瑣碎事務上;把員工看成是企業(yè)的成本負擔，缺乏長遠的開發(fā)和培訓意識。
家族企業(yè)的人力資源管理缺乏科學預測和長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃，不能形成有效的人力資源管理體系。在員工任用上任人唯親，采取家族式的經(jīng)驗管理和倫理管理;對員工缺乏系統(tǒng)的規(guī)劃使用和開發(fā)體系，對創(chuàng)業(yè)元老缺乏有效的安置和使用，沒有有效的培訓計劃和時間規(guī)劃，不健全的激勵機制和不健全企業(yè)文化，導致人才流動頻繁和人才流失嚴重。
(三)人力資源激勵不足。
如果要使一個企業(yè)的人力資源發(fā)揮最大的效力，那么就要給員工提供足夠的激勵，激勵包括物質激勵和精神激勵。在大多數(shù)家族企業(yè)中，企業(yè)的利潤是按資金投入的比例分配的，員工無權分配企業(yè)的剩余價值，他們只有工資，這樣就不能充分調動企業(yè)員工的積極性。即使有的管理人員比較得企業(yè)主的器重，也就是多得些獎金，缺乏精神激勵。
(四)人力資源開發(fā)不足。
在家族企業(yè)中存在重血緣、輕外人的培訓模式主要是受業(yè)主狹隘的用人理念造成的，家族血緣關系和信任心理，使業(yè)主認為家族員工是自己人，把培訓的`精力和資本花在自己人身上“肥水不流外人田”。重利用、輕投入的培訓模式是家族企業(yè)傾向于直接利用“現(xiàn)成”的人力資源，不愿意、不舍得對人力資源進行時間和資金上進行培訓投入。
(五)優(yōu)秀人才流失嚴重。
家族企業(yè)的任人唯親而非任人唯賢，家族企業(yè)的關鍵權力均為家族組織的核心成員把持，家族掌握了對企業(yè)的絕對控制權，人力資本主要在家族內(nèi)部封閉運作、體內(nèi)循環(huán)，外部人才被排斥在這個封閉運作圈之外，很難融入企業(yè)的運作體系中去。即使進入核心管理層，其職位權力很難獲得制度化的保障，不能進行獨立的決策，因而優(yōu)秀人才流失嚴重。
(一)傳統(tǒng)家族文化的影響。
傳統(tǒng)的家族文化影響著企業(yè)主的思維模式與企業(yè)管理經(jīng)營模式，在家族企業(yè)中，家族內(nèi)部成員與非家族成員在價值觀念和行為準則上有很大的不同，形成鮮明的兩個群體。家族內(nèi)部成員往往把自己的利益與企業(yè)的利益緊密聯(lián)系在一起，內(nèi)部人之間有很強的信任感和凝聚力。而非家族成員則被邊緣化，與家族成員間有明顯的隔離層，感覺不受信任，對企業(yè)缺乏忠誠。
(二)社會誠信制度的影響。
由于我國社會主義市場經(jīng)濟體制建立時間不長，一些法律規(guī)范尚未完全確立和有效實施，人們的思想觀念、價值取向等由于社會處在轉型期，尚存在某種程度上的混亂，沒有樹立符合市場經(jīng)濟要求的義利觀，反映了我國目前市場環(huán)境缺乏信任機制。社會誠信意識的缺乏，導致企業(yè)主或家族成員不信任外人，害怕失去控制，因而企業(yè)監(jiān)管制度不健全的情況下，任人唯親，重用親信，忠誠度高的人，從而防止信息不對稱造成的道德風險。造成了家族企業(yè)在選人、用人、留人、培訓與評估上內(nèi)外有別的局面。
(三)忽視企業(yè)文化建設。
企業(yè)文化指的是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中凝結起的一種文化氛圍、企業(yè)價值觀、企業(yè)精神、經(jīng)營境界和廣大員工所認同的道德規(guī)范和行為方式。企業(yè)文化是使家族成員和非家族成員站在同一戰(zhàn)線上的有效手段，它是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營中形成的管理思想、管理方式、群體意識和行為規(guī)范的總和。企業(yè)高層人員忽視了如何挖掘和發(fā)揮企業(yè)中非經(jīng)濟因素的作用。企業(yè)文化是以“人”為中心的企業(yè)管理理論，家族企業(yè)卻忽視了對員工的培養(yǎng)、考核、任用、晉升和獎懲，忽視了人的精神素質的培養(yǎng)。
(四)人力資源激勵機制的不健全。
人力資源的有效利用，需要提供足夠的激勵，激勵的方式有物質獎勵和精神獎勵。但是家族化管理的企業(yè)對外聘的管理人員往往存在激勵不足的問題。外聘人員一般只能享有勞動收人，即工資，不能參與增量分割，沒有體現(xiàn)人力資本的作用，抹殺了員工對企業(yè)的積累性貢獻。因此員工很少主動為企業(yè)著想，缺乏一種發(fā)自內(nèi)心的對企業(yè)的忠誠。
(一)建立現(xiàn)代企業(yè)制度。
現(xiàn)代企業(yè)制度最重要的特征之一就是產(chǎn)權關系清晰，所以權與經(jīng)營權的分離。而對于家族企業(yè)來說，所有權與經(jīng)營權的高度統(tǒng)一，制約了其發(fā)展。只有建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，才能從根本上解決人力資本產(chǎn)權不明晰的弊端，也使人力資源管理工作有制度可以遵循，也使企業(yè)主有制度約束，這樣才能確保其決策科學，以推進企業(yè)的各項工作順利進行。
(二)確立“以人為本”的管理理念。
人本管理是現(xiàn)代人力資源管理的基本價值觀。家族制企業(yè)必須摒棄把人當作“物”加以利用管理的思維模式，確立將人視為管理的主要對象和最主要資源的人本管理理念，尊重員工需求，關心員工的成長與發(fā)展，重視員工的主體性與參與性，實現(xiàn)企業(yè)與個人的雙贏。
(三)加強企業(yè)文化建設。
我國大部分家族企業(yè)長期以來家族文化與企業(yè)文化不分，實施的家長制約束下的行為規(guī)范，成員之間以親緣關系為紐帶，以維護家族和個人利益為目標。在競爭激烈的時代，家族企業(yè)要獲得長期的發(fā)展，不僅要注重企業(yè)硬指標的建設，更要著力于企業(yè)軟實力的建設。一個良好的企業(yè)文化不但可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意念和欲望，齊心協(xié)力的為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標而努力，而且是留住和吸引住人才的一個有效的手段。
(四)提高內(nèi)部管理的結構化水平。
通過形成明確的規(guī)章制度來提高企業(yè)內(nèi)部管理結構化水平是人力資源管理科學化的關鍵。對家族企業(yè)來說，首先根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標和未來的實際需求，制定人力資源的獲取、利用、保持和開發(fā)策略;第二，擴大招聘范圍，打破人力資本的封閉運作體系，不稱職的家族成員要退出經(jīng)營，面向社會吸收更有價值的人力資本;第三，建立、完善激勵約束機制，激勵機制包括對員工的科學合理的績效考評和素質評估，并以此為依據(jù)公平地實施獎酬;第四，幫助員工制定職業(yè)生涯計劃，開發(fā)員工的知識與技能，使其所長與公司所需相一致，在實現(xiàn)企業(yè)目標的同時實現(xiàn)個人目標。
(五)建立科學、有效的評估體系和約束機制。
家族企業(yè)應該放下血緣、親緣關系，建立全面科學的評估指標體系，在公正、公平、公開的原則下，從德、能、勤、績各方面考核員工，約束員工的行為，調動員工的工作熱情;其次是制定相應的規(guī)章制度，把企業(yè)管理納入制度化渠道。
(六)建立科學的激勵機制。
建立科學的激勵機制，勢在必行，包括正常的薪資激勵，工作內(nèi)容激勵，最重要的是進行授權激勵與精神激勵，可以實行股票期權制，把員工利益與公司利益結合在一起，促進企業(yè)的發(fā)展。
【參考文獻】。
高新技術企業(yè)人力資源管理問題及對策論文篇九
“興趣愛好和個性對一個人的工作效率甚至工作績效有著決定性的影響。比如，一般說來個性開朗、隨和的人適合從事團隊活動，他們的行動往往具有主動性，因此與別人也有著良好的溝通。”（注9）若能清楚得了解自己性格，找到一份比較符合自己興趣愛好的工作，那么就能充滿熱情地釋放出全部的工作能量，即使開始不一定勝任這份工作，但最終會適應并會做得出色。而與此相反，出于某種目的，即使從事了一份在別人看來“令人羨慕”的工作，但也不一定能夠做好它；久而久之，莫名的抱怨與工作的無趣，最終選擇跳槽。
高新技術企業(yè)人力資源管理問題及對策論文篇十
人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關鍵的因素。適于時代發(fā)展的高素質人力資源是企業(yè)實力的象征，是企業(yè)最富有挑戰(zhàn)力和競爭力的資本，而激勵是人力資源的重要內(nèi)容，因此要實現(xiàn)企業(yè)的目標，重要的是對人力資源實施有效的激勵。
外在激勵因素是指企業(yè)(組織)直接控制的人力資源激勵，主要體現(xiàn)為物質激勵。在社會生活中，每個人都離不開一定的物質需求和物質利益，這不僅是維持生存的基本條件，也是每個人在各方面獲得發(fā)展的重要前提。我國目前尚處在社會主義初級階段，勞動還是人們借以謀生的手段。人們勞動的目的，從根本上說，是為了謀求一定的物質上的好處。物質激勵就是通過滿足或限制個人的物質利益需求，來激發(fā)人們的積極性和創(chuàng)造性。外在激勵因素主要包括薪金激勵和職工福利激勵。
內(nèi)在激勵是通過精神的滿足來強化個體行為的,激勵的方法較多，有目標人力資源管理激勵因素，明確的目標是走向一切成功的起點，對企業(yè)而言，目標是企業(yè)發(fā)展的持久動力;有情感人力資源管理激勵因素，人們?nèi)魏握J識和行動都是在一定的情感推動下完成的，不同的情感會有不同激勵效果;有參與人力資源管理激勵因素，職工參與能使員工在企業(yè)管理過程中產(chǎn)生強烈的責任感;有榮譽人力資源管理激勵因素，每一個職工都有一種強烈的榮譽感，當獲得某種榮譽時，就能增強信心，對企業(yè)滿腔熱情;有升降人力資源管理激勵因素，通過職務和級別升降來激勵人的進取精神{有成就與承認人力資源管理激勵因素，成就是最有利和最有用的激勵因素，當成就與承認聯(lián)系起來的時候，就會使激勵的作用增強許多倍。
企業(yè)文化的核心是確立共同的價值觀，優(yōu)秀的企業(yè)文化都會形成一種尊重人，關心人，培養(yǎng)人的良好氛圍。一種精神振奮、朝氣蓬勃、開拓進取的良好風氣，能夠激發(fā)成員的創(chuàng)造熱情。企業(yè)領導必須始終明白企業(yè)職工是真正的主體。如果說過去的企業(yè)文化注重對人才的尊重，那么現(xiàn)代的企業(yè)文化則更追求營造實現(xiàn)人才價值的環(huán)境，從而激發(fā)人的工作熱情，發(fā)揮人的聰明才智。健康向上的企業(yè)文化能在企業(yè)中創(chuàng)造出一種奮發(fā)進取、和諧平等的企業(yè)氛圍和企業(yè)精神，為員工提供強大的精神支柱，形成堅不可摧的利益共同體。
培訓是企業(yè)獲得高人力資源的重要手段，也是幫助員工職業(yè)生涯發(fā)展的重要舉措。對于員工來說，職業(yè)發(fā)展是人生大事，如果企業(yè)能夠給予幫助和指導，并且?guī)椭鷨T工實現(xiàn)自己的理想，那么員工就會為企業(yè)盡自己最大的努力，用忠誠和業(yè)績來回報企業(yè)。所以，利用員工培訓和員工職業(yè)生涯開發(fā)來激勵員工是員工激勵的`最有效的方法之一。要想使培訓成為一種有效的激勵目的給予來激勵員工。
每一個人在不同的時期需要不同，不同的人在同一時期需要也不同，只有在滿足了員工需要的前提下，員工才有可能提高工作積極性，實現(xiàn)組織目標。如果組織使用單一的激勵方法，勢必會使員工的需要得不到應有的滿足，降低激勵的效果，所以人員激勵需要發(fā)現(xiàn)和體現(xiàn)差別。
員工工作積極性的高低不僅取決于是否有激勵的措施，還取決于激勵的絕對程度和相對程度。員工會不時把自己的投入和回報與他人相比較，只有他們感覺到這一比率相當?shù)臅r候才會產(chǎn)生公平感。公平的激勵機制是實現(xiàn)有效激勵的保證。要使個人真正提高績效，就不能片面談激勵。激勵是一個系統(tǒng)，貫穿在人力資源管理的各個環(huán)節(jié)之中。一套有效的激勵機制與單位一系列的相關制度配合才能發(fā)揮作用。任何把激勵與其他管理活動相隔離的激勵管理，都不會有好的效果。
員工的需求在變化。單位的內(nèi)部和外部環(huán)境也在變化。在這個充滿變化的環(huán)境中，應該適當調整激勵機制，使之與環(huán)境相適應，才能保證激勵的有效性。照抄照搬其他單位的激勵方法，很難取得預期的激勵效果。
目標設置理論認為，具體明確的目標比籠統(tǒng)的目標效果好，而且目標的具體性本身就是一種內(nèi)在的激勵因素。許多單位在對員工的激勵管理中，只設置籠統(tǒng)的提高工作積極性的目標，缺乏具體的可操作性的目標，激勵效果大打折扣。
三、實現(xiàn)有效激勵的途徑。
有效的激勵可以在單位內(nèi)部造成尊重知識、尊重人才的環(huán)境，從而產(chǎn)生對外界人才強有力的吸引力，使組織得到自己所需的優(yōu)秀人才，因此要克服目前企業(yè)有效激勵存在的不足，就必須結合實際尋找實現(xiàn)有效激勵的途徑。
隨著企業(yè)改革的深化，企業(yè)的所有制結構和管理方式發(fā)生了重大變化。為適應這些變化，迫切需要建立一套與之相適應的激勵機制，根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀，重視員工需求，把激勵的手段和目的結合起來，建立起適應企業(yè)特色、時代特點和員工需求的激勵體系。
需求是激勵工作的出發(fā)點和目標，如果沒有需求，也就沒有激勵的可能。從理論上說，人的行為都是由需求產(chǎn)生動機，是受某種激發(fā)和誘導而產(chǎn)生的，是需求一動機一行為這一周而復始的過程。當人產(chǎn)生某種需求時，就會調動自身潛能，積極創(chuàng)造條件來實現(xiàn)這種需求。因此，這種需求便成為人們采取某種行動的目的和動機。單位領導需要員工實現(xiàn)某種目標和行為時，就必須考慮員工的需求，才能夠真正調動員工的積極性。
物質激勵是從滿足人的物質需要出發(fā)，對物質利益關系進行調節(jié)，從而激發(fā)人的向上動機并控制其行為的趨向，包括加薪、獎金、福利等;精神激勵就是從滿足人的精神需要出發(fā)，對人的心理施加必要的影響，從而產(chǎn)生激發(fā)力，影響人的行為，包括表揚、給予榮譽、記功等。物質激勵與精神激勵作為激勵的兩種不同類型，是相輔相成缺一不可的，只強調物質激勵而忽視精神激勵，認為有實惠才能有熱情，或者只講貢獻不講需要，只講覺悟不講利益，都是不切實際的。因此，在激勵中一定要堅持物質激勵與精神激勵相結合的方針。
正激勵就是當一個人的行為符合社會的需要時，通過獎賞的方式來鼓勵這種行為，以達到持續(xù)這種行為的目的。負激勵就是一個人的行為不符合社會的需要時，通過制裁的方式來抑制這種行為，以達到消除這種行為的目的。正激勵是從正方向予以鼓勵，負激勵是從反方向予以刺激，它們是激勵中不可缺少的兩個方面。只有堅持正激勵與負激勵相結合的方針，才會形成一種激勵合力，真正發(fā)揮出激勵的作用。
高新技術企業(yè)人力資源管理問題及對策論文篇十一
首先，“先天不足”。大部分中小企業(yè)的由于人員規(guī)模、資金實力等因素的約束，導致在下列方面的“先天不足”。
?人力資源管理力量問題。對大多數(shù)中小企業(yè)來說，沒有健全的人力資源管理部門，例如很多企業(yè)由經(jīng)理辦公室代管實行人事管理職能；人力資源管理人員少，一般不會超過2個；這種力量配備能夠完成常規(guī)的人事管理職能就不錯了，現(xiàn)代的人力資源管理職能的發(fā)揮基本沒有可能。
?人力資源管理人員素質問題。從事人力資源管理的人員一般不具備本專業(yè)必備的管理知識，經(jīng)驗上也比較欠缺；這就導致事務性工作比如檔案管理、入職離職手續(xù)等開展尚可，管理層面工作無法順利開展，這也是中小企業(yè)人力資源管理“先天不足”的表現(xiàn)之一。
?中小企業(yè)管理者的主觀因素。出于市場競爭的直接嚴厲，管理者更多關注業(yè)務層面的問題，投入到內(nèi)部管理工作的精力很?。徊糠值闹行∑髽I(yè)管理者在主觀上也存在認識的誤區(qū)，認為“攘外而不必安內(nèi)”。
其次，缺乏科學適用的人力資源管理方法而導致的各類問題。比較典型的問題表現(xiàn)在以下兩個層面。
第二，操作層面問題，具體說有四大問題：
?崗位體系管理與崗位界定不明晰的矛盾問題。我們知道，人力資源管理體系建立的基礎是崗位管理體系，其他人力資源管理工作諸如招聘、薪酬管理、績效管理都需要建立在崗位管理健全的基礎上。而中小企業(yè)由于人員較少，崗位的區(qū)分不是非常明晰，傳統(tǒng)的大企業(yè)運用的崗位設計的方法和理論在中小企業(yè)不是很適合。這樣就產(chǎn)生了中小企業(yè)建立崗位管理體系與無法清晰界定崗位之間的矛盾。
?低支付能力與薪酬管理的激勵效果矛盾問題。大部分中小企業(yè)的管理者需要面臨資金短缺的問題，在現(xiàn)有的薪酬支付能力的情況下如何提升激勵的效果是中小企業(yè)人力資源管理中需要考慮的問題。
?績效管理科學性、完備性與可操作性矛盾問題。很多大企業(yè)請咨詢公司做好了績效管理方案后卻放在案頭，下不了決心實施。原因無外乎績效管理方案可能不適合于公司現(xiàn)狀或者績效管理體系的實施確實需要耗費大量的人力物力；中小企業(yè)的這種矛盾更加突出，如何解決這個問題是中小企業(yè)實行績效管理的關鍵。
?人才吸引力低與人才獲取矛盾問題。國內(nèi)的中小企業(yè)與大企業(yè)相比對于人才的吸引力低是眾所周知的，從人才招聘會上各自展臺前的人數(shù)就可以看出來。
對于中小企業(yè)來說，這些問題如何解決呢？本文先對中小企業(yè)的人力資源管理模式進行探討，后期將陸續(xù)進行操作層面的四大問題的探討。
人力資源管理的特點和業(yè)務內(nèi)容決定了人力資源管理不能再繼續(xù)沿用過去傳統(tǒng)的部門式人事專業(yè)管理模式，而應在決策層、部門經(jīng)理和人力資源部門之間進行科學合理的分工與協(xié)作，這種分工與協(xié)作的模式如何，對中小企業(yè)來說，取決于中小企業(yè)人力資源管理的特點。
?正如我們前面提到的，由于企業(yè)規(guī)模偏小，企業(yè)職能部門及崗位的劃分不可能像大企業(yè)那樣細，人力資源管理的專門人員少。在這種情況下，將人力資源管理的所有工作交給幾個人事干部是不成立的。這時，企業(yè)人力資源管理部門或人員的工作重點應該放在基礎的人力資源體系的設計上，比如崗位分析、崗位評價；對于人力資源規(guī)劃、招聘、培訓、績效、薪酬等工作，主要是做好服務支持，以招聘工作為例，招聘工作的招募、選拔、錄用等環(huán)節(jié)中，其中的關鍵――選拔環(huán)節(jié)應由各部門負責人把關，招募、錄用等事務性工作由人事部門負責。
?中小企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是組織發(fā)展戰(zhàn)略的一個非常重要的內(nèi)容，人力資源規(guī)劃必須列入人力資源管理的常規(guī)業(yè)務內(nèi)容，但是人力資源部自身的力量可能無法承擔這個人物，需要由企業(yè)決策層來主持，人力資源管理部門和部門負責人來協(xié)助。
基于中小企業(yè)人力資源管理的特點，筆者認為中小企業(yè)需要建立起一個在決策層、部門負責人和人力資源管理部門之間科學分工協(xié)作的人力資源管理模式，才能有效開展中小企業(yè)的人力資源管理，實現(xiàn)企業(yè)從傳統(tǒng)人事管理到人力資源管理的過渡。
這個模式基于上述的三個主體，因此我們可以稱之為“三力協(xié)作模式”。顧名思義就是三個主體根據(jù)不同的分工，互相協(xié)作，共同完成中小企業(yè)的人力資源管理工作。
總的來說，決策層負責人力資源規(guī)劃和指導、支持人力資源部門、部門負責人的人力資源管理工作；人力資源管理部門負責各人力資源管理體系建立等基礎業(yè)務，并協(xié)助各部門負責人做好招聘、考核、薪酬管理中的關鍵業(yè)務，和協(xié)助決策層做好人力資源規(guī)劃；部門負責人負責在各項人力資源管理中的關鍵業(yè)務，并協(xié)助人力資源部門做好人力資源管理體系建立等基礎工作，協(xié)助決策層做好人力資源規(guī)劃。具體說明如下：
?“第一力”。指在人力資源管理系統(tǒng)中，由企業(yè)高層即決策層分工負責人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的基本工作程序是：人力資源現(xiàn)狀分析――人力資源供求預測――人力資源戰(zhàn)略決策――制定人力資源規(guī)劃方案――執(zhí)行與評價人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。在人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃工作中，決策層主要是做好人力資源戰(zhàn)略決策，而此前的大量人力資源現(xiàn)狀分析、人力資源供求預測工作是由人力資源部門和各部門經(jīng)理負責，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃方案是由人力資源管理部門制定，最后一個步驟，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行主要由部門經(jīng)理負責，而對規(guī)劃的評價則是在決策層的領導下，由三方共同完成。
?“第二力”。部門經(jīng)理主要負責人力資源管理各個方面的關鍵業(yè)務環(huán)節(jié)，而其他非關鍵環(huán)節(jié)則由人力資源部門提供支持性服務。招聘工作的基本步驟是：招募――選拔――錄用――評估，其中的關鍵環(huán)節(jié)――選拔環(huán)節(jié)應由部門負責人來負責，招募、錄用環(huán)節(jié)應由人力資源部門提供服務，而招聘評估工作應由人力資源部門與部門負責人共同展開。培訓工作的基本步驟是：培訓需求評估――培訓計劃制定――培訓計劃實施――培訓結果評估，其中的關鍵環(huán)節(jié)是各崗位的員工培訓需求評估，應由部門經(jīng)理把關。同時，部門經(jīng)理還要同人力資源部門共同制定培訓計劃和評估培訓結果，而培訓計劃的實施過程一般應由人力資源部門來組織。員工績效管理工作的基本步驟是：績效管理方法和標準的制定――績效計劃制定――績效輔導――績效考評――考績結果反饋與改進。在這里，關鍵環(huán)節(jié)是績效考評實施過程，這應由部門經(jīng)理來把關，由他們來具體確定每位員工的考績結果。另外，績效計劃、輔導、反饋也是由部門經(jīng)理來負責，人力資源部門負責組織實施、配合，同時，部門經(jīng)理還要與人力資源部門一起進行績效管理方法與標準的制定。薪酬管理工作主要包括確定與調整企業(yè)的薪酬制度與體系、薪酬結構、薪酬支付方式以及確定每一位員工的薪酬數(shù)量。其中，確定每一員工的具體薪酬數(shù)量是薪酬管理工作的關鍵環(huán)節(jié)，應由部門經(jīng)理來掌握，而其他如薪酬制度與體系、薪酬結構、薪酬支付方式的確定等其他工作，則由人力資源部門提供系統(tǒng)的服務。
?“第三力”。人力資源管理部門負責基礎人力資源管理制度體系的建立（崗位管理體系、績效管理體系、薪酬管理體系等）和日常事務性人事管理工作。崗位分析與崗位評價是企業(yè)人力資源管理的基礎環(huán)節(jié)，這一環(huán)節(jié)的工作好壞關系其他業(yè)務能否規(guī)范進行。制定和不斷調整崗位分析、崗位評價應該是人力資源部門的工作重點。同時，人事管理的一些日常事務性工作（如員工健康與安全、員工福利、人事統(tǒng)計、考勤管理、勞動合同管理、人事檔案管理等）也由人力資源部門負責。當然，如同人力資源部門應該協(xié)作配合部門經(jīng)理的核心業(yè)務工作一樣，部門經(jīng)理也要為人力資源部門的工作做好相應的配合，特別是在崗位分析與崗位評價這兩項基本業(yè)務方法上，部門經(jīng)理更應做好協(xié)作工作，甚至參與到工作中去。
三力協(xié)作模式并不是中小企業(yè)所獨有的，大型企業(yè)的人力資源管理工作也需要三方的協(xié)作，但是人力資源管理部門會在其中占據(jù)主導地位，對于中小企業(yè)，主導作用更多表現(xiàn)在各部門負責人身上。
綜上，筆者認為對于中小企業(yè)來說，三力協(xié)作模式是解決人力資源管理人員數(shù)量少、專業(yè)性弱的可行方法，三方的協(xié)作是中小企業(yè)全面展開人力資源管理工作的基礎，當然，更多的細節(jié)問題需要通過梳理人力資源管理流程來進行規(guī)范，更加明確地界定各方的職責權限及管理活動、信息的流轉方向。
高新技術企業(yè)人力資源管理問題及對策論文篇十二
中小企業(yè)作為國民經(jīng)濟的一個重要組成部分，在滿足市場消費需求、吸收勞動力和保證就業(yè)，以及技術革新上有著不可忽視的作用，其人力資源管理水平的高低也直接影響著中小企業(yè)自身的發(fā)展壯大，甚至關乎我國國民經(jīng)濟的“又好又快發(fā)展”的戰(zhàn)略成敗。在新經(jīng)濟時代，人力資源作為一種戰(zhàn)略性的資源已經(jīng)逐漸得到理論界與實踐界的公認。[1]所以，對于我國中小企業(yè)人力資源管理存在的問題進行研究，其意義不可謂不大。
(一)中小企業(yè)的概念。
中小企業(yè)，對于它的界定不同的國家、不同的地區(qū)，在不同的時間段都似乎有著不同的定義標準。6月18日，工業(yè)和信息化部、國家統(tǒng)計局、國家發(fā)展和改革委員會、財政部聯(lián)合印發(fā)了《關于印發(fā)中小企業(yè)劃型標準規(guī)定的通知》，這應該算是我國對中小企業(yè)界定的最新劃分標準，主要是從企業(yè)從業(yè)人員數(shù)量、營業(yè)收入和資產(chǎn)總額三個重要的指標并結合各個行業(yè)自身的特點來界定的。綜合國內(nèi)外對中小企業(yè)的劃分標準和一些闡述去定義，所謂的中小企業(yè)就是與所處行業(yè)的大型企業(yè)相比在人員、規(guī)模、資產(chǎn)和經(jīng)營都比較小的企業(yè)單位，它的經(jīng)營組成資金通?？捎蓡蝹€人或少數(shù)人提供，其雇傭人員和營業(yè)額都不大，在運行管理上一般是由業(yè)主直接進行管理。
人力資源管理(humanresourcemanagement，簡稱hrm)是指為了實現(xiàn)既定的目標，采用計劃、組織、領導、監(jiān)督、激勵、協(xié)調、控制等有效措施和手段，充分開發(fā)和利用組織系統(tǒng)中的人力資源所進行的一系列活動的總稱。[2]勞動力即人力資源是一種特殊的資源，而人力資源管理，是對人力資源內(nèi)在與外在要素質與量的管理，它是一個充分發(fā)揮人的主觀能動性，挖掘人力資源潛在價值潛能的有效的人力資源配置手段。人力資源管理打破了傳統(tǒng)的人事管理的桎梏，不再單純的把人看成一種“技術要素”，而更多的是關注人的內(nèi)在建設性潛力發(fā)揮，把人當做一種使企業(yè)贏得競爭，獲得發(fā)展壯大契機，保持自身運轉生機和活力的特殊性資源來刻意地進行無限挖掘，在謀求企業(yè)發(fā)展的同時，也更多的讓人的本身潛力的發(fā)揮，促進個人的自我實現(xiàn)，人力資源管理是一個雙贏的人力資源開發(fā)管理戰(zhàn)略，是推動企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動力，是企業(yè)贏得人才制高點的法寶，是一個企業(yè)存活當世的強力支柱。
中小企業(yè)相比大型企業(yè)來說，企業(yè)員工較少，經(jīng)營規(guī)模小，組織結構也相對簡單，管理溝通層次也簡捷，再加上我國發(fā)展的特殊環(huán)境大背景下，我國中小企業(yè)的人力資源管理有著它自身獨特的性質特征：
首先是管理的靈活性。中小企業(yè)的經(jīng)營所有權一般都較為簡單明晰，所以它的組織結構也并不過于復雜，這也決定了中小企業(yè)的管理層次較少的特點，運行流程也相對的流暢，而且有更大的管理彈性空間。換句話說就是中小企業(yè)由于產(chǎn)權的清晰化，在管理上具有相當?shù)莫毩⒆灾餍?，受到的來自政府等外界的干涉活動相對較少。中小企業(yè)在員工招聘上也有靈活的彈性，它可以更為靈活的根據(jù)企業(yè)具體的崗位運行需要情況來選定企業(yè)的`用人規(guī)則以及制定招聘計劃，而且在員工的日常管理上顯得更為直接。在企業(yè)員工的工資報酬上可以很好地進行彈性制定，根據(jù)每個員工對企業(yè)的績效貢獻度決定不同的薪資標準。它可以選擇有自身特色的福利政策，相對大企業(yè)來說，中小企業(yè)可以賦予員工更為靈活的待遇條件，并且能夠更為直接地下放運營的管理決策權力，以此崗位實權來招攬人才。中小企業(yè)能夠在員工的工作時間和工作環(huán)境上進行更為彈性且人性化的管理。在中小企業(yè)里，因其人力資源管理的行政性約束偏弱，所以員工的潛力和才華可以得到更為直接的發(fā)揮和肯定，員工個人可以根據(jù)企業(yè)要求更好地把握自我實現(xiàn)的價值性發(fā)展?？傊?，中小企業(yè)在本企業(yè)的人力資源管理上有著相對廣闊自由的可操作空間，可以根據(jù)實際需求制定更為靈活的人事管理制度。
其次是人員的流動相對頻繁。時至今日，企業(yè)人員流動頻繁已漸成一種普遍的社會現(xiàn)象，并不稀奇，而且我國很長時間都存在著人多卻奇缺人才的怪象。究其原因，大概是由于人才結構的不合理而造成人力資源配置不適應市場經(jīng)濟發(fā)展，進一步的導致了我國人力資源的流動性過于頻繁。中小企業(yè)員工流動頻繁更為典型，相對于大型企業(yè)薪資報酬的穩(wěn)定和業(yè)務的成熟化，中小企業(yè)經(jīng)營發(fā)展有著充滿危機的不穩(wěn)定性，從而加重了企業(yè)員工的工作任務，使得員工需要更加拼命的加班加點甚至占用休息時間來完成業(yè)務，這就在一定程度上給予了員工超出生理上和心理上可承受范圍的壓力，導致了員工跳槽的頻繁，而這種人員流動的頻繁性很大程度上也是因為中小企業(yè)自身發(fā)展的特殊形勢導致的。再者說，如今中小企業(yè)競爭激烈，勞動力因為價格上的差額在市場上頻繁流動，以期尋求更為優(yōu)勢的勞動報酬。不管怎么說，人力資源的頻繁流動對于中小企業(yè)來說都是弊大于利的，因為這直接導致了企業(yè)人力成本的負擔，給企業(yè)帶來了巨大的損失。
再次是管理效用受到多方面的制約。和大企業(yè)類型相比，大企業(yè)融資渠道廣，可動用的經(jīng)營資源自然充裕，而再看中小企業(yè)，在規(guī)模上和政策支持上沒有什么優(yōu)勢，在資源的配置過程中也輸于大型企業(yè)，這就使得中小企業(yè)的人力資源管理面臨著來自更多方面的制約。中小企業(yè)融資渠道較為狹窄，而且資金多被投入到生產(chǎn)經(jīng)營領域之中，這就直接導致了企業(yè)在人力資源管理的資金投入量，使得人力資源管理的功能沒能很好地發(fā)揮出來。企業(yè)過分的把精力和各種資源都投入到生產(chǎn)和業(yè)務經(jīng)營之中，在一定程度上也導致了人力資源管理系統(tǒng)的不完善運作，這種戰(zhàn)略上的缺陷使得人力資源管理的效用有限，不能給予企業(yè)無限的人力資源助力，從而導致了我國中小企業(yè)的人力資源管理呈現(xiàn)出一種病態(tài)的發(fā)展特征。
高新技術企業(yè)人力資源管理問題及對策論文篇十三
［內(nèi)容提要］：我國國有企業(yè)人力資源管理存在開發(fā)、考評、選人用人等方面的問題，解決問題的對策在于樹立新的人力資源管理觀念，建立實施新的機制，完善相關法規(guī)體系，采用新的科學手段實現(xiàn)依法管理。
我國國有企業(yè)人力資源管理還處在起步階段，由于種種原因，實際工作中還存在不少問題，與發(fā)達國家企業(yè)人力資源管理還有較大的差距，在實踐中還亟待完善。下面就幾個問題作初步的探討。
1、開發(fā)形式單一。
培訓、交流等是人力資源開發(fā)的可靠途徑，我國國有企業(yè)在人力資源開發(fā)上必須順應轉軌時期知識經(jīng)濟發(fā)展的潮流，在形式上有所創(chuàng)新，不應只局限于有限的幾種開發(fā)手段。以培訓為例，我國現(xiàn)有國有企業(yè)人員培訓方式較為單調，各類培訓班通常遵循講授、討論加活動的模式運作，缺乏必要的實驗、鍛煉等其他科學的培訓手段；培訓過程中忽視素質鍛煉和能力提高的教育環(huán)節(jié)，更不重視心理訓練。由于培訓形式枯燥單調，重理論不重實踐，忽視國有企業(yè)人員的年齡、心理特征，造成培訓低效。
2、開發(fā)管理未科學化。
國有企業(yè)未充分認識到人力資本投資有利于可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)，未認識人力資源開發(fā)投資在國有企業(yè)的重要意義。國有企業(yè)人力資源開發(fā)資金投入上，往往未進行合理性分析與評估，資金使用未做到以節(jié)儉、實效為原則，未做到科學化。另外，培訓人員往往理論與實踐脫節(jié)，不能很好地聯(lián)系國企管理實際。
3、評估未社會化。
現(xiàn)行國有企業(yè)人員管理制度中并未明確國有企業(yè)人員培訓的評估事項，只是規(guī)定：培訓機構通過結業(yè)考試評定受訓者學習情況，有關部門頒發(fā)相應的培訓證書，作為任職、晉升等依據(jù)。這種培訓評估模式極易導致形式主義。開發(fā)評估應該充分發(fā)揮社會力量的作用，實行公眾評估。
1、考評標準不規(guī)范。&n。
[1][2][3][4][5]。
高新技術企業(yè)人力資源管理問題及對策論文篇十四
（高等教育自學考試）。
本科生畢業(yè)設計（論文）任務書。
設計（論文）題目：
完成期限：
自201x年7月1日至201x年10月1日止。
指導教師辦學點負責人牛占文。
批準日期201x.7.1學生簡真強
接受任務日期201x.7.1
注：1.本任務書一式兩份，一份院或系留存，一份發(fā)給學生，任務完成后附在說明書內(nèi)。
2.“檢查人簽名”一欄和“指導教師批準日期”由教師用筆填寫，其余各項均要求打印。
一、設計（論文）原始依據(jù)（資料）。
面對企業(yè)環(huán)境如此復雜的今天，科技進步、經(jīng)濟發(fā)展日新月異。企業(yè)之間的競爭就是人才的競爭，中小企業(yè)要想留有一席之地，不僅需要在技術創(chuàng)新、質量品質、產(chǎn)品開發(fā)上的投資，還要注重人力資源的`發(fā)展。人力資源實際上是一種特殊的資本性資源，是經(jīng)濟社會發(fā)展重要而稀缺的戰(zhàn)略資源。隨著知識經(jīng)濟的到來，自然資源對經(jīng)濟和社會發(fā)展的支撐力正在逐步下降，而人才資源的作用則迅速上升?，F(xiàn)在企業(yè)的競爭歸根到底是人才的競爭，人才是企業(yè)發(fā)展的寶貴資源。
因此，我國的中小企業(yè)要想在21世紀的世界競爭中站穩(wěn)腳跟，增強競爭力，就更要充分地認識到人力資源管理水平對其生存和發(fā)展的決定性作用，要重視和加強人力資源管理，從戰(zhàn)略的層面對其進行管理，這已經(jīng)成為21世紀國內(nèi)中小企業(yè)持續(xù)、健康發(fā)展的一項重大戰(zhàn)略任務，成為了中國中小企業(yè)人力資源管理的重要課題。
[2]張清華，知識經(jīng)濟時代的人力資源管理，工業(yè)技術經(jīng)濟，,4。
[4]〔美〕加里.得斯勒，人力資源管理〔第六版)，北京:中國人民大學出版社，1999.
management,homewood,illinois:richard,1980.
高新技術企業(yè)人力資源管理問題及對策論文篇十五
摘要：近年來我國中小企業(yè)得到了巨大的發(fā)展，而面臨的瓶頸也逐漸的暴露出來，其中人力資源的管理問題已然成為制約我國中小企業(yè)發(fā)展壯大的瓶頸之一。隨著我國開放市場下的企業(yè)經(jīng)營競爭勢頭的愈演愈烈，越來越多的中小企業(yè)管理者意識到，人力資源是企業(yè)發(fā)展的關鍵，而人才是人力資源中關鍵中的關鍵。人力資源作為一個企業(yè)的人才之源在企業(yè)運行中具有至關重要且不可替代的作用，我國的中小企業(yè)若是想取得更進一步的發(fā)展和壯大，就必須在人力資源管理上先取得突破，牢牢地把握好這項資源，并且一步一步的進行完善總結，提升企業(yè)自身的持續(xù)發(fā)展和綜合競爭之力。本文從我國中小企業(yè)人力資源所存在的問題入手，立足人力資源的重要性，結合其發(fā)展現(xiàn)狀，對解決問題的思路作出闡述。
高新技術企業(yè)人力資源管理問題及對策論文篇一
摘要：改革開放三十多年，我國企業(yè)走過了漫長坎坷的發(fā)展道路。相應的企業(yè)管理理論和實踐也得到了很大程度的提升，但是企業(yè)人力資源管理仍還存有很多認識上的誤區(qū)，并未作為一種獨特的資源而形成一種競爭力，與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)。本文通過對企業(yè)人力資源管理概念、存在問題的分析，提出了解決相關問題的幾點對策。
人力資源管理，是在經(jīng)濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內(nèi)外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標實現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化。就是預測組織人力資源需求并作出人力需求計劃、招聘選擇人員并進行有效組織、考核績效支付報酬并進行有效激勵、結合組織與個人需要進行有效開發(fā)以便實現(xiàn)最優(yōu)組織績效的全過程。
在我國的企業(yè)中，比較重視解決內(nèi)部的物質、資金、技術等問題，往往忽視了企業(yè)的人力資源問題，認為人力資源部門不懂技術，不懂管理，不清楚企業(yè)的運營狀況。且在人力資源管理人員自己的眼中，他們僅是政策的執(zhí)行者，遠離生產(chǎn)和銷售，是被邊緣化的部門。于是企業(yè)出現(xiàn)重視員工的擁有和使用、忽視員工的激勵與培訓，重視企業(yè)的制度執(zhí)行性而忽視企業(yè)內(nèi)部矛盾的協(xié)調等問題。
2、用人機制不合理。
大部分企業(yè)不是沒有人才，而是沒有好好利用人才。第一在選人機制上存在問題，一般的企業(yè)在選人問題上是領導先提出建議，然后由人事部門考察，最后再進行組織任命。在這種情況下，很難保證企業(yè)管理者不損公濟私，不透明的選人機制正好為這些行為提供了運作空間，因此在選擇人才上很難做到公平、公正，企業(yè)得不到優(yōu)秀人才。第二是權責不夠明確，職位缺乏具體的職責說明、確切的工作指標和獎懲制度標準。因此，有的任職人員患得患失，放不開手腳；有的得過且過，敷衍了事。
3、培訓機制不完善。
對員工的培訓是人力資源開發(fā)的核心和根本途徑。但很多的企業(yè)培訓制度極不規(guī)范，具體表現(xiàn)為培訓目標不明確、課程設置不合理、資金投入不到位，這使得培訓只是表面功夫，留于形式，完全沒有起到它該有的作用。有的企業(yè)對新員工有一個短暫的崗前培訓，而對于企業(yè)的文化理念、崗位素質要求卻完全沒有涉及。有的企業(yè)甚至連短暫的崗前培訓也沒有，員工直接上崗，培訓機構與設施形同虛設，人力資源開發(fā)受到冷落。因此，企業(yè)的員工如果不進行崗前培訓，接受新的知識、新的技術，企業(yè)很可能由強變?nèi)?，由大變小，這個問題值得管理者的重視。
高新技術企業(yè)人力資源管理問題及對策論文篇二
引子：整理資料的時候，偶然發(fā)現(xiàn)本科時寫的雙學位論文，借鑒了別人的很多東西，視角還是很超前的，當下很多企業(yè)人事部地位很低，因為把它只看做招人、用人、薪酬設計、績效考核的工具。其實不然，人事部應從企業(yè)戰(zhàn)略高度看，它的核心應放在育人和留人的層面上，而激勵正是這一核心的一個因子。
前言。
所謂人力資源管理，是指對人力資源的取得、開發(fā)、利用和保持等方面進行計劃、組織、領導和控制，使人力、物力保持最佳比例，以充分發(fā)揮人的潛能，調動人的積極性，提高工作效率，實現(xiàn)組織目標的管理活動。
【1】其主體是人，客體也是人，員工激勵是企業(yè)人力資源管理的核心問題之一，直接影響企業(yè)績效。有關研究表明，如果能充分調動員工的積極性，那么他們的潛力將發(fā)揮到80%–90%,其中50%–60%是激勵的作用?？茖W的激勵有利于提高員工的忠誠度、培養(yǎng)員工的敬業(yè)精神、激發(fā)員工的創(chuàng)造力和營造良性競爭的企業(yè)文化。而在通常情況下，困惑管理者的是如何才能做好這一激勵工作。
本文認為，作為一名優(yōu)秀的管理者要做好激勵工作，首先應該從人性的角度、領導者的角度、組織的角度和整體性思維的角度去認識人力資源管理中的激勵。
人性是人類永恒的話題。在企業(yè)人力資源管理中，對人性的探求也是一個無法繞開的話題。誠如巴納德所言“我嘗試著繞開這些問題，把他們留給幾個世紀以來一直爭論這些問題的哲學家和科學家去解決。但我很快就發(fā)現(xiàn)，即使我們能夠避免對他們作出明確的解答，卻無法繞開它們。”
【2】事實確實如此，管理學須臾離不開對人性的關注，作為企業(yè)管理者對人性的認識也至關重要。以下便從人性的假設、人性的本質、人性與激勵三個方面分別談論這一問題。
（一）人性的假設。
關于人性的假設是一個古老的話題。
在中國古代，有“性善論”和“性惡論”兩種根本對立的人性理論。以孔孟為代表的儒家學派認為，人是“性本善”的，可以通過“教化”而使之遵從統(tǒng)治者制定的維護社會秩序的規(guī)范，使其所思、所想、所作、所為都符合禮儀規(guī)定，在統(tǒng)治方式上主張“德治”和“仁政”。相反，商鞅、荀子和韓非子以“性惡論”為理論基礎，提出了他們的法治主張。
在古代西方，柏拉圖認為人的本質是由其靈魂決定的，靈魂分為三個部分，即情欲、理性和意志，人的理想狀態(tài)應該是靈魂三個部分的和諧一致，有理性控制一切。亞里士多德是柏拉圖學說的繼承者和集大成者，他認為人性是其靈魂的表現(xiàn)，對大多數(shù)人來說，人更接近野獸遠離神靈。多數(shù)人生來愚昧、懶惰、貪婪、殘忍。同樣，馬基雅維利也明確的指出文明人一定是肆無忌憚的個人主義者。他說：“人都是忘恩負義的、易變的、奸詐懦弱的、趨吉避兇的、貪得無厭的。”
【3】在現(xiàn)代管理思想中，對人性的假設先后出現(xiàn)過“經(jīng)濟人”、“社會人”和“文化人”等幾種主要的人性假設。這是從人的社會屬性的不同側面對管理中的人性進行的概括。“經(jīng)濟人”假設是古典經(jīng)濟學的核心理念。在古典經(jīng)濟學派的代表人物斯密看來，自利的動機是人類與生俱來的本性，人們正是懷著這種自利的動機去從事經(jīng)濟活動的，但活動的結果卻是有利于他人和社會的。在管理領域，泰勒的科學管理理論、法約爾的一般管理理論、韋伯的官僚機構理論正式建立在經(jīng)濟人假設的基礎之上的。
“社會人”假設由早期的行為科學學派即人際關系學派代表人物梅奧等人提出的。梅奧通過對霍桑實驗的理論總結，發(fā)表了《工業(yè)文明中的人類問題》和《工業(yè)文明的社會問題》等著作，提出了“社會人”的觀點。梅奧認為：第一，不能把工人看成單純的“經(jīng)濟人”而要看成“社會人”，影響工人積極性的因素，除了物質條件以外，還有社會和心理方面的因素，這就是追求人與人之間的友情、安全感、歸屬感、和受人尊重等。第二，工作條件，工資報酬等不是影響工作效率的第一因素，工作效率的高低主要取決于“士氣”，而“士氣”又取決于上下級之間和同事之間的人際關系狀況。第三，與“正式組織”相伴而生的還有各種“非正式組織”，“非正式組織”是以人們的社會情感為聯(lián)接的的紐帶而結成的自發(fā)性的群體，他有著特殊的慣例和傾向性，無形的左右著人們的行為?！吧鐣恕奔僭O揭示了人的多面性和復雜性，把對人的認識又推進了一步。
“文化人”假設是在信息社會初見端倪、知識經(jīng)濟方興未艾、網(wǎng)絡化技術發(fā)展迅速、全球化趨勢不斷加強、各種文化相互激蕩的背景下提出的。20世紀80年代，隨著日本企業(yè)競爭力的迅速增強，許多學者開始對日本企業(yè)的管理進行研究，研究發(fā)現(xiàn)，促使日本企業(yè)快速增長的根本原因并不在傳統(tǒng)意義上的資本優(yōu)勢和技術優(yōu)勢，而是日本企業(yè)在其發(fā)展過程中形成的文化特征發(fā)揮了重要作用。
“文化人”假設的基本觀點是，人是文化的創(chuàng)造者，又是文化的產(chǎn)物，文化的基本功能是教育人、引導人、培養(yǎng)人、塑造人。正如斯皮羅在《文化與人性》一書中所說：“由于人類行為是由文化決定的，由于文化的變化很大，所以對人性所下的唯一正確的判斷是他的可塑性很大。”
【4】在“文化人”假設視野里，管理就是“一個合作的群體，將各種行動引向共同目標的過程，但每個群體行為都要受價值觀的支配。”
【5】這種理論強調，作為“文化人”的員工，是具有價值觀念、道德規(guī)范、理想人格以及具有榮辱感、責任感、使命感的主體，他們思想深處積淀的文化定勢始終發(fā)揮著潛在的作用，制約著他們的觀念和行為。
（二）人性的本質。
無論是“性善論”還是“性惡論”，“經(jīng)濟人”假設、“社會人”假設還是“文化人”假設，都只是對人性的片面認識，而并沒有真正揭示出人性的本質。
事實上，人性的本質主要體現(xiàn)在兩個方面：一是人性的現(xiàn)實性，二是人性的具體性。
就現(xiàn)實性而言，馬克思認為“人的本質不是單個人所具有的抽象物，在其現(xiàn)實性上，它是一切社會關系的總和?！?BR> 【6】對人性的研究必須從現(xiàn)實的社會條件出發(fā)，研究現(xiàn)實的社會關系的和歷史的人性。人的現(xiàn)實本質是社會關系，而個人獨特的實踐活動則形成自己的個性本質?！艾F(xiàn)實的人”總是歷史發(fā)展的人，任何社會必定表現(xiàn)為一種歷史性的存在，不同歷史時期的人會有不同的發(fā)展狀態(tài)。
“現(xiàn)實的人”不是一成不變的，而是受他們生產(chǎn)的物質條件的影響。馬克思說“個人怎樣表現(xiàn)自己的生活，他們自己也就是怎樣。因此，他們是什么樣的，這同他們的生產(chǎn)是一致的——即和他們生產(chǎn)什么一致，又和他們怎樣生產(chǎn)一致。因而，個人是怎么樣的，這取決于他們生產(chǎn)的物質條件?！?BR> 【7】現(xiàn)實的人不僅是進行物質生產(chǎn)實踐的人，而且是在一定的社會關系中從事實踐活動的人，所以現(xiàn)實的人不是一成不變的而是發(fā)展變化的人。
就具體性而言，人具有自然屬性、社會屬性和精神屬性，也就是說人在需求方面物質滿足、社會關系滿足、和精神滿足是同等重要的。物質滿足是基礎，社會關系滿足是生存必須，精神滿足是更高的追求和境界。心理學家馬斯洛的需要層次理論把人的需求按照由低到高的順序劃分為生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求五個層次，這一理論認為只有當每種較低的需求得到滿足以后才能進入下一個較高層次的需求。也就是說，人性是具體的，其基本的自然屬性，即生理需求、安全需求得到保障，才能向更高的社會屬性、精神屬性，即社會需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求的邁進。
因此，從根本上說，人的本質是現(xiàn)實的和具體的，在人力資源管理中對員工的激勵也應從人性的現(xiàn)實性和具體性出發(fā)。
（三）人性與激勵。
前面討論了人性的假設和人性的本質，作為一名管理者，除了必須對人性有深刻的認識，同時還要認識到人性與激勵的關系，從人性的角度激勵員工。
因此，在人力資源管理的具體實踐中，一方面，不能單純的從人性假設的角度出發(fā)片面地以經(jīng)濟人（或社會人或文化人）的角度實施激勵；另一方面要從人性的本質出發(fā)，從具體性和現(xiàn)實性出發(fā)，既要從物質方面考慮激勵，如通過物質獎勵、補助、福利、獎金等方面激勵員工，又要充分考慮人的精神方面的激勵，如對人的關愛、支持、贊揚等方面激勵員工。
在具體操作上，既要建立公平、合理、量化的績效評估體系，確立平等的激勵標準，又要制定合理的薪酬戰(zhàn)略，適當提高薪酬總水平，既要實施精神激勵，滿足員工從物質到精神升華的需要，又要給員工成長的空間和自我實現(xiàn)的空間。總之，真正讓員工感受到一種對人的管理、為了人的管理、依賴人的管理、以合乎人性方式進行的管理和以員工為評價主體的管理的人本管理方式。這樣的管理方式和激勵方式才能真正的有效用。
“領導”是一種以權力為基礎，影響組織成員實現(xiàn)共同目標的`過程和活動。
學者們對領導的定義并不是完全一致的。有人把領導的實質看做是一種追隨關系，認為正是一些人需要和愿意追隨某個人，才使得他成為一名領導者；有人把領導看做管理人員指導和影響其下屬的行為以符合其職務的原定計劃，同時注意和了解他們在按計劃工作的過程中存在的問題和遇到的困難；還有人把領導看作是某個人對一些人進行影響以實現(xiàn)特定目標的過程；更有人把領導看作是一種用以實現(xiàn)人們的目標和愿望的手段和能力。
不管怎樣，領導在整個企業(yè)管理中起著至關重要的作用，而在人力資源管理中領導對下屬的激勵作用更是不容忽視。以下以領導為視角從授權與激勵、公平與激勵、形象與激勵三個方面分別展開論述。
（一）授權與激勵。
所謂“授權”是指在企業(yè)內(nèi)由上而下分派任務，并讓他們對所要完成的任務產(chǎn)生義務感的過程。所分派的任務可能是制定決策，也可能是執(zhí)行決策。當然，分派的任務是實施一項已經(jīng)制定的決策，并且所授予的權力本質上對全局沒有影響時，稱其為“授權”。
授權意味著領導對下屬的信任和對下屬能力的肯定，合理的授權對下屬具有巨大的激勵作用。從授權的合理性來說，一方面，領導要大膽地放權，支持、鼓勵并激發(fā)下屬的潛力，使下屬具有參與權、商量權及決定權，讓下屬充分認識到自己的價值，這樣才能激發(fā)他的動力；另一方面要做到量才而用、合理公正，否則容易導致下屬的不滿和抵觸情緒，偏離激勵預期。
需要注意的是，領導者向下屬授權時必須準備好承擔可能由此而產(chǎn)生的一切風險，授權絕不是為了推卸責任。此外，任何一經(jīng)授予下屬的自主權都不能超越上級授予他自己的職權范圍，這樣他才能在必要時站出來承擔責任。同時，在引導下屬作為群體和個人進入決策過程之前，領導者必須仔細考慮在授權下級后還應不應當參與決策，他首先要弄清自己繼續(xù)參與是否有利于解決問題，有些情況下領導者最好徹底放手，不要在授權后再加干預。但一般說來，領導者和上級經(jīng)理總可以對決策有所貢獻，所以不必故意繞著走，只是這時領導者最好只扮演一名普通成員的角色。
總之，只有這樣的授權才能真正地激發(fā)下屬的活力和創(chuàng)造力，使下屬不斷地發(fā)掘其潛力，盡職盡責并作出不菲的業(yè)績。
（二）公平與激勵。
對領導者而言，加強企業(yè)的公平管理能創(chuàng)造一個和諧的企業(yè)環(huán)境，同時能增強員工的公平感、增強工作滿意度，激發(fā)員工的工作積極性。
員工公平觀是影響和決定員工公平認識、評價和行為傾向的內(nèi)在觀念系統(tǒng)。它是穩(wěn)定的認識和心理傾向，制約著員工對企業(yè)管理行為的公平判斷和公平感受，進而對員工的工作行為和業(yè)績產(chǎn)生影響。一個公平的環(huán)境下可以有效地激勵員工的工作積極性。
美國行為科學家亞當斯提出了公平理論，又稱“社會比較理論”，該理論的基本觀點是：當一個人做出了成績并取得了報酬以后，它不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結果將直接影響今后工作的積極性。
其實，不僅在報酬方面是這樣，在其他方面如任務分配、工作評價等方面也是這樣的。因此，作為領導者在對員工激勵方面，一定要讓員工有一種公平感。一方面要把員工當作一個平等的主體，不是當工具，當簡單的生產(chǎn)要素看，而是把他當作一個有他的文化背景、有價值觀、有需求的一個活生生的人，不是把領導的欲望強加到員工身上；另一方面，要進行合理的人才資源調配，創(chuàng)造新的工作環(huán)境，讓員工在一種公平的工作環(huán)境下工作；再者，要幫助員工正確了解自己和他人的投入和收益比，公平的對待員工，盡量在組織內(nèi)部做到過程和結果的公平。這樣才能充分發(fā)揮領導的激勵作用，才能提高員工的積極性。
（三）形象與激勵。
這里的形象是指領導者的形象，所謂領導者的形象，即其素質、能力、水平、威信的綜合表現(xiàn)，是一名領導者氣質、精神、信譽及其基本價值觀念的反映，同時，也是員工對領導者進行判斷的重要依據(jù)。
一個具有良好形象的領導者，由于此種威望而必然會影響和激勵下屬、吸引下屬追隨自己，通過和自己的親密合作干出不菲的業(yè)績。相反，一個形象差的領導則會不斷拉大與下屬的距離，最終會使整個團隊分崩離析。
領導者的形象主要有內(nèi)在形象和外在形象，內(nèi)外形象都能對員工產(chǎn)生激勵作用。
內(nèi)在形象是指領導者所具有的特質。有的學者認為其特質主要包括智力水平、男子氣、適應能力、支配能力、外向特性和自控能力等。而有的學者則傾向于尊崇智力水平、自信心、決心、正直和社交能力等。戈爾曼主張，“有效的管理自己以及自己與他人之間關系的能力即情商是早就領導者的關鍵因素，它包括自我意識、自我管理、社會認知、社交技能等?！?BR> 【8】事實上，就領導者的內(nèi)在形象而言，真正能夠對下屬起影響和激勵的主要有：行業(yè)和專業(yè)知識、在公司與行業(yè)中的人際關系、信譽與工作記錄、能力和技能、個人的價值觀和道德因素、進取精神等。
【9】個人魅力型的內(nèi)在形象，會使下屬敬重、佩服、服從并積極地追隨領導者，對下屬的行為有巨大的激勵作用。
領導者的外在形象則主要指領導者對人和對事的關心行為，這主要是從領導者行為角度而言的。領導者的行為對員工的激勵至關重要，領導者要做到自生廉潔、公正不偏、不任人唯親，要經(jīng)常與員工進行溝通，尊重支持下屬，對員工所做出的成績要盡量表揚，要注意與員工的情感交流，使員工真正地在企業(yè)的工作得到心里的滿足和價值的體現(xiàn)，這樣才會激勵員工不斷地努力、進取。
組織是一種復雜的，追尋自己目標的社會單元。管理學家巴納德對組織下的定義是：組織是一個下協(xié)作的系統(tǒng)。巴納德指出，一個協(xié)作系統(tǒng)是由許多個人組成的。但個人只有在一定的相互作用的社會關系之下，同其他人協(xié)作才能發(fā)揮作用。個人對于是否參加某一協(xié)作系統(tǒng)（即組織）可以做出選擇。他們的這種選擇是以個人的目標、愿望、推動力為依據(jù)的。
【10】由此可見，組織作為一個整體或系統(tǒng)，在人力資與管理中對員工的激勵作用是不可忽視的。以下便以組織為視角從目標與激勵、學習與激勵、文化與激勵三個方面論述人力資源管理中的激勵。
（一）目標與激勵。
明確的目標是走向一切成功的起點，德魯克認為，管理者應該通過目標對下級進行管理，即進行目標管理。這一概念所表達的是這樣一種管理原則：使個人的力量和責任心充分發(fā)揮出來，使人們的注意力和努力指明共同的方向，建立起協(xié)作關系，并使個人目標和公共利益相互協(xié)調，使組織各項活動都圍繞目標的實現(xiàn)而統(tǒng)籌運作。
【11】對組織而言，目標是組織發(fā)展的持久動力。明確的組織目標是激勵員工的重要手段。具有明確的組織目標才能使組織中的個體有明確的工作目標和方向，才能有利于組織中個體間的交流和溝通。
值得注意的是，組織目標必須在組織成員可接受的范圍之內(nèi)，太高太遠的組織目標不僅不能對組織成員起到激勵作用，反而會使組織中的成員感受到挫折感和壓抑感，從而在行動上背離組織目標，影響整個組織的發(fā)展。
因此，通過目標激勵員工，首先讓每個人的目標與組織目標有機結合。管理者應與下屬進行溝通，使職工理解個人目標與組織的關系。其次，使用圖表引導目標。圖標是一種引導個體目標向組織目標邁進的最佳途徑。因此，管理者要善于使用圖表來反映組織的現(xiàn)狀和未來發(fā)展方向，以此來吸引和引導員工向著明確的組織目標去努力。再次，讓目標充滿樂趣。其實質是不要讓員工認為這是組織強加給他的壓力，而是使他們充滿興趣的認為這是個人目標的一部分。最后，目標一定要有期限，人們總是關注明確期限和明確要求的事情，而對沒有明確期限的事情會無限期的拖下去。
所以，作為管理者，在分派具體目標的同時，一定要注意明確的時間期限，這對員工的鞭策和激勵作用是極其重要的。
（二）學習與激勵。
一個企業(yè)如欲發(fā)展壯大，那么它的學習速度就必須快于外界環(huán)境變化的速度。在一個組織中，員工都是組織的核心，只有通過組織學習激勵員工，突破工業(yè)時代嚴格的等級制和機械化人力資源管理，實施“知識網(wǎng)絡化”人力資源管理，才能使組織充滿生機和活力。
通過組織學習和學習型組織，就會發(fā)揮員工的生命潛能，創(chuàng)造超乎尋常的結果，從而使員工由真正的學習中體悟到工作的意義，追求心靈的滿足與自我的實現(xiàn)，并與周圍世界產(chǎn)生一體感。
彼得圣吉在《第五項修煉：學習型組織的藝術與實務》一書中論述，學習型組織具體包括如下內(nèi)容：自我超越、改變心智模式、建立共同愿景、團隊學習。
【12】這里的團隊學習也就是組織學習，通過團隊學習可以系統(tǒng)的解決問題，采用新的方法進行試驗，使員工從自己過去的實踐中學習，從他人的經(jīng)驗和優(yōu)秀實踐中學習，在組織中迅速有效地傳遞知識等等。通過團隊學習，能夠使員工做到從未能做到的事情，重新認識這個世界及我們跟它的關系，以及擴展創(chuàng)造未來的能力。
因此，從組織的角度看，一個企業(yè)在人力資源管理中需要確立一種建立在戰(zhàn)略目標和組織內(nèi)各階層支持之上的知識管理框架，確立一種知識共享型文化，創(chuàng)造一種新的交流模式，拋棄舊的文化障礙，通過組織學習，建立一種更密切的工作關系，在組織學習中使不同個人的行為受到激勵。
（三）文化與激勵。
組織文化也叫企業(yè)文化，是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。
組織的發(fā)展離不開組織及其對員工的價值觀、組織精神、組織使命和組織形象的培育與塑造，這是組織得以持續(xù)發(fā)展的重要保障。組織行為的效率主要根源于組織內(nèi)群體是否具有共同的價值觀和行為準則，而這些對組織成員是極具激勵作用的。正如托馬斯彼得斯和羅伯特沃特曼所認為的那樣：“優(yōu)秀企業(yè)創(chuàng)造一個范圍廣泛的、令人振奮的共同價值觀，公司員工不斷改變自己以適應這個框架。員工在多大程度上為公司努力工作，取決于組織設立一個受歡迎的有價值的目標的能力。如果員工認同公司的目標，他們?yōu)楣咀龅呢暙I也就越多。這個目標來源于公司對產(chǎn)品的關心，提高質量的服務，鼓勵創(chuàng)新和奉獻精神?！?BR> 【12】一般而言，組織文化對員工的激勵作用主要表現(xiàn)為：
（1）目標導向功能。即有利于員工的價值觀念、思想觀念以及道德觀念等引向組織所確立的目標，使其變?yōu)橛绊憜T工心理和行為的無形力量。
（2）整合協(xié)調功能。即使員工形成共同的信念、理想和價值取向方面的激勵功能。（3）規(guī)范約束功能。即使組織上下一致信奉和遵循的無形的行為規(guī)則，包括價值觀、英雄人物、典禮儀式、文化網(wǎng)絡，這種規(guī)范約束無疑也是對員工的一種反方向激勵。（4）激勵輻射作用。
在一般意義上，人的潛能具有無限性。從組織中員工個體自我開發(fā)的視角看，只有依靠精神、信念、意志，也就是“文化的激勵”，這種力量才能發(fā)揮最大的功能。
【13】由此可見，一個組織應當明確員工的職位升遷，這不應僅僅是組織對員工的酬謝和賞賜，而是雙方共同的目標，最好是營造實現(xiàn)人才價值的文化環(huán)境。這種組織文化應強調以人為本、鼓勵創(chuàng)新和體現(xiàn)成就感，從而激發(fā)員工的工作熱情、發(fā)揮員工的聰明才智。健康向上的組織文化才能在企業(yè)中創(chuàng)造一種奮發(fā)、進取、和諧、平等的企業(yè)氛圍和企業(yè)精神，才能給員工塑造強大的精神支柱，形成堅不可摧的利益共同體。
整體性思維是一種思維方式，也是一種思維角度。整體性思維強調思維實在的關系特征的整體性，強調從事物的普遍聯(lián)系從全面的角度認識對象，但并不忽視部分與整體的內(nèi)在的有機關聯(lián)性，并不排除對事物采取分析的方法。
前面說過，企業(yè)中人力資源管理的主體是人，客體也是人，人的潛力是無限的，但都需加以挖掘才能使之表現(xiàn)出來。
因而，在人力資源管理中激勵是至關重要的。之所以從整體性思維的角度看人力資源管理中的激勵，是因：
一方面，提醒管理者要把人性的分析、領導的立場和組織的視角三者看作對員工激勵的一個整體，不能前面強調其一。
另一方面，要認識到這三者之間的關系是相互包含、相互聯(lián)系具有統(tǒng)一性的。三者的共同目的在于都是為了更好的實現(xiàn)激勵，領導是組織中的領導，組織是有領導的組織，而人性又貫穿于整個組織活動。作為領導要更好的實現(xiàn)對員工的激勵，就必須充分的認識人性及其本質，還要從自我出發(fā)反思自我，又不能脫離整個組織。這樣才能實現(xiàn)合乎人性的、有效用的、有利于整個組織發(fā)展的激勵。
再者，是不忽視部分與整體的內(nèi)在有機關聯(lián)性，通過對部分采取深入的分析，以便實現(xiàn)對部分的優(yōu)化組合而形成完美的整體。也就是說，通過對人性的視角、領導的視角、組織的視角分析人力資源管理中的激勵問題，目的是為了通過深化對這三方面的認識，以便采取合適、高效的激勵措施，真真實現(xiàn)對員工的激勵，發(fā)掘其巨大的創(chuàng)造力。
第四方面，是要啟迪管理者應從全面多角度去認識問題，從而加強其整體的認識能力，提高管理水平。也就是說避免在管理中的自我幻像的獨斷思維，從主客觀角度多方面考慮問題。只有從普遍的、全面的角度出發(fā)，才能有可能實現(xiàn)高效的激勵，才能發(fā)掘員工的積極性和創(chuàng)造力。
五、結語。
總之，對員工的激勵在企業(yè)人力資源管理中是至關重要的。在企業(yè)人力資源管理中，要做好對員工的激勵，就必須對人性、人性本質有明確的認識，領導者該從授權、公平、自我形象方面自我反思，組織中目標、學習、文化要受到重視。這就有求管理者能整體性、多角度的看問題，能有寬闊的視野。這樣才能形成一個具有凝聚力的、強有力的團隊，才能在今天激烈的競爭中立于不敗之地，才能創(chuàng)造出輝煌的業(yè)績。
參考文獻。
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[9]參見盧大振主編世界管理學名著導讀第346頁中國城市出版社版。
[10]參見孫耀君西方管理學名著提要第318頁江西人名出版社版。
[11]參見彭新武主編管理哲學導論第178頁中國人民大學出版社20版。
[13]參見彭新武主編管理哲學導論第178頁中國人民大學出版社2006年版。
高新技術企業(yè)人力資源管理問題及對策論文篇三
人力資源管理，是指在經(jīng)濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內(nèi)外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標實現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化的一系列活動的總稱。就是預測組織人力資源需求并作出人力需求計劃、招聘選擇人員并進行有效組織、考核績效支付報酬并進行有效激勵、結合組織與個人需要進行有效開發(fā)以便實現(xiàn)最優(yōu)組織績效的全過程。學術界一般把人力資源管理分八大模塊或者六大模塊：1、人力資源規(guī)劃;2、招聘與配置;3、培訓與開發(fā);4、績效管理;5、薪酬福利管理;6、勞動關系管理。詮釋人力資源管理六大模塊核心思想所在，幫助企業(yè)主掌握員工管理及人力資源管理的本質。
摘要：本文從人力資源管理的角度為我國中小型制造業(yè)的產(chǎn)業(yè)升級與轉型提供了一些思路。文章分析了我國中小型制造業(yè)企業(yè)在人力資源管理中存在問題，并在此基礎上提出了相應的對策。
改革開放30多年以來，我國的經(jīng)濟發(fā)展取得了舉世矚目的成就。中國的制造業(yè)憑借其豐富且廉價的勞動力、充足的原材料以及各級政府對其的優(yōu)惠政策，為經(jīng)濟發(fā)展提供了巨大的推力。隨著改革開放的繼續(xù)推進，我國經(jīng)濟發(fā)展進入了“新常態(tài)”，經(jīng)濟的新常態(tài)使我國制造業(yè)也面臨著新的困難和挑戰(zhàn)。眾所周知，制造業(yè)是國民經(jīng)濟的主體，是立國之本、興國之計、強國之機。國務院發(fā)布了《中國制造2025》發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，明確提出了中國制造業(yè)“三步走”的戰(zhàn)略目標。
在我國的制造業(yè)中，大多數(shù)企業(yè)是中小型企業(yè)。這些企業(yè)能否成功實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結構的轉型與升級，決定了中國能否從“制造大國”轉變?yōu)椤爸圃鞆妵薄６肆Y本作為生產(chǎn)要素中的核心要素，在中小型制造業(yè)企業(yè)轉型中發(fā)揮著重要的作用，提升中國制造型企業(yè)離不開優(yōu)秀的.人才資源，更離不開高效的人力資源管理。
(1)將人力資源管理活動等同于傳統(tǒng)的人事管理活動。許多中小型企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)存的人力資源部門更多的是行政部門，所從事的工作也只是進行簡單的工資分配、檔案管理、考核升級等單純的人事管理活動。而人力資源部門所應包含的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、績效考核與反饋、薪酬體制設計與創(chuàng)新、人員培訓與開發(fā)等方面的工作則被忽視。這是因為中小型制造業(yè)企業(yè)中存在的思想誤區(qū)，即認為人力資源管理就是傳統(tǒng)的人事管理。沒有認識到人力資源本身對于企業(yè)來說是所有資源中最具開發(fā)潛力的資源，沒有把人力資源的有效運用當成是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中的一部分。
(2)員工結構不合理，人員流失嚴重。在我國中小型制造業(yè)企業(yè)中面臨的另一大長久存在的挑戰(zhàn)便是員工結構不合理，且人員流失嚴重。中小型企業(yè)內(nèi)部主要有三種類型的從業(yè)人員：普通員工、技術人員、管理人員。員工結構不合理主要體現(xiàn)在普通工人總量大但流動性也大，而中高級技工和管理人員則缺失。結構不合理的原因如下：普工的受教育水平低，其就職行為受薪酬因素的影響大，若發(fā)現(xiàn)有更高薪酬的工作，則會毫不猶豫的選擇“跳槽”;中高級技工和管理人員的缺失一是因為這兩類員工的培養(yǎng)周期長，很難在短時間內(nèi)上崗。二是因為中小型企業(yè)不能滿足這兩類員工除生理需求和安全需求之外的其他需求，因此中小型制造業(yè)企業(yè)對這兩類員工的吸引力小。
(3)缺乏專業(yè)有效的員工培訓。在人員培訓方面，中小型制造業(yè)企業(yè)雖然也注重對員工培訓，但培訓內(nèi)容多集中在產(chǎn)品培訓方面，目的是為了提高促進員工對所生產(chǎn)產(chǎn)品的了解，提高員工的工作效率。與大型企業(yè)相比，僅僅注重產(chǎn)品生產(chǎn)本身的培訓則顯得相對單一。中小型制造業(yè)企業(yè)培訓項目單一的原因主要有：一是因為資金投入不足，企業(yè)將減少培訓費用視為企業(yè)縮減成本的重要途徑。二是缺乏有效的培訓手段及培訓方式，在培訓內(nèi)容上往往局限于企業(yè)產(chǎn)品的發(fā)展，而忽視了對企業(yè)員工自身的培訓。
(4)薪酬管理缺乏激勵性。隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，人們的需求越來越多樣化，僅僅是工作報酬已經(jīng)無法滿足企業(yè)內(nèi)員工的多樣化需求。企業(yè)為了長遠發(fā)展，必須盡可能的節(jié)省成本和減少各項開支，而員工工資往往是企業(yè)支出中的重要部分。因此，很多“薄利多銷”的中小型制造業(yè)企業(yè)選擇降低員工工資水平，延長工作時間來為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤。
二、解決的辦法及對策。
(1)更新觀念，深化認識，制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。思想誤區(qū)的存在是因為缺乏對人事管理和人力資源管理這兩個概念的認識。傳統(tǒng)的人事管理把人當做是具有思想的工作機器，著眼于如何最大程度的讓員工創(chuàng)造最大價值，而忽視了員工本身的心理和生理的需求。人力資源管理則把人當作企業(yè)所有資源中最重要的資源。在引導員工為企業(yè)創(chuàng)造價值的同時尊重和滿足員工的個人需求，達到企業(yè)和員工的共同發(fā)展的目的。
對于一個想做大做強的中小型企業(yè)來說，必須清楚的認識到企業(yè)目前的人才狀況，以及企業(yè)對未來的人才需求，同時還要考慮企業(yè)在發(fā)展過程中可能的人力資源的流動，包括流進和流出。因此，企業(yè)必須制定符合企業(yè)自身發(fā)展的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。
(2)人崗匹配，優(yōu)化人力資源結構。工作分析是人力資源管理工作的基礎，工作分析及崗位說明書的準確與否，對招聘、培訓、績效、薪酬等人力資源管理的其他模塊的科學性和準確性具有重要的影響。無論是普工崗位、技工崗位還是管理者崗位，都必須對其進行工作崗位分析，制定崗位說明書，以此作為人員分配的基礎，從而達到人崗匹配。針對普工的流動性大的特點，可以選擇讓其在不同的崗位輪崗。實行輪崗，一方面能夠豐富普工的工作內(nèi)容，增加其工作熱情，提高其工作滿意度;另一方面則有利于普通員工更好地定位自己，找到適合自己的崗位，有利于員工個人職業(yè)生涯規(guī)劃的確立與調整。中高級技工缺失則應當采取建立內(nèi)部勞動力與面向人才市場招聘相結合的方式。
(3)建立以人力資源開發(fā)為目的的培訓體系。企業(yè)應當根據(jù)企業(yè)自身的特點，結合本企業(yè)的人力資源規(guī)劃，建立一整套員工培訓計劃。培訓體系應具有系統(tǒng)性和聯(lián)系性。所設計的培訓流程不僅能滿足每一位員工在企業(yè)不同發(fā)展時期的需要，同時又能夠不斷循環(huán)改進提高。
(4)建立完善的薪酬管理體系。建立完善的薪酬福利體系需要從兩個方面進行考慮，首先是外在報酬;其次是需要考慮員工的內(nèi)在報酬，雖說中小企業(yè)無法像大型企業(yè)那樣，建立起十分完善的薪酬福利體系。但企業(yè)管理者可以通過與員工溝通，了解員工的需求，在合理的范圍內(nèi)提供符合員工自身需要的薪酬福利體系。
三、結論。
促進中小型制造業(yè)企業(yè)發(fā)展是我國建設中國制造強國中的一項重要的戰(zhàn)略選擇?？梢哉f，中國制造強國建設成功的關鍵就在于中國中小型制造業(yè)企業(yè)的發(fā)展。而我國中小型制造業(yè)的發(fā)展與壯大，關鍵還是看中小型企業(yè)內(nèi)部對人力資源的高效管理。從企業(yè)角度出發(fā)，提升企業(yè)自身人力資源管理能力，增加管理人員對人力資源管理的認識，提高員工工作滿意度與創(chuàng)新能力，既能促進本企業(yè)的產(chǎn)業(yè)升級與轉型，又能為中國制造業(yè)發(fā)展獻力。
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高新技術企業(yè)人力資源管理問題及對策論文篇四
近年，我國的經(jīng)濟迅猛發(fā)展，人們對于經(jīng)濟政治生活的要求越來越高，同時，隨著社會公共事務的種類和范圍的逐步增多和擴大，人們對于社會公共事務的發(fā)展和管理也有著強烈的期待。從整個社會的持續(xù)發(fā)展上來看，需求的增多代表著生活的多元化，這是喜人的，但是在這個過程中也涌現(xiàn)了一系列的問題。諸如：民主的普及、環(huán)境污染、交通擁堵、社會資源供給壓力大、分配不均等，這些社會問題對我們公共部門的社會公共事務管理提出新的要求和挑戰(zhàn)。而要想在面對紛繁復雜的公共事務時能夠有效地進行管理，首先就要管理好公共部門的工作人員，激發(fā)他們的工作積極性。本文將以管理學中的z理論作為新的研究框架和研究視角，分析公共部門人力資源管理的發(fā)展思路，以期能夠解決現(xiàn)存的問題，是本文的意義所在。
美國加州大學管理學院的日裔美籍教授威廉·大內(nèi)在對比了日美兩國的管理方式后，發(fā)現(xiàn)了日本式管理優(yōu)于美國式管理的特點，主要是重視調動員工的積極性，實行參與式管理，在這一點的基礎上，大內(nèi)教授設想出了z理論：
第一，首先要讓自己的員工產(chǎn)生安定的工作心態(tài)。在日本的企業(yè)中，最突出的特征就是實行終身雇傭制，這種做法降低員工需要承擔的事業(yè)的風險，免除他們的后顧之憂；其次，采用時間周期較長的評價提拔制度，即在新入職的相當長一段時間內(nèi)員工將獲得同等程度的晉升，然后在慢慢拉大他們之間的差距，這種做法的有點就在于普遍地減少追求短期利益的企圖，削弱了同事之間相互攀比的負面情緒以及相互敵對的現(xiàn)象，同時還在一定程度上使上下級關系融洽。
第二，要想有效地實行參與式管理模式，就要建立起員工對組織的忠誠。員工個人的職業(yè)發(fā)展應該得到組織的重視，員工不單需要熟練掌握自己負責部分的工作技巧，還會希望獲得其他知識的培訓，組織對員工的各個方面都表現(xiàn)出關心，與員工的社會生活融為一體，而且組織還應該在員工心中建立共同一致的目標，將組織發(fā)展的責任落實到一個集體共同承擔。
我國人民對人事制度的探索經(jīng)歷了上千年的時間，中國古代的官吏制度與豐富的人事管理思想是密不可分的，給后人留下了許多值得學習和借鑒的東西，并構成為當代中國公共部門人力資源管理與開發(fā)的思想源流。如今，隨著世界各個方面的逐步開放和融合，國外的管理思想也可以為我們所借鑒，但是隨著社會經(jīng)濟的不斷向前，在這一探索和改革中也不斷地涌現(xiàn)出新的問題。
現(xiàn)代人力資源管理是從傳統(tǒng)人事行政轉化而來的，但與傳統(tǒng)人事行政又有很大差別，其本質的區(qū)別在于對應的經(jīng)濟形態(tài)不同。傳統(tǒng)的人事管理習慣于把人看做事完成組織目標的工具，強化對人的控制，采用經(jīng)驗管理方法，視人力為成本，把人看做相對固定的“零件式”工具，而忽略了人員長期的變化發(fā)展。對照z理論的內(nèi)容，我國公共部門的管理模式更傾向于a型組織，將工作人員作為一種被動的資源進行管理，而如果不能實現(xiàn)由a型組織向z型組織的轉化，將人員視為“載體式”的容器，是可以給他們注入新的知識與技能的，那么這個組織也將是缺乏活力的。
然而，在現(xiàn)實的操作https:///中，這種轉化的理念卻沒有達到良好的實行，公共部門工作人員在工作中因循守舊，缺乏創(chuàng)新理念和競爭意識，一味地只知道執(zhí)行，而在執(zhí)行過程中又相對獨立，不知與其他相關部門進行交流探討，因此其活力、效率都得不到有效提高。
如果我們把公職人員作為一個“載體式”工具，那么在管理的過程中就要充分的相信人員具有的可發(fā)展空間，適當?shù)慕o人員進行一些相關培訓，不但能使得工作的效率提高，長期來看，還可以節(jié)省一定的成本。但是我國公共部門人力資源管理中就是存在著重管理、輕開發(fā)的現(xiàn)象，缺乏人力資源開發(fā)的理念，缺少統(tǒng)籌考慮和學習氛圍，沒有將公共部門人力資源參加的培訓與培訓成果的考核、培訓質量的評價進行有效掛鉤，更沒有把培訓作為公共部門管理制度的一個重要組成部分。同時，許多公共部門仍習慣把人力資源管理當成是對人員的管理和約束，忽略了工作人員自身素質的提高，很少培訓員工，往往通過增加工作強度、延遲工作時間的方式來完成工作任務，忽略了通過提高工作人員綜合素質來提高工作效率的重要性。
z理論中經(jīng)過認證，z型組織要比a型組織具有更強的優(yōu)越性，公共部門現(xiàn)階段遇到的一系列問題在z型組織中可以得到有效的緩解，因而，應該促進公共部門向z型組織轉變。
在公共部門人力資源管理過程中，要肅清各種傳統(tǒng)保守思想，鼓勵獨立思考和創(chuàng)新；樹立人才是第一資源的觀念，營造適宜人才成長的環(huán)境，為人才創(chuàng)造一個公平競爭、自由發(fā)展的平臺。為“載體式”工具提供各種充實自己的機會，促進工作技能的提高。
z型組織在內(nèi)部文化上具有高度一致性，這是等級森嚴的組織或者是官僚機構與z型組織之間的差別。由于z型組織是一個私人關系緊密的社會群體，其中的人們參與經(jīng)濟活動，但吧他們聯(lián)系在一起的是各種各樣的粘合劑，因此稱之為始祖是最恰如其分的。
z理論認為，充分發(fā)揮員工的主觀能動性是推動企業(yè)向前發(fā)展的動力之一。具體說來，一方面，讓公共部門工作人員的待遇與經(jīng)濟社會發(fā)展水平相適應，并且要體現(xiàn)出實際工作成績、工齡等因素對待遇的影響，發(fā)揮待遇的激勵作用。另一方面，要建立起有效的績效評估機制，建立科學的考核指標體系，使評估手段科學化，并且要實現(xiàn)績效評估結果與實際待遇和晉升機制的切實掛鉤，才能發(fā)揮績效評估和晉升的激勵作用。對于人才的流動，首先要構建公共部門人力資源規(guī)劃與配置制度，根據(jù)當前公共部門人力資源的數(shù)量、素質、結構以及各部門自身發(fā)展戰(zhàn)略制定關于人力資源開發(fā)和管理的長遠性、綱領性規(guī)劃，從而有效預測各部門的人才需求狀況與結構，以此引導公共部門人才科學合理的流動。
綜上所述，公共部門的發(fā)展和競爭力在很大程度上取決于公共部門人力資源的狀況，基于z理論的內(nèi)容，在國際競爭日趨激烈的今天，我國公共部門應該樹立科學先進的人力資源管理新觀念，著重重視對員工人際交往方面的指導，同時更加重視人的作用，充分發(fā)揮人的主觀能動性和聰明才智，將其視為“載體式”的工具，從組織中人與人的和諧為切入口，提高公共部門的辦事效率，減少公眾對公共部門工作的不滿。再者，充分運用現(xiàn)代化的管理手段和方法，努力完善我國公共部門人力資源管理，從而進一步提高公共部門的行政效率，為我國社會政治經(jīng)濟的穩(wěn)步發(fā)展提供堅實的保障。
高新技術企業(yè)人力資源管理問題及對策論文篇五
摘要：事業(yè)單位，是指作為提供社會公益服務為主體的單位，進入市場化的新時期，事業(yè)單位正在面對激烈的行業(yè)競爭。事業(yè)單位如果要擁有競爭優(yōu)勢，則有必要致力于健全現(xiàn)階段的激勵機制。從根本上講，事業(yè)單位針對自身現(xiàn)有的人力資源如果要優(yōu)化管理，則不能缺少激勵機制為其提供支撐。因此，激勵機制對于現(xiàn)階段的事業(yè)單位來講應當是不可或缺的。事業(yè)單位應當著手健全激勵機制，此項舉措有助于優(yōu)化整體性的人力管理，優(yōu)化配置現(xiàn)有的人力資源。
關鍵詞：激勵機制；事業(yè)單位；人力資源管理；具體作用。
構建激勵機制，就是借助特定的途徑與手段來實現(xiàn)激勵，進而全面調動了潛在性的工作熱情。針對基層職員來講，激勵機制應當融入人力管理的全過程中，因地制宜實現(xiàn)多樣化的激勵手段。截至目前，很多事業(yè)單位已認識到了激勵機制對于自身的價值所在，因此也在探求適合自身的激勵模式。事業(yè)單位在著手優(yōu)化自身管理的實踐中，應當把關鍵點落實于改進激勵機制，善用多種多樣的激勵手段來激發(fā)潛在的創(chuàng)新熱情，提升整體上的激勵效果。
從基本特征來講，激勵機制應當包含獎勵與激發(fā)的兩項關鍵要素。人力資源管理有必要借助激勵機制來突顯效果，通過運用特定手段來調動熱情，針對基層職員予以全方位的獎勵與鼓勵。因此可見，激勵機制在根本上符合了管理人力資源的宗旨與目標，尤其適用于現(xiàn)階段的事業(yè)單位。
目前的狀態(tài)下，事業(yè)單位都在面臨行業(yè)競爭，因此亟待優(yōu)化自身現(xiàn)有的人力管理流程以及管理模式。事業(yè)單位如果能優(yōu)化激勵機制，那么將會有助于激發(fā)深層次的創(chuàng)新潛能，同時也創(chuàng)建了愉悅輕松的日常工作氛圍。針對激勵機制如果能予以適當運用，那么有助于消除基層職員在面對工作時的厭倦心態(tài)，確保職員都能擁有優(yōu)良的工作心態(tài)。
近些年以來，激勵機制已經(jīng)受到了多數(shù)事業(yè)單位的關注。然而實質上，某些事業(yè)單位仍停留于單一化的激勵機制上，對此沒有予以多樣化的改進。從現(xiàn)階段的考核狀況來看，某些單位也并沒有致力于推行更為公正的激勵機制，無法將其融入各個層次職員的定期考核中。長期以來，事業(yè)單位整體上呈現(xiàn)散漫的工作氛圍，因而很難致力于推行新型的激勵機制。由此可見，改進激勵機制的關鍵應當落實于完善模式。
（一）規(guī)范日常行為。
激勵機制如果能夠真正適用于事業(yè)單位，則有助于規(guī)范各項日常行為，從而創(chuàng)建了更好的工作氛圍。這是由于，事業(yè)單位本身具備體系化的顯著特征，在這其中涉及多層次的行為模式。通過推廣激勵機制，基層人員將會認識到統(tǒng)一行為的重要意義，針對某些個別性的不良行為予以自覺摒棄。因此可以得知，激勵機制最關鍵的價值應當落實于日常行為的指引與規(guī)范，確保內(nèi)部職員都能擁有更高層次的綜合素養(yǎng)，從源頭入手來實現(xiàn)思維的全面轉型。
（二）增強整體性的凝聚力。
事業(yè)單位如果欠缺必要的凝聚力，那么很可能會減損事業(yè)單位整體性的工作實效。因此為了改進現(xiàn)狀，管理者有必要運用多樣化的手段與措施來增強凝聚力。在日常性的人力管理中，應當融入全過程的激勵機制，此項舉措有助于提升凝聚力。激勵機制應當針對全體職員以及管理人員，進而在單位內(nèi)部創(chuàng)建了更高層次的向心力。針對各個崗位具備的基本職責都要予以明確，遵照崗位責任的宗旨來分配各個崗位的相關職責。通過運用上述措施，員工將會表現(xiàn)為更高水準的向心力，不再局限于較為狹窄的自身利益中。
（三）密切關注精神激勵。
從現(xiàn)狀來看，很多管理者都已經(jīng)關注了物質激勵，通過發(fā)放獎金或者實物等多樣化的手段鼓勵基層職員。但是實質上，激勵機制并非單純停留于物質的表層，而是有必要深入精神層次。在某些狀況下，與物質激勵相比來看，基層職員針對精神激勵表現(xiàn)為更濃厚的興趣。這是由于，精神激勵在根本上體現(xiàn)了職員具備的重要價值，因此表現(xiàn)為強烈的認同感。員工在面對企業(yè)文化時，表現(xiàn)為發(fā)自內(nèi)心的接納以及認同，有助于和諧氛圍的創(chuàng)建。
在具體實踐中，事業(yè)單位有必要把精神激勵融入整個激勵機制，因地制宜提供全方位的精神指引。例如：針對具備創(chuàng)新認識的優(yōu)秀職員，可以運用公開表揚的措施加以鼓勵，從而讓職員真正感受到事業(yè)單位對于自身的關愛態(tài)度，調動自身的工作熱情。通過開展全方位的精神激勵，就能在整個單位中創(chuàng)建濃厚的友愛氛圍，遵照以人為本的宗旨來推行激勵機制。
現(xiàn)代的社會是不斷學習的社會，經(jīng)過綜合分析可以得知，事業(yè)單位如果要致力于優(yōu)化人力資源，那么必須借助激勵機制來突顯自身的價值。從現(xiàn)狀來看，激勵機制正在融入人力管理的整個過程，借助激勵的手段來激發(fā)熱情并且提升日常性的工作績效。但是不應忽視，事業(yè)單位現(xiàn)階段運用的激勵機制并沒有真正實現(xiàn)完善，因此仍有待加以改進。未來在實踐中，事業(yè)單位還需密切結合自身的真實狀況，因地制宜優(yōu)化現(xiàn)有的人才激勵模式，進而服務于人力管理整體效果的優(yōu)化。總體而言，事業(yè)單位的人力資源激勵機制，可以在日常工作中起到較強的帶頭作用，資源優(yōu)化等等，這對促進事業(yè)單位的發(fā)展都有非常重要的意義。
高新技術企業(yè)人力資源管理問題及對策論文篇六
摘要:隨著我國經(jīng)濟飛速發(fā)展，企業(yè)之間的競爭逐漸增大。在各企業(yè)的人力資源部門，為了提高企業(yè)的核心競爭力，經(jīng)常采用薪酬激勵機制激勵員工。由于企業(yè)的經(jīng)濟效益與員工薪酬之間存在明顯的正比關系，所以適當提高員工的工資在一定程度上確實能夠提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。本文通過強調企業(yè)人力資源薪酬激勵機制的重要性，探討薪酬激勵機制的構建策略，旨在與同行進行交流，共同促進企業(yè)發(fā)展。
關鍵詞:人力資源；薪酬激勵機制；構建策略。
企業(yè)之間的競爭隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展逐漸增大，為了能夠在競爭中勝出，各企業(yè)只能在不斷提高自身產(chǎn)品質量與服務的同時，提高企業(yè)內(nèi)部的競爭力[1]。一個企業(yè)只有在外部與內(nèi)部的競爭力都強于其他企業(yè)，才能贏得競爭的比賽。而在人力資源管理過程中，薪酬激勵機制是比較重要的一個方法，有效利用薪酬激勵機制能夠促進員工與企業(yè)的良性發(fā)展，取得員工與企業(yè)的共贏局面[2]。
1人力資源薪酬激勵機制對企業(yè)的重要性。
1.1實現(xiàn)員工與企業(yè)共贏。
薪酬獎勵機制是指通過適當提高員工的薪酬，從而提高員工的積極性，激勵員工在自己的工作崗位上實現(xiàn)更高的效益，最終實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟效益的提高。這是個良性循環(huán)，員工為了薪酬的獎勵，提高自身的工作效率，而員工工作效率的提高會直接提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，從而更加促進薪酬的提高，最終實現(xiàn)員工與企業(yè)的共贏。
1.2充分發(fā)揮員工主觀能動性。
在人力資源的管理過程中，薪酬激勵是最能調動員工積極性的一項措施。員工大多對薪酬的需求高于現(xiàn)有工資，在實行薪酬獎勵機制后，員工的主觀能動性能夠得到充分調動，企業(yè)給予員工充分的發(fā)揮空間，提供給員工創(chuàng)造更大企業(yè)效益的可能。充分發(fā)揮員工的主觀能動性是指通過薪酬激勵機制，激勵員工發(fā)掘自身潛能，從而實現(xiàn)更大的目標。
1.3促進企業(yè)的和諧穩(wěn)定。
多勞多得是企業(yè)進行管理較為公平的一種方式。薪酬激勵機制充分體現(xiàn)出這一點，保證了員工間惡性競爭，公平的評估每位員工的工作效益，通過對員工能力考查以及工作質量進行薪酬的制定，消除員工之間的矛盾，提高員工對企業(yè)的認可，在一定程度上促進了企業(yè)的和諧與穩(wěn)定。
薪酬激勵機制的主要觀點是通過提高員工的薪酬得到更大的產(chǎn)出，從而實現(xiàn)企業(yè)更大的經(jīng)濟效益。促進員工與企業(yè)共同進步與發(fā)展，實現(xiàn)員工與企業(yè)的雙贏。全面構建薪酬激勵機制，可以從企業(yè)內(nèi)部與外部兩方面進行構建，下文從這兩個方面進行論述：
2.1企業(yè)外部。
企業(yè)的核心競爭力是通過員工的工作效率決定的，提高企業(yè)外部的競爭力是將與企業(yè)利益參與員工納入企業(yè)管理的范疇，做到員工的工作效率與自身的薪酬掛鉤，從而有效提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。同時，保證人力資源體系的良好發(fā)展，不斷發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的員工，為企業(yè)引進新鮮的人力資源，保持企業(yè)持續(xù)發(fā)展的生機與活力。營造良好的企業(yè)工作氛圍，建立企業(yè)文化，體現(xiàn)企業(yè)文化，用開放包容的理念引導員工工作，最終實現(xiàn)企業(yè)外部競爭力的提高。
2.2企業(yè)內(nèi)部。
（1）建立合理的員工績效考評機制：企業(yè)要想在員工之間構建薪酬獎勵機制，就要制定合理的員工績效考評機制。公平合理的評判標準是保證員工遵守規(guī)定的同時實現(xiàn)更高績效的保障。另一方面，要保證評判標準的有效，一個企業(yè)是否值得員工努力工作，最重要是企業(yè)管理制度的有效性。評估員工工作能力與工作質量的標準要具有全面、系統(tǒng)與科學等特點。在不同部門要進行不同評估指標，依據(jù)員工的部門、分工以及級別進行合理有效的評判。精準制定、有效傳達、準確實施是提高員工對企業(yè)的信任度的最為重要的環(huán)節(jié)，只有合理的考核標準才能良性促進員工的發(fā)展。
（2）加大薪酬激勵機機制的投入：實現(xiàn)企業(yè)更長遠的經(jīng)濟效益是薪酬激勵機制的最終目的。
在企業(yè)管理上，要想長期實現(xiàn)員工與企業(yè)之間的良性促進，就要加大員工薪酬獎勵的力度，讓員工能夠在長遠的條件下逐步強化自身能力，發(fā)掘自身潛能，從而為企業(yè)帶來更可觀的經(jīng)濟效益。
（3）劃分有層次的獎勵階段：企業(yè)的各個部門與不同分工對企業(yè)的產(chǎn)出效益是不同的。區(qū)分各個部門的獎勵程度是保證公平的一個措施。在年終獎環(huán)節(jié)也可依據(jù)不同部門對企業(yè)的不同貢獻進行不同程度的設定。這是薪酬激勵機制的一個組成部分，一方面加強了員工對企業(yè)的認可，另一個方面提高了對自身工作的肯定。企業(yè)需要制定合理的獎勵層次，提高員工對獎勵的認同，從而鞏固薪酬獎勵機制的穩(wěn)定與發(fā)展，最終實現(xiàn)員工與企業(yè)的共贏。
（4）保證員工之間的公平競爭：制定員工薪酬獎勵機制的目的在于促進員工與企業(yè)共同良性發(fā)展。公平是保證員工之間、員工與企業(yè)之間穩(wěn)定和諧的關鍵因素。在制定員工薪酬獎勵機制的同時，注重評判標準的公平性，以及物質與精神的衡量。只有員工在物質與精神上都被薪酬激勵，才能更好實現(xiàn)企業(yè)與員工的共贏局面。
結束語：
隨著社會的飛速發(fā)展，企業(yè)之間的競爭越來越激烈，企業(yè)在競爭中要想取得勝利，需要加強自身的競爭力。而企業(yè)的競爭力與員工的工作效益直接相關，薪酬獎勵機制是促進員工與企業(yè)共同進步的有效策略[3]。企業(yè)要制定合理的員工薪酬激勵機制，保證員工與企業(yè)都具有強大的競爭力，最終實現(xiàn)企業(yè)與員工之間的共贏。
參考文獻:。
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高新技術企業(yè)人力資源管理問題及對策論文篇七
隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的逐步形成和醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的不斷深入，我國的醫(yī)療環(huán)境發(fā)生了較大的變化，導致醫(yī)療行業(yè)的市場競爭也日益激烈，不管是公立醫(yī)院還是私立醫(yī)院，都面臨著嚴峻的生存和發(fā)展挑戰(zhàn)。醫(yī)院要想在激烈的競爭中謀求生存和發(fā)展，提升競爭力，就必須制定出符合醫(yī)院實際的發(fā)展戰(zhàn)略，重視人才的培養(yǎng)和儲備，這就要求醫(yī)院要對人力資源管理引起高度重視，強化對該項工作的管理。但是從醫(yī)院人力資源管理的現(xiàn)狀來看，其中還存在很多問題和不足有待改進。為了提高醫(yī)院的人力資源管理水平，本文在簡單闡述人力資源管理意義基礎上，對其現(xiàn)狀和對策展開了如下討論。
（一）內(nèi)涵。
我們將利用現(xiàn)代化的科學方法，在借助一定物力基礎上，對人力進行的合理的培訓、組織和調節(jié)，實現(xiàn)人力和物力的最佳配比的方法就是人力資源管理。除了上述內(nèi)容之外，人力資源管理還包含了對人的思想、心理和行為的指導和控制，最終的目的就是充分發(fā)揮人的主觀能動性，實現(xiàn)人才的最大化利用，完整企業(yè)的發(fā)展目標。醫(yī)院人力資源管理就是為了完成醫(yī)院各項活動，從而發(fā)揮人力作用的管理活動。
（二）重要意義。
在社會轉型的背景下，醫(yī)院人力資源管理的重要意義可以從如下兩方面表現(xiàn)出來：一方面，這是實現(xiàn)醫(yī)院進一步發(fā)展的必然趨勢。復雜的人員力量為醫(yī)院的人力資源帶來了難度，大多數(shù)醫(yī)院的人力資源部門的設立不失為實現(xiàn)對人力資源有效管理的一種主要手段。即使如此，在傳統(tǒng)的人力資源管理方式下，由于在人員選配、管理上存在諸多漏洞，導致人員素質普遍不高，經(jīng)常出現(xiàn)人員流失的現(xiàn)象，給人力資源部門增加了工作負擔，妨礙了醫(yī)院的進一步發(fā)展。人力資源部門優(yōu)化資源配置可以在很大程度上解決傳統(tǒng)人力資源管理的弊端，加強對醫(yī)院人員的管理，促進醫(yī)院的進一步發(fā)展。
另一方面，這是適應激烈市場競爭的必然選擇。當前，各種各樣醫(yī)院在市場上的競爭越來越激烈，醫(yī)院競爭主要是在技術、設備、人才、服務上的競爭，其中人才的競爭是醫(yī)院獲得市場競爭能力高低的主要因素。只有獲得較高素質的人才，部隊醫(yī)院才能保持自己的競爭優(yōu)勢，獲得長期發(fā)展的生命力。因此，人力資源管理是市場競爭對醫(yī)院提出的新要求。
在進行管理方式的改革和創(chuàng)新時，最重要也是最基本的就是要營造一個有助于推進改革計劃實施的大環(huán)境，這就需要醫(yī)院內(nèi)部員工對改革達成共識。如果無法在思想上達成共識，就無法順利推進改革。但是從醫(yī)院人力資源管理的現(xiàn)狀來看，管理思想相對落后是存在的主要問題，因為在現(xiàn)有的管理方式中，工作人員的壓力較小，所以不愿意接受新的管理方式，這樣就使得人力資源管理的改革只能流于形式。
（二）人才隊伍建設落后。
目前，醫(yī)院的人員崗位相對固定，各個崗位上的人員更新慢，新進人才少，這就使得工作崗位上的工作人員呈現(xiàn)出年齡較大，職業(yè)水平停滯不前的現(xiàn)象，這種失衡的局面無法應對醫(yī)療市場中的競爭加大的要求。
（三）工作人員缺乏工作熱情，積極性不高。
工作人員缺乏危機意識，在工作的過程中沒有盡心盡力，完成規(guī)定的工作任務就可以，質量問題并不放在心上。這是因為醫(yī)院工作沒有形成一個標準明確的管理評判機制。
（一）不斷學習，進行思想創(chuàng)新，與時代同進步。
醫(yī)院管理思想的相對滯后性已經(jīng)對自身，甚至是整個醫(yī)療行業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生了阻礙，要想解決這一問題，醫(yī)院在進行人力資源管理時，一定要與時俱進，從當前醫(yī)療產(chǎn)業(yè)和發(fā)展的實際情況出發(fā)，客觀認知多元化文化思想以及醫(yī)療市場的變化給醫(yī)院發(fā)展帶來的挑戰(zhàn)，樹立危機意識，并堅持學習，提高自身的專業(yè)素質和醫(yī)院的整體競爭優(yōu)勢。同時，人力資源也需要接受新思想，改革醫(yī)院落后的運行機制，為醫(yī)院的改革和創(chuàng)新奠定堅實的思想基礎。
（二）建立健全內(nèi)部的考核機制。
醫(yī)院要想在激烈的社會競爭中長遠發(fā)展，就需要在行業(yè)內(nèi)部進行良性競爭，這樣才能提高傳統(tǒng)醫(yī)院整體的競爭力。從醫(yī)院人力資源管理的角度來說，就是要在醫(yī)院內(nèi)部推動人才考核，形成一片熱火朝天的競爭形式。在開展醫(yī)院工作人員的良性競爭中，最重要的就是要建立健全的人才考核機制。第一，在內(nèi)部定期進行工作考核。對于考評不合格的工作人員責令其加強自我學習，提高業(yè)務能力，若連續(xù)3次考評不合格則予以淘汰，增加他們的.危機意識。第二，加強人才引進，及時招聘或者引進更有能力的專業(yè)人才，保證工作有一定的流動性，提高工作人員的積極性，全身心地參與到醫(yī)院活動的各項工作中來。第三，提高對人力資源管理的重視度，充分認識到提高人才素質對于醫(yī)院長遠發(fā)展的重要意義，并為工作人員提供固定培訓和深造學習的平臺，健全人才的培養(yǎng)機制，對正式員工進行思想教育和技術理論指導，增強他們用新方法來解決問題的能力。
（三）完善人才激勵機制，挖掘人才潛力，留得住人才。
建立完善的人才激勵機制是企業(yè)進行人力管理的重要手段，其中最基本的要求就要做到賞罰分明。懲罰的最終目的是讓員工明白自身工作的不足之處，并從中吸取經(jīng)驗和教訓，并在今后的工作中不斷完善自己，避免再次出現(xiàn)類似錯誤。而對那些為提高醫(yī)院服務質量做出突出貢獻的工作人員給予一定的物質獎勵和精神鼓勵是人才激勵中必不可少的內(nèi)容，其最終目的是為了鼓勵工作表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，進一步激發(fā)他們的工作熱情和積極性，同時激勵平時表現(xiàn)不佳的員工努力工作，在醫(yī)院內(nèi)部營造一種人人奮勇爭先的環(huán)境，讓員工感受到自己的付出具有價值。為了實現(xiàn)這一目標，就需要醫(yī)院在進行人才激勵時，真正貫徹多勞多得，少勞少得，不勞不得的政策，這樣也有助于保證醫(yī)療人才隊伍的穩(wěn)定性。
（四）加強人事部門的管理制度建設。
人事管理是實現(xiàn)人力資源管理目標的主要途徑，所以人力資源管理手段的創(chuàng)新改革也離不開人事管理制度建設。例如，某醫(yī)院開始對聘用制度進行改革，最終實現(xiàn)了全員招聘制，并和編內(nèi)人員正式簽訂勞動合同，并為他們提供完善的社會保障制度。對編外人員也開始進行規(guī)范化的管理，初步建立起了穩(wěn)定和流動相結合，長期和彈性相結合的人員新機制。他們通過對編外人員進行短期培訓，清退了不合格的編外人員，實現(xiàn)了用工的規(guī)范化，解決了困擾醫(yī)院的編制外用工問題。
除了上述措施之外，還可以采取對醫(yī)院的人力資源進行科學規(guī)劃，對工作崗位進行合理安排，提高招聘人員的綜合素質，實現(xiàn)人才儲備等方式來加強醫(yī)院的人力資源管理。
高新技術企業(yè)人力資源管理問題及對策論文篇八
家族企業(yè)是指企業(yè)所以權主要由家族成員控制，領導層的核心位置由同一家族成員出任，并直接或間接掌握企業(yè)的經(jīng)營權的企業(yè)。
家族企業(yè)對人力資源管理缺乏認識，觀念是行動的先導，意識是用人的前提。大多數(shù)家族企業(yè)受傳統(tǒng)人事管理影響深刻，不能輕易擺脫傳統(tǒng)觀念束縛，把人力資源管理部門等同于人事行政管理部門，把人力資源管理等同于人事管理。對人力資源管理理論和方法缺乏系統(tǒng)培訓和學習，管理方式仍然停留在“人”和“事”的瑣碎事務上;把員工看成是企業(yè)的成本負擔，缺乏長遠的開發(fā)和培訓意識。
家族企業(yè)的人力資源管理缺乏科學預測和長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃，不能形成有效的人力資源管理體系。在員工任用上任人唯親，采取家族式的經(jīng)驗管理和倫理管理;對員工缺乏系統(tǒng)的規(guī)劃使用和開發(fā)體系，對創(chuàng)業(yè)元老缺乏有效的安置和使用，沒有有效的培訓計劃和時間規(guī)劃，不健全的激勵機制和不健全企業(yè)文化，導致人才流動頻繁和人才流失嚴重。
(三)人力資源激勵不足。
如果要使一個企業(yè)的人力資源發(fā)揮最大的效力，那么就要給員工提供足夠的激勵，激勵包括物質激勵和精神激勵。在大多數(shù)家族企業(yè)中，企業(yè)的利潤是按資金投入的比例分配的，員工無權分配企業(yè)的剩余價值，他們只有工資，這樣就不能充分調動企業(yè)員工的積極性。即使有的管理人員比較得企業(yè)主的器重，也就是多得些獎金，缺乏精神激勵。
(四)人力資源開發(fā)不足。
在家族企業(yè)中存在重血緣、輕外人的培訓模式主要是受業(yè)主狹隘的用人理念造成的，家族血緣關系和信任心理，使業(yè)主認為家族員工是自己人，把培訓的`精力和資本花在自己人身上“肥水不流外人田”。重利用、輕投入的培訓模式是家族企業(yè)傾向于直接利用“現(xiàn)成”的人力資源，不愿意、不舍得對人力資源進行時間和資金上進行培訓投入。
(五)優(yōu)秀人才流失嚴重。
家族企業(yè)的任人唯親而非任人唯賢，家族企業(yè)的關鍵權力均為家族組織的核心成員把持，家族掌握了對企業(yè)的絕對控制權，人力資本主要在家族內(nèi)部封閉運作、體內(nèi)循環(huán)，外部人才被排斥在這個封閉運作圈之外，很難融入企業(yè)的運作體系中去。即使進入核心管理層，其職位權力很難獲得制度化的保障，不能進行獨立的決策，因而優(yōu)秀人才流失嚴重。
(一)傳統(tǒng)家族文化的影響。
傳統(tǒng)的家族文化影響著企業(yè)主的思維模式與企業(yè)管理經(jīng)營模式，在家族企業(yè)中，家族內(nèi)部成員與非家族成員在價值觀念和行為準則上有很大的不同，形成鮮明的兩個群體。家族內(nèi)部成員往往把自己的利益與企業(yè)的利益緊密聯(lián)系在一起，內(nèi)部人之間有很強的信任感和凝聚力。而非家族成員則被邊緣化，與家族成員間有明顯的隔離層，感覺不受信任，對企業(yè)缺乏忠誠。
(二)社會誠信制度的影響。
由于我國社會主義市場經(jīng)濟體制建立時間不長，一些法律規(guī)范尚未完全確立和有效實施，人們的思想觀念、價值取向等由于社會處在轉型期，尚存在某種程度上的混亂，沒有樹立符合市場經(jīng)濟要求的義利觀，反映了我國目前市場環(huán)境缺乏信任機制。社會誠信意識的缺乏，導致企業(yè)主或家族成員不信任外人，害怕失去控制，因而企業(yè)監(jiān)管制度不健全的情況下，任人唯親，重用親信，忠誠度高的人，從而防止信息不對稱造成的道德風險。造成了家族企業(yè)在選人、用人、留人、培訓與評估上內(nèi)外有別的局面。
(三)忽視企業(yè)文化建設。
企業(yè)文化指的是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中凝結起的一種文化氛圍、企業(yè)價值觀、企業(yè)精神、經(jīng)營境界和廣大員工所認同的道德規(guī)范和行為方式。企業(yè)文化是使家族成員和非家族成員站在同一戰(zhàn)線上的有效手段，它是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營中形成的管理思想、管理方式、群體意識和行為規(guī)范的總和。企業(yè)高層人員忽視了如何挖掘和發(fā)揮企業(yè)中非經(jīng)濟因素的作用。企業(yè)文化是以“人”為中心的企業(yè)管理理論，家族企業(yè)卻忽視了對員工的培養(yǎng)、考核、任用、晉升和獎懲，忽視了人的精神素質的培養(yǎng)。
(四)人力資源激勵機制的不健全。
人力資源的有效利用，需要提供足夠的激勵，激勵的方式有物質獎勵和精神獎勵。但是家族化管理的企業(yè)對外聘的管理人員往往存在激勵不足的問題。外聘人員一般只能享有勞動收人，即工資，不能參與增量分割，沒有體現(xiàn)人力資本的作用，抹殺了員工對企業(yè)的積累性貢獻。因此員工很少主動為企業(yè)著想，缺乏一種發(fā)自內(nèi)心的對企業(yè)的忠誠。
(一)建立現(xiàn)代企業(yè)制度。
現(xiàn)代企業(yè)制度最重要的特征之一就是產(chǎn)權關系清晰，所以權與經(jīng)營權的分離。而對于家族企業(yè)來說，所有權與經(jīng)營權的高度統(tǒng)一，制約了其發(fā)展。只有建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，才能從根本上解決人力資本產(chǎn)權不明晰的弊端，也使人力資源管理工作有制度可以遵循，也使企業(yè)主有制度約束，這樣才能確保其決策科學，以推進企業(yè)的各項工作順利進行。
(二)確立“以人為本”的管理理念。
人本管理是現(xiàn)代人力資源管理的基本價值觀。家族制企業(yè)必須摒棄把人當作“物”加以利用管理的思維模式，確立將人視為管理的主要對象和最主要資源的人本管理理念，尊重員工需求，關心員工的成長與發(fā)展，重視員工的主體性與參與性，實現(xiàn)企業(yè)與個人的雙贏。
(三)加強企業(yè)文化建設。
我國大部分家族企業(yè)長期以來家族文化與企業(yè)文化不分，實施的家長制約束下的行為規(guī)范，成員之間以親緣關系為紐帶，以維護家族和個人利益為目標。在競爭激烈的時代，家族企業(yè)要獲得長期的發(fā)展，不僅要注重企業(yè)硬指標的建設，更要著力于企業(yè)軟實力的建設。一個良好的企業(yè)文化不但可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意念和欲望，齊心協(xié)力的為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標而努力，而且是留住和吸引住人才的一個有效的手段。
(四)提高內(nèi)部管理的結構化水平。
通過形成明確的規(guī)章制度來提高企業(yè)內(nèi)部管理結構化水平是人力資源管理科學化的關鍵。對家族企業(yè)來說，首先根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標和未來的實際需求，制定人力資源的獲取、利用、保持和開發(fā)策略;第二，擴大招聘范圍，打破人力資本的封閉運作體系，不稱職的家族成員要退出經(jīng)營，面向社會吸收更有價值的人力資本;第三，建立、完善激勵約束機制，激勵機制包括對員工的科學合理的績效考評和素質評估，并以此為依據(jù)公平地實施獎酬;第四，幫助員工制定職業(yè)生涯計劃，開發(fā)員工的知識與技能，使其所長與公司所需相一致，在實現(xiàn)企業(yè)目標的同時實現(xiàn)個人目標。
(五)建立科學、有效的評估體系和約束機制。
家族企業(yè)應該放下血緣、親緣關系，建立全面科學的評估指標體系，在公正、公平、公開的原則下，從德、能、勤、績各方面考核員工，約束員工的行為，調動員工的工作熱情;其次是制定相應的規(guī)章制度，把企業(yè)管理納入制度化渠道。
(六)建立科學的激勵機制。
建立科學的激勵機制，勢在必行，包括正常的薪資激勵，工作內(nèi)容激勵，最重要的是進行授權激勵與精神激勵，可以實行股票期權制，把員工利益與公司利益結合在一起，促進企業(yè)的發(fā)展。
【參考文獻】。
高新技術企業(yè)人力資源管理問題及對策論文篇九
“興趣愛好和個性對一個人的工作效率甚至工作績效有著決定性的影響。比如，一般說來個性開朗、隨和的人適合從事團隊活動，他們的行動往往具有主動性，因此與別人也有著良好的溝通。”（注9）若能清楚得了解自己性格，找到一份比較符合自己興趣愛好的工作，那么就能充滿熱情地釋放出全部的工作能量，即使開始不一定勝任這份工作，但最終會適應并會做得出色。而與此相反，出于某種目的，即使從事了一份在別人看來“令人羨慕”的工作，但也不一定能夠做好它；久而久之，莫名的抱怨與工作的無趣，最終選擇跳槽。
高新技術企業(yè)人力資源管理問題及對策論文篇十
人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關鍵的因素。適于時代發(fā)展的高素質人力資源是企業(yè)實力的象征，是企業(yè)最富有挑戰(zhàn)力和競爭力的資本，而激勵是人力資源的重要內(nèi)容，因此要實現(xiàn)企業(yè)的目標，重要的是對人力資源實施有效的激勵。
外在激勵因素是指企業(yè)(組織)直接控制的人力資源激勵，主要體現(xiàn)為物質激勵。在社會生活中，每個人都離不開一定的物質需求和物質利益，這不僅是維持生存的基本條件，也是每個人在各方面獲得發(fā)展的重要前提。我國目前尚處在社會主義初級階段，勞動還是人們借以謀生的手段。人們勞動的目的，從根本上說，是為了謀求一定的物質上的好處。物質激勵就是通過滿足或限制個人的物質利益需求，來激發(fā)人們的積極性和創(chuàng)造性。外在激勵因素主要包括薪金激勵和職工福利激勵。
內(nèi)在激勵是通過精神的滿足來強化個體行為的,激勵的方法較多，有目標人力資源管理激勵因素，明確的目標是走向一切成功的起點，對企業(yè)而言，目標是企業(yè)發(fā)展的持久動力;有情感人力資源管理激勵因素，人們?nèi)魏握J識和行動都是在一定的情感推動下完成的，不同的情感會有不同激勵效果;有參與人力資源管理激勵因素，職工參與能使員工在企業(yè)管理過程中產(chǎn)生強烈的責任感;有榮譽人力資源管理激勵因素，每一個職工都有一種強烈的榮譽感，當獲得某種榮譽時，就能增強信心，對企業(yè)滿腔熱情;有升降人力資源管理激勵因素，通過職務和級別升降來激勵人的進取精神{有成就與承認人力資源管理激勵因素，成就是最有利和最有用的激勵因素，當成就與承認聯(lián)系起來的時候，就會使激勵的作用增強許多倍。
企業(yè)文化的核心是確立共同的價值觀，優(yōu)秀的企業(yè)文化都會形成一種尊重人，關心人，培養(yǎng)人的良好氛圍。一種精神振奮、朝氣蓬勃、開拓進取的良好風氣，能夠激發(fā)成員的創(chuàng)造熱情。企業(yè)領導必須始終明白企業(yè)職工是真正的主體。如果說過去的企業(yè)文化注重對人才的尊重，那么現(xiàn)代的企業(yè)文化則更追求營造實現(xiàn)人才價值的環(huán)境，從而激發(fā)人的工作熱情，發(fā)揮人的聰明才智。健康向上的企業(yè)文化能在企業(yè)中創(chuàng)造出一種奮發(fā)進取、和諧平等的企業(yè)氛圍和企業(yè)精神，為員工提供強大的精神支柱，形成堅不可摧的利益共同體。
培訓是企業(yè)獲得高人力資源的重要手段，也是幫助員工職業(yè)生涯發(fā)展的重要舉措。對于員工來說，職業(yè)發(fā)展是人生大事，如果企業(yè)能夠給予幫助和指導，并且?guī)椭鷨T工實現(xiàn)自己的理想，那么員工就會為企業(yè)盡自己最大的努力，用忠誠和業(yè)績來回報企業(yè)。所以，利用員工培訓和員工職業(yè)生涯開發(fā)來激勵員工是員工激勵的`最有效的方法之一。要想使培訓成為一種有效的激勵目的給予來激勵員工。
每一個人在不同的時期需要不同，不同的人在同一時期需要也不同，只有在滿足了員工需要的前提下，員工才有可能提高工作積極性，實現(xiàn)組織目標。如果組織使用單一的激勵方法，勢必會使員工的需要得不到應有的滿足，降低激勵的效果，所以人員激勵需要發(fā)現(xiàn)和體現(xiàn)差別。
員工工作積極性的高低不僅取決于是否有激勵的措施，還取決于激勵的絕對程度和相對程度。員工會不時把自己的投入和回報與他人相比較，只有他們感覺到這一比率相當?shù)臅r候才會產(chǎn)生公平感。公平的激勵機制是實現(xiàn)有效激勵的保證。要使個人真正提高績效，就不能片面談激勵。激勵是一個系統(tǒng)，貫穿在人力資源管理的各個環(huán)節(jié)之中。一套有效的激勵機制與單位一系列的相關制度配合才能發(fā)揮作用。任何把激勵與其他管理活動相隔離的激勵管理，都不會有好的效果。
員工的需求在變化。單位的內(nèi)部和外部環(huán)境也在變化。在這個充滿變化的環(huán)境中，應該適當調整激勵機制，使之與環(huán)境相適應，才能保證激勵的有效性。照抄照搬其他單位的激勵方法，很難取得預期的激勵效果。
目標設置理論認為，具體明確的目標比籠統(tǒng)的目標效果好，而且目標的具體性本身就是一種內(nèi)在的激勵因素。許多單位在對員工的激勵管理中，只設置籠統(tǒng)的提高工作積極性的目標，缺乏具體的可操作性的目標，激勵效果大打折扣。
三、實現(xiàn)有效激勵的途徑。
有效的激勵可以在單位內(nèi)部造成尊重知識、尊重人才的環(huán)境，從而產(chǎn)生對外界人才強有力的吸引力，使組織得到自己所需的優(yōu)秀人才，因此要克服目前企業(yè)有效激勵存在的不足，就必須結合實際尋找實現(xiàn)有效激勵的途徑。
隨著企業(yè)改革的深化，企業(yè)的所有制結構和管理方式發(fā)生了重大變化。為適應這些變化，迫切需要建立一套與之相適應的激勵機制，根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀，重視員工需求，把激勵的手段和目的結合起來，建立起適應企業(yè)特色、時代特點和員工需求的激勵體系。
需求是激勵工作的出發(fā)點和目標，如果沒有需求，也就沒有激勵的可能。從理論上說，人的行為都是由需求產(chǎn)生動機，是受某種激發(fā)和誘導而產(chǎn)生的，是需求一動機一行為這一周而復始的過程。當人產(chǎn)生某種需求時，就會調動自身潛能，積極創(chuàng)造條件來實現(xiàn)這種需求。因此，這種需求便成為人們采取某種行動的目的和動機。單位領導需要員工實現(xiàn)某種目標和行為時，就必須考慮員工的需求，才能夠真正調動員工的積極性。
物質激勵是從滿足人的物質需要出發(fā)，對物質利益關系進行調節(jié)，從而激發(fā)人的向上動機并控制其行為的趨向，包括加薪、獎金、福利等;精神激勵就是從滿足人的精神需要出發(fā)，對人的心理施加必要的影響，從而產(chǎn)生激發(fā)力，影響人的行為，包括表揚、給予榮譽、記功等。物質激勵與精神激勵作為激勵的兩種不同類型，是相輔相成缺一不可的，只強調物質激勵而忽視精神激勵，認為有實惠才能有熱情，或者只講貢獻不講需要，只講覺悟不講利益，都是不切實際的。因此，在激勵中一定要堅持物質激勵與精神激勵相結合的方針。
正激勵就是當一個人的行為符合社會的需要時，通過獎賞的方式來鼓勵這種行為，以達到持續(xù)這種行為的目的。負激勵就是一個人的行為不符合社會的需要時，通過制裁的方式來抑制這種行為，以達到消除這種行為的目的。正激勵是從正方向予以鼓勵，負激勵是從反方向予以刺激，它們是激勵中不可缺少的兩個方面。只有堅持正激勵與負激勵相結合的方針，才會形成一種激勵合力，真正發(fā)揮出激勵的作用。
高新技術企業(yè)人力資源管理問題及對策論文篇十一
首先，“先天不足”。大部分中小企業(yè)的由于人員規(guī)模、資金實力等因素的約束，導致在下列方面的“先天不足”。
?人力資源管理力量問題。對大多數(shù)中小企業(yè)來說，沒有健全的人力資源管理部門，例如很多企業(yè)由經(jīng)理辦公室代管實行人事管理職能；人力資源管理人員少，一般不會超過2個；這種力量配備能夠完成常規(guī)的人事管理職能就不錯了，現(xiàn)代的人力資源管理職能的發(fā)揮基本沒有可能。
?人力資源管理人員素質問題。從事人力資源管理的人員一般不具備本專業(yè)必備的管理知識，經(jīng)驗上也比較欠缺；這就導致事務性工作比如檔案管理、入職離職手續(xù)等開展尚可，管理層面工作無法順利開展，這也是中小企業(yè)人力資源管理“先天不足”的表現(xiàn)之一。
?中小企業(yè)管理者的主觀因素。出于市場競爭的直接嚴厲，管理者更多關注業(yè)務層面的問題，投入到內(nèi)部管理工作的精力很?。徊糠值闹行∑髽I(yè)管理者在主觀上也存在認識的誤區(qū)，認為“攘外而不必安內(nèi)”。
其次，缺乏科學適用的人力資源管理方法而導致的各類問題。比較典型的問題表現(xiàn)在以下兩個層面。
第二，操作層面問題，具體說有四大問題：
?崗位體系管理與崗位界定不明晰的矛盾問題。我們知道，人力資源管理體系建立的基礎是崗位管理體系，其他人力資源管理工作諸如招聘、薪酬管理、績效管理都需要建立在崗位管理健全的基礎上。而中小企業(yè)由于人員較少，崗位的區(qū)分不是非常明晰，傳統(tǒng)的大企業(yè)運用的崗位設計的方法和理論在中小企業(yè)不是很適合。這樣就產(chǎn)生了中小企業(yè)建立崗位管理體系與無法清晰界定崗位之間的矛盾。
?低支付能力與薪酬管理的激勵效果矛盾問題。大部分中小企業(yè)的管理者需要面臨資金短缺的問題，在現(xiàn)有的薪酬支付能力的情況下如何提升激勵的效果是中小企業(yè)人力資源管理中需要考慮的問題。
?績效管理科學性、完備性與可操作性矛盾問題。很多大企業(yè)請咨詢公司做好了績效管理方案后卻放在案頭，下不了決心實施。原因無外乎績效管理方案可能不適合于公司現(xiàn)狀或者績效管理體系的實施確實需要耗費大量的人力物力；中小企業(yè)的這種矛盾更加突出，如何解決這個問題是中小企業(yè)實行績效管理的關鍵。
?人才吸引力低與人才獲取矛盾問題。國內(nèi)的中小企業(yè)與大企業(yè)相比對于人才的吸引力低是眾所周知的，從人才招聘會上各自展臺前的人數(shù)就可以看出來。
對于中小企業(yè)來說，這些問題如何解決呢？本文先對中小企業(yè)的人力資源管理模式進行探討，后期將陸續(xù)進行操作層面的四大問題的探討。
人力資源管理的特點和業(yè)務內(nèi)容決定了人力資源管理不能再繼續(xù)沿用過去傳統(tǒng)的部門式人事專業(yè)管理模式，而應在決策層、部門經(jīng)理和人力資源部門之間進行科學合理的分工與協(xié)作，這種分工與協(xié)作的模式如何，對中小企業(yè)來說，取決于中小企業(yè)人力資源管理的特點。
?正如我們前面提到的，由于企業(yè)規(guī)模偏小，企業(yè)職能部門及崗位的劃分不可能像大企業(yè)那樣細，人力資源管理的專門人員少。在這種情況下，將人力資源管理的所有工作交給幾個人事干部是不成立的。這時，企業(yè)人力資源管理部門或人員的工作重點應該放在基礎的人力資源體系的設計上，比如崗位分析、崗位評價；對于人力資源規(guī)劃、招聘、培訓、績效、薪酬等工作，主要是做好服務支持，以招聘工作為例，招聘工作的招募、選拔、錄用等環(huán)節(jié)中，其中的關鍵――選拔環(huán)節(jié)應由各部門負責人把關，招募、錄用等事務性工作由人事部門負責。
?中小企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是組織發(fā)展戰(zhàn)略的一個非常重要的內(nèi)容，人力資源規(guī)劃必須列入人力資源管理的常規(guī)業(yè)務內(nèi)容，但是人力資源部自身的力量可能無法承擔這個人物，需要由企業(yè)決策層來主持，人力資源管理部門和部門負責人來協(xié)助。
基于中小企業(yè)人力資源管理的特點，筆者認為中小企業(yè)需要建立起一個在決策層、部門負責人和人力資源管理部門之間科學分工協(xié)作的人力資源管理模式，才能有效開展中小企業(yè)的人力資源管理，實現(xiàn)企業(yè)從傳統(tǒng)人事管理到人力資源管理的過渡。
這個模式基于上述的三個主體，因此我們可以稱之為“三力協(xié)作模式”。顧名思義就是三個主體根據(jù)不同的分工，互相協(xié)作，共同完成中小企業(yè)的人力資源管理工作。
總的來說，決策層負責人力資源規(guī)劃和指導、支持人力資源部門、部門負責人的人力資源管理工作；人力資源管理部門負責各人力資源管理體系建立等基礎業(yè)務，并協(xié)助各部門負責人做好招聘、考核、薪酬管理中的關鍵業(yè)務，和協(xié)助決策層做好人力資源規(guī)劃；部門負責人負責在各項人力資源管理中的關鍵業(yè)務，并協(xié)助人力資源部門做好人力資源管理體系建立等基礎工作，協(xié)助決策層做好人力資源規(guī)劃。具體說明如下：
?“第一力”。指在人力資源管理系統(tǒng)中，由企業(yè)高層即決策層分工負責人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的基本工作程序是：人力資源現(xiàn)狀分析――人力資源供求預測――人力資源戰(zhàn)略決策――制定人力資源規(guī)劃方案――執(zhí)行與評價人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。在人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃工作中，決策層主要是做好人力資源戰(zhàn)略決策，而此前的大量人力資源現(xiàn)狀分析、人力資源供求預測工作是由人力資源部門和各部門經(jīng)理負責，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃方案是由人力資源管理部門制定，最后一個步驟，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行主要由部門經(jīng)理負責，而對規(guī)劃的評價則是在決策層的領導下，由三方共同完成。
?“第二力”。部門經(jīng)理主要負責人力資源管理各個方面的關鍵業(yè)務環(huán)節(jié)，而其他非關鍵環(huán)節(jié)則由人力資源部門提供支持性服務。招聘工作的基本步驟是：招募――選拔――錄用――評估，其中的關鍵環(huán)節(jié)――選拔環(huán)節(jié)應由部門負責人來負責，招募、錄用環(huán)節(jié)應由人力資源部門提供服務，而招聘評估工作應由人力資源部門與部門負責人共同展開。培訓工作的基本步驟是：培訓需求評估――培訓計劃制定――培訓計劃實施――培訓結果評估，其中的關鍵環(huán)節(jié)是各崗位的員工培訓需求評估，應由部門經(jīng)理把關。同時，部門經(jīng)理還要同人力資源部門共同制定培訓計劃和評估培訓結果，而培訓計劃的實施過程一般應由人力資源部門來組織。員工績效管理工作的基本步驟是：績效管理方法和標準的制定――績效計劃制定――績效輔導――績效考評――考績結果反饋與改進。在這里，關鍵環(huán)節(jié)是績效考評實施過程，這應由部門經(jīng)理來把關，由他們來具體確定每位員工的考績結果。另外，績效計劃、輔導、反饋也是由部門經(jīng)理來負責，人力資源部門負責組織實施、配合，同時，部門經(jīng)理還要與人力資源部門一起進行績效管理方法與標準的制定。薪酬管理工作主要包括確定與調整企業(yè)的薪酬制度與體系、薪酬結構、薪酬支付方式以及確定每一位員工的薪酬數(shù)量。其中，確定每一員工的具體薪酬數(shù)量是薪酬管理工作的關鍵環(huán)節(jié)，應由部門經(jīng)理來掌握，而其他如薪酬制度與體系、薪酬結構、薪酬支付方式的確定等其他工作，則由人力資源部門提供系統(tǒng)的服務。
?“第三力”。人力資源管理部門負責基礎人力資源管理制度體系的建立（崗位管理體系、績效管理體系、薪酬管理體系等）和日常事務性人事管理工作。崗位分析與崗位評價是企業(yè)人力資源管理的基礎環(huán)節(jié)，這一環(huán)節(jié)的工作好壞關系其他業(yè)務能否規(guī)范進行。制定和不斷調整崗位分析、崗位評價應該是人力資源部門的工作重點。同時，人事管理的一些日常事務性工作（如員工健康與安全、員工福利、人事統(tǒng)計、考勤管理、勞動合同管理、人事檔案管理等）也由人力資源部門負責。當然，如同人力資源部門應該協(xié)作配合部門經(jīng)理的核心業(yè)務工作一樣，部門經(jīng)理也要為人力資源部門的工作做好相應的配合，特別是在崗位分析與崗位評價這兩項基本業(yè)務方法上，部門經(jīng)理更應做好協(xié)作工作，甚至參與到工作中去。
三力協(xié)作模式并不是中小企業(yè)所獨有的，大型企業(yè)的人力資源管理工作也需要三方的協(xié)作，但是人力資源管理部門會在其中占據(jù)主導地位，對于中小企業(yè)，主導作用更多表現(xiàn)在各部門負責人身上。
綜上，筆者認為對于中小企業(yè)來說，三力協(xié)作模式是解決人力資源管理人員數(shù)量少、專業(yè)性弱的可行方法，三方的協(xié)作是中小企業(yè)全面展開人力資源管理工作的基礎，當然，更多的細節(jié)問題需要通過梳理人力資源管理流程來進行規(guī)范，更加明確地界定各方的職責權限及管理活動、信息的流轉方向。
高新技術企業(yè)人力資源管理問題及對策論文篇十二
中小企業(yè)作為國民經(jīng)濟的一個重要組成部分，在滿足市場消費需求、吸收勞動力和保證就業(yè)，以及技術革新上有著不可忽視的作用，其人力資源管理水平的高低也直接影響著中小企業(yè)自身的發(fā)展壯大，甚至關乎我國國民經(jīng)濟的“又好又快發(fā)展”的戰(zhàn)略成敗。在新經(jīng)濟時代，人力資源作為一種戰(zhàn)略性的資源已經(jīng)逐漸得到理論界與實踐界的公認。[1]所以，對于我國中小企業(yè)人力資源管理存在的問題進行研究，其意義不可謂不大。
(一)中小企業(yè)的概念。
中小企業(yè)，對于它的界定不同的國家、不同的地區(qū)，在不同的時間段都似乎有著不同的定義標準。6月18日，工業(yè)和信息化部、國家統(tǒng)計局、國家發(fā)展和改革委員會、財政部聯(lián)合印發(fā)了《關于印發(fā)中小企業(yè)劃型標準規(guī)定的通知》，這應該算是我國對中小企業(yè)界定的最新劃分標準，主要是從企業(yè)從業(yè)人員數(shù)量、營業(yè)收入和資產(chǎn)總額三個重要的指標并結合各個行業(yè)自身的特點來界定的。綜合國內(nèi)外對中小企業(yè)的劃分標準和一些闡述去定義，所謂的中小企業(yè)就是與所處行業(yè)的大型企業(yè)相比在人員、規(guī)模、資產(chǎn)和經(jīng)營都比較小的企業(yè)單位，它的經(jīng)營組成資金通?？捎蓡蝹€人或少數(shù)人提供，其雇傭人員和營業(yè)額都不大，在運行管理上一般是由業(yè)主直接進行管理。
人力資源管理(humanresourcemanagement，簡稱hrm)是指為了實現(xiàn)既定的目標，采用計劃、組織、領導、監(jiān)督、激勵、協(xié)調、控制等有效措施和手段，充分開發(fā)和利用組織系統(tǒng)中的人力資源所進行的一系列活動的總稱。[2]勞動力即人力資源是一種特殊的資源，而人力資源管理，是對人力資源內(nèi)在與外在要素質與量的管理，它是一個充分發(fā)揮人的主觀能動性，挖掘人力資源潛在價值潛能的有效的人力資源配置手段。人力資源管理打破了傳統(tǒng)的人事管理的桎梏，不再單純的把人看成一種“技術要素”，而更多的是關注人的內(nèi)在建設性潛力發(fā)揮，把人當做一種使企業(yè)贏得競爭，獲得發(fā)展壯大契機，保持自身運轉生機和活力的特殊性資源來刻意地進行無限挖掘，在謀求企業(yè)發(fā)展的同時，也更多的讓人的本身潛力的發(fā)揮，促進個人的自我實現(xiàn)，人力資源管理是一個雙贏的人力資源開發(fā)管理戰(zhàn)略，是推動企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動力，是企業(yè)贏得人才制高點的法寶，是一個企業(yè)存活當世的強力支柱。
中小企業(yè)相比大型企業(yè)來說，企業(yè)員工較少，經(jīng)營規(guī)模小，組織結構也相對簡單，管理溝通層次也簡捷，再加上我國發(fā)展的特殊環(huán)境大背景下，我國中小企業(yè)的人力資源管理有著它自身獨特的性質特征：
首先是管理的靈活性。中小企業(yè)的經(jīng)營所有權一般都較為簡單明晰，所以它的組織結構也并不過于復雜，這也決定了中小企業(yè)的管理層次較少的特點，運行流程也相對的流暢，而且有更大的管理彈性空間。換句話說就是中小企業(yè)由于產(chǎn)權的清晰化，在管理上具有相當?shù)莫毩⒆灾餍?，受到的來自政府等外界的干涉活動相對較少。中小企業(yè)在員工招聘上也有靈活的彈性，它可以更為靈活的根據(jù)企業(yè)具體的崗位運行需要情況來選定企業(yè)的`用人規(guī)則以及制定招聘計劃，而且在員工的日常管理上顯得更為直接。在企業(yè)員工的工資報酬上可以很好地進行彈性制定，根據(jù)每個員工對企業(yè)的績效貢獻度決定不同的薪資標準。它可以選擇有自身特色的福利政策，相對大企業(yè)來說，中小企業(yè)可以賦予員工更為靈活的待遇條件，并且能夠更為直接地下放運營的管理決策權力，以此崗位實權來招攬人才。中小企業(yè)能夠在員工的工作時間和工作環(huán)境上進行更為彈性且人性化的管理。在中小企業(yè)里，因其人力資源管理的行政性約束偏弱，所以員工的潛力和才華可以得到更為直接的發(fā)揮和肯定，員工個人可以根據(jù)企業(yè)要求更好地把握自我實現(xiàn)的價值性發(fā)展?？傊?，中小企業(yè)在本企業(yè)的人力資源管理上有著相對廣闊自由的可操作空間，可以根據(jù)實際需求制定更為靈活的人事管理制度。
其次是人員的流動相對頻繁。時至今日，企業(yè)人員流動頻繁已漸成一種普遍的社會現(xiàn)象，并不稀奇，而且我國很長時間都存在著人多卻奇缺人才的怪象。究其原因，大概是由于人才結構的不合理而造成人力資源配置不適應市場經(jīng)濟發(fā)展，進一步的導致了我國人力資源的流動性過于頻繁。中小企業(yè)員工流動頻繁更為典型，相對于大型企業(yè)薪資報酬的穩(wěn)定和業(yè)務的成熟化，中小企業(yè)經(jīng)營發(fā)展有著充滿危機的不穩(wěn)定性，從而加重了企業(yè)員工的工作任務，使得員工需要更加拼命的加班加點甚至占用休息時間來完成業(yè)務，這就在一定程度上給予了員工超出生理上和心理上可承受范圍的壓力，導致了員工跳槽的頻繁，而這種人員流動的頻繁性很大程度上也是因為中小企業(yè)自身發(fā)展的特殊形勢導致的。再者說，如今中小企業(yè)競爭激烈，勞動力因為價格上的差額在市場上頻繁流動，以期尋求更為優(yōu)勢的勞動報酬。不管怎么說，人力資源的頻繁流動對于中小企業(yè)來說都是弊大于利的，因為這直接導致了企業(yè)人力成本的負擔，給企業(yè)帶來了巨大的損失。
再次是管理效用受到多方面的制約。和大企業(yè)類型相比，大企業(yè)融資渠道廣，可動用的經(jīng)營資源自然充裕，而再看中小企業(yè)，在規(guī)模上和政策支持上沒有什么優(yōu)勢，在資源的配置過程中也輸于大型企業(yè)，這就使得中小企業(yè)的人力資源管理面臨著來自更多方面的制約。中小企業(yè)融資渠道較為狹窄，而且資金多被投入到生產(chǎn)經(jīng)營領域之中，這就直接導致了企業(yè)在人力資源管理的資金投入量，使得人力資源管理的功能沒能很好地發(fā)揮出來。企業(yè)過分的把精力和各種資源都投入到生產(chǎn)和業(yè)務經(jīng)營之中，在一定程度上也導致了人力資源管理系統(tǒng)的不完善運作，這種戰(zhàn)略上的缺陷使得人力資源管理的效用有限，不能給予企業(yè)無限的人力資源助力，從而導致了我國中小企業(yè)的人力資源管理呈現(xiàn)出一種病態(tài)的發(fā)展特征。
高新技術企業(yè)人力資源管理問題及對策論文篇十三
［內(nèi)容提要］：我國國有企業(yè)人力資源管理存在開發(fā)、考評、選人用人等方面的問題，解決問題的對策在于樹立新的人力資源管理觀念，建立實施新的機制，完善相關法規(guī)體系，采用新的科學手段實現(xiàn)依法管理。
我國國有企業(yè)人力資源管理還處在起步階段，由于種種原因，實際工作中還存在不少問題，與發(fā)達國家企業(yè)人力資源管理還有較大的差距，在實踐中還亟待完善。下面就幾個問題作初步的探討。
1、開發(fā)形式單一。
培訓、交流等是人力資源開發(fā)的可靠途徑，我國國有企業(yè)在人力資源開發(fā)上必須順應轉軌時期知識經(jīng)濟發(fā)展的潮流，在形式上有所創(chuàng)新，不應只局限于有限的幾種開發(fā)手段。以培訓為例，我國現(xiàn)有國有企業(yè)人員培訓方式較為單調，各類培訓班通常遵循講授、討論加活動的模式運作，缺乏必要的實驗、鍛煉等其他科學的培訓手段；培訓過程中忽視素質鍛煉和能力提高的教育環(huán)節(jié)，更不重視心理訓練。由于培訓形式枯燥單調，重理論不重實踐，忽視國有企業(yè)人員的年齡、心理特征，造成培訓低效。
2、開發(fā)管理未科學化。
國有企業(yè)未充分認識到人力資本投資有利于可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)，未認識人力資源開發(fā)投資在國有企業(yè)的重要意義。國有企業(yè)人力資源開發(fā)資金投入上，往往未進行合理性分析與評估，資金使用未做到以節(jié)儉、實效為原則，未做到科學化。另外，培訓人員往往理論與實踐脫節(jié)，不能很好地聯(lián)系國企管理實際。
3、評估未社會化。
現(xiàn)行國有企業(yè)人員管理制度中并未明確國有企業(yè)人員培訓的評估事項，只是規(guī)定：培訓機構通過結業(yè)考試評定受訓者學習情況，有關部門頒發(fā)相應的培訓證書，作為任職、晉升等依據(jù)。這種培訓評估模式極易導致形式主義。開發(fā)評估應該充分發(fā)揮社會力量的作用，實行公眾評估。
1、考評標準不規(guī)范。&n。
[1][2][3][4][5]。
高新技術企業(yè)人力資源管理問題及對策論文篇十四
（高等教育自學考試）。
本科生畢業(yè)設計（論文）任務書。
設計（論文）題目：
完成期限：
自201x年7月1日至201x年10月1日止。
指導教師辦學點負責人牛占文。
批準日期201x.7.1學生簡真強
接受任務日期201x.7.1
注：1.本任務書一式兩份，一份院或系留存，一份發(fā)給學生，任務完成后附在說明書內(nèi)。
2.“檢查人簽名”一欄和“指導教師批準日期”由教師用筆填寫，其余各項均要求打印。
一、設計（論文）原始依據(jù)（資料）。
面對企業(yè)環(huán)境如此復雜的今天，科技進步、經(jīng)濟發(fā)展日新月異。企業(yè)之間的競爭就是人才的競爭，中小企業(yè)要想留有一席之地，不僅需要在技術創(chuàng)新、質量品質、產(chǎn)品開發(fā)上的投資，還要注重人力資源的`發(fā)展。人力資源實際上是一種特殊的資本性資源，是經(jīng)濟社會發(fā)展重要而稀缺的戰(zhàn)略資源。隨著知識經(jīng)濟的到來，自然資源對經(jīng)濟和社會發(fā)展的支撐力正在逐步下降，而人才資源的作用則迅速上升?，F(xiàn)在企業(yè)的競爭歸根到底是人才的競爭，人才是企業(yè)發(fā)展的寶貴資源。
因此，我國的中小企業(yè)要想在21世紀的世界競爭中站穩(wěn)腳跟，增強競爭力，就更要充分地認識到人力資源管理水平對其生存和發(fā)展的決定性作用，要重視和加強人力資源管理，從戰(zhàn)略的層面對其進行管理，這已經(jīng)成為21世紀國內(nèi)中小企業(yè)持續(xù)、健康發(fā)展的一項重大戰(zhàn)略任務，成為了中國中小企業(yè)人力資源管理的重要課題。
[2]張清華，知識經(jīng)濟時代的人力資源管理，工業(yè)技術經(jīng)濟，,4。
[4]〔美〕加里.得斯勒，人力資源管理〔第六版)，北京:中國人民大學出版社，1999.
management,homewood,illinois:richard,1980.
高新技術企業(yè)人力資源管理問題及對策論文篇十五
摘要：近年來我國中小企業(yè)得到了巨大的發(fā)展，而面臨的瓶頸也逐漸的暴露出來，其中人力資源的管理問題已然成為制約我國中小企業(yè)發(fā)展壯大的瓶頸之一。隨著我國開放市場下的企業(yè)經(jīng)營競爭勢頭的愈演愈烈，越來越多的中小企業(yè)管理者意識到，人力資源是企業(yè)發(fā)展的關鍵，而人才是人力資源中關鍵中的關鍵。人力資源作為一個企業(yè)的人才之源在企業(yè)運行中具有至關重要且不可替代的作用，我國的中小企業(yè)若是想取得更進一步的發(fā)展和壯大，就必須在人力資源管理上先取得突破，牢牢地把握好這項資源，并且一步一步的進行完善總結，提升企業(yè)自身的持續(xù)發(fā)展和綜合競爭之力。本文從我國中小企業(yè)人力資源所存在的問題入手，立足人力資源的重要性，結合其發(fā)展現(xiàn)狀，對解決問題的思路作出闡述。