客觀評(píng)價(jià)總結(jié)時(shí)可以借鑒他人的經(jīng)驗(yàn)和成功做法，但要有自己的獨(dú)立思考和判斷。以下是小編為大家整理的一些總結(jié)范文，希望能給大家提供一些寫(xiě)作上的靈感和參考。
    企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理的論文篇一
    團(tuán)隊(duì)管理（team management）指在一個(gè)組織中，依成員工作性質(zhì)、能力組成各種小組，參與組織各項(xiàng)決定和解決問(wèn)題等事務(wù)，以提高組織生產(chǎn)力和達(dá)成組織目標(biāo)。在企業(yè)中，團(tuán)隊(duì)管理尤為重要，對(duì)企業(yè)的發(fā)展起著決定性作用，下面我們來(lái)分享一下企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理的三個(gè)方面：
    第一方面：價(jià)值觀管理（指向性）
    價(jià)值觀是一個(gè)使用非常廣泛的概念，它一直是哲學(xué)、社會(huì)學(xué)、心理學(xué)、政治學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)等眾多社會(huì)科學(xué)學(xué)科的研究對(duì)象。對(duì)于價(jià)值觀的研究，應(yīng)首先從對(duì)于價(jià)值的認(rèn)識(shí)開(kāi)始。價(jià)值源于生活，是人類(lèi)在實(shí)踐中關(guān)于事情是否有益、如何做得更好的認(rèn)識(shí)與判斷，表達(dá)的是一定客體對(duì)于社會(huì)主體人的生存、發(fā)展、活動(dòng)及其結(jié)果的意義，具有主體性、選擇性、相對(duì)穩(wěn)定性和社會(huì)歷史性、客觀性、未來(lái)指向性、多樣性與多層次性等特征。
    企業(yè)的價(jià)值觀就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和員工對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和行為的評(píng)價(jià)，包括企業(yè)存在的意義和目的、企業(yè)各項(xiàng)制度、企業(yè)中人的行為等，企業(yè)價(jià)值觀為企業(yè)的生存和發(fā)展提供了方向和行動(dòng)指南，為員工形成共同的行為準(zhǔn)則奠定了基礎(chǔ)?！秾O子兵法》云：“上下同欲者勝”。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)是點(diǎn)，組織是線，員工是面，應(yīng)該以價(jià)值觀為紐帶，建立由領(lǐng)導(dǎo)、組織、員工為實(shí)現(xiàn)共同價(jià)值的共同體。
    企業(yè)價(jià)值觀就是指企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中堅(jiān)持不懈，努力使全體員工都必需信奉的信條。如默克制藥的價(jià)值觀就是：“企業(yè)的社會(huì)責(zé)任感，企業(yè)各方面絕不含糊的質(zhì)量要求，科技為本的革新，誠(chéng)實(shí)正直，從為人類(lèi)造福的工作中盈利”。企業(yè)價(jià)值觀是企業(yè)哲學(xué)的重要組成部分，它是解決企業(yè)在發(fā)展中如何處理內(nèi)外矛盾的一系列準(zhǔn)則，如企業(yè)對(duì)市場(chǎng)、對(duì)客戶、對(duì)員工等的看法或態(tài)度，它是企業(yè)表明企業(yè)如何生存的主張。
    第二方面：方法-論系統(tǒng)（動(dòng)力）
    歷史唯物主義正確解決社會(huì)存在和社會(huì)意識(shí)關(guān)系的基本原則，是各門(mén)社會(huì)科學(xué)的根本出發(fā)點(diǎn)。社會(huì)是物質(zhì)世界的特殊部分，不了解它的特殊性，就不可能把一般唯物主義原則和辯證法思想正確地應(yīng)用于社會(huì)歷史的認(rèn)識(shí)過(guò)程。歷史唯物主義揭示了勞動(dòng)在人類(lèi)社會(huì)形成和發(fā)展中的決定作用。
    方法-論是普遍適用于各門(mén)具體社會(huì)科學(xué)并起指導(dǎo)作用的范疇、原則、理論、方法和手段的總和，通常指歷史唯物主義。歷史唯物主義作為社會(huì)發(fā)展一般規(guī)律的科學(xué)，既是一切社會(huì)科學(xué)的理論基礎(chǔ)，又是認(rèn)識(shí)和改造社會(huì)的根本方法。
    社會(huì)的'物質(zhì)關(guān)系對(duì)于政治關(guān)系和思想關(guān)系的決定作用，闡明了社會(huì)存在同社會(huì)意識(shí)的關(guān)系是歷史觀的根本問(wèn)題，為各門(mén)社會(huì)科學(xué)奠定了唯物主義認(rèn)識(shí)論的根本原則。歷史唯物主義所闡明的，從社會(huì)存在說(shuō)明社會(huì)意識(shí)、從生產(chǎn)力說(shuō)明生產(chǎn)關(guān)系、從經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)說(shuō)明上層建筑，以及從生產(chǎn)力、生產(chǎn)關(guān)系和上層建筑的相互關(guān)系說(shuō)明社會(huì)發(fā)展規(guī)律的認(rèn)識(shí)路線，對(duì)社會(huì)生活各個(gè)領(lǐng)域的研究都具有普遍的指導(dǎo)意義，各門(mén)社會(huì)科學(xué)只有遵循這一認(rèn)識(shí)路線才能正確地概括經(jīng)驗(yàn)材料，得出科學(xué)的結(jié)論。
    第三方面：執(zhí)行力實(shí)現(xiàn)（行動(dòng)力）
    執(zhí)行力：對(duì)個(gè)人而言執(zhí)行力就是辦事能力；對(duì)團(tuán)隊(duì)而言執(zhí)行力就是戰(zhàn)斗力；對(duì)企業(yè)而言執(zhí)行力就是經(jīng)營(yíng)能力。衡量執(zhí)行力的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)個(gè)人而言是按時(shí)按質(zhì)按量完成自己的工作任務(wù)；對(duì)企業(yè)而言就是在預(yù)定的時(shí)間內(nèi)完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。執(zhí)行力要成為一種強(qiáng)勢(shì)，必須要把握?qǐng)?zhí)行制勝的二十四字真經(jīng)：認(rèn)同文化、統(tǒng)一觀念、明確目標(biāo)、細(xì)化方案、強(qiáng)化執(zhí)行和嚴(yán)格考核。
    執(zhí)行力就是把想法變成行動(dòng),把行動(dòng)變成結(jié)果的能力。現(xiàn)代組織的最大問(wèn)題就是沒(méi)有執(zhí)行力。無(wú)論多么宏偉的藍(lán)圖，多么正確的決策，多少嚴(yán)謹(jǐn)?shù)挠?jì)劃，如果沒(méi)有高效的執(zhí)行，最終的結(jié)果都是紙上談兵。沒(méi)有執(zhí)行力就沒(méi)有成功，執(zhí)行才是硬道理。畢竟，構(gòu)想再偉大，也要有人將它實(shí)踐出來(lái)，這一切，靠的就是執(zhí)行力。執(zhí)行力決定企業(yè)的成敗，任何企業(yè)的成功必然都是執(zhí)行的成功，沒(méi)有執(zhí)行力，哪有競(jìng)爭(zhēng)力。
    在美國(guó)西點(diǎn)軍校里有一個(gè)廣為傳誦的悠久傳統(tǒng)，就是遇到軍官問(wèn)話，只能有四種回答：“報(bào)告長(zhǎng)官，是”，“報(bào)告長(zhǎng)官，不是”，“報(bào)告長(zhǎng)官，不知道”，“報(bào)告長(zhǎng)官，沒(méi)有任何借口”。除此以外，不能多說(shuō)一個(gè)字?！皼](méi)有任何借口”是美國(guó)西點(diǎn)軍校奉行的最重要的行為準(zhǔn)則。它強(qiáng)化的是每一位學(xué)員想盡辦法去完成任何一項(xiàng)任務(wù)，而不是為沒(méi)有完成任務(wù)去尋找借口，哪怕看似合理的借口。其核心是敬業(yè)、責(zé)任、服從、誠(chéng)實(shí)。這一理念是提升企業(yè)凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力，建設(shè)企業(yè)文化的最重要的準(zhǔn)則。秉承這一理念，眾多著名企業(yè)建立了自己杰出的團(tuán)隊(duì)。
    “沒(méi)有任何借口”體現(xiàn)的是一種完美的執(zhí)行能力，一種服從、誠(chéng)實(shí)的態(tài)度，一種負(fù)責(zé)、敬業(yè)的精神。在現(xiàn)實(shí)生活中，我們?nèi)鄙俚恼沁@種人：他們想盡辦法去完成任務(wù)，而不是去尋找借口。每個(gè)組織并不缺乏偉大的戰(zhàn)略，真正需要的是，把戰(zhàn)略落實(shí)到位的執(zhí)行力。畢竟，再不景氣，仍有公司達(dá)到預(yù)定的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)；構(gòu)想再偉大，也要有人將它實(shí)踐出來(lái)，這一切靠的就是執(zhí)行力。
    沒(méi)有完美的個(gè)人，只有完美的團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)的能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于個(gè)體的能力，能力越大，責(zé)任越大！對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者而言，希望員工為團(tuán)隊(duì)帶來(lái)利益之前，更要考慮團(tuán)隊(duì)究竟能為團(tuán)隊(duì)成員帶來(lái)什么，這樣才能把團(tuán)隊(duì)的力量發(fā)揮到極致。
    “一個(gè)人沒(méi)有團(tuán)隊(duì)精神將難成大事,一個(gè)企業(yè)如果沒(méi)有團(tuán)隊(duì)精神將成為一盤(pán)散沙,一個(gè)民族如果沒(méi)有團(tuán)隊(duì)精神也將難以強(qiáng)大”這是我最近讀新華出版社出版《團(tuán)隊(duì)精神》一書(shū)的作者李慧波所說(shuō)的一句話，她道出了團(tuán)隊(duì)凝聚力的重要作用。
    我們生活在京奧港集團(tuán)這個(gè)大團(tuán)隊(duì)中，有我們自己的理想和信念，為了追求更加美好的明天，我們走到一起，攜手并肩，共同開(kāi)發(fā)和辛勤工作，以圖早日實(shí)現(xiàn)我們共同的目標(biāo)。
    那么，我們?cè)鯓影l(fā)揮團(tuán)隊(duì)的凝聚力？高效的團(tuán)隊(duì)如何構(gòu)建和運(yùn)作？如何激勵(lì)和引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員向著即定目標(biāo)奮進(jìn)？無(wú)團(tuán)隊(duì)凝聚力最終會(huì)是一種什么樣的結(jié)果？帶著種種疑問(wèn)我們展開(kāi)討論。
    古人云:人心齊,泰山移。我們也常說(shuō)：“團(tuán)結(jié)就是力量”京奧港集團(tuán)的發(fā)展歷程，譜寫(xiě)的就是一曲曲艱苦創(chuàng)業(yè)、團(tuán)結(jié)奮進(jìn)之歌。在向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌和參與國(guó)際大競(jìng)爭(zhēng)的背景下，弘揚(yáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，對(duì)于建設(shè)好我們的企業(yè)有著極其重要的意義。
    那么，什么是團(tuán)隊(duì)？《團(tuán)隊(duì)精神》一書(shū)對(duì)團(tuán)隊(duì)是這樣定義的“團(tuán)隊(duì)有點(diǎn)像孔子所說(shuō)的‘君子不器’------即君子不能用具體的器物來(lái)衡量，可以因勢(shì)而變、隨器成型，團(tuán)隊(duì)是擁有一個(gè)共同目標(biāo)，能夠用最理想的狀態(tài)來(lái)面對(duì)和解決所遇到的任何問(wèn)題和困難的群體?！?BR>    團(tuán)隊(duì)是要有一個(gè)共同的目標(biāo)的。一個(gè)組織、企業(yè)必須明確自己的使命。迪斯尼公司說(shuō)他們的意義就是要“讓人們快樂(lè)”；可口可樂(lè)公司的目標(biāo)是“令世界煥然一新”；海爾集團(tuán)要“敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越”；我們京奧港集團(tuán)的使命是“以誠(chéng)鑄信，共謀發(fā)展”，以“共識(shí)共贏、互惠互利”為我們的經(jīng)營(yíng)理念。
    首先，我們要將團(tuán)隊(duì)和群體這兩個(gè)概念區(qū)別開(kāi)，群體可以因?yàn)槭马?xiàng)而聚集到一起，目標(biāo)一般不明確，沒(méi)有整體規(guī)劃，一旦某一目標(biāo)完成后，便各行其道；而團(tuán)隊(duì)則不僅有著共同的目標(biāo)，而且滲透著一種團(tuán)隊(duì)精神即團(tuán)隊(duì)凝聚力，團(tuán)隊(duì)成員之間既有分工又有合作，責(zé)任感強(qiáng)，有創(chuàng)新精神，忠誠(chéng)、敬業(yè)、勤奮、主動(dòng)、熱親是每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的共有特點(diǎn)。一個(gè)有團(tuán)隊(duì)精神的組織成員能超越自己，能夠積極主動(dòng)地進(jìn)行創(chuàng)造性的工作，所做超過(guò)領(lǐng)導(dǎo)的期望。
    以前人們強(qiáng)調(diào)“以一當(dāng)十”的英雄行為，如今，人們的觀念有所改變，變?yōu)椤耙允?dāng)一”即強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，聯(lián)想集團(tuán)的“項(xiàng)鏈理論”很形象地詮釋了“以十當(dāng)一”的觀點(diǎn)。企業(yè)之間的竟?fàn)幾罱K是人才的競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)于企業(yè)，一個(gè)個(gè)人才就象一顆顆晶瑩圓潤(rùn)的珍珠，企業(yè)不但要把最大最好的珍珠買(mǎi)回來(lái)，而且要有自己的“一條線”能夠把這些零散的珍珠串起來(lái)，串成一條精美的項(xiàng)鏈。如果沒(méi)有這條線，珍珠再大再多還是一盤(pán)散珠，它們起的作用不過(guò)是以一當(dāng)十的匹夫之勇。這條線就是把眾多珍珠凝聚在一起，步調(diào)一致，為了共同目標(biāo)而努力的團(tuán)隊(duì)精神。京奧港“以誠(chéng)鑄信、共謀發(fā)展”的目標(biāo)，就是把我們每位員工凝聚在一起的一條線。
    我認(rèn)為培養(yǎng)一個(gè)有強(qiáng)大凝聚力的團(tuán)隊(duì)，天時(shí)、地利、人和這三個(gè)方面缺一不可，還要解決好三個(gè)方面的關(guān)系。
    天時(shí)、地利、人和是老掉牙的話題，但成就任何一項(xiàng)事業(yè)或辦成任何一件事情缺少它們中任何一個(gè),最終的結(jié)果都會(huì)大打折扣。
    解決好三個(gè)方面的關(guān)系第一是班子成員之間的關(guān)系，一個(gè)企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神的培養(yǎng)首先要有一個(gè)核心的領(lǐng)導(dǎo)班子，班子成員要緊緊圍繞在班子核心人物（一把手）周?chē)⒉粩鄬W(xué)習(xí)，勇于承擔(dān)責(zé)任，成員之間要相互信任,加強(qiáng)溝通，在工作中人人爭(zhēng)當(dāng)模范，處處做表率，不計(jì)個(gè)人得失。不怕不會(huì)，就怕不學(xué)，不怕犯錯(cuò)，就怕不改。任何不團(tuán)結(jié)、不加強(qiáng)合作的領(lǐng)導(dǎo)班子，永遠(yuǎn)帶不出好的隊(duì)伍，也不會(huì)有凝聚力的,最終落得個(gè)一敗涂地。
    第二是要處理好班子和上級(jí)主管部門(mén)的關(guān)系，作為班子的上級(jí)主管部門(mén)要給下屬單位主管足以讓他們發(fā)揮才能，施展抱負(fù)的機(jī)會(huì)，相信他們，并委以重任，加以時(shí)日，再評(píng)價(jià)他們的成果。下屬要對(duì)上級(jí)主管部門(mén)負(fù)責(zé)并如實(shí)報(bào)告工作，不允許報(bào)喜不報(bào)憂，對(duì)上隱瞞任何事情，最終都會(huì)被人家發(fā)現(xiàn)，落得個(gè)不忠的壞名聲，對(duì)自己的前程有百害而無(wú)一利。反之，對(duì)下屬的不信任是高層決策者在管理中的大忌,只有以誠(chéng)布恭,坦誠(chéng)相待,才是搞好基層與上級(jí)主管部門(mén)關(guān)系的關(guān)鍵所在。
    第三是處理好班子成員和員工之間的關(guān)系，這也是最重要的一個(gè)方面，班子成員作為單位的核心應(yīng)經(jīng)常深入到基層中，傾聽(tīng)員工的心聲，了解員工的疾苦，為基層辦實(shí)事，為員工排憂解難，解除員工的后顧之憂。做到這一點(diǎn),員工們心理覺(jué)的得到領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)懷，回報(bào)是這些樸實(shí)的員工們肯定的事,除了加倍努力工作外，還有對(duì)班子領(lǐng)導(dǎo)的支持和理解。若處理不好這方面的問(wèn)題，怨氣和對(duì)班子成員的不理解，會(huì)給企業(yè)帶來(lái)很大程度的負(fù)面影響。
    講團(tuán)隊(duì)精神還要明確另一個(gè)概念—團(tuán)隊(duì)成員，在我們王子礦業(yè)公司這個(gè)團(tuán)隊(duì)中，辦理入職手續(xù)，領(lǐng)導(dǎo)為我們安排工作崗位后，我們便成為王子礦業(yè)公司這個(gè)團(tuán)隊(duì)中的一員，那么，我們?cè)撊绾螌⑽覀兊墓ぷ魍踝拥V業(yè)的發(fā)展和壯大及團(tuán)隊(duì)凝聚力聯(lián)系在一起，如何提升我們的團(tuán)隊(duì)凝聚力是迫切需要解決的問(wèn)題。我認(rèn)為只要團(tuán)隊(duì)成員工作積極主動(dòng)、盡職盡責(zé)，勇于面對(duì)困難，加強(qiáng)學(xué)習(xí)和溝通，在人性化管理和有效激勵(lì)機(jī)制的感招下，這個(gè)團(tuán)隊(duì)就一定會(huì)成功。團(tuán)隊(duì)成員雖然在打工，但同時(shí)也是在為自己和團(tuán)隊(duì)工作，團(tuán)隊(duì)成員的所作所為直接影響著團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。
    我們王子礦業(yè)有最樸實(shí)、最善良的員工，他們不畏嚴(yán)寒酷暑，在極其艱苦的環(huán)境下干著不平凡的事業(yè)，他們是最值得敬仰的。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)也知道工人的苦和累,在工作環(huán)境和嚴(yán)寒困饒我們干部職工時(shí),對(duì)我們提出的勞動(dòng)保護(hù)要求,都做出批示,及時(shí)購(gòu)買(mǎi),生怕把工人嗆著、凍著。董事長(zhǎng)等集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)和全體員工還積極捐款捐物幫助工人解決實(shí)際困難,它縮短了領(lǐng)導(dǎo)和干部之間的距離,真正體現(xiàn)了人性化管理的思想精髓，是最值得稱道的。我們工人的理想或目標(biāo)也很簡(jiǎn)單，就是要將王子礦業(yè)的事辦好，只要王子礦業(yè)發(fā)展，他們就有發(fā)展的機(jī)遇和空間，員工的簡(jiǎn)單理想和奉獻(xiàn)精神正是團(tuán)隊(duì)精神的一個(gè)縮影。
    只要我們將這種精神發(fā)揚(yáng)光大，用人性化管理和現(xiàn)代管理制度相結(jié)合，大家心往一處想，勁往一處使，拋棄一切雜念，為了王子礦業(yè)的發(fā)展?fàn)幏謯Z秒，只爭(zhēng)朝夕，同心協(xié)力，共謀發(fā)展，就一定能將我們的事業(yè)干好，創(chuàng)出最佳效益，我相信我們的企業(yè)明天會(huì)更好。
    企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理的論文篇二
    執(zhí)法環(huán)境不盡人意，法官隊(duì)伍還不能適應(yīng)時(shí)代的要求，司法效率不很理想等等種種問(wèn)。
    題。因此要提高司法效率，首先應(yīng)明確司法效率在司法活動(dòng)中它的價(jià)值之所在，它和。
    司法公正又有什么樣的內(nèi)在聯(lián)系呢？當(dāng)今如何才能提高司法效率呢？本文就從這三方。
    面做一些理論探討。
    一、司法效率的含義。
    所謂效率或曰效益，從經(jīng)濟(jì)學(xué)的概念講，它是指以最小的成本投入來(lái)獲取最大程。
    度的“收益”，該理論導(dǎo)入訴訟領(lǐng)域，便產(chǎn)生了訴訟成本和訴訟效益問(wèn)題。在司法訴訟。
    過(guò)程中，不論是代表國(guó)家的裁判者，還是作為訴訟主體的當(dāng)事人都在投入一定的人力。
    物力。此外，還將投入一定的非物質(zhì)性成本，即訴訟的非經(jīng)濟(jì)價(jià)值性的部分，概括。
    上講訴訟成本的投入包括經(jīng)濟(jì)性的和非經(jīng)濟(jì)性的兩大部分。那么訴訟的“收益”與之相。
    適應(yīng)，也應(yīng)包括經(jīng)濟(jì)性的“收益”和非經(jīng)濟(jì)性的“收益”兩部分，經(jīng)濟(jì)性的“收益”可以用。
    經(jīng)濟(jì)尺度來(lái)測(cè)量，非經(jīng)濟(jì)性的“收益”，即非物質(zhì)性或精神性的收益，是很難用經(jīng)濟(jì)標(biāo)。
    準(zhǔn)來(lái)測(cè)量的；據(jù)此，無(wú)論是訴訟的投入，還是訴訟的產(chǎn)出，其測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)均涉及經(jīng)濟(jì)和。
    非經(jīng)濟(jì)的兩大價(jià)值體系。經(jīng)濟(jì)價(jià)值方面可分為投入和收益，經(jīng)民事訴訟為例，作為投。
    入有：在民事訴訟的當(dāng)事。
    人為起動(dòng)訴訟程序而向法院交納的訴訟費(fèi)，為聘請(qǐng)律師或委托其他訴訟代理人而支付。
    的費(fèi)用，為參加訴訟活動(dòng)耗費(fèi)的時(shí)間和精力……。作為法官為處理民事案件所領(lǐng)取的。
    工資、福利費(fèi)用及耗費(fèi)的時(shí)間、精力等。作為收益的有：當(dāng)事人通過(guò)裁判挽回了經(jīng)濟(jì)。
    損失，使財(cái)產(chǎn)得已實(shí)現(xiàn)，國(guó)家通過(guò)裁判，挽回了經(jīng)濟(jì)損失，直接作為國(guó)家財(cái)政收入的。
    部分財(cái)產(chǎn)。這些都是因?yàn)樵V訟成本的投入而產(chǎn)生收益的再現(xiàn)。
    非經(jīng)濟(jì)價(jià)值分為投入和收益兩個(gè)方面，作為投入有：當(dāng)事人之間發(fā)生糾紛本身以及為。
    平息糾紛而進(jìn)行訴訟所受到的社會(huì)負(fù)面評(píng)價(jià)和由此導(dǎo)致的自身名譽(yù)損失，或者裁判者。
    因錯(cuò)誤的行為引起社會(huì)的消極評(píng)價(jià)而導(dǎo)致信念、威嚴(yán)的損失。非經(jīng)濟(jì)性的訴訟成本隨。
    訴訟程序的啟動(dòng)而產(chǎn)生，但不以訴訟結(jié)果為轉(zhuǎn)移。作為收益的有：當(dāng)事人通過(guò)正當(dāng)?shù)摹?BR>    陳述，合法主張及裁判對(duì)這些陳述主張的肯定和支持，而獲得法律和道義上的贊譽(yù)和。
    認(rèn)同。法官通過(guò)解決民事糾紛，帶來(lái)了社會(huì)安定，國(guó)家法律尊嚴(yán)得以樹(shù)立或回復(fù)，弘。
    揚(yáng)了社會(huì)正義，倡導(dǎo)了社會(huì)公德，抑制和疏導(dǎo)了民事糾紛，塑造了公正的形象，堅(jiān)定。
    了全社會(huì)公正的信念。
    二、司法效率與司法公正的關(guān)系。
    從司法效率含義上分析來(lái)看，應(yīng)當(dāng)說(shuō)，司法公正和司法效率作為司法追求的兩。
    大價(jià)值目標(biāo)，它們?cè)谒痉ɑ顒?dòng)中不僅各具有獨(dú)立的價(jià)值，而且彼此具有互為一致的價(jià)。
    值內(nèi)容。它們的關(guān)系是：
    1、不講效率的司法不是公正的司法。從經(jīng)濟(jì)因素上分析，一個(gè)案件在審限內(nèi)結(jié)。
    案，并不意味著有效率，因?yàn)榉山o出的審限是法官審理案件的最大化的訴訟周期，
    確切說(shuō)一個(gè)案件應(yīng)當(dāng)在保證程序公正條件下，以最短的時(shí)間內(nèi)審結(jié)，才能說(shuō)具有科學(xué)。
    的效率。但即使這樣，審判實(shí)踐中也會(huì)出現(xiàn)案件經(jīng)過(guò)一年、兩年甚至是更長(zhǎng)時(shí)間尚未。
    給出裁判結(jié)果的局面。在漫長(zhǎng)的訴訟中，當(dāng)事人各方的利益均處在不穩(wěn)定狀態(tài)，同時(shí)。
    法院的訴訟成本也處于不斷增加成因中；從非經(jīng)濟(jì)因素上分析，一個(gè)漫長(zhǎng)的訴訟，當(dāng)。
    事人除了承受著巨大的心理與物質(zhì)的壓力外，長(zhǎng)時(shí)間生活在忐忑中，有的當(dāng)事人甚至。
    無(wú)法忍受冗長(zhǎng)訴訟帶來(lái)的痛苦與無(wú)奈。同時(shí)，法院的司法權(quán)威性、尊嚴(yán)性、公信力度。
    也都受到極大的影響。依此看來(lái)，即使訴訟結(jié)果非常之公正，于當(dāng)事人又有何補(bǔ)？人。
    們?cè)V諸法院是希望獲得司法救濟(jì)，并且希望其權(quán)益盡早得到維護(hù)。作為法律的專(zhuān)事部。
    門(mén)――法院也希望在人們對(duì)案件關(guān)注熱情未冷卻時(shí)評(píng)判出是非的標(biāo)準(zhǔn)，從而通過(guò)訴訟。
    過(guò)程規(guī)范人們的行為和樹(shù)立法律權(quán)威。
    2、不公正的司法是一個(gè)沒(méi)有效率的司法。從經(jīng)濟(jì)因素上分析，一個(gè)案件以極快。
    的速度結(jié)案，無(wú)法讓當(dāng)事人感到安全和可靠。未經(jīng)公正的程序?qū)徖戆讣?，似乎?jié)約了。
    司法資源，而實(shí)際的后果卻常常是當(dāng)事人纏訴不止，這樣反而造成了司法資源的浪費(fèi)。
    從非經(jīng)濟(jì)因素上分析，一個(gè)錯(cuò)誤的裁判可能還帶給人們對(duì)司法的信任危機(jī)，使人們。
    心目中的司法尊嚴(yán)受到損害。不公的裁判甚至枉法的裁判不僅不能及時(shí)解決沖突和糾。
    紛，而且會(huì)誘發(fā)社會(huì)的情緒和行為，導(dǎo)致社會(huì)的'無(wú)序和混亂狀態(tài)的加劇，是最沒(méi)有效。
    率的。不公正的司法，她的影響絕對(duì)不是僅僅使當(dāng)事人的合法利益得不到保護(hù)，而是。
    使整體司法信譽(yù)度處于危機(jī)狀態(tài)。
    3、在處理司法公正和司法效率關(guān)系中應(yīng)堅(jiān)持公正優(yōu)先，兼顧效率原則。公正和效。
    率是任何一個(gè)社會(huì)都必須信守的兩大價(jià)值，公正就是堅(jiān)持法律規(guī)定，不能偏袒任何一。
    方當(dāng)事人；效率則意味著作出迅速、公平、高質(zhì)量的裁判。作為司法追求的價(jià)值目標(biāo)，
    司法公正與效率可以和諧相處，但有時(shí)又相互對(duì)立。的確，人們期望通過(guò)細(xì)致、嚴(yán)謹(jǐn)。
    的訴訟程序，合乎法律規(guī)定的實(shí)體裁判，來(lái)維護(hù)自身的合法權(quán)益；但同時(shí)，按部就班。
    嚴(yán)格依從程序法進(jìn)行的冗長(zhǎng)的司法過(guò)程，又造成了司法資源的浪費(fèi)，損害了當(dāng)事人。
    的合法權(quán)益。之所以出現(xiàn)如此矛盾，是因?yàn)樾手塾谒俣群褪找?；而公正則著眼于。
    過(guò)程和結(jié)果，二者從不同出發(fā)點(diǎn)作用于同一對(duì)象，矛盾自然產(chǎn)生。沒(méi)有公正就沒(méi)有效。
    率，沒(méi)有效率就談不上公正，單純追求任何一方面都是對(duì)整個(gè)司法價(jià)值的損害，二者。
    應(yīng)在更高層次上達(dá)到統(tǒng)一。法貴效益，但不貴神速。在保證公正的前提下，越有效。
    率，為福越多；相反，沒(méi)有公正，則越有效率，為害越烈。因此在設(shè)置司法效率時(shí)應(yīng)。
    堅(jiān)持公正優(yōu)先，兼顧效率。公正是比效率更重要的價(jià)值。司法制度和司法程序真正永。
    恒的生命基礎(chǔ)就在于它的公正性；效率則是以一種社會(huì)現(xiàn)實(shí)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值性而獨(dú)立存在。
    于司法活動(dòng)中。
    三、影響司法效率的因素。
    1、訴訟程序的公正化使得程序規(guī)定更加細(xì)化，細(xì)化后的程序彼此間不能有效整。
    合，是直接影響訴訟成本。
    和效益的原因。較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)，我國(guó)民事訴訟立案與審判、立。
    案與監(jiān)督、立案與執(zhí)行不分，法院內(nèi)部機(jī)構(gòu)職能交叉、權(quán)責(zé)不明、各自為政，審判管。
    理無(wú)序，既制約了審判效率，又增加了訴訟成本。監(jiān)督管理的不力，很難實(shí)現(xiàn)對(duì)審判。
    工作的科學(xué)管理與決策。近幾年來(lái)我國(guó)大都數(shù)法院對(duì)審判流程進(jìn)行了改革，實(shí)行流程。
    管理的方式，使立、審、執(zhí)、監(jiān)完全分立，各司其職，分權(quán)制約，改變了傳統(tǒng)民事訴。
    訟運(yùn)用行政手段管理審判工作的模式，避免了法官權(quán)力的過(guò)于集中，同時(shí)又真正地還。
    權(quán)于合議庭，建立合議庭工作機(jī)制，保障合議庭獨(dú)立行使審判權(quán)和承擔(dān)司法責(zé)任，使。
    合議庭真正成為法律意義上的審判組織。但在整個(gè)過(guò)程中，引導(dǎo)人們的訴訟程序應(yīng)當(dāng)。
    說(shuō)大都還是在近幾年司法大力改革前設(shè)定的，雖然在《證據(jù)若干規(guī)定》實(shí)施后，對(duì)局。
    部的訴訟問(wèn)題進(jìn)行細(xì)化規(guī)定，但局部性訴訟程序的細(xì)化在某種程度上卻直觀地制約著。
    司法效率的提高，在具體的民事案件中，爭(zhēng)議事項(xiàng)特定的情況下，局部細(xì)化的訴訟程。
    序本身缺少統(tǒng)一性，這就要求訴訟主體可能多的訴訟行為，再加上各項(xiàng)程序之間的協(xié)。
    調(diào)性沒(méi)發(fā)揮出來(lái)，從而就加大了訴訟成本，有機(jī)統(tǒng)一的訴訟程序則將主體行為限定在。
    滿足達(dá)到訴訟目的所需要的最低限度內(nèi)，從而減少了訴訟投入。
    2、適用簡(jiǎn)易程序的規(guī)定過(guò)于原則，訴訟周期過(guò)長(zhǎng)，是直接影響訴訟成本與效益。
    民事案件適用普通程序，造成各種繁瑣的不必要的環(huán)節(jié)和步驟，使法官感到疲憊，使。
    當(dāng)事人感到厭訴。從而造成了司法資源浪費(fèi)和訴訟成本加重，降低了訴訟效率。而訴。
    訟周期是指訴訟程序啟動(dòng)至終了的全過(guò)程，包括當(dāng)事人起訴，法院受理、排期、案件。
    的審理與裁判，強(qiáng)制執(zhí)行等階段所耗時(shí)間的總和。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度講，如果一切節(jié)約。
    都可以歸結(jié)為時(shí)間的話，那么，一般來(lái)說(shuō)，在具體的個(gè)案訴訟中，所涉爭(zhēng)議事項(xiàng)特定。
    的前提下，訴訟所持續(xù)的時(shí)間越長(zhǎng)，當(dāng)事人和法院所耗費(fèi)的人力、物力、財(cái)力就會(huì)越。
    多，訴訟成本增多，訴訟效益就會(huì)減少；反之，訴訟成本降低，訴訟效益增大。我國(guó)。
    《民訴法》雖然規(guī)定了審理期限，其目的是為了防止訴訟時(shí)間拖延。雖然法律對(duì)民事。
    案件規(guī)定應(yīng)在法定期限內(nèi)審結(jié)，但是，在審判實(shí)踐中，這些規(guī)定沒(méi)能很好地解決訴訟。
    周期拖延過(guò)長(zhǎng)的問(wèn)題。沒(méi)能成為行之有效地防止訴訟周期拖延過(guò)長(zhǎng)的方法和制度。其。
    用簡(jiǎn)易程序?qū)徖淼陌讣?，審理期限不得延長(zhǎng)。在審理過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)案件復(fù)雜，需要轉(zhuǎn)。
    為普通程序?qū)徖淼?，可以轉(zhuǎn)為普通程序。由此可知，簡(jiǎn)易程序轉(zhuǎn)為普通程序的條件是。
    由案件的復(fù)雜程度決定的。在審判實(shí)踐中，如何確定案件的復(fù)雜程度，沒(méi)有固定的標(biāo)。
    準(zhǔn)，這也為法官隨意以案件復(fù)雜為借口將簡(jiǎn)易程序轉(zhuǎn)為普通程序，相應(yīng)的延長(zhǎng)了訴訟。
    周期?！睹裨V法》對(duì)法院院長(zhǎng)審批延長(zhǎng)審限的理由沒(méi)有限制?！睹裨V法》第一百三十。
    六條第一款第（六）項(xiàng)規(guī)定：“其他應(yīng)當(dāng)中止訴訟的情形?！边@是一條彈性條款，人民。
    法院認(rèn)為應(yīng)當(dāng)中止訴訟的，就可以中止訴訟。則為法官延長(zhǎng)訴訟周期打開(kāi)了方便之門(mén)。
    一旦案件接近審限期，又不能在審理期限內(nèi)審結(jié)案件，法官即可隨意依據(jù)訴訟中止。
    彈性條款的規(guī)定，訴訟中止此案?！睹袷略V訟法》第一百四十六條規(guī)定，人民法院適。
    用簡(jiǎn)易程序?qū)徑Y(jié)案件，應(yīng)當(dāng)在立案之日起三個(gè)月內(nèi)審結(jié)?！睹裨V法》第一百三十五條。
    規(guī)定，法院適用普通程序?qū)徖淼陌讣?，?yīng)當(dāng)在立案之日起六個(gè)月內(nèi)審結(jié)。有特殊情況。
    需要延長(zhǎng)的，由本院院長(zhǎng)批準(zhǔn)，可以延長(zhǎng)六個(gè)月；還需要延長(zhǎng)的，報(bào)請(qǐng)上級(jí)人民法院。
    批準(zhǔn)。對(duì)于訴訟中止后的案件及簡(jiǎn)易程序轉(zhuǎn)為普通程序的案件，在適用普遍程序?qū)徖怼?BR>    過(guò)程中，仍不能按法定的期限審結(jié)案件，還可以報(bào)院長(zhǎng)審批延長(zhǎng)審理期限。法院院長(zhǎng)。
    既可以以案件有特殊情況批準(zhǔn)延長(zhǎng)審理期限，使案件往往被拖延審理，甚至達(dá)幾年之。
    久，使審判周期處于惡性循環(huán)狀態(tài)。在這樣的情況下，加上有些審判人員的有意拖延。
    訴訟效率低下那將不可避免的事。
    3、當(dāng)前訴訟制度對(duì)司法效率提高的一些影響。一方面是法律規(guī)定的一些制度影。
    響了訴訟的效率，由于民事訴訟法以及當(dāng)前的證據(jù)規(guī)則，對(duì)于反訴以及增加訴訟請(qǐng)求。
    和追加當(dāng)事人沒(méi)有時(shí)間限制，于是當(dāng)事人依據(jù)法律提起反訴、增加訴訟請(qǐng)求、追加當(dāng)。
    事人致使訴訟不得延長(zhǎng)，司法效率無(wú)法提高。當(dāng)事人在開(kāi)庭審理中增加訴訟請(qǐng)求或者。
    提出反訴，為了公平，讓另一方實(shí)現(xiàn)對(duì)等的防御，需要給當(dāng)事人充足的答辯時(shí)間。另。
    外還有追加當(dāng)事人等情況，使訴訟不得不延遲。
    另一方面是法院審判機(jī)制制約了司法效率的提高。（1）合議庭的因素。合議庭的人。
    員意見(jiàn)不一致，各持己見(jiàn)，需要向?qū)徟形瘑T會(huì)匯報(bào)，只有審判委員會(huì)做出決定，合議。
    庭才能據(jù)此做出判決。（2）注重調(diào)解的因素。調(diào)解是人民法院處理民事案件的重要。
    方式，提倡調(diào)解，加大調(diào)解的投入，是尊重當(dāng)事人的處分權(quán)，不容易出現(xiàn)所謂的錯(cuò)案。
    但是這種對(duì)調(diào)解的傾斜在一定程度上影響了當(dāng)庭宣判的適用主審法官為減少當(dāng)事。
    人上訴，害怕錯(cuò)案追究等因素，對(duì)案件久調(diào)不決，忽略了司法效率，影響了當(dāng)庭宣判。
    （3）法院缺乏對(duì)于當(dāng)庭宣判鼓勵(lì)以及定期宣判的制約。
    4、審判監(jiān)督制度的無(wú)序化，也是決定訴訟效率高低的因素。在我國(guó)審判監(jiān)督制。
    度中，由于我國(guó)現(xiàn)行法律對(duì)提出申訴、再審的主體、時(shí)間、次數(shù)、審級(jí)沒(méi)有嚴(yán)格限制。
    導(dǎo)致無(wú)限申訴、無(wú)限再審。其直接后果是造成案件久拖不決。假如有這樣一起申。
    訴案件，當(dāng)事人不服原審判決，向原審法院提出申訴，原審法院立案審查后，駁回申。
    訴。當(dāng)事人又向上一級(jí)法院提出申訴，上一級(jí)法院通過(guò)審查，認(rèn)為有一定道理，函轉(zhuǎn)。
    原審法院復(fù)查，原審法院復(fù)查后再次駁回申訴。當(dāng)事人不服，向檢察院申訴，檢察院。
    向上一級(jí)法院提出抗訴，上一級(jí)法院根據(jù)程序規(guī)定，又交給下級(jí)法院，下級(jí)法院再審。
    后，認(rèn)為原判正確，又維持了原判。當(dāng)事人又向上一級(jí)法院提出上訴，等等。循回往。
    復(fù)，使當(dāng)事人在幾級(jí)法院之間來(lái)回奔波。有的案件歷時(shí)十幾年，有的案件先后判決、
    裁定多達(dá)十幾次，使當(dāng)事人不斷的申訴，不斷的再審，最終沒(méi)有一個(gè)確定的結(jié)論，增。
    加了當(dāng)事人的訴累，耗費(fèi)了法院的大量人力、物力、時(shí)間、精力。降低了審判效率。
    四、建立符合現(xiàn)代司法運(yùn)行機(jī)制的效率體制。
    科學(xué)化的審判管理機(jī)制是司法走向公正與高效的必由之路，在我們?cè)O(shè)想建立一種。
    司法的公正問(wèn)題是含非經(jīng)濟(jì)因素效率問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)司。
    法公正與高效，也可以說(shuō)是實(shí)現(xiàn)有效率的司法。要?jiǎng)?chuàng)立有效率的司法，必須從解決當(dāng)。
    者法院立足于本院的實(shí)際，循序漸進(jìn)地搞好審判組織及運(yùn)行機(jī)制，并著力提高審判效。
    率的改革的實(shí)踐和一些思路：
    1、流程控制權(quán)與實(shí)體審判權(quán)相對(duì)分離，為建立高效的司法運(yùn)行機(jī)制奠定基礎(chǔ)。
    嚴(yán)格來(lái)說(shuō)，實(shí)體審判屬于審判流程管理的主要環(huán)節(jié)之一，實(shí)體審判權(quán)與流程控制權(quán)共。
    同構(gòu)成了法院的審判權(quán)。當(dāng)然，實(shí)體審判權(quán)本身亦存在一個(gè)案件實(shí)體審判的流程控制。
    的問(wèn)題。但在現(xiàn)代訴訟中，流程控制權(quán)已被上升為與實(shí)體審判權(quán)同一層次的權(quán)力。從。
    某種意義上說(shuō)，實(shí)體審理權(quán)意味著訴訟結(jié)果的公正與否，而流程控制權(quán)所產(chǎn)生的則是。
    訴訟過(guò)程是否具有效率的問(wèn)題。在我國(guó)傳統(tǒng)訴訟體制下，這兩種權(quán)力往往被混合在一。
    起，實(shí)際上權(quán)力的大部分由同一個(gè)審判部門(mén)行使。這必然會(huì)導(dǎo)致權(quán)力因缺乏制約而被。
    濫用的不良后果，更重要的是，這種權(quán)力架構(gòu)不僅不能使法院的審判權(quán)對(duì)當(dāng)事人的合。
    法權(quán)益進(jìn)行充分的保護(hù)，而且由于訴訟的低效率和缺乏公正的表象，直接損害了法院。
    的權(quán)威和裁判的公信力，種種因素表明無(wú)論是低效，還是缺乏公正，都是低效率的司。
    法行為。因此，流程控制權(quán)與實(shí)體審判權(quán)的相對(duì)分離便成為司法改革必然選擇。負(fù)責(zé)。
    實(shí)體審理的法官只擁有實(shí)體審理的訴訟指揮權(quán)以及最終的裁判權(quán)，對(duì)審判的整體流程。
    的控制權(quán)并不掌握在審判法官的手中，而是由以立案庭為主的其他業(yè)務(wù)庭根據(jù)各自的。
    職權(quán)范圍，以合力的方式進(jìn)行有機(jī)的控制。在這里，流程控制權(quán)除與實(shí)體審判權(quán)相對(duì)。
    分離，并對(duì)實(shí)體審判加以有效的制約外，其本身亦被分割為幾項(xiàng)亞控制權(quán)，如排期權(quán)。
    財(cái)產(chǎn)保全實(shí)施權(quán)庭前證據(jù)交換主持權(quán)等。這些亞控制權(quán)雖然由作為一個(gè)整體的立。
    案庭擁有，但各亞控制權(quán)的權(quán)力主體仍然是相對(duì)獨(dú)立的，在這些亞控制權(quán)之間亦存在。
    一種權(quán)力的制約關(guān)系。因此，流程控制權(quán)本身即體現(xiàn)了分權(quán)制衡的思想。在這點(diǎn)上，
    通過(guò)筆者法院的實(shí)踐證明，這種的改革是成功的。
    2、建立審判程序性工作規(guī)范的操作制度，明確案件流程控制權(quán)部門(mén)和審判部門(mén)。
    在程序性事務(wù)上的分工。在漳平法院案件管理實(shí)踐中，發(fā)現(xiàn)雖然證據(jù)調(diào)查、收集、舉。
    證期限確定、證據(jù)交換和展示等等程序性工作由立案庭負(fù)責(zé)，但在和業(yè)務(wù)庭交接上由。
    于職責(zé)不明確，在運(yùn)作中常常會(huì)出現(xiàn)一些反復(fù)協(xié)調(diào)問(wèn)題，并因制度性消耗一些司法資。
    源。因此，筆者法院認(rèn)為，首先在案件流程控制權(quán)和審判權(quán)相對(duì)分離，在剝離審判程。
    序性事務(wù)的同時(shí)，應(yīng)當(dāng)建立符合司法運(yùn)作模式的程序性操作規(guī)程，該規(guī)程可以對(duì)各個(gè)。
    審判庭應(yīng)履行的審判權(quán)職責(zé)進(jìn)行界定，對(duì)立案庭應(yīng)履行的流程控制權(quán)以及程序性工作。
    也進(jìn)行明確，從而真正達(dá)到以內(nèi)部分工負(fù)責(zé)的方式在保證程序運(yùn)作極大公正性的同時(shí)。
    也極大提高司法效率。其次應(yīng)細(xì)化案件流轉(zhuǎn)交接的各個(gè)環(huán)節(jié)的時(shí)限并對(duì)在案件。
    流轉(zhuǎn)過(guò)程中，涉及到當(dāng)事人申請(qǐng)財(cái)產(chǎn)保全、鑒定、調(diào)查等等因當(dāng)事人啟動(dòng)的程序事務(wù)。
    一并明確審查部門(mén)和操作部門(mén)，案件在立案庭的由立案庭審判員審查，并交由書(shū)記員。
    辦理手續(xù)，案件在庭審部門(mén)的由庭審法官審查，并交由書(shū)記員辦理手續(xù)。從而可以避。
    免當(dāng)事人拿個(gè)材料來(lái)，轉(zhuǎn)來(lái)轉(zhuǎn)去不知道交給誰(shuí)，同時(shí)也可以提高法院形象，又可以極。
    大提高司法運(yùn)行效率。經(jīng)過(guò)實(shí)踐，上述的改革是獲得巨大成功。
    3、利用立案庭擁有的流程控制權(quán)，對(duì)案件進(jìn)行有效的簡(jiǎn)繁分流，并且加強(qiáng)庭前。
    調(diào)解工作。在筆者法院立案庭建立庭前調(diào)解是調(diào)解和審判分離的深化和真正的實(shí)踐，
    是法院完善調(diào)解制度的必然選擇。案件在立案庭進(jìn)行排期前可按庭前調(diào)解的可調(diào)性進(jìn)。
    行分類(lèi)：第一類(lèi)，規(guī)定涉及人身權(quán)的離婚、撫育、探視、贍養(yǎng)、撫養(yǎng)等案件及涉及勞。
    動(dòng)者權(quán)利保護(hù)的案件為必調(diào)案件；第二類(lèi)，規(guī)定下列案件：（1）確認(rèn)之訴的案件；(。
    理的案件；(5)企業(yè)法人破產(chǎn)還債程序案件；(6)直接關(guān)系社會(huì)公共利益的案件等六類(lèi)。
    案件為不必調(diào)案件（對(duì)此類(lèi)案件當(dāng)事人要求調(diào)解的，仍可以進(jìn)行調(diào)解），可以調(diào)解的。
    案件則立即進(jìn)入庭前調(diào)解程序，對(duì)庭前調(diào)解也規(guī)定相應(yīng)的工作流程，規(guī)定調(diào)解時(shí)限，
    杜絕久調(diào)不結(jié)現(xiàn)象。這樣一來(lái)就可以充分利用案件流轉(zhuǎn)控制權(quán)的分離真正為審判服務(wù)，
    根據(jù)筆者法院在這方面的實(shí)踐操作，程序公正性和效率性都得到極大的提高。
    4、建立動(dòng)態(tài)的審判效率管理制度。筆者法院在審判動(dòng)態(tài)效率管理上進(jìn)行積極。
    的探索，并通過(guò)立案庭流程跟蹤管理制度對(duì)每個(gè)審判員辦理案件的效率狀況進(jìn)行動(dòng)。
    態(tài)統(tǒng)計(jì)和管理，同時(shí)體現(xiàn)在案件的分配上，誰(shuí)的效率達(dá)不到要求的，少分配或不分。
    配案件給他。具體操作如下：首先立案庭電腦里建立每個(gè)審判員的效率動(dòng)態(tài)文件夾，
    在該文件夾上體現(xiàn)每個(gè)審判員近二個(gè)月的開(kāi)庭和參加合議情況，從工作時(shí)間體現(xiàn)。
    每個(gè)審判員的工作量；其次，在該效率文件夾上體現(xiàn)每個(gè)審判員工作的質(zhì)，即每個(gè)。
    案件的開(kāi)庭次數(shù)，當(dāng)庭宣判率和平均結(jié)案天數(shù)；第三，在該效率文件夾上體現(xiàn)每個(gè)。
    審判員辦理疑難案件情況，上訴案件維持和改判情況，從質(zhì)量上來(lái)體現(xiàn)效率。這樣。
    一來(lái)，每個(gè)審判員的工作情況和工作質(zhì)量都一目了然，從制度上約束大家倡導(dǎo)效率，
    力創(chuàng)效率。
    5、對(duì)訴訟過(guò)程中分散的程序規(guī)定進(jìn)行有效的整合，從而提高訴訟效率。
    目前訴訟程序的一些規(guī)定是存在一定問(wèn)題的，現(xiàn)行各地在最高院《五年改革綱要》。
    框架內(nèi)試運(yùn)行的以審限跟蹤為核心的排期開(kāi)庭制為基本模式的審判程序管理。凸顯。
    服務(wù)、保障、監(jiān)督審判程序運(yùn)作的功能，強(qiáng)調(diào)程序公正及時(shí)性的理念，以此提高審。
    判效率。這些做法，較之改革前的審判管理散漫、隨意、效率低下來(lái)講，已是有相。
    當(dāng)大的提高了。但在對(duì)運(yùn)行中的質(zhì)量方面和效率方面卻缺乏有效的控制和整合。在。
    訴訟中，當(dāng)事人的訴訟活動(dòng)與法院的審判活動(dòng)無(wú)不分化為“證據(jù)的收集、爭(zhēng)點(diǎn)的形。
    成”與“證據(jù)的審查、事實(shí)的判斷”兩部分。為了實(shí)現(xiàn)有效率的司法公正，必然要求。
    將當(dāng)事人與法院在這兩種活動(dòng)中所投入的資源予以合理的分配，以求訴訟結(jié)果符合。
    社會(huì)的一般正義。由此，將“證據(jù)的收集、爭(zhēng)點(diǎn)的形成”與“證據(jù)的審查、事實(shí)的判。
    斷”加以嚴(yán)格的區(qū)分，在審判權(quán)的層次也加以分化，同時(shí)又要進(jìn)行程序有效的整合，
    這樣一來(lái)就會(huì)成為法院司法權(quán)高效行使方式的當(dāng)然選擇。因此在程序運(yùn)行改革上。
    要建立一套的運(yùn)行質(zhì)量和運(yùn)行效率的整合和評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。在程序運(yùn)行質(zhì)量評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)上，
    要按司法效率的兩個(gè)價(jià)值論上來(lái)建立兩個(gè)評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，一方面以經(jīng)濟(jì)價(jià)值論上確定。
    考核標(biāo)。
    準(zhǔn)和要求，除法定程序標(biāo)準(zhǔn)及最高院審判方式改革、證據(jù)適用規(guī)則要求時(shí)限。
    外，還應(yīng)設(shè)立立案時(shí)限率、庭審成功率、當(dāng)庭宣判率、超審限率；另一方面從審判。
    非經(jīng)濟(jì)價(jià)值角度上看，應(yīng)建立非經(jīng)濟(jì)價(jià)值的考核標(biāo)準(zhǔn)和要求，具體說(shuō)設(shè)立發(fā)回重審、
    改判率、申請(qǐng)?jiān)賹?、申訴率。這樣一來(lái)不僅可以解決目前的觀念不統(tǒng)一問(wèn)題，而。
    且又可以確立審判管理和提高司法效率的方向問(wèn)題。比如，現(xiàn)在許多法院在落實(shí)“。
    簡(jiǎn)單案件快辦，復(fù)雜案件精辦”時(shí)，將庭前準(zhǔn)備和庭前調(diào)解從訴訟過(guò)程中分離出來(lái)，
    成為一種獨(dú)立的準(zhǔn)備程序。在筆者法院審判實(shí)踐中，對(duì)可調(diào)解案件均要先進(jìn)入庭。
    前調(diào)解，調(diào)解不成再進(jìn)入排期，確定主審人員，開(kāi)庭時(shí)間和地點(diǎn)，總體來(lái)說(shuō)是落實(shí)。
    了“簡(jiǎn)單案件快辦，復(fù)雜案件精辦”，也極大提高了審判效率，但對(duì)于一些調(diào)解不。
    成的案件則比原來(lái)要多出了調(diào)解的期間。為了最大限度整合司法資源，使庭前調(diào)解。
    程序和審判程序協(xié)調(diào)進(jìn)行，可以推出了在排期確定主審法官時(shí)，同時(shí)確定調(diào)解法官。
    （也是庭前準(zhǔn)備法官）的整合程序排期法。再比如，對(duì)舉證一些操作程序可以進(jìn)行。
    整合，現(xiàn)在有的法院采用“庭前聽(tīng)證會(huì)”的做法，但實(shí)踐證明，開(kāi)聽(tīng)證會(huì)既耗費(fèi)當(dāng)。
    事人和法院的時(shí)間，又難以確保當(dāng)事人掌握舉證要領(lǐng)，有時(shí)還需開(kāi)多次會(huì)，效果不。
    理想。有的法院采取以書(shū)面指引當(dāng)事人舉證的辦法，印制《通知當(dāng)事人舉證函》或。
    《當(dāng)事人舉證須知》，在第一時(shí)間交給當(dāng)事人，即在原告遞交起訴狀時(shí)送達(dá)原告，
    向被告送達(dá)起訴狀副本的同時(shí)送達(dá)給被告。舉證函內(nèi)容包括向當(dāng)事人指明舉證義務(wù)。
    的法律依據(jù)、審判所需的各方面證據(jù)、舉證的有關(guān)注意事項(xiàng)，以及不舉證的法律后。
    果等內(nèi)容。且可根據(jù)不同類(lèi)型的案件需要不同方面的證據(jù)的實(shí)際，設(shè)計(jì)多種舉證內(nèi)。
    容不同的舉證函。通過(guò)這些舉證函能明確地為當(dāng)事人提供舉證指引，當(dāng)事人可很容。
    易地按要求逐項(xiàng)落實(shí)，依時(shí)向法院遞交相關(guān)證據(jù)?？杀苊庠谕徶幸蜃C據(jù)不足或。
    當(dāng)事人舉證不當(dāng)而要求當(dāng)事人補(bǔ)充舉證或重新舉證，從而導(dǎo)致質(zhì)證程序重復(fù)的情況。
    往往在庭審中經(jīng)常出現(xiàn)證據(jù)不足，或有的證據(jù)未經(jīng)認(rèn)證等情況，常常需要要求當(dāng)。
    事人補(bǔ)充舉證，使得一些本來(lái)比較簡(jiǎn)單的案件一而再、再而三地重復(fù)質(zhì)證，造成訴。
    訟資源不必要的浪費(fèi)和訴訟程序的無(wú)限度延長(zhǎng)。此制度經(jīng)一些地方法院的實(shí)踐，證。
    明是切實(shí)可行的，是能極大促進(jìn)司法效率的。這些實(shí)踐中的改革不僅是司法公正。
    的內(nèi)在要求，也是效益原則的核心內(nèi)容。
    6、對(duì)于簡(jiǎn)易程序適用和審判周期的問(wèn)題。因?yàn)檫m用簡(jiǎn)易程序有利于貫徹“兩。
    便”原則：便利群眾訴訟、便利人民法院辦案。按照《民訴法》簡(jiǎn)易程序的規(guī)定，
    原告起訴被告應(yīng)訴，人民法院對(duì)案件的受理審理，都簡(jiǎn)化了程序和手續(xù)，不受普。
    通程序某些規(guī)定的約束。手續(xù)簡(jiǎn)便，方式靈活，使大量的民事案件通過(guò)簡(jiǎn)易程序。
    加以解決，可以避免當(dāng)事人在訴訟過(guò)程中造成不必要的費(fèi)工、費(fèi)時(shí)，節(jié)省人力、物。
    力、財(cái)力。減少了法官在訴訟過(guò)程中精力和時(shí)間的投入，有利于加快辦案速度，提。
    高司法效益。所以應(yīng)擴(kuò)大簡(jiǎn)易程序的適用范圍，在筆者法院審判實(shí)踐中，通過(guò)例舉。
    法對(duì)簡(jiǎn)易適用的范圍進(jìn)行規(guī)定，從而增加簡(jiǎn)易程序的操作性，真正發(fā)揮簡(jiǎn)易程序的。
    作用。而對(duì)于審判周期問(wèn)題也從下例幾項(xiàng)進(jìn)行完善：（1）要嚴(yán)格依照法律規(guī)定，
    在法定期限內(nèi)審結(jié)案件。因?yàn)椤睹裨V法》對(duì)訴訟中的許多階段和環(huán)節(jié)，都規(guī)定了一。
    定的時(shí)間，對(duì)法院或當(dāng)事人具體訴訟行為的時(shí)間做了設(shè)置，即期間和期日。案件的。
    審理期限，意味著對(duì)恣意的限制和對(duì)權(quán)利的制約。審理期限是克服和防止法官和當(dāng)。
    事人行為的隨意性和隨機(jī)性。為這些行為提供了外在標(biāo)準(zhǔn)，使之不能任意進(jìn)行。審。
    理期限還為程序參與者提供了統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化的時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)，克服了行為的個(gè)別化和。
    非規(guī)范化。從而使訴訟行為在時(shí)間上連貫和銜接，避免行為各環(huán)節(jié)的中斷。（2）。
    要取消訴訟中止的彈性條款、應(yīng)細(xì)化簡(jiǎn)易程序轉(zhuǎn)為普遍程序的事由。要嚴(yán)格限制法。
    院院長(zhǎng)審批延長(zhǎng)審理期限的自由裁量權(quán)。
    7、改革傳統(tǒng)的案件審批制度，充分調(diào)動(dòng)主審法官和合議庭的職能作用，建立。
    激勵(lì)機(jī)制。首先，對(duì)于當(dāng)庭宣判案件，可以由合議庭集體簽批，或由獨(dú)任審判員。
    簽批，不必經(jīng)過(guò)庭長(zhǎng)、院長(zhǎng)。其次，法院制訂當(dāng)庭宣判規(guī)則，對(duì)于有條件當(dāng)庭宣。
    判的案件，應(yīng)當(dāng)規(guī)定當(dāng)庭宣判，對(duì)此應(yīng)有相應(yīng)的鼓勵(lì)政策和不予當(dāng)庭宣判的懲罰。
    措施。第三，對(duì)于所謂錯(cuò)案，應(yīng)區(qū)別對(duì)待，對(duì)于當(dāng)事人不提供證據(jù)而敗訴，即使。
    因?yàn)閷?lái)提供證據(jù)也不能認(rèn)定法官的責(zé)任。因?yàn)閷?shí)體上的判決，除顯示公平以外。
    沒(méi)有根本的對(duì)與錯(cuò)因此而對(duì)法官進(jìn)行追究只能增加辦案人員的壓力影響。
    當(dāng)庭宣判。第四，根據(jù)目前的現(xiàn)狀，以及形勢(shì)發(fā)展的要求，法院應(yīng)當(dāng)設(shè)立準(zhǔn)備庭。
    負(fù)責(zé)進(jìn)行證據(jù)交換、明確爭(zhēng)議焦點(diǎn)、指導(dǎo)當(dāng)事人舉證、限期舉證、調(diào)查取證等。
    開(kāi)庭前的準(zhǔn)備工作。綜上，只要認(rèn)真對(duì)待，措施得當(dāng)，司法效率一定會(huì)大大提高。
    8、對(duì)于審判監(jiān)督程序無(wú)序化問(wèn)題。首先，應(yīng)改革現(xiàn)有的審判監(jiān)督制度。將無(wú)。
    限申訴、無(wú)限再審改為有限再審，具體構(gòu)想是：嚴(yán)格限制提起再審的主體，具體。
    規(guī)定再審期限，確定法院級(jí)別管轄，明確規(guī)范再審事由。其次，是明確規(guī)定了再。
    審的次數(shù)，變無(wú)限再審為有限再審。最高人民法院在《關(guān)于人民法院對(duì)民事案件。
    發(fā)回重審和指令再審有關(guān)問(wèn)題的規(guī)定》中規(guī)定：“各級(jí)人民法院依照民事訴訟法。
    第一百七十七條第一款的規(guī)定對(duì)同一案件進(jìn)行再審的，只能再審一次?！薄吧霞?jí)。
    人民法院根據(jù)民事訴訟法第一百七十七條第二款的規(guī)定指令人民法院進(jìn)行再審的，
    只能指令再審一次?！薄巴蝗嗣穹ㄔ焊鶕?jù)民事訴訟法第一百七十八條的規(guī)定，
    對(duì)同一案件只能依照審判監(jiān)督程序?qū)徖硪淮??！奔锤骷?jí)人民法院依院長(zhǎng)發(fā)現(xiàn)制。
    度決定再審，對(duì)同一案件只能再審一次；上級(jí)法院指令下級(jí)法院再審，只能指令。
    一次；各級(jí)人民法院根據(jù)當(dāng)事人的再審申請(qǐng)，對(duì)同一案件只能再審一次。這樣明。
    確的規(guī)定，彌補(bǔ)了民事訴訟法對(duì)再審次數(shù)以及再審申請(qǐng)人以同一理由無(wú)限申訴的。
    缺陷，變無(wú)限申訴為有限申訴，變無(wú)限再審為有限再審是明確界定了引發(fā)再審程。
    序的理由。第三，解決了申訴事由無(wú)限問(wèn)題。針對(duì)刑事訴訟法、民事訴訟法和行。
    政訴訟法對(duì)引發(fā)再審程序理由規(guī)定籠統(tǒng)，含義寬泛，不便操作的情況，最高人民。
    法院在《關(guān)于規(guī)范人民法院再審立案的若干意見(jiàn)（試行）》（以下簡(jiǎn)稱《若干意。
    見(jiàn)》）中明確了發(fā)起再審的理由，解決了申訴事由無(wú)限的狀況。從實(shí)體公正和程。
    序公正兩方面保證了再審案件的公正審理。第四，是明確規(guī)定了不予再審立案。
    的情形，明確了提起再審的時(shí)間。為解決“申訴時(shí)間無(wú)限”的現(xiàn)象，《若干意見(jiàn)。
    》明確了對(duì)一般刑事案件、民事和行政案件提起再審申請(qǐng)的時(shí)間為兩年，同時(shí)規(guī)。
    定了不受兩年限制的刑事案件可以提起再審的情況，即認(rèn)為可能對(duì)原審被告人宣。
    告無(wú)罪、原審被告人在兩年內(nèi)提出過(guò)申訴未被受理的，以及認(rèn)為案件重大、疑難。
    和復(fù)雜的，人民法院應(yīng)當(dāng)受理再審申請(qǐng)。
    企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理的論文篇三
    許多銷(xiāo)售經(jīng)理往往不注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)與企業(yè)文化的關(guān)系，認(rèn)為團(tuán)隊(duì)文化和企業(yè)文化只是宣傳口號(hào)。但實(shí)際上，企業(yè)和銷(xiāo)售經(jīng)理想要建立有效率的團(tuán)隊(duì)，就必須著眼和著力于塑造追求卓越的團(tuán)隊(duì)和企業(yè)文化。
    例如建立團(tuán)隊(duì)成員檔案，記錄下他們的生日、愛(ài)好等信息，定期組織團(tuán)隊(duì)聚會(huì)等活動(dòng)。唯有如此，團(tuán)隊(duì)成員才能盡量釋放工作壓力，相互之間才能夠真正取長(zhǎng)補(bǔ)短，同舟共濟(jì)，變阻力為助力，變助力為合力。
    建立定期銷(xiāo)售經(jīng)驗(yàn)交流學(xué)習(xí)機(jī)制，例如每周或每半個(gè)月整個(gè)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)進(jìn)行集中，大家各抒己見(jiàn)，要么交流各自這段時(shí)期的成功經(jīng)驗(yàn)或者失敗教訓(xùn)，要么圍繞某一同仁的`棘手案例進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，幫助尋找解決思路和方案。
    (二)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)定位與總體目標(biāo)。
    銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)必須有一個(gè)一致期望實(shí)現(xiàn)的愿景。在團(tuán)隊(duì)討論中，你越努力使整個(gè)團(tuán)隊(duì)朝共同的方向前進(jìn)，而不是專(zhuān)挑那些個(gè)別成員之間的不同意見(jiàn)，你的團(tuán)隊(duì)就越團(tuán)結(jié)，越有活力。在實(shí)施愿景中，就會(huì)越努力奮斗。
    1、建立團(tuán)隊(duì)文化的四點(diǎn)要素。
    (1)成就的認(rèn)同。
    (2)任務(wù)圓滿完成時(shí)大方的贊美。
    (3)給應(yīng)得的人真正的升遷機(jī)會(huì)。
    (4)目標(biāo)達(dá)成時(shí)的金錢(qián)獎(jiǎng)勵(lì)。
    2、建立共同目標(biāo)觀念。
    (1)每個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員必須相信，當(dāng)公司獲利時(shí)，他們也會(huì)得利。他們必須相信，當(dāng)區(qū)域的運(yùn)作順利時(shí)，他們也是贏家。
    (2)安排有贏家的善意競(jìng)爭(zhēng)，但如果達(dá)成目標(biāo)的話，就不要有犧牲者。
    (3)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)是健康的，不是特別指明某個(gè)業(yè)務(wù)員對(duì)抗另一個(gè)業(yè)務(wù)員。
    (4)鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)中的成員一起努力。要他們彼此幫忙，平衡優(yōu)缺點(diǎn)。
    (5)花時(shí)間在一起工作確是建立同胞愛(ài)的最好方法。
    (6)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)中任何人的杰出表現(xiàn)都要讓公司本部知道。
    總經(jīng)理營(yíng)運(yùn)部-商務(wù)部。
    團(tuán)隊(duì)的建設(shè)對(duì)于銷(xiāo)售提供最基礎(chǔ)的保障。
    機(jī)構(gòu)組成：總經(jīng)理運(yùn)營(yíng)部、商務(wù)部。
    部門(mén)職責(zé)：運(yùn)營(yíng)部主要負(fù)責(zé)各項(xiàng)目的管理、策劃、執(zhí)行。商務(wù)部負(fù)責(zé)溝通客戶、聯(lián)系客戶，執(zhí)行公司決議以及產(chǎn)品推廣工作。
    企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理的論文篇四
    績(jī)效管理是企業(yè)管理的重要組成部分,隨著管理科學(xué)的發(fā)展,現(xiàn)代企業(yè)管理決策越來(lái)越程序化、科學(xué)化、合理化,現(xiàn)代管理模式已經(jīng)由傳統(tǒng)的個(gè)人行為管理轉(zhuǎn)變?yōu)榧w決策,團(tuán)隊(duì)管理模式。在企業(yè)管理過(guò)程中,高層管理團(tuán)隊(duì)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的直接承擔(dān)者,有必要對(duì)其績(jī)效實(shí)施管理,提高績(jī)效水平,最終使企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),在激勵(lì)的市場(chǎng)中立于不敗。但是,高層管理團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理不能單純進(jìn)行定量化指標(biāo)測(cè)算,應(yīng)當(dāng)考慮一些軟約束,以實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展。
    績(jī)效管理是基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一項(xiàng)極具挑戰(zhàn)性的工作,其有效性體現(xiàn)在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的能力上,這一點(diǎn)已經(jīng)引起越來(lái)越多管理的關(guān)注,并成為管理界的共識(shí)。經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇,使得企業(yè)必然運(yùn)用層出不窮的先進(jìn)管理思想加強(qiáng)企業(yè)的科學(xué)管理。從管理理論的發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看,很多管理學(xué)者已經(jīng)將績(jī)效管理作為戰(zhàn)略實(shí)施的有效工具。從人力資源管理的角度看,績(jī)效管理也處于核心地位。激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求高層領(lǐng)導(dǎo)更多地以團(tuán)隊(duì)方式進(jìn)行運(yùn)作,加強(qiáng)企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)的研究勢(shì)在必行。
    本文所指的高層管理團(tuán)隊(duì)是公司高層經(jīng)理的相關(guān)小群體,包括ceo、總經(jīng)理、副總經(jīng)理以及直接向他們匯報(bào)工作的高級(jí)經(jīng)理,他們是在關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)決策中常規(guī)性發(fā)揮效用的經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)。同時(shí)特別強(qiáng)調(diào)這一高層管理團(tuán)隊(duì)不包括企業(yè)的大股東等企業(yè)的所有者,僅指企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者。這一群體內(nèi)部具有良性互動(dòng)、資源整合優(yōu)化、共同目標(biāo)的認(rèn)同和高效能的特點(diǎn)。在現(xiàn)代管理理念下,由最高領(lǐng)導(dǎo)者一人進(jìn)行決策的管理機(jī)制已逐步被更為科學(xué)合理和理性化的集體決策機(jī)制所取代,競(jìng)爭(zhēng)激烈、變化快速的市場(chǎng)條件要求高層管理團(tuán)隊(duì)緊密地在一起工作,能做出更快的反應(yīng),更靈活、更好地解決問(wèn)題,有更大的成效。因此,在績(jī)效考核和管理中,把團(tuán)隊(duì)考核作為一個(gè)重要方面。
    上述界定來(lái)源于hambrick和mason于1984年提出的“高層梯隊(duì)理論”。高層梯隊(duì)理論的研究重點(diǎn)是整個(gè)高層管理團(tuán)隊(duì)。而非僅僅是管理者個(gè)人。組織的領(lǐng)導(dǎo)是一種共同的活動(dòng),最高管理者雖然是決策的主要制定者,但他們與組織的其他成員共同擔(dān)當(dāng)權(quán)力與責(zé)任。從目前眾多文獻(xiàn)綜合來(lái)看,對(duì)高層管理團(tuán)隊(duì)的研究歸納為兩個(gè)方面:高層管理團(tuán)隊(duì)與組織創(chuàng)新、組織戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略變革、組織績(jī)效之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系;高層管理團(tuán)隊(duì)與公司多角化及國(guó)際多角化之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系。目前對(duì)前者的研究主要集中在高層管理者的組成和團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的個(gè)體成員特征的分布這兩方面。高層梯隊(duì)理論的基本觀點(diǎn)是,高層管理團(tuán)隊(duì)的特征會(huì)影響到組織績(jī)效與戰(zhàn)略選擇,團(tuán)隊(duì)成員不同的認(rèn)知基礎(chǔ)、價(jià)值觀、洞察力以及這些特質(zhì)的作用過(guò)程會(huì)影響到組織的競(jìng)爭(zhēng)行為。因而有必要理解整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的背景、經(jīng)驗(yàn)及高層管理者的價(jià)值觀。從國(guó)外研究結(jié)論看,在不同背景下,高層管理團(tuán)隊(duì)運(yùn)行結(jié)果存在顯著差異。與一般工作團(tuán)隊(duì)相比,高層管理團(tuán)隊(duì)的決策功能更強(qiáng)。
    在我國(guó)管理實(shí)踐中,領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人行為的理論還大行其道,只有少量學(xué)者從團(tuán)隊(duì)的角度研究整個(gè)高層管理團(tuán)隊(duì)。隨著企業(yè)的快速擴(kuò)張,許多公司實(shí)質(zhì)上已經(jīng)建立了有效的管理團(tuán)隊(duì)來(lái)決定企業(yè)的發(fā)展方向和發(fā)展步伐。本文則從應(yīng)用角度著重談在實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略和組織績(jī)效方面,如果衡量高層管理團(tuán)隊(duì)所起的作用和所作出的成績(jī)。
    3.1目標(biāo)體系的建立情況。
    企業(yè)的戰(zhàn)略方向一般經(jīng)由股東大會(huì)、董事會(huì)確定。作為高層管理團(tuán)隊(duì)則要通過(guò)科學(xué)客觀的分析對(duì)戰(zhàn)略加以闡釋。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是否可行,將面臨的環(huán)境狀況如何,可能面對(duì)的挑戰(zhàn)和獲得的機(jī)會(huì),是否對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行分解及實(shí)施,策略是否有效,等等。在現(xiàn)實(shí)中,有的企業(yè)缺乏科學(xué)的目標(biāo)體系建設(shè),導(dǎo)致了績(jī)效管理目標(biāo)與公司實(shí)際情況的不匹配,缺乏系統(tǒng)性和科學(xué)性,不能指導(dǎo)和促進(jìn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)際發(fā)展的需要。只有在明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下,才能建立高層管理團(tuán)隊(duì)的考核標(biāo)準(zhǔn),企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者才更清楚怎么去進(jìn)行有效管理,什么樣的行為和措施是與企業(yè)的發(fā)展相一致。只有目標(biāo)一定的前提下才能保證它未來(lái)的績(jī)效評(píng)價(jià)的公開(kāi)、公平和公正。
    3.2考核標(biāo)準(zhǔn)的確立。
    在考核標(biāo)準(zhǔn)方面,對(duì)于高層管理團(tuán)隊(duì)的績(jī)效進(jìn)行定量化地確定是一個(gè)大難題。在眾多的決策過(guò)程中,由于環(huán)境、機(jī)遇、人、財(cái)、物隨時(shí)發(fā)生變化,我們永遠(yuǎn)不可能找到最優(yōu)方案,只可能是在當(dāng)時(shí)情況下的最滿意方案;同時(shí),決策方案往往是在有風(fēng)險(xiǎn)情況下確定的,甚至是在不確定情形下做出的,當(dāng)極小的風(fēng)險(xiǎn)概率發(fā)生時(shí),對(duì)經(jīng)營(yíng)管理來(lái)主就是百分之百。因此,即便整個(gè)高層管理團(tuán)隊(duì)全部盡心竭力也有可能造成戰(zhàn)略目標(biāo)的失敗,這是其一。
    其二,過(guò)去我們習(xí)慣用銷(xiāo)售額、利潤(rùn)等指標(biāo)作為戰(zhàn)略目標(biāo)和考核依據(jù)。實(shí)踐已經(jīng)證明,在現(xiàn)代的法人治理結(jié)構(gòu)下,這樣的考核指標(biāo)往往使經(jīng)理們過(guò)分關(guān)注當(dāng)前收益而放棄未來(lái)的發(fā)展。在面臨風(fēng)險(xiǎn)決策時(shí),高層管理團(tuán)隊(duì)基于自身利益的考慮,總是放棄風(fēng)險(xiǎn)大而收益高的項(xiàng)目,這顯然不符合股東和公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。
    基于這兩點(diǎn),對(duì)于高層管理團(tuán)隊(duì)的考核,我們一般是在定量化指標(biāo)的`基礎(chǔ)上加入定性化的判斷。在環(huán)境發(fā)生重大變化,遠(yuǎn)遠(yuǎn)偏離預(yù)測(cè)情形時(shí),定性化的判斷起決定作用,甚至放棄定量化指標(biāo)的考核。
    值得注意的是,即便使用量化的考核指標(biāo),也要特別注意指標(biāo)體系的公平性。在持續(xù)的績(jī)效考核中,運(yùn)用業(yè)績(jī)的絕對(duì)指標(biāo)和相對(duì)指標(biāo)考核也可能得出不同的結(jié)論。比如在產(chǎn)品的成長(zhǎng)期,業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)速度很快,但成熟期時(shí),業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)速度大幅下降。就好象學(xué)生考試,如果甲第一次考了六十分,那么下次考九十分,增長(zhǎng)速度為50%,絕對(duì)量是三十分;但乙第一次考九十分,即便下次是滿分一百,增長(zhǎng)速度也只能是11%。顯然,乙的成績(jī)要好,但如果選用增長(zhǎng)速度為考核指標(biāo)那么就會(huì)得出乙更優(yōu)秀的結(jié)論。
    因此,在高層管理團(tuán)隊(duì)的績(jī)效考核中我們從行為分析考察,把合理有效履行職責(zé)作為一項(xiàng)重要標(biāo)準(zhǔn)。這與對(duì)一般員工和個(gè)人的考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不同。具體的履職標(biāo)準(zhǔn)則通過(guò)所有權(quán)人與經(jīng)營(yíng)者溝通確定。
    3.3考核指標(biāo)的內(nèi)容。
    針對(duì)我國(guó)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐、體制環(huán)境和文化的前提下,對(duì)高層管理團(tuán)隊(duì)的考核從團(tuán)隊(duì)內(nèi)部和組織運(yùn)營(yíng)狀況來(lái)考察。
    (1)團(tuán)隊(duì)人員的構(gòu)成情況,包括團(tuán)隊(duì)內(nèi)部人員學(xué)歷知識(shí)水平、經(jīng)驗(yàn)、對(duì)事件的判斷,個(gè)人的努力水平,團(tuán)隊(duì)是否團(tuán)結(jié),資源共享狀態(tài)等。企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)的完成情況,財(cái)務(wù)狀況是否良好。
    (2)對(duì)未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)的預(yù)測(cè)以及對(duì)策制定,競(jìng)爭(zhēng)格局的改善。
    (3)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)轉(zhuǎn)是否良好,員工的離職率和滿意度是否符合企業(yè)運(yùn)行的要求。
    (4)是否實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化,進(jìn)行決策時(shí)是否考慮了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
    目前對(duì)面上述內(nèi)容進(jìn)行考核的方法有商業(yè)智能(bi)技術(shù)、平衡計(jì)分卡(bsc)和個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(kpis)等先進(jìn)信息技術(shù)和管理理論,以及以這些技術(shù)為基礎(chǔ)的企業(yè)績(jī)效管理(bpm)系統(tǒng)。
    它更大的價(jià)值在于幫助管理者養(yǎng)成科學(xué)的管理習(xí)慣,幫助員工提高工作效率,從而促成企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。因此,在考核管理之外,我們要注意一些問(wèn)題。
    4.1團(tuán)隊(duì)容量。
    根據(jù)組織理論,5-7人的團(tuán)隊(duì)是一個(gè)合理而有效的團(tuán)隊(duì)。如果成員過(guò)少,那么決策錯(cuò)誤率就會(huì)上升。假定團(tuán)隊(duì)中的決策是獨(dú)立事件,某一個(gè)人出現(xiàn)決策錯(cuò)誤的可能性是50%,3人的團(tuán)隊(duì)犯同樣錯(cuò)誤的可能性有12.5%,現(xiàn)實(shí)中,從心理角度看,其成員很有可能會(huì)覺(jué)得他們共同持有的觀念、價(jià)值和想法實(shí)際上是錯(cuò)誤的。團(tuán)隊(duì)人數(shù)達(dá)5個(gè)人時(shí),這一數(shù)字將下降到約3%,有7個(gè)人的話,這種可能性更是下降到1%以下?？梢?jiàn)過(guò)小的管理團(tuán)隊(duì)不利于決策的正確性。但有一點(diǎn)我們也必須注意,管理團(tuán)隊(duì)人數(shù)過(guò)多,決策分散也可能造成企業(yè)無(wú)法運(yùn)轉(zhuǎn)。
    4.2責(zé)權(quán)利的對(duì)等和目標(biāo)的一致性。
    企業(yè)的經(jīng)營(yíng)層、管理層與執(zhí)行層如果職責(zé)不清或者經(jīng)常出現(xiàn)越位,不僅權(quán)力難以制衡,更可怕的是會(huì)讓員工覺(jué)得無(wú)所適從,以至相互推諉責(zé)任,使得他們的責(zé)任感蕩然無(wú)存,甚至有可能導(dǎo)致企業(yè)陷入混亂之中。因此要完善公司治理結(jié)構(gòu)與組織架構(gòu),理順、制衡權(quán)力與責(zé)任的關(guān)系。
    4.3企業(yè)文化背景。
    企業(yè)文化是績(jī)效管理的關(guān)鍵性因素,是企業(yè)績(jī)效管理的運(yùn)作平臺(tái)。在不同企業(yè)文化的軟環(huán)境下,對(duì)績(jī)效和行為的評(píng)價(jià)存在差別。實(shí)施企業(yè)績(jī)效管理,本質(zhì)上是要將企業(yè)的價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念以更具體、更直觀、更容易被企業(yè)的員工所理解和接納的形式在企業(yè)運(yùn)作中體現(xiàn)出來(lái)。企業(yè)對(duì)于管理者權(quán)力的分散程度,企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)容忍度及沖突的容忍度,企業(yè)對(duì)外界環(huán)境的監(jiān)控與反應(yīng)程度,企業(yè)達(dá)成目的所重視的程度,都會(huì)決定和改變高層管理團(tuán)隊(duì)的行為,從而決策不同的績(jī)效取向。企業(yè)文化對(duì)績(jī)效的影響還體現(xiàn)在績(jī)效的認(rèn)定上。
    4.4與戰(zhàn)略決策層溝通的難易程度。
    在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中,如果沒(méi)有決策層的支持和引導(dǎo),將會(huì)事倍功半或難以達(dá)到預(yù)期效果。因此,與決策層進(jìn)行充分溝通,了解決策層追求的目標(biāo)與價(jià)值導(dǎo)向,進(jìn)一步明確戰(zhàn)略意圖,對(duì)提高團(tuán)隊(duì)績(jī)效水平也是十分重要的。
    4.5員工整體素養(yǎng)水平的激勵(lì)需求。
    水能載舟,亦能覆舟。管理團(tuán)隊(duì)的各項(xiàng)措施是要落實(shí)到員工來(lái)執(zhí)行的。高層管理團(tuán)隊(duì)要想取得預(yù)計(jì)的績(jī)效水平,必須把員工的積極性調(diào)動(dòng)起來(lái)。一方面了解員工的素質(zhì)水平,這將有助于各項(xiàng)工作的順利開(kāi)展。另一方面讓員工和管理者乘一條船。企業(yè)績(jī)效的實(shí)現(xiàn)與員工個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一起來(lái)。盡可能地向員工提供充裕的資源、充分的激勵(lì)和與其才能相匹配的崗位,并努力改善工作條件,使每一位員工有均等的展現(xiàn)才能的機(jī)遇,以滿足員工績(jī)效實(shí)現(xiàn)的要求。
    [1]張飛相,葛玉輝.企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)的人力資本研究視角探討[j].商業(yè)研究,2008,(1).
    [2]羅丹尼.揭開(kāi)績(jī)效管理的面紗[j].總裁,2005,(11).
    [3]彼德德魯克著,趙干城譯.大變革時(shí)代的管理[m].上海:上海譯文出版社,1999.
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    企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理的論文篇五
    本文將企業(yè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)之外的企業(yè)組織作為研究視角，分析了企業(yè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)之所以需要外部協(xié)調(diào)管理的幾點(diǎn)原因，并從溝通、激勵(lì)和監(jiān)督三個(gè)方面強(qiáng)調(diào)企業(yè)外部管理的事實(shí)。
    在論及研發(fā)團(tuán)隊(duì)的管理時(shí)，一些學(xué)者從團(tuán)隊(duì)的生命周期角度來(lái)考察，如陳春花(2002)將科研團(tuán)隊(duì)分成醞釀期、組建期、運(yùn)作期和解體期繼而分析各個(gè)階段的主要管理任務(wù);更多學(xué)者從組建、協(xié)同、激勵(lì)、沖突管理、知識(shí)管理等幾大模塊分別進(jìn)行闡述。他們主要把視角放在研發(fā)團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部，至于團(tuán)隊(duì)外部的管理工作，盡管有所涉及，但是并沒(méi)有被單獨(dú)提出來(lái)以強(qiáng)調(diào)其重要性。
    早在二十世紀(jì)七八十年代，西方第二代研發(fā)管理已將戰(zhàn)略納入研發(fā)團(tuán)隊(duì)的管理之中，他們通過(guò)使業(yè)務(wù)部門(mén)或公司成為研發(fā)專(zhuān)業(yè)人員的外部客戶，增強(qiáng)業(yè)務(wù)部門(mén)與研發(fā)團(tuán)隊(duì)之間的溝通和協(xié)同，并對(duì)每一個(gè)研發(fā)項(xiàng)目都綜合考慮項(xiàng)目生命周期內(nèi)的成本、對(duì)業(yè)務(wù)的影響、項(xiàng)目的不確定性以及項(xiàng)目綜合管理和運(yùn)行(nobelius，2004)。而在我國(guó)企業(yè)中技術(shù)研發(fā)部門(mén)一向是“管理的黑箱”，只看到投入產(chǎn)出，看不到里面發(fā)生了什么。這樣的無(wú)為而治，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)相當(dāng)危險(xiǎn)。因此，筆者認(rèn)為企業(yè)必須要重視研發(fā)團(tuán)隊(duì)的外部管理。本文所述研發(fā)團(tuán)隊(duì)的外部管理，是指企業(yè)的高層管理者包括人力資源等部門(mén)對(duì)因研究開(kāi)發(fā)需要而臨時(shí)組織的研發(fā)團(tuán)隊(duì)及研發(fā)活動(dòng)給予引導(dǎo)性、輔助性管理工作。
    企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者不能企圖通過(guò)為研發(fā)團(tuán)隊(duì)提供足夠的研發(fā)資金、資源后就坐等收獲，他們需要密切關(guān)注那個(gè)“黑箱子”，關(guān)注其信息的輸出，并輸入適當(dāng)信息。筆者認(rèn)為企業(yè)需要從以下幾個(gè)方面做好研發(fā)團(tuán)隊(duì)的外部管理工作。
    1.建立雙向溝通模式。
    有關(guān)研究表明，管理中70%的錯(cuò)誤是由不善于溝通引起的。有效的溝通，可以使企業(yè)上下人際關(guān)系和諧、工作環(huán)境融洽，能及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決企業(yè)中存在的各類(lèi)問(wèn)題，從而順利完成工作任務(wù)，取得績(jī)效目標(biāo)。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)之內(nèi)，溝通絕不能只是單向的，必須是一種雙向互動(dòng)的形式。因?yàn)?，只有團(tuán)隊(duì)成員與團(tuán)隊(duì)高層之間建立無(wú)障礙的通話渠道，這個(gè)團(tuán)隊(duì)才是健全的，才能夠真正地?cái)y手共進(jìn)。進(jìn)一步地講，研發(fā)團(tuán)隊(duì)與企業(yè)內(nèi)其他組織也需要建立暢通無(wú)阻的雙向溝通渠道，使各自清楚彼此的工作進(jìn)展以及資源需要，這無(wú)疑會(huì)增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的研發(fā)實(shí)力，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。
    對(duì)于研發(fā)人員，管理者和研發(fā)人員溝通時(shí)給予研發(fā)人員平等的地位，讓其感覺(jué)到自己得到了重視，這樣才能促使其說(shuō)出真實(shí)意見(jiàn)和建議，才能為公司的發(fā)展奉獻(xiàn)一切。建設(shè)完善的溝通制度和系統(tǒng)，擁有暢通的信息流通系統(tǒng)、反饋系統(tǒng)，強(qiáng)調(diào)雙向溝通和把溝通制度化，這是一些優(yōu)秀企業(yè)的共同特征。
    2.對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行適當(dāng)?shù)募?lì)工作。
    美國(guó)學(xué)者布朗提出,對(duì)于從事知識(shí)性工作的人而言,他們對(duì)賞識(shí)、贊許、成就方面的關(guān)注遠(yuǎn)勝于其他的激勵(lì)形式。強(qiáng)化工作本身的激勵(lì)作用，信任、尊重與支持以及準(zhǔn)確的績(jī)效評(píng)估與獎(jiǎng)賞都是很好的激勵(lì)方式選擇。
    首先，要根據(jù)研發(fā)人員的技能和特長(zhǎng)把他們放到研發(fā)團(tuán)隊(duì)中最合適的位置上，即讓工作和能力作到最佳匹配，這是工作激勵(lì)的前提。其次是企業(yè)要為研發(fā)人員提供具有挑戰(zhàn)性的工作，這樣一方面可以保持本公司的技術(shù)領(lǐng)先性，另一方面研發(fā)人員也得到了鍛煉和成長(zhǎng)。最后，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要對(duì)研發(fā)人員的工作給予充分的肯定，以滿足研發(fā)人員的較高的受尊重的需求。此外，還可以給予優(yōu)秀的研發(fā)人員一定的榮譽(yù)稱號(hào)或者采用研發(fā)成果署名制的方法來(lái)增加他們的工作成就感和榮譽(yù)感。此外，企業(yè)還可以借助拓展研發(fā)人員的晉升空間來(lái)達(dá)到激勵(lì)效果。借鑒國(guó)外管理經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)可以為研發(fā)人員提供雙重職業(yè)生涯通道，即管理生涯和研發(fā)生涯通道。
    3.做好監(jiān)督控制工作。
    監(jiān)督是一個(gè)隨著時(shí)間推移來(lái)評(píng)估內(nèi)部控制運(yùn)行質(zhì)量的過(guò)程，它能確保內(nèi)部控制持續(xù)、有效地運(yùn)作。監(jiān)督必須由適當(dāng)?shù)娜诉m時(shí)評(píng)估內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)和運(yùn)作，并采取必要行動(dòng)。它包括持續(xù)監(jiān)督與個(gè)別評(píng)估兩種方式。持續(xù)監(jiān)督存在于正常的營(yíng)運(yùn)活動(dòng)中，包括例行的管理和監(jiān)督活動(dòng);個(gè)別評(píng)估的范圍和頻率取決于風(fēng)險(xiǎn)的大小和控制的重要性。企業(yè)項(xiàng)目投資中的監(jiān)督就是及時(shí)收集項(xiàng)目投資過(guò)程中的有關(guān)信息，并與計(jì)劃目標(biāo)相比較，從中發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目投資過(guò)程中可能或已經(jīng)出現(xiàn)的問(wèn)題，以便及時(shí)采取措施解決問(wèn)題，保證項(xiàng)目按計(jì)劃順利實(shí)施，最終達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。為保證監(jiān)督效果，項(xiàng)目監(jiān)督應(yīng)實(shí)行內(nèi)外結(jié)合，同時(shí)，項(xiàng)目監(jiān)督應(yīng)是全過(guò)程、多渠道的監(jiān)督。
    本文基于研發(fā)團(tuán)隊(duì)的外部角度，建議企業(yè)管理者從創(chuàng)造企業(yè)的公平工作環(huán)境、建立雙向溝通模式、激勵(lì)和監(jiān)督控制四個(gè)方面對(duì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行外部的輔助管理，最大限度地幫助團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)研發(fā)目標(biāo)。本文一大缺點(diǎn)在于它僅僅是理論演繹的結(jié)果，缺乏實(shí)證的支持，寄希望于通過(guò)更科學(xué)的方法找到切實(shí)有效的研發(fā)團(tuán)隊(duì)管理模式。
    [2]杰恩川迪斯著:研發(fā)組織管理[m].知識(shí)產(chǎn)權(quán)出版社，2005。
    企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理的論文篇六
    摘要：資金作為一個(gè)企業(yè)運(yùn)行的主要資產(chǎn)和存在的血液，其管理是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力形成的關(guān)鍵。在許多企業(yè)管理過(guò)程中，加強(qiáng)內(nèi)部控制，提高企業(yè)管理效率是企業(yè)重視的問(wèn)題，也是企業(yè)必須面對(duì)和需要改進(jìn)的問(wèn)題。文章主要通過(guò)對(duì)當(dāng)前企業(yè)資金管理中存在的問(wèn)題進(jìn)行分析，從構(gòu)建資金管理體制，加強(qiáng)資金集中管理以及控制現(xiàn)金管理等多個(gè)方面分析強(qiáng)化企業(yè)資金內(nèi)部控制的策略。
    關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制資金管理效率企業(yè)。
    資金管理往往與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相契合，在企業(yè)管理過(guò)程中占據(jù)著非常重要的地位。企業(yè)資金管理的基本目標(biāo)是用來(lái)防范和控制內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)，從而保障資金的安全，提高資金使用效率。企業(yè)資金管理和資金活動(dòng)貫穿于整個(gè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的全過(guò)程，并且在企業(yè)的籌資和投資活動(dòng)中到有對(duì)資金的使用，因此，無(wú)論是企業(yè)運(yùn)行的哪一個(gè)環(huán)節(jié)，都需要加強(qiáng)對(duì)資金的管理和控制。
    一、我國(guó)企業(yè)資金管理中存在的問(wèn)題分析。
    (1)沒(méi)有健全的資金管理體制。
    眾多企業(yè)資金的循環(huán)中缺乏科學(xué)性以及協(xié)調(diào)性，在進(jìn)行財(cái)務(wù)管理過(guò)程中沒(méi)有充分考慮到貨幣時(shí)間價(jià)值問(wèn)題。此外，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于資金管理的意識(shí)比較淡薄，在資金比較富裕時(shí)沒(méi)有進(jìn)行合理的規(guī)劃，當(dāng)出現(xiàn)資金短缺時(shí)又沒(méi)有具體的籌資渠道。還有一些企業(yè)的資金管理實(shí)施事前預(yù)算、事中控制以及事后監(jiān)督管理的意識(shí)，從而導(dǎo)致資金控制措施不到位，最終使得資金管理體制不健全。
    (2)企業(yè)資金管理模式不合理。
    一些企業(yè)采用的資金管理模式與企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)環(huán)境不相適應(yīng)，或者是管理模式不科學(xué)，集團(tuán)式的企業(yè)內(nèi)部沒(méi)有成立資金管理中心，也沒(méi)有資金集中管理機(jī)制的運(yùn)行，一些分公司也缺乏全局性管理意識(shí)，在進(jìn)行資金管理的過(guò)程各自為政，只是一味的追求個(gè)體利益的最大化。一般情況下，資金管理的模式被分為兩種，其中一種是資金集中管理模式，還有一種是資金的分散管理模式，企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中應(yīng)該根據(jù)自身的發(fā)展情況選擇合適的資金管理模式。集中式的管理方便對(duì)資金進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配，但是不利于分公司成員的積極性發(fā)揮。分公司在資金管理方面過(guò)于依賴企業(yè)集團(tuán)就會(huì)使得企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)受到影響，企業(yè)在市場(chǎng)上的應(yīng)變能力就會(huì)減弱，采用分散的資金管理可以調(diào)動(dòng)企業(yè)人員的工作積極性，但是會(huì)導(dǎo)致資金沉淀的比例增大，從而造成資金成本高等問(wèn)題。
    (3)企業(yè)資金使用效率問(wèn)題。
    隨著社會(huì)注意市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的深入和全球化的發(fā)展，我國(guó)企業(yè)數(shù)量逐漸增多，各個(gè)企業(yè)涉及到的管理區(qū)域也逐漸增大。企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大使得其本身所面臨的資金管理效率低下。在這種環(huán)境之下，一些企業(yè)會(huì)因?yàn)橘Y金管理手段落伍導(dǎo)致對(duì)資金的控制能力不夠，最終使得資金的使用效率低下。一些集團(tuán)式企業(yè)內(nèi)部因?yàn)椴皇鞘褂猛惶坠芾硐到y(tǒng)，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的管理變得更為困難，增加企業(yè)在管理和經(jīng)營(yíng)上的風(fēng)險(xiǎn)。一些企業(yè)對(duì)于資金沒(méi)有進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃，從而導(dǎo)致企業(yè)整體的財(cái)務(wù)規(guī)劃受到嚴(yán)重阻礙。集團(tuán)企業(yè)中，有些子公司資金足夠但沒(méi)有進(jìn)行投資的情況下會(huì)形成資金的空閑，但是一些子公司資金短缺需要籌資時(shí)卻沒(méi)有合適的籌資渠道，這樣導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)中的資金沒(méi)有得到充足的利用，使得企業(yè)的財(cái)務(wù)費(fèi)用總體上增加。
    (1)建立健全資金管理體制。
    企業(yè)在進(jìn)行資金管理過(guò)程中應(yīng)該實(shí)施全面預(yù)算機(jī)制，在企業(yè)內(nèi)部成立一個(gè)專(zhuān)門(mén)的預(yù)算管理部門(mén)，采用自下而上的資金管理方式進(jìn)行預(yù)算管理，預(yù)算機(jī)制從基層管理部門(mén)編起，逐步向上級(jí)匯總，通過(guò)各個(gè)部門(mén)綜合平衡之后再上交董事會(huì)審批。全面預(yù)算的范圍需要涵蓋成本預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算以及資本性支出預(yù)算三個(gè)部分。采用這種方式一定程度上能夠保證企業(yè)資金有效運(yùn)作。此外，企業(yè)應(yīng)該建立資金結(jié)構(gòu)約束機(jī)制，充分發(fā)揮企業(yè)資金效益的前提是有一個(gè)合理的資金約束機(jī)制。企業(yè)需要合理、科學(xué)的安排自由資金以及籌集資金，還有長(zhǎng)期負(fù)債和短期負(fù)債等資金結(jié)構(gòu)，這樣才能夠保證企業(yè)具有良好的財(cái)務(wù)狀況，保證資金效益的最大化。
    (2)優(yōu)化企業(yè)資金管理模式。
    在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，財(cái)務(wù)管理部門(mén)需要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況探索適合企業(yè)發(fā)展的資金管理模式，建立高度集中的資金管理體制。對(duì)企業(yè)資金進(jìn)行集中管理有利于企業(yè)整體資金鏈的完善，從而調(diào)整戰(zhàn)略發(fā)展方向，使得企業(yè)的整體信用等級(jí)得到提升。一定程度上能夠降低企業(yè)的財(cái)務(wù)成本以及控制成本，增強(qiáng)企業(yè)資金使用效率。傳統(tǒng)資金管理模式主要包括統(tǒng)收統(tǒng)支以及撥付備用金的管理模式，現(xiàn)在企業(yè)管理中比較流行的資金管理模式主要有現(xiàn)金池管理、內(nèi)部銀行等方式，但是每一種資金管理模式都有著自身的存在意義。作為企業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)，資金的集中式管理能夠?qū)⒂邢薜呢?cái)務(wù)資源集中在一起，使得財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)得到一定程度的控制，從而促進(jìn)企業(yè)資金效益的更大程度發(fā)揮。
    風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是加強(qiáng)企業(yè)資金管理模式的一項(xiàng)重要內(nèi)容。管理者可以通過(guò)獲取企業(yè)所有的經(jīng)營(yíng)單位財(cái)務(wù)報(bào)表，然后根據(jù)經(jīng)營(yíng)單位的管控風(fēng)格對(duì)單位風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分類(lèi)，從而確定出比較重要的經(jīng)營(yíng)單位。可以通過(guò)選取重要的財(cái)務(wù)指標(biāo)作為財(cái)務(wù)參考，例如公司的凈利潤(rùn)、收入總額、總資產(chǎn)以及凈資產(chǎn)等。當(dāng)一個(gè)單位的凈利潤(rùn)大于財(cái)務(wù)指標(biāo)的參考金額時(shí)，應(yīng)該將其作為一個(gè)重要的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單位，然后對(duì)控制環(huán)境變化過(guò)程中這種單位可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，從而確定重要的'評(píng)估策略。
    (3)加強(qiáng)管理部門(mén)控制，提高資金使用效率。
    企業(yè)管理部門(mén)的控制主要分為兩個(gè)方面，一個(gè)是對(duì)企業(yè)管理者的控制，主要在于我國(guó)大多數(shù)企業(yè)管理者都沒(méi)有資金風(fēng)險(xiǎn)管理的意識(shí)，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部控制不嚴(yán)格以及財(cái)務(wù)制度不完備等現(xiàn)象的出現(xiàn)。企業(yè)需要認(rèn)識(shí)到資金流的核心地位，重視現(xiàn)金流量表，從而樹(shù)立一種現(xiàn)金流量管理觀念。企業(yè)通過(guò)對(duì)現(xiàn)金流向進(jìn)行觀測(cè)，更為準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)資金流，進(jìn)而加強(qiáng)對(duì)企業(yè)流入資金以及流出資金的控制。在企業(yè)資金充足的情況下可以有效進(jìn)行投資，避免出現(xiàn)資金空擋，這樣在企業(yè)缺少資金時(shí)就會(huì)有一定的償還能力，不會(huì)出現(xiàn)企業(yè)資金鏈斷裂的現(xiàn)象。另一個(gè)是加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部監(jiān)督控制，通過(guò)內(nèi)部審計(jì)設(shè)立企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督關(guān)口，內(nèi)部審計(jì)作為企業(yè)資金管理的主要環(huán)節(jié)，對(duì)企業(yè)管理決策和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都有著有效的監(jiān)督，可以促進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)信息的真實(shí)化，從而對(duì)企業(yè)的資金管理制度形成考核。將企業(yè)資金管理中的時(shí)候監(jiān)督變?yōu)槭虑翱刂?，可以增?qiáng)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中資金流向的跟蹤，使得企業(yè)的問(wèn)題能夠及時(shí)的反映出來(lái)，從而保證企業(yè)決策更為正確，增強(qiáng)企業(yè)資金流向的合理性，加強(qiáng)企業(yè)的進(jìn)步和發(fā)展。
    (4)實(shí)施權(quán)利分離控制。
    企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部控制需要實(shí)施權(quán)利分離控制，將企業(yè)中的決策權(quán)、監(jiān)督權(quán)和執(zhí)行權(quán)三權(quán)分開(kāi)，實(shí)施管理。在最初進(jìn)行權(quán)利分配時(shí)，應(yīng)該將著三種權(quán)利分發(fā)到不同的管理機(jī)構(gòu)，然后建立相關(guān)組織機(jī)構(gòu)，使各種權(quán)力之間形成一種互相牽制的力量。例如，企業(yè)中的一些重要決策交給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集體進(jìn)行決策，在做完決定后需要做的其他事情應(yīng)該由企業(yè)的各個(gè)部門(mén)分開(kāi)執(zhí)行。各個(gè)崗位部門(mén)的職責(zé)應(yīng)該具體化，將不能兼容的崗位分開(kāi)。企業(yè)還應(yīng)該將監(jiān)督部門(mén)劃分為一個(gè)獨(dú)立的部門(mén)，主要在于監(jiān)督部門(mén)的職責(zé)就是建立企業(yè)內(nèi)部控制，對(duì)工作進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)督檢查，檢查到的問(wèn)題需要及時(shí)進(jìn)行解決，深入了解企業(yè)的資金流動(dòng)情況，從而增強(qiáng)對(duì)企業(yè)資金的控制力度。
    三、結(jié)束語(yǔ)。
    企業(yè)資金管理是一項(xiàng)比較復(fù)雜的工程，資金風(fēng)險(xiǎn)的管控是企業(yè)資金安全的重要保障。一個(gè)企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得發(fā)展優(yōu)勢(shì)，就需要保證資金的安全運(yùn)行，管理者除了需要具有正確的管理理念以及管理方式之外，還需要根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制的原理整合企業(yè)資源，從而提升企業(yè)管理效率。
    參考文獻(xiàn)：
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    企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理的論文篇七
    三、優(yōu)化工作流程。
    一個(gè)團(tuán)隊(duì)里面有許多個(gè)角色，每一個(gè)都有著至關(guān)重要的地位，因?yàn)樵诤献鬟^(guò)程中總會(huì)出現(xiàn)這樣那樣的問(wèn)題，如果中間環(huán)節(jié)有延誤，都會(huì)影響團(tuán)隊(duì)的工作效率。所以我們一定要規(guī)劃好我們的工作流程哦。
    四、優(yōu)化合作時(shí)間。
    企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理的論文篇八
    團(tuán)隊(duì)在組織中的出現(xiàn)，根本上是組織適應(yīng)快速變化環(huán)境要求的結(jié)果，“團(tuán)隊(duì)是高效組織應(yīng)付環(huán)境變化的最好方法之一”。為了適應(yīng)環(huán)境變化，企業(yè)必須：簡(jiǎn)化組織結(jié)構(gòu)層級(jí)和提供客戶服務(wù)的程序，將不同層級(jí)中提供同一服務(wù)的人員或服務(wù)于同一顧客的不同部門(mén)、不同工序人員結(jié)合在一起，從而在組織內(nèi)形成各類(lèi)跨部門(mén)的團(tuán)隊(duì)。
    團(tuán)隊(duì)同時(shí)也是相對(duì)部門(mén)或小組而言的。部門(mén)和小組的一個(gè)共同特點(diǎn)是：存在明確內(nèi)部分工的同時(shí)，缺乏成員之間的緊密協(xié)作。團(tuán)隊(duì)則不同，隊(duì)員之間沒(méi)有明確的分工，彼此之間的工作內(nèi)容交叉程度高，相互間的協(xié)作性強(qiáng)。
    80年代以來(lái)，團(tuán)隊(duì)在美國(guó)企業(yè)組織中大量出現(xiàn)，70％以上的組織擁有一個(gè)以上的團(tuán)隊(duì)，而ibm、ge、at&t等大公司，所擁有的團(tuán)隊(duì)均達(dá)百個(gè)之多；同時(shí)，為了適應(yīng)環(huán)境不斷變化的要求，許多企業(yè)組織開(kāi)始走向合作，從而在企業(yè)之間出現(xiàn)了一些跨組織團(tuán)隊(duì)。
    如波音公司在開(kāi)發(fā)777客機(jī)過(guò)程中，先后組建了235個(gè)團(tuán)隊(duì)，其中大部分團(tuán)隊(duì)都是由波音公司人員和其他公司(包括航空公司)人員共同組成，它們分別從事新機(jī)型的設(shè)計(jì)和飛機(jī)部件的制造工作，這些團(tuán)隊(duì)就是跨組織的團(tuán)隊(duì)。
    團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作不僅提高了組織的局部效率，而且在根本上改變了組織的構(gòu)造和運(yùn)作方式，提高了組織的整體運(yùn)作效率。美國(guó)《培訓(xùn)》雜志在1996年度所做的行業(yè)調(diào)查表明，70％以上的組織中都擁有一個(gè)以上的團(tuán)隊(duì)，其中31-45％擁有高度自我管理的團(tuán)隊(duì)。
    40％以上的團(tuán)隊(duì)擁有以下功能：制訂工作進(jìn)度，直接與客戶、供應(yīng)商打交道，制定生產(chǎn)定額與績(jī)效目標(biāo)，30%以上的團(tuán)隊(duì)擁有雇傭員工、績(jī)效評(píng)估的功能。可見(jiàn)美國(guó)團(tuán)隊(duì)已基本具有一般意義的組織功能。
    美國(guó)企業(yè)中的團(tuán)隊(duì)就像是企業(yè)中的“自由分子”一一小型組織，它們擁有較大的自主權(quán)力、比較全面的組織功能，并且企業(yè)對(duì)其控制程度較弱。因此，可以稱美國(guó)的團(tuán)隊(duì)為“自由團(tuán)隊(duì)”。
    提到歐洲企業(yè)的團(tuán)隊(duì)，首先提幾個(gè)在團(tuán)隊(duì)實(shí)踐方面具有代表性的歐洲公司：
    1．米其林公司是法國(guó)一家大型工業(yè)公司，主業(yè)是輪胎，1994年，它的輪胎銷(xiāo)售量占世界市場(chǎng)的20％。為克服龐大的官僚主義帶來(lái)的弊端，開(kāi)始倚重于工作小組，并給予這些小組以時(shí)間、資源和獨(dú)立性。
    2.貝塔斯曼公司是德國(guó)一家公司，始建于1824年，戰(zhàn)后逐步發(fā)展成為全球性的傳媒企業(yè)。在1989年時(shí)代與華納兩公司合并前，貝塔斯曼有限公司是全球最大的傳媒公司。貝塔斯曼公司采取高度分權(quán)的結(jié)構(gòu)，有300多個(gè)經(jīng)營(yíng)單位，每個(gè)單位都是獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)，它們?cè)趯?shí)施各自的目標(biāo)方面擁有較大的自由度，但活動(dòng)范圍及文化理念受到組織的控制。
    3．意大利的百勝集團(tuán)百勝生物醫(yī)學(xué)公司始建于1981年，后更名為百勝集團(tuán)。主要產(chǎn)品是醫(yī)療映像設(shè)備，1994年的營(yíng)業(yè)額為1．45億美元。90年代以來(lái)，在許多創(chuàng)新領(lǐng)域引入團(tuán)隊(duì)管理模式。
    4．西班牙蒙特拉貢合作公司該公司是在合作網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上于1989年由多家企業(yè)組合而成的。該公司創(chuàng)建了許多與創(chuàng)造和知識(shí)傳播相關(guān)的機(jī)構(gòu)。其中最著名的有工藝研究院、工商管理學(xué)院、研究中心伊蘭克等.。該公司崇尚自主決策和遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)的價(jià)值觀。在歐洲被認(rèn)為是具有“扁平式組織結(jié)構(gòu)”、以團(tuán)隊(duì)為單位進(jìn)行管理的公司。
    總結(jié)歐洲企業(yè)的團(tuán)隊(duì)管理現(xiàn)狀，可以發(fā)現(xiàn)歐洲企業(yè)的團(tuán)隊(duì)管理存在以下特點(diǎn)：
    第一，引入團(tuán)隊(duì)模式同時(shí)，仍然保持著極強(qiáng)的自上而下的管理和指導(dǎo)方式。組織控制程度較強(qiáng)。這一點(diǎn)和美國(guó)不同，美國(guó)團(tuán)隊(duì)的自主管理程度較高。
    第二，歐洲的團(tuán)隊(duì)主要出現(xiàn)在創(chuàng)新工作領(lǐng)域，并且獨(dú)立于日?；顒?dòng)之外，受到高級(jí)管理層的保護(hù)，組織給予特別的資源支持。與此相反，美國(guó)的團(tuán)隊(duì)受到組織保護(hù)的較少，而受到“日常營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)和競(jìng)爭(zhēng)壓力較大?！?BR>    歐洲的團(tuán)隊(duì)集中于創(chuàng)新領(lǐng)域且由精英們組成，服從組織最高管理層的命令，受到組織的特別保護(hù)，形式上類(lèi)似軍隊(duì)中為執(zhí)行某一特殊任務(wù)而組成的“別動(dòng)隊(duì)”，因此可稱之為“精英團(tuán)隊(duì)?！?BR>    1962年日本科學(xué)家及工程師協(xié)會(huì)注冊(cè)了第一個(gè)質(zhì)量小組，以此為標(biāo)志，日本被認(rèn)為是最早在企業(yè)中引入團(tuán)隊(duì)工作模式的國(guó)家。團(tuán)隊(duì)成了日本企業(yè)基本的組織和工作模式。
    日本企業(yè)的團(tuán)隊(duì)與組織之間的關(guān)系不同于美國(guó)。雖然也有強(qiáng)的自主性，但團(tuán)隊(duì)本身卻自愿終身依附于組織，而組織也有將其視為自己保護(hù)和照顧對(duì)象的強(qiáng)烈傾向。因此，團(tuán)隊(duì)和組織之間有類(lèi)似“親子”的關(guān)系。
    組織對(duì)團(tuán)隊(duì)的控制是通過(guò)團(tuán)隊(duì)自愿要求和接受來(lái)進(jìn)行調(diào)整，同時(shí)，由于團(tuán)隊(duì)是日本企業(yè)的基本組織與工作模式，所以，團(tuán)隊(duì)并不是作為“特殊”對(duì)象而受到企業(yè)的特別保護(hù)，而只是受到平等的待遇，這和歐洲的精英團(tuán)隊(duì)也有所不同。
    日本企業(yè)中團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)生具有一定的自發(fā)性，并自愿依附于組織。在企業(yè)內(nèi)部，因文化等因素自發(fā)產(chǎn)生的團(tuán)隊(duì)依附并逐漸融人管理流程、支持組織的決策與工作；在承包企業(yè)群中，因長(zhǎng)期利益關(guān)系形成的“親子”團(tuán)隊(duì)同樣也自愿依附于大組織并逐漸成為它的一部分。因此，我們稱日本的團(tuán)隊(duì)為“依附團(tuán)隊(duì)”，以此表示日本團(tuán)隊(duì)的管理特征。
    近幾年，隨著中國(guó)企業(yè)的迅速發(fā)展和壯大，團(tuán)隊(duì)管理也在各種企業(yè)逐步成型，管理水平也日益提升，總結(jié)中國(guó)企業(yè)目前的團(tuán)隊(duì)管理現(xiàn)狀，主要有如下幾大特點(diǎn)：
    第一，組建的團(tuán)隊(duì)少；
    第二，多是為了解決組織遇到的特殊問(wèn)題而特別抽調(diào)一些精英人員組成；
    第三，所組建的團(tuán)隊(duì)受到來(lái)自組織高層的保護(hù)和支持。
    因此，中國(guó)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)實(shí)踐水平和團(tuán)隊(duì)管理模式類(lèi)似于歐洲。尤其是江、浙一帶的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，已經(jīng)形成了一些“小企業(yè)群集”，采用著類(lèi)似以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的運(yùn)作模式，在一個(gè)較小的地域范圍內(nèi)，依靠地緣關(guān)系和宗族關(guān)系，形成生產(chǎn)型的穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)群集，在外貿(mào)或銷(xiāo)售公司帶動(dòng)下，通過(guò)任務(wù)分解，迅速在群集內(nèi)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)。在這樣的“小企業(yè)群集”中，每個(gè)企業(yè)一般都比較小，甚至就是一個(gè)家庭，每個(gè)企業(yè)領(lǐng)受到分包或訂購(gòu)的任務(wù)以后獨(dú)立運(yùn)作，這樣的小企業(yè)很類(lèi)似一個(gè)個(gè)的團(tuán)隊(duì)，所以，這樣的小企業(yè)群集實(shí)際上就是有許多團(tuán)隊(duì)組成的一個(gè)松散的組織，以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)進(jìn)行構(gòu)造和運(yùn)作，而且對(duì)其中的團(tuán)隊(duì)沒(méi)有特別的支持和保護(hù)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)受到的市場(chǎng)壓力也比較大，一旦質(zhì)量等方面出現(xiàn)問(wèn)題，就可能失去分包任務(wù)或定單，遭到群集的拋棄。
    團(tuán)隊(duì)是指在工作中擁有共同目的、績(jī)效目標(biāo)以及工作方法，且以此自我約束的一小群人。
    為了適應(yīng)環(huán)境變化，企業(yè)必須簡(jiǎn)化組織結(jié)構(gòu)層級(jí)和提供客戶服務(wù)的程序，將不同層級(jí)中提供同一服務(wù)的人員或服務(wù)于同一顧客的不同部門(mén)、不同工序人員結(jié)合在一起，從而在組織內(nèi)形成各類(lèi)跨部門(mén)的團(tuán)隊(duì)。
    團(tuán)隊(duì)要求高層進(jìn)行更多，而非更少的管理。高層經(jīng)理要確保團(tuán)隊(duì)能出效益。這對(duì)他們來(lái)說(shuō)是一個(gè)挺高要求的任務(wù)。
    傳統(tǒng)觀念總是把團(tuán)隊(duì)失敗歸咎于管理層，團(tuán)隊(duì)也要對(duì)自身的問(wèn)題和缺點(diǎn)負(fù)責(zé)。
    指向你公司的路標(biāo)或許正在變成鼠標(biāo)，可從地圖上查找的地址在變成電郵地址。虛擬團(tuán)隊(duì)管理的核心問(wèn)題其實(shí)是信任的建立和維系。
    什么是團(tuán)隊(duì)
    團(tuán)隊(duì)是指在工作中緊密協(xié)作并相互負(fù)責(zé)的一小群人，他們擁有共同的目的、績(jī)效目標(biāo)以及工作方法，且以此自我約束。
    團(tuán)隊(duì)是相對(duì)部門(mén)或小組而言的。部門(mén)和小組的一個(gè)共同特點(diǎn)是：存在明確內(nèi)部分工的同時(shí)，缺乏成員之間的緊密協(xié)作。團(tuán)隊(duì)則不同，隊(duì)員之間沒(méi)有明確的分工，彼此之間的工作內(nèi)容交叉程度高，相互間的協(xié)作性強(qiáng)。團(tuán)隊(duì)在組織中的出現(xiàn)，根本上是組織適應(yīng)快速變化環(huán)境要求的結(jié)果，團(tuán)隊(duì)是高效組織應(yīng)付環(huán)境變化的最好方法之一。為了適應(yīng)環(huán)境變化，企業(yè)必須簡(jiǎn)化組織結(jié)構(gòu)層級(jí)和提供客戶服務(wù)的程序，將不同層級(jí)中提供同一服務(wù)的人員或服務(wù)于同一顧客的不同部門(mén)、不同工序人員結(jié)合在一起，從而在組織內(nèi)形成各類(lèi)跨部門(mén)的團(tuán)隊(duì)。ibm、ge、at＆t等大公司，所擁有的團(tuán)隊(duì)均達(dá)百個(gè)之多同時(shí)，為了適應(yīng)環(huán)境不斷變化的要求，許多企業(yè)組織開(kāi)始走向合作，從而在企業(yè)之間出現(xiàn)了一些跨組織團(tuán)隊(duì)，如波音公司在開(kāi)發(fā)777客機(jī)過(guò)程中，先后組建了235個(gè)團(tuán)隊(duì)，其中大部分團(tuán)隊(duì)都是由波音公司人員和其他公司的團(tuán)隊(duì)酬報(bào)與效率的國(guó)際研究，證實(shí)了來(lái)自許多以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的企業(yè)的報(bào)告：正式和非正式的團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)對(duì)團(tuán)隊(duì)工作表現(xiàn)起著巨大的促進(jìn)作用。摩托羅拉使用如下這些規(guī)范的團(tuán)隊(duì)組建技巧：重點(diǎn)在于團(tuán)隊(duì)交流、決策流程及隊(duì)員協(xié)作的團(tuán)隊(duì)組建項(xiàng)目。團(tuán)隊(duì)拜訪顧客，了解顧客的期望與需要。團(tuán)隊(duì)向高層經(jīng)理做演示。團(tuán)隊(duì)擁有的辦公設(shè)備。
    鼓勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)和交際
    摩托羅拉的企業(yè)薪酬總監(jiān)davidgoodall把非正式的團(tuán)隊(duì)酬勞稱為鼓勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)和交際。它們可促進(jìn)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)。鼓勵(lì)是對(duì)有成就的團(tuán)隊(duì)給予非正式的積極反饋。獎(jiǎng)勵(lì)是根據(jù)團(tuán)隊(duì)成員資格給予的福利。交際指的是團(tuán)隊(duì)成員在工作期間或工作之余進(jìn)行交際的機(jī)會(huì)。當(dāng)然，高層經(jīng)理要傳達(dá)團(tuán)隊(duì)活動(dòng)的重要性，最有力的一種方式就是通過(guò)聘用、獎(jiǎng)懲、晉升和重新安排員工所實(shí)現(xiàn)的技能組合。最能傳達(dá)這種信息的是那些升入高層經(jīng)理圈子的人以及促使他們得到這種獎(jiǎng)勵(lì)的因素。在無(wú)數(shù)企業(yè)里，常聽(tīng)人說(shuō)：我知道，當(dāng)經(jīng)理把部門(mén)合作和團(tuán)隊(duì)精神納入我們每年的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，并作為決定去留升降的因素時(shí)，我們?cè)趫F(tuán)隊(duì)問(wèn)題上動(dòng)真格的了。不過(guò)，我們經(jīng)常聽(tīng)到的卻是：我們都說(shuō)團(tuán)隊(duì)精神，但往往口是心非，因?yàn)樵谧鋈耸聸Q定時(shí)，團(tuán)隊(duì)協(xié)作就無(wú)足輕重了。高度負(fù)責(zé)的高層經(jīng)理并不把自己只看作是領(lǐng)導(dǎo)，他們也是團(tuán)隊(duì)的一員。他們以身作則，發(fā)展跨職能團(tuán)隊(duì)，通過(guò)在高層進(jìn)行團(tuán)隊(duì)管理，擔(dān)負(fù)起了這一責(zé)任。
    美、日、歐團(tuán)隊(duì)管理比較研究
    各國(guó)企業(yè)管理的實(shí)踐水平及其文化差異的存在，使得各國(guó)團(tuán)隊(duì)在實(shí)踐程度和管理模式上都有所不同。
    美國(guó)：自由團(tuán)隊(duì)
    80年代以來(lái)，團(tuán)隊(duì)在美國(guó)企業(yè)組織中大量出現(xiàn)，美國(guó)雜志在1996年度所做的行業(yè)調(diào)查表明，70％以上的組織中都擁有一個(gè)以上的團(tuán)隊(duì)，其中3145％擁有高度自我管理的團(tuán)隊(duì)。美國(guó)企業(yè)組織中，自我管理團(tuán)隊(duì)的具體功能如下表。
    由表中可知，40％以上的團(tuán)隊(duì)擁有以下功能，制訂工作進(jìn)度，直接與客戶、供應(yīng)商打交道，制定生產(chǎn)定額與績(jī)效目標(biāo)，30％以上的團(tuán)隊(duì)擁有雇傭員工、績(jī)效評(píng)估的功能?？梢?jiàn)美國(guó)團(tuán)隊(duì)已基本具有一般意義的組織功能。美國(guó)企業(yè)對(duì)團(tuán)隊(duì)的控制較弱，多數(shù)企業(yè)都給予團(tuán)隊(duì)充分的自主權(quán)，以團(tuán)隊(duì)實(shí)踐處于一般水平的美國(guó)康寧公司為例：它下屬的各廠都引入了團(tuán)隊(duì)模式，其中的康寧特制網(wǎng)眼陶瓷工廠，由三個(gè)高績(jī)效工作團(tuán)隊(duì)構(gòu)成，每個(gè)團(tuán)隊(duì)除了不能改變生產(chǎn)計(jì)劃、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)之外，它們不受任何監(jiān)督和控制。除了致力于改進(jìn)工作流程之外，它們還對(duì)自己的培訓(xùn)、假期作出計(jì)劃，決定團(tuán)隊(duì)入圍人選，評(píng)估團(tuán)隊(duì)中的伙伴。美國(guó)企業(yè)中的團(tuán)隊(duì)就像是企業(yè)中的自由分子小型組織，它們擁有較大的自主權(quán)力、比較全面的組織功能，并且企業(yè)對(duì)其控制程度較弱。因此，可以稱美國(guó)的團(tuán)隊(duì)為自由團(tuán)隊(duì)。
    歐洲：精英團(tuán)隊(duì)
    進(jìn)入90年代，歐洲企業(yè)開(kāi)始引入團(tuán)隊(duì)工作的模式，但比較美國(guó)、日本而言，擁有團(tuán)隊(duì)的企業(yè)比較少，而且企業(yè)中的團(tuán)隊(duì)數(shù)量也比較少。國(guó)外學(xué)者研究了幾家在團(tuán)隊(duì)實(shí)踐方面具有代表性的歐洲公司：
    1．米其林公司它是法國(guó)的一家大型工業(yè)公司，主業(yè)是輪胎，1994年，它的輪胎銷(xiāo)售量占世界市場(chǎng)的2o％。為克服龐大的官僚主義結(jié)構(gòu)帶來(lái)的弊端，開(kāi)始倚重于工作小組，并給予這些小組以時(shí)間、資源和獨(dú)立性。
    2．貝塔斯曼公司它是德國(guó)的一家公司，始建于1824年，戰(zhàn)后逐步發(fā)展成為全球性的傳媒企業(yè)。在1989年時(shí)代與華納兩公司合并前，貝塔斯曼有限公司是全球最大的傳媒公司。貝塔斯曼公司采取高度分權(quán)的結(jié)構(gòu)，有300多個(gè)經(jīng)營(yíng)單位，每個(gè)單位都是獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)，它們?cè)趯?shí)施各自的目標(biāo)方面擁有較大的自由度，但活動(dòng)范圍及文化理念受到組織的強(qiáng)大控制。
    3．意大利的百勝集團(tuán)百勝生物醫(yī)學(xué)公司始建于1981年，后更名為百勝集團(tuán)。主要產(chǎn)品是醫(yī)療映像設(shè)備，1994年的營(yíng)業(yè)額為l．45億美元。90年代以來(lái)，在許多創(chuàng)新領(lǐng)域引入團(tuán)隊(duì)管理模式。
    4．西班牙蒙特拉貢合作公司該公司是在合作網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上于1989年由多家企業(yè)組合而成的。該公司創(chuàng)建了許多與創(chuàng)造和知識(shí)傳播相關(guān)的機(jī)構(gòu)。其中最著名的有工藝研究院、工商管理學(xué)院、研究中心伊蘭克等。該公司崇尚自主決策和遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)的價(jià)值觀。在歐洲被認(rèn)為是具有扁平式組織結(jié)構(gòu)、以團(tuán)隊(duì)為單位進(jìn)行管理的公司。
    從研究者對(duì)上述各公司的團(tuán)隊(duì)管理的介紹可以看出，歐洲的團(tuán)隊(duì)管理具有以下特點(diǎn)：
    第一，引入團(tuán)隊(duì)模式同時(shí)，仍然保持著極強(qiáng)的自上而下的管理和指導(dǎo)方式。組織控制程度較強(qiáng)。這一點(diǎn)和美國(guó)不同，美國(guó)團(tuán)隊(duì)的自主管理程度較高。
    第二，歐洲的團(tuán)隊(duì)主要出現(xiàn)在創(chuàng)新工作領(lǐng)域，并且獨(dú)立于日常活動(dòng)之外，受到高級(jí)管理層的保護(hù)，組織給予特別的資源支持。與此點(diǎn)相反，美國(guó)的團(tuán)隊(duì)受到組織的保護(hù)較少，而受到日常營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)和競(jìng)爭(zhēng)壓力較大。
    歐洲的團(tuán)隊(duì)集中于創(chuàng)新領(lǐng)域且由精英們組成，服從組織最高管理層的命令，受到組織的特別保護(hù)，形式上類(lèi)似軍隊(duì)中為執(zhí)行某一特殊任務(wù)而組成的別動(dòng)隊(duì)，因此可稱之為精英團(tuán)隊(duì)。
    日本：依附團(tuán)隊(duì)
    1962年日本科學(xué)家及工程師協(xié)會(huì)注冊(cè)了第一個(gè)質(zhì)量小組，以此為標(biāo)志，日本被認(rèn)為是最早在企業(yè)中引入團(tuán)隊(duì)工作模式的國(guó)家。團(tuán)隊(duì)在日本企業(yè)中比較普遍，但與別國(guó)不同的是，許多學(xué)者認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)工作模式是日本文化中固有的，作為日本習(xí)慣的協(xié)作工作方式存在而已。日本學(xué)者松木厚治認(rèn)為，從形式上說(shuō)，日本企業(yè)的組織形式大都是管理機(jī)構(gòu)式的，但這僅是表面現(xiàn)象，實(shí)際過(guò)程與組織形式?jīng)]有關(guān)系。日本企業(yè)的組織特征是自下而上方式的決策過(guò)程或共識(shí)型的決策，重視和-諧，責(zé)任和權(quán)限的范圍不明確，以及以人為中心的組織等。人員被安置在崗位上不是為了簡(jiǎn)單地充任特定任務(wù)，而是作為企業(yè)人，作為企業(yè)的分身實(shí)施行動(dòng)的人。因此，對(duì)每一個(gè)員工，盡管承擔(dān)責(zé)任的范圍有限，但其視野應(yīng)當(dāng)廣及全企業(yè)，像最高經(jīng)營(yíng)者那樣關(guān)心公司的全面情況。在此基礎(chǔ)上，通力協(xié)作就自然成了日本企業(yè)組織活動(dòng)的本質(zhì)。全面思考與協(xié)作是通過(guò)日本企業(yè)的特殊情報(bào)交流機(jī)制實(shí)現(xiàn)的。首先，在日本企業(yè)中，有稟議制，即無(wú)須做出什么決定，卻頻繁召開(kāi)會(huì)議，作為有關(guān)人員非正式協(xié)商的務(wù)虛活動(dòng)。目的是交換情報(bào)和統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。其次，日本企業(yè)被認(rèn)為是一種情報(bào)交流組織?？偨?jīng)理的指示常常是代表企業(yè)前進(jìn)總方向的一種模糊指標(biāo)，指令經(jīng)下級(jí)詳細(xì)的研討后逐級(jí)上報(bào)，如此反復(fù)，最后才作出決定。意見(jiàn)往往在情報(bào)交流的網(wǎng)絡(luò)中形成，有許多不同的意見(jiàn)作為決策的一部分或添或加。這種決策方法，與其說(shuō)由誰(shuí)決定，不如說(shuō)是意見(jiàn)在篩選中通過(guò)。情報(bào)交流支持下的全面思考與協(xié)作導(dǎo)致的組織結(jié)果是，企業(yè)以群體或團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)開(kāi)展組織活動(dòng)。團(tuán)隊(duì)成了日本企業(yè)基本的組織和工作模式。具有日本股神之稱的邱永漢，分析了日本承包企業(yè)群。承包企業(yè)群內(nèi)部的企業(yè)小而獨(dú)立，圍繞主企業(yè)建成協(xié)作體系。這就如同一種以團(tuán)隊(duì)為構(gòu)造基礎(chǔ)的大組織。
    日本企業(yè)的團(tuán)隊(duì)與組織之間的關(guān)系不同于美國(guó)。雖然也有較強(qiáng)的自主性，但團(tuán)隊(duì)本身卻自愿終身依附于組織，而組織也有將其視為自己保護(hù)和照顧對(duì)象的強(qiáng)烈傾向。因此，團(tuán)隊(duì)和組織之間有類(lèi)似親子的關(guān)系。組織對(duì)團(tuán)隊(duì)的控制是通過(guò)團(tuán)隊(duì)自愿要求和接受來(lái)進(jìn)行調(diào)整，同時(shí)，由于團(tuán)隊(duì)是日本企業(yè)的基本組織與工作模式，所以，團(tuán)隊(duì)并不是作為特殊對(duì)象而受到企業(yè)的特別保護(hù)，而只是受到平等的待遇，這和歐洲的精英團(tuán)隊(duì)也有所不同。
    中國(guó)企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理的現(xiàn)狀
    中國(guó)大多數(shù)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)實(shí)踐情況是：第一，組建的團(tuán)隊(duì)少；第二，多是為了解決組織遇到的特殊問(wèn)題而特別抽調(diào)一些精英人員組成；第三，所組建的團(tuán)隊(duì)受到來(lái)自組織高層的保護(hù)和支持。因此，中國(guó)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)實(shí)踐水平和團(tuán)隊(duì)管理模式類(lèi)似于歐洲。
    誰(shuí)是團(tuán)隊(duì)最大的敵人？
    傳統(tǒng)觀念總是把團(tuán)隊(duì)失敗歸咎于管理層，應(yīng)該說(shuō)這通常是管理層的錯(cuò)更準(zhǔn)確。團(tuán)隊(duì)蠻干或失敗原因的著述已有不少，并且矛頭大多指向管理層。其中，許多評(píng)判恰如其分。缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光、沒(méi)有投入足夠的時(shí)間和財(cái)力、培訓(xùn)草草收?qǐng)龊徒o予的指導(dǎo)太少等都是團(tuán)隊(duì)歸于失敗的通病，都是經(jīng)理人只想結(jié)果而不愿變革造成的惡果。反觀團(tuán)隊(duì)本身呢？管理層要躬身自省，團(tuán)隊(duì)也要對(duì)自身的問(wèn)題和缺點(diǎn)負(fù)責(zé)。下面是一些團(tuán)隊(duì)常見(jiàn)的通病。
    我們何時(shí)能得到董事會(huì)重視？在大多數(shù)企業(yè)組織中，建立和培訓(xùn)員工團(tuán)隊(duì)是管理層的`一件大事。但對(duì)員工個(gè)人來(lái)說(shuō)，這更是件了不起的大事。他們大多從未受到過(guò)上司的如此關(guān)注，感到自己更重要、更受重視了。當(dāng)然這也會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)生不現(xiàn)實(shí)的期望，反過(guò)來(lái)又會(huì)帶來(lái)沮喪感。美麗的泡影破滅時(shí)，新團(tuán)隊(duì)會(huì)認(rèn)定他們被管理層誤導(dǎo)了，就會(huì)一心想做出格的事，全然不顧自己該解決的問(wèn)題。因此必須時(shí)時(shí)提醒這些團(tuán)隊(duì)，他們的主要職責(zé)是將工作干好，而不是去關(guān)心公司的產(chǎn)品價(jià)格等問(wèn)題。建議：不要過(guò)分喧染團(tuán)隊(duì)概念。讓大家首先了解工作內(nèi)容。
    告訴團(tuán)隊(duì)最初應(yīng)去解決自己影響力范圍內(nèi)的問(wèn)題，即圍繞他們直接投入和產(chǎn)出的環(huán)境。團(tuán)隊(duì)開(kāi)始探聽(tīng)他們職責(zé)范圍外的事情時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員的投入就沒(méi)什么用，因?yàn)樗麄儗?duì)流程知之甚少。告訴團(tuán)隊(duì)一個(gè)時(shí)間范圍。要想讓團(tuán)隊(duì)最終成為一個(gè)自我管理的單元，就要制訂計(jì)劃，告訴團(tuán)隊(duì)你如何達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。立刻明確權(quán)限。要對(duì)這些權(quán)限一清二楚，經(jīng)常申明這些權(quán)限。直截了當(dāng)?shù)馗嬖V團(tuán)隊(duì)，工作仍是工作，不是一個(gè)職位或流程。團(tuán)隊(duì)成功最關(guān)鍵的標(biāo)準(zhǔn)是完成工作的能力。
    烏龜與野兔的合作慢騰騰的執(zhí)著可能會(huì)贏得一些競(jìng)賽，但不會(huì)總是贏。人各有不同的工作風(fēng)格。在把他們集中到一個(gè)團(tuán)隊(duì)時(shí)，烏龜式工作風(fēng)格的團(tuán)隊(duì)成員必須學(xué)會(huì)同作風(fēng)麻利的員工一起工作。盡管團(tuán)隊(duì)中有一定余地可以兼容不同工作風(fēng)格的員工，但也要制訂起碼的要求以便避免沖突。雖然人們對(duì)不同工作的偏好可以通過(guò)崗位輪值得到滿足，但工作的速度和質(zhì)量是所有團(tuán)隊(duì)成員都必須遵守的標(biāo)準(zhǔn)。建議：統(tǒng)一業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)。平等的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)可培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員的相互尊重。
    平衡不同工作的要求。團(tuán)隊(duì)成員輪流做幾個(gè)工作時(shí)，不要安排得有些人累個(gè)死，有些人卻閑得慌，這樣前者就成了懲罰，而后者成了美差。通過(guò)培訓(xùn)鼓勵(lì)尊重不同風(fēng)格。讓人們知道，只要人人都始終保持高標(biāo)準(zhǔn)，他們解決問(wèn)題時(shí)盡可八仙過(guò)海，各顯其能。
    把握好尺度許多團(tuán)隊(duì)剛一擁有新發(fā)現(xiàn)的權(quán)力和職責(zé)興奮不已，以致首次遇到始料不及的障礙時(shí)，一下子蒙了，只好打退堂鼓。他們非但不承認(rèn)變革并非輕而易舉，反而聳聳肩，報(bào)以我早就說(shuō)過(guò)。這無(wú)疑判了進(jìn)一步冒險(xiǎn)的死刑。建議：要未雨綢繆。事先考慮到可能遇到的阻力和失敗，團(tuán)隊(duì)就能制訂應(yīng)付突發(fā)性事件的計(jì)劃。避免一開(kāi)始就上大項(xiàng)目。這樣失敗所引起的后果就會(huì)更嚴(yán)重。同時(shí)進(jìn)行幾個(gè)項(xiàng)目。有些項(xiàng)目必定會(huì)成功，另一些則可能陷入困境。把這些成功和失敗作為學(xué)習(xí)的經(jīng)驗(yàn)。
    不關(guān)我事
    團(tuán)隊(duì)組成之后，工作制度隨之改變。一些人會(huì)產(chǎn)生抗拒心理認(rèn)為，這不關(guān)我事。、我沒(méi)有受過(guò)那方面的培訓(xùn)?；蛘哌@是管理層的事等。傳統(tǒng)的職位內(nèi)容半頁(yè)紙就能說(shuō)得明明白白，經(jīng)過(guò)半天的培訓(xùn)，工作起來(lái)就能得心應(yīng)手，而今這種職位越來(lái)越少。團(tuán)隊(duì)成員不得不同時(shí)學(xué)習(xí)幾種職位、隨時(shí)準(zhǔn)備換工作、升任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)、掌握新的技能、并且仍然能比幾年前快得多的速度完成工作。因此，如果不伴有相應(yīng)的公正獎(jiǎng)勵(lì)，人們抗拒這些變革也就不足為奇了。建議：確保你的要求合理，將變革化成一個(gè)個(gè)的小步驟，逐步引進(jìn)。尊重和關(guān)心變革中的輸家。失去權(quán)力或利益被忽略的領(lǐng)導(dǎo)和主管會(huì)抱怨，從而影響團(tuán)隊(duì)其他成員。讓團(tuán)隊(duì)成員參與變革的計(jì)劃和執(zhí)行。要求他們獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。要保證變革有充分的經(jīng)營(yíng)根據(jù)，并告知團(tuán)隊(duì)成員。一旦他們看到公司的巨大前景，就會(huì)非常理解你，令你稱奇。
    一只爛蘋(píng)果破壞團(tuán)隊(duì)的人并非個(gè)個(gè)都是害群之馬。他們往往是些不錯(cuò)的員工，只是沒(méi)有適得其位，或未盡其才。因此每種情況都必須區(qū)別對(duì)待，并處之以公正。此處列出以下幾種反叛者及其應(yīng)對(duì)策略。天才型員工胸藏機(jī)杼，工作游刃有余。他們感到失望是因?yàn)楣ぷ髦腥狈π碌奶魬?zhàn)。建議：讓他們參加特殊項(xiàng)目或做團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)。讓他們不斷加快輪換職位。沉默寡言型員工工作沒(méi)問(wèn)題，能應(yīng)付。但他們不會(huì)在團(tuán)體會(huì)議上分享觀念，也不會(huì)加入團(tuán)體項(xiàng)目。建議：讓他們與更自信積極的同事合作，或不斷給予他們要求更高的工作，改變他們的行為。工會(huì)代表型員工覺(jué)得，堅(jiān)持原則與管理層抗?fàn)幨瞧渎氊?zé)，因?yàn)閯谫Y關(guān)系是一場(chǎng)永久的斗爭(zhēng)。建議：讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)當(dāng)場(chǎng)處理他們現(xiàn)實(shí)或想象的抱怨。與他們直接商談業(yè)績(jī)等問(wèn)題。大材小用型員工未能人盡其才，或相對(duì)其工作來(lái)說(shuō)培訓(xùn)過(guò)多。建議：直接聽(tīng)取他們關(guān)于增加職責(zé)的建議。委派他們擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)角色。不堪重任型員工技能差或缺少培訓(xùn)，不怎么勝任工作。進(jìn)一步培訓(xùn)要么不可行，要么于事無(wú)補(bǔ)。建議：將他們與大材小用型團(tuán)隊(duì)成員搭配。安排他們做得來(lái)的工作，調(diào)整在團(tuán)隊(duì)中的位置?？紤]辭退他們。
    與人相處的技巧盡管許多團(tuán)隊(duì)成員上崗時(shí)人際交往技巧已不錯(cuò)，但仍要確保每個(gè)成員都懂得團(tuán)隊(duì)中互動(dòng)的基本原則。組建團(tuán)隊(duì)就是為了高產(chǎn)出，但只有成員積極參與、共同解決問(wèn)題，才能保持上乘的生產(chǎn)率和產(chǎn)品質(zhì)量。就發(fā)展團(tuán)隊(duì)而言，增進(jìn)交流和改進(jìn)工作方法同樣重要，必須認(rèn)真對(duì)待。建議：確保每個(gè)人都有良好的基線技巧，如能夠提開(kāi)放式問(wèn)題、能積極聆聽(tīng)、即使有沖突也能與他人相處。問(wèn)我們進(jìn)展如何？。鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)定期用氣氛測(cè)驗(yàn)來(lái)測(cè)測(cè)團(tuán)隊(duì)精神或團(tuán)隊(duì)風(fēng)貌。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估期間，尋求同伴的反饋。讓團(tuán)隊(duì)根據(jù)工作質(zhì)量、合作情況、所起作用和知識(shí)程度等方面評(píng)比成員。
    虛擬團(tuán)隊(duì)的管理
    指向你公司的路標(biāo)或許正在變成鼠標(biāo)，可從地圖上查找的地址在變成電郵地址。原處于萌芽狀態(tài)的虛擬團(tuán)隊(duì)以一種隨風(fēng)潛入夜，潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲的方式成了組織發(fā)展的新趨勢(shì)和管理層關(guān)注的焦點(diǎn)。在虛擬團(tuán)隊(duì)這種新的工作環(huán)境下，朝九晚五式的死板沉悶將為虛擬化的靈活機(jī)動(dòng)所取代，但是如何解決隨之而來(lái)的新問(wèn)題呢？虛擬團(tuán)隊(duì)不一定依賴于一個(gè)看得見(jiàn)摸得著的辦公場(chǎng)所而運(yùn)作，但同時(shí)又是完整的團(tuán)隊(duì)，有著自己的運(yùn)行機(jī)制。它的存在跨越了時(shí)間和空間的限制，成員來(lái)自非常分散的地區(qū)，因此缺乏成員之間相互接觸時(shí)所具備的特征。而這些特征往往是創(chuàng)造一流業(yè)績(jī)的先決條件。虛擬團(tuán)隊(duì)利用最新的網(wǎng)絡(luò)、移動(dòng)電話、可視電話會(huì)議等技術(shù)實(shí)現(xiàn)基本的溝通，在技術(shù)上的誘-惑力是顯而易見(jiàn)的。但作為組織，在管理上稍有不慎，就會(huì)造成管理的失控。與傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)管理的控制和命令不同，虛擬團(tuán)隊(duì)管理的核心問(wèn)題其實(shí)是信任的建立和維系。其基本的規(guī)則是：信而有情－－－在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代更常見(jiàn)的失誤是企圖在純粹的數(shù)字化中建立信任。例如，當(dāng)你聯(lián)系的對(duì)象都是數(shù)字化代碼或單純的電郵地址，你怎么能給予對(duì)方信任呢？這可能是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)中的最大悖論：組織的虛擬程度越高，人們對(duì)人情味的需求就越強(qiáng)烈。信而有限－－－組織對(duì)虛擬團(tuán)隊(duì)成員的信任其實(shí)是一種信心，即對(duì)成員能力的信心，以及對(duì)他們執(zhí)行目標(biāo)的決心的信心。做到這一點(diǎn)，必須對(duì)組織進(jìn)行重新建構(gòu)，比如改變過(guò)去任務(wù)層層分派下達(dá)的安排方式，而建立任務(wù)封閉式的獨(dú)立工作單元。在這種情況下可以最大程度釋放信任和自由，由此產(chǎn)生的利益將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)職能重復(fù)的弊病。信而有學(xué)－－－為實(shí)現(xiàn)最大程度的信任而建立的封閉式工作單元，如果不能跟上市場(chǎng)、客戶和技術(shù)的變化，對(duì)整個(gè)組織則會(huì)造成巨大損失。因此這些單元的員工就必須時(shí)時(shí)刻刻緊跟變化的步伐，并形成一種不斷學(xué)習(xí)的文化。信而有約－－－對(duì)一個(gè)追尋商業(yè)目標(biāo)的組織而言，信任不僅是一種主觀的行為，而應(yīng)該和契約聯(lián)系在一起。在給予獨(dú)立業(yè)務(wù)單元信任的同時(shí)，要保證該單元的目標(biāo)和整個(gè)組織的目標(biāo)一致，這就要求信任和契約相輔相成。而信任卻也為虛擬團(tuán)隊(duì)的管理層帶來(lái)另一個(gè)兩難的處境。不錯(cuò)，信任是給予員工了，但員工憑什么把自己的信任寄托給一個(gè)自己看不見(jiàn)的虛擬化組織？傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)中這一問(wèn)題比較容易解決，員工是組織的人力資源?，他們和組織之間是一種合同制的關(guān)系，良好的薪金、開(kāi)闊的職業(yè)發(fā)展道路、挑戰(zhàn)性的工作都可以成為他們工作的激勵(lì)因素。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，員工已經(jīng)不再是人力資源?，而應(yīng)該是人力資產(chǎn)。他們所代表的無(wú)形資產(chǎn)在很多企業(yè)中已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了有形資產(chǎn)的價(jià)值，在高科技領(lǐng)域尤其如此。作為高價(jià)值的無(wú)形資產(chǎn)的代表者，他們可以輕易離開(kāi)現(xiàn)在所處的團(tuán)隊(duì)，尤其是以信任而非控制為主導(dǎo)管理思想的虛擬團(tuán)隊(duì)。這一風(fēng)險(xiǎn)的存在往往會(huì)引發(fā)惡性循環(huán)：投資者為回避風(fēng)險(xiǎn)，急于盡快收回投資，不惜采用短期行為；而管理層迫于投資者的壓力，只有拼命壓榨現(xiàn)有員工。這一切又會(huì)加速員工的離開(kāi)。消除虛擬團(tuán)隊(duì)中存在的惡性循環(huán)，最理想的方法是改變員工的角色定位，即把他們從勞動(dòng)者這種角色換為會(huì)員的角色。作為會(huì)員，他們要簽訂會(huì)員協(xié)議，享有相應(yīng)的權(quán)利和責(zé)任，最重要的是參與公司的管理。舉個(gè)例子，如果會(huì)員反對(duì)，一個(gè)俱樂(lè)部是不可以拍賣(mài)的。虛擬團(tuán)隊(duì)員工的會(huì)員化，道理也完全一樣。成為會(huì)員之后，員工的歸屬對(duì)象就不再是某個(gè)地方，而是某個(gè)社區(qū)。這種情況下，對(duì)虛擬的社區(qū)他們也會(huì)產(chǎn)生歸屬感。勞動(dòng)者換成會(huì)員，雖然不等同于把所有權(quán)拱手讓給他們，但這一改變無(wú)疑會(huì)削減所有者的權(quán)力。因此，股東的角色也必須相應(yīng)地從所有者換為投資者。他們追求回報(bào)，但同時(shí)又要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。另外，他們也不能越過(guò)會(huì)員賣(mài)公司，或是輕易向管理層發(fā)號(hào)施令。虛擬是無(wú)形的，而管理的型卻實(shí)在實(shí)在。不難預(yù)計(jì)，誰(shuí)能順利地實(shí)現(xiàn)這一型，誰(shuí)就能在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的新一波發(fā)展中占盡先機(jī)。
    企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理的論文篇九
    會(huì)議種類(lèi)一般包括：每天晨會(huì)、每周例會(huì)、每月總結(jié)會(huì)。當(dāng)然不同營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)會(huì)有不同的會(huì)議周期。例如“紅桃k”的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)中就推行了“日清日高、周報(bào)周訓(xùn)、月月推進(jìn)”的會(huì)議管理制度。
    會(huì)議內(nèi)容主要包括：(1)、團(tuán)隊(duì)成員總結(jié)上階段的工作執(zhí)行情況、計(jì)劃下階段的工作目標(biāo)及內(nèi)容、提出工作中存在的問(wèn)題;(2)、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)上階段營(yíng)銷(xiāo)工作做出整體分析與點(diǎn)評(píng)，并對(duì)下階段的營(yíng)銷(xiāo)工作做出安排;(3)、公布團(tuán)隊(duì)成員上階段業(yè)績(jī)，獎(jiǎng)勵(lì)工作先進(jìn)者并向落后者提出整改建議;(4)、開(kāi)展?fàn)I銷(xiāo)專(zhuān)題討論或培訓(xùn)，幫助團(tuán)隊(duì)成員提升技能、調(diào)整心態(tài)，激勵(lì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的士氣。
    總裁學(xué)習(xí)網(wǎng)提醒領(lǐng)導(dǎo)們會(huì)議管理應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：(1)、會(huì)議是讓人提出、分析并解決問(wèn)題，不是給人提供訴苦的機(jī)會(huì);(2)、要有明確的主題，不要漫談;要能得出統(tǒng)一的結(jié)論，不要空談;(3)、不開(kāi)成員缺席會(huì)、不開(kāi)時(shí)間推遲會(huì)，嚴(yán)肅會(huì)議紀(jì)律。
    二、表格管理
    設(shè)計(jì)合理運(yùn)用得當(dāng)?shù)臓I(yíng)銷(xiāo)表格既是團(tuán)隊(duì)成員管理客戶和自我管理的重要手段，也是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖(領(lǐng)導(dǎo))進(jìn)行日常管理的重要工具，表格管理可以讓工作條理清晰、讓人對(duì)業(yè)績(jī)一目了然、還可以讓團(tuán)隊(duì)動(dòng)態(tài)地監(jiān)管客戶。
    常用的營(yíng)銷(xiāo)管理表格有：(1)、工作匯報(bào)表：如工作日?qǐng)?bào)表、周報(bào)表、月報(bào)表等，該類(lèi)表格的主要內(nèi)容通常包括匯報(bào)人的送貨結(jié)款情況、市場(chǎng)信息反饋、客戶及業(yè)務(wù)員的建議等總結(jié)性的內(nèi)容;(2)、貨款出納匯總登記表：這主要是團(tuán)隊(duì)成員具體針對(duì)某一階段的貨物配送、款項(xiàng)回籠情進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的表格，主要用于應(yīng)收賬款的監(jiān)控;(3)、客戶檔案表：團(tuán)隊(duì)成員通過(guò)詳細(xì)、適時(shí)、真實(shí)地調(diào)查后，針對(duì)自己的工作對(duì)象分類(lèi)型地建立起的表格，其內(nèi)容除了客戶名稱、地址、聯(lián)系人、電話這些最基本的信息之外，還應(yīng)包括它的經(jīng)營(yíng)特色、行業(yè)地位和影響力、分銷(xiāo)能力、資金實(shí)力、商業(yè)信譽(yù)、與本公司的合作意向等這些更為深層次的因素。
    表格管理應(yīng)該注意的有：(1)、表格所填寫(xiě)的內(nèi)容必須真實(shí)。這就要求團(tuán)隊(duì)成員的各項(xiàng)工作必須深入實(shí)際，那些為了應(yīng)付檢查而閉門(mén)造車(chē)胡編亂造的做法是最要不得的。(2)、對(duì)已建立的表格特別是檔案類(lèi)的表格要進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理。建立表格檔案并不是一項(xiàng)一勞永逸的工作，在開(kāi)拓市場(chǎng)之初填完一張表后就讓它在文件柜里睡大覺(jué)，這樣的工作表格對(duì)我們的營(yíng)銷(xiāo)工作毫無(wú)幫助。團(tuán)隊(duì)成員需要通過(guò)高頻率拜訪，及時(shí)獲悉客戶、市場(chǎng)各方面的變更和變動(dòng)，將對(duì)應(yīng)的表格信息內(nèi)容更新，做到與市場(chǎng)實(shí)際與客戶實(shí)際相吻合。(3)、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)有必要親自參加到一些抽查、回訪等活動(dòng)中去，因?yàn)槿绻煌ㄟ^(guò)“報(bào)表看市場(chǎng)，市場(chǎng)是可怕的”。
    三、場(chǎng)所管理
    這里說(shuō)的場(chǎng)所主要是指營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)日常集合辦公及短暫休息的地方，如會(huì)議室、辦公室等，它既是團(tuán)隊(duì)成員工作學(xué)習(xí)地方：團(tuán)隊(duì)成員外出回團(tuán)隊(duì)后在這里可以整理業(yè)務(wù)、業(yè)余學(xué)習(xí)、交流心得;它又是團(tuán)隊(duì)成員心靈的港灣：團(tuán)隊(duì)成員在外遇到了挫折和困難，更需要在這里得到上級(jí)的指導(dǎo)和同事的鼓勵(lì);當(dāng)身心疲憊時(shí)他們需要在這里略作休憩調(diào)整心態(tài)準(zhǔn)備重新出發(fā)。
    因此，場(chǎng)所管理必須突出幾個(gè)主題：(1)、安靜：安靜是工作學(xué)習(xí)的環(huán)境需要，閑雜人員過(guò)多或者是過(guò)于吵鬧的場(chǎng)所是不太合適的;(2)溫暖：團(tuán)隊(duì)是一個(gè)大家庭，勝利的成員固然要得到褒獎(jiǎng)，暫時(shí)失利的成員更需要在這里得到關(guān)心;因此場(chǎng)所要能給人以感覺(jué)或心靈的溫暖;(3)、寬松：沒(méi)有必要讓團(tuán)隊(duì)成員24小時(shí)緊繃神經(jīng)，場(chǎng)所的整體氛圍要求明亮、緩和、舒暢;(4)、規(guī)范：既然主要是用來(lái)辦公的，那么辦公桌椅必須擺放整齊，環(huán)境衛(wèi)生應(yīng)該清潔，制度、排行榜、標(biāo)語(yǔ)也要按要求規(guī)范地布置。
    在這個(gè)多元化的時(shí)代。有效整合信息的一種傳統(tǒng)方式就是集體討論，集體決策。為此，為了一個(gè)共同的目標(biāo)，很多人便以團(tuán)隊(duì)的組合方式聚集在一起。而這樣的團(tuán)隊(duì)是否真正能夠發(fā)揮它的信息整合作用，我覺(jué)得，關(guān)鍵在于團(tuán)隊(duì)成員之間的信任契約、領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)、團(tuán)隊(duì)成員之間的溝通交流和決策行為。
    團(tuán)隊(duì)的成功組成必須基于一定的契約，而這個(gè)契約又必須反應(yīng)成員之間相互信任的狀態(tài)。個(gè)人的力量是有限的，而一些項(xiàng)目往往要求行為人要有多種技能，要能夠獨(dú)擋一面。我們不得不承認(rèn)，事實(shí)上專(zhuān)才還是比通才多，而且即使有了通才，他們的精力也是有限的。在這些情況下，合的出現(xiàn)就顯得是一種必然。他們?cè)陧?xiàng)目中充當(dāng)著重要的角色，甚至關(guān)系項(xiàng)目的成功與否。而合的出現(xiàn)也并非是憑空的，他們之間通過(guò)契約建立關(guān)系，不論這種契約是明示的還是默認(rèn)的。通過(guò)契約，他們就是一個(gè)團(tuán)隊(duì)。成員之間只有相互信任，這個(gè)團(tuán)隊(duì)才不會(huì)松散，才不會(huì)如同虛設(shè)。這種信任的函蓋范圍是很廣的，既包括知識(shí)能力上的相互信任、溝通交流上的'相互信任，也包括決策能力上的相互信任等等。如果團(tuán)隊(duì)成員之間沒(méi)有相互信任，那么就會(huì)造成資源的嚴(yán)重浪費(fèi)，甚至影響目標(biāo)的按時(shí)完成。因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員之間的相互信任有利于提高團(tuán)隊(duì)的整體凝聚力，從而正面影響團(tuán)隊(duì)績(jī)效所以，團(tuán)隊(duì)一旦建立，那么任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都必須始終恪守相互信任的契約。
    領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)在團(tuán)隊(duì)的發(fā)展過(guò)程中扮演著一個(gè)非常重要的角色。在團(tuán)隊(duì)中，領(lǐng)導(dǎo)者首先是一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員，再者是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者。所以，領(lǐng)導(dǎo)者在所有決策之前都應(yīng)該首先以成員的立場(chǎng)考慮問(wèn)題，因?yàn)槿绻麄兪冀K以領(lǐng)導(dǎo)者自居，很容易造成溝通不靈，甚至決策失誤。在問(wèn)題的討論過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該協(xié)調(diào)成員之間的關(guān)系，同時(shí)依據(jù)具體情況發(fā)表自己的觀點(diǎn)，整合討論過(guò)程中的信息，并進(jìn)行分析，最后采用合理的方式進(jìn)行決策。同時(shí)作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，他應(yīng)該學(xué)會(huì)統(tǒng)籌資源，學(xué)會(huì)激勵(lì)成員。有些領(lǐng)導(dǎo)者只是一味的去激勵(lì),并不知道團(tuán)隊(duì)成員想要什么,有時(shí)候激勵(lì)就會(huì)失去應(yīng)有的效力。因此，領(lǐng)導(dǎo)者首先要用心去激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員,物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)雖好,但如果只是流于形式,那就失去了它本身的意義,適當(dāng)?shù)陌盐镔|(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)融合起來(lái),讓團(tuán)隊(duì)成員在兩方面都得到滿足,這個(gè)組織才讓團(tuán)隊(duì)成員充滿安全感,團(tuán)隊(duì)成員才能更好的去為組織工作。其次用尊重支持法來(lái)激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員,尊重每一位團(tuán)隊(duì)成員,激勵(lì)了每位團(tuán)隊(duì)成員的積極性和自覺(jué)性,達(dá)到辦事的高效率。我們完全可以說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)是一種能力，關(guān)系團(tuán)隊(duì)的良性發(fā)展。
    可以說(shuō)，團(tuán)隊(duì)成員之間溝通交流的質(zhì)量在團(tuán)隊(duì)的發(fā)展過(guò)程中是最為重要的。倘若沒(méi)有了溝通和交流，那么團(tuán)隊(duì)就沒(méi)有了繼續(xù)存在的理由，團(tuán)隊(duì)成員各自所掌握的信息資源等就難以得到展示和交流這就是信息閉塞，而這種情況的嚴(yán)重后果就是：目標(biāo)變得渺茫甚至完全無(wú)法企及。所以，團(tuán)隊(duì)成員之間的溝通交流是極其重要的。通過(guò)溝通交流，一方面有利于團(tuán)隊(duì)成員之間感情的建立和維系，另一方面就是有利于團(tuán)隊(duì)成員各自所掌握的信息資源等的展示和交流。而前者的作用又是經(jīng)常沒(méi)有受到人們的重視。團(tuán)隊(duì)成員之間的真誠(chéng)相待直接關(guān)系到?jīng)Q策的順利與否。在團(tuán)隊(duì)溝通中日問(wèn)可以促進(jìn)磋商共通。相互提問(wèn)可以弄清、探討分析團(tuán)隊(duì)成員發(fā)言內(nèi)容?？梢詭椭鷪F(tuán)隊(duì)形成一個(gè)積極的氛圍，向團(tuán)隊(duì)決策目的邁進(jìn)。深入提問(wèn)和對(duì)話方式提問(wèn)可以弄清并挖掘一些思想，重述想法并進(jìn)一步分析探討。團(tuán)隊(duì)中的及時(shí)反饋與有效溝通可以增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的協(xié)調(diào)能力,對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效有正面的影響。所以，為了成功地管理一個(gè)團(tuán)隊(duì)，所有團(tuán)隊(duì)成員都必須溝通的重要性。團(tuán)隊(duì)成員之間的真誠(chéng)相待直接關(guān)系到?jīng)Q策的順利與否。
    團(tuán)隊(duì)成員決策行為的重要性也是不可以否認(rèn)的。在討論、溝通等重要過(guò)程之后，可以說(shuō)決策是最后的一個(gè)階段。所以它的重要性是毋庸置疑的。決策的過(guò)程實(shí)際上是對(duì)諸多問(wèn)題解決方法的提出與選擇，決策正確與否取決于團(tuán)隊(duì)中各成員智力、情感、意志和個(gè)性因素，更取決于團(tuán)隊(duì)能否在各成員所提出的問(wèn)題解決方法中選擇出最適合完成任務(wù)的方法。團(tuán)隊(duì)中的決策如果沒(méi)有有效溝通，無(wú)法建立有用的決策機(jī)制，也無(wú)法顯示出團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)。影響團(tuán)隊(duì)決策的因素主要有團(tuán)隊(duì)成員的年齡、團(tuán)隊(duì)規(guī)模、決策程序以及團(tuán)隊(duì)成員間的人際關(guān)系。因此，為了能夠快速并且有效率地作出決策，首先，我們必須尊重各個(gè)年齡層團(tuán)隊(duì)成員的想法，不能以某個(gè)成員的年齡較底為由而否定他（她）的想法，也就是說(shuō)我們不能夠盲目地崇拜所謂的權(quán)威；第二，如果團(tuán)隊(duì)規(guī)模比較大，那么應(yīng)該采用分組或者其他合理方式進(jìn)行討論，然后總結(jié)想法，解決出現(xiàn)的問(wèn)題，進(jìn)而作出決策；第三，決策的程序也應(yīng)該民-主，充分尊重成員；第四，團(tuán)隊(duì)成員間的人際關(guān)系應(yīng)該和-諧，不應(yīng)該有嚴(yán)重影響團(tuán)隊(duì)發(fā)展的矛盾存在。團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該積極發(fā)揮其協(xié)調(diào)作用，與成員進(jìn)行溝通，解決出現(xiàn)的矛盾。而成員應(yīng)該真誠(chéng)對(duì)待別人，學(xué)會(huì)互相理解。
    在這個(gè)社會(huì)，團(tuán)隊(duì)的發(fā)展應(yīng)該得到應(yīng)有的重視！
    企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理的論文篇十
    一、活動(dòng)時(shí)間：20xx年4月11日(周五)—13日(周日)。
    二、活動(dòng)地點(diǎn)：惠州南昆山大觀園戶外拓展基地。
    三、參與人員：協(xié)會(huì)全體會(huì)員。
    四、組織方式：以分會(huì)為單位，由各分會(huì)長(zhǎng)牽頭，各分會(huì)秘書(shū)處負(fù)責(zé)發(fā)動(dòng)、報(bào)名和組織工作。
    五、活動(dòng)日程及內(nèi)容。
    4月11日(周五)。
    下午2：00集中出發(fā)。
    下午5：30到達(dá)南昆山并入住。
    下午6：30就餐、交流。
    4月12日(周六)。
    上午08：30早餐。
    上午09：00進(jìn)行拓展。
    中午12：00午餐，稍作休息。
    下午2：00關(guān)于協(xié)會(huì)發(fā)展交流會(huì)。
    下午6：30晚餐、交流。
    4月13日(周日)。
    08：00早餐。
    09：00分享會(huì)(每個(gè)會(huì)員自備企業(yè)ppt進(jìn)行介紹)12：00午餐。
    14：00返深。
    六、活動(dòng)費(fèi)用：1400元/人+會(huì)議室等(按實(shí)際報(bào)名情況再定)(協(xié)會(huì)承擔(dān)所有相關(guān)費(fèi)用)。
    七、其他事項(xiàng)：
    1、參加活動(dòng)人員原則上集中乘坐大巴車(chē)，統(tǒng)一前往;有特殊情況需自駕車(chē)前往的，請(qǐng)于當(dāng)天下午6點(diǎn)鐘前到達(dá)目的地。
    2、若需要請(qǐng)假的會(huì)員，務(wù)必派一名公司高管代表參加活動(dòng)，并做好企業(yè)介紹、分享的.準(zhǔn)備。
    3、本次活動(dòng)為協(xié)會(huì)集體活動(dòng)，請(qǐng)各分會(huì)高度重視，精心組織，認(rèn)真做好報(bào)名發(fā)動(dòng)組織工作。
    企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理的論文篇十一
    目標(biāo)管理傳統(tǒng)的目標(biāo)管理中，目標(biāo)由最高管理者設(shè)定，然后分解成子目標(biāo)落實(shí)到組織的各個(gè)層面，是一種由上級(jí)給下級(jí)規(guī)定目標(biāo)的單向過(guò)程。在很大程度上，這樣設(shè)定的目標(biāo)可操作性往往較差，因?yàn)橄录?jí)只是被動(dòng)地接受目標(biāo)，由于缺乏溝通，在每個(gè)層面上管理者都會(huì)加上一些自己的理解，甚至是錯(cuò)誤的解釋。結(jié)果是，目標(biāo)在自上而下的分解過(guò)程中喪失了它的清晰性與一致性，目標(biāo)的接受者經(jīng)常怨聲載道，直接導(dǎo)致執(zhí)行力不足。 為克服這一難題，ty企業(yè)針對(duì)特定環(huán)境特點(diǎn)，形成了一套有自己特點(diǎn)的、下級(jí)與上司共同決定具體績(jī)效目標(biāo)，并且控制檢查目標(biāo)完成情況的目標(biāo)管理體系。它可以概括為三個(gè)階段、四個(gè)環(huán)節(jié)和九項(xiàng)主要工作：
    .三個(gè)階段：計(jì)劃（含總結(jié)）、執(zhí)行、檢查。
    .四個(gè)環(huán)節(jié)：目標(biāo)確定、目標(biāo)分解、目標(biāo)實(shí)施和目標(biāo)評(píng)估。
    .九項(xiàng)工作：計(jì)劃階段的論證決策、協(xié)商分解、定責(zé)授權(quán)；執(zhí)行階段的監(jiān)督咨詢、反饋指導(dǎo)、調(diào)節(jié)平衡；檢查階段的考評(píng)結(jié)果、實(shí)施獎(jiǎng)懲、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。
    目標(biāo)分解一、準(zhǔn)備階段充分溝通
    在每一期末，團(tuán)隊(duì)隊(duì)員做上期工作總結(jié)，總結(jié)的內(nèi)容主要是就上期的銷(xiāo)量目標(biāo)及單項(xiàng)產(chǎn)品達(dá)成狀況、競(jìng)品信息反饋、市場(chǎng)狀況等做一個(gè)綜述，關(guān)鍵是找出工作中的問(wèn)題，總結(jié)取得的成就，初步計(jì)劃下期的工作內(nèi)容及工作重點(diǎn)。同時(shí)，團(tuán)隊(duì)主管就整個(gè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)達(dá)成情況做類(lèi)似的報(bào)告，并對(duì)全公司的銷(xiāo)售情況加以說(shuō)明。
    通過(guò)充分的交流，公司上下層均能對(duì)環(huán)境有更充分的了解，在最大程度上消除信息不對(duì)稱，這是上下級(jí)之間相互理解、相互協(xié)調(diào)的前提條件。
    總結(jié)之后，團(tuán)隊(duì)主管與其他有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)共同協(xié)商，選擇和確定自己團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)目標(biāo)。管理層在制定目標(biāo)時(shí)，根據(jù)所掌握的信息并考慮其他因素，如以往數(shù)據(jù)、行業(yè)趨勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)、特殊事件等內(nèi)外部環(huán)境因素，運(yùn)用swot分析、bcg矩陣、回歸分析等科學(xué)方法和工具進(jìn)行分析，最后制定期望水平適度的、可行性較高的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。
    與此同時(shí)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員結(jié)合個(gè)人總結(jié)與團(tuán)隊(duì)、公司的總結(jié)，重新分析自己負(fù)責(zé)的區(qū)域市場(chǎng)的機(jī)會(huì)點(diǎn)與威脅點(diǎn)。其意義在于，讓員工在理解公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)狀況的基礎(chǔ)上，將自我目標(biāo)與公司發(fā)展規(guī)劃協(xié)調(diào)一致，在以后的工作中有明確的方向。
    二、目標(biāo)的初步分解
    目標(biāo)的分解過(guò)程遵循“參與決策”的方式，“由上而下”結(jié)合“由下而上”，共同參與目標(biāo)的選擇，并對(duì)如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成一致意見(jiàn)。
    假設(shè)團(tuán)隊(duì)的本期目標(biāo)比上期增加了20%，在團(tuán)隊(duì)會(huì)議上，每個(gè)成員首先將自己上期目標(biāo)乘以120%作為基準(zhǔn)目標(biāo)，然后適當(dāng)增加或減少業(yè)績(jī)量來(lái)確定自己的目標(biāo)。在目標(biāo)分解的過(guò)程中，有時(shí)主管事先不公布目標(biāo)，運(yùn)用投標(biāo)的方式自定目標(biāo)，得到的個(gè)人目標(biāo)總和往往比指定的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)還高。
    每個(gè)成員必須論證增減業(yè)績(jī)的原因:要求減少的，要提出自己區(qū)域市場(chǎng)的困難，并就此提出解決辦法;要求增加的，要與大家分享他是如何來(lái)尋找新的業(yè)績(jī)支撐點(diǎn)的。
    目標(biāo)制定的過(guò)程，也是相互學(xué)習(xí)與經(jīng)驗(yàn)交流的過(guò)程，優(yōu)秀的成員可針對(duì)“困難戶”的問(wèn)題提出一些切實(shí)可行的方案以供參考，這些“困難戶”也可學(xué)習(xí)優(yōu)秀成員的操作手法和思路。
    參與決策的主要優(yōu)點(diǎn)是能夠誘導(dǎo)個(gè)人設(shè)立更高的目標(biāo)，使個(gè)人發(fā)揮出他的潛能。員工參與決策，很大程度上可以鼓舞員工的士氣，使他們普遍對(duì)自己選擇的目標(biāo)滿意，也充滿信心，因?yàn)樗麄兪窃谥鲃?dòng)挑戰(zhàn)自我設(shè)定的目標(biāo)，這對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)打下了良好的基礎(chǔ)。
    三、建立與之適應(yīng)的企業(yè)文化
    如何保證參與決策的效果？建立與之適應(yīng)的企業(yè)文化，從文化氛圍和制度上來(lái)保證目標(biāo)分解效果是不可或缺的一環(huán)。
    首先，力爭(zhēng)在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部甚至全公司形成一種敢于挑戰(zhàn)、勇于拼搏、追求卓越的文化氛圍。ty公司以精神獎(jiǎng)勵(lì)為主采取了許多舉措，比如:公司每期評(píng)出“金牌業(yè)務(wù)員”、“優(yōu)秀員工”并張榜公布，在內(nèi)部刊物上宣傳。在評(píng)比時(shí)，堅(jiān)持多層次、高覆蓋率的原則，讓每位員工都有機(jī)會(huì)榜上有名。另外，多從定性的方面獎(jiǎng)勵(lì)那些表現(xiàn)出色、進(jìn)步顯著的員工，更甚于績(jī)效達(dá)成最好的，以此鼓舞團(tuán)隊(duì)士氣。
    其次，為形成互幫互助的工作氛圍，每期末每個(gè)人投票給最熱心幫助自己的三個(gè)人，然后按積分評(píng)出“最熱心”員工，給予一定的精神和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，這一活動(dòng)旨在形成更強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)凝聚力。
    ty公司將這些舉措制度化以增強(qiáng)權(quán)威性，并將員工的表彰記錄作為升遷的主要考核項(xiàng)目之一，以形成對(duì)員工行為約束與引導(dǎo)的力量。
    最后，硬性淘汰一些消極、能力差或不適合業(yè)務(wù)崗位的員工。采用末位淘汰制必然會(huì)給員工帶來(lái)一種緊迫感，形成一種競(jìng)爭(zhēng)氣氛，使員工不斷努力提高工作績(jī)效。但末位淘汰制是把雙刃劍，所以，ty公司采取的辦法是，連續(xù)兩期團(tuán)隊(duì)內(nèi)排名最差的一名強(qiáng)行撤離業(yè)務(wù)崗位，之后對(duì)其加強(qiáng)培訓(xùn)，幫助他早日找到合適自己的位置，體現(xiàn)出公司“人性化”的管理理念。
    四、目標(biāo)的深度分解
    在目標(biāo)深度分解的過(guò)程中，最重要的是從產(chǎn)品組合的角度出發(fā)。每個(gè)區(qū)域的產(chǎn)品組合、產(chǎn)品梯隊(duì)與公司整體往往有所不同，這說(shuō)明區(qū)域在某些產(chǎn)品上還有很大發(fā)展空間，需要與公司達(dá)成協(xié)調(diào)。此外，在保證整體銷(xiāo)量完成的同時(shí)，要兼顧對(duì)“明星”產(chǎn)品的培養(yǎng)，以期迅速形成“金?！碑a(chǎn)品獲得新的業(yè)績(jī)支撐點(diǎn)。從長(zhǎng)期看，形成完整的產(chǎn)品梯隊(duì)更具戰(zhàn)略意義。團(tuán)隊(duì)成員要結(jié)合自己的銷(xiāo)售目標(biāo)，分析公司工作方向與競(jìng)爭(zhēng)策略，找出自己的思路與公司經(jīng)營(yíng)思路的差異和分歧，并且分析其原因。在理解公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)后，保持工作中正確和清晰的方向感，兼顧短期利益和公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略，并據(jù)此重新擬訂下期工作計(jì)劃。
    每個(gè)成員先將總業(yè)績(jī)目標(biāo)分解到每個(gè)產(chǎn)品上，再將每個(gè)單項(xiàng)產(chǎn)品的目標(biāo)分解到每一個(gè)客戶身上。在產(chǎn)品品項(xiàng)與客戶數(shù)目較多時(shí)，依據(jù)80/20法則進(jìn)行目標(biāo)分解，賦予20%的重要客戶和重要產(chǎn)品最高的優(yōu)先級(jí)，將目標(biāo)的大部分先分解下去。條件允許的話，目標(biāo)分解越精細(xì)，執(zhí)行效率與效果就會(huì)更好。
    五、擬訂工作計(jì)劃
    目標(biāo)分解的過(guò)程，也就是業(yè)務(wù)人員思考每一個(gè)指標(biāo)如何完成的過(guò)程，目標(biāo)分解完之后，業(yè)務(wù)人員對(duì)下期的工作細(xì)節(jié)也就基本胸有成竹了，然后，根據(jù)每個(gè)細(xì)節(jié)的重要性與緊急性安排好自己的工作計(jì)劃，并形成文字和表格，在執(zhí)行時(shí)記載進(jìn)度情況。業(yè)務(wù)人員就是從這里開(kāi)始，走出“精細(xì)化營(yíng)銷(xiāo)”和“深度營(yíng)銷(xiāo)”的第一步。
    最后，是工作計(jì)劃確定的團(tuán)隊(duì)會(huì)議。每人就自己的計(jì)劃與其他成員以及主管研討，博采眾長(zhǎng)再次修正計(jì)劃，增加計(jì)劃的可操作性與執(zhí)行效率，同時(shí)讓主管對(duì)工作有明確的了解，以便執(zhí)行階段進(jìn)行監(jiān)督與控制。
    ty企業(yè)通過(guò)加強(qiáng)溝通和反復(fù)論證，讓團(tuán)隊(duì)成員既能站在戰(zhàn)略高度，從全局把握區(qū)域市場(chǎng)與公司的發(fā)展方向，又能深入實(shí)踐操作的每個(gè)細(xì)節(jié)，提高了目標(biāo)的一致性與清晰性，在執(zhí)行過(guò)程中有的放矢。
    目標(biāo)的實(shí)施
    由于每個(gè)人都有了具體的、明確的目標(biāo)，所以在目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中，團(tuán)隊(duì)成員會(huì)自覺(jué)地對(duì)照目標(biāo)進(jìn)行自我檢查、控制和管理，這種“自我管理”能充分調(diào)動(dòng)各部門(mén)及每個(gè)人的能動(dòng)性和工作熱情，充分挖掘自己的潛力。
    為了進(jìn)行有效的控制，必須建立科學(xué)的控制系統(tǒng)。ty企業(yè)努力提高團(tuán)隊(duì)個(gè)人的自我控制、自我管理的能力，從前饋控制抓起，再由監(jiān)督、反饋兩條線來(lái)完善控制系統(tǒng)，保證目標(biāo)執(zhí)行。
    一、自我控制與自我管理
    目標(biāo)管理的最大優(yōu)點(diǎn)，是能用自我控制的管理來(lái)代替上級(jí)的管理，自我控制意味著更強(qiáng)的激勵(lì)：一種要做得最好而不是敷衍了事的愿望。
    在進(jìn)行目標(biāo)管理的過(guò)程中，最重要的要素是將團(tuán)隊(duì)成員實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況不斷反饋給個(gè)人。ty企業(yè)每天將員工的業(yè)績(jī)情況排序后公布出來(lái)，反饋到每個(gè)人，以激勵(lì)優(yōu)秀者，鞭策落后者。團(tuán)隊(duì)成員也會(huì)經(jīng)常從自己的業(yè)績(jī)追蹤表上分析、檢討，找出自己工作的問(wèn)題，及時(shí)調(diào)整或爭(zhēng)取公司支持。而且，上下級(jí)之間通過(guò)這種方式就績(jī)效考核進(jìn)行雙向互動(dòng)，有效排除了銷(xiāo)售人員的對(duì)立情緒。
    二、監(jiān)督與咨詢
    在目標(biāo)實(shí)施階段，主管的監(jiān)督、控制堅(jiān)持“重結(jié)果更甚于手段”的原則，充分授權(quán)并明確其責(zé)任，給成員更大的施展空間以激發(fā)員工的熱情與能動(dòng)性。主管抓住關(guān)鍵的銷(xiāo)量與重點(diǎn)產(chǎn)品的業(yè)績(jī)進(jìn)度，以及計(jì)劃工作的執(zhí)行進(jìn)度，以它們作為預(yù)警指標(biāo)，對(duì)那些偏離計(jì)劃軌道的員工做出及時(shí)溝通和調(diào)查，找出問(wèn)題，提供咨詢，對(duì)于表現(xiàn)優(yōu)秀的員工采取“無(wú)為而治”的態(tài)度。
    三、反饋與指導(dǎo)
    反饋和指導(dǎo)有正式的和非正式的。正式的反饋有定期召開(kāi)的小組會(huì)，主管與員工共同討論他們的工作和目標(biāo)完成情況，出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)根據(jù)員工的要求進(jìn)行專(zhuān)門(mén)性研討；此外，還有定期的書(shū)面報(bào)告來(lái)往。非正式的反饋和指導(dǎo)則存在于任何時(shí)候，如主管采取“走動(dòng)管理”，下到基層了解情況、同員工溝通，提出對(duì)工作進(jìn)展的看法等等。
    反饋和指導(dǎo)能培養(yǎng)員工的能力。實(shí)踐表明，及時(shí)的、具有建設(shè)性的反饋和指導(dǎo)，往往是幫助員工達(dá)成目標(biāo)最有效的方式。因?yàn)榇蟛糠止芾碚咴?jīng)是這一行業(yè)最出色的人員，他們也是整個(gè)目標(biāo)項(xiàng)目的規(guī)劃者之一，對(duì)外界環(huán)境變化掌握得更全面，能夠通過(guò)階段性的評(píng)價(jià)反饋，幫助接受者了解什么是好的，以及需要做出什么改進(jìn)。而且，平等、開(kāi)放、活躍的反饋性討論也有助于激發(fā)員工的內(nèi)在潛力和靈感。
    四、信息管理
    在ty企業(yè)這種目標(biāo)管理體系中，信息管理扮演著舉足輕重的角色。有效的信息管理使員工了解管理層的態(tài)度和公司的真實(shí)期望，知道實(shí)際目標(biāo)與公司要求目標(biāo)的符合程度，管理者與員工容易達(dá)成共識(shí)和相互理解，因此成為目標(biāo)系統(tǒng)中必不可少的部分。
    績(jī)效評(píng)估一、目標(biāo)的激勵(lì)與考核
    ty企業(yè)采取多元目標(biāo)體系，引導(dǎo)和約束個(gè)人行為與公司的發(fā)展協(xié)調(diào)一致，并與獎(jiǎng)金直接掛鉤。
    員工通過(guò)目標(biāo)管理來(lái)自我控制，因此這些目標(biāo)必須明確規(guī)定員工應(yīng)該達(dá)到的業(yè)績(jī)，規(guī)定他在實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)時(shí)能期望其他單位給予什么配合，以及規(guī)定他在幫助其他單位時(shí)應(yīng)該做出什么貢獻(xiàn)。每位員工的目標(biāo)應(yīng)該規(guī)定自己對(duì)實(shí)現(xiàn)公司總目標(biāo)做出的貢獻(xiàn)。
    二、目標(biāo)的檢查和調(diào)節(jié)
    把實(shí)現(xiàn)的成果同原來(lái)制定的目標(biāo)相比較，檢查目標(biāo)實(shí)施的進(jìn)度、質(zhì)量、均衡情況，目標(biāo)對(duì)策（措施）的落實(shí)情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題。檢查中注意按照目標(biāo)管理計(jì)劃要求，及時(shí)防止偏差出現(xiàn)，比如不宜過(guò)分強(qiáng)調(diào)定量指標(biāo)而忽視定性內(nèi)容，根據(jù)多變的'環(huán)境及時(shí)調(diào)整目標(biāo)等。
    ty企業(yè)目標(biāo)管理的成功之處在于，在目標(biāo)分解的過(guò)程中，不是簡(jiǎn)單地直接將壓力分解下去，而是將壓力轉(zhuǎn)化為動(dòng)力而后分解下去，目標(biāo)成為激勵(lì)而非負(fù)擔(dān)。它能使員工發(fā)現(xiàn)工作的興趣和價(jià)值，在工作中實(shí)行自我控制，通過(guò)努力工作，在自我實(shí)現(xiàn)的同時(shí)，組織的目標(biāo)也隨之實(shí)現(xiàn)。
    目標(biāo)會(huì)讓大家凝成一股繩，往一個(gè)方向使勁，員工在合作完成目標(biāo)的過(guò)程中，自然而然就會(huì)提高團(tuán)隊(duì)凝聚力。
    朋友打電話告訴我，她朋友的企業(yè)是一家制造企業(yè)，部門(mén)負(fù)責(zé)人普遍年紀(jì)偏大，總是完不成任務(wù)，團(tuán)隊(duì)凝聚力很差，問(wèn)我用什么方法可以提高團(tuán)隊(duì)凝聚力。管理的主體對(duì)象是人，又要靠人去推動(dòng)，管理最難的就是凝聚人心，人心凝聚了團(tuán)隊(duì)就有凝聚力。
    提高團(tuán)隊(duì)凝聚力的方法有很多，每個(gè)企業(yè)的現(xiàn)狀不一樣，自然方法就不同，一棵樹(shù)上不可能有兩顆完全相同的葉子。從我咨詢輔導(dǎo)的實(shí)踐來(lái)看，實(shí)施目標(biāo)管理是提高團(tuán)隊(duì)凝聚力方法的首選。目標(biāo)會(huì)讓大家凝成一股繩，往一個(gè)方向使勁，員工在合作完成目標(biāo)的過(guò)程中，自然而然就會(huì)提高團(tuán)隊(duì)凝聚力。
    一、確定發(fā)展目標(biāo)
    目標(biāo)是航向，目標(biāo)產(chǎn)生動(dòng)力，目標(biāo)與企業(yè)愿景、使命、核心價(jià)值觀息息相關(guān)，但很多企業(yè)的目標(biāo)是模糊的，是難以落地的。
    目標(biāo)要源于實(shí)際、高于實(shí)際，跳一跳夠得著就是好目標(biāo)。剛開(kāi)始是實(shí)施目標(biāo)管理的企業(yè)，可以在企業(yè)目引導(dǎo)下制訂與員工切身利益相關(guān)的目標(biāo)，讓他們積極響應(yīng)，如銷(xiāo)售增長(zhǎng)率、產(chǎn)值、一次交檢合格率等。
    二、層層分解目標(biāo)
    目標(biāo)只有分解到所承擔(dān)的崗位，才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。企業(yè)負(fù)責(zé)人想提高目標(biāo)，但員工想降低目標(biāo)，這時(shí)往往就很難達(dá)成一致。目標(biāo)的分解應(yīng)以數(shù)據(jù)說(shuō)話，而不是拍腦袋。
    如產(chǎn)值目標(biāo)應(yīng)考慮上年度銷(xiāo)售額及今年銷(xiāo)售預(yù)測(cè)；上一年度原材料采購(gòu)周期、設(shè)備運(yùn)行狀況、人員熟練程度、產(chǎn)值等因素，方可合理制定。高目標(biāo)高獎(jiǎng)勵(lì)是目標(biāo)分解上下達(dá)成一致最好的辦法。
    三、制訂考核辦法
    考核辦法要多多征求員工的意見(jiàn)，讓考核方法要公平、公正、公開(kāi)，否則就會(huì)起反作用。員工自己都能算明白該拿多少績(jī)效工資，績(jī)效工資是怎么來(lái)的，我敢說(shuō)這樣的績(jī)效考核肯定是行之有效的。
    從我輔導(dǎo)企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，很多企業(yè)都在實(shí)施績(jī)效考核，但大多數(shù)員工根本不知道自己的績(jī)效工資是怎么算出來(lái)的，員工普遍對(duì)績(jī)效考核不滿。
    還有最重要的一點(diǎn)，績(jī)效工資方法一定要按照規(guī)定發(fā)放，而不是口蜜腹劍。有些老板看到員工通過(guò)自己的努力績(jī)效工資高了，就想法設(shè)法降下來(lái)，大大挫傷了員工的積極性，有的還搬起石頭砸自己的腳。
    四、輔導(dǎo)達(dá)成目標(biāo)
    員工績(jī)效差，很多管理者都喜歡抱怨員工的素質(zhì)差，而很少檢討自己的不足。員工為什么績(jī)效差？一是選錯(cuò)了人，二是缺乏帶人的方法，三是缺乏制度、流程、標(biāo)準(zhǔn)，四是不培養(yǎng)員工，員工崗位技能缺乏，五是沒(méi)有建立競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，不敢淘汰平庸員工。
    在我看來(lái)，一兩個(gè)員工績(jī)效差可能是員工的原因，大多數(shù)員工績(jī)效差肯定是管理者的問(wèn)題。輔導(dǎo)達(dá)成績(jī)效目標(biāo)是管理者義不容辭的責(zé)任，沒(méi)有績(jī)效的企業(yè)肯定會(huì)倒閉。
    五、豐富業(yè)余生活
    會(huì)休息的人才會(huì)工作，工作之余通過(guò)組織員工喜歡的業(yè)余活動(dòng)是提高團(tuán)隊(duì)凝聚力比較有效的方法。但可惜的是有些企業(yè)的業(yè)余活動(dòng)都是領(lǐng)導(dǎo)參加，少有員工參與。
    組織業(yè)余活動(dòng)要對(duì)員工更喜歡的業(yè)余活動(dòng)進(jìn)行調(diào)查，一年之內(nèi)至少保證讓員工能參加一次自己喜歡的業(yè)余活動(dòng)，否則就起不到提高團(tuán)隊(duì)凝聚力的作用，反而還會(huì)造成兩極分化。
    企業(yè)可以通過(guò)舉行乒乓球、臺(tái)球、籃球、演講、寫(xiě)作等比賽來(lái)豐富員工的業(yè)余生活，有的企業(yè)雖然也有乒乓球室、臺(tái)球室、籃球場(chǎng)，但由于沒(méi)有統(tǒng)一組織，沒(méi)有起到提高團(tuán)隊(duì)凝聚力的作用。
    古人云：“眾人同心，其利斷金?！眻F(tuán)隊(duì)凝聚力是企業(yè)成敗關(guān)鍵之關(guān)鍵。一個(gè)企業(yè)的成敗，很大程度上取決于它是一個(gè)齊心協(xié)力、艱苦奮斗、凝聚力很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)，還是一個(gè)人心渙散、貪圖享受、凝聚力很差的團(tuán)隊(duì)。凝聚力很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)，企業(yè)必定致勝，凝聚力很差的團(tuán)隊(duì)，必定死亡。
    企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理的論文篇十二
    很高興能有機(jī)會(huì)參加總公司舉辦的這次團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力培訓(xùn)。兩天的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力學(xué)習(xí)，讓我受益匪淺，通過(guò)這次培訓(xùn)我對(duì)團(tuán)隊(duì)有了進(jìn)一步的認(rèn)識(shí)，同時(shí)我也發(fā)現(xiàn)到了工作中存在的一些問(wèn)題，學(xué)到了一些解決問(wèn)題的方法。下面我就談一下我在這次培訓(xùn)中的一些看法和收獲。
    一、創(chuàng)建優(yōu)良團(tuán)隊(duì)。
    在我們的日常工作中，很多工作都不是由某一個(gè)人來(lái)獨(dú)立完成的，而是由整個(gè)團(tuán)隊(duì)的所有成員共同協(xié)作來(lái)完成的。一項(xiàng)工作中的任何一個(gè)環(huán)節(jié)出了問(wèn)題或者任何一個(gè)人工作失誤都有可能導(dǎo)致整個(gè)工作失敗，因此在工作中一定需要一個(gè)優(yōu)良的團(tuán)隊(duì)，只有所有團(tuán)隊(duì)成員齊心協(xié)力才能高效率高質(zhì)量地完成工作。有的團(tuán)隊(duì)中，領(lǐng)導(dǎo)很喜歡那些工作能力很強(qiáng)的隊(duì)員，卻往往忽視了那些工作能力一般的隊(duì)員，在工作中他們以為只要培養(yǎng)幾個(gè)優(yōu)秀的員工就可以了，但是他們卻沒(méi)意識(shí)到，工作不是由某個(gè)成員完成的，而是由整個(gè)團(tuán)隊(duì)完成的，只有所有的成員的能力都提升了，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的能力才能提升。這就像木桶原理，木桶中盛水的多少不是取決于木桶上最長(zhǎng)的木板高度，而是最短的木板高度。因此一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)，一定要發(fā)揮所有隊(duì)員的作用，提高所有隊(duì)員的工作能力，這樣才能高效率的完成工作。有的團(tuán)隊(duì)中，可能所有成員的個(gè)人能力都很強(qiáng)，但他們?cè)诠餐瓿赡骋豁?xiàng)工作的時(shí)候效率卻不是很高，甚至效率很低，這是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員只注重個(gè)人努力而不注重團(tuán)隊(duì)協(xié)作，或者有的團(tuán)隊(duì)中可能每一個(gè)成員都很努力，但是每個(gè)人努力的方向不同，這樣大家收獲的也可能只有苦勞。因此，要?jiǎng)?chuàng)建一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)，一定要有統(tǒng)一的目標(biāo)，統(tǒng)一的思想和統(tǒng)一的行動(dòng)。在工作中大家朝著同一個(gè)目標(biāo),勁往一處使，才能充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量。
    二、工作重視工作過(guò)程，更要重視結(jié)果。
    工作中，工作過(guò)程反映一個(gè)人的工作態(tài)度，工作結(jié)果反映一個(gè)人的工作能力。傳統(tǒng)的思想告訴我們，在工作中首先要有一個(gè)良好的工作態(tài)度，因?yàn)檫@樣，我們?cè)诠ぷ髦型容^重視工作過(guò)程，好多人往往把工作過(guò)程放在了第一位。但是我們仔細(xì)一想，我們所需要的卻是結(jié)果，而不是過(guò)程。這就好比一個(gè)人打井，他很努力，一天挖了好幾個(gè)井，每個(gè)也都很深，但是么有一個(gè)出水的，這個(gè)人的工作態(tài)度很認(rèn)真，也很努力的去工作，他費(fèi)了很大的氣力，卻是徒勞無(wú)功，因?yàn)橐豢跊](méi)有水的井并不是我們想要的，我們要的是一口水井。現(xiàn)實(shí)中我們很多人都犯了挖井人犯的錯(cuò)誤，都是為了做任務(wù)而去做任務(wù)，這樣看似把該做的都做了，但是卻沒(méi)有得到想要的結(jié)果。我們只有把結(jié)果放在第一位了，那么我們?cè)诠ぷ髦胁拍軟_著結(jié)果這個(gè)終極目標(biāo)去努力，當(dāng)我們?cè)诠ぷ髦杏龅嚼щy和阻礙的時(shí)候，我們才能努力去想辦法解決，去得到我們想要的結(jié)果，而不是把精力放在工作的過(guò)程上。
    三、堅(jiān)持原則，處理問(wèn)題要及時(shí)。
    我們的團(tuán)隊(duì)在工作中可能經(jīng)常出現(xiàn)一些小的問(wèn)題，盡管這些問(wèn)題可能暫時(shí)對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的影響不大，但是我們一定要及時(shí)想辦法解決這些問(wèn)題，因?yàn)檫@些小問(wèn)題可能經(jīng)過(guò)累積，會(huì)形成影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)工作能力的大問(wèn)題，人說(shuō)“千里之堤，潰于蟻穴”，小的問(wèn)題我們不重視，當(dāng)出現(xiàn)大問(wèn)題的時(shí)候，我們想解決已經(jīng)來(lái)不及了。當(dāng)團(tuán)隊(duì)中的某個(gè)成員犯了小錯(cuò)誤，一定要按照原則及時(shí)處理，如果不處理，或者處理不及時(shí)，這都有可能給其他團(tuán)隊(duì)成員一個(gè)錯(cuò)誤的信息——這個(gè)錯(cuò)誤不重要。那么其他成員有可能會(huì)效仿，錯(cuò)誤如果蔓延，那么你到時(shí)想處理可能也無(wú)從下手了。由此可見(jiàn)，一個(gè)人的小錯(cuò)誤如果處理不及時(shí)，也會(huì)給團(tuán)隊(duì)帶來(lái)很大的影響。
    團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的主體是團(tuán)隊(duì)，而不是團(tuán)隊(duì)中的某一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，或者某一個(gè)能干的成員，只有我們所有的團(tuán)隊(duì)成員共同努力，一起學(xué)習(xí)，一起成長(zhǎng)，在工作中相互幫助，相互協(xié)作，這樣我們團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力才會(huì)提高，我們的團(tuán)隊(duì)才能成為一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。只要我們整個(gè)團(tuán)隊(duì)，團(tuán)結(jié)一致，那么我們一定會(huì)，所向披靡，戰(zhàn)無(wú)不勝!
    執(zhí)行力是什么?所謂執(zhí)行力――把目標(biāo)轉(zhuǎn)化為結(jié)果的能力。指的是貫徹戰(zhàn)略意圖，完成預(yù)定目標(biāo)的操作能力。它是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心，是把企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)劃轉(zhuǎn)化成為效益、成果的關(guān)鍵。執(zhí)行力差是企業(yè)的最大內(nèi)耗，不僅會(huì)消耗企業(yè)的大量人力、財(cái)力，還會(huì)錯(cuò)過(guò)機(jī)會(huì)，影響企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展。要提高企業(yè)的執(zhí)行力，首先要強(qiáng)調(diào)“沒(méi)有任何借口”!當(dāng)然，企業(yè)要具有很好的執(zhí)行力，一定要將其三個(gè)核心流程良好的運(yùn)用，相互融合，三個(gè)核心流程是：戰(zhàn)略流程、運(yùn)營(yíng)流程、人力資源流程。一定要有合理的企業(yè)目標(biāo)、高效的規(guī)范制度、精英型的管理團(tuán)隊(duì)。
    首先要明白執(zhí)行力就是接到的任務(wù)要按時(shí)、按標(biāo)準(zhǔn)、按目標(biāo)的去完成每項(xiàng)工作，那么團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力我覺(jué)得由以下三個(gè)方面入手。
    1、領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行力：團(tuán)隊(duì)執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)，是團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)航者，首先要做到以身作則，領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行力將員工產(chǎn)生強(qiáng)大的震撼力，員工也樂(lè)意服從和跟隨，并還要具備很高的執(zhí)行威信，領(lǐng)導(dǎo)在員工心目中的威信高，員工就會(huì)高度信耐領(lǐng)導(dǎo)，嚴(yán)格落實(shí)領(lǐng)導(dǎo)安排的各項(xiàng)工作任務(wù)。
    2、培養(yǎng)員工的執(zhí)行力：工作是靠團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員去完成的，就領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行力還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，我覺(jué)得首先挖潛團(tuán)隊(duì)中員工的悟性，悟性高的員工能夠迅速領(lǐng)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)的意圖，知道自己需要做什么以及工作的目標(biāo)和追求的效果，只有掌握這些員工才會(huì)知道做什么，如何做，才會(huì)引起員工的重視及追求執(zhí)行的速度，落實(shí)到力度以及完成的效果。
    3、創(chuàng)建執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)：提高計(jì)劃能力，工作千頭萬(wàn)緒如何保證按時(shí)完成，就必須掌握工作的輕重緩急，要科學(xué)規(guī)劃，合理計(jì)劃明確各項(xiàng)工作的主次和時(shí)間限制，便于進(jìn)行合理的便籌，實(shí)現(xiàn)有效管理及提高工作效率，保證員工明確工作的進(jìn)度、標(biāo)準(zhǔn)，及時(shí)的對(duì)自己的工作進(jìn)行總結(jié)和調(diào)整，并增強(qiáng)指揮能力，引導(dǎo)員工指揮自我，管理自我，這樣既能提高員工的協(xié)調(diào)能力，又增強(qiáng)員工合作意識(shí)和團(tuán)隊(duì)意識(shí)。還要加強(qiáng)過(guò)程控制，對(duì)執(zhí)行的檢查、監(jiān)督，技能促使員工從思想上給予重視，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行速度，又能促使團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的交流和溝通，明確掌握工作進(jìn)度和工作標(biāo)準(zhǔn)，控制的過(guò)程即使抓落實(shí)，講考核的過(guò)程，又是增強(qiáng)溝通，統(tǒng)一思想的過(guò)程。一個(gè)團(tuán)隊(duì)如果沒(méi)有共同的目標(biāo)，沒(méi)有凝聚力。他們就會(huì)缺乏關(guān)愛(ài)，缺乏付出，勾心斗角;而一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，他們有共同的目標(biāo)，他們追求共贏，勇于創(chuàng)新，永遠(yuǎn)把團(tuán)隊(duì)的利益放在第一，愿意去付出，去鼓勵(lì)，去支持別人。
    那么，如何把一個(gè)團(tuán)隊(duì)打造成一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)?一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)如何更進(jìn)一步堅(jiān)持下去?這就離不開(kāi)團(tuán)隊(duì)所體現(xiàn)的價(jià)值和堅(jiān)持做好的信念，當(dāng)團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)成員都愿意發(fā)自內(nèi)心把自己當(dāng)作一個(gè)執(zhí)行者來(lái)要求自己做好每一項(xiàng)工作時(shí)，其團(tuán)隊(duì)必將發(fā)揮前所未有的戰(zhàn)斗力。強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)成員執(zhí)行力素質(zhì)，讓員工發(fā)現(xiàn)并切實(shí)具備強(qiáng)大的執(zhí)行能力，激發(fā)起對(duì)生命的熱愛(ài)和激情，從而在工作中和生活中不再找借口，不再推卸責(zé)任、凡事積極主動(dòng)、全力以赴、感恩付出。
    首先很感謝公司給我這次學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，為我以后工作的開(kāi)展及個(gè)人能力的提升得到很大的幫助。此次學(xué)習(xí)的內(nèi)容是團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力，我想借此機(jī)會(huì)與各位保利家人共同分享學(xué)習(xí)體會(huì)：
    我們作為一名管理者，一定不能以“君子動(dòng)口不動(dòng)手”的領(lǐng)導(dǎo)者自居，領(lǐng)導(dǎo)的功能有：激勵(lì)、指導(dǎo)、溝通、解決。我們應(yīng)是一個(gè)高度關(guān)注執(zhí)行過(guò)程、切實(shí)指導(dǎo)執(zhí)行方法的“指導(dǎo)者”。一味的抱怨下屬執(zhí)行力太差，只能說(shuō)明我們對(duì)執(zhí)行的指導(dǎo)力太差。一旦出現(xiàn)問(wèn)題，首先自我反思，“誰(shuí)的責(zé)任?我的責(zé)任!”因?yàn)?，從因果關(guān)系上來(lái)說(shuō)：指導(dǎo)力決定執(zhí)行力，指導(dǎo)力比執(zhí)行力更重要!
    執(zhí)行力”也離不開(kāi)“良好的溝通”。有好的理解力，才會(huì)有好的執(zhí)行力，好的溝通是成功的一半。處理問(wèn)題的溝通原則：1，先處理情緒，后處理問(wèn)題;2、表達(dá)尊重和關(guān)懷。通過(guò)溝通，群策群力集思廣益可以在執(zhí)行中分解、細(xì)化目標(biāo)，分清戰(zhàn)略實(shí)施的過(guò)程和責(zé)任人，適合的才是最好的。通過(guò)自上而下的合力達(dá)使企業(yè)執(zhí)行更順暢!
    “執(zhí)行力”也離不開(kāi)“有效的激勵(lì)”。員工關(guān)注的不僅埋頭苦“干”，更為關(guān)注的是“干”的目的、利益，有所求是有所為的真正動(dòng)力。員工個(gè)體利益與企業(yè)整體利益不盡同質(zhì)，因此企業(yè)不能盡靠整體利益激勵(lì)員工，諸如“企業(yè)利潤(rùn)翻幾翻”，而且更多注重“對(duì)員工個(gè)體受益具體承諾”的激勵(lì)，關(guān)注員工的個(gè)人成長(zhǎng)，才能讓員工與企業(yè)榮辱與共，息息相關(guān)。
    “執(zhí)行力”同樣離不開(kāi)“企業(yè)文化的建設(shè)”。企業(yè)通過(guò)對(duì)員工權(quán)利意識(shí)、自主意識(shí)教育、引導(dǎo)，通過(guò)架構(gòu)尊重人、關(guān)心人、相信人的人文環(huán)境來(lái)提高廣大員工盡責(zé)意識(shí)，借以強(qiáng)化執(zhí)行的速度與力度。企業(yè)要構(gòu)建一定平臺(tái)，讓年輕的后備力量突穎而出，讓員工在“鑄就團(tuán)隊(duì)”的過(guò)程中，實(shí)現(xiàn)”“成就自我”。企業(yè)要用感情、發(fā)展和事業(yè)來(lái)留住有用之人、有執(zhí)行力之人。
    我認(rèn)為，執(zhí)行力的核心：理解上級(jí)意圖;制訂執(zhí)行計(jì)劃;付諸實(shí)際行動(dòng);校正執(zhí)行偏差;確保執(zhí)行成果;完善執(zhí)行體系。與執(zhí)行力密切相關(guān)的除了員工個(gè)人所具備的能力與素質(zhì)外，關(guān)鍵是心態(tài)。態(tài)度決定一切!好的心態(tài)可使人快樂(lè)進(jìn)取,有朝氣,有精神。消極的心態(tài)則使人沮喪,難過(guò),沒(méi)有主動(dòng)性。所以，一個(gè)員工的執(zhí)行力好不好，決定于他的意愿和心態(tài)。要讓員工有意愿的去做事，就需要幫助他們達(dá)到他們所想要的。要通過(guò)：培訓(xùn)教育和激勵(lì)，讓大家擁有共贏的心態(tài)，我們的團(tuán)隊(duì)才能配合好，才會(huì)有凝聚力，才會(huì)有戰(zhàn)斗力，才能創(chuàng)造出驕人的業(yè)績(jī)。眾人心往一處使，擰成一股繩，方可戰(zhàn)無(wú)不克。
    所以，學(xué)習(xí)了“執(zhí)行力”，在以后的工作中，我們應(yīng)當(dāng)追求“今日事,今日畢，言必行，行必果，果必優(yōu)”，我們應(yīng)當(dāng)注重“細(xì)節(jié)決定成敗，知識(shí)改變命運(yùn)，能力提升位次”!不斷學(xué)習(xí)，努力提升自己的能力，確實(shí)作到“日精進(jìn)，修己安人”。
    企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理的論文篇十三
    一方面，為使企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上具有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力，成本治理就不能再局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程，而應(yīng)該將視野向前延伸到產(chǎn)品的市場(chǎng)需求分析、相關(guān)技術(shù)的發(fā)展態(tài)勢(shì)分析，以及產(chǎn)品的設(shè)計(jì);向后延伸到顧客的使用、維護(hù)及處置。
    另一方面，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，非物質(zhì)產(chǎn)品日趨商品化。與此相適應(yīng)，成本治理的內(nèi)涵也應(yīng)由物質(zhì)產(chǎn)品成本擴(kuò)展到非物質(zhì)產(chǎn)品成本，如人力資源成本、資本成本、服務(wù)成本、產(chǎn)權(quán)成本、環(huán)境成本，等等。
    企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)的進(jìn)行、各項(xiàng)戰(zhàn)略措施的實(shí)施都是由人來(lái)進(jìn)行的，人的活動(dòng)在成本發(fā)生的各個(gè)階段占主導(dǎo)地位，人的素質(zhì)、技能是企業(yè)成本非常重要的影響因素。其中對(duì)企業(yè)成本影響最大的，是職工的成本意識(shí)與降低成本的主動(dòng)性。成本意識(shí)(costconsciousness)是指節(jié)約成本與控制成本的觀念，是“節(jié)約成本觀念，并了解成本控制的執(zhí)行結(jié)果?！背杀疽庾R(shí)包括注重控制成本，努力使成本降低到最低水平并設(shè)法使其保持在最低水平。樹(shù)立職工的成本意識(shí)，就是要使職工樹(shù)立這樣一些思想：成本是可以控制的，成本控制需要大家的共同參與，在工作中時(shí)刻注重節(jié)約成本。
    由于目前有不少的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和工程技術(shù)人員不懂成本，因而對(duì)他們進(jìn)行的設(shè)計(jì)、擬定的工藝、制定的計(jì)劃、采取的措施，將對(duì)產(chǎn)品成本起什么作用、有多大的影響，一般心中無(wú)數(shù)。因此，加強(qiáng)成本治理，首要的工作在于提高廣大職工對(duì)成本治理的熟悉，培養(yǎng)全員成本意識(shí)，變少數(shù)人的成本治理為全員的參與治理。企業(yè)應(yīng)該高度關(guān)切成本專(zhuān)業(yè)人才的培養(yǎng)和使用，積極舉辦各種類(lèi)型的成本培訓(xùn)班，從技術(shù)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域開(kāi)辟降低成本的廣闊途徑。在企業(yè)內(nèi)部形成職工的民主和自主治理意識(shí)。在日常成本治理中，積極運(yùn)專(zhuān)心理學(xué)、社會(huì)學(xué)、社會(huì)心理學(xué)、組織行為學(xué)的研究成果，努力在職工行為規(guī)范中引入一種內(nèi)在約束與激勵(lì)機(jī)制。
    三、在成本治理中引入戰(zhàn)略成本治理思想。
    在現(xiàn)代，企業(yè)所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了很大的變化：產(chǎn)品的大量生產(chǎn)使需求達(dá)到飽和時(shí)，出現(xiàn)了多樣化的趨勢(shì)，顧客對(duì)產(chǎn)品的消費(fèi)在質(zhì)量、時(shí)間、服務(wù)等方面提出了新的要求，現(xiàn)代高科技被廣泛應(yīng)用于生產(chǎn)領(lǐng)域，如生產(chǎn)自動(dòng)化設(shè)備、機(jī)器人、電腦輔助生產(chǎn)等，企業(yè)制造環(huán)境也從過(guò)去的勞動(dòng)密集型向技術(shù)密集型轉(zhuǎn)化;競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，面對(duì)激烈的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)開(kāi)始重視制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，并隨時(shí)根據(jù)顧客需求與競(jìng)爭(zhēng)者情況的變動(dòng)，做出相應(yīng)調(diào)整。這樣就進(jìn)入了戰(zhàn)略成本治理階段。
    戰(zhàn)略成本治理是一種全面性和前瞻性相結(jié)合的新型成本治理模式。它是企業(yè)成本治理與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相結(jié)合的產(chǎn)物。主要是從戰(zhàn)略的角度研究影響成本的全方位全過(guò)程，進(jìn)一步尋求降低成本的途徑。
    四、學(xué)習(xí)外國(guó)一切先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)和方法，博采眾長(zhǎng)，為我所用。
    西方成本會(huì)計(jì)是一門(mén)歷史悠久的生氣勃勃的學(xué)科。非凡是隨著適時(shí)制、戰(zhàn)略治理、基準(zhǔn)治理、限制理論、行為科學(xué)、運(yùn)籌學(xué)、系統(tǒng)工程和電子計(jì)算機(jī)等科學(xué)技術(shù)成就在成本會(huì)計(jì)中的廣泛應(yīng)用，形成了新型的著重治理的經(jīng)營(yíng)型成本會(huì)計(jì)。例如，適合我國(guó)當(dāng)前多數(shù)企業(yè)實(shí)際需要的標(biāo)準(zhǔn)成本會(huì)計(jì)、責(zé)任成本會(huì)計(jì)、目標(biāo)成本計(jì)算、質(zhì)量成本會(huì)計(jì)、成本決策、成本猜測(cè)和近十幾年孕育的適時(shí)制與倒推成本法、作業(yè)成本法與作業(yè)治理、成本企劃、產(chǎn)品生命周期成本會(huì)計(jì)以及戰(zhàn)略成本治理等。對(duì)此，我們應(yīng)結(jié)合國(guó)情和不同企業(yè)的具體情況認(rèn)真研究。有些方法可以直接引進(jìn)，有些方法應(yīng)加以改革和完善，有些方法只能在少數(shù)具備條件的企業(yè)采用，或局部吸收。
    五、建立成本治理保障措施，進(jìn)行工作流程的整合，減少不必要的分工。
    成本治理保障措施是為了保證成本治理方法的有效性和成本治理方法的順利實(shí)施而建立的各種規(guī)范。它主要通過(guò)建立起一系列的業(yè)務(wù)處理與報(bào)告應(yīng)該遵循的程序和規(guī)范，以及通過(guò)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)定、職能的劃分與分工等，來(lái)保證組織內(nèi)的各項(xiàng)活動(dòng)按照有利于降低成本、有利于進(jìn)行成本治理的方式進(jìn)行。這些方法和措施的功能不直接作用于成本發(fā)生過(guò)程本身，而是對(duì)處理業(yè)務(wù)的行為按照成本治理的需要加以倡導(dǎo)或約束，其作用是基礎(chǔ)性的和防范性的。另外，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，為了及時(shí)了解環(huán)境、內(nèi)部條件和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變化可能帶來(lái)的機(jī)會(huì)與威脅，還應(yīng)該建立成本預(yù)警分析系統(tǒng)，對(duì)外部環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及企業(yè)自身?xiàng)l件的變化進(jìn)行長(zhǎng)期觀察，對(duì)可能出現(xiàn)的重大變化、可能面臨的機(jī)會(huì)和威脅作出及時(shí)預(yù)告，使企業(yè)能夠有充裕的時(shí)間作出反應(yīng)。
    六、加強(qiáng)市場(chǎng)調(diào)查和信息反饋在成本治理中的應(yīng)用。
    信息作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的一個(gè)重要因素，也是企業(yè)成本治理的有機(jī)組成部分。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，成本治理越來(lái)越復(fù)雜，尤其是現(xiàn)代成本治理又與科技進(jìn)步緊密相聯(lián)。企業(yè)成本治理水平能否隨形勢(shì)發(fā)展而提高，經(jīng)營(yíng)能否順利進(jìn)行，很大程度上又取決于對(duì)成本的信息反饋水平。因此，企業(yè)成本治理也必須適應(yīng)這一客觀要求，不斷提高信息治理水平。
    七、完善成本會(huì)計(jì)組織，增強(qiáng)全員成本意識(shí)和素質(zhì)。
    對(duì)于成本會(huì)計(jì)人員來(lái)說(shuō)，在具備會(huì)計(jì)職業(yè)道德的基礎(chǔ)上，不僅要懂會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)治理，還要懂經(jīng)營(yíng)治理，非凡是要熟悉生產(chǎn)技術(shù)，學(xué)會(huì)運(yùn)用價(jià)值工程、成本最優(yōu)化理論和方法;同時(shí)還要熟悉并把握現(xiàn)代成本會(huì)計(jì)的理論與方法，學(xué)會(huì)猜測(cè)、決策和控制，學(xué)會(huì)使用電子計(jì)算機(jī)進(jìn)行信息處理。根據(jù)成本會(huì)計(jì)人員職責(zé)的要求，我國(guó)一些工業(yè)企業(yè)在成本崗位上要配備成本工程師，以利于成本會(huì)計(jì)做到技術(shù)與經(jīng)濟(jì)相結(jié)合，充分發(fā)揮成本會(huì)計(jì)的職能作用。
    企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理的論文篇十四
    中小企業(yè)往往面臨中高級(jí)人才缺乏、中高層管理團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)定以及中高層管理者長(zhǎng)期擔(dān)任某一職位產(chǎn)生思維和行為惰性、不思進(jìn)取、責(zé)任心和積極性下降等問(wèn)題，對(duì)于中低層員工來(lái)說(shuō)，缺乏向上晉升的機(jī)會(huì)和所屬部門(mén)經(jīng)理的重視和培養(yǎng)也會(huì)使他們失去對(duì)企業(yè)的信心和工作的熱情。這兩種狀況會(huì)極大地降低企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理效率，損害企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理效益，最終導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展乏力，失去發(fā)展方向和目標(biāo)，并影響到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和生存。
    中小企業(yè)這種管理困境可被成為“冰凍效應(yīng)”，取自“冰凍三尺非一日之寒”的俗語(yǔ)。所謂冰凍效應(yīng)，就是水結(jié)成冰而又沒(méi)能及時(shí)清理最終形成了冰峰想清理時(shí)又無(wú)法清理或者清理的成本很高。中小企業(yè)中高層團(tuán)隊(duì)的管理，一定要避免“冰凍”的發(fā)生，在管理體系和方式上進(jìn)行設(shè)計(jì)，采取有效的管理方式時(shí)刻使團(tuán)隊(duì)保持活力和動(dòng)力，使企業(yè)保持向前的發(fā)展方向。中小企業(yè)中高層團(tuán)隊(duì)的管理，可以采取“職位互換、上下循環(huán)、崗位競(jìng)聘、內(nèi)訓(xùn)外培”的策略。
    下面是一家企業(yè)成功的中高層團(tuán)隊(duì)的管理之道。
    新巨升電子有限公司是北方一家較為有名的電表生產(chǎn)企業(yè)，生產(chǎn)的產(chǎn)品為各類(lèi)機(jī)電式、電子式中高檔電表、水表和燃?xì)獗恚杲?jīng)營(yíng)額為1億元左右。創(chuàng)辦人郭總裁上海交通大學(xué)畢業(yè)后，先在政府部門(mén)下屬企業(yè)工作，幾年后創(chuàng)辦了該企業(yè)。在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，郭總裁利用業(yè)余時(shí)間在中歐工商管理學(xué)院獲得了emba學(xué)位。
    2003年后，新巨升的發(fā)展開(kāi)始進(jìn)入平穩(wěn)期，企業(yè)發(fā)展速度有所降低，企業(yè)內(nèi)部開(kāi)始出現(xiàn)了積極性和創(chuàng)業(yè)動(dòng)力下降、工作效率降低、中高層管理團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生惰性和保守心理、不求有功但求無(wú)過(guò)等現(xiàn)象。
    郭總裁為了扭轉(zhuǎn)中高層管理團(tuán)隊(duì)的不良氛圍，積極努力采取了一系列有效的管理措施，使得企業(yè)重新煥發(fā)出了活力。
    第一：職位互換
    每一個(gè)經(jīng)營(yíng)年度由中高層管理團(tuán)隊(duì)對(duì)年度經(jīng)營(yíng)結(jié)果和下一年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃進(jìn)行分析研究，提出年度經(jīng)營(yíng)結(jié)果與預(yù)測(cè)之間差異的因素，制訂出下一年度的計(jì)劃和針對(duì)企業(yè)不足的改進(jìn)方式。然后，分析經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題的職責(zé)部門(mén)，要求中高層進(jìn)行相互評(píng)價(jià)。最后，根據(jù)下一年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃要求對(duì)中高層管理團(tuán)隊(duì)的職位進(jìn)行調(diào)整。
    從2003年度到2015年度，每年新巨升都會(huì)有相當(dāng)比例的中高層管理人員被調(diào)換部門(mén)，數(shù)人有著在至少2個(gè)部門(mén)擔(dān)任負(fù)責(zé)人的經(jīng)歷。比如2015年度的制造，先后擔(dān)任過(guò)iso9000管理小組組長(zhǎng)、研發(fā)的職務(wù)，而iso9000的組長(zhǎng)，先后擔(dān)任過(guò)制造和市場(chǎng)等職務(wù)。對(duì)于銷(xiāo)售管理人員，由于工作特性不能與其它部門(mén)互換，就采取了區(qū)域互換的`方式。
    進(jìn)行職位互換的3年時(shí)間里，中高層管理者們每換到一個(gè)新職位，都充滿了工作積極性，接觸和了解到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理不同的角度，從而能夠站在企業(yè)全局的觀念對(duì)自己職務(wù)工作進(jìn)行思考，并且了解了其他中高層管理者對(duì)自己工作配合協(xié)調(diào)的需求，主動(dòng)積極改善所管理部門(mén)工作中的不足。
    職位互換，使得中高層管理者們的思維不再局限在某一個(gè)經(jīng)營(yíng)管理環(huán)節(jié)，轉(zhuǎn)而對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)發(fā)展計(jì)劃有了更深入的理解，從而能夠提出對(duì)企業(yè)發(fā)展和日常經(jīng)營(yíng)真正有效的建議和措施。
    職位互換，消除了部門(mén)之間互相推委、扯皮、爭(zhēng)吵的現(xiàn)象，加強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)之間的溝通和信任，提高了橫向工作效率和效果。
    第二：上下循環(huán)
    在每一年度和每半年度的部門(mén)工作考核中，針對(duì)出現(xiàn)較大業(yè)績(jī)問(wèn)題的部門(mén)管理者，給予降職下放到基層做一線工作。由于人力資源體系采取了長(zhǎng)期簽訂雇傭協(xié)議、企業(yè)出資送到外部培訓(xùn)（如mba贊助金、短期培訓(xùn)贊助金）簽訂培訓(xùn)協(xié)議等方式，再加上明確了降職工作未來(lái)再次提升的辦法，被降職者不會(huì)產(chǎn)生離開(kāi)企業(yè)的想法。這樣，對(duì)被降職者進(jìn)行直接的鞭策，對(duì)其他中高層經(jīng)理也給予一定警示。
    由于處理得當(dāng)，被降職的人員沒(méi)有出現(xiàn)惡意辭職和在新工作上消極怠工的現(xiàn)象，反而大多數(shù)經(jīng)過(guò)一個(gè)時(shí)期的低層工作后再次被提升到管理崗位。
    如一位銷(xiāo)售區(qū)域總經(jīng)理，在2004年度被調(diào)整到另一個(gè)區(qū)域從事一般銷(xiāo)售工作，工作積極努力、業(yè)績(jī)較為突出，并且在此過(guò)程提高了個(gè)人團(tuán)隊(duì)管理能力，彌補(bǔ)了原先對(duì)銷(xiāo)售過(guò)程不重視的不足，在2015年度再次被任命為銷(xiāo)售區(qū)域總經(jīng)理。
    一位市場(chǎng)，曾被調(diào)整為產(chǎn)品專(zhuān)員，一年后被提升為iso9000管理小組的組長(zhǎng)。
    經(jīng)過(guò)上下循環(huán)這樣的舉措，公司中高層管理者們?cè)鰪?qiáng)了關(guān)注工作過(guò)程細(xì)節(jié)、深入工作基層的意識(shí)，增強(qiáng)了壓力和危機(jī)意識(shí)，改變了曾經(jīng)存在的空談虛夸的風(fēng)氣。
    第三：崗位競(jìng)聘
    在企業(yè)不同的發(fā)展時(shí)期，企業(yè)內(nèi)部的中高層職位產(chǎn)生需求時(shí)，或者沒(méi)有合適人選適應(yīng)有需求的時(shí)候，郭總裁在企業(yè)內(nèi)部就發(fā)動(dòng)崗位競(jìng)聘，鼓勵(lì)中低層員工競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)聘中高層崗位。由于企業(yè)平日建立了較為系統(tǒng)的內(nèi)部培訓(xùn)和溝通機(jī)制，企業(yè)內(nèi)部員工有著良好的企業(yè)文化認(rèn)同和對(duì)企業(yè)的信賴，加上企業(yè)注重對(duì)基層員工的培養(yǎng)和提供成長(zhǎng)提升空間，發(fā)布競(jìng)聘崗位的通知后，每次都有數(shù)名員工競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)聘。當(dāng)然，一般競(jìng)聘的崗位為中層，高層沒(méi)采用這種方式。
    崗位競(jìng)聘實(shí)行一段時(shí)期后，中高層普遍改變了原先對(duì)待基層員工的不屑態(tài)度。一些中高層人員認(rèn)為自己的位置十分安穩(wěn)，認(rèn)為企業(yè)規(guī)模較小不會(huì)吸引到優(yōu)秀的、能力強(qiáng)的人來(lái)和自己競(jìng)爭(zhēng)，突然發(fā)現(xiàn)基層員工具有非常強(qiáng)烈的上進(jìn)心和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，基層員工滿懷激-情和希望獲取提升機(jī)會(huì)，立刻意識(shí)到自己如果不努力就無(wú)法長(zhǎng)期保住自己的位置，于是一改拖拖沓沓的工作作風(fēng)，重新精神抖擻起來(lái)。
    同時(shí)，這種方式也改善了中高層經(jīng)理們和基層員工的關(guān)系，增加了各階層員工的和-諧信任程度，整個(gè)企業(yè)內(nèi)部確立了能者多勞、能人多得的良好氛圍。
    第四：內(nèi)訓(xùn)外培
    新巨升每年都會(huì)從銷(xiāo)售收入中按照一定百分比提取培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，依照企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要設(shè)計(jì)年度培訓(xùn)計(jì)劃。對(duì)于中低層員工，采取聘請(qǐng)外部講師在企業(yè)內(nèi)訓(xùn)的方式進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容集中在工作技能、工作方法、職業(yè)基本素質(zhì)、行業(yè)知識(shí)等方面，每次培訓(xùn)后進(jìn)行考試。
    對(duì)于中高層管理團(tuán)隊(duì)，則采取外聘講師內(nèi)部培訓(xùn)和選送到外部參加短期、中期、長(zhǎng)期培訓(xùn)兩種方式。
    內(nèi)部培訓(xùn)以摩托羅拉大學(xué)、豐田精益生產(chǎn)管理培訓(xùn)中心等企業(yè)學(xué)院和著名高校講師為主，1-2天的短期培訓(xùn)，內(nèi)容主要為基本管理技巧、生產(chǎn)管理知識(shí)、營(yíng)銷(xiāo)理論等。外部培訓(xùn)采取按照中高層職位不同的知識(shí)和技能需要參加著名商學(xué)院或培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的方式，具體培訓(xùn)計(jì)劃采取公司指定和本人申請(qǐng)兩種方式。
    由于郭總裁是中歐工商管理學(xué)院的emba，所以中高層管理者們優(yōu)先考慮到中歐參加短期培訓(xùn)，費(fèi)用雖然很高，但郭總裁認(rèn)為中歐的課程注重實(shí)戰(zhàn)和理論的結(jié)合，所授課程皆從企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際中產(chǎn)生，有著很高的價(jià)值。
    一部分中高層管理者參加工作多年，但沒(méi)有學(xué)習(xí)過(guò)系統(tǒng)的管理知識(shí)，工作中存在思維不寬闊、問(wèn)題分析不全面的不足，郭總裁建議他們到著名的大學(xué)里學(xué)習(xí)mba課程。
    在中高層管理者外部參加培訓(xùn)的費(fèi)用方面，新巨升采取了企業(yè)全部承擔(dān)的方式，同時(shí)與受益者簽訂培訓(xùn)贊助協(xié)議，根據(jù)培訓(xùn)的時(shí)間長(zhǎng)短、費(fèi)用金額承諾在企業(yè)的最小工作年限。這樣，中高層管理者提高了知識(shí)和技能，確保在一定年限內(nèi)用于服務(wù)企業(yè)上，個(gè)人和企業(yè)都能長(zhǎng)期受益。
    內(nèi)訓(xùn)外培，成為了新巨升長(zhǎng)期的一項(xiàng)留住人才、提升人才的策略，也成為了一項(xiàng)提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平的重要方式之一。
    在上面四個(gè)策略實(shí)施的兩年里，新巨升成功的跨越了團(tuán)隊(duì)惰性、人才缺乏、效率降低、管理水平停滯等問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)，滿足了企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃的人才需求，也在企業(yè)里樹(shù)立了良好的企業(yè)文化氛圍。
    如果你的企業(yè)出現(xiàn)了那些困境，不妨也試試這四個(gè)策略，一定會(huì)收到極佳的效果。
    當(dāng)你要完成一個(gè)項(xiàng)目時(shí)，不再僅僅需要一個(gè)人，而是需要一個(gè)團(tuán)隊(duì)。在高度信息化、科技化、商業(yè)化的今天，人們也越來(lái)越發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的重要，因此，不論是多大的企業(yè)，它的內(nèi)部應(yīng)該是由一個(gè)個(gè)的團(tuán)隊(duì)組成，正如人是由一個(gè)個(gè)的細(xì)胞組成的一樣。
    領(lǐng)導(dǎo)是團(tuán)隊(duì)中的關(guān)鍵，缺乏領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)即使方向確定，行動(dòng)也相當(dāng)遲緩。目前的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)模式基本上分為兩種：先鋒式領(lǐng)導(dǎo)和資源式領(lǐng)導(dǎo)，它們各有利弊。
    一、先鋒式領(lǐng)導(dǎo)
    這種領(lǐng)導(dǎo)模式是領(lǐng)導(dǎo)人站在前頭指導(dǎo)、激勵(lì)他的團(tuán)隊(duì)跟上來(lái)。他只考慮自己的力量，試圖通過(guò)榜樣灌輸給其他成員同樣的品質(zhì)。他希望團(tuán)隊(duì)成員跟著自己，同他一起戰(zhàn)斗，具有他的活力和觀點(diǎn)，按照他的標(biāo)準(zhǔn)辦事。如果團(tuán)隊(duì)成員不那么做，他就感到挫折、失望、孤立無(wú)援。他只埋怨他們不跟，而不研究自己的選擇和期望。
    先鋒領(lǐng)導(dǎo)可能效率很高，能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)，形成很好的團(tuán)隊(duì)形象與風(fēng)氣，積極的以及互相關(guān)心的成員關(guān)系。有些情況下先鋒模型就不合適了。領(lǐng)導(dǎo)人高高在上，不按大家的要求領(lǐng)導(dǎo)，只能導(dǎo)致挫折、不滿、競(jìng)爭(zhēng)、沖突。
    二、資源式領(lǐng)導(dǎo)
    資源式領(lǐng)導(dǎo)是現(xiàn)代主義領(lǐng)導(dǎo)人的做法，他從后面領(lǐng)導(dǎo)，估計(jì)團(tuán)體內(nèi)有多少資源可用，根據(jù)薄弱環(huán)節(jié)規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)為填補(bǔ)差距應(yīng)做什么工作。資源式領(lǐng)導(dǎo)人將為團(tuán)體的利益壓制個(gè)人的要求。這樣做即保證團(tuán)體有控制，又令其他成員得以充分貢獻(xiàn)才能。但在一個(gè)沒(méi)有活力、死氣沉沉的團(tuán)隊(duì)中，資源式領(lǐng)導(dǎo)往往不能很好的激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員，從而會(huì)無(wú)所作為，加上團(tuán)隊(duì)成員的成熟度不同，不能單獨(dú)以一種方式來(lái)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。
    先鋒式領(lǐng)導(dǎo)是要對(duì)資源進(jìn)行激發(fā)，資源式領(lǐng)導(dǎo)則尋求資源最大分布。先鋒式領(lǐng)導(dǎo)注意的是對(duì)團(tuán)體要求什么，資源式領(lǐng)導(dǎo)則著眼于團(tuán)體對(duì)他們要求什么。與上述兩種領(lǐng)導(dǎo)模式相比，情境領(lǐng)導(dǎo)則能夠很好地通過(guò)對(duì)環(huán)境的偵測(cè)及團(tuán)隊(duì)成員成熟度的判斷，做到既能激勵(lì)人，又可以合理運(yùn)用資源來(lái)培養(yǎng)人。
    也許有些人還不了解“情境領(lǐng)導(dǎo);這個(gè)概念，其實(shí)如果用一句話來(lái)解釋?zhuān)鼻榫愁I(lǐng)導(dǎo)“就是：我們?cè)陬I(lǐng)導(dǎo)和管理公司或團(tuán)隊(duì)時(shí)，不能用一成不變的方法，而要隨著情況和環(huán)境的改變及員工的不同，而改變我們領(lǐng)導(dǎo)和管理的方式。
    員工的成長(zhǎng)過(guò)程分為四個(gè)階段：第一階段為”沒(méi)信心，沒(méi)能力“的階段，第二階段為”有信心，沒(méi)能力“，第三階段為”沒(méi)把握，有能力“，第四階段為”有信心，有能力“。在員工剛進(jìn)公司時(shí)，其工作狀態(tài)基本上為”沒(méi)信心，沒(méi)能力“，但經(jīng)過(guò)領(lǐng)導(dǎo)者的激勵(lì)，可以將員工帶入”有信心，沒(méi)能力“的第二階段。而當(dāng)員工慢慢能勝任工作，到達(dá)一個(gè)”有信心，有能力“的情況時(shí)，作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該授權(quán)更多給此員工，接著此員工要漸漸離開(kāi)領(lǐng)導(dǎo)者的庇護(hù)，時(shí)常自己作決定，會(huì)出現(xiàn)信心不足的情況，于是就進(jìn)入了”沒(méi)把握，有能力“的第三階段。最后這名員工一步步走向成熟，而領(lǐng)導(dǎo)者斷定他到了”有信心，有能力“的第四階段后，就可以完全授權(quán)給此員工了。
    企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理的論文篇十五
    企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)體現(xiàn)在營(yíng)銷(xiāo)理念的升華與營(yíng)銷(xiāo)能力的提高，因?yàn)闋I(yíng)銷(xiāo)工作始終貫穿著的一條主線就是 “共贏”，最終目的是要體現(xiàn)產(chǎn)品帶來(lái)的價(jià)值。建設(shè)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)最為關(guān)鍵、最為重要的前提是一個(gè)共同愿景，為了實(shí)現(xiàn)這一愿景，必須設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)的工作程序和統(tǒng)一的游戲規(guī)則。團(tuán)隊(duì)成員雖然分工不同，但都能為整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)發(fā)揮出不可或缺的作用，最終結(jié)果就是每個(gè)成員都能以最高的績(jī)效水平完成各自的工作任務(wù)，且團(tuán)隊(duì)的總體績(jī)效要大于所有成員的績(jī)效總和，共同努力去實(shí)現(xiàn)愿景。
    在營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的工作中，必須堅(jiān)持客戶第一的營(yíng)銷(xiāo)理念。營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)要緊緊圍繞客戶的需要，在產(chǎn)品的售前、售中、售后服務(wù)上有所突破，通過(guò)對(duì)產(chǎn)品品牌的維護(hù)和提升來(lái)為客戶創(chuàng)造終身的價(jià)值，通過(guò)對(duì)客戶需要進(jìn)行定制來(lái)滿足差異化的需求，通過(guò)全方位的親情服務(wù)來(lái)?yè)Q取用戶對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的忠誠(chéng)。與此同時(shí)，及時(shí)掌握客戶的需求信息，滿足其多樣化的需要。在銷(xiāo)售過(guò)程中，要履行服務(wù)承諾，“服務(wù)多一點(diǎn)，滿意多一點(diǎn)”為客戶提供超值定制服務(wù)，最大程度地降低其購(gòu)后風(fēng)險(xiǎn)，使其讓度價(jià)值最大化。維護(hù)好老客戶，使其滿意，并在市場(chǎng)中樹(shù)立良好的口碑的前提下再去發(fā)展新的客戶。
    優(yōu)秀營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)特征
    第一，廣泛溝通及互相支持。大家首先要互相了解，彼此信任，對(duì)市場(chǎng)的所有信息充分占有和共享。同時(shí)要做到相互支持，配合默契。
    第二，角色的合理分配及明確定位。營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)可以按照流程的需要分為若干部門(mén)，每個(gè)部門(mén)又可以由若干個(gè)人組成，對(duì)每個(gè)成員所擔(dān)負(fù)的角色要分工合理，明確定位，既互相依存，又要形成共贏。
    第三，明確的奮斗目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員都要清楚地知道團(tuán)隊(duì)的奮斗目標(biāo)，而且這個(gè)目標(biāo)要被大家所認(rèn)同，也愿意為這個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做出不懈的努力。
    第四，良好的對(duì)外關(guān)系。一方面，營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)要積極取得企業(yè)研發(fā)、改造、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等系統(tǒng)的配合與支持。將營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)的市場(chǎng)壓力轉(zhuǎn)變?yōu)檎麄€(gè)企業(yè)的壓力。另一方面，還要密切聯(lián)系社會(huì)方方面面，使所做的工作取得社會(huì)的廣泛認(rèn)同，形成良好的外部環(huán)境。
    第五，對(duì)問(wèn)題的有效解決和工作成果的共同分享。團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員都把團(tuán)隊(duì)的整體利益看得高于一切，只要有利于團(tuán)隊(duì)的發(fā)展，不同的見(jiàn)解可以趨向統(tǒng)一，內(nèi)部的矛盾可以有效的化解，工作過(guò)程中的問(wèn)題可以及時(shí)解決。對(duì)于團(tuán)隊(duì)取得的每一項(xiàng)成果大家要充分共享，在榮譽(yù)面前不爭(zhēng)高低，在問(wèn)題面前不互相推諉，始終保持著榮辱與共的良好氛圍，激勵(lì)大家共同贏得團(tuán)隊(duì)整體的績(jī)效，獲取團(tuán)隊(duì)的最大價(jià)值。
    第六，在團(tuán)隊(duì)里，大家可以暢所欲言，共同探討和實(shí)施自己的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略；大家可以相互信任，共同分享市場(chǎng)利益和研究的成果，準(zhǔn)確把握產(chǎn)品市場(chǎng)的變化和走向；大家可以使用共同的工作規(guī)范，建立共同的品牌網(wǎng)絡(luò)形象，籌劃和實(shí)施產(chǎn)品的銷(xiāo)售計(jì)劃；大家也可以優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，追求整體的營(yíng)銷(xiāo)績(jī)效，分享每一項(xiàng)成果與每一份快樂(lè)。
    建立優(yōu)秀營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)
    一、領(lǐng)導(dǎo)加信心
    中小企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的關(guān)鍵人物是企業(yè)的經(jīng)理或副經(jīng)理，他們是營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的核心，高級(jí)管理人員要熟知營(yíng)銷(xiāo)的基本理論和基本方式，有敏銳的市場(chǎng)嗅覺(jué)和團(tuán)隊(duì)的精神凝聚力。及時(shí)掌控來(lái)自各個(gè)方面的市場(chǎng)信息，分析和提取有價(jià)值的信息，制定出營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)和營(yíng)銷(xiāo)措施。同時(shí)要與團(tuán)隊(duì)建立共同的信念，要能帶給團(tuán)隊(duì)一種穩(wěn)定感和自信心，這樣才能形成凝聚力，才能充分發(fā)揮出團(tuán)隊(duì)的力量。否則，隊(duì)伍內(nèi)部人心不齊，不能建立協(xié)調(diào)一致的行動(dòng)步驟，無(wú)法發(fā)揮出應(yīng)有的團(tuán)隊(duì)力量，銷(xiāo)售工作會(huì)非常被動(dòng)。
    二、選派培養(yǎng)一線營(yíng)銷(xiāo)人員
    根據(jù)營(yíng)銷(xiāo)產(chǎn)品的特點(diǎn)，有的放矢地選擇有經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)秀營(yíng)銷(xiāo)人員，經(jīng)過(guò)專(zhuān)業(yè)系統(tǒng)培訓(xùn)，嚴(yán)格的實(shí)踐鍛煉，使?fàn)I銷(xiāo)一線人員熟悉產(chǎn)品的基本特點(diǎn)，營(yíng)銷(xiāo)方式和營(yíng)銷(xiāo)對(duì)象。如果企業(yè)缺乏這方面的人才，就要考慮社會(huì)化招聘，人員挑選時(shí)應(yīng)注重以下方面：一是要挑選那些能吃苦、頭腦靈活、上進(jìn)心強(qiáng)、品行好、有社會(huì)基礎(chǔ)的年輕人；二是要有認(rèn)真的技能培訓(xùn)，包括企業(yè)理念、行業(yè)知識(shí)、營(yíng)銷(xiāo)技能等基礎(chǔ)知識(shí)，通過(guò)技能培訓(xùn)使一個(gè)業(yè)外人變?yōu)橐粋€(gè)專(zhuān)業(yè)的銷(xiāo)售人員；三要通過(guò)嚴(yán)格的實(shí)踐鍛煉，讓一個(gè)新兵轉(zhuǎn)變成為老兵，成為銷(xiāo)售隊(duì)伍的中堅(jiān)力量。
    營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)定期組織國(guó)內(nèi)外的營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家、教授、學(xué)者和經(jīng)驗(yàn)豐富的實(shí)踐者對(duì)團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員按照角色定位進(jìn)行針對(duì)性的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，使其成為一個(gè)學(xué)習(xí)型的團(tuán)隊(duì)，在營(yíng)銷(xiāo)理念、營(yíng)銷(xiāo)技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)管理等方面不斷學(xué)習(xí)新的知識(shí)，不斷提高實(shí)戰(zhàn)技能，使?fàn)I銷(xiāo)人員的素質(zhì)和團(tuán)隊(duì)的整體素質(zhì)始終居于行業(yè)的先進(jìn)水平。
    三、目標(biāo)加機(jī)制
    中小企業(yè)高層管理人員要參與營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)目標(biāo)的制定，常常使用目標(biāo)管理控制法。一般，銷(xiāo)售部門(mén)的目標(biāo)是由主管銷(xiāo)售的經(jīng)理根據(jù)企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)制產(chǎn)品銷(xiāo)售目標(biāo)，銷(xiāo)售人員的目標(biāo)是由銷(xiāo)售部門(mén)負(fù)責(zé)制定，有時(shí)一些中小企業(yè)為了快速發(fā)展，急于求成，在不征求下屬意見(jiàn)情況下，下達(dá)銷(xiāo)售任務(wù)指標(biāo)，一線營(yíng)銷(xiāo)人員不得不去做，造成銷(xiāo)售部門(mén)壓力很大，這樣就會(huì)挫傷了營(yíng)銷(xiāo)人員的積極性，往往事與愿違，最終目標(biāo)任務(wù)無(wú)法完成。
    所謂的營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)管理，就是讓所有相關(guān)的營(yíng)銷(xiāo)管理人員和一線營(yíng)銷(xiāo)人員都參與目標(biāo)的制定和完成。中小企業(yè)通過(guò)建立銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，促銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)，客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)。明確的目標(biāo)并且為了這個(gè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)而努力，通過(guò)正確分工，在營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中不斷溝通和協(xié)調(diào)，就能形成一個(gè)有效團(tuán)隊(duì)，發(fā)揮最大的力量。值得強(qiáng)調(diào)的是在團(tuán)隊(duì)建設(shè)過(guò)程中，需要一個(gè)有效的協(xié)調(diào)機(jī)制，強(qiáng)有力的協(xié)調(diào)者。
    營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)管理要實(shí)現(xiàn)以下基本功能：目標(biāo)和計(jì)劃、人員分工和組織、工作程序和流程、指揮和協(xié)調(diào)、控制和反饋、人際關(guān)系、溝通技巧。
    四、建立科學(xué)的營(yíng)銷(xiāo)管理體系
    中小企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)雖然營(yíng)銷(xiāo)人員的數(shù)量不會(huì)太多，一般只有十幾人到幾十人，人員雖少但對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員的管理與大企業(yè)并無(wú)多大差別，而人員少有其獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，不但易于管理，而且信息暢通，反饋及時(shí)，也可根據(jù)實(shí)際情況便于適當(dāng)調(diào)整營(yíng)銷(xiāo)策略。但目前中小企業(yè)在實(shí)際營(yíng)銷(xiāo)中，管理工作往往做得很不到位，制度不全面，考核不嚴(yán)格，造成營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)效率低下。對(duì)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的管理，應(yīng)從以下方面入手：
    2.建立行政管理制度，規(guī)范每個(gè)人的行為規(guī)范；
    3.建立業(yè)務(wù)管理制度，規(guī)范業(yè)務(wù)流程和每個(gè)人的業(yè)務(wù)行為；
    5.建立業(yè)績(jī)考核和薪資政策，激勵(lì)業(yè)務(wù)人員的積極性，保證銷(xiāo)售目標(biāo)的達(dá)成。
    這里特別強(qiáng)調(diào)一下?tīng)I(yíng)銷(xiāo)例會(huì)制度，營(yíng)銷(xiāo)例會(huì)在銷(xiāo)售管理中很重要，利用例會(huì)可以做到上情下達(dá)、下情上報(bào)，共同探討市場(chǎng)問(wèn)題，表?yè)P(yáng)先進(jìn)、鞭策落后，從而讓業(yè)務(wù)人員有一種歸屬感、榮譽(yù)感，也是體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)精神的好機(jī)會(huì)。
    五、企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)與溝通
    在企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中，部門(mén)之間產(chǎn)生矛盾是不可避免的，特別是在銷(xiāo)售額和收入在下跌情況下表現(xiàn)的更為突出，不同部門(mén)和不同層次的人員考慮問(wèn)題的出發(fā)點(diǎn)不同，如當(dāng)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)就會(huì)認(rèn)為產(chǎn)品質(zhì)量低于同類(lèi)企業(yè)，或宣傳力度不足，對(duì)要求企業(yè)增加成本投入提高產(chǎn)品質(zhì)量，增大宣傳力度；而財(cái)會(huì)部門(mén)會(huì)認(rèn)為投入能夠滿足質(zhì)量，而銷(xiāo)售回款不足，拒絕再增加投入；生產(chǎn)部門(mén)認(rèn)為采購(gòu)供應(yīng)問(wèn)題，材料質(zhì)量不好，無(wú)法保證質(zhì)量等等。矛盾產(chǎn)生后，企業(yè)部門(mén)之間急需溝通和妥協(xié)，這時(shí)企業(yè)就必須采取措施重新調(diào)整營(yíng)銷(xiāo)策略，進(jìn)行部門(mén)之間的溝通，使部門(mén)之間互相介紹和詳細(xì)了解各部門(mén)的運(yùn)作，相互理解和支持，實(shí)現(xiàn)職責(zé)明確，各行其職、各負(fù)其責(zé)，“客戶的要求必須滿足”是各部門(mén)的唯一目標(biāo)。
    營(yíng)銷(xiāo)例會(huì)主要由營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)主持，通報(bào)點(diǎn)評(píng)業(yè)務(wù)工作，安排分解下月銷(xiāo)售計(jì)劃，業(yè)務(wù)人員匯報(bào)市場(chǎng)工作，探討疑難問(wèn)題，進(jìn)行針對(duì)性培訓(xùn)。通過(guò)這些內(nèi)容，使例會(huì)成為一個(gè)充電加油提高的機(jī)會(huì)。例會(huì)形式上應(yīng)當(dāng)是一種雙向溝通模式。在時(shí)間上，最好一月一次，也可一周一次，特殊時(shí)期應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況而定。例會(huì)的參加者可以是全體人員或全體業(yè)務(wù)人員，或是業(yè)務(wù)主管和其他部門(mén)相關(guān)人員。
    營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理是一項(xiàng)長(zhǎng)期的系統(tǒng)工程，他與企業(yè)整體管理和企業(yè)文化密切相關(guān)，中小企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)是否能成功，關(guān)鍵在于“五好”因素，即好產(chǎn)品、好隊(duì)伍、好策略、好管理、好意識(shí)。
    縱觀我國(guó)的中小企業(yè)發(fā)展，其從小到大，由弱到強(qiáng)的發(fā)展通常有兩種人力資源發(fā)揮至關(guān)重要的作用：一是在高層有一個(gè)團(tuán)結(jié)務(wù)實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)班子，他們有強(qiáng)烈的人格魅力和獨(dú)特的發(fā)展觀給企業(yè)導(dǎo)向；另一個(gè)就是在基層有一個(gè)精干高效的工作團(tuán)隊(duì)，保證領(lǐng)導(dǎo)層意愿的正確實(shí)施。但是當(dāng)我國(guó)的中小企業(yè)在組織規(guī)模擴(kuò)大，向正規(guī)的層次邁進(jìn)時(shí)，卻經(jīng)常出現(xiàn)核心員工甚至高層領(lǐng)導(dǎo)離職的問(wèn)題，直接導(dǎo)致了企業(yè)發(fā)展放緩甚至整個(gè)企業(yè)解體。出現(xiàn)這種現(xiàn)象，一個(gè)重要的原因就是企業(yè)的團(tuán)隊(duì)管理和激勵(lì)模式出現(xiàn)了問(wèn)題，因此，對(duì)中小企業(yè)而言能否實(shí)施有效的團(tuán)隊(duì)管理和激勵(lì)直接決定了其能否不斷發(fā)展壯大。
    一、組織團(tuán)隊(duì)合作意愿降低的主要原因
    （一）團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)沒(méi)有能夠達(dá)成共識(shí)形成共同的`愿景
    每一位個(gè)體都有個(gè)人的目標(biāo)，而組織本身也有它的發(fā)展目標(biāo)，只有彼此目標(biāo)一致的情況下，團(tuán)隊(duì)的合作和士氣才能達(dá)到最佳狀態(tài)。但團(tuán)隊(duì)目標(biāo)往往因?yàn)槌蓡T價(jià)值觀和個(gè)人利益角度的不同，不能充分、完全的被團(tuán)隊(duì)成員接受，從而喪失功能。實(shí)際上很多情況下，這種問(wèn)題的出現(xiàn)是缺乏一種有效的溝通機(jī)制：在中小企業(yè)發(fā)展初期，領(lǐng)導(dǎo)者與團(tuán)隊(duì)成員同甘共苦的同時(shí)也保證了組織目標(biāo)準(zhǔn)確無(wú)誤的傳達(dá)并為員工認(rèn)同和接受；但當(dāng)組織逐漸走向"?成熟?"?后，領(lǐng)導(dǎo)者需要管理日趨膨脹的組織，目標(biāo)傳播和與核心員工溝通時(shí)間大量的減少，核心員工感覺(jué)"?目標(biāo)迷失?"?的同時(shí)其自身的價(jià)值觀、個(gè)體行為模式也開(kāi)始對(duì)其行為產(chǎn)生影響，從而導(dǎo)致組織目標(biāo)與個(gè)體目標(biāo)的不一致，使組織不能達(dá)成共同的愿景。
    （二）“團(tuán)隊(duì)規(guī)則”與團(tuán)隊(duì)建設(shè)的矛盾
    一個(gè)團(tuán)隊(duì)或組織走過(guò)初創(chuàng)期以后，便有了它成文或者不成文的“團(tuán)隊(duì)規(guī)則”；它是團(tuán)隊(duì)內(nèi)每個(gè)成員的行為規(guī)范和價(jià)值判斷準(zhǔn)則。而團(tuán)隊(duì)要成長(zhǎng)，就需要不斷吸收新的人才進(jìn)入團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者希望每一名團(tuán)隊(duì)成員特別是新成員遵循習(xí)慣的團(tuán)隊(duì)規(guī)則。但團(tuán)隊(duì)成員動(dòng)機(jī)、態(tài)度和個(gè)性難以一致是一種客觀事實(shí)。這樣在運(yùn)作過(guò)程中，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)就需要不斷協(xié)調(diào)新團(tuán)隊(duì)成員關(guān)系，只有在達(dá)成一致后，才能使組織具有對(duì)外部環(huán)境變化的反應(yīng)能力，這也延緩影響外部環(huán)境的能力。
    團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者及核心員工過(guò)分強(qiáng)調(diào)自己習(xí)慣的“團(tuán)隊(duì)規(guī)則”而忽視了團(tuán)隊(duì)新成員的需求時(shí)，團(tuán)隊(duì)建設(shè)和發(fā)展就會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。所以團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會(huì)把握關(guān)鍵，同時(shí)給予團(tuán)隊(duì)新成員充分的靈活性與施展空間，這是團(tuán)隊(duì)建設(shè)重要條件。
    （三）缺乏有效的激勵(lì)
    團(tuán)隊(duì)成員本身具有分離傾向。缺乏有效的激勵(lì)，團(tuán)隊(duì)和組織的生命難以長(zhǎng)久。有效激勵(lì)要求給與團(tuán)隊(duì)成員以合理的“利益補(bǔ)償”。利益補(bǔ)償往往分為兩種形式：即物質(zhì)條件和心理收益。目前在中小企業(yè)中，有兩種比較典型的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)方式為：一種是為了避免團(tuán)隊(duì)成員之間產(chǎn)生矛盾，實(shí)行平均主義的激勵(lì)，這種平均主義分配在激勵(lì)上拉不開(kāi)檔次，極大地抹殺了員工的積極性，嚴(yán)重影響了企業(yè)的發(fā)展壯大；另一種就是激勵(lì)形式過(guò)于簡(jiǎn)單，基本上都是靠金錢(qián)來(lái)體現(xiàn)，對(duì)于團(tuán)隊(duì)犯錯(cuò)誤的處罰也就是罰款而已，這種激勵(lì)沒(méi)有體現(xiàn)一種可持續(xù)性，耗費(fèi)不少，而預(yù)期目的并未達(dá)到，往往團(tuán)隊(duì)的積極性不高，反倒有可能貽誤了組織發(fā)展的契機(jī)。
    正確判斷團(tuán)隊(duì)成員的?"?利益需求?"?是有效激勵(lì)的一個(gè)前提。實(shí)際上，不同層次的人的利益需求是不完全一樣的。這要求團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者必須要針對(duì)問(wèn)題的原因采取合理的激勵(lì)措施，管理者設(shè)計(jì)的激勵(lì)方案在執(zhí)行前，應(yīng)該要問(wèn)一下自己“在這樣的條件下，我愿意這樣做嗎？”或“在這樣的條件下，我會(huì)怎么做？”
    二、中小企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理模式的改進(jìn)
    企業(yè)團(tuán)隊(duì)的管理和激勵(lì)模式應(yīng)該是一個(gè)開(kāi)放的系統(tǒng)，要隨著環(huán)境、市場(chǎng)形式的變化而不斷變化。因此，建立一個(gè)的多層次的團(tuán)隊(duì)管理、激勵(lì)機(jī)制，是中小企業(yè)持續(xù)發(fā)展的有效保證，這應(yīng)該從以下幾個(gè)方面進(jìn)行努力：
    （一）強(qiáng)化溝通，鞏固和強(qiáng)化“目標(biāo)共識(shí)”
    團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員總希望有這樣一種感覺(jué)，那就是他們正在干的事情對(duì)公司發(fā)展目標(biāo)、對(duì)客戶有所裨益。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者一定要通過(guò)溝通明確地告訴團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員公司的目標(biāo)是什么？實(shí)現(xiàn)我們這個(gè)企業(yè)的價(jià)值，每個(gè)部門(mén)、每個(gè)崗位關(guān)鍵的價(jià)值貢獻(xiàn)是什么？并讓團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員明白他們正在干的事情的目的和價(jià)值。只有把握這一關(guān)鍵，才能不斷增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力和向心力，保持團(tuán)隊(duì)在共同愿景的激勵(lì)下不斷前進(jìn)。
    （二）平衡“團(tuán)隊(duì)規(guī)則”和團(tuán)隊(duì)“靈活性”間的關(guān)系
    企業(yè)和團(tuán)隊(duì)的發(fā)展壯大需要優(yōu)秀的人才不斷加入，但不是每個(gè)新成員都能適應(yīng)企業(yè)的“團(tuán)隊(duì)規(guī)則”。這時(shí)作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，就需要判斷這種不適應(yīng)是本質(zhì)的還是暫時(shí)的，對(duì)于前者通常只能“忍痛割?lèi)?ài)”，而對(duì)于后者，管理者可以考慮給予新成員充分的靈活性與施展空間，使其不斷適應(yīng)和成長(zhǎng)。
    另外，對(duì)于團(tuán)隊(duì)管理者而言，必須明白的是“團(tuán)隊(duì)規(guī)則”不應(yīng)該是一成不變的，客觀環(huán)境的變化、公司及團(tuán)隊(duì)的壯大以及企業(yè)文化的豐富完善，可能都會(huì)要求“團(tuán)隊(duì)規(guī)則”的進(jìn)行調(diào)整甚至改變以適應(yīng)企業(yè)成長(zhǎng)的需要。把握好“團(tuán)隊(duì)規(guī)則”和團(tuán)隊(duì)“靈活性”間的平衡，是一個(gè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)不斷發(fā)展和壯大的重要前提。
    三、中小企業(yè)團(tuán)隊(duì)激勵(lì)模式的改進(jìn)
    （一）中小企業(yè)的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)應(yīng)該體現(xiàn)多樣化的特征
    1?、物質(zhì)利益和精神利益相結(jié)合，中小企業(yè)在資金方面很難與大企業(yè)抗衡，如果僅靠物質(zhì)方面的激勵(lì)，不足以維持企業(yè)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的吸引力，這時(shí)就要結(jié)合不同團(tuán)隊(duì)成員的特征，給予精神方面的激勵(lì)，如進(jìn)修學(xué)習(xí)、參與管理決策、工作輪換等等。
    2?、長(zhǎng)期激勵(lì)和短期激勵(lì)相結(jié)合，中小企業(yè)的產(chǎn)權(quán)一般比較明晰，機(jī)制靈活，所以對(duì)高層管理者以及核心員工可以把期權(quán)激勵(lì)作為經(jīng)濟(jì)激勵(lì)的一項(xiàng)重要內(nèi)容來(lái)實(shí)施，把傳統(tǒng)的以現(xiàn)金為代表的短期經(jīng)濟(jì)激勵(lì)和以期權(quán)為代表的長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)激勵(lì)結(jié)合起來(lái)，體現(xiàn)人力資源的價(jià)值。
    3?、團(tuán)隊(duì)整體激勵(lì)和團(tuán)隊(duì)成員個(gè)別激勵(lì)相結(jié)合
    對(duì)于以團(tuán)隊(duì)為主體的中小企業(yè)，進(jìn)行激勵(lì)應(yīng)該以團(tuán)隊(duì)為基本單位，同時(shí)對(duì)于優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)成員，則給與單獨(dú)激勵(lì)。團(tuán)隊(duì)整體激勵(lì)以經(jīng)濟(jì)激勵(lì)為主，與團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)直接掛鉤；團(tuán)隊(duì)成員單獨(dú)激勵(lì)以精神激勵(lì)為主，稱號(hào)、休假、晉升是很好的選擇。
    （二）激勵(lì)要體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成員的存在價(jià)值和個(gè)體差異
    對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的非經(jīng)濟(jì)激勵(lì)一定要處理好提拔和干好本職工作的關(guān)系，要讓成員們知道，獲得職業(yè)上的成功并不僅僅是當(dāng)上了團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，而且并不是每一個(gè)業(yè)務(wù)突出的成員都適合當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，成功可以有很多途徑，最重要的是讓每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員感到自我存在的價(jià)值。
    同時(shí)團(tuán)隊(duì)激勵(lì)還要體現(xiàn)到個(gè)體差異：例如女員工相對(duì)而言對(duì)報(bào)酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面：一般?20- 30?歲之間的員工自主意識(shí)強(qiáng)，對(duì)工作條件等各方面要求比較高，“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重，而?31- 45?歲之間的員工則因?yàn)榧彝サ仍虮容^安于現(xiàn)狀，相對(duì)而言較穩(wěn)定；文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，更看重的是精神方面的滿足，而學(xué)歷相對(duì)較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；因此企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異，這樣才能收到最大的激勵(lì)效力。
    企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理的論文篇十六
     隨著我國(guó)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，民營(yíng)企業(yè)不斷地對(duì)自身進(jìn)行建設(shè)，民營(yíng)企業(yè)也開(kāi)始關(guān)注企業(yè)自身的“團(tuán)隊(duì)合力”和“團(tuán)隊(duì)精神”，提倡團(tuán)隊(duì)的管理和建設(shè)發(fā)展來(lái)提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。目前，僅憑個(gè)人能力，或是幾個(gè)人的才干超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，已經(jīng)無(wú)法獲得民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的活動(dòng)的成功，團(tuán)隊(duì)的力量已經(jīng)成為民營(yíng)企業(yè)成功運(yùn)營(yíng)獲利的關(guān)鍵因素之一，團(tuán)隊(duì)是一個(gè)集體的活動(dòng)，具有公共的目標(biāo)、方法，并承擔(dān)公共的責(zé)任。
     (一)民營(yíng)企業(yè)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)情況
     團(tuán)隊(duì)建設(shè)的目標(biāo)是構(gòu)成民營(yíng)企業(yè)團(tuán)隊(duì)的核心因素，針對(duì)民營(yíng)企業(yè)而言，首先必須確立團(tuán)隊(duì)的建設(shè)目標(biāo)，只有目標(biāo)明確才能有效地完成發(fā)揮其在民營(yíng)企業(yè)中的導(dǎo)向功能，將民營(yíng)企業(yè)成員的凝聚在一起，各盡其才，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的作用。因此，作為民營(yíng)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)發(fā)展而言，團(tuán)隊(duì)的建設(shè)具有明確的目標(biāo)，這也是民營(yíng)企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的基礎(chǔ)和有利的方向指導(dǎo)。
     (二)民營(yíng)企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理運(yùn)行現(xiàn)狀
     民營(yíng)企業(yè)，例如：銷(xiāo)售企業(yè)，基本上由專(zhuān)業(yè)職能團(tuán)隊(duì)、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)兩種團(tuán)隊(duì)，雖然存在著不同的運(yùn)作方式，但團(tuán)隊(duì)之間相互補(bǔ)充、相互協(xié)調(diào)和制約，在民營(yíng)企業(yè)的內(nèi)部管理中起著非常重要的作用。民營(yíng)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)管理缺乏系統(tǒng)的團(tuán)隊(duì)管理規(guī)范和方法，對(duì)于團(tuán)隊(duì)成員的管理效果不是很理想。
     (一)對(duì)團(tuán)隊(duì)的內(nèi)涵認(rèn)識(shí)不足
     民營(yíng)企業(yè)對(duì)其團(tuán)隊(duì)的不同類(lèi)型的建設(shè)中賦予明確的目標(biāo)，但是由于其團(tuán)隊(duì)的文化、人員組成具有一定的差異，團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)的內(nèi)涵認(rèn)識(shí)不足，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)滯后、溝通協(xié)作存在問(wèn)題。團(tuán)隊(duì)的內(nèi)涵是需要每一個(gè)成員的深刻認(rèn)識(shí)和領(lǐng)悟，更加深入的理解其建設(shè)團(tuán)隊(duì)的作用和意義，這樣才能做到民營(yíng)企業(yè)高效團(tuán)隊(duì)的建設(shè)以及其團(tuán)隊(duì)功能的發(fā)揮。
     (二)團(tuán)隊(duì)管理中缺乏溝通
     由于民營(yíng)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)模式還處于初期運(yùn)行階段，在這個(gè)階段存在企業(yè)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)之間的溝通和外部團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間的溝通，但是民營(yíng)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)之間缺乏有效的溝通，溝通渠道狹窄等現(xiàn)象給整個(gè)民營(yíng)企業(yè)帶來(lái)信息傳達(dá)不通暢，這就導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)不能有效發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，專(zhuān)業(yè)職能團(tuán)隊(duì)不能提供有效的服務(wù)保障，導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法正常運(yùn)行，更甚至出現(xiàn)民營(yíng)企業(yè)破產(chǎn)等。
     (三)團(tuán)隊(duì)管理中缺乏合作意識(shí)
     民營(yíng)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)，不僅僅需要團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的合作協(xié)調(diào)，還需要民營(yíng)企業(yè)團(tuán)隊(duì)之間的合作，這樣才能高效的完成民營(yíng)企業(yè)的建設(shè)目標(biāo)，如果領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)未能發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，職能團(tuán)隊(duì)不能提供有效的服務(wù)保障。在民營(yíng)企業(yè)建設(shè)的初期，出現(xiàn)缺乏合作意識(shí)也是一種常態(tài)的現(xiàn)象，作為企業(yè)，已經(jīng)有了很多年的頑癥，想要很多根除這些頑癥很困難，需要民營(yíng)企業(yè)對(duì)成員的績(jī)效考核和團(tuán)隊(duì)的綜合評(píng)價(jià)為指引，并對(duì)全體成員進(jìn)行有關(guān)團(tuán)隊(duì)合作和協(xié)調(diào)方面的培訓(xùn)，逐步改進(jìn)成員之間的各自為政的思想，指引成員們有意識(shí)地建立團(tuán)隊(duì)的合作意識(shí)。
     (四)團(tuán)隊(duì)管理中存在“裙帶”的現(xiàn)象
     從民營(yíng)企業(yè)的建設(shè)來(lái)看，民營(yíng)企業(yè)也同樣存在著“裙帶”的現(xiàn)象，一個(gè)人在團(tuán)隊(duì)中的地位鞏固，必然會(huì)建立一支屬于自己的小團(tuán)隊(duì)，為方便達(dá)成自己的目標(biāo)。這種現(xiàn)象的產(chǎn)生會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員之間的溝通出現(xiàn)障礙，成員的合作意愿下降，大大降低了企業(yè)團(tuán)隊(duì)作用的發(fā)揮。
     (一)建立長(zhǎng)效的團(tuán)隊(duì)內(nèi)部管理機(jī)制
     民營(yíng)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)管理建設(shè)需要建立長(zhǎng)效的團(tuán)隊(duì)內(nèi)部管理機(jī)制，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的控制功能，在團(tuán)隊(duì)管理的建設(shè)的初期需要自上而下的硬性強(qiáng)制力量與一種柔和軟性的內(nèi)化控制相結(jié)合的內(nèi)部管理方法和規(guī)范，隨著團(tuán)隊(duì)管理達(dá)到成熟的階段，這種控制不能以自上而下的硬性強(qiáng)制力量為主，而逐漸地轉(zhuǎn)向一種柔和軟性的內(nèi)化控制。將團(tuán)隊(duì)的成員績(jī)效考評(píng)納入到整體團(tuán)隊(duì)中去，實(shí)現(xiàn)民營(yíng)企業(yè)成員與團(tuán)隊(duì)的績(jī)效考評(píng)相結(jié)合，完善團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部與外部管理的有效結(jié)合，綜合實(shí)現(xiàn)對(duì)團(tuán)隊(duì)的高效管理。
     (二)鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員的培養(yǎng)，增強(qiáng)協(xié)作意識(shí)
     團(tuán)隊(duì)的成員是團(tuán)隊(duì)管理中最核心的要素，成員的團(tuán)隊(duì)精神和協(xié)作意識(shí)是團(tuán)隊(duì)管理的基石。目前，我國(guó)的人才培養(yǎng)方面缺乏有效的機(jī)制，民營(yíng)企業(yè)的.人才素質(zhì)不高，民營(yíng)企業(yè)應(yīng)該逐步改善民營(yíng)企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)，建立了長(zhǎng)效的人才培養(yǎng)機(jī)制，一方面，為民營(yíng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供高素質(zhì)有能力的年輕一代人才;另一方面，為團(tuán)隊(duì)的成員培養(yǎng)提供有利的平臺(tái)，促進(jìn)成員之間的溝通交流，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員的協(xié)作意識(shí)。
     (三)完善團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)，建立有效的激勵(lì)機(jī)制
     在團(tuán)隊(duì)管理發(fā)展中團(tuán)隊(duì)的人才機(jī)構(gòu)是非常重要的，它對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的作用發(fā)揮起著至關(guān)重要的作用，逐步改善國(guó)有企業(yè)中員工整體綜合素質(zhì)的差異性較大的現(xiàn)狀，鼓勵(lì)成員繼續(xù)學(xué)習(xí)的意識(shí)，建立有效的激勵(lì)機(jī)制，充分發(fā)揮成員的豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和理論基礎(chǔ)，這有這樣才能保障民營(yíng)企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理的可持續(xù)發(fā)展。
     (四)構(gòu)建良好的團(tuán)隊(duì)文化，提升團(tuán)隊(duì)的管理水平
     民營(yíng)企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理發(fā)展的初期，應(yīng)該有意識(shí)地構(gòu)建良好的團(tuán)隊(duì)文化，是成員能夠更加深入的了解團(tuán)隊(duì)管理的深層含義，使團(tuán)隊(duì)成員為共同的目標(biāo)付出努力，并自覺(jué)維護(hù)團(tuán)隊(duì)的成果，營(yíng)造和諧的團(tuán)隊(duì)氛圍，提升團(tuán)隊(duì)的管理的水平。
    企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理的論文篇十七
    1、合作共贏，團(tuán)隊(duì)共贏。
    2、品質(zhì)森立，胸懷磊落。
    3、競(jìng)爭(zhēng)合作，雙向共贏。
    4、大氣展宏圖，踏實(shí)做建筑。
    5、實(shí)踐創(chuàng)新，追求卓越。
    6、樹(shù)道德標(biāo)桿，量未來(lái)尺度。
    7、品質(zhì)，就是堅(jiān)實(shí)的基石。
    8、給我一次機(jī)遇，還你一個(gè)奇跡。
    9、愛(ài)護(hù)自己，就像愛(ài)護(hù)自己的家園一樣；請(qǐng)愛(ài)護(hù)這優(yōu)美的環(huán)境，因?yàn)槲覀冊(cè)谶@里生存。
    10、干甲中華工程，創(chuàng)新世紀(jì)名牌！
    11、事故不難防，重在守規(guī)章！
    12、安全保證生產(chǎn)，生產(chǎn)必須安全！
    13、重回舊戰(zhàn)場(chǎng)，再度創(chuàng)輝煌！
    14、以質(zhì)量求生存，以信譽(yù)促發(fā)展。