讀后感可以是欣賞、贊美、批評、感嘆、思考等多種表達感受的方式。寫讀后感時要注意措辭得體，用恰當?shù)脑~語來表達自己的情感和思想。以下是一些讀者分享的讀后感，希望可以激發(fā)大家對書籍的興趣和閱讀欲望。
平臺型組織讀后感篇一
然后，公司依據(jù)選定的戰(zhàn)略方向，明確兩三項與戰(zhàn)略相關的能織能力。
組織能力的定義：組織能力是一個團隊（或組織）競爭力的dn，是一個團隊在某些方向能夠超越對手、為客戶創(chuàng)造價值的能力。
二、以“員工能力、員工治理、員工思維”三個點作為支撐，分析公司組織能力的要求和差距，有針對性的選擇工具來強化組織能力。
平臺型組織讀后感篇二
陳春花教授闡述了這個變化莫測的時代，企業(yè)如何應對經(jīng)營環(huán)境的不確定性，結(jié)合了華為、阿里巴巴、小米等先進企業(yè)案例,從理論延伸到實踐，給我們講了繪聲繪色的“一堂課”。
每個行業(yè)都有生命周期，優(yōu)秀的企業(yè)總是能夠面向未來，提前布局，尋找變化以及未來的機會，發(fā)現(xiàn)可持續(xù)增長的路徑。這就要求企業(yè)有增長型思維和管理不確定性的能力，這些不確定性帶來挑戰(zhàn)的同時也帶來機遇。
書中提到組織需要駕馭不確定性，而組織成員擁有持續(xù)創(chuàng)造力是根本解決之道。組織在生存和發(fā)展的過程中，在不斷地進化，來應對或轉(zhuǎn)化不確定性的風險。個體作為組織的基礎，個體核心競爭力的融合就是組織的核心競爭力。因此，作為依附組織的個體來說，只有不進行學習和創(chuàng)新，才能和組織一起成長。
如何激活組織成員的創(chuàng)造力，正是本書的核心觀點，書中有一半的內(nèi)容都是實踐的精華，作者指導我們從七個方面作出根本性的改變：結(jié)構(gòu)、文化、激勵、工作習慣、績效檢驗、價值共同體以及領導者角色。這七個方面的內(nèi)容包含了很多前沿的管理理念和方式，結(jié)合我公司的實際情況，我對其中“結(jié)構(gòu)”變革方面有以下三點感悟。
陳教授提到激活組織的第一個方面就是打破內(nèi)部平衡，我們一直學習到的公司組織結(jié)構(gòu)有職能、矩陣制、事業(yè)部制等，但這些都是按職能劃分不同部門組成的垂直型組織結(jié)構(gòu)形式，這會造成重復管理成本高、職能部門員參與業(yè)務程度低，如此公司雖然有明確的分工，但是缺乏協(xié)同力。
管理大師德魯克說過“未來的組織，是有組織無結(jié)構(gòu)的。”實現(xiàn)這個目標的首要工作就是以任務團隊結(jié)構(gòu)取代層次結(jié)構(gòu)，按照顧客的需要而不是按照只能進行組織，從而形成以工作小組、團隊為基本單元的組織結(jié)構(gòu)，強化組織對客戶需求情況的反應速度，適應變革的持續(xù)性。作者舉了韓都衣舍的案例，該企業(yè)內(nèi)部組織體系不再是層級結(jié)構(gòu)，而是小組結(jié)構(gòu)，讓每一個小組從設計開始，可全程對最終價值負責，讓組織可以依據(jù)客戶需求和市場變化重組組織要素。這種劃分小單元、責權利統(tǒng)一的方式，更有利于激活每個團隊的戰(zhàn)斗力。
集團公司采取的也是直線職能型組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是既保證了集中統(tǒng)一的指揮，又能發(fā)揮各種專家業(yè)務管理的作用。缺點主要是各職能單位自成體系，不重視信息的橫向溝通，工作易重復，造成效率不高，增加管理成本。同時，職能部門缺乏彈性，對環(huán)境變化的反應遲鈍。
職能部門在每年做預算的時候，就體現(xiàn)了工作重復的問題，子分公司需要給人力資源、經(jīng)濟運行部、財務部、研發(fā)中心分別提供各口徑的預算，數(shù)據(jù)既有交叉重復，報送時間的先后順序也存在矛盾。因此，這項工作應該由一個小業(yè)務單元完成，可每年從各部門選取一名員工，組成預算管理小組，只下發(fā)一套統(tǒng)一的表格。子分公司先填報表格中業(yè)務口徑預算，預算小組成員審核完畢后，通知子分公司可以開始填制財務預算，整體編制完成后，預算項目小組最終審核匯總，如此，這套表格涵蓋業(yè)務口徑和財務口徑預算，便于后期跟蹤分析。
稻盛和夫創(chuàng)造的“阿米巴經(jīng)營”的經(jīng)營原則是“追求銷售額最大化和經(jīng)費最小化”。為了在公司實踐這一原則，就要把組織劃分成小的單元，一方面，小單元成員直接接觸市場，對顧客的需求可以從各方面進行提升；另一方面，由于小組成員共享利益，就從控制成本轉(zhuǎn)向主動協(xié)同提高效率。
劃分小單元可實現(xiàn)全員參與經(jīng)營并培養(yǎng)出具有經(jīng)營意識的人才，各個小單元的領導會樹立起“自己也是一名經(jīng)營者”的意識，進而萌生出作為經(jīng)營者的責任感，盡可能地努力提升業(yè)績。同時，小單元的成員更容易清晰的知悉該團隊的目標和實現(xiàn)的途徑，并且每個人都能從中獲取利益，那么自然能激發(fā)基層員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。
作者舉了“打造小碧桂園”的成功案例，碧桂園按照區(qū)域劃分成10個“小碧桂園”，每個區(qū)域的總裁都明晰旗下每個項目的狀況，一個地區(qū)負責人說，“這就像碧桂園給了我一個最完美的創(chuàng)業(yè)平臺”。這也是碧桂園成倍增長的內(nèi)在驅(qū)動力。
集團公司正在組建混裝部，這一舉措就類似于將公司一項業(yè)務劃分出來，作為一個小單元，如果權責利分明，團隊目標清晰，那一定是公司新的利潤增長點。我們公司旗下三家爆破公司，也適用于按不同地區(qū)整合成小單元，按地區(qū)劃分便于項目跟蹤和設備管理，讀書筆記同一地區(qū)項目團隊之間相互幫扶，共同達成這一地區(qū)利潤最大化。整合的過程涉及股權的變更、人員的調(diào)配、資產(chǎn)的劃分等諸多復雜的問題。但混裝替代包裝已成必然的趨勢，物競天擇，適者生存。打破內(nèi)部平衡，讓組織更具柔性是必要的選擇。
首先，小單元更容易打造輪崗的機制，給予員工最大化的獲取新機會的可能，不允許固化員工的角色和崗位，更有利于每個員工的成長，同時熟悉每個崗位的工作，更有利于提高團隊的協(xié)同力，能站在對方的角度思考工作中需要協(xié)調(diào)的問題。
其次，我認為打造團隊文化中最重要的是雙向溝通，一方面讓公司信息透明化，另一方面允許員工自主表達。設法讓小單元信息處于全透明的狀態(tài)中，利于公共平臺發(fā)布團隊的各項信息和工作成果。鼓勵員工積極思考并表達自己的想法，可以提高每個員工參與度，提高業(yè)績與每個人相關的時候，員工就能從工作中獲得成就感，這也就是快樂工作的前提。如此便能購建和諧的人際關系和民主的氛圍，營造平等、理解、信任的組織文化氛圍，保證成員在組織中的長期發(fā)展觀，促進成員和組織共同成長。
最后，給予員工組織的'支持感，讓員工感受到組織愿意并且能夠?qū)λ麄児ぷ髋Τ晒M行回報，不管是工資增加還是發(fā)展機會等重要資源，員工就會增加義務感，并且按照互惠原則，通過增加角色內(nèi)和角色外的績效來達成組織的目標。
集團公司也是非常重視團隊建設，參加了公司組織的班組培訓，短短三天收獲頗豐。每一個團隊都是小單元，組員為了團隊榮譽而貢獻自己的力量。正如陳教授的書中開篇和結(jié)尾都提到的一句話,這是一個英雄輩出的時代，更是一個集合智慧的時代。這是一本前沿的管理類讀物，信息量巨大，初讀此書寫下這篇讀后感，我會再讀第二遍，一定會寫出不同的感想。
平臺型組織讀后感篇三
《組織部來了個年輕人》這篇小說寫的是青年教師林震被調(diào)到區(qū)委會后，在工作中碰壁，困惑，迷茫的故事。小說以處理麻袋廠黨支部的問題為中心情節(jié)展開敘述，通過工作和愛情兩方面，塑造了林震，劉世吾，趙慧文等一個個鮮活的形象。
小說的中心人物林震，他富有理想主義，對黨支部的歪風邪氣不滿，他想要通過自己的努力去改變現(xiàn)狀。但他又是單純的，和劉世吾等人比起來是弱小的，他懷著一股熱情想要改變組織部存在的一些壞習氣，勇敢的向上級提出批評，卻沒想到?jīng)]有任何人給予理睬，他感到氣憤，也使得他的反抗意志更加堅定。他有過惶恐，但卻沒有退卻。林震與許許多多的年輕人一樣，作為一個涉世未深的新生兒踏進社會，對一切充滿了熱情。在他的頭腦中，生活就應該像黨允諾的一樣，單純明朗，人們應該按照黨章那樣循規(guī)蹈矩。然而事實并非如此。他困惑，自然也不能接受。但令人佩服的是，即使對革命的熱情被壓迫在社會的洪流中，也仍然繼續(xù)為之努力。他就是社會主義新勢力與舊官僚主義、形式主義作斗爭的象征。也許有的人會說，若干年后的林震，或許就會被社會同化，對社會屈服，成為下一個“劉世吾”。這不禁讓我想到另一篇小說《活動變?nèi)诵巍防锬蔷潇o宜對倪正吾說的話；“人們都是這樣的，年輕時候覺得社會不合理，要和社會作戰(zhàn)。最后卻總是要和社會和解，個人與社會達到彼此的兩利?！边x擇沒有對錯，只要記住學會肯定自己的價值。
趙慧文也挺有意思。她和林震是年輕黨員的兩種代表。前者初入社會積極性還沒有被殘酷的現(xiàn)實打擊，后者則是在工作和婚姻中遇到挫折后漸漸失去了熱情。當她遇到林震之后，她說自己好像又年輕了，不難想象，林震就像那以前的自己，但現(xiàn)在的她終于還是在那氛圍中失去了勇氣，默認不反抗。而林震的出現(xiàn)，仿佛又帶給了她一絲的希望，她理解林震，鼓勵林震，支持他與一些組織部的歪風邪氣作斗爭，做她沒有勇氣做的事。很多人說在那個年代，趙慧文是聰明的，既達到了想要的目的，又不怕?lián)p害自己的利益。
而我印象最深的是劉世吾。他在小說里被塑造成一個新式官僚主義形象，身上帶有嚴重的官僚主義作風和習氣，但卻一點也沒讓我討厭。他是一個有智有謀的人，會統(tǒng)籌大局，懂得適可而止，也是對一切事物看得最透徹的一個人物，心里面什么都明白。他有時能把工作做得很出色，并且還有一套堅固的理論，“領導藝術論”、“成績基本論”、“條件成熟論”。他仿佛是一個看透一切的“哲學家”，成了對事業(yè)、對生活的旁觀者。他沒有熱烈的愛，也沒有強烈的憎。他容忍一切。他喜歡沉浸在小說，詩歌的假想世界里，他不想睜開眼睛去看到這個紛擾的世界，但是生活和工作又必須繼續(xù)下去，所以他只好選擇睜一只眼閉一只眼。而他和林震在餛飩店吃飯的那一段，確實讓人覺得很動容，他連用了幾個“我曾經(jīng)”“我想”，他何曾不努力過，何曾沒有抗爭過？他也曾血氣方剛懷著滿腔熱血想要干出一番大事業(yè)，但現(xiàn)實的摧殘也將他磨礪成如今的樣子，他終于厭倦了，覺悟了，總之那一段，把劉世吾寫得既無奈又心酸。從另一個角度說，林震只是組織部一個新來的黨員，但劉世吾不同，他是組織部的副部長，他當然可以將問題上報，可以主動去抓工作，但要是出了什么差錯，他努力幾十年的職位還保不保得??？得到的越多自然就更害怕失去。所以他只好裝作漠不關心，只好常常將“就那么回事”掛在嘴邊，只好與群眾和工作都保持適當?shù)木嚯x。他只是一個受害者，在現(xiàn)實生活中成為了官僚主義的犧牲品。這也是他的可悲之處。更是他性格復雜性的表現(xiàn)。
在網(wǎng)上看到一則非常精彩的評論：“小說中的組織部內(nèi)的人物的形象，就像我們?nèi)松亟?jīng)的幾個階段。林震是我們作為社會新鮮人的青澀時期，趙慧文是在社會受挫后的低潮期，韓常新是一心為名利奮斗的中青年時期，劉世吾是看破世事的倦怠的中老年。而我們必須在復雜的社會，劇烈變化的社會潮流中找到自己的位置。你會做一個林震那樣勇于抗爭的人嗎，你會因為挫折而像趙慧文一蹶不振嗎，你會像韓常新那樣華而不實嗎，你會想劉世吾那樣看破世事嗎?？傆幸惶炷銜?，我們有可能成為他們其中的一個人或他們的合體?！币苍S做一個理想主義并不可怕，可怕的是失去和生活和那些錯誤的對立面斗爭的勇氣。即使是深諳世事的劉世吾，也會對林震說一句：“有原則的并不只有你一個人。
千帆過盡之后你仍然可以選擇保持一顆赤子之心，也可以在紛擾的現(xiàn)實社會中學會適應。成熟和單純永遠不是對立的。
平臺型組織讀后感篇四
＂啪?。⒉Ａ榱?，飛進一架ufo，我的天哪，還真有外星人！怎么辦？外星人從ufo上走了下來，它對我似乎好奇，把我上下打量了一番后，嘰哩呱啦地一大堆話不像話的話．看我一字不說，它好像生氣了，我只好結(jié)結(jié)巴巴地說＂你好你好,abcd......屋力吧拉......媽里媽里轟......54321......＂它見我聽不懂它的話,一拍腦門,從口袋里一抓,小聲地嘀咕了幾句話,用翻譯器對我說：＂你好,剛才我可能嚇著你了,我是來旅游的，你不要害怕．＂可是，我的.腳還是不停地＂跳舞＂（發(fā)抖）．＂哦,那你.....你是哪......哪里人啊.＂＂我是火星人,叫尼落自.＂＂啊?你叫你弱智?＂它哈哈地笑了.我不在那么害怕,說：＂我叫周珈萱，很高興見到你．我一個人呆在家里，真無聊!＂＂那么你就到我的星球上玩玩吧．＂說完就一把拉走了我．a(chǎn)aa，讓5（我）寫16條（留言條）再走嘛！留言條如下：
爸媽我要去一趟火星，很快回來！
一到火星，呀，全是高科技！車子在天上飛，聽尼落自說，這些汽車不但不放尾氣，還放氧氣呢！這兒到處是參天大樹，草坪，小花，真美呀！我在尼落自的帶領下，參觀了好多地方，可真好玩！
尼落自把我送回了家，他告訴我，想來火星玩盡管打他電話．。
平臺型組織讀后感篇五
“戰(zhàn)略與文化對抗勝出的必定是文化”
——讀《未來的組織》。
20世紀90年代中期，美國領導與領導力學會（彼得.f.德魯克非贏利管理基金會）審視了這個世紀最后十年中的領導者、組織、挑戰(zhàn)和機遇，推出了三本著作，《未來的領導者》、《未來的組織》和《未來的社區(qū)》。這些書籍被譯成了27種文字，在全球范圍內(nèi)掀起了一場思想風暴。
2012年7月在中國發(fā)行的《未來的組織》是在第一輯出版15年以后編撰的最新一輯。該書分為五個部分，第一部分戰(zhàn)略與愿景：為未來的組織設定方向，第二部分組織文化：價值觀、情感、希望、倫理、士氣、行為，第三部分設計未來的組織，第四部分共同工作，第五部分領導力。每一部分都由該領域理論上最權威、最富經(jīng)驗的大師、實踐家撰寫。書中有許多經(jīng)典的論述，如，密歇根大學商學院教授戴夫.歐瑞奇和諾姆.斯莫爾伍德指出“組織的本質(zhì)：不是結(jié)構(gòu)，而是能力”；《領導力》的作者詹姆斯.m.庫澤新和巴里.z.波斯納告訴領導們“建立一個激動人心的未來至關重要，那不是領導者一個人的愿景，那是所有人的愿景”；南加州大學高效組織研究中心的學者杰伊.r.加爾布雷思描述了從20世紀的二維組織結(jié)構(gòu)模型，直到未來所需的多維模型；隨著計算機系統(tǒng)的能力提高，為適應增長戰(zhàn)略、細分環(huán)境的組織，未來的組織結(jié)構(gòu)可能是五維、六維、七維，甚至更多；美國女童軍ceo凱西.克洛寧格在論述組織變革的關鍵因素時指出，如果戰(zhàn)略與文化發(fā)生沖突，勝出的必定是文化。書中的這些論述對我們理解和設計管理體系具有很大的幫助和啟發(fā)。
但是關于戰(zhàn)略與文化的關系，筆者查閱了一些資料，也與許多同行進行了交流，發(fā)現(xiàn)其中對“戰(zhàn)略與文化的關系”的認識和觀點差異較大，到底是“戰(zhàn)略順應文化”，還是“文化順應戰(zhàn)略”眾說紛紜，本人就學習體會也談談這個問題，共大家參考。
文化是一個非常廣泛的概念，確切地說，文化是指一個國家或民族的歷史、地理、風土人情、傳統(tǒng)習俗、生活方式、文學藝術、行為規(guī)范、思維方式、價值觀念等。文化的本質(zhì)屬性就是非強制性的影響力。企業(yè)文化是文化的一個部分，是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象，企業(yè)文化是指企業(yè)在創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中形成的具有該企業(yè)特色的精神財富和物質(zhì)形態(tài)。它包括文化觀念、價值觀念、企業(yè)精神、道德規(guī)范、行為準則、歷史傳統(tǒng)、企業(yè)制度、文化環(huán)境、企業(yè)產(chǎn)品等。其中價值觀是企業(yè)文化的核心理念。企業(yè)文化不僅取決于管理者的傾向，組織的外部環(huán)境、員工的意愿、相關方的追求等都對企業(yè)文化的形成具有強烈的影響。企業(yè)文化具有大眾的、核心的、歷史的、價值特征的特性。
戰(zhàn)略一詞最早是軍事方面的概念。“戰(zhàn)”指戰(zhàn)爭，略指“謀略”。在現(xiàn)代“戰(zhàn)略”一詞被引申至政治和經(jīng)濟領域，其涵義演變?yōu)榉褐附y(tǒng)領性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策。企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱，其中既包括競爭戰(zhàn)略，也包括營銷戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、技術開發(fā)戰(zhàn)略、人才開發(fā)戰(zhàn)略、資源開發(fā)戰(zhàn)略等等。企業(yè)戰(zhàn)略雖然有多種，但基本屬性是相同的，都是對企業(yè)的謀略，都是對企業(yè)整體性、長期性、基本性問題的謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略相較企業(yè)文化具有更強的階段性、策略性特征。
文化與戰(zhàn)略的關系主要表現(xiàn)為三個方面：
一是,文化的核心理念支配員工的行為規(guī)范，也通過影響管理者意識支配戰(zhàn)略制定。文化是一種生命現(xiàn)象，企業(yè)文化的基本價值觀反映了企業(yè)全體員工追求終極目標的核心理念，不應當改變（如通用電氣的“要做就做第一”就是其企業(yè)文化的基本價值觀）。如果戰(zhàn)略與文化沖突，雖然戰(zhàn)略可以借助行政手段予以推行，但員工受文化驅(qū)使的下意識處事方式、行為規(guī)范，會對戰(zhàn)略產(chǎn)生抵觸，將戰(zhàn)略“摧毀”得面目全非。馬克思的一句著名論斷——“野蠻的征服者總是被那些較高文明的被征服民族所征服”也說明了這個道理，在冷兵器時代，蒙古作為一個強悍的游牧民族，武力強盛，因而席卷亞歐，但因其在文化、經(jīng)濟上還處于荒漠，不得不學習當?shù)匚幕?，不久卻將自己融入了當?shù)厣鐣?，蒙古民族在征服地消失得無影無蹤，被當?shù)匚拿魉鞣Ｔ跉W洲羅馬早期，羅馬用武力征服了希臘各城邦，但是由于羅馬長久以來深受希臘文化的熏陶，并且對希臘文化有著一種認同感，使希臘文化更容易滲透進羅馬文明，所以羅馬武力征服了希臘卻被希臘文化所征服。歷史如此，在經(jīng)濟全球化的今天何嘗不是這樣？2010年3月28日，中國浙江吉利控股集團有限公司以18億美元收購沃爾沃轎車公司100%的股權，李書福制定的發(fā)展戰(zhàn)略是：吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃。盡管吉利控股集團的管理層為沃爾沃在中國規(guī)劃了戰(zhàn)略：期望把中國建設成沃爾沃的第二本土市場，宣布了中國區(qū)管理層團隊，并計劃在成都、上海和大慶三地建廠，使得沃爾沃在中國達到20萬輛大型豪華車產(chǎn)能。但是沃爾沃管理層卻堅持不同的觀點，認為“大車型不僅能耗大、占地面積大、材料消耗也大，不符合當前全世界汽車工業(yè)發(fā)展低碳環(huán)保的方向。無論如何，要堅持自己的核心理念”。在戰(zhàn)略與文化的沖突面前，李書福尊重了沃爾沃的文化，吉利決定將投資重點放在進一步提高沃爾沃的工程技術和設計品質(zhì)，進一步提升沃爾沃的全球競爭力，支持沃爾沃“雙零雙強”計劃(即零傷亡零污染，形成強大的競爭力和強勁的企業(yè)生命力)上面，沒有急迫地在中國建設沃爾沃大型豪華車工廠。李書福明白這個道理，美國女童軍ceo凱西.克洛寧格提出“戰(zhàn)略必須順應文化核心理念”結(jié)論的原因就不足為怪了。
其次，企業(yè)文化是需要建設的，而且這種建設與企業(yè)戰(zhàn)略實踐和成功密不可分。企業(yè)文化不是漫無目的、自然而然形成的，而是經(jīng)過企業(yè)歷代管理者和全體成員一步步建設而成的。企業(yè)文化的建設始終伴隨著企業(yè)各階段戰(zhàn)略實踐、成功發(fā)展過程，因此企業(yè)文化深刻地體現(xiàn)了企業(yè)創(chuàng)業(yè)、發(fā)展的烙印。一個成熟、成功的企業(yè)，它的戰(zhàn)略與文化總是相互適應、協(xié)調(diào)的，互相促進的，否則它的戰(zhàn)略展開、戰(zhàn)略落實就會遇到障礙、阻力，失去效率和有效性。因此文化與戰(zhàn)略本應該是相匹配協(xié)調(diào)的，這種文化與戰(zhàn)略之間的高度匹配是企業(yè)追求長遠發(fā)展的必由之路。文化基本理念的歷史性和根基性，并不表明企業(yè)文化就是鐵板一塊，企業(yè)文化也應與時俱進，在企業(yè)不同的發(fā)展階段，管理者應對企業(yè)文化加以充實，賦予企業(yè)文化新的內(nèi)涵；加以完善，去除企業(yè)文化中的陳規(guī)陋習；加以發(fā)展，給予企業(yè)文化新的詮釋，努力保持戰(zhàn)略與文化適應、協(xié)調(diào)。順應企業(yè)文化的核心理念可以避免沖突，完善和發(fā)展企業(yè)文化內(nèi)涵也可以避免沖突。正如凱西.克洛寧格在書中接著論述的：“組織需要改變戰(zhàn)略的時候，文化就成了主要議題，要改變戰(zhàn)略，必定要改變文化，使得兩者相互適應協(xié)調(diào)，這種改變是緩慢而又艱難的，但文化中最基本的價值觀和行為不能改變，也不應當改變”。
第三，文化是企業(yè)落實戰(zhàn)略規(guī)劃，實現(xiàn)愿景目標的重要手段。企業(yè)是一個擁有特定目標的組織，企業(yè)追求目標的手段和工具有很多的選擇，如，戰(zhàn)略地圖、bsc（平衡計分卡）、bpr（流程再造）、精益生產(chǎn)、精確管理等。但是，沒有什么手段和工具比文化和信仰更有威力，企業(yè)文化是植根在全體員工頭腦里的觀念和價值觀，是企業(yè)的靈魂。如果管理者順應了、駕馭了企業(yè)文化，那么他就擁有了強大的戰(zhàn)略武器。
通過對戰(zhàn)略與文化關系的討論，我們知道企業(yè)戰(zhàn)略是一個組織為適應環(huán)境、贏得競爭謀劃的產(chǎn)物。而文化是一種生命現(xiàn)象，是指一個國家或民族或企業(yè)的歷史沉淀、行為規(guī)范、思維方式、價值觀念等，企業(yè)戰(zhàn)略相較企業(yè)文化具有更強的階段性、策略性特征，而文化則更強調(diào)持續(xù)性、普適性。文化與戰(zhàn)略本應該是相匹配協(xié)調(diào)的，戰(zhàn)略植根于文化核心理念之中，文化之核心理念的一貫性與不同階段的完善演變使得組織優(yōu)勢常駐、基業(yè)常青，這種文化與戰(zhàn)略之間的高度匹配是企業(yè)追求長遠發(fā)展的必由之路。
郭沙2013/7/2。
平臺型組織讀后感篇六
小說直接從題目就可以知道有個年輕人來到了組織部，而這個年輕人卻是不輕易放棄的。
林震是個富于理想主義精神、勇于進取的人。當他來到的組織部門時，對黨工作充滿了神圣的憧憬，他很單純，也有些幼稚，比如根據(jù)電影里全能的黨委書記的形象來猜測黨的工作者的，不乏有些天真。他帶著他滿腔的熱血來到組織部，就像小說當中開始不久寫道“他帶著一種節(jié)日興奮心情跑著到組織部第一副部長的辦公室去報到?！边@是他跟劉世吾的第一次見面。劉世吾是個有經(jīng)驗以及經(jīng)歷的人，在他的面前，林震顯得是弱小的，他只能集中最大的注意力去聽他講一些他覺得相當深奧的概念。但是這時候他還是高興的。當然正因為他和劉世吾對工作的態(tài)度的不同導致兩個人發(fā)生了尖銳的矛盾。在討論麻袋廠問題的區(qū)委常委會上林震顯得有點執(zhí)著勇猛他勇敢地站出來，提出一個人們需要深思的問題：“王清泉個人是作了處理，但是如何保證不再有第二、第三個王清泉出現(xiàn)呢？”并擲地有聲地表示：“黨是人民的、階級的心臟，我們不能容忍心臟上有灰塵，就不能容忍黨的機關的缺點！”但同時他又是矛盾的他判斷不清究竟那樣對，是納斯嘉的“對壞事絕不能容忍”對呢，還是劉世吾的“條件成熟論”對。劉世吾老道有經(jīng)驗，他總能把他的思想打壓下去，變得模糊。
劉世吾的精神世界里充滿了冷漠，但這并不等于往日的革命熱情在他身上已經(jīng)完全泯滅。不，他對自己的生活方式有時也有不滿之感，因而他為了擺脫自己對實際生活的厭倦感情和無聊心緒，常常貪婪地讀小說、詩歌等文藝作品，從中寄托自己的思想感情，“夢想一種單純的、美妙的、透明的生活”?？墒钱斔犻_眼睛來看現(xiàn)實的時候，那種“透明生活”的幻影就立即消失，心情又回到黯淡和灰色。他懷念過去的戰(zhàn)斗生活，然而對于眼前的日常工作和生活卻陷入極大的麻木與冷漠。像劉世吾這樣的小資產(chǎn)階級知識分子，他們在革命到來之前，昂揚興奮，對革命抱著詩一般的幻想；然而一接觸革命實際，他們便容易失望。特別是社會主義革命事業(yè)，它本身就是一種十分繁瑣的事業(yè)。對于劉世吾來說，如果過去那種暴風驟雨式的、充滿激情的戰(zhàn)斗生活曾經(jīng)鼓舞過他，那么當前需要進行堅韌、瑣屑的日常工作的時候，現(xiàn)實在他眼里就失去了詩意。革命的日常工作不再是他的內(nèi)心要求，而變成了他的負擔。因此革命熱情隨之衰退，疲憊情緒應運而生。他自己的靈魂里害上了與時代對立、無愛無憎的精神冷漠癥。
你會很容易發(fā)現(xiàn)《組織部來了個年輕人》里描寫的現(xiàn)象，在現(xiàn)實生活中那些事情，那些忙忙碌碌，漫不經(jīng)心地工作場面；拖拖沓沓卻假裝正經(jīng)的工作態(tài)度；毫無效率也不負責任的理直氣壯，冠冕堂皇到只為應付局面的工作用語；那些假惺惺的場面在現(xiàn)實生活中還依稀存在。或許文學的價值就在這里吧，它反映的永遠是生活的深層面。
小說的中的林震，就像我們現(xiàn)在許多的年輕人一樣對生活充滿熱情，但是現(xiàn)實卻總是無可奈何的，就像王蒙在自傳《半生多事》中說的那樣青春洋溢著歡唱和自信，也充斥著糊涂與苦惱。青春總是自以為是，有時候還咄咄逼人。青春投身政治，青春也燃燒情感。青春有斗爭的勇氣，青春也滿是自卑和無奈。青春必然成長，成長又會面臨失去青春的惆悵。
但是為了我們的生活我們依舊要奮斗著，“要更積極，更熱情，但是一定要更堅強。”
平臺型組織讀后感篇七
看這本書，主要是工作需要，公司即將并入一個新的集團公司，要推行市場化、平臺化，很多同事對于這些概念不陌生，但也不深入，這個時候就需要學習了。當工作需要看書學習的時候，說明組織很有學習意識，自己看書也說明自己還有學習精神，首先表揚一下自己和公司。
首先說說公司的現(xiàn)狀吧，一個傳統(tǒng)的科層體系，從公司的高層到基層的執(zhí)行人員，中間還有公司機關和二級單位機關兩級，雖然目前部分權限已經(jīng)下放，但是更多的職權還是集中在公司機關，基層的活力還沒有釋放出來，更多被事務性的工作捆綁。舉個極端的例子，基層現(xiàn)在要進行一項常規(guī)的作業(yè)，還需要履行報批程序；雖然有些應急的工作可以先行實施，但后續(xù)的程序也一樣繁瑣?；鶎訂挝灰I一些常規(guī)的東西，依然要通過二級單位機關審批，而部門之間、專業(yè)之間的壁壘還沒有打通，各自為政的現(xiàn)象普遍存在。
如果公司要往平臺型組織轉(zhuǎn)變，怎么轉(zhuǎn)？首先應該清楚，平臺型組織是一個什么樣的組織，它有什么特點，如何完成從傳統(tǒng)企業(yè)向平臺型組織的轉(zhuǎn)化，等等。很多人一直把“改革”“創(chuàng)新”掛在嘴邊，甚至拿一點點程序上的改良就當作創(chuàng)新改革的也不在話下。企業(yè)的轉(zhuǎn)型改制非常重要，借著劃轉(zhuǎn)的好機會，以改革的名義對企業(yè)進行重組，是一個非常好的契機。
接下來說說目標，平臺型組織即企業(yè)將自己變成提供資源支持的平臺，并通過開放的共享機制，賦予員工相當?shù)呢攧諜唷⑷耸聶嗪蜎Q策權，使其能夠通過靈活的項目形式（也有企業(yè)將其稱為經(jīng)營體、小微生態(tài)圈、模擬公司等）組織各類資源，形成產(chǎn)品、服務、解決方案，滿足用戶的各類個性化需求。
要說例子的話，平臺型組織即我們目前生活中總能看到的京東、淘寶等網(wǎng)購商店，他們的前端就是和客戶直接面對面接觸的觸屏，我們可以通過訪問客戶端選擇自己要的東西，支付之后等待物品的配送，很簡單就實現(xiàn)了自己購物的目的。在這個平臺型組織的背后，還有數(shù)據(jù)處理的后臺，通過我們的瀏覽掌握了我們的偏好，然后將很多我們潛在購買的商品推薦給我們。平臺型組織還有很大一部分中臺處理，那就是銜接前臺和后臺的重要環(huán)節(jié)，從經(jīng)營的角度看，包括供需雙方的對接、財務結(jié)算還有其他一些環(huán)節(jié)。
如果說平臺型組織發(fā)源于銷售企業(yè)，可以在銷售企業(yè)中推廣的話，那么平臺型組織是否適用生產(chǎn)企業(yè)？還是應該對生產(chǎn)企業(yè)進行分析，組織特點、現(xiàn)場設置的具體情況都是考慮的范圍?！鞍验_火權交給現(xiàn)場人員”這一句話是對于層層授權的最直接詮釋，那么在生產(chǎn)企業(yè)能不能將開火權直接下達？兩級機關如何精簡做好中臺的工作？這些問題都是科層企業(yè)向平臺型組織轉(zhuǎn)變的考慮因素。
最后說一說方式，其實改革就是最好的變革方式，確定了現(xiàn)狀和定位，也明確了改革的目標，那么接下來就是實施的問題了。《平臺型組織》一書中提及了傳統(tǒng)企業(yè)穩(wěn)健推行平臺型組織變革的方式：解凍—變革—再凍結(jié)的變革節(jié)奏和步驟。
改革其實是藝術和工程的結(jié)合，當我們瞄準未來更遠的組織形態(tài)的時候，或許可以發(fā)現(xiàn)當前組織存在的種種弊端；當我們遵循著“決策—管控—反饋—調(diào)整”的治理閉環(huán)考慮企業(yè)管理時，或許可以從變革的節(jié)奏和步驟更加明確起來。
任正非先生說：戰(zhàn)略大致正確即可，關鍵看組織的活力。這個以人為本的想法提醒我們：在傳統(tǒng)企業(yè)變革的過程中，我們更多要依靠企業(yè)員工的努力和才智；平臺型組織的構(gòu)建中，我們只有充分利用平臺型組織這個平臺，匯聚更多人的聰明才智，這樣才能更好推動平臺型組織的構(gòu)建和完善。
平臺型組織讀后感篇八
《三國時期英雄人物個體行為可放大性分析》。
硅谷創(chuàng)業(yè)之父保羅·格林厄姆所著的《黑客與畫家》一書中有一個等式對我來說印象十分深刻，曾經(jīng)也看過很多關于思辨的書，但唯獨這一句讓我記憶猶新，保羅先生這樣精妙的。
總結(jié)。
道：成功=可測量性+可放大性。數(shù)學專有名詞與人文詞匯的巧妙碰撞，讓人咀嚼起來意味深長，但對于文科生出身的我來說，數(shù)學領域的可測量性和可放大性簡直就是噩夢。出于對“成功”奧秘的渴求，半知半解的對這樣一個問題進行了了解。可測量性就是將測量的事物進行量化，通過這樣一個過程能夠大致的得出一個估值或者平均值，可放大性的含義是指一類事物能不能在原來的基礎上實現(xiàn)再增長，用文科生的話來表述就是我們所要研究的事物是不是具備遠大且宏觀的前途。ceo就是一種同時具備可測量性與可放大性的工作。ceo的表現(xiàn)很大程度上決定了公司的表現(xiàn)，所以他具備可測量性，ceo所作出的決策決定了整個公司的方向，所以他具備了可放大性。
好了，回歸正題，我們花了如此大的篇幅討論可放大性與可測量性只是為了引出三國的讀后感，兩者之間咋看上去很難聯(lián)系到一起，但我們在這里將三國的故事中每個割據(jù)勢力比作一個創(chuàng)業(yè)團體，現(xiàn)在，每股勢力都在同一個時代背景下努力的壯大自己的隊伍，都希望能通過戰(zhàn)爭來“創(chuàng)業(yè)致富”也就是當時的能夠得到自己的土地和人民，更遠大的理想是結(jié)束一個**的時代統(tǒng)一中華，對于每一個割據(jù)勢力來說都有自己的一個主要的創(chuàng)業(yè)團體，他們在整個格局中扮演著重要的角色，一個團體在這場**中的成就是可以被估值的，占領了一座城池，俘獲了多少俘虜，得到了多少人民，一切戰(zhàn)果都可以被測量，因此，這樣的團體就具備了可測量性，按照保羅先生的理論，他們離成功就差一個變量，也就是我們之前所提到的可放大性，我們在這里要給可放大性立下一個自己的標準：成功與失敗并存，有獲得巨大成功的可能，也存在著巨大失敗的可能。結(jié)合這樣一條標準，我們很容易看出決定了一個團體可放大性的因素就是他們的大bo，在當時有一個時髦的稱謂，叫做主公。
在三國時期眾多的團體領導人中給我印象最深的有兩個，一個是袁紹，另外一個是劉備，從某種程度上來說，他們其實就是當時背景下的兩個極端。袁紹累世公卿，繼承了三代的家業(yè)，代表的是真正的大地主割據(jù)勢力，有著雄厚的創(chuàng)業(yè)資本，手下有一批能人干將，是當時最有可能取代漢王朝的勢力，而劉備，雖說是漢皇宗親，中山靖王之后，但是隨著推恩令，到自己這一代連個爵位都沒有封到，堂堂漢室之后最后淪落到織席販履的地步（在他真正具有了自己的勢力前一直被人取笑），沒有任何的財力物力，可以說連當時的張飛都比不上，但就是這樣一層身份，最后卻和與自己完全不一個世界的袁紹有著不同的結(jié)局，一個成就一番王業(yè)，一個郁郁而終。袁紹團隊和劉備團隊是當時非常火熱的創(chuàng)業(yè)團隊，一個出身顯貴，一個沒落貴族，他們兩個的行為直接決定了創(chuàng)業(yè)事業(yè)的走向。
首先，我們來分析一下袁紹，我個人對他的評價是，器小無遠見，而且還有一身惹人厭的貴族傲氣。為什么這樣說，其實，袁紹在歷史上有著舉足輕重的地位，但是他一生中所做的三件事讓人覺得他完全不具備帝王之資：
第一件事就是在李傕郭汜之亂期間獻帝流落在外，按理來說，如果誰把這個當時名義上的天子握在手中，誰就掌握了一大半的天下，著名謀士許攸也是這樣進諫，希望袁紹能夠把獻帝迎至鄴城，可是袁紹他老人家思前想后總覺得這樣一個沒落的天子，我們迎過來沒一點用處，還浪費一個人的糧食，猶豫不決，錯失了最好的良機，這是他離一統(tǒng)天下最近的一步，后來就離這條路就越來越遠了，因為獻帝被曹操接走了，誰都知道曹操是一代梟雄，將天子握在手中，蕩平天下諸侯還不是翻手覆手之間。
營許都剩下的就是老弱病殘，這個時候謀士田豐進諫乘許都空虛，舉兵討之，斷了曹操的后路，可是袁紹袁本初老人家又賣了一個萌，他因幼子生疥瘡而遲遲猶豫不決不肯發(fā)兵，結(jié)果他又錯過一次絕佳的機會，雖說不可能鏟除曹氏勢力，但至少能耗他一半血?？伤褪强床煌高@一層利害關系，難怪曹操會無所顧忌的傾巢而出，就是因為他料到了袁紹不可能有這樣的見識。
第三件事發(fā)生在袁氏勢力的末期，經(jīng)歷了一系列的戰(zhàn)爭，袁氏家族已經(jīng)很難和曹操勢力抗衡了，而這決定性的一環(huán)就是官渡之戰(zhàn)，官渡之戰(zhàn)從很大層面上來說，袁紹有著可以和曹操相抗衡的能力，而且是在自己的地界上，怎么著也比長線作戰(zhàn)的曹軍要強，但是這個時候的袁紹已經(jīng)進入了剛愎自用的晚期，不僅懷疑田豐把他關入了大牢，而且還被假象迷惑，對沮授的建議也置之不理，最終導致了官渡之戰(zhàn)的失敗，也標志著袁紹勢力正式從歷史舞臺退出。
從這三件事，我們可以得出上面的結(jié)論，袁紹確實是一個有著雄厚力量和背景創(chuàng)業(yè)人士，可他終究被自身的局限所羈絆，器小無遠見成了他最大的阻礙，究其根本的原因，我們可以追溯到他的家庭出身，一個王公貴族，累世公卿，吃穿不愁，家庭環(huán)境沒有給他很好的熏陶，衣來伸手，飯來張口的生活只會讓他的思維更加遲鈍，按照弗洛伊德的精神分析法來說，他是一個童年有陰影的人，這里所說的陰影并不是他受過什么苦，他受的苦哪里有劉備多，他在那樣一種環(huán)境下，危機意識減弱，個人驕縱情緒高漲，對什么都不看在眼里，形成了自己一個狹隘的世界觀，從十八路諸侯會盟輕視劉備和不思進取只為一點眼前利益完全可以看出，而且在后天他也沒有很好的養(yǎng)成帝王風格，做事太猶豫，戰(zhàn)機稍縱即逝，哪里容得你思考，靠的就是后天自己養(yǎng)成的戰(zhàn)略的直覺。
而對于劉備來說，我個人對他的評價是，仁義，大度，謙遜。且不說他到底是不是真仁義，真大度，真謙遜，但在那樣一個大熔爐下，能夠堅持自己立身原則的確實不多見，這可能也和他帝王之后的身份有關，他認為一個帝王之后就應該表現(xiàn)出這樣的氣質(zhì)，我不求別人認同，我只求自己問心無愧，誰叫我有著高貴的皇室血統(tǒng)呢。也確實是因為他這樣的品格或者氣質(zhì)幫助他建立了一番大業(yè)，我們以兩件事，從種種行為來解讀劉備這個人。
第一件事是在劉備建功后由曹操帶回許都，企圖以給劉備申請獎賞的名義將劉備困在許都，曹操相既然不能為我所用，也必將被我所困，任你能力再大逃不出我的手掌，你也無處可施，這期間就發(fā)生了歷史上著名的典故，煮酒論英雄，劉備在這個時候還是非常內(nèi)斂的，自己尚未站穩(wěn)腳，還被曹操拉到許都囚禁起來了，一句話不小心就會惹怒這個笑面虎，這也是他當時表現(xiàn)的很保守的一方面的原因，但從骨子深處來講，他為人是非常謙遜，就算不是在那種環(huán)境下，他們再來煮酒，劉備面對那個問題還是同樣的答案，這就是他骨子里透著的智謀，用曹操的一句話來說“夫英雄者，胸懷大志，腹有良謀，有包藏宇宙之機，吞吐天地之志也”曹操對劉備是非?？隙ǖ?，在這種情況下，劉備還是異常謙遜，不動聲色，既是機智也是謙恭，而與劉備截然相反的一個人也不得不提，和劉備一比，他的氣度簡直就跟遜色萬分，這個就是歷史著名的呂布，劉備尊他一聲兄長，他便不自量力不清楚自己到底是什么角色，寄人籬下不說，還恩將仇報竊取徐州，和劉備一比，劉備先生不僅謙遜而且大度，劉備的主角光環(huán)頓時閃耀寰宇。
前所作所為，在天下人看來就變成了自領徐州的狼子野心，但劉備是怎樣的人，他至死也不會背上這樣的不義之名，三讓徐州，氣節(jié)高尚，義薄云天，也正是由這樣的舉動，劉備與徐州結(jié)緣，也由徐州發(fā)家。
這樣的事在劉備身上是時時都可以見到的，他是一個自律的人，能夠在各個場合知道自己的身份，也能夠時刻以皇室宗親的標準來要求自己，也正是因為他的這些個人魅力，吸引了一大批有能力有才華的仁人志士為他效力，像諸葛亮，龐統(tǒng)，徐庶這樣的世外高人他們初衷都可能歸納為一個理由：劉備大義，禮賢下士。曹孟德有一句很出名的話“大業(yè)之建，首在英才”，這句話不錯，但還有一個根本因素，那就是領導人的能力與魅力，大業(yè)之建，首在自建，你自己把自己修煉成了一顆梧桐樹，又怎么愁鳳凰不會來停歇呢。順便一提劉備在遇見諸葛亮之前一直靠自己的修為和素質(zhì)處事為人，遇見了諸葛亮之后，半部三國史成了諸葛亮個人能力舞臺秀（一家之談），劉備的品質(zhì)表現(xiàn)也漸漸少了，主角光環(huán)減弱不少。
兩個不同的人，兩種不同的命運，多少人猜中了開頭，卻沒意料到結(jié)局，縱然你家大業(yè)大，你沒有這樣的魅力也無濟于事，想要成功是可測量性與可放大性的完美結(jié)合，對于個體行為的可放大性研究都逃不出一個簡單的邏輯，不外乎就是曾子在《大學》里面所說的“修身、齊家、治國、平天下”的線性平鋪，它有著自己獨特的邏輯魅力，要想成大事，首先，你必須是一個“人”，即“修身”，想要為人，并不是一撇一捺那么簡單，這必然是一個長期的養(yǎng)成過程，如果你童年沒有太大陰影，你就不應該拒絕這樣一個過程?？v觀上下幾千年的歷史，各家大人物都對“人”這樣一個字眼展開了永不停息的探討與爭辯，諸如“人之初，性本善”和“人之初，性本惡”之類的數(shù)不勝數(shù)，而我比較認同的觀點就是，人者，仁也，這也最終折回了分享這篇文章的最初意圖，一個人該如何管理自身個體行為，個體應該樹立什么樣的價值觀，對待各類事物應該持什么樣的態(tài)度，該如何控制自己嗯情緒，該怎樣處理自身的需要，這是一個長期養(yǎng)成的過程，不可能一蹴而就，我們必須在這樣那樣的生活中去體會，去領悟，而要將個體行為可放大性延伸到正無窮時，我們首先要做到的就是，成為一個人，無愧于心，無愧于社會。
平臺型組織讀后感篇九
《組織行為學》是一門十分實用的課程。它是管理科學中的一門分支學科，以組織系統(tǒng)及其群體、個體的心理與行為規(guī)律為研究對象，是建立在多學科基礎之上的學科。
學習組織行為學后，對于管理者加強以人為中心的管理，充分調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性有極大的幫助；并能使管理者知人善任，合理地使用人才，改善人際關系，增強群體的合理的凝聚力和向心力；提高管理者領導水平，改善領導者和被領導者的關系；有助于組織變革和組織發(fā)展。
在閱讀過這本書后，我覺得書中比較重要的一塊內(nèi)容就是激勵原理。所產(chǎn)生的激勵機制是領導和管理企事業(yè)單位，公司中非常重要的手段。所謂激勵機制是為了激勵員工而采取的一系列方針政策、規(guī)章制度、行為準則、道德規(guī)范、文化理念以及相應的組織機構(gòu)，建立完善人事考核制度、評比制度、表揚制度、獎金制度等等激勵措施的總和。也包括使用影響人的心理、行為活動及績效的手段和方法。通過這一機制所形成的推動力和吸引力，使員工萌發(fā)實現(xiàn)組織目標的動機，產(chǎn)生實現(xiàn)目標的的動力，引起并維持實現(xiàn)組織目標的行為；并通過績效評價，得到自豪感和響應的獎酬，強化自己的行為。
國內(nèi)外許多著名公司、團體無一例外地都擁有非常成熟的激勵機制。在這里我想就聯(lián)想集團談談自己的看法。
聯(lián)想集團，它是側(cè)重于以業(yè)績?yōu)橹亍Ｂ?lián)想是一個以業(yè)績?yōu)閷蛐偷墓?，不惟學歷重能力，不惟資歷重業(yè)績。聯(lián)想現(xiàn)在許多高管人員其實在公司工作時間并不長，能從普遍員工升到最高管理層，原因不是跟誰有什么關系，而是全憑業(yè)績。為什么外企一些有相當級別的管理人員愿意到聯(lián)想工作，就是看重了這一點。不同層次的人員收入不同是很自然的，但聯(lián)想的干部沒有貴族化的傾向。其實聯(lián)想每一個事業(yè)部的規(guī)模，都相當于一個中型it企業(yè)，這些管理者得到的收入高些也是理所應當?shù)?。當然從薪酬結(jié)構(gòu)上看，固定工資部分，經(jīng)理層跟員工層的差異并不十分巨大。聯(lián)想員工的收入分為3塊，固定工資、績效浮動和年底分紅，在一個以業(yè)績?yōu)閷蛐偷钠髽I(yè)里，員工的收入是跟其貢獻直接掛鉤的。任何一個企業(yè)都是20%的人才創(chuàng)造80%的財富，對這20%員工的薪酬當然不能少了?，F(xiàn)在市場競爭很激烈，人才爭奪很激烈，爭奪的焦點就是一些高級管理人才和高級技術人才，因為這些人才可以為公司做出重大貢獻。
在聯(lián)想，普通員工并不是只有做管理人員一條升遷之路，不做經(jīng)理可以走技術職稱的道路。技術骨干的待遇與相應的管理者的收入沒有差別。今年年底之前，聯(lián)想要完成能力評介體系，要讓公司的各級管理層知道每個員工的能力如何，其社會競爭力處在什么水平，是否達到了人崗匹配，是不是把最適合的人放在最適合的位置。這項工作可以達到3個目的：公司清楚員工的能力水平、主管清楚手下人員的能力水平、員工清楚自己的能力水平，真正做到人盡其用，不造成人才浪費。
為突出業(yè)績導向效果，聯(lián)想在業(yè)績考核中實行末位淘汰制，如果員工在考核后進入最后一個層次，就進入了末位淘汰區(qū)。所以，不論哪一層次的人都有壓力，中層管理人員壓力也是很大的，如果考核時排在最后，就會成為不合格員工。聯(lián)想還培養(yǎng)了后備干部，對于被淘汰的人所在的崗位，馬上就有人可以頂上，這是一個合理的閉環(huán)。確實，在it企業(yè)必須每個人都時刻要有危機意識，不進則退，跟不上形勢就要被淘汰，企業(yè)如此，個人亦如此。
聯(lián)想公司正是將物質(zhì)獎勵與精神獎勵結(jié)合起來，將正激勵與負激勵結(jié)合起來，實行末位淘汰制度，力爭體現(xiàn)公平發(fā)展的原則，力爭做到人盡其用，不造成人才浪費。這些，都是《組織行為學》中激勵機制在不同背景的組織內(nèi)靈活應用的最好實例。
其次，人是經(jīng)濟動物，更是知識動物。人是理性動物，更是感情動物。每個人都需要周圍人的支持、鼓勵與幫助。領導的一次不恰當?shù)呐u，一場不該有的爭吵，就很有可能對一名員工產(chǎn)生傷害。
這就說明管理層的表率行為確是很重要的。研究表明：人是很容易進入角色，被環(huán)境同化的。如果你的領導經(jīng)常遲到早退，那么下屬也很容易變得自由散漫。同樣，如果你的領導經(jīng)常大手大腳，揮霍浪費，甚至貪污腐化，那么下屬也將會跟著效仿。如此一來，再堅強的大廈也會傾塌，再宏偉的基業(yè)也會毀滅。
而異，因材施獎，調(diào)動員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性。在工作中，發(fā)揮每位員工的力量，產(chǎn)生較強的凝聚力，使員工的個人需要和整體的管理目標合二為一，產(chǎn)生合力，使整體工作效能有效提升。另外要注意領導本人的言行，用良好的作風來感染每一位員工。在員工有所成就時，就要對他進行鼓勵和褒獎。在員工犯錯時，也要耐心的進行批評，切莫失去理智。
這就是我在學習《組織行為學》后，結(jié)合一些具體實例，對激勵機制的一點認識。
平臺型組織讀后感篇十
利用三天的時間將陳春花老師的《激活組織》一書拜讀一遍。三天的時間對于理解怎么樣去構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)，激發(fā)組織的活力這個課題遠遠不夠。但是通過閱讀本書將目前的組織結(jié)構(gòu)相結(jié)合，給我?guī)淼囊粋€全新的視角去看待組織發(fā)展中的危機，個人發(fā)展與組織的結(jié)合共同健康長期的發(fā)展。
本書提供的是一個激活組織發(fā)展的全新視角，讓我們在快速發(fā)展的變革的時代中能將個人的發(fā)展與組織的發(fā)展有機的結(jié)合起來。下面就談談讀完本書后的一些感想。
一
快速變化時代下的組織特征。
現(xiàn)在的時代是技術革新飛速，資本不斷與傳統(tǒng)行業(yè)相結(jié)合，不斷刷新的人們對行業(yè)認知的一個快速發(fā)展的時代。不確定性的飛速變化是這個時代的最大特征，資本不斷的侵蝕傳統(tǒng)行業(yè)，行業(yè)的邊界壁壘被不斷的打破。在這個飛速變化的時代，強化組織的危機意識，抗風險能力，只有不斷的學習調(diào)整，跟上時代發(fā)展的步伐才是一個組織長期健康發(fā)展的法寶。
目前我公司是傳統(tǒng)的礦山服務型企業(yè)。經(jīng)過近幾年的產(chǎn)業(yè)鏈延伸已經(jīng)發(fā)展成為從火工品的生產(chǎn)，爆破施工知道礦山采掘的一個綜合性企業(yè)。在我們傳統(tǒng)的思想認為對手是同行業(yè)，與同行業(yè)的競爭是我們固認的對手，但是目前的技術革新以及資本市場的進入，已經(jīng)在慢慢改變這個傳統(tǒng)的礦山服務行業(yè)。
隨著大型機械的發(fā)展，在隧道采掘以及礦山綜合開采的技術應用，目前全國的雷管生產(chǎn)銷售量明顯大幅下降。誰也不敢預測隨著機械技術的發(fā)展，傳統(tǒng)的爆破采掘工藝會不會全部由機械破碎采掘替代，在隧道掘進盾構(gòu)機已經(jīng)在逐步代替?zhèn)鹘y(tǒng)的爆破工藝。
目前履帶式破碎機已經(jīng)在小規(guī)模的礦山及采煤工藝中得到應用，機械技術的發(fā)展已經(jīng)是目前我們這個傳統(tǒng)行業(yè)的非常大的潛在競爭對手。
二
政策影響。
隨著國家去產(chǎn)能政策的實施及環(huán)保要求。目前的達不到行業(yè)生產(chǎn)標準的小型礦山被強制關停。但是對于資源的需求不會改變，在一個大型礦區(qū)內(nèi)集中大規(guī)模開采并對資源的深加工是目前礦山資源開發(fā)的一個新導向。
從公司目前炸藥的生產(chǎn)比例可以很好的反應這一現(xiàn)狀。這就要求公司對以前傳統(tǒng)的炸藥的生產(chǎn)模式進行改變。由以前的固定廠點生產(chǎn)、庫房儲存、配送變成針對某一礦區(qū)的訂單生產(chǎn)（這個訂單時間短，準備期不超過24小時），而且針對目前的安保形式，大規(guī)模的庫房儲存存在很多問題。這樣就要求企業(yè)對目前的以生產(chǎn)為主向服務轉(zhuǎn)變，與下游緊密聯(lián)系，及時調(diào)整公司的發(fā)展思路。
三
資本的潛在影響。
隨著新技術的不斷革新，傳統(tǒng)的礦山行業(yè)在向智能化生產(chǎn)轉(zhuǎn)變已經(jīng)初現(xiàn)端倪。
四
個人發(fā)展與組織發(fā)展的一致性。
個人的發(fā)展需要組織做為平臺，離開組織個人猶如無根之木，無水之萍，只有扎根在組織才能不斷的學習成長。同樣個人的發(fā)展沒有活力，則組織將無從談起發(fā)展。個人的發(fā)展與組織的發(fā)展相當于一種契約，相互平等，相互信任，相互成長。
個人創(chuàng)新對于組織的作用。
一個組織的創(chuàng)新能力，依賴于組織成員的創(chuàng)造力與發(fā)揮，所以激活個體，打造價值共享，是一個組織的管理核心。
個體在組織中所實現(xiàn)的一般有以下幾點：勞動所得，個人能力發(fā)展，被尊重，從工作中獲得幸福感。同時個體的發(fā)展需要組織的理解與包容，目前人事關系中普遍存在的二八定律（百分之20的人做百分之80的工作），做的多存在的問題及錯誤也較多。組織應充分尊重這百分之二十的強烈想發(fā)展的個體，應該能包容這些個體所犯的錯誤，不能應為干的多錯的多而在升值及獎勵中打擊這些個體，導致組織一潭死水，從而導致人才的流失。
組織在發(fā)展個體時的方法。
第一、充分發(fā)揮個體作用（或建立新的合伙制度）。
對于目前公司的運行實際，公司的個體應該就是項目部，怎么樣去激活這一個個項目部的作用，是一個值得研究的課題。項目部及子公司目前的運行模式就是公司下達指標，項目部按照指標完成任務。充分授權項目部，擴大項目權力，激活其開拓能力，將項目部看成一個個獨立的單元，保證其活力，建立新的合伙管理模式，確實是一個需要討論的課題。保證其在開拓市場的能力，財權分配能力，人事任命權力，由目前的垂直管理，變成網(wǎng)狀的合伙式管理，實現(xiàn)項目與公司的發(fā)展成果合理化分配。
第二、打破目前存在的部門壁壘。
對于目前的運營模式，公司的部門機關擔負的是管理模式，這種等級森嚴的官僚體系管理不適應目前公司的快速發(fā)展要求。
公司部門機關應當有目前的管理職能向服務型轉(zhuǎn)變，將公司掌握的信息資源分配好，將化為獨立運行單元的項目部串聯(lián)好，保證每個單元個體的活力。打破目前部門壁壘，建立起一套新的組織與個體之間的運行模式，是創(chuàng)新型組織需要考慮的地方。
組織的效率來不是來自于分工，而是來源于協(xié)同。協(xié)同就需要放下各部門之間的利益，為個體單元的發(fā)展服務。
第
三、
對于員工來說，他的項目經(jīng)理就代表了組織，激活區(qū)域的項目經(jīng)理就以為這激活了所有員工。
而項目經(jīng)理作為公司組織的個體，他的活力直接影響到企業(yè)組織的活力。他們所需求的不僅僅是勞動所得，更多的是個人事業(yè)成就感，與參與分配組織發(fā)展的果實的權力感。
公司項目單元基本都在野外，對于家庭的照顧很少，有時候工作難免照顧不到家庭?，F(xiàn)在的年輕人或者有能力的人，往往需要在這兩者之間找到一個平衡，這時候就需要組織在員工生活特別是家庭生活中的缺陷予以照顧，比如員工家屬的工作問題，子女上學問題，以及員工在生活中遇到的困難，組織應該在合理的范圍內(nèi)予以幫助解決，這樣才能留下有能力的個體。
第四、組織要善于學習改變。
在傳統(tǒng)的組織與個人的關系里往往是組織要求個體多一點，特別是個體對組織的忠誠、服從以及效績。而現(xiàn)代職場關系個體更需要的是與組織的平等，公正的對待以及組織的包容心態(tài)，不再是以往的服從關系，而是與組織的共生關系。
在目前這個個體價值崛起的時代，建立與員工之間的相互信任，而不是要求個體感恩組織，相互平等的對話，實現(xiàn)共同發(fā)展的愿景，是一個新型組織需要考慮與研究的課題。
以上是看完本書的一些粗略心得，在以后時間里再次拜讀此書相信會有更好的理解，不管是個體還是組織一定要保持歸零心態(tài)，不被目前掌握的信息所迷惑，不斷提醒自己在快速變化的時代里不斷學習才能不被這個大時代淘汰。
供稿：雪峰爆破公司徐洪艷。
平臺型組織讀后感篇十一
一、單項選擇題。
b、近因效應b、提喻法b、斯金納b、連續(xù)承諾b、管理精神b、實質(zhì)。
c、對比效應c、德爾菲法c、亞當斯c、規(guī)范承諾c、社會組織c、風氣。
d、定型效應d、方案前提法d、弗隆d、情感承諾d、組織文化d、精神。
3、一種集中各方面專家的意見，預測未來事件的方法。
4、公平理論又稱社會比較理論，是美國籍在20世紀60年代首先提出的。5、糟糕的溝通和領導方式會大大損害員工的。
6、組織形象對組織創(chuàng)造名牌有不可低估的作用，但優(yōu)秀的組織形象源于優(yōu)秀的。7、組織道德是組織關系-，管理類，工作總結(jié)類，工作計劃類文檔，下載--的。
二、多項選擇題。a、內(nèi)和外通d、事業(yè)成功。
2、組織變革可能遇到的阻力是。a、心理因素d、個體因素。
3、組織文化一般可分為這幾個層次。a、觀念層。
b、器物層。
c、精神層。
d、制度行為層。
e、組織風氣層。
4、引起沖突的幾種方法是。
b、經(jīng)濟因素。
e、群體因素。
c、社會因素。
b、眾志成城。
e、遠大目標。
c、心情舒暢。
b、型方式b、領導b、觀念。
c、型方式c、承諾c、社會理想。
d、型方式d、制度d、社會環(huán)境。
9、管理者們把大多數(shù)沖突歸因于組織不良。10、價值觀的變異大部分是因素引起的。
b、民意測驗。
c、道德協(xié)調(diào)。
d、認識學習。
為深刻，對以后該對象的印象起著強烈的影響是指。
a、委任新領導a、合作型a、魅力型d、變革型。
b、增加工資b、競爭型。
c、削減人員c、復雜性。
d、鼓勵競爭d、分離型。
c、交易型。
e、重新編組e、學習型。
5、根據(jù)荷尼的“行為論”，人們的人際反應特質(zhì)大體上可分為種。6、領導理論的新發(fā)展類型有以下方面的幾種領導模式。
b、前進型。
e、基于價值觀型。
三、判斷題。
1、信息技術的發(fā)展和員工素質(zhì)的提高使管理跨度的擴大成為可能，從而管理層次減少，是原來高聳型的組織扁平化。
2、態(tài)度不一定影響認識與判斷。3、組織認同和組織承諾是一回事。
4、在最低標準水平上妥協(xié)是委員會的缺點之一。5、雙因素理論是德國心理學家盧因提出的。6、組織形象就是組織文化。
7、人力與財力是組織創(chuàng)新的主要因素。
相處，物質(zhì)利益是相對次要的因素。
9、自尊心弱的人對外界影響不是很敏感。10、群體動力論公式是b=f(p，e)。
四、名詞解釋。
1、組織：2、感覺：3、規(guī)范承諾：4、斜向溝通:5、文化資本：
五、簡答題。
1、簡述態(tài)度的心理結(jié)構(gòu)含義及態(tài)度對人行為造成的影響。2、簡述政治行為涉及的領域與正確管理政治行為的方法。
六、論述題。
1、試用組織行為學中已學的有關理論，分析當前我國企業(yè)中獎金發(fā)放措施的利弊，提出相應的改進方法。
附：參考答案：
一、單項選擇題1、b6、d。
二、多項選擇題1、√6、×。
四、名詞解釋1、組織：是對完成特定使命的人的系統(tǒng)性安排。
2、感覺：指直接作用于感覺器官的客觀事物的個別屬性或個別部分在人腦中的反應。3、規(guī)范承諾：是社會規(guī)范對個體遵從組織程度的影響。
人的溝通，它時常發(fā)生在職能部門和直線部門之間。
5、文化資本：只持續(xù)投資于企業(yè)文化建設而形成的一種能夠給企業(yè)帶來潛在收益的資本形式。
五、簡答題1、答：認知成分；情感成分；意向成分。
態(tài)度影響認知和判斷；行為效果；忍耐力；相容性。
2、答：政治行為的領域是：組織結(jié)構(gòu)變動，部門間協(xié)調(diào)，管理連續(xù)和資源分配。
形成一種開誠布公的組織氣氛，提供客觀的績效衡量標準，使個人與組織目標一致，工作崗位不斷輪換。
六、論述題。
1、答案要點：1、有關理論2、聯(lián)系實際3、進行分析。
2、×7、×。
3、×8、×。
4、√9、×。
5、×10、√。
一、單項選擇題。
連續(xù)性a、目標因素于。
a、語義障礙，理解差異。
c、個體差異造成的“選擇性知覺”a、經(jīng)濟a、態(tài)度a、安全需要。
b、內(nèi)在b、情感b、求美需要。
b、情緒造成溝通。
d、地位差異，形成“過濾”c、外在c、意向c、自我實現(xiàn)需要。
d、精神d、價值d、社交需要。
b、塞利士b、較低層次b、相關性b、領導人因素。
c、馬斯洛c、所有層次c、自學性c、群體因素。
d、奧爾德弗d、基本層次d、相乘性d、環(huán)境因素。
4、領導者為防止“受挫――回歸”現(xiàn)象的發(fā)生，應特別注重下屬需要的滿足。5、對于一個團隊來說，學習是很重要的。
6、途徑――目標理論中，權變因素除職工特點外，還有。
7、個人的興趣、態(tài)度、性格、思想、價值觀等差異，在一定情況下引起信息溝通障礙，屬。
b、社會b、強化。
c人性c、激勵。
d、道德d、反饋。
過程是。
3、存在于一切組織中的非正式組織是在霍桑實驗中發(fā)現(xiàn)的，這開創(chuàng)了人際關系的先。
8、絕大多數(shù)人?？是笠环N能滿足需求的挑戰(zhàn)性工作。
9、個體對外界事物的一種較為持久而又一致的內(nèi)在心理和行為傾向是指。10、馬斯洛“需要層次理論”中最高層次需要是。
二、多項選擇題這幾方面而進行分類。a、實踐性研究d、研究目標a、自學性。
b、果斷性。
b、理論性研究。
c、應用廣度。
e、研究可控制性。
c、堅持性。
d、自制性。
e、承受性。
2、意志是人的主觀能動性的具體情況，其對行為的影響通常表現(xiàn)為等方面。3、每一環(huán)境，都存在一個最合適的沖突水平。研究發(fā)現(xiàn)有以下方法可引起沖突。a、委任態(tài)度開明的管理者c、鼓勵競爭面。
b、委任專制的領導者。
d、發(fā)布失真的信息。
e、重新編組。
4、各國學者對冒險轉(zhuǎn)移現(xiàn)象發(fā)生的原因提出了不同的假設，但主要可歸類成以下方。
-，管理類，工作總結(jié)類，工作計劃類文檔，下載--。
a、責任分攤a、上下級關系勢的需要。a、結(jié)構(gòu)。
b、領導人物b、任務結(jié)構(gòu)。
c、社會比較c、組織目標。
d、效用改變d、職務權力。
e、文化放大e、群體素質(zhì)。
5、菲德勒模型中，決定領導方式有效性的環(huán)境因素主要是。
6、組織發(fā)展的有效管理中，有計劃地對的基本組成進行系統(tǒng)性的變革，是現(xiàn)代化形。
b、目標。
c、技術。
d、領導。
e、員工。
三、判斷題。
1、當承諾的目標是行為結(jié)果時，個體表現(xiàn)組織的行為通常范圍很窄。2、信任和信用是影響情感承諾的唯一因素。3、素質(zhì)和環(huán)境是影響能力發(fā)展的主要因素。
4、不成功的溝通引起的沖突相當于本質(zhì)上對立的沖突。
5、注意傾聽一些謠傳是控制謠傳的方法之一，因為謠傳背后可能隱含著一些有用的信息。
續(xù)進展，因為人們終日處于“消防救火”式的運轉(zhuǎn)之中。
8、群體中各種力處于不均衡狀態(tài)是相對的。9、組織承諾指向不同，其強度是不同的。
10、現(xiàn)代特制理論認為，領導者的人格特征和品質(zhì)是遺傳和實踐兩方面形成的。
四、名詞解釋。
1、性格：2、閉鎖率：3、團隊情商：4、組織道德：5、目標組織文化：
五、簡答題。
1、如何正確理解沖突與競爭的區(qū)別？
2、學習型組織有哪些基本特征？
六、論述題。
1、在實際工作中你認為哪種領導方式比較有效？假如你是領導，你會用什么樣的管理方式開展工作？試述其理。
附：參考答案：
一、單項選擇題1、d6、d2、c7、c3、a8、b4、a9、a5、d10、c。
二、多項選擇題1、√6、×。
2、×7、×。
3、×8、×。
4、×9、√。
5、√10、×。
四、名詞解-，管理類，工作總結(jié)類，工作計劃類文檔，下載--。
釋
1、性格：指一個人對現(xiàn)實的態(tài)度和習慣性的行為方式中所表現(xiàn)出來的較為穩(wěn)定的心理特征。2、閉鎖率：指人們能夠把分散而有一定聯(lián)系知覺對象的反映綜合起來，形成一個整體。3、團隊情商：指一個團隊的綜合情緒控制調(diào)節(jié)能力。
4、目標組織文化：指領導者正式提出并在組織全體成員中倡導的群體價值觀和行為規(guī)范。5、組織道德：組織內(nèi)部調(diào)整人與人、單位與單位、個人與集體、個人與社會、組織與社會之間關系的準則與規(guī)范。
五、簡答題。
1、答：沖突是指兩個或兩個以上的社會單元在目標上互不相容或互相排斥，從而產(chǎn)生心理上的行為上的矛盾。
沖突與競爭不同，沖突的產(chǎn)生不僅會個體體驗到一種過分緊張的情緒，而且還會影響到正常群體內(nèi)人與人之間的關系，也包括群體與群體之間的關系。沖突的對象是目標不同的另一方，而競爭的雙方則具有同一目標，不需要發(fā)生勢不兩力的爭斗。
2、-，管理類，工作總結(jié)類，工作計劃類文檔，下載--。
益和犧牲部門的利益服從組織的整體目標。
六、論述題。
1、答案要點：1、有關理論2、聯(lián)系實際3、進行分析。
一、單項選擇題。
b、彈性b、情感。
c、雙因素c、意向。
d、激勵d、感覺。
-，管理類，工作總結(jié)類，工作計劃類文檔，下載--。
2、人對事物的看法、評價及帶評價意義的敘述是態(tài)度的成分。
b、復雜人b、盧因b、無效b、事業(yè)部b、道德b、不一定b、社會理想b、差異不大。
d、自我實現(xiàn)人d、弗隆d、十分重要d矩陣d、政治d、永遠d、人際知覺d、始終一致。
4、m=是美國心理學家首先提出的期望理論。5、非正式組織構(gòu)成了一個的總體系統(tǒng)。6、歐美大企業(yè)所采用的典型組織形態(tài)是結(jié)構(gòu)。
7、組織文化建設必須按照相應的規(guī)律來進行，才能事半功倍。8、創(chuàng)建成功的團隊要有相乘性地共同學習。
9、組織行-，管理類，工作總結(jié)類，工作計劃類文檔，下載--。
為學特別注重的研究，因為它與人的行為密切相關。10、不同文化的人對人性看法是的。
二、多項選擇題的因素組成的，同時也受情境因素的影響。a、遺傳a、能力大小。
b、環(huán)境b、努力程度。
c、實踐c、理解深度。
d、社會d、激勵力度。
2、波特和勞勒的激勵模式中告訴人們工作的實際績效取決于幾種因素。3、凝聚力的作用主要表現(xiàn)在這些方面。
a、滿意度b、工作性質(zhì)c、溝通d、生產(chǎn)率e、群體意識。
b、有效性。
c、內(nèi)部適應性。
d、外部適應性。
e、實踐性。
b、潛移默化b、價值觀念。
c、規(guī)范作用c、具體制度。
d、篩選作用d、領導調(diào)換。
e、凝聚作用e、人員變動。
5、組織變革的外部環(huán)-，管理類，工作總結(jié)類，工作計劃類文檔，下載--。
境起因主要為。
6、企業(yè)文化具有資本的性質(zhì)，優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)不斷增值的無形資本，其必須具備。
三、判斷題。
1、組織承諾與員工離職毫無關系。
2、現(xiàn)代組織本身就是特定價值體系和資源配置活動的結(jié)合體。3、崇尚成功，忽視道德內(nèi)涵是高馬基雅維利主義者一貫的思想準則。4、不同文化背景下對組織承諾的理解是相同的。5、工作群體規(guī)模與群體任務的性質(zhì)無關。6、委員會的優(yōu)點之一是委曲求全，折中調(diào)和。
7、當一個人在群體中與多數(shù)人的意見有分歧時，會感到群體的壓力。有時這種壓力非常大，會迫使群體的成員違背自己的意愿產(chǎn)生完全相反的行為。
8、一般認為，組織中的管理者屬于冒險回避型不存在個體差異。9、人力資源實際上是經(jīng)濟力的核心。
10、一門學科應用數(shù)量統(tǒng)計方法的程度，取決于人們對這門學科的研究對象的認識水平。
四、名詞解釋。
1、意志：2、承諾：3、-，管理類，工作總結(jié)類，工作計劃類文檔，下載--。
概念技能：4、結(jié)構(gòu)論：5、歸屬需要：
五、簡答題。
六、論述題。
1、根據(jù)有關理論分析我國改革開放后農(nóng)業(yè)組織制度巨大變革的動因、進程和成功經(jīng)驗。
附：參考答案：
一、單項選擇題1、b6、b。
二、多項選擇題1、×6、×。
四、名詞解釋。
1、意志：就是自覺地確定目的，并支配調(diào)節(jié)自己的行為，以克服各種困難，實現(xiàn)目的的心理過程。
2、承諾：一種約定，這種約定莊重而有約束力，限制了個體行動的自。人許諾將來一定如何，實質(zhì)上是個體在無限的變化世界中求得有限穩(wěn)定的一種方式，是個體對一種安全、秩序生活的本性要求。
3、概念技能：縱觀全局、洞察企業(yè)與環(huán)境相互影響的復雜性的能力。
次的權力和責任制度，而構(gòu)成的人的集合。
5、歸屬需要：尋求被他人喜愛和接納的一種愿望；是保持社會交往和人際關系和諧的重要條件。
五、簡答題。
1、答：外向性；隨和性；責任心；情緒穩(wěn)定性；經(jīng)驗開放性。
外向性對應預測管理和銷售；隨和性對應需要大量合作的事；責任心強工作績效高；情緒穩(wěn)定性差工作績效低；經(jīng)驗開放性強培訓效果好。
2、√7、√。
3、√8、×。
4、×9、√。
5、×10、√。
相互溝通、有效管理、價值取向。
六、論述題。
1、答案要點：1、有關理論2、聯(lián)系實際3、進行分析。
-，管理類，工作總結(jié)類，工作計劃類文檔，下載--。
平臺型組織讀后感篇十二
上個世紀，還未改開迎接西方思潮以前，中國文學似乎更受俄國浪漫主義的影響，遍地可見的是理想主義的激昂光輝，以及過度導致的幼稚病。比如路遙的《人生》，劉心武的《班主任》，比如這篇王蒙的《組織部來了個年輕人》。
我總覺得“組織部來了個年輕人”是個很好聽的書名，組織部，聽起來就有些暮氣沉沉，像是老一輩，像是寫滿黨章規(guī)定的地方，它沒有像“革委會”那樣色彩濃烈，也沒有像“真理部”那樣荒謬而充滿絕望。而來了個年輕人，無疑是象征著朝氣蓬勃，一個年輕人，一位破局者，要打破這暮氣沉沉的枷鎖。他是象征著新的不確定因素，固步自封的一潭死水會因這不確定因素而煥發(fā)出新機。
可是書中這樣的年輕人，林震，真的能讓組織部做出很大改變嗎？真的是我們需要且喜愛的年輕人嗎？至少我覺得不。他擁有極其濃厚的理想主義色彩，“他深深地把眉頭皺了起來。他發(fā)現(xiàn)他的工作的第一步就有重重的困難，但他也受到一種刺激，甚至是激勵––這正是發(fā)揮戰(zhàn)斗精神的時候??！”但本來那時候?qū)懽黠L格都大都這樣，充滿激情到讓人看得有些索然寡味，青年這樣也很正常。但是關鍵是由此是更嚴重的幼稚病：林震完全以個人為中心去思考行動，劉世吾，韓常新是故步自封落后的，是銷蝕掉激情的，王清泉是罪該萬死的，越早罷了他的官越好，趙慧文是怯懦不敢動的，應該要改變她，或者說是“改造”，讓她能夠像自己一樣擁有斗志。所有的一切都應該符合且盡快符合自己心中所想的那個理想世界那樣，劉世吾感嘆工作繁忙難以像以前那樣有激情，“現(xiàn)在就不年輕，不熱情了么？”，劉世吾說自己很愛看書，感慨現(xiàn)實與理想的差別，“為什么您把現(xiàn)在的工作看得和小說那么不一樣呢？黨的工作不單純，不美妙，也不透明么？”李宗秦分析林震與韓常新，劉世吾間的沖突，“我希望不要只作冷靜而全面的分析…”，這樣的幼稚病實在是到了嚇人的程度，但有這樣幼稚病的人往往都不會認為自己有什么錯，反而會揪著這世界不放，生氣地說為什么到處都是這樣那樣的不如意，其實就是不如自己的心意。
不是說理想主義就不行，我個人就是個理想主義者，并且深深地認為“理想主義永遠不死”?？墒俏艺J為在崇尚理想主義思想的同時，也必須用務實的態(tài)度去做事。怎可能事事都能如理想般美好？怎可能一蹴而就，生生能扯斷一層又一層的利益鏈？必須是務實地沉下心來干，而且必須認識到現(xiàn)實中種種復雜的'觀念和關系。林震這樣的人，我覺得放在躍進里一定是排頭兵，而且還會不滿于領導班子過于守舊，裹足前進的，抓緊時間多快好省，最后在經(jīng)歷某些事情后開始對此產(chǎn)生些懷疑，然后有些迷惘……我想這是一個套路，不僅是林震這樣的人的套路，也是寫作的一種套路，是一種充滿理想揮來撒去的世界。常常被現(xiàn)實顛三倒四而生氣憤怒，最關鍵這還是個理想主義逐漸夢碎的年代，官僚主義還是小意思，人民公社三年“自然災害”上山下鄉(xiāng)……理想主義在現(xiàn)實中到處碰壁到頭破血流。
說到底，這樣的幼稚病還是特殊時代下的產(chǎn)物。彼時新中國剛剛成立百廢待新，迎接我們的是一個嶄新的，理想的，屬于我們?nèi)嗣褡约旱膰?，還有好多事業(yè)等著我們?nèi)ジ扇ラ_創(chuàng)。因此碰到些“小問題”（相對后面而言），不免的著急生氣。可“人生是一個緩慢受錘的過程”，磨難愈多，愈務實了，眼神都黯淡了，理想主義都不知道飛哪去了。（改開后似乎原來的那種理想主義又在不少人心中復燃，進而成就了人人津津樂道的八十年代，當然我們知道80s末又遭一頓教育，然后就經(jīng)濟騰飛所謂物欲橫流了）這時候，還留存著心中的理想主義，并用一種務實，即認清形勢放棄幻想的方式去做事，才是破除了時代的幼稚病，是我最喜歡的理想主義。
平臺型組織讀后感篇十三
讀完一本書以后，你有什么總結(jié)呢？何不寫一篇讀后感記錄下呢？那么你真的懂得怎么寫讀后感嗎？下面是小編精心整理的教練，導師和組織咨詢讀后感，希望能夠幫助到大家。
有緣接觸到《教練，導師和組織咨詢》這本書，讀過之后雖還有很多的困惑，但也為我撥開了最重的一層迷霧，使我在教練，導師，組織咨詢和督導這些技藝如何在為組織服務的過程中協(xié)調(diào)的整合，從而達到最實用的效果指明了方向。
縱觀本書，猶如踏入一座精巧雅致的園林，作者用不大的空間整合了教練，導師，咨詢和督導服務的全部內(nèi)容，它們精巧地連接，完美地融合，確為一部各種技藝完美融合的開山之作。它用精美的實踐背后的七條金絲線作為園林的水脈貫穿其中，水貴有源，這些金絲帶就是本書的源頭和基礎。書中呈現(xiàn)的教練，導師，組織咨詢和督導的內(nèi)容，仿佛是園林的亭臺樓閣一般巧妙地分布在其中，在流水和曲徑的聯(lián)接下融為一體，置身其中，讓人心曠神怡，流連忘返。
進入本書的具體內(nèi)容，你會發(fā)現(xiàn)各種實用的模型（教練觸及度，教練和督導的clear模型，學習圈短路模型，督導的七只眼模型，客戶轉(zhuǎn)變模型和聆聽的四個層次等等）似小橋，如假山，若池澤一般相互依托，交相輝映，特別對需要在教練，導師，咨詢和督導等方面進行整合運用的人來說非常實用，全書移步換景，讓人驚喜連連。
在園中，體會最深的一個"景點"是"當下的轉(zhuǎn)變"，改變是不可避免的，隨時每刻都在發(fā)生，但把握改變的方向達成期望的結(jié)果確實是一門藝術，這需要具備心理學，行為學等學科深厚的理論功底和豐富的實踐經(jīng)驗。"當下的`轉(zhuǎn)變"是在蛻變式教練咨詢督導中都適用的一個理念，推崇的是在約談時即刻的"快速推進演練"，讓客戶真正地感受到改變的力量，從而加強改變的意愿和行動，達到蛻變。
"不識廬山真面目，只緣身在此山中"，另一個突出的感受是督導者縱觀全局的"直升機升高"能力的重要作用，俯瞰各種關系（督導者和被督導者的關系，被督導者和客戶的關系，以及他們與目標的關系等等），運籌帷幄的感覺油然而生，這在督導的七只眼模型中體現(xiàn)得尤為突出，對教練者和督導者的督導都需要能在七個關注點之間進行靈活的轉(zhuǎn)移和切換，仿佛若夜晚的北斗七星一般，為督導者在督導的過程中指引方向，快速奔向和達成目標。
平臺型組織讀后感篇十四
許久沒有整理自己的書柜了，不知不覺已蓋上了點灰塵，整理時發(fā)現(xiàn)了這本書《幼兒園組織與管理》,應該是讀本科時的書籍，上面還記錄了老師的聯(lián)系方式。再次翻開這本書，覺得很多內(nèi)容是非常實用的。本書共分十一章，涵蓋幼兒園全面管理內(nèi)容，更好地理解什么是管理？什么是幼兒園管理？管理的方法等。
管理是指一定組織中的管理者，通過實施計劃、組織、人員配備、指導與領導、控制等職能來協(xié)調(diào)他人的活動，使別人同自己一起實現(xiàn)既定目標的活動過程。
幼兒園是對幼兒實施教育的機構(gòu)，是幼兒集體生活的場所，幼兒的安全至關重要。隨著社會的發(fā)展，對幼兒園的任務提出了越來越高的要求。整個幼兒教育的核心為幼兒園的課程與安全工作，保證幼兒身心全面發(fā)展。
書中細致闡述到幼兒園所有的涉及的內(nèi)容，如安全工作做到1.預防為主，防患未然；2.組織有序，和諧自然；3.提供充分的活動時間和空間4.教育與信任并重，處理好"管"和"放"的關系。
（一）建立完善的幼兒園安全管理制度。
（二）制定合理的安全管理措施。
1.提高教師自身的安全意識，做到防患于未然。
要做好幼兒安全教育，作為是幼兒教育工作者必須以身作則言傳身教，所以必須提高教師自身的安全意識，在日常生活中時要時刻關注幼兒的安全。定期組織安全工作經(jīng)驗交流會，結(jié)合安全活動，設置一些有關的模擬情景，讓教師們討論，通過反復思考，與實際操作，共同提高工作能力。提高教師自身的安全意識，還應提高教師處理意外事故的能力，一旦發(fā)生事故，應懂得如何在最短的時間里給予處理，將損傷減少到最低限度。
2.讓安全教育深入幼兒的心中，使其學會自我保護。
幼兒園的安全教育包括防電、防火、防中毒、防燙傷、防墜傷，防異物入口、鼻、耳等內(nèi)容。由于幼兒的本身的年齡特點，采取講故事、背兒歌、玩游戲等方式進行教育。家長或教師對耳聞目睹的有關墜傷、藥物中毒等事件，應及時講給幼兒聽，使他們引以為戒，強化他們的安全意識，培養(yǎng)其應急能力。教師還可圍繞安全教育這一主題，結(jié)合語言故事、兒歌、常識、游戲等教育手段，組織一些自救活動或游戲，為幼兒創(chuàng)設磨練的環(huán)境和設置情景，讓幼兒在活動中了解必要的應急知識及自我保護的技能。例如：寒假期間在放煙火時，幼兒在了解了火的用途和危害后，可以進行自救演習，用毛巾、床單塞門縫，用濕毛巾捂嘴巴，以及緊急情況出現(xiàn)時如何快速離開危險場地。
這本書應該把它放身邊，隨時可以讀，提升自我的管理能力。
平臺型組織讀后感篇十五
《組織。
文化。
與
領導力。
》在管理界一直享有盛譽，在美國被稱為“。
企業(yè)文化。
理論之父”并且在世界上享有盛名，那大家有閱讀過嗎?下面本站小編給大家分享組織文化與領導力。
讀后感。
謝謝閱覽。
《組織文化與領導力》在管理界一直享有盛譽，在美國被稱為“企業(yè)文化理論之父”并且在世界上享有盛名，并且作為企業(yè)文化與組織心理學領域的開創(chuàng)者和奠基人，埃德加·沙因主要成就實在組織文化領域，他率先提出了關于文化本質(zhì)的概念，對文化的構(gòu)成因素進行了分析，并對文化的形成和文化的間化過程提出了獨特的見解，業(yè)界公認“企業(yè)文化”一詞是由他發(fā)明的，并且他率先提出了企業(yè)文化。
作為一本管理類的圖書，《組織文化與領導力》在管理界一直享有盛譽，懷著好奇和崇敬的心情，我開始接觸這本管理界的“圣經(jīng)”。正如我以往對讀書的看法：無論什么時候，讀一本書，要想真正了解這本書，首先要了解他的作者。只有詳細的了解作者的生平經(jīng)歷之后，并且結(jié)合著作者的自身經(jīng)歷，我們才能體會作者寫這本書的目的，才能真正的吸取其中的精華。我一直堅信：思想來源于實踐，任何人都一樣，外在的種種表現(xiàn)都體現(xiàn)著內(nèi)在的思想，而這種內(nèi)在的思想又都來源于切身的實踐。一本書同樣如此，這其中所有的思想精華，都來源于作者的自身實踐，都是作者思想的文字表現(xiàn)。所以這次，我依然是從作者入手，由表及里，由淺入深的來閱讀這本書，以此來體會其中的真諦。
這本書的作者埃德加·沙因，在美國被稱為“企業(yè)文化理論之父”并且在世界上享有盛名，是世界百位最具影響力的管理大師之一，是國際上享有盛譽的實戰(zhàn)派管理咨詢專家，并且作為企業(yè)文化與組織心理學領域的開創(chuàng)者和奠基人，曾為蘋果，花旗銀行，寶潔，摩托羅拉，惠普，殼牌，dec等知名企業(yè)和國際原子能機構(gòu)做過管理咨詢。埃德加·沙因主要成就實在組織文化領域，他率先提出了關于文化本質(zhì)的概念，對文化的構(gòu)成因素進行了分析，并對文化的形成和文化的間化過程提出了獨特的見解，業(yè)界公認“企業(yè)文化”一詞是由他發(fā)明的，并且他率先提出了企業(yè)文化，職業(yè)發(fā)展，職業(yè)錨等概念。對后來的管理文化做出了巨大的貢獻。埃德加·沙因的成就在企業(yè)文化與領導力上，他結(jié)合著自己多年的管理經(jīng)歷詳細的解釋了組織文化與領導力。而這些觀點則在這本《組織文化與領導力》當中都有體現(xiàn)。
了解了埃德加·沙因的成就與經(jīng)歷，我們對他本人也是對這本著作有了一個大致的了解。一看到組織文化與領導力，我就大致的對這個署名有了幾個提問。什么是組織文化呢?如何界定組織文化?如何破評估組織文化呢?緊接著，我的腦海里也在想作為一個領導者，他們是怎么建立組織文化關系，怎樣建立文化的?并且組織文化是怎么發(fā)揮其作用呢?還沒閱讀，就產(chǎn)生了種種的疑慮，帶著這些疑惑，我開始了認真的探索。
經(jīng)過不止一次的閱讀這本書，我對組織文化與領導力也有了一個大致的認識和了解。組織文化是日積月累的結(jié)果，它不僅具有持久力，而且具有擴展性，甚至擴展到了職業(yè)文化和社區(qū)文化之中。并且在國家層面，文化在幫助我們理解團體間沖突上，顯得比以往任何時候都更重要，而在組織層面，文化同樣是理解團體間沖突的關鍵。下面再說一下領導力，談到領導力，我們或許無一例外的想到了權威。的確，領導力對于我們每一個人都是息息相關的，在每時每刻，我們都在領導或許是被領導。每個人的生活都離不開領導。那么將領導力與組織文化放到一起，他們之間又有著怎樣的聯(lián)系呢?在某個時期，領導力曾經(jīng)一再被吹捧為組織成敗的關鍵因素，若將組織文化和領導力看作同一枚硬幣的正反面，那么，這個時期，領導力遠比它的另一面來得重要。領導力與文化之間的關系就是：方面，領導力能夠組織領導著來創(chuàng)建文化，沒有領導，文化是混亂的，也不是我們現(xiàn)在看到的這樣的文化了。另一方面，文化能夠潛移默化的影響著領導。一旦文化被創(chuàng)建，它就會自覺不自覺的影響著領導。簡而言之，在領導下產(chǎn)生文化，而文化又過來影響著領導。《組織文化與領導力》這本書則很好的詮釋了企業(yè)和組織如何建立一個良好的企業(yè)文化，并且如何運用領導力。
東西方有著不同的文化傳統(tǒng)，這本書應用邏輯和實證的研究。
方法。
從西方人的角度為讀者展現(xiàn)了一個專業(yè)化團體—組織的文化特征書中深刻探討了形成組織文化的深層次假設對文化的形成進行了深入的剖析其研究方法和研究內(nèi)容對從事企業(yè)文化建設工作來講有著重要的借鑒和學習意義。
一、認識文化概念。
文化是一個語義廣泛的詞，特別是對于具有5000年歷史的中國文明，我們說起文化，可能是指知識、可能是指禮儀、道德，甚至是一種傳統(tǒng)或者習慣。對于現(xiàn)代組織來講，如何定義文化，作者埃德加·沙因給出的定義是：在解決它的外部適應性和內(nèi)部整合問題的過程中，基于團體習得的共享的基本假設的一套模式，這套模式運行良好，非常有效，因此，它被作為對相關問題的正確認識、思維和情感方式授予新來者。
從這一定義可以發(fā)現(xiàn)沙因的文化有幾個顯著的特征，一是形成于內(nèi)外部環(huán)境的結(jié)合;二是組織形成的傳統(tǒng)和習慣，那么就有著時間、機構(gòu)、人員的參與;三是它是一套模式，那就有著內(nèi)在的邏輯關系和穩(wěn)定的普適結(jié)構(gòu);四是要授予新來者，那么，文化是不斷傳承的一種對組織的約束力。
二、文化的起源與假設。
規(guī)章制度。
的建立與執(zhí)行起著深遠的影響，如同基因一樣，在組織其他部分的章程過程中起著方方面面的牽引。
科學實驗的基本方法是提出假設條件并通過實驗驗證其合理性。對于組織文化這一龐雜概念，沙因也提出了眾多假設，其中最突出的是對外界適應的假設和組織愿景目標的共同認知的假設。不能具有外界適應，如同移栽一顆熱帶樹種與針葉林長在一起，生存的土壤就沒法遇到合適的淡水和需要的陽光。對組織的目標沒有形成共享的認知，公司的模式和行為就不能被按照規(guī)范的方式被解讀，文化也就難以形成其鮮明的行為習慣，文化作為粘合一切的“膠水”，也就無從談起。
三、文化建設。
文化從表現(xiàn)為員工行為現(xiàn)象的“人工飾物”，到深層次的信奉的信念和價值觀，到不能解釋的基本假設，三個層次在關鍵的時候總是發(fā)生著信息的印證和信號的加強或糾正。不論組織是否有意識的建立和確認組織文化，文化總是從組織成立之初就存在假設條件先行產(chǎn)生，甚至大多數(shù)時候我們沒有意識到我們從一個組織跨越到另一個組織時，我們的“文化”方式會發(fā)生悄然的改變。文化首先以“潛文化”或“亞文化”的形式存在于組織中。
作為具有使命目標的組織或企業(yè)，在實現(xiàn)目標的過程中必然會改造組織的文化，組織首先要理解企業(yè)的發(fā)展生命階段，快速生長的組織與成熟的組織文化需要是不一樣的。明確了組織的發(fā)展階段，領導者、企業(yè)機構(gòu)的功能模式、權力的分配以及對約定行為的獎懲將會對文化的引導和建設起著重要的作用。我們不能期望在同樣的組織機構(gòu)或同樣的規(guī)章制度下產(chǎn)生同樣的文化，文化形成存在關于人性、時間和空間、人際關系、價值觀等一些列主觀性的前提假設，參與其中人的因素、制約其外社會的因素都在以復雜而有機的方式影響企業(yè)文化。而文化的主線始終是企業(yè)存在的意義和領導者賦予它的“靈魂”，握住這樣的主線，我們在不停的選擇適合組織需要的人、設立公司提倡和禁止的行為、不斷改變我們組織的發(fā)展方式、繼承或揚棄一些組織需要保留的或需要改變的。
四、文化學習與文化沖突。
一個新加入者能否盡快被組織接納并獲得機會，對文化的學習和適應是首要任務。一個新成立的企業(yè)和發(fā)展初期的企業(yè)也需要從外部學習先進的文化以促進本企業(yè)文化的形成和成長。在組織基因里，對文化的改造和學習也因作為學習型組織建設的根本培養(yǎng)起來。
文化沖突在跨區(qū)域、跨行業(yè)、跨國經(jīng)營中表現(xiàn)尤為突出，然而即使在本土化非常成功的企業(yè)，專業(yè)不同形成的“設計師性格”仍然困擾著企業(yè)。面對文化沖突，相互尊重是首要的前提，在文化方面也普遍存在著在底層解決不了的問題，而提高一個層次，或許會找到更多的共同利益。同時多元文化的吸收和融合，也是今天市場化滲透的普遍現(xiàn)象。我們回顧國家文明的歷史，最有生命力的是融合多民族發(fā)展的文化傳承和創(chuàng)新。
平臺型組織讀后感篇一
然后，公司依據(jù)選定的戰(zhàn)略方向，明確兩三項與戰(zhàn)略相關的能織能力。
組織能力的定義：組織能力是一個團隊（或組織）競爭力的dn，是一個團隊在某些方向能夠超越對手、為客戶創(chuàng)造價值的能力。
二、以“員工能力、員工治理、員工思維”三個點作為支撐，分析公司組織能力的要求和差距，有針對性的選擇工具來強化組織能力。
平臺型組織讀后感篇二
陳春花教授闡述了這個變化莫測的時代，企業(yè)如何應對經(jīng)營環(huán)境的不確定性，結(jié)合了華為、阿里巴巴、小米等先進企業(yè)案例,從理論延伸到實踐，給我們講了繪聲繪色的“一堂課”。
每個行業(yè)都有生命周期，優(yōu)秀的企業(yè)總是能夠面向未來，提前布局，尋找變化以及未來的機會，發(fā)現(xiàn)可持續(xù)增長的路徑。這就要求企業(yè)有增長型思維和管理不確定性的能力，這些不確定性帶來挑戰(zhàn)的同時也帶來機遇。
書中提到組織需要駕馭不確定性，而組織成員擁有持續(xù)創(chuàng)造力是根本解決之道。組織在生存和發(fā)展的過程中，在不斷地進化，來應對或轉(zhuǎn)化不確定性的風險。個體作為組織的基礎，個體核心競爭力的融合就是組織的核心競爭力。因此，作為依附組織的個體來說，只有不進行學習和創(chuàng)新，才能和組織一起成長。
如何激活組織成員的創(chuàng)造力，正是本書的核心觀點，書中有一半的內(nèi)容都是實踐的精華，作者指導我們從七個方面作出根本性的改變：結(jié)構(gòu)、文化、激勵、工作習慣、績效檢驗、價值共同體以及領導者角色。這七個方面的內(nèi)容包含了很多前沿的管理理念和方式，結(jié)合我公司的實際情況，我對其中“結(jié)構(gòu)”變革方面有以下三點感悟。
陳教授提到激活組織的第一個方面就是打破內(nèi)部平衡，我們一直學習到的公司組織結(jié)構(gòu)有職能、矩陣制、事業(yè)部制等，但這些都是按職能劃分不同部門組成的垂直型組織結(jié)構(gòu)形式，這會造成重復管理成本高、職能部門員參與業(yè)務程度低，如此公司雖然有明確的分工，但是缺乏協(xié)同力。
管理大師德魯克說過“未來的組織，是有組織無結(jié)構(gòu)的。”實現(xiàn)這個目標的首要工作就是以任務團隊結(jié)構(gòu)取代層次結(jié)構(gòu)，按照顧客的需要而不是按照只能進行組織，從而形成以工作小組、團隊為基本單元的組織結(jié)構(gòu)，強化組織對客戶需求情況的反應速度，適應變革的持續(xù)性。作者舉了韓都衣舍的案例，該企業(yè)內(nèi)部組織體系不再是層級結(jié)構(gòu)，而是小組結(jié)構(gòu)，讓每一個小組從設計開始，可全程對最終價值負責，讓組織可以依據(jù)客戶需求和市場變化重組組織要素。這種劃分小單元、責權利統(tǒng)一的方式，更有利于激活每個團隊的戰(zhàn)斗力。
集團公司采取的也是直線職能型組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是既保證了集中統(tǒng)一的指揮，又能發(fā)揮各種專家業(yè)務管理的作用。缺點主要是各職能單位自成體系，不重視信息的橫向溝通，工作易重復，造成效率不高，增加管理成本。同時，職能部門缺乏彈性，對環(huán)境變化的反應遲鈍。
職能部門在每年做預算的時候，就體現(xiàn)了工作重復的問題，子分公司需要給人力資源、經(jīng)濟運行部、財務部、研發(fā)中心分別提供各口徑的預算，數(shù)據(jù)既有交叉重復，報送時間的先后順序也存在矛盾。因此，這項工作應該由一個小業(yè)務單元完成，可每年從各部門選取一名員工，組成預算管理小組，只下發(fā)一套統(tǒng)一的表格。子分公司先填報表格中業(yè)務口徑預算，預算小組成員審核完畢后，通知子分公司可以開始填制財務預算，整體編制完成后，預算項目小組最終審核匯總，如此，這套表格涵蓋業(yè)務口徑和財務口徑預算，便于后期跟蹤分析。
稻盛和夫創(chuàng)造的“阿米巴經(jīng)營”的經(jīng)營原則是“追求銷售額最大化和經(jīng)費最小化”。為了在公司實踐這一原則，就要把組織劃分成小的單元，一方面，小單元成員直接接觸市場，對顧客的需求可以從各方面進行提升；另一方面，由于小組成員共享利益，就從控制成本轉(zhuǎn)向主動協(xié)同提高效率。
劃分小單元可實現(xiàn)全員參與經(jīng)營并培養(yǎng)出具有經(jīng)營意識的人才，各個小單元的領導會樹立起“自己也是一名經(jīng)營者”的意識，進而萌生出作為經(jīng)營者的責任感，盡可能地努力提升業(yè)績。同時，小單元的成員更容易清晰的知悉該團隊的目標和實現(xiàn)的途徑，并且每個人都能從中獲取利益，那么自然能激發(fā)基層員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。
作者舉了“打造小碧桂園”的成功案例，碧桂園按照區(qū)域劃分成10個“小碧桂園”，每個區(qū)域的總裁都明晰旗下每個項目的狀況，一個地區(qū)負責人說，“這就像碧桂園給了我一個最完美的創(chuàng)業(yè)平臺”。這也是碧桂園成倍增長的內(nèi)在驅(qū)動力。
集團公司正在組建混裝部，這一舉措就類似于將公司一項業(yè)務劃分出來，作為一個小單元，如果權責利分明，團隊目標清晰，那一定是公司新的利潤增長點。我們公司旗下三家爆破公司，也適用于按不同地區(qū)整合成小單元，按地區(qū)劃分便于項目跟蹤和設備管理，讀書筆記同一地區(qū)項目團隊之間相互幫扶，共同達成這一地區(qū)利潤最大化。整合的過程涉及股權的變更、人員的調(diào)配、資產(chǎn)的劃分等諸多復雜的問題。但混裝替代包裝已成必然的趨勢，物競天擇，適者生存。打破內(nèi)部平衡，讓組織更具柔性是必要的選擇。
首先，小單元更容易打造輪崗的機制，給予員工最大化的獲取新機會的可能，不允許固化員工的角色和崗位，更有利于每個員工的成長，同時熟悉每個崗位的工作，更有利于提高團隊的協(xié)同力，能站在對方的角度思考工作中需要協(xié)調(diào)的問題。
其次，我認為打造團隊文化中最重要的是雙向溝通，一方面讓公司信息透明化，另一方面允許員工自主表達。設法讓小單元信息處于全透明的狀態(tài)中，利于公共平臺發(fā)布團隊的各項信息和工作成果。鼓勵員工積極思考并表達自己的想法，可以提高每個員工參與度，提高業(yè)績與每個人相關的時候，員工就能從工作中獲得成就感，這也就是快樂工作的前提。如此便能購建和諧的人際關系和民主的氛圍，營造平等、理解、信任的組織文化氛圍，保證成員在組織中的長期發(fā)展觀，促進成員和組織共同成長。
最后，給予員工組織的'支持感，讓員工感受到組織愿意并且能夠?qū)λ麄児ぷ髋Τ晒M行回報，不管是工資增加還是發(fā)展機會等重要資源，員工就會增加義務感，并且按照互惠原則，通過增加角色內(nèi)和角色外的績效來達成組織的目標。
集團公司也是非常重視團隊建設，參加了公司組織的班組培訓，短短三天收獲頗豐。每一個團隊都是小單元，組員為了團隊榮譽而貢獻自己的力量。正如陳教授的書中開篇和結(jié)尾都提到的一句話,這是一個英雄輩出的時代，更是一個集合智慧的時代。這是一本前沿的管理類讀物，信息量巨大，初讀此書寫下這篇讀后感，我會再讀第二遍，一定會寫出不同的感想。
平臺型組織讀后感篇三
《組織部來了個年輕人》這篇小說寫的是青年教師林震被調(diào)到區(qū)委會后，在工作中碰壁，困惑，迷茫的故事。小說以處理麻袋廠黨支部的問題為中心情節(jié)展開敘述，通過工作和愛情兩方面，塑造了林震，劉世吾，趙慧文等一個個鮮活的形象。
小說的中心人物林震，他富有理想主義，對黨支部的歪風邪氣不滿，他想要通過自己的努力去改變現(xiàn)狀。但他又是單純的，和劉世吾等人比起來是弱小的，他懷著一股熱情想要改變組織部存在的一些壞習氣，勇敢的向上級提出批評，卻沒想到?jīng)]有任何人給予理睬，他感到氣憤，也使得他的反抗意志更加堅定。他有過惶恐，但卻沒有退卻。林震與許許多多的年輕人一樣，作為一個涉世未深的新生兒踏進社會，對一切充滿了熱情。在他的頭腦中，生活就應該像黨允諾的一樣，單純明朗，人們應該按照黨章那樣循規(guī)蹈矩。然而事實并非如此。他困惑，自然也不能接受。但令人佩服的是，即使對革命的熱情被壓迫在社會的洪流中，也仍然繼續(xù)為之努力。他就是社會主義新勢力與舊官僚主義、形式主義作斗爭的象征。也許有的人會說，若干年后的林震，或許就會被社會同化，對社會屈服，成為下一個“劉世吾”。這不禁讓我想到另一篇小說《活動變?nèi)诵巍防锬蔷潇o宜對倪正吾說的話；“人們都是這樣的，年輕時候覺得社會不合理，要和社會作戰(zhàn)。最后卻總是要和社會和解，個人與社會達到彼此的兩利?！边x擇沒有對錯，只要記住學會肯定自己的價值。
趙慧文也挺有意思。她和林震是年輕黨員的兩種代表。前者初入社會積極性還沒有被殘酷的現(xiàn)實打擊，后者則是在工作和婚姻中遇到挫折后漸漸失去了熱情。當她遇到林震之后，她說自己好像又年輕了，不難想象，林震就像那以前的自己，但現(xiàn)在的她終于還是在那氛圍中失去了勇氣，默認不反抗。而林震的出現(xiàn)，仿佛又帶給了她一絲的希望，她理解林震，鼓勵林震，支持他與一些組織部的歪風邪氣作斗爭，做她沒有勇氣做的事。很多人說在那個年代，趙慧文是聰明的，既達到了想要的目的，又不怕?lián)p害自己的利益。
而我印象最深的是劉世吾。他在小說里被塑造成一個新式官僚主義形象，身上帶有嚴重的官僚主義作風和習氣，但卻一點也沒讓我討厭。他是一個有智有謀的人，會統(tǒng)籌大局，懂得適可而止，也是對一切事物看得最透徹的一個人物，心里面什么都明白。他有時能把工作做得很出色，并且還有一套堅固的理論，“領導藝術論”、“成績基本論”、“條件成熟論”。他仿佛是一個看透一切的“哲學家”，成了對事業(yè)、對生活的旁觀者。他沒有熱烈的愛，也沒有強烈的憎。他容忍一切。他喜歡沉浸在小說，詩歌的假想世界里，他不想睜開眼睛去看到這個紛擾的世界，但是生活和工作又必須繼續(xù)下去，所以他只好選擇睜一只眼閉一只眼。而他和林震在餛飩店吃飯的那一段，確實讓人覺得很動容，他連用了幾個“我曾經(jīng)”“我想”，他何曾不努力過，何曾沒有抗爭過？他也曾血氣方剛懷著滿腔熱血想要干出一番大事業(yè)，但現(xiàn)實的摧殘也將他磨礪成如今的樣子，他終于厭倦了，覺悟了，總之那一段，把劉世吾寫得既無奈又心酸。從另一個角度說，林震只是組織部一個新來的黨員，但劉世吾不同，他是組織部的副部長，他當然可以將問題上報，可以主動去抓工作，但要是出了什么差錯，他努力幾十年的職位還保不保得??？得到的越多自然就更害怕失去。所以他只好裝作漠不關心，只好常常將“就那么回事”掛在嘴邊，只好與群眾和工作都保持適當?shù)木嚯x。他只是一個受害者，在現(xiàn)實生活中成為了官僚主義的犧牲品。這也是他的可悲之處。更是他性格復雜性的表現(xiàn)。
在網(wǎng)上看到一則非常精彩的評論：“小說中的組織部內(nèi)的人物的形象，就像我們?nèi)松亟?jīng)的幾個階段。林震是我們作為社會新鮮人的青澀時期，趙慧文是在社會受挫后的低潮期，韓常新是一心為名利奮斗的中青年時期，劉世吾是看破世事的倦怠的中老年。而我們必須在復雜的社會，劇烈變化的社會潮流中找到自己的位置。你會做一個林震那樣勇于抗爭的人嗎，你會因為挫折而像趙慧文一蹶不振嗎，你會像韓常新那樣華而不實嗎，你會想劉世吾那樣看破世事嗎?？傆幸惶炷銜?，我們有可能成為他們其中的一個人或他們的合體?！币苍S做一個理想主義并不可怕，可怕的是失去和生活和那些錯誤的對立面斗爭的勇氣。即使是深諳世事的劉世吾，也會對林震說一句：“有原則的并不只有你一個人。
千帆過盡之后你仍然可以選擇保持一顆赤子之心，也可以在紛擾的現(xiàn)實社會中學會適應。成熟和單純永遠不是對立的。
平臺型組織讀后感篇四
＂啪?。⒉Ａ榱?，飛進一架ufo，我的天哪，還真有外星人！怎么辦？外星人從ufo上走了下來，它對我似乎好奇，把我上下打量了一番后，嘰哩呱啦地一大堆話不像話的話．看我一字不說，它好像生氣了，我只好結(jié)結(jié)巴巴地說＂你好你好,abcd......屋力吧拉......媽里媽里轟......54321......＂它見我聽不懂它的話,一拍腦門,從口袋里一抓,小聲地嘀咕了幾句話,用翻譯器對我說：＂你好,剛才我可能嚇著你了,我是來旅游的，你不要害怕．＂可是，我的.腳還是不停地＂跳舞＂（發(fā)抖）．＂哦,那你.....你是哪......哪里人啊.＂＂我是火星人,叫尼落自.＂＂啊?你叫你弱智?＂它哈哈地笑了.我不在那么害怕,說：＂我叫周珈萱，很高興見到你．我一個人呆在家里，真無聊!＂＂那么你就到我的星球上玩玩吧．＂說完就一把拉走了我．a(chǎn)aa，讓5（我）寫16條（留言條）再走嘛！留言條如下：
爸媽我要去一趟火星，很快回來！
一到火星，呀，全是高科技！車子在天上飛，聽尼落自說，這些汽車不但不放尾氣，還放氧氣呢！這兒到處是參天大樹，草坪，小花，真美呀！我在尼落自的帶領下，參觀了好多地方，可真好玩！
尼落自把我送回了家，他告訴我，想來火星玩盡管打他電話．。
平臺型組織讀后感篇五
“戰(zhàn)略與文化對抗勝出的必定是文化”
——讀《未來的組織》。
20世紀90年代中期，美國領導與領導力學會（彼得.f.德魯克非贏利管理基金會）審視了這個世紀最后十年中的領導者、組織、挑戰(zhàn)和機遇，推出了三本著作，《未來的領導者》、《未來的組織》和《未來的社區(qū)》。這些書籍被譯成了27種文字，在全球范圍內(nèi)掀起了一場思想風暴。
2012年7月在中國發(fā)行的《未來的組織》是在第一輯出版15年以后編撰的最新一輯。該書分為五個部分，第一部分戰(zhàn)略與愿景：為未來的組織設定方向，第二部分組織文化：價值觀、情感、希望、倫理、士氣、行為，第三部分設計未來的組織，第四部分共同工作，第五部分領導力。每一部分都由該領域理論上最權威、最富經(jīng)驗的大師、實踐家撰寫。書中有許多經(jīng)典的論述，如，密歇根大學商學院教授戴夫.歐瑞奇和諾姆.斯莫爾伍德指出“組織的本質(zhì)：不是結(jié)構(gòu)，而是能力”；《領導力》的作者詹姆斯.m.庫澤新和巴里.z.波斯納告訴領導們“建立一個激動人心的未來至關重要，那不是領導者一個人的愿景，那是所有人的愿景”；南加州大學高效組織研究中心的學者杰伊.r.加爾布雷思描述了從20世紀的二維組織結(jié)構(gòu)模型，直到未來所需的多維模型；隨著計算機系統(tǒng)的能力提高，為適應增長戰(zhàn)略、細分環(huán)境的組織，未來的組織結(jié)構(gòu)可能是五維、六維、七維，甚至更多；美國女童軍ceo凱西.克洛寧格在論述組織變革的關鍵因素時指出，如果戰(zhàn)略與文化發(fā)生沖突，勝出的必定是文化。書中的這些論述對我們理解和設計管理體系具有很大的幫助和啟發(fā)。
但是關于戰(zhàn)略與文化的關系，筆者查閱了一些資料，也與許多同行進行了交流，發(fā)現(xiàn)其中對“戰(zhàn)略與文化的關系”的認識和觀點差異較大，到底是“戰(zhàn)略順應文化”，還是“文化順應戰(zhàn)略”眾說紛紜，本人就學習體會也談談這個問題，共大家參考。
文化是一個非常廣泛的概念，確切地說，文化是指一個國家或民族的歷史、地理、風土人情、傳統(tǒng)習俗、生活方式、文學藝術、行為規(guī)范、思維方式、價值觀念等。文化的本質(zhì)屬性就是非強制性的影響力。企業(yè)文化是文化的一個部分，是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象，企業(yè)文化是指企業(yè)在創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中形成的具有該企業(yè)特色的精神財富和物質(zhì)形態(tài)。它包括文化觀念、價值觀念、企業(yè)精神、道德規(guī)范、行為準則、歷史傳統(tǒng)、企業(yè)制度、文化環(huán)境、企業(yè)產(chǎn)品等。其中價值觀是企業(yè)文化的核心理念。企業(yè)文化不僅取決于管理者的傾向，組織的外部環(huán)境、員工的意愿、相關方的追求等都對企業(yè)文化的形成具有強烈的影響。企業(yè)文化具有大眾的、核心的、歷史的、價值特征的特性。
戰(zhàn)略一詞最早是軍事方面的概念。“戰(zhàn)”指戰(zhàn)爭，略指“謀略”。在現(xiàn)代“戰(zhàn)略”一詞被引申至政治和經(jīng)濟領域，其涵義演變?yōu)榉褐附y(tǒng)領性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策。企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱，其中既包括競爭戰(zhàn)略，也包括營銷戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、技術開發(fā)戰(zhàn)略、人才開發(fā)戰(zhàn)略、資源開發(fā)戰(zhàn)略等等。企業(yè)戰(zhàn)略雖然有多種，但基本屬性是相同的，都是對企業(yè)的謀略，都是對企業(yè)整體性、長期性、基本性問題的謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略相較企業(yè)文化具有更強的階段性、策略性特征。
文化與戰(zhàn)略的關系主要表現(xiàn)為三個方面：
一是,文化的核心理念支配員工的行為規(guī)范，也通過影響管理者意識支配戰(zhàn)略制定。文化是一種生命現(xiàn)象，企業(yè)文化的基本價值觀反映了企業(yè)全體員工追求終極目標的核心理念，不應當改變（如通用電氣的“要做就做第一”就是其企業(yè)文化的基本價值觀）。如果戰(zhàn)略與文化沖突，雖然戰(zhàn)略可以借助行政手段予以推行，但員工受文化驅(qū)使的下意識處事方式、行為規(guī)范，會對戰(zhàn)略產(chǎn)生抵觸，將戰(zhàn)略“摧毀”得面目全非。馬克思的一句著名論斷——“野蠻的征服者總是被那些較高文明的被征服民族所征服”也說明了這個道理，在冷兵器時代，蒙古作為一個強悍的游牧民族，武力強盛，因而席卷亞歐，但因其在文化、經(jīng)濟上還處于荒漠，不得不學習當?shù)匚幕?，不久卻將自己融入了當?shù)厣鐣?，蒙古民族在征服地消失得無影無蹤，被當?shù)匚拿魉鞣Ｔ跉W洲羅馬早期，羅馬用武力征服了希臘各城邦，但是由于羅馬長久以來深受希臘文化的熏陶，并且對希臘文化有著一種認同感，使希臘文化更容易滲透進羅馬文明，所以羅馬武力征服了希臘卻被希臘文化所征服。歷史如此，在經(jīng)濟全球化的今天何嘗不是這樣？2010年3月28日，中國浙江吉利控股集團有限公司以18億美元收購沃爾沃轎車公司100%的股權，李書福制定的發(fā)展戰(zhàn)略是：吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃。盡管吉利控股集團的管理層為沃爾沃在中國規(guī)劃了戰(zhàn)略：期望把中國建設成沃爾沃的第二本土市場，宣布了中國區(qū)管理層團隊，并計劃在成都、上海和大慶三地建廠，使得沃爾沃在中國達到20萬輛大型豪華車產(chǎn)能。但是沃爾沃管理層卻堅持不同的觀點，認為“大車型不僅能耗大、占地面積大、材料消耗也大，不符合當前全世界汽車工業(yè)發(fā)展低碳環(huán)保的方向。無論如何，要堅持自己的核心理念”。在戰(zhàn)略與文化的沖突面前，李書福尊重了沃爾沃的文化，吉利決定將投資重點放在進一步提高沃爾沃的工程技術和設計品質(zhì)，進一步提升沃爾沃的全球競爭力，支持沃爾沃“雙零雙強”計劃(即零傷亡零污染，形成強大的競爭力和強勁的企業(yè)生命力)上面，沒有急迫地在中國建設沃爾沃大型豪華車工廠。李書福明白這個道理，美國女童軍ceo凱西.克洛寧格提出“戰(zhàn)略必須順應文化核心理念”結(jié)論的原因就不足為怪了。
其次，企業(yè)文化是需要建設的，而且這種建設與企業(yè)戰(zhàn)略實踐和成功密不可分。企業(yè)文化不是漫無目的、自然而然形成的，而是經(jīng)過企業(yè)歷代管理者和全體成員一步步建設而成的。企業(yè)文化的建設始終伴隨著企業(yè)各階段戰(zhàn)略實踐、成功發(fā)展過程，因此企業(yè)文化深刻地體現(xiàn)了企業(yè)創(chuàng)業(yè)、發(fā)展的烙印。一個成熟、成功的企業(yè)，它的戰(zhàn)略與文化總是相互適應、協(xié)調(diào)的，互相促進的，否則它的戰(zhàn)略展開、戰(zhàn)略落實就會遇到障礙、阻力，失去效率和有效性。因此文化與戰(zhàn)略本應該是相匹配協(xié)調(diào)的，這種文化與戰(zhàn)略之間的高度匹配是企業(yè)追求長遠發(fā)展的必由之路。文化基本理念的歷史性和根基性，并不表明企業(yè)文化就是鐵板一塊，企業(yè)文化也應與時俱進，在企業(yè)不同的發(fā)展階段，管理者應對企業(yè)文化加以充實，賦予企業(yè)文化新的內(nèi)涵；加以完善，去除企業(yè)文化中的陳規(guī)陋習；加以發(fā)展，給予企業(yè)文化新的詮釋，努力保持戰(zhàn)略與文化適應、協(xié)調(diào)。順應企業(yè)文化的核心理念可以避免沖突，完善和發(fā)展企業(yè)文化內(nèi)涵也可以避免沖突。正如凱西.克洛寧格在書中接著論述的：“組織需要改變戰(zhàn)略的時候，文化就成了主要議題，要改變戰(zhàn)略，必定要改變文化，使得兩者相互適應協(xié)調(diào)，這種改變是緩慢而又艱難的，但文化中最基本的價值觀和行為不能改變，也不應當改變”。
第三，文化是企業(yè)落實戰(zhàn)略規(guī)劃，實現(xiàn)愿景目標的重要手段。企業(yè)是一個擁有特定目標的組織，企業(yè)追求目標的手段和工具有很多的選擇，如，戰(zhàn)略地圖、bsc（平衡計分卡）、bpr（流程再造）、精益生產(chǎn)、精確管理等。但是，沒有什么手段和工具比文化和信仰更有威力，企業(yè)文化是植根在全體員工頭腦里的觀念和價值觀，是企業(yè)的靈魂。如果管理者順應了、駕馭了企業(yè)文化，那么他就擁有了強大的戰(zhàn)略武器。
通過對戰(zhàn)略與文化關系的討論，我們知道企業(yè)戰(zhàn)略是一個組織為適應環(huán)境、贏得競爭謀劃的產(chǎn)物。而文化是一種生命現(xiàn)象，是指一個國家或民族或企業(yè)的歷史沉淀、行為規(guī)范、思維方式、價值觀念等，企業(yè)戰(zhàn)略相較企業(yè)文化具有更強的階段性、策略性特征，而文化則更強調(diào)持續(xù)性、普適性。文化與戰(zhàn)略本應該是相匹配協(xié)調(diào)的，戰(zhàn)略植根于文化核心理念之中，文化之核心理念的一貫性與不同階段的完善演變使得組織優(yōu)勢常駐、基業(yè)常青，這種文化與戰(zhàn)略之間的高度匹配是企業(yè)追求長遠發(fā)展的必由之路。
郭沙2013/7/2。
平臺型組織讀后感篇六
小說直接從題目就可以知道有個年輕人來到了組織部，而這個年輕人卻是不輕易放棄的。
林震是個富于理想主義精神、勇于進取的人。當他來到的組織部門時，對黨工作充滿了神圣的憧憬，他很單純，也有些幼稚，比如根據(jù)電影里全能的黨委書記的形象來猜測黨的工作者的，不乏有些天真。他帶著他滿腔的熱血來到組織部，就像小說當中開始不久寫道“他帶著一種節(jié)日興奮心情跑著到組織部第一副部長的辦公室去報到?！边@是他跟劉世吾的第一次見面。劉世吾是個有經(jīng)驗以及經(jīng)歷的人，在他的面前，林震顯得是弱小的，他只能集中最大的注意力去聽他講一些他覺得相當深奧的概念。但是這時候他還是高興的。當然正因為他和劉世吾對工作的態(tài)度的不同導致兩個人發(fā)生了尖銳的矛盾。在討論麻袋廠問題的區(qū)委常委會上林震顯得有點執(zhí)著勇猛他勇敢地站出來，提出一個人們需要深思的問題：“王清泉個人是作了處理，但是如何保證不再有第二、第三個王清泉出現(xiàn)呢？”并擲地有聲地表示：“黨是人民的、階級的心臟，我們不能容忍心臟上有灰塵，就不能容忍黨的機關的缺點！”但同時他又是矛盾的他判斷不清究竟那樣對，是納斯嘉的“對壞事絕不能容忍”對呢，還是劉世吾的“條件成熟論”對。劉世吾老道有經(jīng)驗，他總能把他的思想打壓下去，變得模糊。
劉世吾的精神世界里充滿了冷漠，但這并不等于往日的革命熱情在他身上已經(jīng)完全泯滅。不，他對自己的生活方式有時也有不滿之感，因而他為了擺脫自己對實際生活的厭倦感情和無聊心緒，常常貪婪地讀小說、詩歌等文藝作品，從中寄托自己的思想感情，“夢想一種單純的、美妙的、透明的生活”?？墒钱斔犻_眼睛來看現(xiàn)實的時候，那種“透明生活”的幻影就立即消失，心情又回到黯淡和灰色。他懷念過去的戰(zhàn)斗生活，然而對于眼前的日常工作和生活卻陷入極大的麻木與冷漠。像劉世吾這樣的小資產(chǎn)階級知識分子，他們在革命到來之前，昂揚興奮，對革命抱著詩一般的幻想；然而一接觸革命實際，他們便容易失望。特別是社會主義革命事業(yè)，它本身就是一種十分繁瑣的事業(yè)。對于劉世吾來說，如果過去那種暴風驟雨式的、充滿激情的戰(zhàn)斗生活曾經(jīng)鼓舞過他，那么當前需要進行堅韌、瑣屑的日常工作的時候，現(xiàn)實在他眼里就失去了詩意。革命的日常工作不再是他的內(nèi)心要求，而變成了他的負擔。因此革命熱情隨之衰退，疲憊情緒應運而生。他自己的靈魂里害上了與時代對立、無愛無憎的精神冷漠癥。
你會很容易發(fā)現(xiàn)《組織部來了個年輕人》里描寫的現(xiàn)象，在現(xiàn)實生活中那些事情，那些忙忙碌碌，漫不經(jīng)心地工作場面；拖拖沓沓卻假裝正經(jīng)的工作態(tài)度；毫無效率也不負責任的理直氣壯，冠冕堂皇到只為應付局面的工作用語；那些假惺惺的場面在現(xiàn)實生活中還依稀存在。或許文學的價值就在這里吧，它反映的永遠是生活的深層面。
小說的中的林震，就像我們現(xiàn)在許多的年輕人一樣對生活充滿熱情，但是現(xiàn)實卻總是無可奈何的，就像王蒙在自傳《半生多事》中說的那樣青春洋溢著歡唱和自信，也充斥著糊涂與苦惱。青春總是自以為是，有時候還咄咄逼人。青春投身政治，青春也燃燒情感。青春有斗爭的勇氣，青春也滿是自卑和無奈。青春必然成長，成長又會面臨失去青春的惆悵。
但是為了我們的生活我們依舊要奮斗著，“要更積極，更熱情，但是一定要更堅強。”
平臺型組織讀后感篇七
看這本書，主要是工作需要，公司即將并入一個新的集團公司，要推行市場化、平臺化，很多同事對于這些概念不陌生，但也不深入，這個時候就需要學習了。當工作需要看書學習的時候，說明組織很有學習意識，自己看書也說明自己還有學習精神，首先表揚一下自己和公司。
首先說說公司的現(xiàn)狀吧，一個傳統(tǒng)的科層體系，從公司的高層到基層的執(zhí)行人員，中間還有公司機關和二級單位機關兩級，雖然目前部分權限已經(jīng)下放，但是更多的職權還是集中在公司機關，基層的活力還沒有釋放出來，更多被事務性的工作捆綁。舉個極端的例子，基層現(xiàn)在要進行一項常規(guī)的作業(yè)，還需要履行報批程序；雖然有些應急的工作可以先行實施，但后續(xù)的程序也一樣繁瑣?；鶎訂挝灰I一些常規(guī)的東西，依然要通過二級單位機關審批，而部門之間、專業(yè)之間的壁壘還沒有打通，各自為政的現(xiàn)象普遍存在。
如果公司要往平臺型組織轉(zhuǎn)變，怎么轉(zhuǎn)？首先應該清楚，平臺型組織是一個什么樣的組織，它有什么特點，如何完成從傳統(tǒng)企業(yè)向平臺型組織的轉(zhuǎn)化，等等。很多人一直把“改革”“創(chuàng)新”掛在嘴邊，甚至拿一點點程序上的改良就當作創(chuàng)新改革的也不在話下。企業(yè)的轉(zhuǎn)型改制非常重要，借著劃轉(zhuǎn)的好機會，以改革的名義對企業(yè)進行重組，是一個非常好的契機。
接下來說說目標，平臺型組織即企業(yè)將自己變成提供資源支持的平臺，并通過開放的共享機制，賦予員工相當?shù)呢攧諜唷⑷耸聶嗪蜎Q策權，使其能夠通過靈活的項目形式（也有企業(yè)將其稱為經(jīng)營體、小微生態(tài)圈、模擬公司等）組織各類資源，形成產(chǎn)品、服務、解決方案，滿足用戶的各類個性化需求。
要說例子的話，平臺型組織即我們目前生活中總能看到的京東、淘寶等網(wǎng)購商店，他們的前端就是和客戶直接面對面接觸的觸屏，我們可以通過訪問客戶端選擇自己要的東西，支付之后等待物品的配送，很簡單就實現(xiàn)了自己購物的目的。在這個平臺型組織的背后，還有數(shù)據(jù)處理的后臺，通過我們的瀏覽掌握了我們的偏好，然后將很多我們潛在購買的商品推薦給我們。平臺型組織還有很大一部分中臺處理，那就是銜接前臺和后臺的重要環(huán)節(jié)，從經(jīng)營的角度看，包括供需雙方的對接、財務結(jié)算還有其他一些環(huán)節(jié)。
如果說平臺型組織發(fā)源于銷售企業(yè)，可以在銷售企業(yè)中推廣的話，那么平臺型組織是否適用生產(chǎn)企業(yè)？還是應該對生產(chǎn)企業(yè)進行分析，組織特點、現(xiàn)場設置的具體情況都是考慮的范圍?！鞍验_火權交給現(xiàn)場人員”這一句話是對于層層授權的最直接詮釋，那么在生產(chǎn)企業(yè)能不能將開火權直接下達？兩級機關如何精簡做好中臺的工作？這些問題都是科層企業(yè)向平臺型組織轉(zhuǎn)變的考慮因素。
最后說一說方式，其實改革就是最好的變革方式，確定了現(xiàn)狀和定位，也明確了改革的目標，那么接下來就是實施的問題了。《平臺型組織》一書中提及了傳統(tǒng)企業(yè)穩(wěn)健推行平臺型組織變革的方式：解凍—變革—再凍結(jié)的變革節(jié)奏和步驟。
改革其實是藝術和工程的結(jié)合，當我們瞄準未來更遠的組織形態(tài)的時候，或許可以發(fā)現(xiàn)當前組織存在的種種弊端；當我們遵循著“決策—管控—反饋—調(diào)整”的治理閉環(huán)考慮企業(yè)管理時，或許可以從變革的節(jié)奏和步驟更加明確起來。
任正非先生說：戰(zhàn)略大致正確即可，關鍵看組織的活力。這個以人為本的想法提醒我們：在傳統(tǒng)企業(yè)變革的過程中，我們更多要依靠企業(yè)員工的努力和才智；平臺型組織的構(gòu)建中，我們只有充分利用平臺型組織這個平臺，匯聚更多人的聰明才智，這樣才能更好推動平臺型組織的構(gòu)建和完善。
平臺型組織讀后感篇八
《三國時期英雄人物個體行為可放大性分析》。
硅谷創(chuàng)業(yè)之父保羅·格林厄姆所著的《黑客與畫家》一書中有一個等式對我來說印象十分深刻，曾經(jīng)也看過很多關于思辨的書，但唯獨這一句讓我記憶猶新，保羅先生這樣精妙的。
總結(jié)。
道：成功=可測量性+可放大性。數(shù)學專有名詞與人文詞匯的巧妙碰撞，讓人咀嚼起來意味深長，但對于文科生出身的我來說，數(shù)學領域的可測量性和可放大性簡直就是噩夢。出于對“成功”奧秘的渴求，半知半解的對這樣一個問題進行了了解。可測量性就是將測量的事物進行量化，通過這樣一個過程能夠大致的得出一個估值或者平均值，可放大性的含義是指一類事物能不能在原來的基礎上實現(xiàn)再增長，用文科生的話來表述就是我們所要研究的事物是不是具備遠大且宏觀的前途。ceo就是一種同時具備可測量性與可放大性的工作。ceo的表現(xiàn)很大程度上決定了公司的表現(xiàn)，所以他具備可測量性，ceo所作出的決策決定了整個公司的方向，所以他具備了可放大性。
好了，回歸正題，我們花了如此大的篇幅討論可放大性與可測量性只是為了引出三國的讀后感，兩者之間咋看上去很難聯(lián)系到一起，但我們在這里將三國的故事中每個割據(jù)勢力比作一個創(chuàng)業(yè)團體，現(xiàn)在，每股勢力都在同一個時代背景下努力的壯大自己的隊伍，都希望能通過戰(zhàn)爭來“創(chuàng)業(yè)致富”也就是當時的能夠得到自己的土地和人民，更遠大的理想是結(jié)束一個**的時代統(tǒng)一中華，對于每一個割據(jù)勢力來說都有自己的一個主要的創(chuàng)業(yè)團體，他們在整個格局中扮演著重要的角色，一個團體在這場**中的成就是可以被估值的，占領了一座城池，俘獲了多少俘虜，得到了多少人民，一切戰(zhàn)果都可以被測量，因此，這樣的團體就具備了可測量性，按照保羅先生的理論，他們離成功就差一個變量，也就是我們之前所提到的可放大性，我們在這里要給可放大性立下一個自己的標準：成功與失敗并存，有獲得巨大成功的可能，也存在著巨大失敗的可能。結(jié)合這樣一條標準，我們很容易看出決定了一個團體可放大性的因素就是他們的大bo，在當時有一個時髦的稱謂，叫做主公。
在三國時期眾多的團體領導人中給我印象最深的有兩個，一個是袁紹，另外一個是劉備，從某種程度上來說，他們其實就是當時背景下的兩個極端。袁紹累世公卿，繼承了三代的家業(yè)，代表的是真正的大地主割據(jù)勢力，有著雄厚的創(chuàng)業(yè)資本，手下有一批能人干將，是當時最有可能取代漢王朝的勢力，而劉備，雖說是漢皇宗親，中山靖王之后，但是隨著推恩令，到自己這一代連個爵位都沒有封到，堂堂漢室之后最后淪落到織席販履的地步（在他真正具有了自己的勢力前一直被人取笑），沒有任何的財力物力，可以說連當時的張飛都比不上，但就是這樣一層身份，最后卻和與自己完全不一個世界的袁紹有著不同的結(jié)局，一個成就一番王業(yè)，一個郁郁而終。袁紹團隊和劉備團隊是當時非常火熱的創(chuàng)業(yè)團隊，一個出身顯貴，一個沒落貴族，他們兩個的行為直接決定了創(chuàng)業(yè)事業(yè)的走向。
首先，我們來分析一下袁紹，我個人對他的評價是，器小無遠見，而且還有一身惹人厭的貴族傲氣。為什么這樣說，其實，袁紹在歷史上有著舉足輕重的地位，但是他一生中所做的三件事讓人覺得他完全不具備帝王之資：
第一件事就是在李傕郭汜之亂期間獻帝流落在外，按理來說，如果誰把這個當時名義上的天子握在手中，誰就掌握了一大半的天下，著名謀士許攸也是這樣進諫，希望袁紹能夠把獻帝迎至鄴城，可是袁紹他老人家思前想后總覺得這樣一個沒落的天子，我們迎過來沒一點用處，還浪費一個人的糧食，猶豫不決，錯失了最好的良機，這是他離一統(tǒng)天下最近的一步，后來就離這條路就越來越遠了，因為獻帝被曹操接走了，誰都知道曹操是一代梟雄，將天子握在手中，蕩平天下諸侯還不是翻手覆手之間。
營許都剩下的就是老弱病殘，這個時候謀士田豐進諫乘許都空虛，舉兵討之，斷了曹操的后路，可是袁紹袁本初老人家又賣了一個萌，他因幼子生疥瘡而遲遲猶豫不決不肯發(fā)兵，結(jié)果他又錯過一次絕佳的機會，雖說不可能鏟除曹氏勢力，但至少能耗他一半血?？伤褪强床煌高@一層利害關系，難怪曹操會無所顧忌的傾巢而出，就是因為他料到了袁紹不可能有這樣的見識。
第三件事發(fā)生在袁氏勢力的末期，經(jīng)歷了一系列的戰(zhàn)爭，袁氏家族已經(jīng)很難和曹操勢力抗衡了，而這決定性的一環(huán)就是官渡之戰(zhàn)，官渡之戰(zhàn)從很大層面上來說，袁紹有著可以和曹操相抗衡的能力，而且是在自己的地界上，怎么著也比長線作戰(zhàn)的曹軍要強，但是這個時候的袁紹已經(jīng)進入了剛愎自用的晚期，不僅懷疑田豐把他關入了大牢，而且還被假象迷惑，對沮授的建議也置之不理，最終導致了官渡之戰(zhàn)的失敗，也標志著袁紹勢力正式從歷史舞臺退出。
從這三件事，我們可以得出上面的結(jié)論，袁紹確實是一個有著雄厚力量和背景創(chuàng)業(yè)人士，可他終究被自身的局限所羈絆，器小無遠見成了他最大的阻礙，究其根本的原因，我們可以追溯到他的家庭出身，一個王公貴族，累世公卿，吃穿不愁，家庭環(huán)境沒有給他很好的熏陶，衣來伸手，飯來張口的生活只會讓他的思維更加遲鈍，按照弗洛伊德的精神分析法來說，他是一個童年有陰影的人，這里所說的陰影并不是他受過什么苦，他受的苦哪里有劉備多，他在那樣一種環(huán)境下，危機意識減弱，個人驕縱情緒高漲，對什么都不看在眼里，形成了自己一個狹隘的世界觀，從十八路諸侯會盟輕視劉備和不思進取只為一點眼前利益完全可以看出，而且在后天他也沒有很好的養(yǎng)成帝王風格，做事太猶豫，戰(zhàn)機稍縱即逝，哪里容得你思考，靠的就是后天自己養(yǎng)成的戰(zhàn)略的直覺。
而對于劉備來說，我個人對他的評價是，仁義，大度，謙遜。且不說他到底是不是真仁義，真大度，真謙遜，但在那樣一個大熔爐下，能夠堅持自己立身原則的確實不多見，這可能也和他帝王之后的身份有關，他認為一個帝王之后就應該表現(xiàn)出這樣的氣質(zhì)，我不求別人認同，我只求自己問心無愧，誰叫我有著高貴的皇室血統(tǒng)呢。也確實是因為他這樣的品格或者氣質(zhì)幫助他建立了一番大業(yè)，我們以兩件事，從種種行為來解讀劉備這個人。
第一件事是在劉備建功后由曹操帶回許都，企圖以給劉備申請獎賞的名義將劉備困在許都，曹操相既然不能為我所用，也必將被我所困，任你能力再大逃不出我的手掌，你也無處可施，這期間就發(fā)生了歷史上著名的典故，煮酒論英雄，劉備在這個時候還是非常內(nèi)斂的，自己尚未站穩(wěn)腳，還被曹操拉到許都囚禁起來了，一句話不小心就會惹怒這個笑面虎，這也是他當時表現(xiàn)的很保守的一方面的原因，但從骨子深處來講，他為人是非常謙遜，就算不是在那種環(huán)境下，他們再來煮酒，劉備面對那個問題還是同樣的答案，這就是他骨子里透著的智謀，用曹操的一句話來說“夫英雄者，胸懷大志，腹有良謀，有包藏宇宙之機，吞吐天地之志也”曹操對劉備是非?？隙ǖ?，在這種情況下，劉備還是異常謙遜，不動聲色，既是機智也是謙恭，而與劉備截然相反的一個人也不得不提，和劉備一比，他的氣度簡直就跟遜色萬分，這個就是歷史著名的呂布，劉備尊他一聲兄長，他便不自量力不清楚自己到底是什么角色，寄人籬下不說，還恩將仇報竊取徐州，和劉備一比，劉備先生不僅謙遜而且大度，劉備的主角光環(huán)頓時閃耀寰宇。
前所作所為，在天下人看來就變成了自領徐州的狼子野心，但劉備是怎樣的人，他至死也不會背上這樣的不義之名，三讓徐州，氣節(jié)高尚，義薄云天，也正是由這樣的舉動，劉備與徐州結(jié)緣，也由徐州發(fā)家。
這樣的事在劉備身上是時時都可以見到的，他是一個自律的人，能夠在各個場合知道自己的身份，也能夠時刻以皇室宗親的標準來要求自己，也正是因為他的這些個人魅力，吸引了一大批有能力有才華的仁人志士為他效力，像諸葛亮，龐統(tǒng)，徐庶這樣的世外高人他們初衷都可能歸納為一個理由：劉備大義，禮賢下士。曹孟德有一句很出名的話“大業(yè)之建，首在英才”，這句話不錯，但還有一個根本因素，那就是領導人的能力與魅力，大業(yè)之建，首在自建，你自己把自己修煉成了一顆梧桐樹，又怎么愁鳳凰不會來停歇呢。順便一提劉備在遇見諸葛亮之前一直靠自己的修為和素質(zhì)處事為人，遇見了諸葛亮之后，半部三國史成了諸葛亮個人能力舞臺秀（一家之談），劉備的品質(zhì)表現(xiàn)也漸漸少了，主角光環(huán)減弱不少。
兩個不同的人，兩種不同的命運，多少人猜中了開頭，卻沒意料到結(jié)局，縱然你家大業(yè)大，你沒有這樣的魅力也無濟于事，想要成功是可測量性與可放大性的完美結(jié)合，對于個體行為的可放大性研究都逃不出一個簡單的邏輯，不外乎就是曾子在《大學》里面所說的“修身、齊家、治國、平天下”的線性平鋪，它有著自己獨特的邏輯魅力，要想成大事，首先，你必須是一個“人”，即“修身”，想要為人，并不是一撇一捺那么簡單，這必然是一個長期的養(yǎng)成過程，如果你童年沒有太大陰影，你就不應該拒絕這樣一個過程?？v觀上下幾千年的歷史，各家大人物都對“人”這樣一個字眼展開了永不停息的探討與爭辯，諸如“人之初，性本善”和“人之初，性本惡”之類的數(shù)不勝數(shù)，而我比較認同的觀點就是，人者，仁也，這也最終折回了分享這篇文章的最初意圖，一個人該如何管理自身個體行為，個體應該樹立什么樣的價值觀，對待各類事物應該持什么樣的態(tài)度，該如何控制自己嗯情緒，該怎樣處理自身的需要，這是一個長期養(yǎng)成的過程，不可能一蹴而就，我們必須在這樣那樣的生活中去體會，去領悟，而要將個體行為可放大性延伸到正無窮時，我們首先要做到的就是，成為一個人，無愧于心，無愧于社會。
平臺型組織讀后感篇九
《組織行為學》是一門十分實用的課程。它是管理科學中的一門分支學科，以組織系統(tǒng)及其群體、個體的心理與行為規(guī)律為研究對象，是建立在多學科基礎之上的學科。
學習組織行為學后，對于管理者加強以人為中心的管理，充分調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性有極大的幫助；并能使管理者知人善任，合理地使用人才，改善人際關系，增強群體的合理的凝聚力和向心力；提高管理者領導水平，改善領導者和被領導者的關系；有助于組織變革和組織發(fā)展。
在閱讀過這本書后，我覺得書中比較重要的一塊內(nèi)容就是激勵原理。所產(chǎn)生的激勵機制是領導和管理企事業(yè)單位，公司中非常重要的手段。所謂激勵機制是為了激勵員工而采取的一系列方針政策、規(guī)章制度、行為準則、道德規(guī)范、文化理念以及相應的組織機構(gòu)，建立完善人事考核制度、評比制度、表揚制度、獎金制度等等激勵措施的總和。也包括使用影響人的心理、行為活動及績效的手段和方法。通過這一機制所形成的推動力和吸引力，使員工萌發(fā)實現(xiàn)組織目標的動機，產(chǎn)生實現(xiàn)目標的的動力，引起并維持實現(xiàn)組織目標的行為；并通過績效評價，得到自豪感和響應的獎酬，強化自己的行為。
國內(nèi)外許多著名公司、團體無一例外地都擁有非常成熟的激勵機制。在這里我想就聯(lián)想集團談談自己的看法。
聯(lián)想集團，它是側(cè)重于以業(yè)績?yōu)橹亍Ｂ?lián)想是一個以業(yè)績?yōu)閷蛐偷墓?，不惟學歷重能力，不惟資歷重業(yè)績。聯(lián)想現(xiàn)在許多高管人員其實在公司工作時間并不長，能從普遍員工升到最高管理層，原因不是跟誰有什么關系，而是全憑業(yè)績。為什么外企一些有相當級別的管理人員愿意到聯(lián)想工作，就是看重了這一點。不同層次的人員收入不同是很自然的，但聯(lián)想的干部沒有貴族化的傾向。其實聯(lián)想每一個事業(yè)部的規(guī)模，都相當于一個中型it企業(yè)，這些管理者得到的收入高些也是理所應當?shù)?。當然從薪酬結(jié)構(gòu)上看，固定工資部分，經(jīng)理層跟員工層的差異并不十分巨大。聯(lián)想員工的收入分為3塊，固定工資、績效浮動和年底分紅，在一個以業(yè)績?yōu)閷蛐偷钠髽I(yè)里，員工的收入是跟其貢獻直接掛鉤的。任何一個企業(yè)都是20%的人才創(chuàng)造80%的財富，對這20%員工的薪酬當然不能少了?，F(xiàn)在市場競爭很激烈，人才爭奪很激烈，爭奪的焦點就是一些高級管理人才和高級技術人才，因為這些人才可以為公司做出重大貢獻。
在聯(lián)想，普通員工并不是只有做管理人員一條升遷之路，不做經(jīng)理可以走技術職稱的道路。技術骨干的待遇與相應的管理者的收入沒有差別。今年年底之前，聯(lián)想要完成能力評介體系，要讓公司的各級管理層知道每個員工的能力如何，其社會競爭力處在什么水平，是否達到了人崗匹配，是不是把最適合的人放在最適合的位置。這項工作可以達到3個目的：公司清楚員工的能力水平、主管清楚手下人員的能力水平、員工清楚自己的能力水平，真正做到人盡其用，不造成人才浪費。
為突出業(yè)績導向效果，聯(lián)想在業(yè)績考核中實行末位淘汰制，如果員工在考核后進入最后一個層次，就進入了末位淘汰區(qū)。所以，不論哪一層次的人都有壓力，中層管理人員壓力也是很大的，如果考核時排在最后，就會成為不合格員工。聯(lián)想還培養(yǎng)了后備干部，對于被淘汰的人所在的崗位，馬上就有人可以頂上，這是一個合理的閉環(huán)。確實，在it企業(yè)必須每個人都時刻要有危機意識，不進則退，跟不上形勢就要被淘汰，企業(yè)如此，個人亦如此。
聯(lián)想公司正是將物質(zhì)獎勵與精神獎勵結(jié)合起來，將正激勵與負激勵結(jié)合起來，實行末位淘汰制度，力爭體現(xiàn)公平發(fā)展的原則，力爭做到人盡其用，不造成人才浪費。這些，都是《組織行為學》中激勵機制在不同背景的組織內(nèi)靈活應用的最好實例。
其次，人是經(jīng)濟動物，更是知識動物。人是理性動物，更是感情動物。每個人都需要周圍人的支持、鼓勵與幫助。領導的一次不恰當?shù)呐u，一場不該有的爭吵，就很有可能對一名員工產(chǎn)生傷害。
這就說明管理層的表率行為確是很重要的。研究表明：人是很容易進入角色，被環(huán)境同化的。如果你的領導經(jīng)常遲到早退，那么下屬也很容易變得自由散漫。同樣，如果你的領導經(jīng)常大手大腳，揮霍浪費，甚至貪污腐化，那么下屬也將會跟著效仿。如此一來，再堅強的大廈也會傾塌，再宏偉的基業(yè)也會毀滅。
而異，因材施獎，調(diào)動員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性。在工作中，發(fā)揮每位員工的力量，產(chǎn)生較強的凝聚力，使員工的個人需要和整體的管理目標合二為一，產(chǎn)生合力，使整體工作效能有效提升。另外要注意領導本人的言行，用良好的作風來感染每一位員工。在員工有所成就時，就要對他進行鼓勵和褒獎。在員工犯錯時，也要耐心的進行批評，切莫失去理智。
這就是我在學習《組織行為學》后，結(jié)合一些具體實例，對激勵機制的一點認識。
平臺型組織讀后感篇十
利用三天的時間將陳春花老師的《激活組織》一書拜讀一遍。三天的時間對于理解怎么樣去構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)，激發(fā)組織的活力這個課題遠遠不夠。但是通過閱讀本書將目前的組織結(jié)構(gòu)相結(jié)合，給我?guī)淼囊粋€全新的視角去看待組織發(fā)展中的危機，個人發(fā)展與組織的結(jié)合共同健康長期的發(fā)展。
本書提供的是一個激活組織發(fā)展的全新視角，讓我們在快速發(fā)展的變革的時代中能將個人的發(fā)展與組織的發(fā)展有機的結(jié)合起來。下面就談談讀完本書后的一些感想。
一
快速變化時代下的組織特征。
現(xiàn)在的時代是技術革新飛速，資本不斷與傳統(tǒng)行業(yè)相結(jié)合，不斷刷新的人們對行業(yè)認知的一個快速發(fā)展的時代。不確定性的飛速變化是這個時代的最大特征，資本不斷的侵蝕傳統(tǒng)行業(yè)，行業(yè)的邊界壁壘被不斷的打破。在這個飛速變化的時代，強化組織的危機意識，抗風險能力，只有不斷的學習調(diào)整，跟上時代發(fā)展的步伐才是一個組織長期健康發(fā)展的法寶。
目前我公司是傳統(tǒng)的礦山服務型企業(yè)。經(jīng)過近幾年的產(chǎn)業(yè)鏈延伸已經(jīng)發(fā)展成為從火工品的生產(chǎn)，爆破施工知道礦山采掘的一個綜合性企業(yè)。在我們傳統(tǒng)的思想認為對手是同行業(yè)，與同行業(yè)的競爭是我們固認的對手，但是目前的技術革新以及資本市場的進入，已經(jīng)在慢慢改變這個傳統(tǒng)的礦山服務行業(yè)。
隨著大型機械的發(fā)展，在隧道采掘以及礦山綜合開采的技術應用，目前全國的雷管生產(chǎn)銷售量明顯大幅下降。誰也不敢預測隨著機械技術的發(fā)展，傳統(tǒng)的爆破采掘工藝會不會全部由機械破碎采掘替代，在隧道掘進盾構(gòu)機已經(jīng)在逐步代替?zhèn)鹘y(tǒng)的爆破工藝。
目前履帶式破碎機已經(jīng)在小規(guī)模的礦山及采煤工藝中得到應用，機械技術的發(fā)展已經(jīng)是目前我們這個傳統(tǒng)行業(yè)的非常大的潛在競爭對手。
二
政策影響。
隨著國家去產(chǎn)能政策的實施及環(huán)保要求。目前的達不到行業(yè)生產(chǎn)標準的小型礦山被強制關停。但是對于資源的需求不會改變，在一個大型礦區(qū)內(nèi)集中大規(guī)模開采并對資源的深加工是目前礦山資源開發(fā)的一個新導向。
從公司目前炸藥的生產(chǎn)比例可以很好的反應這一現(xiàn)狀。這就要求公司對以前傳統(tǒng)的炸藥的生產(chǎn)模式進行改變。由以前的固定廠點生產(chǎn)、庫房儲存、配送變成針對某一礦區(qū)的訂單生產(chǎn)（這個訂單時間短，準備期不超過24小時），而且針對目前的安保形式，大規(guī)模的庫房儲存存在很多問題。這樣就要求企業(yè)對目前的以生產(chǎn)為主向服務轉(zhuǎn)變，與下游緊密聯(lián)系，及時調(diào)整公司的發(fā)展思路。
三
資本的潛在影響。
隨著新技術的不斷革新，傳統(tǒng)的礦山行業(yè)在向智能化生產(chǎn)轉(zhuǎn)變已經(jīng)初現(xiàn)端倪。
四
個人發(fā)展與組織發(fā)展的一致性。
個人的發(fā)展需要組織做為平臺，離開組織個人猶如無根之木，無水之萍，只有扎根在組織才能不斷的學習成長。同樣個人的發(fā)展沒有活力，則組織將無從談起發(fā)展。個人的發(fā)展與組織的發(fā)展相當于一種契約，相互平等，相互信任，相互成長。
個人創(chuàng)新對于組織的作用。
一個組織的創(chuàng)新能力，依賴于組織成員的創(chuàng)造力與發(fā)揮，所以激活個體，打造價值共享，是一個組織的管理核心。
個體在組織中所實現(xiàn)的一般有以下幾點：勞動所得，個人能力發(fā)展，被尊重，從工作中獲得幸福感。同時個體的發(fā)展需要組織的理解與包容，目前人事關系中普遍存在的二八定律（百分之20的人做百分之80的工作），做的多存在的問題及錯誤也較多。組織應充分尊重這百分之二十的強烈想發(fā)展的個體，應該能包容這些個體所犯的錯誤，不能應為干的多錯的多而在升值及獎勵中打擊這些個體，導致組織一潭死水，從而導致人才的流失。
組織在發(fā)展個體時的方法。
第一、充分發(fā)揮個體作用（或建立新的合伙制度）。
對于目前公司的運行實際，公司的個體應該就是項目部，怎么樣去激活這一個個項目部的作用，是一個值得研究的課題。項目部及子公司目前的運行模式就是公司下達指標，項目部按照指標完成任務。充分授權項目部，擴大項目權力，激活其開拓能力，將項目部看成一個個獨立的單元，保證其活力，建立新的合伙管理模式，確實是一個需要討論的課題。保證其在開拓市場的能力，財權分配能力，人事任命權力，由目前的垂直管理，變成網(wǎng)狀的合伙式管理，實現(xiàn)項目與公司的發(fā)展成果合理化分配。
第二、打破目前存在的部門壁壘。
對于目前的運營模式，公司的部門機關擔負的是管理模式，這種等級森嚴的官僚體系管理不適應目前公司的快速發(fā)展要求。
公司部門機關應當有目前的管理職能向服務型轉(zhuǎn)變，將公司掌握的信息資源分配好，將化為獨立運行單元的項目部串聯(lián)好，保證每個單元個體的活力。打破目前部門壁壘，建立起一套新的組織與個體之間的運行模式，是創(chuàng)新型組織需要考慮的地方。
組織的效率來不是來自于分工，而是來源于協(xié)同。協(xié)同就需要放下各部門之間的利益，為個體單元的發(fā)展服務。
第
三、
對于員工來說，他的項目經(jīng)理就代表了組織，激活區(qū)域的項目經(jīng)理就以為這激活了所有員工。
而項目經(jīng)理作為公司組織的個體，他的活力直接影響到企業(yè)組織的活力。他們所需求的不僅僅是勞動所得，更多的是個人事業(yè)成就感，與參與分配組織發(fā)展的果實的權力感。
公司項目單元基本都在野外，對于家庭的照顧很少，有時候工作難免照顧不到家庭?，F(xiàn)在的年輕人或者有能力的人，往往需要在這兩者之間找到一個平衡，這時候就需要組織在員工生活特別是家庭生活中的缺陷予以照顧，比如員工家屬的工作問題，子女上學問題，以及員工在生活中遇到的困難，組織應該在合理的范圍內(nèi)予以幫助解決，這樣才能留下有能力的個體。
第四、組織要善于學習改變。
在傳統(tǒng)的組織與個人的關系里往往是組織要求個體多一點，特別是個體對組織的忠誠、服從以及效績。而現(xiàn)代職場關系個體更需要的是與組織的平等，公正的對待以及組織的包容心態(tài)，不再是以往的服從關系，而是與組織的共生關系。
在目前這個個體價值崛起的時代，建立與員工之間的相互信任，而不是要求個體感恩組織，相互平等的對話，實現(xiàn)共同發(fā)展的愿景，是一個新型組織需要考慮與研究的課題。
以上是看完本書的一些粗略心得，在以后時間里再次拜讀此書相信會有更好的理解，不管是個體還是組織一定要保持歸零心態(tài)，不被目前掌握的信息所迷惑，不斷提醒自己在快速變化的時代里不斷學習才能不被這個大時代淘汰。
供稿：雪峰爆破公司徐洪艷。
平臺型組織讀后感篇十一
一、單項選擇題。
b、近因效應b、提喻法b、斯金納b、連續(xù)承諾b、管理精神b、實質(zhì)。
c、對比效應c、德爾菲法c、亞當斯c、規(guī)范承諾c、社會組織c、風氣。
d、定型效應d、方案前提法d、弗隆d、情感承諾d、組織文化d、精神。
3、一種集中各方面專家的意見，預測未來事件的方法。
4、公平理論又稱社會比較理論，是美國籍在20世紀60年代首先提出的。5、糟糕的溝通和領導方式會大大損害員工的。
6、組織形象對組織創(chuàng)造名牌有不可低估的作用，但優(yōu)秀的組織形象源于優(yōu)秀的。7、組織道德是組織關系-，管理類，工作總結(jié)類，工作計劃類文檔，下載--的。
二、多項選擇題。a、內(nèi)和外通d、事業(yè)成功。
2、組織變革可能遇到的阻力是。a、心理因素d、個體因素。
3、組織文化一般可分為這幾個層次。a、觀念層。
b、器物層。
c、精神層。
d、制度行為層。
e、組織風氣層。
4、引起沖突的幾種方法是。
b、經(jīng)濟因素。
e、群體因素。
c、社會因素。
b、眾志成城。
e、遠大目標。
c、心情舒暢。
b、型方式b、領導b、觀念。
c、型方式c、承諾c、社會理想。
d、型方式d、制度d、社會環(huán)境。
9、管理者們把大多數(shù)沖突歸因于組織不良。10、價值觀的變異大部分是因素引起的。
b、民意測驗。
c、道德協(xié)調(diào)。
d、認識學習。
為深刻，對以后該對象的印象起著強烈的影響是指。
a、委任新領導a、合作型a、魅力型d、變革型。
b、增加工資b、競爭型。
c、削減人員c、復雜性。
d、鼓勵競爭d、分離型。
c、交易型。
e、重新編組e、學習型。
5、根據(jù)荷尼的“行為論”，人們的人際反應特質(zhì)大體上可分為種。6、領導理論的新發(fā)展類型有以下方面的幾種領導模式。
b、前進型。
e、基于價值觀型。
三、判斷題。
1、信息技術的發(fā)展和員工素質(zhì)的提高使管理跨度的擴大成為可能，從而管理層次減少，是原來高聳型的組織扁平化。
2、態(tài)度不一定影響認識與判斷。3、組織認同和組織承諾是一回事。
4、在最低標準水平上妥協(xié)是委員會的缺點之一。5、雙因素理論是德國心理學家盧因提出的。6、組織形象就是組織文化。
7、人力與財力是組織創(chuàng)新的主要因素。
相處，物質(zhì)利益是相對次要的因素。
9、自尊心弱的人對外界影響不是很敏感。10、群體動力論公式是b=f(p，e)。
四、名詞解釋。
1、組織：2、感覺：3、規(guī)范承諾：4、斜向溝通:5、文化資本：
五、簡答題。
1、簡述態(tài)度的心理結(jié)構(gòu)含義及態(tài)度對人行為造成的影響。2、簡述政治行為涉及的領域與正確管理政治行為的方法。
六、論述題。
1、試用組織行為學中已學的有關理論，分析當前我國企業(yè)中獎金發(fā)放措施的利弊，提出相應的改進方法。
附：參考答案：
一、單項選擇題1、b6、d。
二、多項選擇題1、√6、×。
四、名詞解釋1、組織：是對完成特定使命的人的系統(tǒng)性安排。
2、感覺：指直接作用于感覺器官的客觀事物的個別屬性或個別部分在人腦中的反應。3、規(guī)范承諾：是社會規(guī)范對個體遵從組織程度的影響。
人的溝通，它時常發(fā)生在職能部門和直線部門之間。
5、文化資本：只持續(xù)投資于企業(yè)文化建設而形成的一種能夠給企業(yè)帶來潛在收益的資本形式。
五、簡答題1、答：認知成分；情感成分；意向成分。
態(tài)度影響認知和判斷；行為效果；忍耐力；相容性。
2、答：政治行為的領域是：組織結(jié)構(gòu)變動，部門間協(xié)調(diào)，管理連續(xù)和資源分配。
形成一種開誠布公的組織氣氛，提供客觀的績效衡量標準，使個人與組織目標一致，工作崗位不斷輪換。
六、論述題。
1、答案要點：1、有關理論2、聯(lián)系實際3、進行分析。
2、×7、×。
3、×8、×。
4、√9、×。
5、×10、√。
一、單項選擇題。
連續(xù)性a、目標因素于。
a、語義障礙，理解差異。
c、個體差異造成的“選擇性知覺”a、經(jīng)濟a、態(tài)度a、安全需要。
b、內(nèi)在b、情感b、求美需要。
b、情緒造成溝通。
d、地位差異，形成“過濾”c、外在c、意向c、自我實現(xiàn)需要。
d、精神d、價值d、社交需要。
b、塞利士b、較低層次b、相關性b、領導人因素。
c、馬斯洛c、所有層次c、自學性c、群體因素。
d、奧爾德弗d、基本層次d、相乘性d、環(huán)境因素。
4、領導者為防止“受挫――回歸”現(xiàn)象的發(fā)生，應特別注重下屬需要的滿足。5、對于一個團隊來說，學習是很重要的。
6、途徑――目標理論中，權變因素除職工特點外，還有。
7、個人的興趣、態(tài)度、性格、思想、價值觀等差異，在一定情況下引起信息溝通障礙，屬。
b、社會b、強化。
c人性c、激勵。
d、道德d、反饋。
過程是。
3、存在于一切組織中的非正式組織是在霍桑實驗中發(fā)現(xiàn)的，這開創(chuàng)了人際關系的先。
8、絕大多數(shù)人?？是笠环N能滿足需求的挑戰(zhàn)性工作。
9、個體對外界事物的一種較為持久而又一致的內(nèi)在心理和行為傾向是指。10、馬斯洛“需要層次理論”中最高層次需要是。
二、多項選擇題這幾方面而進行分類。a、實踐性研究d、研究目標a、自學性。
b、果斷性。
b、理論性研究。
c、應用廣度。
e、研究可控制性。
c、堅持性。
d、自制性。
e、承受性。
2、意志是人的主觀能動性的具體情況，其對行為的影響通常表現(xiàn)為等方面。3、每一環(huán)境，都存在一個最合適的沖突水平。研究發(fā)現(xiàn)有以下方法可引起沖突。a、委任態(tài)度開明的管理者c、鼓勵競爭面。
b、委任專制的領導者。
d、發(fā)布失真的信息。
e、重新編組。
4、各國學者對冒險轉(zhuǎn)移現(xiàn)象發(fā)生的原因提出了不同的假設，但主要可歸類成以下方。
-，管理類，工作總結(jié)類，工作計劃類文檔，下載--。
a、責任分攤a、上下級關系勢的需要。a、結(jié)構(gòu)。
b、領導人物b、任務結(jié)構(gòu)。
c、社會比較c、組織目標。
d、效用改變d、職務權力。
e、文化放大e、群體素質(zhì)。
5、菲德勒模型中，決定領導方式有效性的環(huán)境因素主要是。
6、組織發(fā)展的有效管理中，有計劃地對的基本組成進行系統(tǒng)性的變革，是現(xiàn)代化形。
b、目標。
c、技術。
d、領導。
e、員工。
三、判斷題。
1、當承諾的目標是行為結(jié)果時，個體表現(xiàn)組織的行為通常范圍很窄。2、信任和信用是影響情感承諾的唯一因素。3、素質(zhì)和環(huán)境是影響能力發(fā)展的主要因素。
4、不成功的溝通引起的沖突相當于本質(zhì)上對立的沖突。
5、注意傾聽一些謠傳是控制謠傳的方法之一，因為謠傳背后可能隱含著一些有用的信息。
續(xù)進展，因為人們終日處于“消防救火”式的運轉(zhuǎn)之中。
8、群體中各種力處于不均衡狀態(tài)是相對的。9、組織承諾指向不同，其強度是不同的。
10、現(xiàn)代特制理論認為，領導者的人格特征和品質(zhì)是遺傳和實踐兩方面形成的。
四、名詞解釋。
1、性格：2、閉鎖率：3、團隊情商：4、組織道德：5、目標組織文化：
五、簡答題。
1、如何正確理解沖突與競爭的區(qū)別？
2、學習型組織有哪些基本特征？
六、論述題。
1、在實際工作中你認為哪種領導方式比較有效？假如你是領導，你會用什么樣的管理方式開展工作？試述其理。
附：參考答案：
一、單項選擇題1、d6、d2、c7、c3、a8、b4、a9、a5、d10、c。
二、多項選擇題1、√6、×。
2、×7、×。
3、×8、×。
4、×9、√。
5、√10、×。
四、名詞解-，管理類，工作總結(jié)類，工作計劃類文檔，下載--。
釋
1、性格：指一個人對現(xiàn)實的態(tài)度和習慣性的行為方式中所表現(xiàn)出來的較為穩(wěn)定的心理特征。2、閉鎖率：指人們能夠把分散而有一定聯(lián)系知覺對象的反映綜合起來，形成一個整體。3、團隊情商：指一個團隊的綜合情緒控制調(diào)節(jié)能力。
4、目標組織文化：指領導者正式提出并在組織全體成員中倡導的群體價值觀和行為規(guī)范。5、組織道德：組織內(nèi)部調(diào)整人與人、單位與單位、個人與集體、個人與社會、組織與社會之間關系的準則與規(guī)范。
五、簡答題。
1、答：沖突是指兩個或兩個以上的社會單元在目標上互不相容或互相排斥，從而產(chǎn)生心理上的行為上的矛盾。
沖突與競爭不同，沖突的產(chǎn)生不僅會個體體驗到一種過分緊張的情緒，而且還會影響到正常群體內(nèi)人與人之間的關系，也包括群體與群體之間的關系。沖突的對象是目標不同的另一方，而競爭的雙方則具有同一目標，不需要發(fā)生勢不兩力的爭斗。
2、-，管理類，工作總結(jié)類，工作計劃類文檔，下載--。
益和犧牲部門的利益服從組織的整體目標。
六、論述題。
1、答案要點：1、有關理論2、聯(lián)系實際3、進行分析。
一、單項選擇題。
b、彈性b、情感。
c、雙因素c、意向。
d、激勵d、感覺。
-，管理類，工作總結(jié)類，工作計劃類文檔，下載--。
2、人對事物的看法、評價及帶評價意義的敘述是態(tài)度的成分。
b、復雜人b、盧因b、無效b、事業(yè)部b、道德b、不一定b、社會理想b、差異不大。
d、自我實現(xiàn)人d、弗隆d、十分重要d矩陣d、政治d、永遠d、人際知覺d、始終一致。
4、m=是美國心理學家首先提出的期望理論。5、非正式組織構(gòu)成了一個的總體系統(tǒng)。6、歐美大企業(yè)所采用的典型組織形態(tài)是結(jié)構(gòu)。
7、組織文化建設必須按照相應的規(guī)律來進行，才能事半功倍。8、創(chuàng)建成功的團隊要有相乘性地共同學習。
9、組織行-，管理類，工作總結(jié)類，工作計劃類文檔，下載--。
為學特別注重的研究，因為它與人的行為密切相關。10、不同文化的人對人性看法是的。
二、多項選擇題的因素組成的，同時也受情境因素的影響。a、遺傳a、能力大小。
b、環(huán)境b、努力程度。
c、實踐c、理解深度。
d、社會d、激勵力度。
2、波特和勞勒的激勵模式中告訴人們工作的實際績效取決于幾種因素。3、凝聚力的作用主要表現(xiàn)在這些方面。
a、滿意度b、工作性質(zhì)c、溝通d、生產(chǎn)率e、群體意識。
b、有效性。
c、內(nèi)部適應性。
d、外部適應性。
e、實踐性。
b、潛移默化b、價值觀念。
c、規(guī)范作用c、具體制度。
d、篩選作用d、領導調(diào)換。
e、凝聚作用e、人員變動。
5、組織變革的外部環(huán)-，管理類，工作總結(jié)類，工作計劃類文檔，下載--。
境起因主要為。
6、企業(yè)文化具有資本的性質(zhì)，優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)不斷增值的無形資本，其必須具備。
三、判斷題。
1、組織承諾與員工離職毫無關系。
2、現(xiàn)代組織本身就是特定價值體系和資源配置活動的結(jié)合體。3、崇尚成功，忽視道德內(nèi)涵是高馬基雅維利主義者一貫的思想準則。4、不同文化背景下對組織承諾的理解是相同的。5、工作群體規(guī)模與群體任務的性質(zhì)無關。6、委員會的優(yōu)點之一是委曲求全，折中調(diào)和。
7、當一個人在群體中與多數(shù)人的意見有分歧時，會感到群體的壓力。有時這種壓力非常大，會迫使群體的成員違背自己的意愿產(chǎn)生完全相反的行為。
8、一般認為，組織中的管理者屬于冒險回避型不存在個體差異。9、人力資源實際上是經(jīng)濟力的核心。
10、一門學科應用數(shù)量統(tǒng)計方法的程度，取決于人們對這門學科的研究對象的認識水平。
四、名詞解釋。
1、意志：2、承諾：3、-，管理類，工作總結(jié)類，工作計劃類文檔，下載--。
概念技能：4、結(jié)構(gòu)論：5、歸屬需要：
五、簡答題。
六、論述題。
1、根據(jù)有關理論分析我國改革開放后農(nóng)業(yè)組織制度巨大變革的動因、進程和成功經(jīng)驗。
附：參考答案：
一、單項選擇題1、b6、b。
二、多項選擇題1、×6、×。
四、名詞解釋。
1、意志：就是自覺地確定目的，并支配調(diào)節(jié)自己的行為，以克服各種困難，實現(xiàn)目的的心理過程。
2、承諾：一種約定，這種約定莊重而有約束力，限制了個體行動的自。人許諾將來一定如何，實質(zhì)上是個體在無限的變化世界中求得有限穩(wěn)定的一種方式，是個體對一種安全、秩序生活的本性要求。
3、概念技能：縱觀全局、洞察企業(yè)與環(huán)境相互影響的復雜性的能力。
次的權力和責任制度，而構(gòu)成的人的集合。
5、歸屬需要：尋求被他人喜愛和接納的一種愿望；是保持社會交往和人際關系和諧的重要條件。
五、簡答題。
1、答：外向性；隨和性；責任心；情緒穩(wěn)定性；經(jīng)驗開放性。
外向性對應預測管理和銷售；隨和性對應需要大量合作的事；責任心強工作績效高；情緒穩(wěn)定性差工作績效低；經(jīng)驗開放性強培訓效果好。
2、√7、√。
3、√8、×。
4、×9、√。
5、×10、√。
相互溝通、有效管理、價值取向。
六、論述題。
1、答案要點：1、有關理論2、聯(lián)系實際3、進行分析。
-，管理類，工作總結(jié)類，工作計劃類文檔，下載--。
平臺型組織讀后感篇十二
上個世紀，還未改開迎接西方思潮以前，中國文學似乎更受俄國浪漫主義的影響，遍地可見的是理想主義的激昂光輝，以及過度導致的幼稚病。比如路遙的《人生》，劉心武的《班主任》，比如這篇王蒙的《組織部來了個年輕人》。
我總覺得“組織部來了個年輕人”是個很好聽的書名，組織部，聽起來就有些暮氣沉沉，像是老一輩，像是寫滿黨章規(guī)定的地方，它沒有像“革委會”那樣色彩濃烈，也沒有像“真理部”那樣荒謬而充滿絕望。而來了個年輕人，無疑是象征著朝氣蓬勃，一個年輕人，一位破局者，要打破這暮氣沉沉的枷鎖。他是象征著新的不確定因素，固步自封的一潭死水會因這不確定因素而煥發(fā)出新機。
可是書中這樣的年輕人，林震，真的能讓組織部做出很大改變嗎？真的是我們需要且喜愛的年輕人嗎？至少我覺得不。他擁有極其濃厚的理想主義色彩，“他深深地把眉頭皺了起來。他發(fā)現(xiàn)他的工作的第一步就有重重的困難，但他也受到一種刺激，甚至是激勵––這正是發(fā)揮戰(zhàn)斗精神的時候??！”但本來那時候?qū)懽黠L格都大都這樣，充滿激情到讓人看得有些索然寡味，青年這樣也很正常。但是關鍵是由此是更嚴重的幼稚病：林震完全以個人為中心去思考行動，劉世吾，韓常新是故步自封落后的，是銷蝕掉激情的，王清泉是罪該萬死的，越早罷了他的官越好，趙慧文是怯懦不敢動的，應該要改變她，或者說是“改造”，讓她能夠像自己一樣擁有斗志。所有的一切都應該符合且盡快符合自己心中所想的那個理想世界那樣，劉世吾感嘆工作繁忙難以像以前那樣有激情，“現(xiàn)在就不年輕，不熱情了么？”，劉世吾說自己很愛看書，感慨現(xiàn)實與理想的差別，“為什么您把現(xiàn)在的工作看得和小說那么不一樣呢？黨的工作不單純，不美妙，也不透明么？”李宗秦分析林震與韓常新，劉世吾間的沖突，“我希望不要只作冷靜而全面的分析…”，這樣的幼稚病實在是到了嚇人的程度，但有這樣幼稚病的人往往都不會認為自己有什么錯，反而會揪著這世界不放，生氣地說為什么到處都是這樣那樣的不如意，其實就是不如自己的心意。
不是說理想主義就不行，我個人就是個理想主義者，并且深深地認為“理想主義永遠不死”?？墒俏艺J為在崇尚理想主義思想的同時，也必須用務實的態(tài)度去做事。怎可能事事都能如理想般美好？怎可能一蹴而就，生生能扯斷一層又一層的利益鏈？必須是務實地沉下心來干，而且必須認識到現(xiàn)實中種種復雜的'觀念和關系。林震這樣的人，我覺得放在躍進里一定是排頭兵，而且還會不滿于領導班子過于守舊，裹足前進的，抓緊時間多快好省，最后在經(jīng)歷某些事情后開始對此產(chǎn)生些懷疑，然后有些迷惘……我想這是一個套路，不僅是林震這樣的人的套路，也是寫作的一種套路，是一種充滿理想揮來撒去的世界。常常被現(xiàn)實顛三倒四而生氣憤怒，最關鍵這還是個理想主義逐漸夢碎的年代，官僚主義還是小意思，人民公社三年“自然災害”上山下鄉(xiāng)……理想主義在現(xiàn)實中到處碰壁到頭破血流。
說到底，這樣的幼稚病還是特殊時代下的產(chǎn)物。彼時新中國剛剛成立百廢待新，迎接我們的是一個嶄新的，理想的，屬于我們?nèi)嗣褡约旱膰?，還有好多事業(yè)等著我們?nèi)ジ扇ラ_創(chuàng)。因此碰到些“小問題”（相對后面而言），不免的著急生氣。可“人生是一個緩慢受錘的過程”，磨難愈多，愈務實了，眼神都黯淡了，理想主義都不知道飛哪去了。（改開后似乎原來的那種理想主義又在不少人心中復燃，進而成就了人人津津樂道的八十年代，當然我們知道80s末又遭一頓教育，然后就經(jīng)濟騰飛所謂物欲橫流了）這時候，還留存著心中的理想主義，并用一種務實，即認清形勢放棄幻想的方式去做事，才是破除了時代的幼稚病，是我最喜歡的理想主義。
平臺型組織讀后感篇十三
讀完一本書以后，你有什么總結(jié)呢？何不寫一篇讀后感記錄下呢？那么你真的懂得怎么寫讀后感嗎？下面是小編精心整理的教練，導師和組織咨詢讀后感，希望能夠幫助到大家。
有緣接觸到《教練，導師和組織咨詢》這本書，讀過之后雖還有很多的困惑，但也為我撥開了最重的一層迷霧，使我在教練，導師，組織咨詢和督導這些技藝如何在為組織服務的過程中協(xié)調(diào)的整合，從而達到最實用的效果指明了方向。
縱觀本書，猶如踏入一座精巧雅致的園林，作者用不大的空間整合了教練，導師，咨詢和督導服務的全部內(nèi)容，它們精巧地連接，完美地融合，確為一部各種技藝完美融合的開山之作。它用精美的實踐背后的七條金絲線作為園林的水脈貫穿其中，水貴有源，這些金絲帶就是本書的源頭和基礎。書中呈現(xiàn)的教練，導師，組織咨詢和督導的內(nèi)容，仿佛是園林的亭臺樓閣一般巧妙地分布在其中，在流水和曲徑的聯(lián)接下融為一體，置身其中，讓人心曠神怡，流連忘返。
進入本書的具體內(nèi)容，你會發(fā)現(xiàn)各種實用的模型（教練觸及度，教練和督導的clear模型，學習圈短路模型，督導的七只眼模型，客戶轉(zhuǎn)變模型和聆聽的四個層次等等）似小橋，如假山，若池澤一般相互依托，交相輝映，特別對需要在教練，導師，咨詢和督導等方面進行整合運用的人來說非常實用，全書移步換景，讓人驚喜連連。
在園中，體會最深的一個"景點"是"當下的轉(zhuǎn)變"，改變是不可避免的，隨時每刻都在發(fā)生，但把握改變的方向達成期望的結(jié)果確實是一門藝術，這需要具備心理學，行為學等學科深厚的理論功底和豐富的實踐經(jīng)驗。"當下的`轉(zhuǎn)變"是在蛻變式教練咨詢督導中都適用的一個理念，推崇的是在約談時即刻的"快速推進演練"，讓客戶真正地感受到改變的力量，從而加強改變的意愿和行動，達到蛻變。
"不識廬山真面目，只緣身在此山中"，另一個突出的感受是督導者縱觀全局的"直升機升高"能力的重要作用，俯瞰各種關系（督導者和被督導者的關系，被督導者和客戶的關系，以及他們與目標的關系等等），運籌帷幄的感覺油然而生，這在督導的七只眼模型中體現(xiàn)得尤為突出，對教練者和督導者的督導都需要能在七個關注點之間進行靈活的轉(zhuǎn)移和切換，仿佛若夜晚的北斗七星一般，為督導者在督導的過程中指引方向，快速奔向和達成目標。
平臺型組織讀后感篇十四
許久沒有整理自己的書柜了，不知不覺已蓋上了點灰塵，整理時發(fā)現(xiàn)了這本書《幼兒園組織與管理》,應該是讀本科時的書籍，上面還記錄了老師的聯(lián)系方式。再次翻開這本書，覺得很多內(nèi)容是非常實用的。本書共分十一章，涵蓋幼兒園全面管理內(nèi)容，更好地理解什么是管理？什么是幼兒園管理？管理的方法等。
管理是指一定組織中的管理者，通過實施計劃、組織、人員配備、指導與領導、控制等職能來協(xié)調(diào)他人的活動，使別人同自己一起實現(xiàn)既定目標的活動過程。
幼兒園是對幼兒實施教育的機構(gòu)，是幼兒集體生活的場所，幼兒的安全至關重要。隨著社會的發(fā)展，對幼兒園的任務提出了越來越高的要求。整個幼兒教育的核心為幼兒園的課程與安全工作，保證幼兒身心全面發(fā)展。
書中細致闡述到幼兒園所有的涉及的內(nèi)容，如安全工作做到1.預防為主，防患未然；2.組織有序，和諧自然；3.提供充分的活動時間和空間4.教育與信任并重，處理好"管"和"放"的關系。
（一）建立完善的幼兒園安全管理制度。
（二）制定合理的安全管理措施。
1.提高教師自身的安全意識，做到防患于未然。
要做好幼兒安全教育，作為是幼兒教育工作者必須以身作則言傳身教，所以必須提高教師自身的安全意識，在日常生活中時要時刻關注幼兒的安全。定期組織安全工作經(jīng)驗交流會，結(jié)合安全活動，設置一些有關的模擬情景，讓教師們討論，通過反復思考，與實際操作，共同提高工作能力。提高教師自身的安全意識，還應提高教師處理意外事故的能力，一旦發(fā)生事故，應懂得如何在最短的時間里給予處理，將損傷減少到最低限度。
2.讓安全教育深入幼兒的心中，使其學會自我保護。
幼兒園的安全教育包括防電、防火、防中毒、防燙傷、防墜傷，防異物入口、鼻、耳等內(nèi)容。由于幼兒的本身的年齡特點，采取講故事、背兒歌、玩游戲等方式進行教育。家長或教師對耳聞目睹的有關墜傷、藥物中毒等事件，應及時講給幼兒聽，使他們引以為戒，強化他們的安全意識，培養(yǎng)其應急能力。教師還可圍繞安全教育這一主題，結(jié)合語言故事、兒歌、常識、游戲等教育手段，組織一些自救活動或游戲，為幼兒創(chuàng)設磨練的環(huán)境和設置情景，讓幼兒在活動中了解必要的應急知識及自我保護的技能。例如：寒假期間在放煙火時，幼兒在了解了火的用途和危害后，可以進行自救演習，用毛巾、床單塞門縫，用濕毛巾捂嘴巴，以及緊急情況出現(xiàn)時如何快速離開危險場地。
這本書應該把它放身邊，隨時可以讀，提升自我的管理能力。
平臺型組織讀后感篇十五
《組織。
文化。
與
領導力。
》在管理界一直享有盛譽，在美國被稱為“。
企業(yè)文化。
理論之父”并且在世界上享有盛名，那大家有閱讀過嗎?下面本站小編給大家分享組織文化與領導力。
讀后感。
謝謝閱覽。
《組織文化與領導力》在管理界一直享有盛譽，在美國被稱為“企業(yè)文化理論之父”并且在世界上享有盛名，并且作為企業(yè)文化與組織心理學領域的開創(chuàng)者和奠基人，埃德加·沙因主要成就實在組織文化領域，他率先提出了關于文化本質(zhì)的概念，對文化的構(gòu)成因素進行了分析，并對文化的形成和文化的間化過程提出了獨特的見解，業(yè)界公認“企業(yè)文化”一詞是由他發(fā)明的，并且他率先提出了企業(yè)文化。
作為一本管理類的圖書，《組織文化與領導力》在管理界一直享有盛譽，懷著好奇和崇敬的心情，我開始接觸這本管理界的“圣經(jīng)”。正如我以往對讀書的看法：無論什么時候，讀一本書，要想真正了解這本書，首先要了解他的作者。只有詳細的了解作者的生平經(jīng)歷之后，并且結(jié)合著作者的自身經(jīng)歷，我們才能體會作者寫這本書的目的，才能真正的吸取其中的精華。我一直堅信：思想來源于實踐，任何人都一樣，外在的種種表現(xiàn)都體現(xiàn)著內(nèi)在的思想，而這種內(nèi)在的思想又都來源于切身的實踐。一本書同樣如此，這其中所有的思想精華，都來源于作者的自身實踐，都是作者思想的文字表現(xiàn)。所以這次，我依然是從作者入手，由表及里，由淺入深的來閱讀這本書，以此來體會其中的真諦。
這本書的作者埃德加·沙因，在美國被稱為“企業(yè)文化理論之父”并且在世界上享有盛名，是世界百位最具影響力的管理大師之一，是國際上享有盛譽的實戰(zhàn)派管理咨詢專家，并且作為企業(yè)文化與組織心理學領域的開創(chuàng)者和奠基人，曾為蘋果，花旗銀行，寶潔，摩托羅拉，惠普，殼牌，dec等知名企業(yè)和國際原子能機構(gòu)做過管理咨詢。埃德加·沙因主要成就實在組織文化領域，他率先提出了關于文化本質(zhì)的概念，對文化的構(gòu)成因素進行了分析，并對文化的形成和文化的間化過程提出了獨特的見解，業(yè)界公認“企業(yè)文化”一詞是由他發(fā)明的，并且他率先提出了企業(yè)文化，職業(yè)發(fā)展，職業(yè)錨等概念。對后來的管理文化做出了巨大的貢獻。埃德加·沙因的成就在企業(yè)文化與領導力上，他結(jié)合著自己多年的管理經(jīng)歷詳細的解釋了組織文化與領導力。而這些觀點則在這本《組織文化與領導力》當中都有體現(xiàn)。
了解了埃德加·沙因的成就與經(jīng)歷，我們對他本人也是對這本著作有了一個大致的了解。一看到組織文化與領導力，我就大致的對這個署名有了幾個提問。什么是組織文化呢?如何界定組織文化?如何破評估組織文化呢?緊接著，我的腦海里也在想作為一個領導者，他們是怎么建立組織文化關系，怎樣建立文化的?并且組織文化是怎么發(fā)揮其作用呢?還沒閱讀，就產(chǎn)生了種種的疑慮，帶著這些疑惑，我開始了認真的探索。
經(jīng)過不止一次的閱讀這本書，我對組織文化與領導力也有了一個大致的認識和了解。組織文化是日積月累的結(jié)果，它不僅具有持久力，而且具有擴展性，甚至擴展到了職業(yè)文化和社區(qū)文化之中。并且在國家層面，文化在幫助我們理解團體間沖突上，顯得比以往任何時候都更重要，而在組織層面，文化同樣是理解團體間沖突的關鍵。下面再說一下領導力，談到領導力，我們或許無一例外的想到了權威。的確，領導力對于我們每一個人都是息息相關的，在每時每刻，我們都在領導或許是被領導。每個人的生活都離不開領導。那么將領導力與組織文化放到一起，他們之間又有著怎樣的聯(lián)系呢?在某個時期，領導力曾經(jīng)一再被吹捧為組織成敗的關鍵因素，若將組織文化和領導力看作同一枚硬幣的正反面，那么，這個時期，領導力遠比它的另一面來得重要。領導力與文化之間的關系就是：方面，領導力能夠組織領導著來創(chuàng)建文化，沒有領導，文化是混亂的，也不是我們現(xiàn)在看到的這樣的文化了。另一方面，文化能夠潛移默化的影響著領導。一旦文化被創(chuàng)建，它就會自覺不自覺的影響著領導。簡而言之，在領導下產(chǎn)生文化，而文化又過來影響著領導。《組織文化與領導力》這本書則很好的詮釋了企業(yè)和組織如何建立一個良好的企業(yè)文化，并且如何運用領導力。
東西方有著不同的文化傳統(tǒng)，這本書應用邏輯和實證的研究。
方法。
從西方人的角度為讀者展現(xiàn)了一個專業(yè)化團體—組織的文化特征書中深刻探討了形成組織文化的深層次假設對文化的形成進行了深入的剖析其研究方法和研究內(nèi)容對從事企業(yè)文化建設工作來講有著重要的借鑒和學習意義。
一、認識文化概念。
文化是一個語義廣泛的詞，特別是對于具有5000年歷史的中國文明，我們說起文化，可能是指知識、可能是指禮儀、道德，甚至是一種傳統(tǒng)或者習慣。對于現(xiàn)代組織來講，如何定義文化，作者埃德加·沙因給出的定義是：在解決它的外部適應性和內(nèi)部整合問題的過程中，基于團體習得的共享的基本假設的一套模式，這套模式運行良好，非常有效，因此，它被作為對相關問題的正確認識、思維和情感方式授予新來者。
從這一定義可以發(fā)現(xiàn)沙因的文化有幾個顯著的特征，一是形成于內(nèi)外部環(huán)境的結(jié)合;二是組織形成的傳統(tǒng)和習慣，那么就有著時間、機構(gòu)、人員的參與;三是它是一套模式，那就有著內(nèi)在的邏輯關系和穩(wěn)定的普適結(jié)構(gòu);四是要授予新來者，那么，文化是不斷傳承的一種對組織的約束力。
二、文化的起源與假設。
規(guī)章制度。
的建立與執(zhí)行起著深遠的影響，如同基因一樣，在組織其他部分的章程過程中起著方方面面的牽引。
科學實驗的基本方法是提出假設條件并通過實驗驗證其合理性。對于組織文化這一龐雜概念，沙因也提出了眾多假設，其中最突出的是對外界適應的假設和組織愿景目標的共同認知的假設。不能具有外界適應，如同移栽一顆熱帶樹種與針葉林長在一起，生存的土壤就沒法遇到合適的淡水和需要的陽光。對組織的目標沒有形成共享的認知，公司的模式和行為就不能被按照規(guī)范的方式被解讀，文化也就難以形成其鮮明的行為習慣，文化作為粘合一切的“膠水”，也就無從談起。
三、文化建設。
文化從表現(xiàn)為員工行為現(xiàn)象的“人工飾物”，到深層次的信奉的信念和價值觀，到不能解釋的基本假設，三個層次在關鍵的時候總是發(fā)生著信息的印證和信號的加強或糾正。不論組織是否有意識的建立和確認組織文化，文化總是從組織成立之初就存在假設條件先行產(chǎn)生，甚至大多數(shù)時候我們沒有意識到我們從一個組織跨越到另一個組織時，我們的“文化”方式會發(fā)生悄然的改變。文化首先以“潛文化”或“亞文化”的形式存在于組織中。
作為具有使命目標的組織或企業(yè)，在實現(xiàn)目標的過程中必然會改造組織的文化，組織首先要理解企業(yè)的發(fā)展生命階段，快速生長的組織與成熟的組織文化需要是不一樣的。明確了組織的發(fā)展階段，領導者、企業(yè)機構(gòu)的功能模式、權力的分配以及對約定行為的獎懲將會對文化的引導和建設起著重要的作用。我們不能期望在同樣的組織機構(gòu)或同樣的規(guī)章制度下產(chǎn)生同樣的文化，文化形成存在關于人性、時間和空間、人際關系、價值觀等一些列主觀性的前提假設，參與其中人的因素、制約其外社會的因素都在以復雜而有機的方式影響企業(yè)文化。而文化的主線始終是企業(yè)存在的意義和領導者賦予它的“靈魂”，握住這樣的主線，我們在不停的選擇適合組織需要的人、設立公司提倡和禁止的行為、不斷改變我們組織的發(fā)展方式、繼承或揚棄一些組織需要保留的或需要改變的。
四、文化學習與文化沖突。
一個新加入者能否盡快被組織接納并獲得機會，對文化的學習和適應是首要任務。一個新成立的企業(yè)和發(fā)展初期的企業(yè)也需要從外部學習先進的文化以促進本企業(yè)文化的形成和成長。在組織基因里，對文化的改造和學習也因作為學習型組織建設的根本培養(yǎng)起來。
文化沖突在跨區(qū)域、跨行業(yè)、跨國經(jīng)營中表現(xiàn)尤為突出，然而即使在本土化非常成功的企業(yè)，專業(yè)不同形成的“設計師性格”仍然困擾著企業(yè)。面對文化沖突，相互尊重是首要的前提，在文化方面也普遍存在著在底層解決不了的問題，而提高一個層次，或許會找到更多的共同利益。同時多元文化的吸收和融合，也是今天市場化滲透的普遍現(xiàn)象。我們回顧國家文明的歷史，最有生命力的是融合多民族發(fā)展的文化傳承和創(chuàng)新。