合同是商業(yè)活動中確立雙方權(quán)益關系的法律依據(jù)。合同應該清晰地表達各方之間的權(quán)益和義務。請您閱讀以下范文，以便更好地了解合同的寫作方式。
EPC工程總承包項目合同管理的要點論文篇一
2017年5月04日住房城鄉(xiāng)建設部印發(fā)《建筑業(yè)發(fā)展“十三五”規(guī)劃》“十三五”時期主要任務明確提出調(diào)整優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。接下來小編帶大家淺析：epc工程總承包合同管理的對策!
應該意識到合同管理不但是合同管理人員的職責，而且是整個團隊工程管理應具有的素質(zhì)。通過理論知識的學習，不斷強化全員合同管理意識，總結(jié)合同管理的經(jīng)驗和教訓，以提高合同管理水平及風險防范意識。
合同交底是分解合同責任，實行目標管理的必要前提。在總承包合同簽訂后，具體的執(zhí)行者是項目部人員。項目部從項目經(jīng)理、項目班子成員、項目中層到項目各部門管理人員，都應該認真學習合同各條款，對合同進行分析、分解。項目經(jīng)理、主管經(jīng)理要向項目各部門負責人進行“合同交底”，對合同的主要內(nèi)容及存在的風險作出解釋和說明，項目各部門負責人要向本部門管理人員進行較詳細的“合同交底”，實行目標管理。使大家熟悉合同中的主要內(nèi)容、各種規(guī)定及要求、管理程序，了解作為總承包方的合同責任、工程范圍以及法律責任。
(1)建立合同管理規(guī)章制度。
工程總包方因其所處的特殊地位，需要處理大量的與業(yè)主，與各分包商之間的協(xié)調(diào)關系的事務性工作，因而規(guī)范嚴密的制度化管理是十分必要的。一方面建立定期或不定期的協(xié)調(diào)會制度;另一方面，對于一些經(jīng)常性的工作應訂立工作程序，按質(zhì)量保證體系進行工作，使管理人員有章可循，也就不必進行經(jīng)常性的解釋和指導。
(2)建立文檔系統(tǒng)。
項目各職能部門應有專人對涉及本部門合同性事務資料(包括工程量簽證及來往文函等)進行收集、整理和保存。完善的文檔管理對日后可能進行的工程索賠與反索賠有著重要的作用。
(3)建立報告和行文制度。
總包方和業(yè)主、監(jiān)理工程師、分包商之間的溝通都應該以書面形式進行，口頭指示等也應以補發(fā)書面文函的形式予以補充。工程中合同雙方的任何協(xié)商、意見、請示、指示都應落實在紙上，使工程活動有依有據(jù)。這是日后工程變更及索賠的重要依據(jù)。
隨著工程的開展，工程變更項目必然會發(fā)生。因總包合同與分包合同的合同性質(zhì)不同，往往分包合同的變更比總承包合同變更更加頻繁，為此，總包、分包雙方在合同訂立之時就已在合同文件中注明了變更的范圍和內(nèi)容、變更程序及方法等。但從當前變更項目實施來看，雖有合同上的規(guī)定，卻很難快速的按正常的變更程序(申請-評審-實施-驗收)審定變更單價及費用，主要表現(xiàn)在兩個方面:
二是忽視變更項目工程量簽證工作，工程量確認工作不規(guī)范，以至難以形成完善的變更文件(包括申請、批示、費用報告及其工程量簽證)，致使變更流程久拖不決。
其后果是分包人變更工作已實施完畢后，只因變更程序未走完，而無法付清分包人費用。鑒于此種情況，建議從以下三點加強合同變更管理：
(1)強化變更評審會議作用，根據(jù)工程進展情況定期召開總包、監(jiān)理、分包人共同參加的變更評審會議，批量評審有關變更項目。以會議紀要形式確認變更項目及評審結(jié)果，避免項目部內(nèi)部職能各部門分別簽字、評審的模式。其好處是：可大大縮短變更文件流轉(zhuǎn)時間，加大變更工作處理的時效性;通過會議形式，三方能夠充分的溝通，避免因信息不對等，造成的工程量簽認不及時等。
(2)細化變更程序及變更管理辦法，明確總包、監(jiān)理、分包人各部門變更管理職責，以達到多部門協(xié)同工作，加強變更處理速度。
(3)變更單價確認及工程量簽證同步進行。合同經(jīng)管人員應按變更單價審核辦法審定單價的同時，應協(xié)助工程部人員完成計量簽證工作，并做必要的變更項目說明。工程部人員應會同分包人向合同經(jīng)管人員介紹變更項目實施方案、工藝、工序等信息，以利變更項目單價的審定。
工程索賠是指在工程實施過程中，依據(jù)法律、合同規(guī)定及慣例，承發(fā)包雙方任何一方因合同對方過錯造成損失時，向?qū)Ψ教岢龅慕o予補償或賠償?shù)臋?quán)利要求。在筆者所從事的水電工程總承包項目上，因物價上漲、用工成本增大、工期延誤、地質(zhì)條件變化、地下洞室涌水等原因，分包人多次向總包方提出索賠要求。索賠因其要求補償?shù)男再|(zhì)，承發(fā)包雙方在各自的合同管理工作中都對其倍加重視。加之動輒百萬、甚至千萬的索賠費用要求，更使索賠管理成為了合同管理工作中的難點。鑒于索賠管理工作的特殊性，總包方應從索賠與反索賠兩個角度深化相關索賠管理工作:
1、強化審核分包人費用索賠要求
(1)審查索賠證據(jù)是否合理
1)索賠理由是否與合同條款、有關法規(guī)條款相抵觸，論述索賠理由是否有理有據(jù)，具有說明力，索賠依據(jù)是否充分合理。
應注重索賠成立邊界條件的研究。如地下洞室涌水多大時，有關索賠方能成立。目前合同規(guī)定“涌水較大時，發(fā)包人補償承包人抽排水費用”，規(guī)定較為籠統(tǒng)，合同條款執(zhí)行力不足，容易引起合同雙方爭議。
2)注重索賠事項發(fā)生的責任認定，承發(fā)包雙方應以劃分的責任范圍各負其責。
3)分包人是否按照合同約定期限提交索賠報告、索賠依據(jù)及費用。
(2)審查費用索賠要求、計價辦法是否合理
1)公正合理地審查施工單位費用索賠要求，確定合理的費用組成內(nèi)容;
2)確定索賠合理的計價方法。采取合理的計價方法能夠準確、合理地確定索賠費用，為此應注重索賠費用計算方法的研究。如停工損失費用計取時，承包人租賃設備費用如何計算的研究。
3)正確區(qū)分停工損失費和降效損失費。凡是改做其他工作都不能計取停工損失費，但可以適當補償降效損失費。
4)趕工措施費的認定。由于施工單位引起工期滯后而加速趕工的，不應計取其趕工措施工費。
2、深化反索賠工作的開展
(1)總承包方應強化反索賠意識。
對業(yè)主及分包人在合同履約中的違約責任進行索賠。包括工期延誤的反索賠、施工缺陷反索賠等。
(2)強化自身管理，降低索賠風險。
努力營造良好的施工環(huán)境。減少應停電、甲供材料供應不及時導致的分包人索賠;
(3)加強工程設計管理。
減少因設計錯誤或供圖延誤，導致的分包人窩工及返工損失，減少因設計提供的工程地勘資料與實際不符而增加的工程損失;盡量杜絕因招標文件、合同文件編制漏洞或用語不詳，導致的分包人索賠，努力降低總包方的被索賠風險。
EPC工程總承包項目合同管理的要點論文篇二
摘要：工程項目總承包指從事工程總承包的相關企業(yè)受業(yè)主的委托，對工程項目的實施全過程或者部分階段的勘察、設計、采購、施工等環(huán)節(jié)的承包過程。文章從建筑工程項目總承包管理的概念出發(fā)，闡述了工程項目總承包管理的重要性，并對現(xiàn)階段建筑施工項目總承包管理的現(xiàn)狀進行了分析，最后就如何改進建筑工程項目總承包管理進行了探究。
所謂工程項目總承包，主要指的是從事工程總承包的相關企業(yè)受業(yè)主的委托，并根據(jù)相關合同的約定，對工程項目的實施全過程或者部分階段的勘察、設計、采購、施工、竣工驗收等環(huán)節(jié)的承包過程。它是一項以向業(yè)主交付最終產(chǎn)品和服務為宗旨，并對整個工程項目實行整體思路、整體安排以及全面協(xié)調(diào)銜接工作模式。在這個過程中，工程總承包企業(yè)需要依據(jù)相關合同的約定向業(yè)主負責項目質(zhì)量、工期、成本等工作，同時工程總承包企業(yè)也可以按照相關的法律規(guī)定，將所承包工程中的一些工作分包給具有相應資質(zhì)的企業(yè)。此外，工程項目總承包管理的宗旨是在節(jié)省造價成本以及滿足業(yè)主對產(chǎn)品的基本要求的前提下，在規(guī)定工期內(nèi)，憑借總承包企業(yè)的管理和技術能力，完成整個工程項目的建設。
1.2.1盡管業(yè)主招標環(huán)節(jié)是發(fā)生在項目立項之后，但是總承包企業(yè)一般都會在工程項目的立項前，就開始給業(yè)主做詳細的項目設計和可行性研究等工作。這樣做的目的不僅使總承包企業(yè)與業(yè)主建立良好關系，同時還便于總承包企業(yè)更好掌握業(yè)主的意圖，進而在項目投標過程中開出更加科學合理的報價來中標。
1.2.2由于總承包的項目往往都是工程量非常龐大的，往往不是一個企業(yè)就可以獨立完成，因此就必須考慮加強資源的優(yōu)化組合，綜合各個承包企業(yè)的核心能力，進而有效地形成橫向和縱向的供應鏈，只有這樣才可以形成有競爭力的投標和報價，進而實現(xiàn)工程項目的效益最大化。
1.2.3在總承包項目中，業(yè)主更多的是關注工程需要達到的目標，而對于工程項目的具體實施過程，只從總宏觀的角度進行一定控制，進而使得承包企業(yè)能夠更加自主地進行項目實施，盡管可能會面臨著更大的風險，但也能夠最大限度地鍛煉在設計、采購、施工、項目管理等環(huán)節(jié)的創(chuàng)新能力。
1.2.4總承包企業(yè)擁有完整的責任體系?？偝邪髽I(yè)對項目設計、施工以及運營的協(xié)調(diào)責任是一體化的，這也就使得在項目的設計、施工以及各專業(yè)工程之間的責任都非常的明確，不存在責任的盲區(qū)。
1.2.5由于總承包企業(yè)不僅需要負責項目整個生命期，同時還需要加強對各個專業(yè)工程在工作中的協(xié)調(diào)，進而全面分析、研究和處理項目中出現(xiàn)的各種問題。
工程項目總承包方式是現(xiàn)階段國內(nèi)外建設過程中使用廣泛的發(fā)承包方式，這種承包方式對于處理工程建設中業(yè)主與承包商、設計企業(yè)與業(yè)主、總包與分包、執(zhí)法機構(gòu)與市場主體等各種復雜關系有著十分重要的作用。
2.1利于優(yōu)化資源配置。
工程項目總承包不僅降低建設過程中資源占用和管理成本，同時也使得業(yè)主避免了各項繁雜事務的困惱，使得人力資源以及成本的合理化利用。此外，承包企業(yè)也減少了因變更、糾紛以及索賠的繁瑣，使得成本、技術和管理的各個環(huán)節(jié)更加緊密。
2.2利于提升履約的執(zhí)行力，確保工期和質(zhì)量。
由于采取項目總承包，可以讓承包企業(yè)充分發(fā)揮自身的技術力量、管理能力以及豐富經(jīng)驗的優(yōu)勢。而且在總承包企業(yè)的指揮下，建設過程中各環(huán)節(jié)的綜合協(xié)調(diào)都得到了一定的提升，進而促進項目建設的整體質(zhì)量和進度。
2.3利于政府部門打破行業(yè)壟斷。
不僅可以集中力量去處理激烈的建筑市場當中突出的各項難題，同時還可以加強風險保障制度的落實。
2.4便于加強工程造價的控制，提升招標的檔次。
在落實工程設計責任的基礎上，我們可以通過概念設計和成本的雙重競標，把“投資無底洞”的現(xiàn)象扼殺在工程發(fā)包當中。
2.5利于組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化首先，實現(xiàn)了組織形式從單一的形式轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合的形式，進而有效地整合成資金、技術、管理的大型企業(yè)；其次，建立了工程總承包、施工承包、分包三大梯度塔式結(jié)構(gòu)形態(tài)；最后，不僅擴大行業(yè)市場的份額，同時還提升了參與bot的實力。
2.6利于促進管理的現(xiàn)代化。
采用項目總承包模式作為建設協(xié)調(diào)中樞進行項目建設，就需要建立計算機系統(tǒng)，進而確保建設施工的各項工作能夠?qū)崿F(xiàn)信息化、自動化、規(guī)范化，進而有效地提升項目管理水平。
3.1相關法規(guī)不健全。
首先，根據(jù)當前國家在工程總承包方面頒發(fā)的法規(guī)和資質(zhì)體系來分析，現(xiàn)階段我國在建設行業(yè)中的各項法律法規(guī)都還不夠完善健全，盡管在《建筑法》當中提倡加強建筑工程實施項目總承包模式，但卻沒有明文規(guī)定該怎么樣進行總承包工作的開展，也沒有頒發(fā)相應的法規(guī)文件；其次，在建筑工程的招標投標管理法當中，都有詳細地對項目的施工、設計以及監(jiān)理等分別招標投標的相關規(guī)定，但對于項目總承包的招標投標方面沒有做出相關的條文規(guī)定，并且還沒有相關的總承包招標文件、合同的范本；最后，在項目監(jiān)理、咨詢、設計以及施工單位資質(zhì)的分割方面，依然存在著政策性的問題，進而導致項目總承包還處于提倡階段，沒有實際的應用，從而游走在項目承包市場的邊緣。
3.2工程項目總承包管理人員綜合素質(zhì)有待提高。
現(xiàn)階段，在建筑施工總承包管理當中，專業(yè)的管理人員比較缺乏，尤其是在當前先進的科技、管理技術等多重基礎素質(zhì)的要求下，建筑施工總承包管理人才就十分的缺乏，并且能夠熟練掌握各項新技術、與國際交流的管理型復合人才也非常的少，進而導致管理人才在綜合素質(zhì)和綜合能力上存在問題，無法滿足建筑施工總承包管理工作的要求。
在工程項目總承包管理過程中，由于受到建筑行業(yè)傳統(tǒng)機制的影響，導致建筑企業(yè)存在著部門分割和行業(yè)分割的各項問題，使得一個施工企業(yè)的內(nèi)部無法有效地進行協(xié)作，更無法以專業(yè)化的方式來促進工程項目總承包管理的提升，因此這種組織結(jié)構(gòu)的不合理的情況，導致工程項目總承包管理的質(zhì)量無法得到保障。
在實踐中，跟一些國際型的.建筑公司合作后，我們不難發(fā)現(xiàn)，我國的許多工程項目總承包企業(yè)在項目管理技術方面與國際上相比依然存在一定的差距。在國內(nèi)的許多地方，還沒有意識到信息管理的重要性，也沒有有效地采用信息管理進行工程建設的溝通交流，比如采用互聯(lián)網(wǎng)利用項目管理軟件進行工程管理。
3.5技術創(chuàng)新與管理責任的落實工作有待加強。
部分國內(nèi)的大型工程企業(yè)雖然學習了總承包管理模式，但是缺乏相應的實踐經(jīng)驗，同時還沒有有效地重視總承包的管理，不僅對wto的相關資訊不了解，同時還對國際承包企業(yè)的條例不了解，進而導致對總包和分包的責權(quán)管理混亂。此外，還有許多的建筑企業(yè)在技術創(chuàng)新和項目管理的學習流于形式化，導致企業(yè)當中缺乏有效的競爭和創(chuàng)新機制，在技術創(chuàng)新方面嚴重不足，進而使得在國際市場上競爭當中處于不利地位。
4.1提升項目信息化管理，加強總承包管理。
在項目總承包管理工作中，加強計算機網(wǎng)絡技術的應用，實現(xiàn)項目網(wǎng)絡化和虛擬化的管理，同時還可以根據(jù)以往的工作經(jīng)驗，在一些管理軟件的基礎上開發(fā)出符合本工程的軟件及管理方案，進而起到充分發(fā)揮現(xiàn)代化管理手段，提高總承包管理的水平的作用，最終實現(xiàn)與國際接軌的目標。
4.2調(diào)整項目總承包管理的組織結(jié)構(gòu)。
對于調(diào)整工程項目總承包管理的組織結(jié)構(gòu)，我們可以采取提升總承包施工資質(zhì)的標準，進而降低符合總承包資質(zhì)的企業(yè)數(shù)量，并對一些大型施工企業(yè)提供優(yōu)惠的政策措施，進而有效地培養(yǎng)出一批規(guī)模大、實力強的企業(yè)集團，只有這樣才能更好地在國內(nèi)外與國際承包商抗衡。
4.3明確承包責任和質(zhì)量責任。
對于承包責任，首先，在項目實施前期，要保障社會及周邊環(huán)境的協(xié)調(diào)性，協(xié)助業(yè)主完成規(guī)劃、設計、報批等手續(xù)，做好拆遷工作；其次，要協(xié)調(diào)設計環(huán)節(jié)，主要是在施工圖的設計階段，要加強協(xié)調(diào)結(jié)構(gòu)與建筑設計，在平面和立體空間上的專業(yè)系統(tǒng)的設計工作；最后，要加強采購設備的協(xié)調(diào)，其內(nèi)容主要是一些設備的外貿(mào)代理、報關、開箱、索賠等。對于質(zhì)量責任，主要是要明確各級質(zhì)量責任制及崗位責任制，以《工作標準》《技術標準》《管理標準》為主要依據(jù)，加強總體施工組織設計、總體質(zhì)量目標設計，對技術、質(zhì)量管理的權(quán)威和責任，并根據(jù)iso9000標準的相關要求，對各分包單位的技術方案、質(zhì)量設計方案、重點設備材料供應方案進行嚴格審批，進而保障總承包實施的整體質(zhì)量。
4.4加強復合型人才綜合技能素質(zhì)的培養(yǎng)。
當前，我國存在復合型人才的匱乏，各項人才綜合技能和素質(zhì)普遍不高的問題，因此我們要充分學習一些發(fā)達國家在工程項目總承包管理方面的經(jīng)驗，并結(jié)合當前我們國家的實際國情來制定相應的政策、法規(guī)、制度等，同時從政府著重培養(yǎng)建筑公共管理人才，企業(yè)著重培養(yǎng)建筑工商管理人才，項目部著重培養(yǎng)項目管理人才等方面來培養(yǎng)復合型人才，使之既擁有堅實專業(yè)技術知識，同時還擁有較強法律知識、外語水平和豐富實踐經(jīng)驗等復合型管理人才。
5、結(jié)語。
總之，在我國工程項目總承包管理制度實施已經(jīng)有左右的歷史了，在努力實施建筑行業(yè)的改革條件下，提升建筑施工企業(yè)的管理水平以其經(jīng)營的質(zhì)量，是當前每個建筑施工單位需要認真探索的課題。伴隨著工程項目總承包管理的經(jīng)驗的不斷積累，需要不斷把工程項目總承包管理的重點放在強化組織結(jié)構(gòu)、落實承包責任、質(zhì)量責任、理賠管理等重要工作中，建立一套符合我國建筑行業(yè)特色的總承包體系，促進建筑行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻：
[2]劉志剛．在工程總承包中項目經(jīng)理的作用和要求[j]．煤炭技術,,(11)．。
EPC工程總承包項目合同管理的要點論文篇三
1.成本管理意識不強，在項目成本管理中,公司級管什么,項目部管什么,責任不明確。雖然企業(yè)要求項目部要做到先算后做,但實際經(jīng)常是干了后算或邊干邊算。雖然項目部都配有預結(jié)算人員,但責任不落實,工作不到位,財務、材料、合同、計劃統(tǒng)計等部門工作脫節(jié),有預算無核算,大部分無項目經(jīng)濟分析比較,沒有具體的節(jié)超建議和措施,即使能從結(jié)算上反映項目盈虧,但弄不清盈虧原因。尤其是有些管理人員受傳統(tǒng)觀念影響,成本管理意識不強,缺乏法律意識、責任意識,把業(yè)主與總包、分包關系理解為建設單位與施工單位雙方友好合作關系,沒有合同觀念、經(jīng)濟意識,或者因沒較大切身利益關系,要錢不著急;有的雖然意識到要找建設單位辦理簽證手續(xù),但遇到建設單位不愿簽或有意拖的情況,沒有及時采取措施,干完了活甚至多干了活因無完善必要手續(xù)和證據(jù)而收不回工程款。
2.人員素質(zhì)不高,責任心不強。有部分具有施工管理和組織經(jīng)驗的人,成本管理能力有限,文化水平及專業(yè)理論知識水平不高;具有理論知識水平的大學生經(jīng)驗又不足;具有理論知識、實踐經(jīng)驗及成本管理經(jīng)驗的復合型人才不多。尤其是項目沒有責任制、沒有目標成本分解、責權(quán)利落實不到人,則更滋長了項目部人員的消極怠工情緒。加上現(xiàn)場人員流動較頻繁,工作不連續(xù),干多干少收入差不多,責任心不強。
3.材料管理不嚴,浪費現(xiàn)象嚴重。材料費用占整個工程造價的60%,材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。有些項目部沒有嚴格執(zhí)行領料用料制度,從倉庫領料有數(shù),但余料無回收,失竊浪費嚴重,尤其是計件承包只包工不包料,工人班組只顧出產(chǎn)值,材料、物資過量消耗,機械設備過度磨損;小型手動工具更無人愛護,有時借出有手續(xù),返還無驗收;或下料計算不準確,損耗率超標。鋼材看管不嚴,遺失時有發(fā)生;材料型號不對,造成閑置浪費,材料供應量與實際不符;監(jiān)督機制不健全,出了問題往往追不到責任人,這是造成成本失控的主要原因。
成本管理是一項復合性工作,需要多個部門相互配合,工程、材料、財務、勞資任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏,都會造成項目成本不必要的損失。
加強施工項目的成本管理控制,是一項很細致且復雜的工作。1.施工方案管理。方案的編制遵循兩個原則:一是科學合理,便捷施工;二是利于提高效率,降低成本。
2.人工成本管理。在項目施工中,應按部位、分工種列出用工定額,作為人工費承包依據(jù)。在選擇使用分包隊伍時,應采用招標制度。由企業(yè)勞務管理部門及項目部組成專門的評標小組,小組成員由項目部經(jīng)理、生產(chǎn)副經(jīng)理、核算、預算、質(zhì)量、技術、安全、材料等相關部門的負責人組成。對參與投標的多家分包隊伍進行公正、公平的打分,選擇實力強、信譽好、工人素質(zhì)較高的分包隊伍。在簽訂人工承包合同時,條款應詳細、嚴謹、明確,以免結(jié)算時出現(xiàn)偏差。每月末進行當月工程量完成情況核實,須經(jīng)有關負責人簽字后方能結(jié)算撥付工程款。同時應注意對零工、雜工的結(jié)算,控制每一分人工成本的支出。
公司材料采購實施招投標,各項目部的施工預算中的主要材料由公司材料采購部門采購,其它材料由項目部自行采購,采購時采用“總量訂貨,分批采購”避免積壓和浪費。材料的采購量和單價要有專門機構(gòu)監(jiān)控。項目部委托書中對所委托的采購材料的質(zhì)量、價格、服務、驗收辦法、交貨時間均應予以約定。
4.機械成本管理。機械選型與數(shù)量配備科學、經(jīng)濟。進出場時間合理安排,使用期間統(tǒng)籌考慮,避免長期停置,提高利用率。屬租賃機械的,租賃單價及型號要根據(jù)方案多方詢價、比價,尤其是大型機械(如塔吊),科學合理的選型,即不一味的追求低價格而降低效率、延長工期,也不超標準、高配置,無形中增加租賃成本;盡量選擇規(guī)模大、信譽好、價格低、服務質(zhì)量高的機械出租企業(yè),所有租賃機械要根據(jù)工期要求盡早安排退租時間。
三、項目成本經(jīng)營意識。
經(jīng)營不單是經(jīng)營部門的事情,而是項目每名管理人員的法定職責。經(jīng)營也并不僅僅是開源,向業(yè)主爭取到合理的利潤,更包括截流,要求所有管理人員盡最大努力節(jié)省費用,控制消耗。施工過程中,對于涉及增加工程量、變更材料做法的時候,項目技術部及時與經(jīng)營部門溝通,結(jié)合合同條件,及時辦理變更洽商和確認單,為二次經(jīng)營創(chuàng)造了空間和有利條件。對于分包商和供應商,通過招標、比價,擇優(yōu)選擇;結(jié)算時嚴格按照公司結(jié)算制度,控制分包結(jié)算工程量,使量、價都壓到最底線,努力降低分包商使用和供應商供貨成本。
四、結(jié)語。
施工企業(yè)要想降低成本,提高經(jīng)濟效益,只有從工程項目的成本管理和成本控制入手。它可以促進改善經(jīng)營管理,提高企業(yè)管理水平,提升企業(yè)整體競爭力和資金使用效益,為企業(yè)實現(xiàn)盈利提供有力保障。
EPC工程總承包項目合同管理的要點論文篇四
承包方(乙方)：
發(fā)包方(甲方)：
本工程項目由甲、乙雙方共同協(xié)商，為保證工程施工順利實施，保質(zhì)保量，安全文明按期順利地完成施工任務，明確雙方職責、相互配合，雙方達成如下條款，望共同信守。
一、工程項目名稱：外墻涂刷工程。
二、工程施工工期：自_______年____月____日至_______年____月____日，工期為______天竣工。在施工過程中如遇以下任何一種情況，工期順延：
1、遇到不可抗拒的災害或事故(包括雨季停工)。
2、甲方要求變更工程內(nèi)容或增加項目。
三、承包方式：由乙方包工包料的形式自行組織施工。按每平方米_____元，一次性包斷。
合同依據(jù)法律法規(guī)：
1、《中華人民共和國合同法》;。
3、國家及地方有關施工管理及規(guī)章。
五、工程撥款方式：工程總造價約為：_________，乙方包工包料，完工后按實際完成工作量展開計算并按實結(jié)算。該工程項目開工刷完驗收合格后，甲方撥付乙方工程款按工程總造價的80%，其余工程款竣工后一年內(nèi)付清。
六、施工方法和維護：
1、墻面顏色及分色種類層次、色澤要求由甲方自行選定;。
2、保修期為____年，在保修期內(nèi)如出現(xiàn)墻皮脫落或起皮、較大面積發(fā)花、脫色現(xiàn)象，由乙方負責維修或重新刷漆，直至甲方滿意為止。
七、安全文明竣工要求：
1、乙方在施工時，嚴格按照國家安全操作規(guī)范及文明施工條例要求標準施工;。
2、甲方有權(quán)拒絕乙方使用不合格的原材料;。
4.乙方在施工竣工后，負責施工現(xiàn)場的垃圾清除，保持施工場地的清潔衛(wèi)生。
八、甲方、乙方責任范圍。
(一)甲方責任。
1、甲方提供用水、用電，甲方承擔由此費用。
2、負責提供與施工相關的資料。
3、工程施工中如需變更技術等規(guī)范要求要及時與乙方說明。
4、甲方派給工地現(xiàn)場代表___________，幫助乙方解決應由甲方負責的問題，與乙方協(xié)商解決施工中出現(xiàn)的問題。
5、合同生效后如有色號更改應征得乙方同意，否則因為更改造成乙方定貨損失的，則要求更改方應按更改色彩油漆外內(nèi)墻工程量造價的50%賠償乙方的經(jīng)濟損失。
6、合同履行過程中如果發(fā)生爭議，雙方應協(xié)商解決。如果無法達成協(xié)議，提交有關仲裁機構(gòu)或向法院起訴解決。
7、負責組織工程的竣工驗收。
(二)乙方責任。
2、乙方按合同規(guī)定的質(zhì)量標準進行施工，如屬乙方責任所發(fā)生施工質(zhì)量問題，乙方必須返工，由此產(chǎn)生的費用均由乙方承擔。
3、乙方委派___________為工地現(xiàn)場代表，負責行使乙方的權(quán)利及義務。
4、負責提供外墻涂料驗收資料，參加甲方組織的工程竣工驗收，辦理竣工結(jié)算。
5、在施工期間做好現(xiàn)場防火、防盜及安全生產(chǎn)工作，工作中甲方不對乙方材料失竊負責，施工中若發(fā)生因乙方原因引起的人身安全事故及其他事故，乙方應負責。
6、乙方進場人員由專人管理并服從甲方統(tǒng)一管理。
7、做好文明施工、工完場清工作。
九、本合同未盡事宜，雙方另行簽訂補充協(xié)議，補充協(xié)議具有同等法律效力。
十、本合同壹式貳份，甲乙雙方各執(zhí)壹份，經(jīng)雙方簽字蓋章后生效，至工程價款全部結(jié)清后自動失效。
甲方：代表人：
乙方：代表人：
簽訂時間年月日。
EPC工程總承包項目合同管理的要點論文篇五
1.1hbedpms平臺應用現(xiàn)狀及不足。
從公司的業(yè)務發(fā)展層面分析，由于近年來公司總承包業(yè)務發(fā)展范圍的擴大,hbedpms系統(tǒng)的部分功能不能滿足現(xiàn)階段公司全部總承包項目的管理需要.對項目管理系統(tǒng)進行升級和業(yè)務整合顯得尤為重要與急迫。
1.2系統(tǒng)平臺升級的內(nèi)容和可行性。
基于現(xiàn)階段我單位epc總承包項目管理的實際需求和目前hbedpms平臺的應用情況，結(jié)合當代先進企業(yè)信息化的整體水平,必須對hbedpms平臺進行升級和功能深化，以期達到以下目標:（1)解決目前hbedpms系統(tǒng)平臺的技術缺陷,(2)實現(xiàn)國內(nèi)外epc總承包項目管理業(yè)務的整合,(3)加強公司epc總承包項目管理過程文檔.資料在系統(tǒng)中的管理,(4)提升公司信息化管理基礎。
2.項目管理優(yōu)化提升。
2.1國際項目管理提升。
目前，國際工程承包市場越來越多的是技術密集型項目，高.新.尖.難，要求承包商具有較高的組織管理水平。系統(tǒng)要在國際工程項目管理過程中發(fā)揮出重要作用，就必須要滿足國際化工程項目的管理需求適應國際工程項目的特點。全新power0n6.0支持多種語言滿足外籍員工的使用，支持多匯率的換算滿足外幣結(jié)箅的應用，同時全新的分布式部署方式避免了跨境網(wǎng)絡的`限制使得系統(tǒng)部署更為方便實用，結(jié)合功能強大的數(shù)據(jù)同步工具將項目現(xiàn)場的服務器數(shù)據(jù)同步到公司主服務器。對于國際工程項目的業(yè)務管理，需要深入調(diào)研分析我單位國際項目的業(yè)務需求,結(jié)合領先的工程公司國際工程項目管理的經(jīng)驗,利用poweron6.0系統(tǒng)平臺對我單位國際分工司進行量身定制,設計出符合我單位國際工程項目管理要求的項目管理信息平臺。
2.2epc項目策劃提升。
項目管理的執(zhí)行過程來看，epc總承包項目的管理涵蓋項目前期.項目策劃、項目執(zhí)行控制、項目竣工等四個階段的內(nèi)容。項目策劃階段是指在總承包項目合同簽訂后到項目進場施工之前，在此時間段內(nèi)圍繞總承包項目正式進場施工準備而開展的各項工作,針對我單位總承包項目所需要做的大量準備工作,從中抽取主要的準備工作事項形成項目策劃階段的業(yè)務功能。項目策劃階段的主要內(nèi)容包括:項目部組建、項目計劃.項目進度計劃、費控管理、項目溝通管理.項目執(zhí)行風險評估、分包商招標管理.開工檢查評估等方面。
2.3epc項目管理標準化深入應用。
項目管理標準化執(zhí)行體系將以項目的前期、策劃、實施和收尾過程組為業(yè)務核心,實現(xiàn)多層級、多項目的經(jīng)營管理。按照標準管理體系對管理資源配置、項目前期、項目策劃，項目實施監(jiān)控、項目收尾等進行規(guī)范操作和管理。并逐步完善以成本庫.定額庫.人力資源庫、市場信息庫、客戶信息庫.合同庫、物資價格庫等為主的企業(yè)知識數(shù)據(jù)庫。對優(yōu)化管理資源配置,加強企業(yè)的概.預算管理，細化成本核算，提高項目管理執(zhí)行支撐能力,規(guī)范公司經(jīng)營管理流程,提高決策與執(zhí)行效率,增強企業(yè)快速反應能力，提升企業(yè)項目管理水平和集中管控能力有著非常重要的意義。
2.4e、p、c過程聯(lián)動管理加強。
目前epc總承包項目業(yè)主總承包方的要求和期望越來越高，項目管理不再是設計.采購或施工一方就能解決的問題,三者聯(lián)動才能為t程建設提供高質(zhì)量保障。
其次，實現(xiàn)設計、采購.施工三環(huán)節(jié)的協(xié)作,可以解決設計、采購.施1.相瓦制約和相互脫節(jié)問題。通過充分溝通,使設計圖更有實用性和可操作性，減少施工、采購誰度,改善設計單位施工圖不夠深人的問題有利于控制工程建設造價。設計.施工.采購之間密切配合，可以提高設計人員對項目投資的關注,避免設計和造價控制脫節(jié)。同時也減少由于設計和施工人員溝通不暢而造成的設計變更和工程返工等問題。
2.5項目全過程數(shù)字化管理。
在項目收尾階段進行項目工程資料移交過程中，可在系統(tǒng)內(nèi)按照預設或自定義方式選擇相關資料索引,配合公司數(shù)字化移交平臺實現(xiàn)項目數(shù)字化管理全過程。
EPC工程總承包項目合同管理的要點論文篇六
工程總承包是為應對高速發(fā)展的經(jīng)濟，而從西方引進的工程項目管理的一種模式。工程總承包需要按合同要求對工程項目的可行性研究、勘察、設計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包。工程總承包體現(xiàn)了對承包工程從頭到尾、全方面的分工合作。其有兩種方式，即過程內(nèi)容與融資運營。過程內(nèi)容里包含多方位模式——e+p+c、e+p+cm和d+b；融資運營包括bot模式和bt模式。其復雜的系統(tǒng)有效發(fā)揮市場機制，包攬設計、采購與施工等全過程，在加速建造高層建筑或大型工業(yè)項目的同時，也保證技術的規(guī)范性與質(zhì)量，適用于當今社會高速運行的經(jīng)濟體制。
工程總承包是從外國引進來的一種較完善，且適用于當前社會的一種模式，其優(yōu)勢主要表現(xiàn)在以下幾個方面。第一，因為工程總承包有兩種方式，包括五種模式，這一特點讓其本身具有強大的技術力量與豐富的經(jīng)驗，有利于協(xié)調(diào)各方面工作，保證在規(guī)定時間內(nèi)使工程項目符合企業(yè)業(yè)主要求。第二，詳細的分工包攬設計、采購與施工等，能有效優(yōu)化內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，統(tǒng)籌結(jié)構(gòu)，使組織進一步提升自身優(yōu)越性，完成從單一到綜合，從舊版封閉到現(xiàn)代開放的轉(zhuǎn)變。第三，工程總承包給予市場極大的自由，有利于打破政府壟斷，推動管理的現(xiàn)代化發(fā)展，促進經(jīng)濟增長，提高企業(yè)管理水平，有利于企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。
據(jù)美國bricsnet。com公司的統(tǒng)計顯示，若運用傳統(tǒng)工程建設，項目建設成本將會出現(xiàn)3％到5％的錯誤，其中，錯誤比例最大的是圖紙信息運用不合理或圖紙信息缺乏時效性。此外，還存在為傳遞文件或圖紙打印，花費大量甚至上億資金，造成資金浪費。因此，要加強工程總承包項目管理信息化，合理分配資金，增加工程細節(jié)施工或其他方面的資金，完善工程項目。第一，目前，繪圖制圖軟件相對完善，運用計算機畫圖能提高工作效率。第二，在采購材料和文件傳遞上運用互聯(lián)網(wǎng)及信息化技術，能節(jié)約成本，縮減時間，增加企業(yè)經(jīng)濟利潤。第三，信息化數(shù)據(jù)庫的運用，能有效整合、管理大量繁雜的信息數(shù)據(jù)，并保證信息的正確性。第四，工程總承包項目管理信息化能幫助企業(yè)提高自身管理水平，總決策人掌握全體企業(yè)成員信息，有利于通過信息技術跟進企業(yè)員工工作進度，在網(wǎng)上召開會議等，將有關問題反饋到信息化系統(tǒng)中，使數(shù)據(jù)庫自動生成各項信息與文件，有效提高工作效率。
通過分析信息管理在工程總承包項目管理的優(yōu)勢，擴大信息化的作用也是迫在眉睫的。讓我們來看一下幾組關于工程總承包項目管理中信息化運用的實例吧。
（1）根據(jù)康華醫(yī)院項目，我們看到了邊完善設計邊組織施工的情況，這種工作流程不僅根據(jù)實際地況，靈活地對設計圖進行修改，提高了設計圖的可行性，還幫助節(jié)約了成本。
（2）首都機場還協(xié)助設計院完成了成百上千的設計圖。在這種工程總承包項目管理的信息化的帶領下，解決了500多個問題，體現(xiàn)了總承包下的巨大效益。
（3）中建一局建設發(fā)展公司不斷強化了工程總承包項目管理的核心模式，進一步加大信息化的作用，幫助其公司在市場上提高核心競爭力。
（1）完善管理理念，一個好的管理理念能推動管理系統(tǒng)的發(fā)展。提高管理者的重視程度，只有管理者支持這一系統(tǒng)，才能使信息化管理順利進入企業(yè)內(nèi)部。
（2）以管理理念為基礎，改變企業(yè)傳統(tǒng)管理模式，完善網(wǎng)絡化管理，加強對基礎硬件的投入。因此，要重新設置企業(yè)內(nèi)部管理，帶動業(yè)務流程的重組與優(yōu)化，強調(diào)互聯(lián)網(wǎng)技術的重要性，使信息化傳輸成為日常工作的主要部分，突出信息化管理。
（3）企業(yè)要注重人才儲備，提高員工工程總承包項目管理方面的知識，提高員工互聯(lián)網(wǎng)技術。
（4）加強網(wǎng)絡信息技術保障。工程總承包項目管理的核心是建立信息化系統(tǒng)，但是，在當前情形下，很多項目無法實現(xiàn)網(wǎng)絡化，且部分技術也無法全面滿足信息化管理要求。因此，要加強網(wǎng)絡信息技術保障，完善信息化系統(tǒng)，促進信息化管理的實現(xiàn)，提高企業(yè)效率，增強市場競爭力。
EPC工程總承包項目合同管理的要點論文篇七
項目前期經(jīng)營階段的成功是以是否中標為評判標準的。項目不中標，則不發(fā)放獎金;項目中標后，則要考慮給予項目前期經(jīng)營階段參與人員(市場經(jīng)營人員、項目信息提供者、投標團隊)發(fā)放獎金。對于信息提供者的獎金基數(shù)及比例的設置要綜合考慮合同額度、項目的特性(戰(zhàn)略項目、特殊/重大項目、一般項目)、規(guī)模、對設計院的戰(zhàn)略意義、回款以及信息提供者的身份(設計院領導、市場經(jīng)營人員、設計院其他人員、設計院外部人員)等因素，企業(yè)可以根據(jù)自身的實際情況設置幾個不同的'檔級比例。對于項目投標團隊的獎金基數(shù)及比例的設置要綜合考慮項目的利潤率、每個人基于崗位的價值與貢獻度、回款等因素。wry設計院項目投標團隊的獎金基數(shù)采用的是項目的凈合同額度。所謂凈合同額度是指總包合同額度減去分包合同額度后的額度。對于二次續(xù)約的項目還要考慮原項目執(zhí)行管理團隊，包括項目經(jīng)理、設計經(jīng)理、施工(試運行)經(jīng)理的貢獻，拿出一定比例進行獎勵。還需要注意的是，獎金的發(fā)放必須以回款為前提，隨回款發(fā)放，這樣一方面，可以保證設計院的利益;另一方面，可以強化項目前期經(jīng)營參與各方積極加強回款，保證設計院現(xiàn)金流。
2.2項目合同執(zhí)行階段。
項目合同執(zhí)行階段的成功是以項目管理實施成功、項目實施成功為評判標準的，其最直觀的就是項目的利潤率達標。在獎金基數(shù)的設置上，必須充分考慮項目的成本，在項目目標責任書中約定項目目標成本，項目實際成本高于目標成本的，即項目利潤率不達標的，則項目獎金為零;項目實際成本小于等于目標成本的，即項目利潤率達標的，則要考慮給予項目合同執(zhí)行階段參與人員:總包項目部成員、項目分包商團隊發(fā)放獎金。wry設計院項目獎金基數(shù)采用的是總包合同額度減去實際成本后的額度。這里需要特別說明的是項目實際成本并不是越小越好，它是以不損害設計院品牌、不犧牲業(yè)主利益為前提的。對于實際項目實施過程中，確實通過項目管理方法控制成本較好的項目，應該給予項目部額外的獎勵。在個人獎金比例的設置上，必須充分考慮設計院對項目整體的考核評價結(jié)果，以及項目部成員每個人基于崗位的價值與貢獻度，這兩個系數(shù)要綜合運用，可以根據(jù)每個設計院的實際情況設置，同樣需要注意的是，獎金的發(fā)放必須以回款為前提，這也是保證設計院利益和強化項目經(jīng)理積極加強回款，保證設計院現(xiàn)金流的需要。對于項目分包商團隊的獎勵，可以根據(jù)總包項目工程特點，設備材料的特性與供應周期以及業(yè)主對項目進度節(jié)點要求的嚴格程度，在分包合同中進行約定，按照分包合同額度，提取一定比例，對分包商進行進度、現(xiàn)場安裝調(diào)試配合以及質(zhì)量、安全等考核。
3結(jié)語。
轉(zhuǎn)型升級中的設計院，其經(jīng)營與管理都發(fā)生了深刻的變革，業(yè)務上從單一的設計咨詢業(yè)務，逐步發(fā)展為工程總承包業(yè)務;組織結(jié)構(gòu)上建立矩陣式的項目管理組織結(jié)構(gòu)，以適應項目管理的需要。在組織變革的過程中，人的因素是第一位的，而設計院人員本身為高度智力密集型人群，如何有效地激勵從業(yè)人員，從而保證設計院轉(zhuǎn)型升級戰(zhàn)略的實現(xiàn)。需要從績效管理制度上予以保障，只有建立了符合設計院當前實際發(fā)展所需要的績效管理制度，才能從真正意義上通過績效管理與激勵調(diào)動全員參與工程總承包項目的積極性，從而才能保證設計院戰(zhàn)略的實現(xiàn)。
EPC工程總承包項目合同管理的要點論文篇八
海外總承包項目的土建工程管理工作最重要的主體是總承包單位的技術管理人員的專業(yè)素質(zhì)。因此，在進入海外進行土建工程管理之前，我們作為總承包單位要選派一批優(yōu)秀的技術管理人員，同時進行必要的培訓，保證他們能夠很快的適應海外的生活以及相關規(guī)定。這些技術管理人員應該涉及到多個方面，有建筑施工專業(yè)技術人員、翻譯人才、法律人才以及經(jīng)濟類人才等等。同時在進入海外后還要不斷的學習和融入當?shù)氐纳?，保證土建工程管理的質(zhì)量。
2.2國內(nèi)總承包單位的支持。
國內(nèi)總承包單位是海外總承包項目部的重要后盾，因此，為了做好海外總承包項目的土建工程管理工作，國內(nèi)總承包單位要大力支持，無論是人員的輸送還是物資的輸送，都應該按照海外項目的要求保質(zhì)保量的供給。例如在房建中，我們需要塔吊操作人員、需要外墻模板施工人員等等。
2.3充分利用當?shù)氐挠猩α俊?BR> 很多海外總承包單位會將一部分工程分包給國內(nèi)的單位，同樣的'，我們也可以將一部分工程分包給當?shù)氐氖┕挝?，可以將一部分勞務進行分包，一方面減輕施工壓力，特別是在趕工期，或者國內(nèi)作業(yè)人員無法及時到崗，另一方面也可以利用當?shù)厝耸煜ぎ數(shù)氐那闆r，來解決一些程序上交流上的一些問題。同時，我們也可以聘用一些當?shù)氐募夹g人才，作為項目技術顧問，來協(xié)助總承包單位對土建工程進行管理。我們在肯尼亞施工過程中，會使用大量的黑人勞工，國內(nèi)只有二十來人，而黑人勞工達到了一百五十多人。我們會用當?shù)厝斯芾懋數(shù)厝说哪Ｊ剑赣卯數(shù)氐墓芾砣藛T。同時在加班以及夜間勞作的時候會給予充分的補貼，例如加班費、夜宵等等。同時在一些法律問題上，我們會聘用當?shù)氐穆蓭熍c我們協(xié)作處理，避免不必要的爭端。結(jié)合兩地的資源，充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢，優(yōu)勢互補，能夠極大的提高土建工程的管理效率。
3結(jié)語。
作為實施“走出去”戰(zhàn)略的主要形式之一，我國海外承包工程發(fā)展迅猛[3]。海外市場的拓展已經(jīng)成為我國建筑業(yè)發(fā)展的一大趨勢，隨著國內(nèi)市場的逐漸飽和，很多優(yōu)秀的具有總承包資質(zhì)的設計施工單位已經(jīng)在海外占據(jù)一定的市場份額。我們要加強海外總承包項目的土建工程管理工作，充分了解海外市場的特點和需要，發(fā)揮自己的優(yōu)勢，走出國內(nèi)，去和整個世界的企業(yè)競爭。這樣不僅是為了本企業(yè)的生存發(fā)展，同時也是為了在世界的舞臺上展現(xiàn)我國建筑行業(yè)的強勁實力。
參考文獻：
[2]邱繼紅.淺談海外總承包項目的土建工程管理[j].武漢大學學報,.
EPC工程總承包項目合同管理的要點論文篇九
1.1發(fā)揮自身設計單位管理優(yōu)勢，有效配置epc項目設計資源。
與非設計單位為總承包商的設計管理模式不同，其省略了通過招投標方式選擇設計分包單位的步驟，縮短了項目建設周期。同時，通過設計咨詢單位內(nèi)部組織管理模式進行項目設計管理，將項目設計管理水平作為設計咨詢單位內(nèi)部組織管理考核的一部分，提高了總承包商對epc項目設計管理的重視程度和項目設計管理的靈活度。并且可以調(diào)動整個設計咨詢單位的資源，為解決項目設計管理過程中遇到的各種問題和需求提供強有力的支持和幫助。
1.2熟悉輸變電工程項目投資分布，有助于提高項目投資收益。
輸變電工程項目投資主要是由設備購置費和建筑安裝費等其他相關費用組成的，其中設備及材料購置費約占項目總投資的65%以上，因此，如何更好地發(fā)揮輸變電工程設備及材料購置費的價值，是輸變電工程項目投資成敗的關鍵。設計咨詢單位長期從事輸變電行業(yè)的設計咨詢業(yè)務，熟悉各類設備技術參數(shù)及設備制造工藝發(fā)展前景和趨勢。同時，對設備選型與工程造價的關聯(lián)性具有較高的敏感度。對于以設計咨詢單位作為總承包商的輸變電工程項目，設計咨詢單位能夠從最大程度地實現(xiàn)項目投資效益的角度出發(fā)，對輸變電工程epc項目的投資需求和效益進行分析，發(fā)揮設計咨詢單位的設計資源和專業(yè)技術優(yōu)勢，根據(jù)建設單位的投融資能力提出適合建設單位業(yè)務發(fā)展的需求且經(jīng)濟實用的技術優(yōu)選方案。
由設計咨詢單位為總承包方的輸變電epc項目成本統(tǒng)計顯示，輸變電行業(yè)設計費用約占項目總投資額的3%～5%，而設計涉及的設備采購及建筑安裝工程費用占整個輸變電工程項目建設總投資的比例高達約85%左右。由此可見，設計咨詢費用雖然占比不高，但對項目總投資的影響卻不容小覷。輸變電設計咨詢企業(yè)長期從事輸變電工程項目的設計工作，熟悉輸變電工程項目的建設程序和發(fā)展規(guī)律，掌握輸變電工程項目的成本分析的第一手資料。因此，以設計咨詢單位為總承包方的設計管理工作對整個epc項目的成本控制起著舉足輕重的作用。不同項目階段對項目投資的影響程度。
1.4熟悉設計流程，可有效控制設計計劃對項目進度控制的影響。
輸變電項目是一個系統(tǒng)工程，涉及供電系統(tǒng)的各個環(huán)節(jié)，項目建設過程的順利實施需要參建各方的協(xié)調(diào)配合。項目進度計劃的制定實施，在受控于投資進度的同時，設計進度是否滿足項目建設進度要求也至關重要。設計咨詢單位熟悉輸變電工程項目的特點，根據(jù)系統(tǒng)工程的各個環(huán)節(jié)的'重要性和項目建設先后順序，針對重點環(huán)節(jié)開展專題研究和優(yōu)先設計，制訂合理的設計計劃和項目進度計劃。同時，設計咨詢單位熟悉設計流程各個環(huán)節(jié)，對設計工期進行合理調(diào)控，可以確保項目設計質(zhì)量和設計進度按計劃執(zhí)行。
1.5基于自身質(zhì)量管理需要，對項目質(zhì)量控制的影響。
“設計改條線，現(xiàn)場忙一片，費用千千萬”，這句話說明了工程設計質(zhì)量的重要性。對于輸變電工程項目來說，圖樣、說明書、計算書等設計成品的質(zhì)量，直接關系到建設單位電網(wǎng)系統(tǒng)的安全運行和建設單位自身工藝生產(chǎn)的平穩(wěn)運行。同時，輸變電工程項目是一項系統(tǒng)工程，各個專業(yè)、各個環(huán)節(jié)間的協(xié)調(diào)配合尤為重要。由于設計咨詢單位參與epc項目的全過程管理，既了解項目整體概況，同時又具有專業(yè)技術優(yōu)勢，在控制建設過程中的專業(yè)間接口、各分項工程建設順序、各專業(yè)內(nèi)設計質(zhì)量等質(zhì)量控制關鍵環(huán)節(jié)，具有一定的優(yōu)勢。設計咨詢單位積累了豐富的輸變電工程設計經(jīng)驗和設備參數(shù)資料，有助于在施工、安裝、采購等項目實施階段開展epc項目管理工作。
1.6重視企業(yè)文化發(fā)展，提供全方位的咨詢服務。
設計咨詢單位作為項目建設的重要參與方，從項目建設的準備階段介入，幾乎涵蓋整個項目建設的全過程。設計咨詢單位作為輸變電工程epc項目總承包商，以服務業(yè)主為理念的企業(yè)文化為支撐，從項目準備階段的項目報批核準，到項目實施階段的的規(guī)劃設計、設備技術規(guī)范書的編寫、輸變電項目調(diào)試階段的技術配合，再到項目試運行和生產(chǎn)前準備階段的技術服務等，都具有極強的技術咨詢服務優(yōu)勢。
2設計管理存在的問題及對策。
2.1轉(zhuǎn)變設計思想理念，適應epc項目發(fā)展需求。
在epc模式下，工程設計不是獨立單一的工作，而是與采購、施工、試運行等階段相互交叉、相互配合的有機整體。輸變電工程epc項目建設為項目設計人員提供了更為廣闊的發(fā)展平臺，需要設計人員重新認識傳統(tǒng)項目設計工作在epc項目建設過程中的作用和地位。輸變電工程epc項目作為一個系統(tǒng)工程，以實現(xiàn)epc項目投資效益為根本目的，各專業(yè)間開展協(xié)同設計有助于發(fā)揮設計咨詢單位優(yōu)勢，實現(xiàn)epc項目建設投資效益。較傳統(tǒng)的項目設計工作而言，epc項目的設計工作需要設計人員靈活運用豐富的專業(yè)技術知識，同時還需打破設計工作專業(yè)局限性，以有效推動epc項目建設整體運作為前提，解決設計及項目建設過程中出現(xiàn)的問題。
目前，多數(shù)輸變電項目設計咨詢單位多采用職能式組織結(jié)構(gòu)形式進行管理。職能組織結(jié)構(gòu)是一種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式，每一個職能部門可根據(jù)它的管理職能對其直接和非直接的下屬工作部門下達工作指令。epc項目的設計團隊由多個專業(yè)部室人員組成，同時接受多個職能部室的管理，職能式組織結(jié)構(gòu)交叉管理現(xiàn)狀對設計團隊提高設計效率，推進項目設計計劃執(zhí)行存在較大障礙。因此，調(diào)整設計管理組織機構(gòu)模式適應epc項目發(fā)展需求迫在眉睫。矩陣式組織機構(gòu)作為一種較新型的組織結(jié)構(gòu)模式，在最高指揮者(部門)下設置縱向及橫向兩種不同類型工作部門。在epc項目設計管理過程中，當縱向與橫向工作部門(epc項目設計部門)的指令發(fā)生矛盾時，由組織最高指揮者(部門)進行協(xié)調(diào)決策，有助于協(xié)調(diào)和推進epc項目設計過程中出現(xiàn)的各類問題的解決。
2.3建立設計合同，規(guī)范項目設計管理模式。
建設工程設計合同即發(fā)包人與設計人就完成商定的工程設計任務明確雙方權(quán)利義務關系的協(xié)議。設計合同管理作為項目管理內(nèi)容組成的一部分，其作用不容小覷，但在以設計咨詢單位為總承包商的epc項目建設過程中，由于總承包商與設計方為一家單位，設計合同的管理相對薄弱。設計合同作為建設方與設計方雙方的行為準則，有助于規(guī)范建設方與設計方在epc項目建設過程中的變更行為。設計合同在明確項目總包單位與設計單位雙方權(quán)利的同時，也應對工程設計任務進行詳細說明。epc總承包項目采取總價合同形式的項目，應盡可能降低設計成本，同時鼓勵設計單位對方案進行優(yōu)化，將設計費與降低優(yōu)化成本掛鉤，建立獎懲激勵機制。
2.4合理制定設計進度計劃，提高設計管水理平。
采用epc總承包模式的項目大多具有工藝復雜、專業(yè)技術密集、項目投資大等特點，這就決定了epc項目的設計工作具有工程量大、設計周期長的必然特點。設計進度控制是項目進度控制任務的一部分，設計方應盡可能使設計工作的進度與招標、采購和施工等工作進度協(xié)調(diào)。輸變電epc項目一般涉及多個變電站及多條輸電線路，變電站項目在確定站址位置后，由建設單位辦理相關土地、規(guī)劃、施工許可等建設審批手續(xù)后，設計進度基本能按照原計劃進度按期完成。輸電線路項目由于線路路徑問題，涉及國土、規(guī)劃、企事業(yè)單位、民事等多個方面，在路徑規(guī)劃和設計過程中外界干擾因素較多，設計進度一般很難滿足項目建設進度要求。因此，在設計管理過程中，制訂設計計劃時，應充分考慮外界干擾因素對輸電線路設計的不確定性。同時，epc總承包商在項目可行性研究和初步設計階段，應加大對輸電線路設計的協(xié)調(diào)力度，協(xié)助設計人員做好項目路徑選擇和確認工作，為后續(xù)施工圖設計打下堅實基礎，避免因路徑修改導致設計進度延后，影響epc項目建設進度按期實施。
3結(jié)語。
以設計咨詢單位為總承包商的設計管理工作自始至終貫穿整個項目的全生命周期。作為項目建設的龍頭環(huán)節(jié)，工程設計尤為重要，設計管理的效果直接影響到項目建設后續(xù)環(huán)節(jié)的開展和項目建設進度計劃的執(zhí)行。因此，只有充分發(fā)揮設計咨詢單位在設計管理方面的優(yōu)勢，才能充分體現(xiàn)以設計咨詢單位為總承包商在輸變電工程epc項目上管理的優(yōu)越性。同時，應加大設計咨詢單位在設計管理方面復合型人才的培養(yǎng)，培養(yǎng)設計管理方面人員既懂專業(yè)知識又懂工程管理，使以設計咨詢單位為總承包商的輸變電工程epc項目管理模式得到更好地推廣，為項目建設單位、設計咨詢單位等相關利益方以此方式互惠共贏，創(chuàng)造輸變電工程epc項目管理新格局。
EPC工程總承包項目合同管理的要點論文篇十
在我國范圍內(nèi)，伴隨著社會的不斷發(fā)展，經(jīng)濟在不斷的增長，使得建設事業(yè)得到了快速的發(fā)展，從而促使epc總承包項目被廣泛的應用和推廣。同時對于項目管理來說，工程質(zhì)量是其中的重要組成部分，對其進行有效的管理和控制能夠確保各個參與方都盡到應盡的義務，不僅能保證工程的質(zhì)量，也能達到業(yè)主的期望，實現(xiàn)總承包商的價值。
二、epc總承包。
1、所謂的epc總承包。就是指工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包。通常工程總承包企業(yè)在總價合同條件下，對所承包工程的質(zhì)量、安全、費用和進度負責，epc總承包就是在設計、采購以及施工環(huán)節(jié)采用總承包，這是一種非常典型的承包方式，也是未來總承包項目的發(fā)展趨勢和方向。
2、優(yōu)勢特征。對于工程項目來說，采用epc總承包方式，業(yè)主可以將各種類型的風險轉(zhuǎn)移給總承包商；epc總承包可以將設計、采購以及施工作為一個整體，統(tǒng)一運作，在項目管理的模式下開展工作，利用自身的資源優(yōu)勢，更好地發(fā)揮epc總承包方自身的主觀能動性，使其在面臨風險的過程中能夠獲取相對客觀的利潤。采用這種方式進行項目建設時，epc總承包方可根據(jù)工程進度情況，合理安排施工圖紙的發(fā)放進度、安排設備到貨時間，實現(xiàn)邊設計邊施工，從而大大的縮短建設時間，確保工程質(zhì)量。
1、重視合同的談判與簽訂，對風險進行充分的識別、評價及控制。在工程建設中，如果業(yè)主和總承包商簽訂了合同，就表示他們之間建立了合作關系，但是由于雙方所站角度不同，那么在合同談判過程中必然就會發(fā)生分歧，針對這樣的情況，就要雙方以大局為重，求大同，存小異，經(jīng)過多輪交流與談判，才能達成共識。在進行合同談判中，作為總承包商不僅要對承包工程的范圍、工期以及合同數(shù)額等倍加關注，還要對存在或者可能存在的風險進行認真分析，并且將其列入到合同條款中。因此最終合同簽訂前，一定要做好風險的識別、評價工作，并且要采取相應的措施。以某工程為案例，進行分析。在進行合同談判時，要經(jīng)過下面幾個環(huán)節(jié)：1）合同大框架和主要內(nèi)容，例如：承包范圍、工程規(guī)模、工程進度目標、質(zhì)量目標、hse目標、合同價款等。參加的人員主要有企業(yè)領導、項目經(jīng)理以及管理人員，需要特別強調(diào)的是各個專業(yè)設計負責人配合參加，因為他們才是最清楚epc范圍內(nèi)的具體工作內(nèi)容，及有可能影響價格的核心部位在哪里，以避免因各邊界不明、用戶對設備品牌、國產(chǎn)或引進及設備形式等細節(jié)要求不清楚，而造成epc合同費用產(chǎn)生很大偏離。2）關于項目合同價款，一般情況下工程項目的概算由參加投標的epc方負責編制，業(yè)主負責審核，如果是業(yè)主提出的工程概算，那么配合投標談判的設計各專業(yè)負責人就要分析其概算的構(gòu)成是否合理，以便為合同談判提供依據(jù)。然后在框架和內(nèi)容確定后，雙方管理人員應該就細節(jié)問題進行談論，例如：支付工程價款的方式、質(zhì)量保證金以及雙方的權(quán)利和義務等，其中業(yè)主的合同文件要審計、財務等部門進行確定和簽字，如果有很大的改動，需要跟業(yè)主談判；對于質(zhì)量保證金，由業(yè)主先提出，如果有異議，雙方在進行協(xié)商確定。3）對于風險控制，提出了如下建議和措施：采用頭腦風暴方法對風險進行識別，主要是從自然、經(jīng)濟、技術以及管理等方面對風險進行識別，并且將其用清單列舉出來。此外，作為總承包商應該根據(jù)不同環(huán)節(jié)的風險情況采取相應的措施，例如：風險規(guī)避、風險轉(zhuǎn)移等?？傊?，在進行合同談判和簽訂的過程中，要充分的掌握和熟悉合同法、總承包法律法規(guī)，同時還要對合同的各項條款進行充分的考慮，做好風險的識別、評價以及控制工作，從而才能確保工程的質(zhì)量。
2、成立項目組織機構(gòu)，做好總體策劃。在合同簽訂之后，作為總承包商一定要組建一支專門性比較強、管理水平比較高的管理部門，還要嚴格按照工程的總體建設要求，采用科學合理的方法進行管理。并且將設計、采購以及施工等環(huán)節(jié)有效的結(jié)合在一起，做好總承包工作的投資、進度以及質(zhì)量工作，從而就能夠?qū)こ炭偝邪傮w目標進行有效控制。某企業(yè)按照質(zhì)量、環(huán)境等要求，選擇一些素質(zhì)比較高的員工，組織建設總承包項目部門，并且采用紅頭文件的方式，對項目經(jīng)理、副經(jīng)理以及費用、進度、進度施工管理的工作人員進行任命。同時在項目管理中，采用項目經(jīng)理負責制度，對經(jīng)理和成員的責任和義務進行明確的規(guī)定，做好在其位謀其職，作為項目經(jīng)理主要是負責規(guī)劃大綱的編寫，主要包括：項目概況、管理范圍以及成本、進度質(zhì)量等方面的管理。
3、以設計管理為切入點，加強進度、費用等控制。對于工程總承包，在進行工程設計時，一定要做好設計管理工作，只有這樣從開始抓起，才能對整個過程的費用進行控制，從而有效的實現(xiàn)費用控制的總體目標。項目部門按照審批初步設計或epc合同規(guī)定的工程量的最高限額中確定的原則、范圍以及規(guī)模等對施工圖紙進行設計。以某工程為例，從設計方面作為切入點，要求各專業(yè)設計人員嚴格按照epc工程范圍進行設計，減少因設計漏項，而引起現(xiàn)場修改、補充，給現(xiàn)場施工節(jié)約了時間和費用，充分理解業(yè)主需求，避免質(zhì)量過剩，造成費用浪費，可以充分的發(fā)揮設計的作用。
4、實行工程招、投標制，做好招標工作。招投標階段是控制質(zhì)量及費用非常重要的階段，所以要對方案進行不斷的優(yōu)化。分為工程招標和設備材料招標，可以采用公開招標或議標的方式（對于高溫高壓的石油化工高危行業(yè)中的特種設備及施工，采用議標方式較多），然后對參與投標企業(yè)的資質(zhì)、信譽以及綜合能力等進行評價，選擇優(yōu)秀的施工單位和供應商。以某石油化工工程為例，建議招投標工作安排如下：（1）施工單位招標a.確定招標方案，將工程概況，標段的劃分等細節(jié)確定，以便確定需要招幾家施工單位；選擇具有相應施工資質(zhì)的施工單位（每個標段最少應有3家以上參加）進行投標預審；b.發(fā)布招標文件；c.進行評標、決標（2）材料招標。根據(jù)項目使用的材料，根據(jù)技術要求進行網(wǎng)上公開招標（3）設備招標。a.由專業(yè)設計人員提供詢價書；b.由采購部門將詢價書發(fā)給有相應資質(zhì)的設備制造商；c.與設備制造商進行技術交流談判，并簽訂技術協(xié)議d.對性能及價格進行綜合比較，選定供應商。（4）做好合同簽訂。選定合同文本，確定合同條款，進行風險分析，請一些有經(jīng)驗的`專家參與合同評審，對沒有招投標經(jīng)驗的企業(yè)也可把招投標有關的工作委托給招標公司進行，這樣不僅大量節(jié)約了時間，還提高了工作的效率。此外，還減少了投資的風險，節(jié)省了投資的成本。
5、做好溝通管理工作，加強各方的協(xié)調(diào)必須正確識別項目各方的重要干系人，這是保證項目能夠順利實施、及時溝通、協(xié)調(diào)各方工作的關鍵所在；工程進行過程中要定期或不定期召開工程例會或?qū)ｎ}會議，及時解決過程中出現(xiàn)的有關質(zhì)量、安全及進度方面的問題，對工程的重點環(huán)節(jié)進行嚴格的控制，并形成會議紀要，從而確保工程的質(zhì)量得到有效的控制和管理。
6、做好采購、施工、竣工驗收階段的質(zhì)量控制對于整個工程來說，采購、施工是非常重要的環(huán)節(jié)，是把設計圖紙上的內(nèi)容變成實際成果，所以一定控制好采購、施工質(zhì)量。以某企業(yè)為例，epc采購部門對于壓力容器質(zhì)量控制采用設備監(jiān)造方式，委托具有設備監(jiān)造資質(zhì)的監(jiān)理單位到制造廠進行駐場旁站監(jiān)理，設備到場后還需提供設計文件、產(chǎn)品質(zhì)量合格證明、監(jiān)督檢驗證明等相關技術資料和文件；施工過程中格按照施工驗收規(guī)范組織施工，特別要注重材料入場檢驗關，堅決杜絕材料用錯。施工過程中，采用事前、事中和事后控制相結(jié)合的方法，嚴格按照質(zhì)量控制點會同監(jiān)理共同把好質(zhì)量關。同時在實施的過程中，要加強業(yè)主、監(jiān)理以及施工單位的溝通和協(xié)調(diào)工作，從而就能很好的解決施工現(xiàn)場存在的問題，也能夠?qū)こ藤|(zhì)量進行控制，也能做好監(jiān)督工作。此外，工程在竣工驗收的時候，要嚴格按照業(yè)主和有關部門的要求對質(zhì)量進行監(jiān)督，特別是對的壓力容器、壓力管道必須嚴格按照《中華人民共和國特種設備安全法》辦理監(jiān)檢，并且做好工程的檢驗、試驗以及核驗工作。
四、結(jié)束語。
隨著社會的進步和發(fā)展，各種項目建設急需走專業(yè)化建設的道路，采用epc總承包的項目必將逐漸增多，那么在此過程中，要想確保工程項目的質(zhì)量，滿足業(yè)主的需求，就要不斷的完善質(zhì)量管理體系、做好各個階段的質(zhì)量管理，從而有效的控制和管理質(zhì)量，使得工程能夠順利進行，為業(yè)主創(chuàng)造經(jīng)濟效益。
參考文獻。
[2]《建設項目工程總承包管理規(guī)范》。
EPC工程總承包項目合同管理的要點論文篇十一
日韓兩國海外承包工程起源于上世紀60年代，兩國政府設立了相對完備的管理機制，在促進海外承包工程業(yè)務繁榮發(fā)展方面做出了不懈努力。特別是近年來，受金融危機和歐債危機等影響，日本、韓國海外工程承包項目主要集中在中東和亞洲地區(qū)，與中國企業(yè)的競爭越發(fā)激烈，日韓政府更加大了對海外承包工程行業(yè)的支持力度。對比中國與日、韓在管理體制、法律政策等方面的差別，還有很多地方需進一步調(diào)整和完善。
一、管理機構(gòu)設置方面。
日本主管海外工程的政府部門及商協(xié)會主要包括:國土交通省、冶金局、交通安全委員會、海外建設協(xié)會、貿(mào)易振興機構(gòu)等。其中，國土交通省及其下設機構(gòu)負責出臺及審議海外承包工程相關的政策法規(guī)，是主管基礎設施最權(quán)威的部委；海外建設協(xié)會是日本大型承包商組建的企業(yè)聯(lián)合組織，主要職能包括與日本建筑企業(yè)開展海外項目合作，協(xié)助會員企業(yè)擴大國際承包市場，促進企業(yè)間國際交流等;貿(mào)易振興機構(gòu)負責國別貿(mào)易信息和海外相關產(chǎn)業(yè)信息的統(tǒng)計。
韓國主管海外工程的政府部門及商協(xié)會主要包括:海外建設振興委員會、國土交通部、公平交易委員會、大韓建設協(xié)會以及海外建設協(xié)會等。其中海外建設振興委員會為議會內(nèi)設機構(gòu)，負責審議與海外承包工程相關的'法規(guī)和政策，并協(xié)調(diào)與其他部門共同推進產(chǎn)業(yè)發(fā)展。國土交通部負責起草與行業(yè)相關的法規(guī)、政策和戰(zhàn)略規(guī)劃;公平交易委員會負責處理與建筑企業(yè)有關的不正當競爭事件;大韓建設協(xié)會和海外建設協(xié)會負責市場調(diào)研、政策研究等工作并幫助企業(yè)進行融資。
與日、韓兩國相比，我國在政府機構(gòu)設置和職能劃分方面相對較為分散，缺乏明確統(tǒng)一的領導機關。如我國與對外承包工程行業(yè)相關的政策法規(guī)分別由國資委、發(fā)改委、商務部、財政部、國稅總局等多個部門分別制定，在全國人大或國務院內(nèi)部缺乏相應的協(xié)調(diào)決策機構(gòu);在行業(yè)協(xié)會方面，我國各類相關行業(yè)協(xié)會繁多，缺乏協(xié)調(diào)配合，對行業(yè)發(fā)展支撐力度不足。
二、法規(guī)及制度建設方面。
日本現(xiàn)階段與海外工程相關的法律、規(guī)則包括:《經(jīng)濟財政運營和改革的基本方針》、《日本再興戰(zhàn)略》等。韓國與海外工程相關的法律、規(guī)劃包括《建設產(chǎn)業(yè)基本法》、《海外建設促進法》、《年度海外建設促進計劃》等。其《建設產(chǎn)業(yè)基本法》主要規(guī)范企業(yè)施工行為《；海外建設促進法》主要規(guī)范海外工程承包商的登記注冊制度;《年度海外建設促進計劃》主要評估當前市場環(huán)境，預測未來走勢，并根據(jù)實際情況對產(chǎn)業(yè)扶持措施進行調(diào)整。
我國與以上兩國相比，法規(guī)及制度建設仍存在一定差距。一是，我國法規(guī)及制度環(huán)境偏重管理和規(guī)范企業(yè)行為而缺乏引導性和規(guī)劃性規(guī)定，如《對外承包工程管理條例》在行為主體的劃分、經(jīng)營資格的認定和工程活動的管理等方面對企業(yè)和政府行為作了規(guī)范，但在相關促進政策的實施及行業(yè)下一步發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方面存在空白;二是，由于我國政府機構(gòu)設置的特點，導致行業(yè)立法工作相對分散，各部委分別依據(jù)自身職能出臺相應政策法規(guī)，一些法規(guī)存在矛盾或重復的情況;三是，在相關政策法規(guī)的增補修訂方面略有滯后，一些制度不能適應當前行業(yè)快速發(fā)展的新形勢，不能滿足企業(yè)新時期的發(fā)展需要。
三、金融扶持政策方面。
日、韓兩國均十分重視對外承包工程行業(yè)的金融支持，積極通過國際多邊金融機構(gòu)及國內(nèi)金融部門支持本國企業(yè)海外業(yè)務發(fā)展。日本利用世界銀行、亞洲開發(fā)銀行等國際多邊金融機構(gòu)中的主導地位大力支持本國企業(yè)開展海外基礎設施建設與投資，并鼓勵本國企業(yè)面向新興國家、發(fā)展中國家的基礎設施進行投資。如日本國際協(xié)力銀行為企業(yè)在第三國業(yè)務拓展提供資金支持，日本國際協(xié)力銀行、日本貿(mào)易保險等機構(gòu)也為從事基礎設施出口的民間企業(yè)提供資金支持。韓國政府也大力推動民間及官方機構(gòu)與國外銀行及基金（如各國開發(fā)銀行、國際金融中心ifc、國際投資擔保機構(gòu)、卡塔爾控股等銀行及基金）的合作，并大力促成進出口銀行、產(chǎn)業(yè)銀行、貿(mào)易保險公社、海外建設協(xié)會、成套設備產(chǎn)業(yè)協(xié)會、建筑企業(yè)互助組合等機構(gòu)聯(lián)合成立海外工程金融支持中心。
與日、韓相比，我國企業(yè)融資環(huán)境與日、韓存在差距。如我國企業(yè)首選的“兩優(yōu)貸款”在申請、放貸環(huán)節(jié)操作周期較長，且對不同國別設有年度限額，加之目前部分國家主權(quán)擔保困難，“兩優(yōu)貸款”的使用效果大打折扣;而使用財政資金由相關各部委設立的專項基金，存在總量較小且申請條件嚴格、手續(xù)繁瑣等問題，也不能滿足企業(yè)發(fā)展日常需求。專業(yè)金融機構(gòu)推出的融資解決方案對企業(yè)抵押擔保條件要求較高，我國又缺少相應的項目融資產(chǎn)品，企業(yè)自主融資門檻較高、障礙重重。
四、經(jīng)濟外交政策方面。
在經(jīng)濟外交方面，日、韓兩國近年來加大了對亞非國家的基礎設施投資與經(jīng)濟援建。新一屆日本政府加大了對越南、泰國、印度尼西亞等東南亞國家以及非洲發(fā)展中國家的關注，日本外相、經(jīng)產(chǎn)大臣等官員與新興國家間的雙邊對話的內(nèi)容范圍逐步擴大，日本對亞非國家的投資與援建規(guī)模迅速增加。韓國政府則將緬甸、印度、利比亞、伊拉克、伊朗等國定位為重點市場，并有針對性地開展經(jīng)濟外交活動，同時積極關注外國開發(fā)區(qū)及大型項目建設，韓國政府代表企業(yè)參與市場公關的成果顯著。
與日、韓相比，我國政府也適時提出了“互聯(lián)互通”、“一帶一路”、“中巴經(jīng)濟走廊”、“孟中緬印經(jīng)濟走廊”等戰(zhàn)略構(gòu)想，并積極推動“高鐵走出去”及海外港口、自貿(mào)區(qū)建設項目。由此可見，對外承包工程行業(yè)的發(fā)展與國家經(jīng)濟外交戰(zhàn)略是密不可分的，我國政府如何落實新的戰(zhàn)略部署，將成為影響行業(yè)下一步發(fā)展的關鍵因素。
總之，日、韓國際承包商在發(fā)展中取得的成績與其國內(nèi)相對健全的管理體制及政策環(huán)境密切相關。我國政府應更加全面務實地落實“走出去”戰(zhàn)略部署，有效推動“一帶一路”等戰(zhàn)略實施，促進我國對外承包工程行業(yè)協(xié)調(diào)管理體系的建成，明確各部門職能定位，強化行業(yè)協(xié)會功能作用，更好地為企業(yè)提供便利服務;應加快出臺相關行業(yè)及商會立法，梳理現(xiàn)有法律法規(guī)、部門規(guī)章，及時修訂增補相關政策法規(guī);還應加強配套金融支持，進一步調(diào)整部門職能，創(chuàng)新融資項目，為企業(yè)開拓海外業(yè)務提供更加便利的環(huán)境氛圍。
EPC工程總承包項目合同管理的要點論文篇十二
在經(jīng)濟全球化過程中，我國走出去的步子越來越大，與國際合作涉及到的方面越來越廣，在海外開展的工程項目建設數(shù)量也與日俱增，尤其是電站項目建設更是發(fā)展速度飛快。在電力站的建設過程中目前采用最為廣泛的是epc模式，工程的設計，采購以及施工等都進行總體承包，雖然對于承建方來說能帶來更多的利潤，但是由于處于國際環(huán)境，同時也存在相當?shù)娘L險。本文主要就epc管理的相關概念，探討如何做好海外epc電站項目管理工作。
0引言。
隨著我國電力技術的水平不斷發(fā)展，越來越多的海外電力項目開始積極尋求與我國電力企業(yè)的合作，通過承建的方式開展海外電站項目建設已經(jīng)成長為我國電站建設行業(yè)現(xiàn)在甚至未來重要的發(fā)展方向。而海外電站項目建設處在風云變化的國際環(huán)境中，面對的競爭者來自世界各地，這些都迫使電站承建企業(yè)不斷加強自我在各方面的提升，從企業(yè)對工程的承建，到項目設計，到項目的采購，以及具體的施工等方面，全面加強對工程項目的管理。而目前國內(nèi)電力企業(yè)在海外開展電站工程建設主要采用的是epc模式，它雖然能夠為企業(yè)帶來相當高的經(jīng)濟效益，但同時也意味著需要承擔更多的風險，需要企業(yè)不斷研究，加強項目管理效果。
1epc項目模式。
epc模式也就是集項目設計，項目采購以及項目施工于一體的工程整體承包模式，這種模式中的項目工期長，普遍性報價高，能給承建企業(yè)創(chuàng)造較高的經(jīng)濟效益，但是根據(jù)國際相關管理規(guī)定，項目承包商承擔著相當大的風險，因為它不僅需要對業(yè)主企業(yè)針對項目提出的某些要求的失誤負責，還需要對自己的設計承擔風險，同時還要對周圍社會環(huán)境的變化承擔一定的風險，整體上來說風險度較高。
2epc項目工程的特點。
業(yè)主僅僅與總承包商之前存在合同關系，在整個工程中參與工程組織與協(xié)調(diào)的時候并不多，總承包商承擔起整個工程建設的組織和協(xié)調(diào)工作，因為溝通交流的不直接，很容易出現(xiàn)合同中的要求與規(guī)定難以被理解，合同糾紛很常見。
業(yè)主需要承擔的風險低，而總承包方承擔的風險大，因為在業(yè)主與總承包商之間簽訂合同的時候，整個工程的費用都是已經(jīng)確定了，無論材料設備還是人工等在后期或降或漲產(chǎn)生的風險都需要總承建方來承擔，總承包商非常有必要及時總結(jié)自身經(jīng)驗，借鑒他人經(jīng)驗，加強項目管理體系的建設。
工程進度更容易掌控。epc模式下，項目的設計和施工都是有總承建方負責組織協(xié)調(diào)的，這有利于及時進行兩項工作的時間銜接，減少環(huán)節(jié)中間產(chǎn)生不必要的時間差。
EPC工程總承包項目合同管理的要點論文篇十三
現(xiàn)在,天然氣管道工程項目管理的制度已經(jīng)建立起來,但是,在落實方面還是存在一定的問題的,在項目的理論不斷深化的前提下,項目管理方案已經(jīng)逐漸建立起來,在管理過程中能夠發(fā)揮一定的效果,但是,由于制度在建設的過程中沒有根據(jù)實際的工程情況,導致制度的建立具有一定的盲目性,在實際的工程項目中很難得到落實,導致工程項目管理的制度很難執(zhí)行下去。例如,在很多管理制度執(zhí)行的過程中,管理人員不能按照制度來執(zhí)行,而是根據(jù)關系的親疏,導致管理制度在人情中不能落實。在天然氣管道工程項目管理中,沒有相應的企業(yè)管理制度與之配合,導致天然氣管道工程管理制度不能在企業(yè)內(nèi)落實。
在工程的質(zhì)量管理過程中,盡管制度中也有關于質(zhì)量體系的內(nèi)容,但是,在施工的過程中,不是所有的項目都能夠按照管理的流程來實施,在進行工程質(zhì)量管理的過程中,沒有形成項目質(zhì)量管理的標準,而且,只是管理人員對項目的質(zhì)量進行監(jiān)督,施工人員沒有較高的質(zhì)量意識。在對工程項目的進度進行管理的過程中,管理沒有落實到實處,形同虛設,導致管理不善,工期延長。在對項目的成本進行管理的時候,機械設備的性能沒有得到優(yōu)化,在施工現(xiàn)場出現(xiàn)了大量的閑置的設備,而且設備的性能不高,影響了施工的效率,導致施工的成本上升。在對天然氣管道工程項目的安全進行管理的時候,在施工現(xiàn)場不能進行定期的安全培訓工作,施工人員的安全意識不高,而且,為了趕施工進度,施工人員經(jīng)常進行違規(guī)操作,很容易引發(fā)安全事故。
當前,在天然氣儲運管道的建設方面,相比其他國家,我國與之相差的距離比較大,這一方面是因為我國天然氣儲運管道建設起步較晚,另一方面也主要是源于我國在天然氣儲運管道建設方面的理論知識相對不足,加之后續(xù)我國在天然氣儲運管道建設的作業(yè)中,對天然氣安全儲運方面的理論研究也相對較少,欠缺一定的天然氣儲運管道建設的理論經(jīng)驗,與之同時,在一些大型的天然氣儲運管道建設工程中,對那些必要的自動化監(jiān)控管理掌握不深,制約著我國天然氣儲運管道建設的進程,而且這些制約因素也對我國天然氣儲運管道建設質(zhì)量的提升造成了很大的負面影響。
2.4天然氣儲運安全問題的重視程度不夠。
雖然大多數(shù)天然氣儲運管道建設的工作人員都知道天然氣所具有的易燃性、易爆性和易揮發(fā)性等特性,但對天然氣這些特性所能夠造成的危害或損失認識不深,沒有對天然氣儲運極易發(fā)生的諸如爆炸、揮發(fā)等安全問題給予足夠的重視,在天然氣儲運管道選材過程中,以次充好時有發(fā)生,這不僅影響了天然氣儲運管道建設的質(zhì)量,而且也對未來天然氣儲運的安全問題埋下隱患。同時,在天然氣儲運管道的建設過程中,也不能針對于天然氣儲運所要求的必須特性,來進行天然氣管道的設置、設計和建設或設計出先進的天然氣儲運管道,也沒有熟悉掌握有關天然氣泄漏、防雷電、防爆耐高溫等技術的要領,因為無法熟練應用防雷電、防爆耐高溫等技術來處理上述這些問題,嚴重制約或難以保障我國天然氣儲運的安全性。
2.5天然氣儲運管道建設中防腐問題的重視程度不夠。
在天然氣儲運管道的建設作業(yè)中,由于對天然氣儲運管道腐蝕問題的重視程度不夠,經(jīng)常導致天然氣泄漏事故,造成嚴重的經(jīng)濟損失。天然氣儲運管道因為各種原因極易發(fā)生腐蝕問題,無論是外界的環(huán)境因素,還是天然氣儲運管道自身的因素或是天然氣儲運管道的施工因素,都會導致天然氣儲運管道腐蝕問題的發(fā)生。天然氣儲運管道一旦出現(xiàn)腐蝕問題,必將對天然氣儲運管道的使用質(zhì)量造成嚴重的影響,甚至會對天然氣儲運管道造成致命的破壞,使其失去任何使用價值,內(nèi)部存儲的天然氣也將必然全部泄漏,在經(jīng)濟上、人身安全上以及生態(tài)安全上都將造成極大的損失和破壞。
EPC工程總承包項目合同管理的要點論文篇十四
工程建設總承包項目本身所具有投資規(guī)模大，涉及范圍廣，時間跨度大，參建單位多、多專業(yè)、多領域協(xié)調(diào)執(zhí)行，施工情況復雜等特點使得工程建設總承包合同執(zhí)行過程中變更、工期延長等現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生，從而引起工程建設總承包合同的糾紛頻發(fā)，處理不好甚至導致復雜的訴訟。工程建設項目總承包合同的執(zhí)行,要求設計、采辦、施工各專業(yè)的協(xié)調(diào)配合，施工過程中需要土建施工和電氣儀表安裝等專業(yè)的協(xié)調(diào)配合。有時由于項目基礎設計不到位，詳細設計需要進行較大調(diào)整，造成工程量大幅增加。比如，石油天然氣管道項目總承包合同的執(zhí)行可能要穿越山區(qū)、河流、沼澤、地下巖石區(qū)等地質(zhì)條件復雜區(qū)域，導致工程施工難度增大，工程量增加；有些項目執(zhí)行過程中遇到極端氣候，導致工期和施工項目成本增加；還有的項目業(yè)主在項目執(zhí)行過程中，為了形象工程，更改項目的施工方案，導致承包商投入資源增加、工期延長進而增加項目成本等。因此，工程建設項目總承包合同執(zhí)行過程中，不可避免會出現(xiàn)這樣那樣的問題。工程建設總承包合同的性質(zhì)決定了工程建設合同往往周期長，特別是在國際工程建設總承包項目，由于項目所在國安全、環(huán)保、勞工法律法規(guī)要求嚴格，同樣的項目，相對于國內(nèi)工程建設總承包合同，合同工期一般比國內(nèi)翻倍。合同工期為3-5年的工程建設項目總承包合同比比皆是。工程建設項目總承包合同執(zhí)行過程中經(jīng)常出現(xiàn)許多新的問題（化工廠建設項目中增加鋼結(jié)構(gòu)，管道項目施工過程中需要新增定向鉆穿越施工等），由于業(yè)主內(nèi)控程序規(guī)定、項目預算限額等原因，對于承包商變更、索賠的批復往往比較慢，能拖就拖，能不批就不批。由于項目工期比較長，執(zhí)行海外項目過程中人員變動比較頻繁，特別是項目執(zhí)行到后期人員大量復原，一般只留少量的關鍵崗位人員。項目人員的變動、復原可能導致與業(yè)主變更、索賠的協(xié)商更加困難。工程建設總承包合同執(zhí)行過程中很有可能出現(xiàn)這樣那樣的爭議糾紛。由于總承包項目復雜，爭議糾紛的解決需要多角度分析研究項目合同當事方的權(quán)利、義務和責任。顯然，多角度分析研究合同當事方的責任不是一個簡單的事。爭議糾紛解決不好將影響項目的順利完工，甚至可能轉(zhuǎn)化為復雜的仲裁或訴訟，給業(yè)主和/或總包商造成較大損失。因此，工程建設總承包合同執(zhí)行過程中爭議糾紛解決機制的設立可以有效促進糾紛爭議的及時處理，有利于項目的順利實施，節(jié)約項目成本。因此，爭議糾紛解決機制的建設在工程建設總承包合同中顯得非常重要。
二、工程建設項目爭議傳統(tǒng)解決方式。
工程建設項目總承包合同的爭議糾紛解決傳統(tǒng)方式一般為訴訟和非訴訟替代方式。在菲迪克（fidic-國際咨詢工程師聯(lián)合會）工程建設總承包標準合同指南中給出了包括仲裁在內(nèi)的非訴訟爭端解決程序和爭議解決的替代方式。
1.訴訟方式。通過訴訟方式解決爭議，除了可能存在司法保護主義的影響外，法官也不可能是工程建設專業(yè)領域的專家，即使法庭聘用工程建設靈領域的專家，也是法官信任的專家。換句話說，通過訴訟方式解決工程建設總承包合同中的爭議糾紛，判決結(jié)果可能是不準確，不公平。
2.仲裁方式。眾所周知，相對于訴訟程序講，仲裁有許多優(yōu)勢：仲裁裁決是終局的，解決爭議糾紛比較快，仲裁當事人對證據(jù)的產(chǎn)生有更大的靈活性，雙方可以選定使用的仲裁規(guī)則及雙方聘任的仲裁員對糾紛爭議進行深入分析研究，更有利于還原事實真相，合理解決爭議，同時在國際工程建設總承包合同中，通過選擇仲裁地點，采取國際仲裁方式，還可以防止司法保護主義。盡管相對于訴訟方式，仲裁比較靈活，但人們觀念中，仲裁也是打官司，一般情況下，申請仲裁常發(fā)生在項目合同結(jié)束或被終止后。由于人員變化、文控管理等原因，造成仲裁審理有時也比較耗時，成本也比較高。
3.協(xié)商。協(xié)商解決爭議是最常見的方式，也是最有效的方式。但由于工程建設項目設計多專業(yè)、多領域，業(yè)主和承包商處于不同的利益主體，許多時候，合同當事方各說各有理，很難就爭議糾紛達成一致。
4.調(diào)解。調(diào)解具有靈活、方便、有利于維系業(yè)主和承包商之間的關系，調(diào)解一般在出現(xiàn)爭議后再雇傭調(diào)解員,且作為一種非訴訟的爭議解決方式，調(diào)解意見缺乏法律強制效力，因此，實踐中，調(diào)解的方式使用的并不多。
三、爭議評審組。
合同當事方為了能夠和平友好解決合同執(zhí)行過程中的爭議糾紛或避免爭議糾紛，按照合同雙方平等自愿原則，可以指定有一定專長的技術、法律專家成立爭議評審組，根據(jù)評審組成員協(xié)議規(guī)定及合同當事方的請求評審事項解決工程建設項目執(zhí)行過程中產(chǎn)生的糾紛爭議。爭議評審組跟蹤合同執(zhí)行全過程，促進合同當事方達成一致，化解爭議糾紛，減少或避免訴訟或仲裁，以促進工程建設項目總承包合同的順利實施。爭議評審組已在國際工程建設總承包項目中廣泛使用，在美國、英國、歐盟等發(fā)達國家有多年歷史并促進了合同的順利執(zhí)行，在拉丁美洲也有不少成功的案例。爭議評審的概念在20世紀60年代美國華盛頓boundary大壩工程中首次引入。根據(jù)爭議評審基金組織2007年全球調(diào)研：2000多個適用爭議評審的項目，涉及項目金額累計達1000億美元；3000多個爭議事項被遞交給爭議評審組以尋求建議或意見；爭議評審裁決成功率高達97%；僅有不足2%的爭議糾紛在爭議評審程序之后被遞交給仲裁庭或法庭。國內(nèi)工程建設項目合同中已逐漸設立爭議評審組。在四川省雅礱江二灘水電站工程項目和黃河小浪底水利樞紐工程執(zhí)行過程中，多項爭議通過爭議評審獲得圓滿解決。
（一）爭議評審組優(yōu)點。
仲裁、訴訟對項目業(yè)主或承包商而言，不僅耗時耗力，而且也會影響雙方的合作關系，尤其是合同履行過程中工程施工的順利實施。此外，即使相關爭議無法通過爭議評審最終有效解決，但經(jīng)過爭議評審，可以將相關事實情況和證據(jù)材料予以固定，為后續(xù)的仲裁或訴訟程序提供證據(jù)，以促進仲裁、訴訟方式順利解決爭議糾紛。爭議評審組一般由懂技術和法律的專家組成，從項目初期就介入項目，定期、不定期到項目現(xiàn)場調(diào)查研究，熟悉項目執(zhí)行情況。爭議評審組專家擁有專業(yè)知識，又對項目了解，有利于促進項目業(yè)主和承包商的溝通交流，增加彼此之間的信任，及時靈活處理合同執(zhí)行過程中的糾紛爭議，促進合同當事方達成一致，解決項目執(zhí)行過程中的變更、索賠等問題，大大降低合后期的索賠，減少合同威脅，同時與仲裁、訴訟程序相比，爭議評審還節(jié)約成本和時間。爭議評審組的成本一般在項目合同成本的0.25%以下，如項目爭議事項不大，則花費可低至項目最終建設合同造價的0.05%，這就好比保險一樣，花少量的成本就可以大大降低項目潛在的風險。
（二）爭議評審組分類。
國際商會（internationalchamberofcommerce）2015年10月1日修訂了專門的爭議評審組的規(guī)則程序。爭議評審組可以是僅起咨詢顧問和建議作用的爭議評審審查組（disputereviewboardordrb），也可以是能夠做出對雙方有約束力決定的爭議評審裁決組（disputeadjudicationboadordar）,還可以是具有雙重功能的爭議綜合評審組（combineddisputeboardorcdb）。爭議評審審查組給出的爭議處理意見，對合同當事方?jīng)]有約束力，合同當事方可以履行，也可以不履行。要強制履行爭議評審審查組的意見，合同當事方需要申請仲裁庭或法院對爭議審查組意見的裁決。爭議評審裁決組對糾紛爭議出具的評審決定具有約束力，合同當事方必須履行。如果一方當事人認為爭議評審裁決組的決定損害了自己的利益，可以將爭議評審裁決組的決定提交仲裁庭或法院裁決。但仲裁庭或法院的裁決不執(zhí)行爭議評審裁決組的決定前，合同當事人必須履行爭議評審裁決組的決定。爭議綜合評審組在一方當事人請求，另一方當事人不反對的情況下，可以出具僅起參考作用的評審意見，也可以出具有執(zhí)行約束力的決定。如果合同當事人達不成一致，爭議綜合評審組按照項目合同或評審組成員協(xié)議決定其做出的決定是否具有執(zhí)行力。原則上，爭議綜合評審組根據(jù)違約責任、證據(jù)情況以及合同規(guī)定出具評審意見或有執(zhí)行約束力的決定。合同雙方在決定設立爭議評審組時應決定評審組為評審審查組，評審裁決組還是評審綜合組。國際商會爭議評審組規(guī)則規(guī)定了詳細的爭議評審組成員的指定和聘任，爭議評審組的`評審意見或評審決定的審查及形式。
（三）國內(nèi)爭議評審組規(guī)則。
北京仲裁委2009年頒布《工程建設爭議評審規(guī)則》規(guī)定：除非合同對評審組人數(shù)另有約定，評審組由3名有合同管理和工程實踐的專家組成。評審組應當在調(diào)查會結(jié)束后的14日內(nèi)做出決定，評審意見對當事人不具有約束力。中國國際貿(mào)易促進委員會/中國國際商會2010年頒布了工程建設爭議評審規(guī)則（試行）并于2014年11月進行了修訂，明確了爭議評審組的決定以對合同當事方有約束力為原則，參考意見為例外。2013年版《工程建設施工合同（示范文本）》中專門規(guī)定了爭議評審的內(nèi)容。評審組的組成、報酬、評審組的決定是否對當事人有約束力等內(nèi)容都可由合同當事方協(xié)商確定。
（四）爭議評審組組成。
爭議評審組一般由3名成員組成，其中，最好2名成員為技術專家，第3名成員（首席評審組成員）為工程建設領域有豐富經(jīng)驗的律師。技術專家可以就項目執(zhí)行過程中的技術問題提供專業(yè)意見，更有利于弄清項目的事實，工程建設領域有經(jīng)驗的律師可以根據(jù)技術專家的討論協(xié)商情況提供客觀的法律支持，這樣的爭議評審組更有利于客觀地弄清事實真相，依照合同適用的法律、國際慣例和合同客觀做出評審意見。合同當事方各選定1名爭議評審組成員，第3名成員由雙方選定的成員共同指定或雙方共同指定。爭議評審組也可以向?qū)ｉT機構(gòu)（如中國國際經(jīng)濟貿(mào)易仲裁委員會）申請，有專門機構(gòu)主席或秘書長指定。簡單說，爭議評審組成員由合同雙方共同指定。接受指定的爭議評審組成員應簽署獨立、公正的聲明。一方在知道評審組成員應回避的合理理由的15天內(nèi)，可以申請評審組成員進行回避。合同各方應與爭議評審組成員簽署服務合同。明確服務報酬（一般為月度固定費用加爭議評審時日費或小時費率）、服務時間、合同期限、終止、解除條件、爭議解決方式以及爭評審組成員保證公正、獨立的承諾等。
（五）設立爭議評審組的時間。
爭議評審組具體設立的時間需要從經(jīng)濟角度，根據(jù)項目具體情況由合同雙方協(xié)商確定決定,一般應為在項目開工后或承包商完成動遷后由合同各方合意設立。有些復雜的工程建設總承包項目最好從項目一開始就設立爭議評審組，有些簡單的工程建設總承包項目,由于項目初期沒有太多事情,為節(jié)約成本，可以在項目執(zhí)行一段時間后設立爭議評審組。
（六）爭議評審組工作機制。
爭議評審組建立正常的工作機制，定期或不定期會議（也可以通過電話、視頻會議形式）、現(xiàn)場考察、聽證會等形式掌握項目履行情況。項目執(zhí)行階段評審組現(xiàn)場訪問至少每季度一次。各方有權(quán)提議爭議評審組召開臨時會議和組織現(xiàn)場考察，但應提前一定合理時間（如5天或7天）通知評審組成員。工程建設總承包項目執(zhí)行過程中的信息（項目補充協(xié)議、合同執(zhí)行計劃、會議紀要、信函、日報表等）應向爭議評審組開放。項目執(zhí)行過程中方產(chǎn)生了需要澄清、變更或索賠的事實后，合同一方應在一定期限內(nèi)（如48小時或5天）通知對方并抄送爭議評審組,通知中應附相關的證據(jù)文件(設計圖紙、會議紀要、工作日志、信函、合同執(zhí)行計劃等)，預計的索賠數(shù)額，建議爭議評審組采取的措施等。相對方收到爭議評審通知的一定期限(如7天或10天)內(nèi)，提出答辯意見并附相關支持文件，爭議評審組在收到答辯的一定期限(如7天或10天)內(nèi)組織聽證會聽取合同各方或相關人士的意見。爭議評審組力爭協(xié)助雙方友好解決爭議。如果雙方不能友好解決，爭議評審組應在收到爭議評審通知的一定期限(如30天或45天)內(nèi)做出評審意見。爭議評審組按少數(shù)服從多數(shù)原則決策，如果不能形成多數(shù)意見，按首席評審組成員的意見做出。爭議評審組有不同意見的成員應將自己的意見發(fā)給各方。如果合同各方在一定期限內(nèi)（比如7天或10天）沒有對爭議評審組的意見提出異議，爭議評審組的意見可以轉(zhuǎn)為具有約束力的決定。如果合同一方不同意爭議評審組的意見，應書面表明其不同意的原因。評審意見可以作為未來仲裁或訴訟的證據(jù)。根據(jù)雙方約定爭議評審組也可以直接做出具有約束力的決定。合同各方在設立爭議評審組的時候定義爭議評審組的權(quán)限，允許爭議評審組出具有約束力的評審決定而不是評審意見，合同各方必須執(zhí)行評審組具有約束力的決定。如果合同一方不履行爭議評審組的決定，合同相對方可以向仲裁庭或法院申請執(zhí)行爭議評審組的決定。
參考文獻：
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EPC工程總承包項目合同管理的要點論文篇十五
摘要：在新一輪電力體制改革提出、輸變電工程投資加大等背景下，加強輸變電工程成本控制意義重大。輸變電工程成本管理涉及工程多個階段、多個部門，信息量豐富、協(xié)調(diào)難度大。本文提出構(gòu)建基于bim的輸變電工程建設周期成本管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)包括模型庫、標準工程量庫、計價規(guī)范庫和設備材料價格庫，并借助revit軟件完成項目各階段成本編制、成本評審、技經(jīng)指標分析等主要業(yè)務工作，達到降低輸變電工程建設成本、提高建設效率的目的。
1引言。
輸變電工程是構(gòu)成我國電網(wǎng)企業(yè)固定資產(chǎn)的核心組成部分，建設堅強、一流電網(wǎng)工程，對我國經(jīng)濟發(fā)展和社會和諧穩(wěn)定發(fā)揮著積極作用。近年來，隨著社會用電量不斷增加，我國輸變電工程建設投資逐年增大，建設周期縮短，各建設單位的項目管理尤其是工程造價管理面臨巨大挑戰(zhàn)。長期以來，我國輸變電工程建設周期成本管理（即初步設計概算、施工圖預算、招標限價、結(jié)算）分別由建設部門、設計部門、招標部門、審計部門等負責，這也就意味著一個項目的建設周期成本被孤立地分割在各個部門和系統(tǒng)中，相互間缺乏有效聯(lián)系溝通，更無獨立的成本管理責任體，造成很多輸變電工程項目的建設周期成本精細化管理水平不高。近幾年發(fā)展起來的建筑信息模型（bim）具有參數(shù)化建模、可視化、虛擬施工等強大功能，通過與其他技術相結(jié)合，促進了建筑業(yè)的數(shù)字化、信息化發(fā)展進程，為建設項目整個建設周期成本管理提供了新的契機。
2成本管理系統(tǒng)設計原則。
根據(jù)廣西電網(wǎng)有限責任公司成本管理實際需求，輸變電工程建設周期成本管理系統(tǒng)在設計時應遵循以下原則：全過程管理原則。輸變電工程建設周期成本管理系統(tǒng)涵蓋決策、設計、招投標、施工、竣工等項目全過程各個階段，實現(xiàn)對輸變電工程成本的全過程管理。系統(tǒng)性原則。把輸變電工程建設各環(huán)節(jié)的投資估算、初步設計概算、招標限價、施工圖預算、工程結(jié)算、竣工決算共同構(gòu)成了輸變電工程建設成本管理系統(tǒng)。由于所處的項目階段不同，系統(tǒng)各部分既有獨立的特點，又相互聯(lián)系，共同為實現(xiàn)輸變電工程的成本控制服務。動態(tài)性原則。輸變電工程建設周期成本受外部環(huán)境的影響不斷變化。如受宏觀經(jīng)濟環(huán)境的影響，工程設備材料價格和人工費出現(xiàn)變化；由于輸變電工程技術創(chuàng)新，新技術、新設備、新工藝不斷出現(xiàn)，輸變電工程建設周期成本管理系統(tǒng)需要根據(jù)外部環(huán)境變化進行調(diào)整。簡單易用原則。根據(jù)工程設計方案的主要設計參數(shù)，利用輸變電工程建設周期成本管理系統(tǒng)能夠快速編制輸變電工程標準成本。功能全面原則。系統(tǒng)能夠滿足項目參建各方輸變電工程造價管理需要，全面涵蓋輸變電工程各階段成本編制、成本評審、技經(jīng)指標分析等主要業(yè)務。貼近實際管理需求原則。系統(tǒng)設計全面貼近實際管理需求，解決輸變電工程成本控制工作中存在的難點。
3基于bim的成本管理系統(tǒng)總體框架。
根據(jù)上文成本管理系統(tǒng)設計原則，構(gòu)建的廣西電網(wǎng)輸變電工程建設周期成本管理系統(tǒng)如圖所示。bim模型服務器是成本管理系統(tǒng)具體應用的支撐平臺；bim應用軟件是成本管理系統(tǒng)功能實現(xiàn)的信息化手段；其工作內(nèi)容是成本管理系統(tǒng)在輸變電工程項目各階段實現(xiàn)的成本管理業(yè)務工作。
3.1bim模型服務器。
bim應用主要基于bim三維模型，在項目進展過程中，不同階段、不同業(yè)務應用、不同角色都需要使用bim模型來完成一定的工作，基于前一個業(yè)務產(chǎn)生的模型，增加或修改關于自身業(yè)務范圍的數(shù)據(jù)內(nèi)容，然后將修改后的模型進行更新，如何保證bim模型大量的數(shù)據(jù)信息在不同角色、不同軟件、不同業(yè)務之間順利流轉(zhuǎn)和共享，這就需要有一個統(tǒng)一的模型平臺即模型服務器去完成。輸變電工程建設周期成本管理系統(tǒng)bim模型服務器主要包括模型庫、標準工程量庫、計價規(guī)范庫、設備材料價格庫。模型庫是支撐bim應用的根基，bim應用過程中產(chǎn)生的模型數(shù)據(jù)將被統(tǒng)一放到模型庫中。本次研究主要針對220千伏和110千伏兩個電壓等級的變電工程、架空線路工程和電纜線路工程三類輸變電工程開展研究。變電工程模型庫將整個變電站劃分成獨立的小模塊以便于模塊化組價。220千伏變電站工程劃分成220千伏配電裝置、110千伏配電裝置等11大模塊；110千伏變電站工程劃分成110千伏配電裝置、主變及10千伏配電裝置等9大模塊。對廣西電網(wǎng)有限責任公司常用變電站工程方案涉及的模塊建立bim三維模型，其中220千伏變電站工程共建立22個bim三維模型，其中110千伏變電站工程共建立17個bim三維模型。架空線路工程模型庫將整個架空線路工程劃分成獨立的小模塊以便于模塊化組價。架空線路工程劃分成導線、地線、光纜、桿塔、基礎、附件、接地7類模塊。每類模塊又分平地、丘陵、泥沼、山地、高山五種地形。對廣西電網(wǎng)有限責任公司常用架空線路工程方案涉及的模塊建立bim三維模型，其中220千伏架空線路工程共建立310個bim三維模型，其中110千伏架空線路工程共建立264個bim三維模型。電纜線路工程模型庫將整個電纜線路工程劃分成獨立的小模塊以便于模塊化組價。電纜線路工程劃分成電纜敷設、終端頭、中間接頭、接地、避雷器、電纜防火、調(diào)試7類模塊。對廣西電網(wǎng)有限責任公司常用110千伏電纜線路工程方案涉及的模塊建立bim三維模型，共建立7個bim三維模型。輸變電工程項目各階段標準工程量以廣西電網(wǎng)有限責任公司常用工程方案設計圖紙為依據(jù)進行提取，并構(gòu)建標準工程量庫。輸變電工程建設周期成本管理系統(tǒng)不同項目階段采用不同的計價規(guī)范。這些計價規(guī)范主要包括《電力建設工程概算定額（版）》、《電力建設工程預算定額（20版）》等國家和行業(yè)定額、清單、發(fā)文等。設備材料價格庫的建立主要依據(jù)廣西電網(wǎng)有限責任公司歷年設備材料招標價、《南方電網(wǎng)公司年電網(wǎng)工程主要設備材料信息價》等。
3.2bim應用軟件。
實現(xiàn)bim需要一個理想的三維設計平臺，這個平臺必須具備以下三個特點：首先是具備建筑、結(jié)構(gòu)、機電等多個專業(yè)配合，進行協(xié)同設計的能力；其次是作為一項新技術，界面必須清晰友好，容易被設計師掌握和接受；最后是擁有比較開放的軟件環(huán)境，能夠進行相應的二次開發(fā)或與相關軟件接口。
3.3bim工作內(nèi)容。
輸變電工程建設周期成本管理系統(tǒng)功能涵蓋輸變電工程各階段成本編制、成本評審、技經(jīng)指標分析等主要業(yè)務，各階段的工作內(nèi)容又有側(cè)重點。決策階段。項目投資決策是選擇和決定投資行動方案的過程，是對擬建項目的必要性和可行性進行技術經(jīng)濟論證，不同建設方案進行技術經(jīng)濟比較及作出判斷和決定的過程。基于bim的輸變電工程建設周期成本管理系統(tǒng)在項目投資決策階段的主要工作內(nèi)容包括：設計人員根據(jù)工程項目實際情況，在bim工程模型庫中選取合適的小模塊拼接組成實際工程方案估算三維模型；技經(jīng)人員根據(jù)設計人員提供的輸變電工程初步估算三維模型，通過revit軟件，結(jié)合標準工程量庫、計價規(guī)范庫和設備材料價格庫完成項目估算編制工作；評審人員針對設計和技經(jīng)人員提供的輸變電工程初步估算三維模型和估算與數(shù)據(jù)庫中標準指標進行對比評審，并將評審結(jié)果反饋給設計人員，形成新的輸變電工程估算三維模型和估算。設計階段。工程設計是指在工程開始施工之前，設計者根據(jù)已批準的設計任務書，為具體實現(xiàn)擬建項目的技術、經(jīng)濟要求，擬定建筑、安裝及設備制造等所需的規(guī)劃、圖紙、數(shù)據(jù)等技術文件的工作?；赽im的輸變電工程建設周期成本管理系統(tǒng)在設計階段的主要工作內(nèi)容包括：設計人員根據(jù)設計階段工程進一步細化結(jié)果，在bim工程模型庫中選取合適的小模塊拼接組成實際工程方案概算三維模型；技經(jīng)人員根據(jù)設計人員提供的輸變電工程初步概算三維模型，通過revit軟件，結(jié)合標準工程量庫、計價規(guī)范庫和設備材料價格庫完成項目概算編制工作；評審人員針對設計和技經(jīng)人員提供的輸變電工程初步概算三維模型和概算與數(shù)據(jù)庫中標準概算指標進行對比評審，并將評審結(jié)果反饋給設計人員對工程設計進行優(yōu)化，形成新的輸變電工程概算三維模型和概算。招投標階段。主要進行的是設備、材料招標和建設施工招標。基于bim的輸變電工程建設周期成本管理系統(tǒng)在設計階段的主要工作內(nèi)容包括：業(yè)主根據(jù)設計階段設計人員提供的bim三維模型快速抽調(diào)出工程量信息，利用revit軟件編制準確的工程量招標清單，并結(jié)合計價規(guī)范庫和設備材料價格庫完成招標限價編制工作。招標結(jié)束后，業(yè)主單位還可以進一步深化設計，編制施工圖預算，形成新的.輸變電工程預算三維模型和預算。施工階段。主要進行工程項目的建設工作，這是資金投入最大的階段。基于bim的輸變電工程建設周期成本管理系統(tǒng)在施工階段的主要工作內(nèi)容包括：動態(tài)成本、計量支付、變更管理、材料管理。竣工階段。竣工階段是輸變電工程建設周期成本控制的最后一個階段?；赽im的輸變電工程建設周期成本管理系統(tǒng)在施工階段的主要工作內(nèi)容包括：技經(jīng)人員利用項目實施階段形成的bim三維模型構(gòu)件的幾何尺寸、自由屬性特點和空間的扣減關系，通過revit軟件編制完成工程結(jié)算；財務人員利用revit軟件對項目實施階段形成的bim三維模造價信息，按照財務資產(chǎn)劃分目錄進行資產(chǎn)歸集。
4結(jié)語。
輸變電工程建設周期成本管理涉及項目投資決策、設計、招投標、施工、竣工等多個階段以及規(guī)劃、基建、設計、招標、審計等多個部門，難度比較大。本文提出構(gòu)建一個以bim為技術核心的輸變電工程建設周期成本管理系統(tǒng)，通過bim建立信息共享平臺實現(xiàn)信息傳遞通暢、完全共享，提升輸變電工程建設周期各階段成本管理工作效率，實現(xiàn)輸變電工程建設周期各階段之間、各參與方之間的造價管理協(xié)調(diào)與合作，從而達到降低輸變電工程建設成本、提高建設效率的目的。
參考文獻。
EPC工程總承包項目合同管理的要點論文篇十六
對海外epc電站進行項目管理需要依靠一支專業(yè)素質(zhì)高，管理能力強，團隊執(zhí)行力到位的管理團隊來進行，因此對于承建企業(yè)來說，在進行項目管理之前，需要組建專業(yè)，高素質(zhì)的管理團隊，團隊內(nèi)部分工明確，每個人都能找到自己的位置，具有相當強的專業(yè)能力，能擔當起領導者的重任，做好上下之間的銜接溝通工作，具備極強的組織協(xié)調(diào)能力。
在組建團隊中，并不需要每個人都是行業(yè)頂尖人才，重要的是這個團隊是不是優(yōu)秀，是不是能夠集中團隊的力量于一點，是不是具備有強大的團隊執(zhí)行力，團隊內(nèi)部的成員是不是具有專業(yè)的技術能力，能做好工作。
在組建團隊過程中還需要注意對成員個人道德品質(zhì)的考核，因為作為團隊的一份子，每一個人都關系到團隊內(nèi)部是否和諧，而且在海外epc電站項目管理過程中，每一個人代表的不僅僅是企業(yè)，更攸關到國家的榮譽與形象，個人的道德水平尤為重要。
3.2做好前期項目策劃工作。
海外epc電站所處的環(huán)境比較復雜，不像國內(nèi)項目所面對社會因素那么單一，它不僅于工程建設所在的國家所實行的政治，經(jīng)濟，法律，進出口等因素密切相關，有時候還會受到所在國家社會風俗習慣的影響，比如說宗教等。為了充分應對種種可能影響到工程項目的因素帶來的問題，承建方在項目開始之前需要對整個項目進行整體的策劃，將項目的前期調(diào)研，項目中的相關管理目的，管理思路，組織，設計，安全，質(zhì)量，風險等各方面具體管理內(nèi)容等進行科學充分的論證后進行全程的策劃，形成綱領性方案，指導后期項目的具體執(zhí)行。
3.3把好項目設計關卡。
長久以來，我國各種工程建設中普遍性存在設計與施工分離開來的現(xiàn)象，而在開展海外epc電站項目建設過程中依然存在這樣的問題。事實上，項目設計對于epc電站工程來說意義重大，它直接關系到項目施工的進度以及最終的項目質(zhì)量和效益。而通過對過往我國企業(yè)在大型epc電站項目管理的經(jīng)驗進行總結(jié)，項目設計一直是我國企業(yè)管理中存在的薄弱環(huán)節(jié)。承建企業(yè)需要重視項目設計工作，與行業(yè)內(nèi)專業(yè)實力雄厚，有著豐富的.國際設計經(jīng)驗的設計企業(yè)進行合作，要求設計企業(yè)充分利用設計單位在設計方面的專業(yè)技術性優(yōu)勢，把握好設計中的重點與難點，在與業(yè)主進行合同簽訂前，需要就項目的技術要求進行明確，避免因為設計中不斷出現(xiàn)技術要求的變更影響后期的項目施工，影響施工管理和成本控制，做好精細化設計管理，使設計過程流程化，標準化，向國際設計標準靠攏，綜合考慮各方面的因素，使項目設計既能滿足業(yè)主的技術要求，又能為后期的施工，采購等提供便利，保持施工進度，有效控制建設成本。
對于epc電站項目承建商來說，做好項目成本管理直接影響到整個工程的造價，在某種程度上來說決定了承建商在項目中能獲得的經(jīng)濟效益的多與少，因為承建商在承建工程，與業(yè)主簽訂合同之際，就已經(jīng)確定了整個項目承包費用是多少，在有限的資金里，項目成本管理直接影響到承建公司的生存與發(fā)展，項目成本控制是整個項目管理的重點。
項目成本控制從項目前期的設計預算，到施工前的采購，到具體的施工，無處不存在其身影，承建公司需要積極借鑒世界其他先進國家在項目成本管理方面的先進經(jīng)驗，同時總結(jié)自己在這方面的經(jīng)驗，整理每個可能影響到成本管理的因素并形成切實可行的成本管理辦法，對項目中不同過程有針對性的做好成本的分析預算，形成全面合理的項目成本控制管理系統(tǒng)，劃分成本控制中的重點難點所在，有針對性的指導具體實踐作業(yè)，使epc項目的建設成本有效控制到預期數(shù)值內(nèi)，幫助企業(yè)實現(xiàn)其經(jīng)濟效益，獲得更好的發(fā)展。另外，epc承建商應在雇員本地化以及采購本地化方面也要進行一些有益的探索和嘗試，這對于項目成本控制以及中國企業(yè)國際化有很大的幫助。
3.5抓好質(zhì)量管理工作。
走出國門，面向世界，對于企業(yè)來說是機遇，可是也是挑戰(zhàn)，他們將要面對的是更加嚴苛的規(guī)則與標準，對于電站建設企業(yè)來說，質(zhì)量管理是epc電站項目管理的重點也是難點。對于一個承建海外epc電站項目的企業(yè)來說，電站項目質(zhì)量代表的不僅僅是企業(yè)自身的實力，更是代表著中國電站建設質(zhì)量，如果不能保障項目的質(zhì)量，海外電站工程企業(yè)多如牛毛，相互之間此消彼長，企業(yè)很難在競爭異常激烈的世界市場中立足，難以贏得國際各方面的信任，更有損中國的國家形象。雖然直到今日，我國很多電站企業(yè)都在國外開展過epc電站項目建設，也積累了一定的質(zhì)量管理經(jīng)驗，但是依然存在一定的問題，需要企業(yè)不斷學習，不斷積累，持續(xù)改進。
抓好質(zhì)量管理工作主要包括四個方面：在項目開展前期對項目設計的質(zhì)量，在采購過程中設備的質(zhì)量，材料設備的安裝質(zhì)量，以及項目施工完成后的調(diào)試質(zhì)量，企業(yè)要充分發(fā)揮自身第一方質(zhì)量監(jiān)管的作用，嚴格把好每一道質(zhì)量關卡，同時可以聘請乙方有能力進行質(zhì)量監(jiān)管的機構(gòu)進行質(zhì)量管理，還需要接受第三方質(zhì)量監(jiān)理機構(gòu)的監(jiān)督，比如說地方政府法律等。另外，需要了解和熟悉當?shù)卣嚓P標準和規(guī)范，主動并盡快與當?shù)亓晳T的質(zhì)量管理體系接軌。
海外epc電站項目建設是一個高風險高經(jīng)濟收益的工程項目，隨著國家“一帶一路”政策不斷落實，在未來它將迎來一個新的發(fā)展高峰期，這為我國電站建造企業(yè)提供廣大的國際市場，帶來發(fā)展的給予的同時，也是其發(fā)展的一個挑戰(zhàn)，對企業(yè)在epc電站項目管理水平上提出了新要求，需要企業(yè)從項目前期的設計，到設備采購，到施工，再到調(diào)試，進行全面有效的管理，有效落實項目的質(zhì)量管理與成本控制，把握工程進度，在競爭激烈的國際市場上占據(jù)一席之地。
EPC工程總承包項目合同管理的要點論文篇十七
海外總承包項目的土建工程管理有一個很顯著的特點就是語言障礙?，F(xiàn)在國際上通用的是英語，但是并不是每個人都懂英語。首先是海外總承包單位派遣的技術人員以及勞務人員并不都能夠熟練聽說英語，特別是勞務人員，他們大部分文化水平較低，英語有些人都沒有接觸過。其次是盡管我們具有一定的英語水平，但是當我們?nèi)シ侵抟恍﹪业臅r候，他們也還有自己當?shù)氐恼Z言。例如肯尼亞房建項目，為了解決語言交流的問題，前期我們就從國內(nèi)安排了相應的翻譯人才，同時為了彌補不足還在當?shù)卣衅噶讼嚓P的翻譯人才。懂得小語種的專業(yè)人才本來就不多，而建筑施工項目施工人員較多，施工現(xiàn)場復雜，交流起來更加不方便。由于語言的障礙，總承包單位的管理難度大大加大，施工作業(yè)人員之間的交流與合作也十分困難。
1.2法律法規(guī)的不同。
國外的法律法規(guī)與國內(nèi)有所不同，特別是我們作為外來者，在法律政策方面肯定約束的比較嚴。如果我們不能夠了解國外與建筑行業(yè)相關法律法規(guī)，那么我們就很有可能違反當?shù)胤?，給我們帶來不可估量的損失。從土建工程管理的角度來說主要由三個方面的影響。第一是當?shù)氐膶I(yè)法律。例如建筑施工需要進行的審批程序，報稅以及工作證的辦理程序等等。第二是一些與施工作業(yè)人員生活有關的法律。例如交通方面，有些國家是靠左行駛。第三是法定節(jié)假日。海外總承包單位有時候為了便于管理以及施工需要，會聘用當?shù)氐膭趧栈蛘邔I(yè)人才，我們需要考慮到他們法定節(jié)假日的安排，這樣才能提前做好應對措施，避免窩工等現(xiàn)場的出現(xiàn)。
1.3出入境。
海外項目不可避免的就會涉及到出入境的問題。一方面是人的出入境。除了正常的護照簽證手續(xù)需要及時的辦理好，同時由于程序上比較復雜，因此，人員的調(diào)動比較麻煩，耗時也比較長，并不是說想什么時候來就什么時候來，想什么時候走就什么時候走。另一方面，施工材料的采購和代換是土建工程的重要步驟[2]。很多國家的工業(yè)都不夠發(fā)達，致使很多建筑材料都無法采購或者成本較高。有些需要我們在當?shù)剡M行代換，用同樣能夠滿足要求的其他材料進行代換。但更多的是需要我們從國內(nèi)運輸過去，我們不僅要按照當?shù)睾ｊP規(guī)定進行報關運輸，而且耗時比較長。例如我們的肯尼亞金融學校二期兩棟五層公寓項目，即使是在正常情況下，我們從國內(nèi)運輸材料到現(xiàn)場，至少需要三個月的時間。如果遇到問題時間還會延長，這就給現(xiàn)場施工增加了很多不確定因素。
EPC工程總承包項目合同管理的要點論文篇十八
摘要：水電工程勘測設計項目技術難度大、涉及的專業(yè)多。加之在水電建設周期日趨縮短的今天。工程建設對勘測設計在進度和質(zhì)量上提出了更高的要求。我院通過對國家重點工程洪家渡水電站實行設計項目管理。緊緊抓住質(zhì)量，進度目標控制環(huán)節(jié)。不斷完善組織機構(gòu)和管理制度。確保了設計產(chǎn)品在質(zhì)量和進度上滿足了工程建設需要和業(yè)主要求。取得了良好的效果。
一、前言。
項目管理是指在項目生命周期內(nèi)所進行的計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制等管理活動，其目的是在一定的約束條件下最優(yōu)地實現(xiàn)項目的預定目標，這也是現(xiàn)代企業(yè)普遍推廣應用的一種科學的管理方法和模式，它能充分發(fā)揮資源效能，體現(xiàn)了資源共享，通過管理最大限度地提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。
水電工程設計是一項技術復雜、涉及專業(yè)多、工作量大、不確定因素多的系統(tǒng)工程，特別是市場經(jīng)濟條件下，科學組織、管理，確保設計任務有效地園滿完成，一直是設計院長期致力探索、不斷創(chuàng)新的重要環(huán)節(jié)。在我國全面推行項目法人責任制的今天，為確保建設項目安全、經(jīng)濟和盡早產(chǎn)生效益，業(yè)主對設計的進度和質(zhì)量提出了更高的目標，傳統(tǒng)的管理模式已很難適應這一要求，采用先進的項目管理模式已勢在必行，它可避免原設計院在計劃經(jīng)濟時期以院、處、室三級垂直管理模式的工程設計所帶來的較多弊端，比如管理層次多，市場反應遲緩，人力資源不能按市場需求靈活調(diào)配，設計人員工作的范圍小及專業(yè)面偏窄等；也存在設計人員的工作進度與收入分配控制脫節(jié)，易形成專業(yè)壁壘、專業(yè)之間協(xié)調(diào)管理困難等不利因素。
目前我院推行“以項目管理為中心，專業(yè)設計部管理為基礎”的管理體系，針對國家“西電東送”重點工程洪家渡水電站工程特點及其設計性質(zhì)，對其設計項目全面施行項目管理，成立洪家渡水電站工程設計項目部，項目經(jīng)理對項目的進度、質(zhì)量和費用全權(quán)負責。通過實行設計項目管理，加強了項目負責人對設計生產(chǎn)的全面管理，進一步明確了各級人員的責、權(quán)、利關系，建立了與社會主義市場經(jīng)濟相適應的、高效的、規(guī)范的、科學的生產(chǎn)管理體系，各專業(yè)的生產(chǎn)和分配由項目部統(tǒng)一指揮領導，減少了管理層次，專業(yè)之間的協(xié)調(diào)也得到改善。同時通過項目管理，對人才資源合理調(diào)配，充分發(fā)揮和調(diào)動了生產(chǎn)人員的積極性和主觀能動性，廣泛開展工程技術創(chuàng)新和設計優(yōu)化，在提高工程的社會效益與經(jīng)濟效益方面起到了重要的作用。
二、完善項目。
組織結(jié)構(gòu)，確保總體目標實現(xiàn)大型水電工程項目設計周期長、工作環(huán)節(jié)多，項目設計的計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)的難度很大，如果沒有合適的組織結(jié)構(gòu)及適時調(diào)整組織的配置，很難保證組織的高效、經(jīng)濟的運行，因此，項目組織結(jié)構(gòu)的確定必須充分考慮有利于組織各部分的協(xié)調(diào)與控制，以確保項目總體目標的實現(xiàn)。
洪家渡水電站是“西電東送”首批開工項目之一?；炷撩姘宥咽瘔螇胃?79.5m，屬國內(nèi)高混凝土面板壩之一，并將率先成為貴州省境內(nèi)建成投產(chǎn)的最高面板壩?？値烊?9.47億m.，裝機3×200mw，樞紐工程為一等工程，于11月正式開工，計劃于7月第一臺機組發(fā)電。為此，組建的洪家渡項目部以完成洪家渡水電站的招標和施工詳圖設計任務為項目總體目標。
洪家渡項目部由項目經(jīng)理（及副經(jīng)理）、設計總工程師（及副設總）、專業(yè)負責人和設計人員、現(xiàn)場設代機構(gòu)組成。項目部專業(yè)和人員構(gòu)成結(jié)合洪家渡工程的設計特點，以壩工、水道、廠房、施工技術、金屬結(jié)構(gòu)、水力機械、電氣一次、電氣二次為核心專業(yè)，以工程地質(zhì)、水文規(guī)劃、建筑為緊密協(xié)作專業(yè)。項目部實行分層管理，項目經(jīng)理負責協(xié)調(diào)項目內(nèi)部、外部事務，對項目的質(zhì)量、進度、成本監(jiān)督控制；設總負責技術管理；專業(yè)負責人負責項目的各項具體專業(yè)的質(zhì)量控制、技術指導及任務的分配和執(zhí)行?，F(xiàn)場設立設計代表機構(gòu)（設代處），旨在搞好施工現(xiàn)場的技術服務，做好施工配合，及時反饋顧客、監(jiān)理、施工單位的意見和要求，提高設計和服務水平，保證工程質(zhì)量和進度。設計代表由項目部各專業(yè)派出。
在推行項目管理的進程中，結(jié)合院生產(chǎn)任務情況，項目的組織結(jié)構(gòu)也在不斷地完善。在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為強矩陣式時，實行項目管理責任制和責任成本核算制，人、財支配權(quán)力歸屬項目部，加大了項目經(jīng)理的權(quán)力。與此同時，雖然主要設計人員固定在項目部，加強了項目部的凝聚力和團隊的戰(zhàn)斗力，但也暴露出了另一方面的問題，一些專業(yè)性強的人力資源得不到充分利用。針對這一情況，項目部的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為平衡矩陣結(jié)構(gòu)，設計人員在滿足質(zhì)量和進度要求的前提下，可同時承擔多個項目的專業(yè)設計工作，以便人力資源共享，充分發(fā)揮生產(chǎn)人員積極性，提高經(jīng)濟效益。
三、加強進度控制，確保工程建設項目計劃作為項目執(zhí)行的法典，是項目實施中開展各項工作的主線。
設計進度控制，是依據(jù)實現(xiàn)工程項目總工期的目標要求，對設計工作進度進行計劃、監(jiān)督和協(xié)調(diào)；使設計進度滿足施工、制作和采購進度要求及工程項目的總進度要求。
水電工程建設周期長，設計成果將根據(jù)工程的進展情況陸續(xù)提交，因而需在設計總進度計劃的基礎上，根據(jù)業(yè)主的進度計劃來編制年度關鍵線路上的供圖計劃，圍繞工程建設的需要編制項目年度計劃，并對實際進度與計劃進度之間出現(xiàn)的偏差及時采取相應糾偏措施。為此，需對項目工作進行詳細分解，明確工作內(nèi)容、時間和資源配置，使每個項目工作成為可管理的、可定量檢查的、可分配的和相對獨立的任務，使項目工作能夠全面展開。
為確保工作計劃得到有效地實施，項目部通過召開專業(yè)負責人生產(chǎn)協(xié)調(diào)會，跟蹤和檢查各專業(yè)生產(chǎn)任務完成情況，對存在的問題及時解決，協(xié)調(diào)各專業(yè)間（特別是上下工序?qū)I(yè)間）的銜接與配合工作，并結(jié)合工程建設的進度情況，及時對設計工作進行部署和調(diào)整。院計劃工程師每季度也對項目部的進度計劃進行檢查、督促，并以此作為進度付款的重要依據(jù)。
四、強化質(zhì)量管理。
力求設計精品我院于7月通過了“gb／t19001-is09001”質(zhì)量體系論證，6月又通過了“gb／t19001-，is09001—2000”質(zhì)量體系論證，制定了企業(yè)的質(zhì)量管理體系文件，明確了勘測設計的質(zhì)量方針、目標和職責。在院質(zhì)量管理體系文件的基礎上，洪家渡項目部結(jié)合洪家渡工程的設計特點，制定了洪家渡工程設計的質(zhì)量管理體系文件，圍繞院的質(zhì)量目標和業(yè)主的要求，對勘測設計產(chǎn)品和現(xiàn)場設代服務制定了可資檢查、考核和實施的質(zhì)量目標。
項目經(jīng)理是項目質(zhì)量的全權(quán)責任人，負責督促、檢查項目質(zhì)量計劃的執(zhí)行情況，各級人員相應完成自己的質(zhì)量職責。項目部對專業(yè)技術方案的先進陛、可靠性、合理性負責，確保專業(yè)技術方案的質(zhì)量控制，并負責項目通過重要階段設計輸入、設計輸出、設計產(chǎn)品的評審和驗證。項目的質(zhì)量管理接受院質(zhì)量內(nèi)部審核，以此達到項目部的質(zhì)量體系有效運行的目的。
業(yè)主在洪家渡水電站提出了“實現(xiàn)達標投產(chǎn)，爭創(chuàng)魯班獎”的建設目標，洪家渡水電站的工程設計根據(jù)這一要求，制定了相應的“達標”計劃，并在設計和現(xiàn)場服務中貫徹實施。通過有效實施質(zhì)量計劃，強化質(zhì)量管理，力求設計精品，確保了設計產(chǎn)品的質(zhì)量特性，為“西電東送”工程項目優(yōu)質(zhì)高效的建設提供了強大的技術支撐與可靠保證。
五、降低責任成本消耗，提高項目經(jīng)濟效益項目總費用由院根據(jù)工程設計合同金額和設計工作量，經(jīng)評審后以責任成本形式下達給項目部，項目實行費用成本總額包干制，獨立核算、自負盈虧，盈余才有獎金。
為此，如何經(jīng)營和管理責任成本，提高項目經(jīng)濟效益，就成為項目內(nèi)部管理的核心及關鍵環(huán)節(jié)，既要使費用得到控制，又要推動項目工作順利開展。
洪家渡項目費用管理通過采用個人臺帳制撥付責任成本的有效方法加以控制解決。項目經(jīng)理先將項目工作按照自上而下的方式進行詳細分解，并將費用落實到每項工作，工作項目的費用為完成該項工作所需的行業(yè)平均人工和必要的材料費用，項目部根據(jù)項目工作量和難度，用類比法和實物法估算各項費用。該分解費用上報院生產(chǎn)管理部門，并發(fā)布于院網(wǎng)上，設計人員可隨時查閱、了解所進行工作的進度要求和費用。通過項目工作費用的分解，使項目成本費用的總體控制轉(zhuǎn)變?yōu)樵O計人員個體的費用控制，設計人員直接感受到與自已相關的.利益，在工作中會自覺地降低成本，節(jié)約開支，以增加個人的經(jīng)濟效益，同時也就達到了提高項目部的整體經(jīng)濟效益的目的。
提高設計工作成效洪家渡水電站工程設計通過項目管理，提高了設計產(chǎn)品和服務的質(zhì)量，在建設工期提前兩年的情況下，仍滿足工程建設的技術服務要求，取得明顯成效，主要體現(xiàn)在以下幾方面：
（一）實行項目管理，項目的質(zhì)量、進度和費用目標有了明確的執(zhí)行人，使工程技術能夠得到持續(xù)和深入的研究，保證了工程的安全性和經(jīng)濟性。
（二）調(diào)動了廣大設計人員的生產(chǎn)積極性，樹立了設計人員市場經(jīng)濟意識，提高了工作效率和人員經(jīng)濟效益。
（三）提高了設計人員的技術水平，在項目部的統(tǒng)一安排下，分階段的進行技術總結(jié)，近兩年來，項目人員在（（水力發(fā)電》和（《貴州水力發(fā)電》等學術期刊上發(fā)表論文20余篇。
（四）更有利于工程設計開展設計優(yōu)化和科研攻關活動。在初步設計基礎上，項目部結(jié)合審查意見和業(yè)主的要求，組織人員開展了大量的設計優(yōu)化和科研攻關，節(jié)約了工程投資和縮短了建設工期。在招標階段，通過工作設計成果與初步設計相比，工程靜態(tài)投資節(jié)約3億多元，工期縮短2年（其中地面廠房的調(diào)整優(yōu)化節(jié)約投資約7000萬元：“峽谷地區(qū)高面板堆石壩關鍵技術研究”科研節(jié)約投資8000萬元；通過對位于關鍵線路中的面板堆石壩開展優(yōu)化，壩肩開挖減少780000m3，壩體填筑減少1320000m3，使工期縮短了一年；通過導流洞優(yōu)化和調(diào)整截流后第一個枯期的工期安排，工期又縮短了一年）。設計優(yōu)化和科研攻關取得了良好的經(jīng)濟和社會效益。
七、結(jié)語。
隨著國家在基本建設中實行項目法人負責制、建設項目招投標制和工程建設監(jiān)理制，加大了建設項目的管理力度。隨著科學技術的進步，水電站施工技術得到較大提高、大型機械設備、先進的工藝和方法在水電工程中廣泛的應用，使水電工程的建設工期越來越短，設計的周期也大大縮短。按常規(guī)的管理模式已難于適應工程建設的進度和質(zhì)量要求，通過在洪家渡水電站工程設計中實行項目管理，緊緊抓住質(zhì)量目標和進度目標的關鍵環(huán)節(jié)，取得了良好的效果。
水電工程設計項目管理是一個較復雜的系統(tǒng)工程，其涉及專業(yè)多、范圍廣、技術復雜，管理的難度較大，我院實行的項目管理模式通過在洪家渡水電站工程的實踐，取得了較好的效果，說明在工程設計中實行項目管理是積極可行的。但在實施中，尚應進一步探索以下方面的問題：
（一）設計項目工作的內(nèi)容分解及費用分解是設計項目管理的一項重要工作，是進度計劃和費用控制的基礎。如何評估項目工作的費用，是設計項目管理實施的一個難點。洪家渡項目部采用類比法和實物法對設計項目工作進行了費用的分解，并制定了相應辦法，作了初步嘗試，實施兩年多來得到了較順利的實施。
（二）平衡矩陣式的項目組織結(jié)構(gòu)在技術相對復雜的項目中，有利于人力資源的充分利用，避免了資源的重置，但管理的難度加大；由于設計人員可承擔多個項目的工作，對一些效益較差的項目，可能會得不到合理的資源配置，需加強項目的信息管理，項目的計劃管理要有前瞻性，確保資源配置的落實。
（三）設計院一般都是技術骨干擔任項目經(jīng)理，為使設計項目管理規(guī)范化、科學化，提高設計項目管理的水平和企業(yè)的市場競爭力，需不斷的對項目經(jīng)理進行項目管理知識的培訓，使項目經(jīng)理對技術方案能夠把關，在項目管理上能夠到位。
EPC工程總承包項目合同管理的要點論文篇一
2017年5月04日住房城鄉(xiāng)建設部印發(fā)《建筑業(yè)發(fā)展“十三五”規(guī)劃》“十三五”時期主要任務明確提出調(diào)整優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。接下來小編帶大家淺析：epc工程總承包合同管理的對策!
應該意識到合同管理不但是合同管理人員的職責，而且是整個團隊工程管理應具有的素質(zhì)。通過理論知識的學習，不斷強化全員合同管理意識，總結(jié)合同管理的經(jīng)驗和教訓，以提高合同管理水平及風險防范意識。
合同交底是分解合同責任，實行目標管理的必要前提。在總承包合同簽訂后，具體的執(zhí)行者是項目部人員。項目部從項目經(jīng)理、項目班子成員、項目中層到項目各部門管理人員，都應該認真學習合同各條款，對合同進行分析、分解。項目經(jīng)理、主管經(jīng)理要向項目各部門負責人進行“合同交底”，對合同的主要內(nèi)容及存在的風險作出解釋和說明，項目各部門負責人要向本部門管理人員進行較詳細的“合同交底”，實行目標管理。使大家熟悉合同中的主要內(nèi)容、各種規(guī)定及要求、管理程序，了解作為總承包方的合同責任、工程范圍以及法律責任。
(1)建立合同管理規(guī)章制度。
工程總包方因其所處的特殊地位，需要處理大量的與業(yè)主，與各分包商之間的協(xié)調(diào)關系的事務性工作，因而規(guī)范嚴密的制度化管理是十分必要的。一方面建立定期或不定期的協(xié)調(diào)會制度;另一方面，對于一些經(jīng)常性的工作應訂立工作程序，按質(zhì)量保證體系進行工作，使管理人員有章可循，也就不必進行經(jīng)常性的解釋和指導。
(2)建立文檔系統(tǒng)。
項目各職能部門應有專人對涉及本部門合同性事務資料(包括工程量簽證及來往文函等)進行收集、整理和保存。完善的文檔管理對日后可能進行的工程索賠與反索賠有著重要的作用。
(3)建立報告和行文制度。
總包方和業(yè)主、監(jiān)理工程師、分包商之間的溝通都應該以書面形式進行，口頭指示等也應以補發(fā)書面文函的形式予以補充。工程中合同雙方的任何協(xié)商、意見、請示、指示都應落實在紙上，使工程活動有依有據(jù)。這是日后工程變更及索賠的重要依據(jù)。
隨著工程的開展，工程變更項目必然會發(fā)生。因總包合同與分包合同的合同性質(zhì)不同，往往分包合同的變更比總承包合同變更更加頻繁，為此，總包、分包雙方在合同訂立之時就已在合同文件中注明了變更的范圍和內(nèi)容、變更程序及方法等。但從當前變更項目實施來看，雖有合同上的規(guī)定，卻很難快速的按正常的變更程序(申請-評審-實施-驗收)審定變更單價及費用，主要表現(xiàn)在兩個方面:
二是忽視變更項目工程量簽證工作，工程量確認工作不規(guī)范，以至難以形成完善的變更文件(包括申請、批示、費用報告及其工程量簽證)，致使變更流程久拖不決。
其后果是分包人變更工作已實施完畢后，只因變更程序未走完，而無法付清分包人費用。鑒于此種情況，建議從以下三點加強合同變更管理：
(1)強化變更評審會議作用，根據(jù)工程進展情況定期召開總包、監(jiān)理、分包人共同參加的變更評審會議，批量評審有關變更項目。以會議紀要形式確認變更項目及評審結(jié)果，避免項目部內(nèi)部職能各部門分別簽字、評審的模式。其好處是：可大大縮短變更文件流轉(zhuǎn)時間，加大變更工作處理的時效性;通過會議形式，三方能夠充分的溝通，避免因信息不對等，造成的工程量簽認不及時等。
(2)細化變更程序及變更管理辦法，明確總包、監(jiān)理、分包人各部門變更管理職責，以達到多部門協(xié)同工作，加強變更處理速度。
(3)變更單價確認及工程量簽證同步進行。合同經(jīng)管人員應按變更單價審核辦法審定單價的同時，應協(xié)助工程部人員完成計量簽證工作，并做必要的變更項目說明。工程部人員應會同分包人向合同經(jīng)管人員介紹變更項目實施方案、工藝、工序等信息，以利變更項目單價的審定。
工程索賠是指在工程實施過程中，依據(jù)法律、合同規(guī)定及慣例，承發(fā)包雙方任何一方因合同對方過錯造成損失時，向?qū)Ψ教岢龅慕o予補償或賠償?shù)臋?quán)利要求。在筆者所從事的水電工程總承包項目上，因物價上漲、用工成本增大、工期延誤、地質(zhì)條件變化、地下洞室涌水等原因，分包人多次向總包方提出索賠要求。索賠因其要求補償?shù)男再|(zhì)，承發(fā)包雙方在各自的合同管理工作中都對其倍加重視。加之動輒百萬、甚至千萬的索賠費用要求，更使索賠管理成為了合同管理工作中的難點。鑒于索賠管理工作的特殊性，總包方應從索賠與反索賠兩個角度深化相關索賠管理工作:
1、強化審核分包人費用索賠要求
(1)審查索賠證據(jù)是否合理
1)索賠理由是否與合同條款、有關法規(guī)條款相抵觸，論述索賠理由是否有理有據(jù)，具有說明力，索賠依據(jù)是否充分合理。
應注重索賠成立邊界條件的研究。如地下洞室涌水多大時，有關索賠方能成立。目前合同規(guī)定“涌水較大時，發(fā)包人補償承包人抽排水費用”，規(guī)定較為籠統(tǒng)，合同條款執(zhí)行力不足，容易引起合同雙方爭議。
2)注重索賠事項發(fā)生的責任認定，承發(fā)包雙方應以劃分的責任范圍各負其責。
3)分包人是否按照合同約定期限提交索賠報告、索賠依據(jù)及費用。
(2)審查費用索賠要求、計價辦法是否合理
1)公正合理地審查施工單位費用索賠要求，確定合理的費用組成內(nèi)容;
2)確定索賠合理的計價方法。采取合理的計價方法能夠準確、合理地確定索賠費用，為此應注重索賠費用計算方法的研究。如停工損失費用計取時，承包人租賃設備費用如何計算的研究。
3)正確區(qū)分停工損失費和降效損失費。凡是改做其他工作都不能計取停工損失費，但可以適當補償降效損失費。
4)趕工措施費的認定。由于施工單位引起工期滯后而加速趕工的，不應計取其趕工措施工費。
2、深化反索賠工作的開展
(1)總承包方應強化反索賠意識。
對業(yè)主及分包人在合同履約中的違約責任進行索賠。包括工期延誤的反索賠、施工缺陷反索賠等。
(2)強化自身管理，降低索賠風險。
努力營造良好的施工環(huán)境。減少應停電、甲供材料供應不及時導致的分包人索賠;
(3)加強工程設計管理。
減少因設計錯誤或供圖延誤，導致的分包人窩工及返工損失，減少因設計提供的工程地勘資料與實際不符而增加的工程損失;盡量杜絕因招標文件、合同文件編制漏洞或用語不詳，導致的分包人索賠，努力降低總包方的被索賠風險。
EPC工程總承包項目合同管理的要點論文篇二
摘要：工程項目總承包指從事工程總承包的相關企業(yè)受業(yè)主的委托，對工程項目的實施全過程或者部分階段的勘察、設計、采購、施工等環(huán)節(jié)的承包過程。文章從建筑工程項目總承包管理的概念出發(fā)，闡述了工程項目總承包管理的重要性，并對現(xiàn)階段建筑施工項目總承包管理的現(xiàn)狀進行了分析，最后就如何改進建筑工程項目總承包管理進行了探究。
所謂工程項目總承包，主要指的是從事工程總承包的相關企業(yè)受業(yè)主的委托，并根據(jù)相關合同的約定，對工程項目的實施全過程或者部分階段的勘察、設計、采購、施工、竣工驗收等環(huán)節(jié)的承包過程。它是一項以向業(yè)主交付最終產(chǎn)品和服務為宗旨，并對整個工程項目實行整體思路、整體安排以及全面協(xié)調(diào)銜接工作模式。在這個過程中，工程總承包企業(yè)需要依據(jù)相關合同的約定向業(yè)主負責項目質(zhì)量、工期、成本等工作，同時工程總承包企業(yè)也可以按照相關的法律規(guī)定，將所承包工程中的一些工作分包給具有相應資質(zhì)的企業(yè)。此外，工程項目總承包管理的宗旨是在節(jié)省造價成本以及滿足業(yè)主對產(chǎn)品的基本要求的前提下，在規(guī)定工期內(nèi)，憑借總承包企業(yè)的管理和技術能力，完成整個工程項目的建設。
1.2.1盡管業(yè)主招標環(huán)節(jié)是發(fā)生在項目立項之后，但是總承包企業(yè)一般都會在工程項目的立項前，就開始給業(yè)主做詳細的項目設計和可行性研究等工作。這樣做的目的不僅使總承包企業(yè)與業(yè)主建立良好關系，同時還便于總承包企業(yè)更好掌握業(yè)主的意圖，進而在項目投標過程中開出更加科學合理的報價來中標。
1.2.2由于總承包的項目往往都是工程量非常龐大的，往往不是一個企業(yè)就可以獨立完成，因此就必須考慮加強資源的優(yōu)化組合，綜合各個承包企業(yè)的核心能力，進而有效地形成橫向和縱向的供應鏈，只有這樣才可以形成有競爭力的投標和報價，進而實現(xiàn)工程項目的效益最大化。
1.2.3在總承包項目中，業(yè)主更多的是關注工程需要達到的目標，而對于工程項目的具體實施過程，只從總宏觀的角度進行一定控制，進而使得承包企業(yè)能夠更加自主地進行項目實施，盡管可能會面臨著更大的風險，但也能夠最大限度地鍛煉在設計、采購、施工、項目管理等環(huán)節(jié)的創(chuàng)新能力。
1.2.4總承包企業(yè)擁有完整的責任體系?？偝邪髽I(yè)對項目設計、施工以及運營的協(xié)調(diào)責任是一體化的，這也就使得在項目的設計、施工以及各專業(yè)工程之間的責任都非常的明確，不存在責任的盲區(qū)。
1.2.5由于總承包企業(yè)不僅需要負責項目整個生命期，同時還需要加強對各個專業(yè)工程在工作中的協(xié)調(diào)，進而全面分析、研究和處理項目中出現(xiàn)的各種問題。
工程項目總承包方式是現(xiàn)階段國內(nèi)外建設過程中使用廣泛的發(fā)承包方式，這種承包方式對于處理工程建設中業(yè)主與承包商、設計企業(yè)與業(yè)主、總包與分包、執(zhí)法機構(gòu)與市場主體等各種復雜關系有著十分重要的作用。
2.1利于優(yōu)化資源配置。
工程項目總承包不僅降低建設過程中資源占用和管理成本，同時也使得業(yè)主避免了各項繁雜事務的困惱，使得人力資源以及成本的合理化利用。此外，承包企業(yè)也減少了因變更、糾紛以及索賠的繁瑣，使得成本、技術和管理的各個環(huán)節(jié)更加緊密。
2.2利于提升履約的執(zhí)行力，確保工期和質(zhì)量。
由于采取項目總承包，可以讓承包企業(yè)充分發(fā)揮自身的技術力量、管理能力以及豐富經(jīng)驗的優(yōu)勢。而且在總承包企業(yè)的指揮下，建設過程中各環(huán)節(jié)的綜合協(xié)調(diào)都得到了一定的提升，進而促進項目建設的整體質(zhì)量和進度。
2.3利于政府部門打破行業(yè)壟斷。
不僅可以集中力量去處理激烈的建筑市場當中突出的各項難題，同時還可以加強風險保障制度的落實。
2.4便于加強工程造價的控制，提升招標的檔次。
在落實工程設計責任的基礎上，我們可以通過概念設計和成本的雙重競標，把“投資無底洞”的現(xiàn)象扼殺在工程發(fā)包當中。
2.5利于組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化首先，實現(xiàn)了組織形式從單一的形式轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合的形式，進而有效地整合成資金、技術、管理的大型企業(yè)；其次，建立了工程總承包、施工承包、分包三大梯度塔式結(jié)構(gòu)形態(tài)；最后，不僅擴大行業(yè)市場的份額，同時還提升了參與bot的實力。
2.6利于促進管理的現(xiàn)代化。
采用項目總承包模式作為建設協(xié)調(diào)中樞進行項目建設，就需要建立計算機系統(tǒng)，進而確保建設施工的各項工作能夠?qū)崿F(xiàn)信息化、自動化、規(guī)范化，進而有效地提升項目管理水平。
3.1相關法規(guī)不健全。
首先，根據(jù)當前國家在工程總承包方面頒發(fā)的法規(guī)和資質(zhì)體系來分析，現(xiàn)階段我國在建設行業(yè)中的各項法律法規(guī)都還不夠完善健全，盡管在《建筑法》當中提倡加強建筑工程實施項目總承包模式，但卻沒有明文規(guī)定該怎么樣進行總承包工作的開展，也沒有頒發(fā)相應的法規(guī)文件；其次，在建筑工程的招標投標管理法當中，都有詳細地對項目的施工、設計以及監(jiān)理等分別招標投標的相關規(guī)定，但對于項目總承包的招標投標方面沒有做出相關的條文規(guī)定，并且還沒有相關的總承包招標文件、合同的范本；最后，在項目監(jiān)理、咨詢、設計以及施工單位資質(zhì)的分割方面，依然存在著政策性的問題，進而導致項目總承包還處于提倡階段，沒有實際的應用，從而游走在項目承包市場的邊緣。
3.2工程項目總承包管理人員綜合素質(zhì)有待提高。
現(xiàn)階段，在建筑施工總承包管理當中，專業(yè)的管理人員比較缺乏，尤其是在當前先進的科技、管理技術等多重基礎素質(zhì)的要求下，建筑施工總承包管理人才就十分的缺乏，并且能夠熟練掌握各項新技術、與國際交流的管理型復合人才也非常的少，進而導致管理人才在綜合素質(zhì)和綜合能力上存在問題，無法滿足建筑施工總承包管理工作的要求。
在工程項目總承包管理過程中，由于受到建筑行業(yè)傳統(tǒng)機制的影響，導致建筑企業(yè)存在著部門分割和行業(yè)分割的各項問題，使得一個施工企業(yè)的內(nèi)部無法有效地進行協(xié)作，更無法以專業(yè)化的方式來促進工程項目總承包管理的提升，因此這種組織結(jié)構(gòu)的不合理的情況，導致工程項目總承包管理的質(zhì)量無法得到保障。
在實踐中，跟一些國際型的.建筑公司合作后，我們不難發(fā)現(xiàn)，我國的許多工程項目總承包企業(yè)在項目管理技術方面與國際上相比依然存在一定的差距。在國內(nèi)的許多地方，還沒有意識到信息管理的重要性，也沒有有效地采用信息管理進行工程建設的溝通交流，比如采用互聯(lián)網(wǎng)利用項目管理軟件進行工程管理。
3.5技術創(chuàng)新與管理責任的落實工作有待加強。
部分國內(nèi)的大型工程企業(yè)雖然學習了總承包管理模式，但是缺乏相應的實踐經(jīng)驗，同時還沒有有效地重視總承包的管理，不僅對wto的相關資訊不了解，同時還對國際承包企業(yè)的條例不了解，進而導致對總包和分包的責權(quán)管理混亂。此外，還有許多的建筑企業(yè)在技術創(chuàng)新和項目管理的學習流于形式化，導致企業(yè)當中缺乏有效的競爭和創(chuàng)新機制，在技術創(chuàng)新方面嚴重不足，進而使得在國際市場上競爭當中處于不利地位。
4.1提升項目信息化管理，加強總承包管理。
在項目總承包管理工作中，加強計算機網(wǎng)絡技術的應用，實現(xiàn)項目網(wǎng)絡化和虛擬化的管理，同時還可以根據(jù)以往的工作經(jīng)驗，在一些管理軟件的基礎上開發(fā)出符合本工程的軟件及管理方案，進而起到充分發(fā)揮現(xiàn)代化管理手段，提高總承包管理的水平的作用，最終實現(xiàn)與國際接軌的目標。
4.2調(diào)整項目總承包管理的組織結(jié)構(gòu)。
對于調(diào)整工程項目總承包管理的組織結(jié)構(gòu)，我們可以采取提升總承包施工資質(zhì)的標準，進而降低符合總承包資質(zhì)的企業(yè)數(shù)量，并對一些大型施工企業(yè)提供優(yōu)惠的政策措施，進而有效地培養(yǎng)出一批規(guī)模大、實力強的企業(yè)集團，只有這樣才能更好地在國內(nèi)外與國際承包商抗衡。
4.3明確承包責任和質(zhì)量責任。
對于承包責任，首先，在項目實施前期，要保障社會及周邊環(huán)境的協(xié)調(diào)性，協(xié)助業(yè)主完成規(guī)劃、設計、報批等手續(xù)，做好拆遷工作；其次，要協(xié)調(diào)設計環(huán)節(jié)，主要是在施工圖的設計階段，要加強協(xié)調(diào)結(jié)構(gòu)與建筑設計，在平面和立體空間上的專業(yè)系統(tǒng)的設計工作；最后，要加強采購設備的協(xié)調(diào)，其內(nèi)容主要是一些設備的外貿(mào)代理、報關、開箱、索賠等。對于質(zhì)量責任，主要是要明確各級質(zhì)量責任制及崗位責任制，以《工作標準》《技術標準》《管理標準》為主要依據(jù)，加強總體施工組織設計、總體質(zhì)量目標設計，對技術、質(zhì)量管理的權(quán)威和責任，并根據(jù)iso9000標準的相關要求，對各分包單位的技術方案、質(zhì)量設計方案、重點設備材料供應方案進行嚴格審批，進而保障總承包實施的整體質(zhì)量。
4.4加強復合型人才綜合技能素質(zhì)的培養(yǎng)。
當前，我國存在復合型人才的匱乏，各項人才綜合技能和素質(zhì)普遍不高的問題，因此我們要充分學習一些發(fā)達國家在工程項目總承包管理方面的經(jīng)驗，并結(jié)合當前我們國家的實際國情來制定相應的政策、法規(guī)、制度等，同時從政府著重培養(yǎng)建筑公共管理人才，企業(yè)著重培養(yǎng)建筑工商管理人才，項目部著重培養(yǎng)項目管理人才等方面來培養(yǎng)復合型人才，使之既擁有堅實專業(yè)技術知識，同時還擁有較強法律知識、外語水平和豐富實踐經(jīng)驗等復合型管理人才。
5、結(jié)語。
總之，在我國工程項目總承包管理制度實施已經(jīng)有左右的歷史了，在努力實施建筑行業(yè)的改革條件下，提升建筑施工企業(yè)的管理水平以其經(jīng)營的質(zhì)量，是當前每個建筑施工單位需要認真探索的課題。伴隨著工程項目總承包管理的經(jīng)驗的不斷積累，需要不斷把工程項目總承包管理的重點放在強化組織結(jié)構(gòu)、落實承包責任、質(zhì)量責任、理賠管理等重要工作中，建立一套符合我國建筑行業(yè)特色的總承包體系，促進建筑行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻：
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EPC工程總承包項目合同管理的要點論文篇三
1.成本管理意識不強，在項目成本管理中,公司級管什么,項目部管什么,責任不明確。雖然企業(yè)要求項目部要做到先算后做,但實際經(jīng)常是干了后算或邊干邊算。雖然項目部都配有預結(jié)算人員,但責任不落實,工作不到位,財務、材料、合同、計劃統(tǒng)計等部門工作脫節(jié),有預算無核算,大部分無項目經(jīng)濟分析比較,沒有具體的節(jié)超建議和措施,即使能從結(jié)算上反映項目盈虧,但弄不清盈虧原因。尤其是有些管理人員受傳統(tǒng)觀念影響,成本管理意識不強,缺乏法律意識、責任意識,把業(yè)主與總包、分包關系理解為建設單位與施工單位雙方友好合作關系,沒有合同觀念、經(jīng)濟意識,或者因沒較大切身利益關系,要錢不著急;有的雖然意識到要找建設單位辦理簽證手續(xù),但遇到建設單位不愿簽或有意拖的情況,沒有及時采取措施,干完了活甚至多干了活因無完善必要手續(xù)和證據(jù)而收不回工程款。
2.人員素質(zhì)不高,責任心不強。有部分具有施工管理和組織經(jīng)驗的人,成本管理能力有限,文化水平及專業(yè)理論知識水平不高;具有理論知識水平的大學生經(jīng)驗又不足;具有理論知識、實踐經(jīng)驗及成本管理經(jīng)驗的復合型人才不多。尤其是項目沒有責任制、沒有目標成本分解、責權(quán)利落實不到人,則更滋長了項目部人員的消極怠工情緒。加上現(xiàn)場人員流動較頻繁,工作不連續(xù),干多干少收入差不多,責任心不強。
3.材料管理不嚴,浪費現(xiàn)象嚴重。材料費用占整個工程造價的60%,材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。有些項目部沒有嚴格執(zhí)行領料用料制度,從倉庫領料有數(shù),但余料無回收,失竊浪費嚴重,尤其是計件承包只包工不包料,工人班組只顧出產(chǎn)值,材料、物資過量消耗,機械設備過度磨損;小型手動工具更無人愛護,有時借出有手續(xù),返還無驗收;或下料計算不準確,損耗率超標。鋼材看管不嚴,遺失時有發(fā)生;材料型號不對,造成閑置浪費,材料供應量與實際不符;監(jiān)督機制不健全,出了問題往往追不到責任人,這是造成成本失控的主要原因。
成本管理是一項復合性工作,需要多個部門相互配合,工程、材料、財務、勞資任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏,都會造成項目成本不必要的損失。
加強施工項目的成本管理控制,是一項很細致且復雜的工作。1.施工方案管理。方案的編制遵循兩個原則:一是科學合理,便捷施工;二是利于提高效率,降低成本。
2.人工成本管理。在項目施工中,應按部位、分工種列出用工定額,作為人工費承包依據(jù)。在選擇使用分包隊伍時,應采用招標制度。由企業(yè)勞務管理部門及項目部組成專門的評標小組,小組成員由項目部經(jīng)理、生產(chǎn)副經(jīng)理、核算、預算、質(zhì)量、技術、安全、材料等相關部門的負責人組成。對參與投標的多家分包隊伍進行公正、公平的打分,選擇實力強、信譽好、工人素質(zhì)較高的分包隊伍。在簽訂人工承包合同時,條款應詳細、嚴謹、明確,以免結(jié)算時出現(xiàn)偏差。每月末進行當月工程量完成情況核實,須經(jīng)有關負責人簽字后方能結(jié)算撥付工程款。同時應注意對零工、雜工的結(jié)算,控制每一分人工成本的支出。
公司材料采購實施招投標,各項目部的施工預算中的主要材料由公司材料采購部門采購,其它材料由項目部自行采購,采購時采用“總量訂貨,分批采購”避免積壓和浪費。材料的采購量和單價要有專門機構(gòu)監(jiān)控。項目部委托書中對所委托的采購材料的質(zhì)量、價格、服務、驗收辦法、交貨時間均應予以約定。
4.機械成本管理。機械選型與數(shù)量配備科學、經(jīng)濟。進出場時間合理安排,使用期間統(tǒng)籌考慮,避免長期停置,提高利用率。屬租賃機械的,租賃單價及型號要根據(jù)方案多方詢價、比價,尤其是大型機械(如塔吊),科學合理的選型,即不一味的追求低價格而降低效率、延長工期,也不超標準、高配置,無形中增加租賃成本;盡量選擇規(guī)模大、信譽好、價格低、服務質(zhì)量高的機械出租企業(yè),所有租賃機械要根據(jù)工期要求盡早安排退租時間。
三、項目成本經(jīng)營意識。
經(jīng)營不單是經(jīng)營部門的事情,而是項目每名管理人員的法定職責。經(jīng)營也并不僅僅是開源,向業(yè)主爭取到合理的利潤,更包括截流,要求所有管理人員盡最大努力節(jié)省費用,控制消耗。施工過程中,對于涉及增加工程量、變更材料做法的時候,項目技術部及時與經(jīng)營部門溝通,結(jié)合合同條件,及時辦理變更洽商和確認單,為二次經(jīng)營創(chuàng)造了空間和有利條件。對于分包商和供應商,通過招標、比價,擇優(yōu)選擇;結(jié)算時嚴格按照公司結(jié)算制度,控制分包結(jié)算工程量,使量、價都壓到最底線,努力降低分包商使用和供應商供貨成本。
四、結(jié)語。
施工企業(yè)要想降低成本,提高經(jīng)濟效益,只有從工程項目的成本管理和成本控制入手。它可以促進改善經(jīng)營管理,提高企業(yè)管理水平,提升企業(yè)整體競爭力和資金使用效益,為企業(yè)實現(xiàn)盈利提供有力保障。
EPC工程總承包項目合同管理的要點論文篇四
承包方(乙方)：
發(fā)包方(甲方)：
本工程項目由甲、乙雙方共同協(xié)商，為保證工程施工順利實施，保質(zhì)保量，安全文明按期順利地完成施工任務，明確雙方職責、相互配合，雙方達成如下條款，望共同信守。
一、工程項目名稱：外墻涂刷工程。
二、工程施工工期：自_______年____月____日至_______年____月____日，工期為______天竣工。在施工過程中如遇以下任何一種情況，工期順延：
1、遇到不可抗拒的災害或事故(包括雨季停工)。
2、甲方要求變更工程內(nèi)容或增加項目。
三、承包方式：由乙方包工包料的形式自行組織施工。按每平方米_____元，一次性包斷。
合同依據(jù)法律法規(guī)：
1、《中華人民共和國合同法》;。
3、國家及地方有關施工管理及規(guī)章。
五、工程撥款方式：工程總造價約為：_________，乙方包工包料，完工后按實際完成工作量展開計算并按實結(jié)算。該工程項目開工刷完驗收合格后，甲方撥付乙方工程款按工程總造價的80%，其余工程款竣工后一年內(nèi)付清。
六、施工方法和維護：
1、墻面顏色及分色種類層次、色澤要求由甲方自行選定;。
2、保修期為____年，在保修期內(nèi)如出現(xiàn)墻皮脫落或起皮、較大面積發(fā)花、脫色現(xiàn)象，由乙方負責維修或重新刷漆，直至甲方滿意為止。
七、安全文明竣工要求：
1、乙方在施工時，嚴格按照國家安全操作規(guī)范及文明施工條例要求標準施工;。
2、甲方有權(quán)拒絕乙方使用不合格的原材料;。
4.乙方在施工竣工后，負責施工現(xiàn)場的垃圾清除，保持施工場地的清潔衛(wèi)生。
八、甲方、乙方責任范圍。
(一)甲方責任。
1、甲方提供用水、用電，甲方承擔由此費用。
2、負責提供與施工相關的資料。
3、工程施工中如需變更技術等規(guī)范要求要及時與乙方說明。
4、甲方派給工地現(xiàn)場代表___________，幫助乙方解決應由甲方負責的問題，與乙方協(xié)商解決施工中出現(xiàn)的問題。
5、合同生效后如有色號更改應征得乙方同意，否則因為更改造成乙方定貨損失的，則要求更改方應按更改色彩油漆外內(nèi)墻工程量造價的50%賠償乙方的經(jīng)濟損失。
6、合同履行過程中如果發(fā)生爭議，雙方應協(xié)商解決。如果無法達成協(xié)議，提交有關仲裁機構(gòu)或向法院起訴解決。
7、負責組織工程的竣工驗收。
(二)乙方責任。
2、乙方按合同規(guī)定的質(zhì)量標準進行施工，如屬乙方責任所發(fā)生施工質(zhì)量問題，乙方必須返工，由此產(chǎn)生的費用均由乙方承擔。
3、乙方委派___________為工地現(xiàn)場代表，負責行使乙方的權(quán)利及義務。
4、負責提供外墻涂料驗收資料，參加甲方組織的工程竣工驗收，辦理竣工結(jié)算。
5、在施工期間做好現(xiàn)場防火、防盜及安全生產(chǎn)工作，工作中甲方不對乙方材料失竊負責，施工中若發(fā)生因乙方原因引起的人身安全事故及其他事故，乙方應負責。
6、乙方進場人員由專人管理并服從甲方統(tǒng)一管理。
7、做好文明施工、工完場清工作。
九、本合同未盡事宜，雙方另行簽訂補充協(xié)議，補充協(xié)議具有同等法律效力。
十、本合同壹式貳份，甲乙雙方各執(zhí)壹份，經(jīng)雙方簽字蓋章后生效，至工程價款全部結(jié)清后自動失效。
甲方：代表人：
乙方：代表人：
簽訂時間年月日。
EPC工程總承包項目合同管理的要點論文篇五
1.1hbedpms平臺應用現(xiàn)狀及不足。
從公司的業(yè)務發(fā)展層面分析，由于近年來公司總承包業(yè)務發(fā)展范圍的擴大,hbedpms系統(tǒng)的部分功能不能滿足現(xiàn)階段公司全部總承包項目的管理需要.對項目管理系統(tǒng)進行升級和業(yè)務整合顯得尤為重要與急迫。
1.2系統(tǒng)平臺升級的內(nèi)容和可行性。
基于現(xiàn)階段我單位epc總承包項目管理的實際需求和目前hbedpms平臺的應用情況，結(jié)合當代先進企業(yè)信息化的整體水平,必須對hbedpms平臺進行升級和功能深化，以期達到以下目標:（1)解決目前hbedpms系統(tǒng)平臺的技術缺陷,(2)實現(xiàn)國內(nèi)外epc總承包項目管理業(yè)務的整合,(3)加強公司epc總承包項目管理過程文檔.資料在系統(tǒng)中的管理,(4)提升公司信息化管理基礎。
2.項目管理優(yōu)化提升。
2.1國際項目管理提升。
目前，國際工程承包市場越來越多的是技術密集型項目，高.新.尖.難，要求承包商具有較高的組織管理水平。系統(tǒng)要在國際工程項目管理過程中發(fā)揮出重要作用，就必須要滿足國際化工程項目的管理需求適應國際工程項目的特點。全新power0n6.0支持多種語言滿足外籍員工的使用，支持多匯率的換算滿足外幣結(jié)箅的應用，同時全新的分布式部署方式避免了跨境網(wǎng)絡的`限制使得系統(tǒng)部署更為方便實用，結(jié)合功能強大的數(shù)據(jù)同步工具將項目現(xiàn)場的服務器數(shù)據(jù)同步到公司主服務器。對于國際工程項目的業(yè)務管理，需要深入調(diào)研分析我單位國際項目的業(yè)務需求,結(jié)合領先的工程公司國際工程項目管理的經(jīng)驗,利用poweron6.0系統(tǒng)平臺對我單位國際分工司進行量身定制,設計出符合我單位國際工程項目管理要求的項目管理信息平臺。
2.2epc項目策劃提升。
項目管理的執(zhí)行過程來看，epc總承包項目的管理涵蓋項目前期.項目策劃、項目執(zhí)行控制、項目竣工等四個階段的內(nèi)容。項目策劃階段是指在總承包項目合同簽訂后到項目進場施工之前，在此時間段內(nèi)圍繞總承包項目正式進場施工準備而開展的各項工作,針對我單位總承包項目所需要做的大量準備工作,從中抽取主要的準備工作事項形成項目策劃階段的業(yè)務功能。項目策劃階段的主要內(nèi)容包括:項目部組建、項目計劃.項目進度計劃、費控管理、項目溝通管理.項目執(zhí)行風險評估、分包商招標管理.開工檢查評估等方面。
2.3epc項目管理標準化深入應用。
項目管理標準化執(zhí)行體系將以項目的前期、策劃、實施和收尾過程組為業(yè)務核心,實現(xiàn)多層級、多項目的經(jīng)營管理。按照標準管理體系對管理資源配置、項目前期、項目策劃，項目實施監(jiān)控、項目收尾等進行規(guī)范操作和管理。并逐步完善以成本庫.定額庫.人力資源庫、市場信息庫、客戶信息庫.合同庫、物資價格庫等為主的企業(yè)知識數(shù)據(jù)庫。對優(yōu)化管理資源配置,加強企業(yè)的概.預算管理，細化成本核算，提高項目管理執(zhí)行支撐能力,規(guī)范公司經(jīng)營管理流程,提高決策與執(zhí)行效率,增強企業(yè)快速反應能力，提升企業(yè)項目管理水平和集中管控能力有著非常重要的意義。
2.4e、p、c過程聯(lián)動管理加強。
目前epc總承包項目業(yè)主總承包方的要求和期望越來越高，項目管理不再是設計.采購或施工一方就能解決的問題,三者聯(lián)動才能為t程建設提供高質(zhì)量保障。
其次，實現(xiàn)設計、采購.施工三環(huán)節(jié)的協(xié)作,可以解決設計、采購.施1.相瓦制約和相互脫節(jié)問題。通過充分溝通,使設計圖更有實用性和可操作性，減少施工、采購誰度,改善設計單位施工圖不夠深人的問題有利于控制工程建設造價。設計.施工.采購之間密切配合，可以提高設計人員對項目投資的關注,避免設計和造價控制脫節(jié)。同時也減少由于設計和施工人員溝通不暢而造成的設計變更和工程返工等問題。
2.5項目全過程數(shù)字化管理。
在項目收尾階段進行項目工程資料移交過程中，可在系統(tǒng)內(nèi)按照預設或自定義方式選擇相關資料索引,配合公司數(shù)字化移交平臺實現(xiàn)項目數(shù)字化管理全過程。
EPC工程總承包項目合同管理的要點論文篇六
工程總承包是為應對高速發(fā)展的經(jīng)濟，而從西方引進的工程項目管理的一種模式。工程總承包需要按合同要求對工程項目的可行性研究、勘察、設計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包。工程總承包體現(xiàn)了對承包工程從頭到尾、全方面的分工合作。其有兩種方式，即過程內(nèi)容與融資運營。過程內(nèi)容里包含多方位模式——e+p+c、e+p+cm和d+b；融資運營包括bot模式和bt模式。其復雜的系統(tǒng)有效發(fā)揮市場機制，包攬設計、采購與施工等全過程，在加速建造高層建筑或大型工業(yè)項目的同時，也保證技術的規(guī)范性與質(zhì)量，適用于當今社會高速運行的經(jīng)濟體制。
工程總承包是從外國引進來的一種較完善，且適用于當前社會的一種模式，其優(yōu)勢主要表現(xiàn)在以下幾個方面。第一，因為工程總承包有兩種方式，包括五種模式，這一特點讓其本身具有強大的技術力量與豐富的經(jīng)驗，有利于協(xié)調(diào)各方面工作，保證在規(guī)定時間內(nèi)使工程項目符合企業(yè)業(yè)主要求。第二，詳細的分工包攬設計、采購與施工等，能有效優(yōu)化內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，統(tǒng)籌結(jié)構(gòu)，使組織進一步提升自身優(yōu)越性，完成從單一到綜合，從舊版封閉到現(xiàn)代開放的轉(zhuǎn)變。第三，工程總承包給予市場極大的自由，有利于打破政府壟斷，推動管理的現(xiàn)代化發(fā)展，促進經(jīng)濟增長，提高企業(yè)管理水平，有利于企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。
據(jù)美國bricsnet。com公司的統(tǒng)計顯示，若運用傳統(tǒng)工程建設，項目建設成本將會出現(xiàn)3％到5％的錯誤，其中，錯誤比例最大的是圖紙信息運用不合理或圖紙信息缺乏時效性。此外，還存在為傳遞文件或圖紙打印，花費大量甚至上億資金，造成資金浪費。因此，要加強工程總承包項目管理信息化，合理分配資金，增加工程細節(jié)施工或其他方面的資金，完善工程項目。第一，目前，繪圖制圖軟件相對完善，運用計算機畫圖能提高工作效率。第二，在采購材料和文件傳遞上運用互聯(lián)網(wǎng)及信息化技術，能節(jié)約成本，縮減時間，增加企業(yè)經(jīng)濟利潤。第三，信息化數(shù)據(jù)庫的運用，能有效整合、管理大量繁雜的信息數(shù)據(jù)，并保證信息的正確性。第四，工程總承包項目管理信息化能幫助企業(yè)提高自身管理水平，總決策人掌握全體企業(yè)成員信息，有利于通過信息技術跟進企業(yè)員工工作進度，在網(wǎng)上召開會議等，將有關問題反饋到信息化系統(tǒng)中，使數(shù)據(jù)庫自動生成各項信息與文件，有效提高工作效率。
通過分析信息管理在工程總承包項目管理的優(yōu)勢，擴大信息化的作用也是迫在眉睫的。讓我們來看一下幾組關于工程總承包項目管理中信息化運用的實例吧。
（1）根據(jù)康華醫(yī)院項目，我們看到了邊完善設計邊組織施工的情況，這種工作流程不僅根據(jù)實際地況，靈活地對設計圖進行修改，提高了設計圖的可行性，還幫助節(jié)約了成本。
（2）首都機場還協(xié)助設計院完成了成百上千的設計圖。在這種工程總承包項目管理的信息化的帶領下，解決了500多個問題，體現(xiàn)了總承包下的巨大效益。
（3）中建一局建設發(fā)展公司不斷強化了工程總承包項目管理的核心模式，進一步加大信息化的作用，幫助其公司在市場上提高核心競爭力。
（1）完善管理理念，一個好的管理理念能推動管理系統(tǒng)的發(fā)展。提高管理者的重視程度，只有管理者支持這一系統(tǒng)，才能使信息化管理順利進入企業(yè)內(nèi)部。
（2）以管理理念為基礎，改變企業(yè)傳統(tǒng)管理模式，完善網(wǎng)絡化管理，加強對基礎硬件的投入。因此，要重新設置企業(yè)內(nèi)部管理，帶動業(yè)務流程的重組與優(yōu)化，強調(diào)互聯(lián)網(wǎng)技術的重要性，使信息化傳輸成為日常工作的主要部分，突出信息化管理。
（3）企業(yè)要注重人才儲備，提高員工工程總承包項目管理方面的知識，提高員工互聯(lián)網(wǎng)技術。
（4）加強網(wǎng)絡信息技術保障。工程總承包項目管理的核心是建立信息化系統(tǒng)，但是，在當前情形下，很多項目無法實現(xiàn)網(wǎng)絡化，且部分技術也無法全面滿足信息化管理要求。因此，要加強網(wǎng)絡信息技術保障，完善信息化系統(tǒng)，促進信息化管理的實現(xiàn)，提高企業(yè)效率，增強市場競爭力。
EPC工程總承包項目合同管理的要點論文篇七
項目前期經(jīng)營階段的成功是以是否中標為評判標準的。項目不中標，則不發(fā)放獎金;項目中標后，則要考慮給予項目前期經(jīng)營階段參與人員(市場經(jīng)營人員、項目信息提供者、投標團隊)發(fā)放獎金。對于信息提供者的獎金基數(shù)及比例的設置要綜合考慮合同額度、項目的特性(戰(zhàn)略項目、特殊/重大項目、一般項目)、規(guī)模、對設計院的戰(zhàn)略意義、回款以及信息提供者的身份(設計院領導、市場經(jīng)營人員、設計院其他人員、設計院外部人員)等因素，企業(yè)可以根據(jù)自身的實際情況設置幾個不同的'檔級比例。對于項目投標團隊的獎金基數(shù)及比例的設置要綜合考慮項目的利潤率、每個人基于崗位的價值與貢獻度、回款等因素。wry設計院項目投標團隊的獎金基數(shù)采用的是項目的凈合同額度。所謂凈合同額度是指總包合同額度減去分包合同額度后的額度。對于二次續(xù)約的項目還要考慮原項目執(zhí)行管理團隊，包括項目經(jīng)理、設計經(jīng)理、施工(試運行)經(jīng)理的貢獻，拿出一定比例進行獎勵。還需要注意的是，獎金的發(fā)放必須以回款為前提，隨回款發(fā)放，這樣一方面，可以保證設計院的利益;另一方面，可以強化項目前期經(jīng)營參與各方積極加強回款，保證設計院現(xiàn)金流。
2.2項目合同執(zhí)行階段。
項目合同執(zhí)行階段的成功是以項目管理實施成功、項目實施成功為評判標準的，其最直觀的就是項目的利潤率達標。在獎金基數(shù)的設置上，必須充分考慮項目的成本，在項目目標責任書中約定項目目標成本，項目實際成本高于目標成本的，即項目利潤率不達標的，則項目獎金為零;項目實際成本小于等于目標成本的，即項目利潤率達標的，則要考慮給予項目合同執(zhí)行階段參與人員:總包項目部成員、項目分包商團隊發(fā)放獎金。wry設計院項目獎金基數(shù)采用的是總包合同額度減去實際成本后的額度。這里需要特別說明的是項目實際成本并不是越小越好，它是以不損害設計院品牌、不犧牲業(yè)主利益為前提的。對于實際項目實施過程中，確實通過項目管理方法控制成本較好的項目，應該給予項目部額外的獎勵。在個人獎金比例的設置上，必須充分考慮設計院對項目整體的考核評價結(jié)果，以及項目部成員每個人基于崗位的價值與貢獻度，這兩個系數(shù)要綜合運用，可以根據(jù)每個設計院的實際情況設置，同樣需要注意的是，獎金的發(fā)放必須以回款為前提，這也是保證設計院利益和強化項目經(jīng)理積極加強回款，保證設計院現(xiàn)金流的需要。對于項目分包商團隊的獎勵，可以根據(jù)總包項目工程特點，設備材料的特性與供應周期以及業(yè)主對項目進度節(jié)點要求的嚴格程度，在分包合同中進行約定，按照分包合同額度，提取一定比例，對分包商進行進度、現(xiàn)場安裝調(diào)試配合以及質(zhì)量、安全等考核。
3結(jié)語。
轉(zhuǎn)型升級中的設計院，其經(jīng)營與管理都發(fā)生了深刻的變革，業(yè)務上從單一的設計咨詢業(yè)務，逐步發(fā)展為工程總承包業(yè)務;組織結(jié)構(gòu)上建立矩陣式的項目管理組織結(jié)構(gòu)，以適應項目管理的需要。在組織變革的過程中，人的因素是第一位的，而設計院人員本身為高度智力密集型人群，如何有效地激勵從業(yè)人員，從而保證設計院轉(zhuǎn)型升級戰(zhàn)略的實現(xiàn)。需要從績效管理制度上予以保障，只有建立了符合設計院當前實際發(fā)展所需要的績效管理制度，才能從真正意義上通過績效管理與激勵調(diào)動全員參與工程總承包項目的積極性，從而才能保證設計院戰(zhàn)略的實現(xiàn)。
EPC工程總承包項目合同管理的要點論文篇八
海外總承包項目的土建工程管理工作最重要的主體是總承包單位的技術管理人員的專業(yè)素質(zhì)。因此，在進入海外進行土建工程管理之前，我們作為總承包單位要選派一批優(yōu)秀的技術管理人員，同時進行必要的培訓，保證他們能夠很快的適應海外的生活以及相關規(guī)定。這些技術管理人員應該涉及到多個方面，有建筑施工專業(yè)技術人員、翻譯人才、法律人才以及經(jīng)濟類人才等等。同時在進入海外后還要不斷的學習和融入當?shù)氐纳?，保證土建工程管理的質(zhì)量。
2.2國內(nèi)總承包單位的支持。
國內(nèi)總承包單位是海外總承包項目部的重要后盾，因此，為了做好海外總承包項目的土建工程管理工作，國內(nèi)總承包單位要大力支持，無論是人員的輸送還是物資的輸送，都應該按照海外項目的要求保質(zhì)保量的供給。例如在房建中，我們需要塔吊操作人員、需要外墻模板施工人員等等。
2.3充分利用當?shù)氐挠猩α俊?BR> 很多海外總承包單位會將一部分工程分包給國內(nèi)的單位，同樣的'，我們也可以將一部分工程分包給當?shù)氐氖┕挝?，可以將一部分勞務進行分包，一方面減輕施工壓力，特別是在趕工期，或者國內(nèi)作業(yè)人員無法及時到崗，另一方面也可以利用當?shù)厝耸煜ぎ數(shù)氐那闆r，來解決一些程序上交流上的一些問題。同時，我們也可以聘用一些當?shù)氐募夹g人才，作為項目技術顧問，來協(xié)助總承包單位對土建工程進行管理。我們在肯尼亞施工過程中，會使用大量的黑人勞工，國內(nèi)只有二十來人，而黑人勞工達到了一百五十多人。我們會用當?shù)厝斯芾懋數(shù)厝说哪Ｊ剑赣卯數(shù)氐墓芾砣藛T。同時在加班以及夜間勞作的時候會給予充分的補貼，例如加班費、夜宵等等。同時在一些法律問題上，我們會聘用當?shù)氐穆蓭熍c我們協(xié)作處理，避免不必要的爭端。結(jié)合兩地的資源，充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢，優(yōu)勢互補，能夠極大的提高土建工程的管理效率。
3結(jié)語。
作為實施“走出去”戰(zhàn)略的主要形式之一，我國海外承包工程發(fā)展迅猛[3]。海外市場的拓展已經(jīng)成為我國建筑業(yè)發(fā)展的一大趨勢，隨著國內(nèi)市場的逐漸飽和，很多優(yōu)秀的具有總承包資質(zhì)的設計施工單位已經(jīng)在海外占據(jù)一定的市場份額。我們要加強海外總承包項目的土建工程管理工作，充分了解海外市場的特點和需要，發(fā)揮自己的優(yōu)勢，走出國內(nèi)，去和整個世界的企業(yè)競爭。這樣不僅是為了本企業(yè)的生存發(fā)展，同時也是為了在世界的舞臺上展現(xiàn)我國建筑行業(yè)的強勁實力。
參考文獻：
[2]邱繼紅.淺談海外總承包項目的土建工程管理[j].武漢大學學報,.
EPC工程總承包項目合同管理的要點論文篇九
1.1發(fā)揮自身設計單位管理優(yōu)勢，有效配置epc項目設計資源。
與非設計單位為總承包商的設計管理模式不同，其省略了通過招投標方式選擇設計分包單位的步驟，縮短了項目建設周期。同時，通過設計咨詢單位內(nèi)部組織管理模式進行項目設計管理，將項目設計管理水平作為設計咨詢單位內(nèi)部組織管理考核的一部分，提高了總承包商對epc項目設計管理的重視程度和項目設計管理的靈活度。并且可以調(diào)動整個設計咨詢單位的資源，為解決項目設計管理過程中遇到的各種問題和需求提供強有力的支持和幫助。
1.2熟悉輸變電工程項目投資分布，有助于提高項目投資收益。
輸變電工程項目投資主要是由設備購置費和建筑安裝費等其他相關費用組成的，其中設備及材料購置費約占項目總投資的65%以上，因此，如何更好地發(fā)揮輸變電工程設備及材料購置費的價值，是輸變電工程項目投資成敗的關鍵。設計咨詢單位長期從事輸變電行業(yè)的設計咨詢業(yè)務，熟悉各類設備技術參數(shù)及設備制造工藝發(fā)展前景和趨勢。同時，對設備選型與工程造價的關聯(lián)性具有較高的敏感度。對于以設計咨詢單位作為總承包商的輸變電工程項目，設計咨詢單位能夠從最大程度地實現(xiàn)項目投資效益的角度出發(fā)，對輸變電工程epc項目的投資需求和效益進行分析，發(fā)揮設計咨詢單位的設計資源和專業(yè)技術優(yōu)勢，根據(jù)建設單位的投融資能力提出適合建設單位業(yè)務發(fā)展的需求且經(jīng)濟實用的技術優(yōu)選方案。
由設計咨詢單位為總承包方的輸變電epc項目成本統(tǒng)計顯示，輸變電行業(yè)設計費用約占項目總投資額的3%～5%，而設計涉及的設備采購及建筑安裝工程費用占整個輸變電工程項目建設總投資的比例高達約85%左右。由此可見，設計咨詢費用雖然占比不高，但對項目總投資的影響卻不容小覷。輸變電設計咨詢企業(yè)長期從事輸變電工程項目的設計工作，熟悉輸變電工程項目的建設程序和發(fā)展規(guī)律，掌握輸變電工程項目的成本分析的第一手資料。因此，以設計咨詢單位為總承包方的設計管理工作對整個epc項目的成本控制起著舉足輕重的作用。不同項目階段對項目投資的影響程度。
1.4熟悉設計流程，可有效控制設計計劃對項目進度控制的影響。
輸變電項目是一個系統(tǒng)工程，涉及供電系統(tǒng)的各個環(huán)節(jié)，項目建設過程的順利實施需要參建各方的協(xié)調(diào)配合。項目進度計劃的制定實施，在受控于投資進度的同時，設計進度是否滿足項目建設進度要求也至關重要。設計咨詢單位熟悉輸變電工程項目的特點，根據(jù)系統(tǒng)工程的各個環(huán)節(jié)的'重要性和項目建設先后順序，針對重點環(huán)節(jié)開展專題研究和優(yōu)先設計，制訂合理的設計計劃和項目進度計劃。同時，設計咨詢單位熟悉設計流程各個環(huán)節(jié)，對設計工期進行合理調(diào)控，可以確保項目設計質(zhì)量和設計進度按計劃執(zhí)行。
1.5基于自身質(zhì)量管理需要，對項目質(zhì)量控制的影響。
“設計改條線，現(xiàn)場忙一片，費用千千萬”，這句話說明了工程設計質(zhì)量的重要性。對于輸變電工程項目來說，圖樣、說明書、計算書等設計成品的質(zhì)量，直接關系到建設單位電網(wǎng)系統(tǒng)的安全運行和建設單位自身工藝生產(chǎn)的平穩(wěn)運行。同時，輸變電工程項目是一項系統(tǒng)工程，各個專業(yè)、各個環(huán)節(jié)間的協(xié)調(diào)配合尤為重要。由于設計咨詢單位參與epc項目的全過程管理，既了解項目整體概況，同時又具有專業(yè)技術優(yōu)勢，在控制建設過程中的專業(yè)間接口、各分項工程建設順序、各專業(yè)內(nèi)設計質(zhì)量等質(zhì)量控制關鍵環(huán)節(jié)，具有一定的優(yōu)勢。設計咨詢單位積累了豐富的輸變電工程設計經(jīng)驗和設備參數(shù)資料，有助于在施工、安裝、采購等項目實施階段開展epc項目管理工作。
1.6重視企業(yè)文化發(fā)展，提供全方位的咨詢服務。
設計咨詢單位作為項目建設的重要參與方，從項目建設的準備階段介入，幾乎涵蓋整個項目建設的全過程。設計咨詢單位作為輸變電工程epc項目總承包商，以服務業(yè)主為理念的企業(yè)文化為支撐，從項目準備階段的項目報批核準，到項目實施階段的的規(guī)劃設計、設備技術規(guī)范書的編寫、輸變電項目調(diào)試階段的技術配合，再到項目試運行和生產(chǎn)前準備階段的技術服務等，都具有極強的技術咨詢服務優(yōu)勢。
2設計管理存在的問題及對策。
2.1轉(zhuǎn)變設計思想理念，適應epc項目發(fā)展需求。
在epc模式下，工程設計不是獨立單一的工作，而是與采購、施工、試運行等階段相互交叉、相互配合的有機整體。輸變電工程epc項目建設為項目設計人員提供了更為廣闊的發(fā)展平臺，需要設計人員重新認識傳統(tǒng)項目設計工作在epc項目建設過程中的作用和地位。輸變電工程epc項目作為一個系統(tǒng)工程，以實現(xiàn)epc項目投資效益為根本目的，各專業(yè)間開展協(xié)同設計有助于發(fā)揮設計咨詢單位優(yōu)勢，實現(xiàn)epc項目建設投資效益。較傳統(tǒng)的項目設計工作而言，epc項目的設計工作需要設計人員靈活運用豐富的專業(yè)技術知識，同時還需打破設計工作專業(yè)局限性，以有效推動epc項目建設整體運作為前提，解決設計及項目建設過程中出現(xiàn)的問題。
目前，多數(shù)輸變電項目設計咨詢單位多采用職能式組織結(jié)構(gòu)形式進行管理。職能組織結(jié)構(gòu)是一種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式，每一個職能部門可根據(jù)它的管理職能對其直接和非直接的下屬工作部門下達工作指令。epc項目的設計團隊由多個專業(yè)部室人員組成，同時接受多個職能部室的管理，職能式組織結(jié)構(gòu)交叉管理現(xiàn)狀對設計團隊提高設計效率，推進項目設計計劃執(zhí)行存在較大障礙。因此，調(diào)整設計管理組織機構(gòu)模式適應epc項目發(fā)展需求迫在眉睫。矩陣式組織機構(gòu)作為一種較新型的組織結(jié)構(gòu)模式，在最高指揮者(部門)下設置縱向及橫向兩種不同類型工作部門。在epc項目設計管理過程中，當縱向與橫向工作部門(epc項目設計部門)的指令發(fā)生矛盾時，由組織最高指揮者(部門)進行協(xié)調(diào)決策，有助于協(xié)調(diào)和推進epc項目設計過程中出現(xiàn)的各類問題的解決。
2.3建立設計合同，規(guī)范項目設計管理模式。
建設工程設計合同即發(fā)包人與設計人就完成商定的工程設計任務明確雙方權(quán)利義務關系的協(xié)議。設計合同管理作為項目管理內(nèi)容組成的一部分，其作用不容小覷，但在以設計咨詢單位為總承包商的epc項目建設過程中，由于總承包商與設計方為一家單位，設計合同的管理相對薄弱。設計合同作為建設方與設計方雙方的行為準則，有助于規(guī)范建設方與設計方在epc項目建設過程中的變更行為。設計合同在明確項目總包單位與設計單位雙方權(quán)利的同時，也應對工程設計任務進行詳細說明。epc總承包項目采取總價合同形式的項目，應盡可能降低設計成本，同時鼓勵設計單位對方案進行優(yōu)化，將設計費與降低優(yōu)化成本掛鉤，建立獎懲激勵機制。
2.4合理制定設計進度計劃，提高設計管水理平。
采用epc總承包模式的項目大多具有工藝復雜、專業(yè)技術密集、項目投資大等特點，這就決定了epc項目的設計工作具有工程量大、設計周期長的必然特點。設計進度控制是項目進度控制任務的一部分，設計方應盡可能使設計工作的進度與招標、采購和施工等工作進度協(xié)調(diào)。輸變電epc項目一般涉及多個變電站及多條輸電線路，變電站項目在確定站址位置后，由建設單位辦理相關土地、規(guī)劃、施工許可等建設審批手續(xù)后，設計進度基本能按照原計劃進度按期完成。輸電線路項目由于線路路徑問題，涉及國土、規(guī)劃、企事業(yè)單位、民事等多個方面，在路徑規(guī)劃和設計過程中外界干擾因素較多，設計進度一般很難滿足項目建設進度要求。因此，在設計管理過程中，制訂設計計劃時，應充分考慮外界干擾因素對輸電線路設計的不確定性。同時，epc總承包商在項目可行性研究和初步設計階段，應加大對輸電線路設計的協(xié)調(diào)力度，協(xié)助設計人員做好項目路徑選擇和確認工作，為后續(xù)施工圖設計打下堅實基礎，避免因路徑修改導致設計進度延后，影響epc項目建設進度按期實施。
3結(jié)語。
以設計咨詢單位為總承包商的設計管理工作自始至終貫穿整個項目的全生命周期。作為項目建設的龍頭環(huán)節(jié)，工程設計尤為重要，設計管理的效果直接影響到項目建設后續(xù)環(huán)節(jié)的開展和項目建設進度計劃的執(zhí)行。因此，只有充分發(fā)揮設計咨詢單位在設計管理方面的優(yōu)勢，才能充分體現(xiàn)以設計咨詢單位為總承包商在輸變電工程epc項目上管理的優(yōu)越性。同時，應加大設計咨詢單位在設計管理方面復合型人才的培養(yǎng)，培養(yǎng)設計管理方面人員既懂專業(yè)知識又懂工程管理，使以設計咨詢單位為總承包商的輸變電工程epc項目管理模式得到更好地推廣，為項目建設單位、設計咨詢單位等相關利益方以此方式互惠共贏，創(chuàng)造輸變電工程epc項目管理新格局。
EPC工程總承包項目合同管理的要點論文篇十
在我國范圍內(nèi)，伴隨著社會的不斷發(fā)展，經(jīng)濟在不斷的增長，使得建設事業(yè)得到了快速的發(fā)展，從而促使epc總承包項目被廣泛的應用和推廣。同時對于項目管理來說，工程質(zhì)量是其中的重要組成部分，對其進行有效的管理和控制能夠確保各個參與方都盡到應盡的義務，不僅能保證工程的質(zhì)量，也能達到業(yè)主的期望，實現(xiàn)總承包商的價值。
二、epc總承包。
1、所謂的epc總承包。就是指工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包。通常工程總承包企業(yè)在總價合同條件下，對所承包工程的質(zhì)量、安全、費用和進度負責，epc總承包就是在設計、采購以及施工環(huán)節(jié)采用總承包，這是一種非常典型的承包方式，也是未來總承包項目的發(fā)展趨勢和方向。
2、優(yōu)勢特征。對于工程項目來說，采用epc總承包方式，業(yè)主可以將各種類型的風險轉(zhuǎn)移給總承包商；epc總承包可以將設計、采購以及施工作為一個整體，統(tǒng)一運作，在項目管理的模式下開展工作，利用自身的資源優(yōu)勢，更好地發(fā)揮epc總承包方自身的主觀能動性，使其在面臨風險的過程中能夠獲取相對客觀的利潤。采用這種方式進行項目建設時，epc總承包方可根據(jù)工程進度情況，合理安排施工圖紙的發(fā)放進度、安排設備到貨時間，實現(xiàn)邊設計邊施工，從而大大的縮短建設時間，確保工程質(zhì)量。
1、重視合同的談判與簽訂，對風險進行充分的識別、評價及控制。在工程建設中，如果業(yè)主和總承包商簽訂了合同，就表示他們之間建立了合作關系，但是由于雙方所站角度不同，那么在合同談判過程中必然就會發(fā)生分歧，針對這樣的情況，就要雙方以大局為重，求大同，存小異，經(jīng)過多輪交流與談判，才能達成共識。在進行合同談判中，作為總承包商不僅要對承包工程的范圍、工期以及合同數(shù)額等倍加關注，還要對存在或者可能存在的風險進行認真分析，并且將其列入到合同條款中。因此最終合同簽訂前，一定要做好風險的識別、評價工作，并且要采取相應的措施。以某工程為案例，進行分析。在進行合同談判時，要經(jīng)過下面幾個環(huán)節(jié)：1）合同大框架和主要內(nèi)容，例如：承包范圍、工程規(guī)模、工程進度目標、質(zhì)量目標、hse目標、合同價款等。參加的人員主要有企業(yè)領導、項目經(jīng)理以及管理人員，需要特別強調(diào)的是各個專業(yè)設計負責人配合參加，因為他們才是最清楚epc范圍內(nèi)的具體工作內(nèi)容，及有可能影響價格的核心部位在哪里，以避免因各邊界不明、用戶對設備品牌、國產(chǎn)或引進及設備形式等細節(jié)要求不清楚，而造成epc合同費用產(chǎn)生很大偏離。2）關于項目合同價款，一般情況下工程項目的概算由參加投標的epc方負責編制，業(yè)主負責審核，如果是業(yè)主提出的工程概算，那么配合投標談判的設計各專業(yè)負責人就要分析其概算的構(gòu)成是否合理，以便為合同談判提供依據(jù)。然后在框架和內(nèi)容確定后，雙方管理人員應該就細節(jié)問題進行談論，例如：支付工程價款的方式、質(zhì)量保證金以及雙方的權(quán)利和義務等，其中業(yè)主的合同文件要審計、財務等部門進行確定和簽字，如果有很大的改動，需要跟業(yè)主談判；對于質(zhì)量保證金，由業(yè)主先提出，如果有異議，雙方在進行協(xié)商確定。3）對于風險控制，提出了如下建議和措施：采用頭腦風暴方法對風險進行識別，主要是從自然、經(jīng)濟、技術以及管理等方面對風險進行識別，并且將其用清單列舉出來。此外，作為總承包商應該根據(jù)不同環(huán)節(jié)的風險情況采取相應的措施，例如：風險規(guī)避、風險轉(zhuǎn)移等?？傊?，在進行合同談判和簽訂的過程中，要充分的掌握和熟悉合同法、總承包法律法規(guī)，同時還要對合同的各項條款進行充分的考慮，做好風險的識別、評價以及控制工作，從而才能確保工程的質(zhì)量。
2、成立項目組織機構(gòu)，做好總體策劃。在合同簽訂之后，作為總承包商一定要組建一支專門性比較強、管理水平比較高的管理部門，還要嚴格按照工程的總體建設要求，采用科學合理的方法進行管理。并且將設計、采購以及施工等環(huán)節(jié)有效的結(jié)合在一起，做好總承包工作的投資、進度以及質(zhì)量工作，從而就能夠?qū)こ炭偝邪傮w目標進行有效控制。某企業(yè)按照質(zhì)量、環(huán)境等要求，選擇一些素質(zhì)比較高的員工，組織建設總承包項目部門，并且采用紅頭文件的方式，對項目經(jīng)理、副經(jīng)理以及費用、進度、進度施工管理的工作人員進行任命。同時在項目管理中，采用項目經(jīng)理負責制度，對經(jīng)理和成員的責任和義務進行明確的規(guī)定，做好在其位謀其職，作為項目經(jīng)理主要是負責規(guī)劃大綱的編寫，主要包括：項目概況、管理范圍以及成本、進度質(zhì)量等方面的管理。
3、以設計管理為切入點，加強進度、費用等控制。對于工程總承包，在進行工程設計時，一定要做好設計管理工作，只有這樣從開始抓起，才能對整個過程的費用進行控制，從而有效的實現(xiàn)費用控制的總體目標。項目部門按照審批初步設計或epc合同規(guī)定的工程量的最高限額中確定的原則、范圍以及規(guī)模等對施工圖紙進行設計。以某工程為例，從設計方面作為切入點，要求各專業(yè)設計人員嚴格按照epc工程范圍進行設計，減少因設計漏項，而引起現(xiàn)場修改、補充，給現(xiàn)場施工節(jié)約了時間和費用，充分理解業(yè)主需求，避免質(zhì)量過剩，造成費用浪費，可以充分的發(fā)揮設計的作用。
4、實行工程招、投標制，做好招標工作。招投標階段是控制質(zhì)量及費用非常重要的階段，所以要對方案進行不斷的優(yōu)化。分為工程招標和設備材料招標，可以采用公開招標或議標的方式（對于高溫高壓的石油化工高危行業(yè)中的特種設備及施工，采用議標方式較多），然后對參與投標企業(yè)的資質(zhì)、信譽以及綜合能力等進行評價，選擇優(yōu)秀的施工單位和供應商。以某石油化工工程為例，建議招投標工作安排如下：（1）施工單位招標a.確定招標方案，將工程概況，標段的劃分等細節(jié)確定，以便確定需要招幾家施工單位；選擇具有相應施工資質(zhì)的施工單位（每個標段最少應有3家以上參加）進行投標預審；b.發(fā)布招標文件；c.進行評標、決標（2）材料招標。根據(jù)項目使用的材料，根據(jù)技術要求進行網(wǎng)上公開招標（3）設備招標。a.由專業(yè)設計人員提供詢價書；b.由采購部門將詢價書發(fā)給有相應資質(zhì)的設備制造商；c.與設備制造商進行技術交流談判，并簽訂技術協(xié)議d.對性能及價格進行綜合比較，選定供應商。（4）做好合同簽訂。選定合同文本，確定合同條款，進行風險分析，請一些有經(jīng)驗的`專家參與合同評審，對沒有招投標經(jīng)驗的企業(yè)也可把招投標有關的工作委托給招標公司進行，這樣不僅大量節(jié)約了時間，還提高了工作的效率。此外，還減少了投資的風險，節(jié)省了投資的成本。
5、做好溝通管理工作，加強各方的協(xié)調(diào)必須正確識別項目各方的重要干系人，這是保證項目能夠順利實施、及時溝通、協(xié)調(diào)各方工作的關鍵所在；工程進行過程中要定期或不定期召開工程例會或?qū)ｎ}會議，及時解決過程中出現(xiàn)的有關質(zhì)量、安全及進度方面的問題，對工程的重點環(huán)節(jié)進行嚴格的控制，并形成會議紀要，從而確保工程的質(zhì)量得到有效的控制和管理。
6、做好采購、施工、竣工驗收階段的質(zhì)量控制對于整個工程來說，采購、施工是非常重要的環(huán)節(jié)，是把設計圖紙上的內(nèi)容變成實際成果，所以一定控制好采購、施工質(zhì)量。以某企業(yè)為例，epc采購部門對于壓力容器質(zhì)量控制采用設備監(jiān)造方式，委托具有設備監(jiān)造資質(zhì)的監(jiān)理單位到制造廠進行駐場旁站監(jiān)理，設備到場后還需提供設計文件、產(chǎn)品質(zhì)量合格證明、監(jiān)督檢驗證明等相關技術資料和文件；施工過程中格按照施工驗收規(guī)范組織施工，特別要注重材料入場檢驗關，堅決杜絕材料用錯。施工過程中，采用事前、事中和事后控制相結(jié)合的方法，嚴格按照質(zhì)量控制點會同監(jiān)理共同把好質(zhì)量關。同時在實施的過程中，要加強業(yè)主、監(jiān)理以及施工單位的溝通和協(xié)調(diào)工作，從而就能很好的解決施工現(xiàn)場存在的問題，也能夠?qū)こ藤|(zhì)量進行控制，也能做好監(jiān)督工作。此外，工程在竣工驗收的時候，要嚴格按照業(yè)主和有關部門的要求對質(zhì)量進行監(jiān)督，特別是對的壓力容器、壓力管道必須嚴格按照《中華人民共和國特種設備安全法》辦理監(jiān)檢，并且做好工程的檢驗、試驗以及核驗工作。
四、結(jié)束語。
隨著社會的進步和發(fā)展，各種項目建設急需走專業(yè)化建設的道路，采用epc總承包的項目必將逐漸增多，那么在此過程中，要想確保工程項目的質(zhì)量，滿足業(yè)主的需求，就要不斷的完善質(zhì)量管理體系、做好各個階段的質(zhì)量管理，從而有效的控制和管理質(zhì)量，使得工程能夠順利進行，為業(yè)主創(chuàng)造經(jīng)濟效益。
參考文獻。
[2]《建設項目工程總承包管理規(guī)范》。
EPC工程總承包項目合同管理的要點論文篇十一
日韓兩國海外承包工程起源于上世紀60年代，兩國政府設立了相對完備的管理機制，在促進海外承包工程業(yè)務繁榮發(fā)展方面做出了不懈努力。特別是近年來，受金融危機和歐債危機等影響，日本、韓國海外工程承包項目主要集中在中東和亞洲地區(qū)，與中國企業(yè)的競爭越發(fā)激烈，日韓政府更加大了對海外承包工程行業(yè)的支持力度。對比中國與日、韓在管理體制、法律政策等方面的差別，還有很多地方需進一步調(diào)整和完善。
一、管理機構(gòu)設置方面。
日本主管海外工程的政府部門及商協(xié)會主要包括:國土交通省、冶金局、交通安全委員會、海外建設協(xié)會、貿(mào)易振興機構(gòu)等。其中，國土交通省及其下設機構(gòu)負責出臺及審議海外承包工程相關的政策法規(guī)，是主管基礎設施最權(quán)威的部委；海外建設協(xié)會是日本大型承包商組建的企業(yè)聯(lián)合組織，主要職能包括與日本建筑企業(yè)開展海外項目合作，協(xié)助會員企業(yè)擴大國際承包市場，促進企業(yè)間國際交流等;貿(mào)易振興機構(gòu)負責國別貿(mào)易信息和海外相關產(chǎn)業(yè)信息的統(tǒng)計。
韓國主管海外工程的政府部門及商協(xié)會主要包括:海外建設振興委員會、國土交通部、公平交易委員會、大韓建設協(xié)會以及海外建設協(xié)會等。其中海外建設振興委員會為議會內(nèi)設機構(gòu)，負責審議與海外承包工程相關的'法規(guī)和政策，并協(xié)調(diào)與其他部門共同推進產(chǎn)業(yè)發(fā)展。國土交通部負責起草與行業(yè)相關的法規(guī)、政策和戰(zhàn)略規(guī)劃;公平交易委員會負責處理與建筑企業(yè)有關的不正當競爭事件;大韓建設協(xié)會和海外建設協(xié)會負責市場調(diào)研、政策研究等工作并幫助企業(yè)進行融資。
與日、韓兩國相比，我國在政府機構(gòu)設置和職能劃分方面相對較為分散，缺乏明確統(tǒng)一的領導機關。如我國與對外承包工程行業(yè)相關的政策法規(guī)分別由國資委、發(fā)改委、商務部、財政部、國稅總局等多個部門分別制定，在全國人大或國務院內(nèi)部缺乏相應的協(xié)調(diào)決策機構(gòu);在行業(yè)協(xié)會方面，我國各類相關行業(yè)協(xié)會繁多，缺乏協(xié)調(diào)配合，對行業(yè)發(fā)展支撐力度不足。
二、法規(guī)及制度建設方面。
日本現(xiàn)階段與海外工程相關的法律、規(guī)則包括:《經(jīng)濟財政運營和改革的基本方針》、《日本再興戰(zhàn)略》等。韓國與海外工程相關的法律、規(guī)劃包括《建設產(chǎn)業(yè)基本法》、《海外建設促進法》、《年度海外建設促進計劃》等。其《建設產(chǎn)業(yè)基本法》主要規(guī)范企業(yè)施工行為《；海外建設促進法》主要規(guī)范海外工程承包商的登記注冊制度;《年度海外建設促進計劃》主要評估當前市場環(huán)境，預測未來走勢，并根據(jù)實際情況對產(chǎn)業(yè)扶持措施進行調(diào)整。
我國與以上兩國相比，法規(guī)及制度建設仍存在一定差距。一是，我國法規(guī)及制度環(huán)境偏重管理和規(guī)范企業(yè)行為而缺乏引導性和規(guī)劃性規(guī)定，如《對外承包工程管理條例》在行為主體的劃分、經(jīng)營資格的認定和工程活動的管理等方面對企業(yè)和政府行為作了規(guī)范，但在相關促進政策的實施及行業(yè)下一步發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方面存在空白;二是，由于我國政府機構(gòu)設置的特點，導致行業(yè)立法工作相對分散，各部委分別依據(jù)自身職能出臺相應政策法規(guī)，一些法規(guī)存在矛盾或重復的情況;三是，在相關政策法規(guī)的增補修訂方面略有滯后，一些制度不能適應當前行業(yè)快速發(fā)展的新形勢，不能滿足企業(yè)新時期的發(fā)展需要。
三、金融扶持政策方面。
日、韓兩國均十分重視對外承包工程行業(yè)的金融支持，積極通過國際多邊金融機構(gòu)及國內(nèi)金融部門支持本國企業(yè)海外業(yè)務發(fā)展。日本利用世界銀行、亞洲開發(fā)銀行等國際多邊金融機構(gòu)中的主導地位大力支持本國企業(yè)開展海外基礎設施建設與投資，并鼓勵本國企業(yè)面向新興國家、發(fā)展中國家的基礎設施進行投資。如日本國際協(xié)力銀行為企業(yè)在第三國業(yè)務拓展提供資金支持，日本國際協(xié)力銀行、日本貿(mào)易保險等機構(gòu)也為從事基礎設施出口的民間企業(yè)提供資金支持。韓國政府也大力推動民間及官方機構(gòu)與國外銀行及基金（如各國開發(fā)銀行、國際金融中心ifc、國際投資擔保機構(gòu)、卡塔爾控股等銀行及基金）的合作，并大力促成進出口銀行、產(chǎn)業(yè)銀行、貿(mào)易保險公社、海外建設協(xié)會、成套設備產(chǎn)業(yè)協(xié)會、建筑企業(yè)互助組合等機構(gòu)聯(lián)合成立海外工程金融支持中心。
與日、韓相比，我國企業(yè)融資環(huán)境與日、韓存在差距。如我國企業(yè)首選的“兩優(yōu)貸款”在申請、放貸環(huán)節(jié)操作周期較長，且對不同國別設有年度限額，加之目前部分國家主權(quán)擔保困難，“兩優(yōu)貸款”的使用效果大打折扣;而使用財政資金由相關各部委設立的專項基金，存在總量較小且申請條件嚴格、手續(xù)繁瑣等問題，也不能滿足企業(yè)發(fā)展日常需求。專業(yè)金融機構(gòu)推出的融資解決方案對企業(yè)抵押擔保條件要求較高，我國又缺少相應的項目融資產(chǎn)品，企業(yè)自主融資門檻較高、障礙重重。
四、經(jīng)濟外交政策方面。
在經(jīng)濟外交方面，日、韓兩國近年來加大了對亞非國家的基礎設施投資與經(jīng)濟援建。新一屆日本政府加大了對越南、泰國、印度尼西亞等東南亞國家以及非洲發(fā)展中國家的關注，日本外相、經(jīng)產(chǎn)大臣等官員與新興國家間的雙邊對話的內(nèi)容范圍逐步擴大，日本對亞非國家的投資與援建規(guī)模迅速增加。韓國政府則將緬甸、印度、利比亞、伊拉克、伊朗等國定位為重點市場，并有針對性地開展經(jīng)濟外交活動，同時積極關注外國開發(fā)區(qū)及大型項目建設，韓國政府代表企業(yè)參與市場公關的成果顯著。
與日、韓相比，我國政府也適時提出了“互聯(lián)互通”、“一帶一路”、“中巴經(jīng)濟走廊”、“孟中緬印經(jīng)濟走廊”等戰(zhàn)略構(gòu)想，并積極推動“高鐵走出去”及海外港口、自貿(mào)區(qū)建設項目。由此可見，對外承包工程行業(yè)的發(fā)展與國家經(jīng)濟外交戰(zhàn)略是密不可分的，我國政府如何落實新的戰(zhàn)略部署，將成為影響行業(yè)下一步發(fā)展的關鍵因素。
總之，日、韓國際承包商在發(fā)展中取得的成績與其國內(nèi)相對健全的管理體制及政策環(huán)境密切相關。我國政府應更加全面務實地落實“走出去”戰(zhàn)略部署，有效推動“一帶一路”等戰(zhàn)略實施，促進我國對外承包工程行業(yè)協(xié)調(diào)管理體系的建成，明確各部門職能定位，強化行業(yè)協(xié)會功能作用，更好地為企業(yè)提供便利服務;應加快出臺相關行業(yè)及商會立法，梳理現(xiàn)有法律法規(guī)、部門規(guī)章，及時修訂增補相關政策法規(guī);還應加強配套金融支持，進一步調(diào)整部門職能，創(chuàng)新融資項目，為企業(yè)開拓海外業(yè)務提供更加便利的環(huán)境氛圍。
EPC工程總承包項目合同管理的要點論文篇十二
在經(jīng)濟全球化過程中，我國走出去的步子越來越大，與國際合作涉及到的方面越來越廣，在海外開展的工程項目建設數(shù)量也與日俱增，尤其是電站項目建設更是發(fā)展速度飛快。在電力站的建設過程中目前采用最為廣泛的是epc模式，工程的設計，采購以及施工等都進行總體承包，雖然對于承建方來說能帶來更多的利潤，但是由于處于國際環(huán)境，同時也存在相當?shù)娘L險。本文主要就epc管理的相關概念，探討如何做好海外epc電站項目管理工作。
0引言。
隨著我國電力技術的水平不斷發(fā)展，越來越多的海外電力項目開始積極尋求與我國電力企業(yè)的合作，通過承建的方式開展海外電站項目建設已經(jīng)成長為我國電站建設行業(yè)現(xiàn)在甚至未來重要的發(fā)展方向。而海外電站項目建設處在風云變化的國際環(huán)境中，面對的競爭者來自世界各地，這些都迫使電站承建企業(yè)不斷加強自我在各方面的提升，從企業(yè)對工程的承建，到項目設計，到項目的采購，以及具體的施工等方面，全面加強對工程項目的管理。而目前國內(nèi)電力企業(yè)在海外開展電站工程建設主要采用的是epc模式，它雖然能夠為企業(yè)帶來相當高的經(jīng)濟效益，但同時也意味著需要承擔更多的風險，需要企業(yè)不斷研究，加強項目管理效果。
1epc項目模式。
epc模式也就是集項目設計，項目采購以及項目施工于一體的工程整體承包模式，這種模式中的項目工期長，普遍性報價高，能給承建企業(yè)創(chuàng)造較高的經(jīng)濟效益，但是根據(jù)國際相關管理規(guī)定，項目承包商承擔著相當大的風險，因為它不僅需要對業(yè)主企業(yè)針對項目提出的某些要求的失誤負責，還需要對自己的設計承擔風險，同時還要對周圍社會環(huán)境的變化承擔一定的風險，整體上來說風險度較高。
2epc項目工程的特點。
業(yè)主僅僅與總承包商之前存在合同關系，在整個工程中參與工程組織與協(xié)調(diào)的時候并不多，總承包商承擔起整個工程建設的組織和協(xié)調(diào)工作，因為溝通交流的不直接，很容易出現(xiàn)合同中的要求與規(guī)定難以被理解，合同糾紛很常見。
業(yè)主需要承擔的風險低，而總承包方承擔的風險大，因為在業(yè)主與總承包商之間簽訂合同的時候，整個工程的費用都是已經(jīng)確定了，無論材料設備還是人工等在后期或降或漲產(chǎn)生的風險都需要總承建方來承擔，總承包商非常有必要及時總結(jié)自身經(jīng)驗，借鑒他人經(jīng)驗，加強項目管理體系的建設。
工程進度更容易掌控。epc模式下，項目的設計和施工都是有總承建方負責組織協(xié)調(diào)的，這有利于及時進行兩項工作的時間銜接，減少環(huán)節(jié)中間產(chǎn)生不必要的時間差。
EPC工程總承包項目合同管理的要點論文篇十三
現(xiàn)在,天然氣管道工程項目管理的制度已經(jīng)建立起來,但是,在落實方面還是存在一定的問題的,在項目的理論不斷深化的前提下,項目管理方案已經(jīng)逐漸建立起來,在管理過程中能夠發(fā)揮一定的效果,但是,由于制度在建設的過程中沒有根據(jù)實際的工程情況,導致制度的建立具有一定的盲目性,在實際的工程項目中很難得到落實,導致工程項目管理的制度很難執(zhí)行下去。例如,在很多管理制度執(zhí)行的過程中,管理人員不能按照制度來執(zhí)行,而是根據(jù)關系的親疏,導致管理制度在人情中不能落實。在天然氣管道工程項目管理中,沒有相應的企業(yè)管理制度與之配合,導致天然氣管道工程管理制度不能在企業(yè)內(nèi)落實。
在工程的質(zhì)量管理過程中,盡管制度中也有關于質(zhì)量體系的內(nèi)容,但是,在施工的過程中,不是所有的項目都能夠按照管理的流程來實施,在進行工程質(zhì)量管理的過程中,沒有形成項目質(zhì)量管理的標準,而且,只是管理人員對項目的質(zhì)量進行監(jiān)督,施工人員沒有較高的質(zhì)量意識。在對工程項目的進度進行管理的過程中,管理沒有落實到實處,形同虛設,導致管理不善,工期延長。在對項目的成本進行管理的時候,機械設備的性能沒有得到優(yōu)化,在施工現(xiàn)場出現(xiàn)了大量的閑置的設備,而且設備的性能不高,影響了施工的效率,導致施工的成本上升。在對天然氣管道工程項目的安全進行管理的時候,在施工現(xiàn)場不能進行定期的安全培訓工作,施工人員的安全意識不高,而且,為了趕施工進度,施工人員經(jīng)常進行違規(guī)操作,很容易引發(fā)安全事故。
當前,在天然氣儲運管道的建設方面,相比其他國家,我國與之相差的距離比較大,這一方面是因為我國天然氣儲運管道建設起步較晚,另一方面也主要是源于我國在天然氣儲運管道建設方面的理論知識相對不足,加之后續(xù)我國在天然氣儲運管道建設的作業(yè)中,對天然氣安全儲運方面的理論研究也相對較少,欠缺一定的天然氣儲運管道建設的理論經(jīng)驗,與之同時,在一些大型的天然氣儲運管道建設工程中,對那些必要的自動化監(jiān)控管理掌握不深,制約著我國天然氣儲運管道建設的進程,而且這些制約因素也對我國天然氣儲運管道建設質(zhì)量的提升造成了很大的負面影響。
2.4天然氣儲運安全問題的重視程度不夠。
雖然大多數(shù)天然氣儲運管道建設的工作人員都知道天然氣所具有的易燃性、易爆性和易揮發(fā)性等特性,但對天然氣這些特性所能夠造成的危害或損失認識不深,沒有對天然氣儲運極易發(fā)生的諸如爆炸、揮發(fā)等安全問題給予足夠的重視,在天然氣儲運管道選材過程中,以次充好時有發(fā)生,這不僅影響了天然氣儲運管道建設的質(zhì)量,而且也對未來天然氣儲運的安全問題埋下隱患。同時,在天然氣儲運管道的建設過程中,也不能針對于天然氣儲運所要求的必須特性,來進行天然氣管道的設置、設計和建設或設計出先進的天然氣儲運管道,也沒有熟悉掌握有關天然氣泄漏、防雷電、防爆耐高溫等技術的要領,因為無法熟練應用防雷電、防爆耐高溫等技術來處理上述這些問題,嚴重制約或難以保障我國天然氣儲運的安全性。
2.5天然氣儲運管道建設中防腐問題的重視程度不夠。
在天然氣儲運管道的建設作業(yè)中,由于對天然氣儲運管道腐蝕問題的重視程度不夠,經(jīng)常導致天然氣泄漏事故,造成嚴重的經(jīng)濟損失。天然氣儲運管道因為各種原因極易發(fā)生腐蝕問題,無論是外界的環(huán)境因素,還是天然氣儲運管道自身的因素或是天然氣儲運管道的施工因素,都會導致天然氣儲運管道腐蝕問題的發(fā)生。天然氣儲運管道一旦出現(xiàn)腐蝕問題,必將對天然氣儲運管道的使用質(zhì)量造成嚴重的影響,甚至會對天然氣儲運管道造成致命的破壞,使其失去任何使用價值,內(nèi)部存儲的天然氣也將必然全部泄漏,在經(jīng)濟上、人身安全上以及生態(tài)安全上都將造成極大的損失和破壞。
EPC工程總承包項目合同管理的要點論文篇十四
工程建設總承包項目本身所具有投資規(guī)模大，涉及范圍廣，時間跨度大，參建單位多、多專業(yè)、多領域協(xié)調(diào)執(zhí)行，施工情況復雜等特點使得工程建設總承包合同執(zhí)行過程中變更、工期延長等現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生，從而引起工程建設總承包合同的糾紛頻發(fā)，處理不好甚至導致復雜的訴訟。工程建設項目總承包合同的執(zhí)行,要求設計、采辦、施工各專業(yè)的協(xié)調(diào)配合，施工過程中需要土建施工和電氣儀表安裝等專業(yè)的協(xié)調(diào)配合。有時由于項目基礎設計不到位，詳細設計需要進行較大調(diào)整，造成工程量大幅增加。比如，石油天然氣管道項目總承包合同的執(zhí)行可能要穿越山區(qū)、河流、沼澤、地下巖石區(qū)等地質(zhì)條件復雜區(qū)域，導致工程施工難度增大，工程量增加；有些項目執(zhí)行過程中遇到極端氣候，導致工期和施工項目成本增加；還有的項目業(yè)主在項目執(zhí)行過程中，為了形象工程，更改項目的施工方案，導致承包商投入資源增加、工期延長進而增加項目成本等。因此，工程建設項目總承包合同執(zhí)行過程中，不可避免會出現(xiàn)這樣那樣的問題。工程建設總承包合同的性質(zhì)決定了工程建設合同往往周期長，特別是在國際工程建設總承包項目，由于項目所在國安全、環(huán)保、勞工法律法規(guī)要求嚴格，同樣的項目，相對于國內(nèi)工程建設總承包合同，合同工期一般比國內(nèi)翻倍。合同工期為3-5年的工程建設項目總承包合同比比皆是。工程建設項目總承包合同執(zhí)行過程中經(jīng)常出現(xiàn)許多新的問題（化工廠建設項目中增加鋼結(jié)構(gòu)，管道項目施工過程中需要新增定向鉆穿越施工等），由于業(yè)主內(nèi)控程序規(guī)定、項目預算限額等原因，對于承包商變更、索賠的批復往往比較慢，能拖就拖，能不批就不批。由于項目工期比較長，執(zhí)行海外項目過程中人員變動比較頻繁，特別是項目執(zhí)行到后期人員大量復原，一般只留少量的關鍵崗位人員。項目人員的變動、復原可能導致與業(yè)主變更、索賠的協(xié)商更加困難。工程建設總承包合同執(zhí)行過程中很有可能出現(xiàn)這樣那樣的爭議糾紛。由于總承包項目復雜，爭議糾紛的解決需要多角度分析研究項目合同當事方的權(quán)利、義務和責任。顯然，多角度分析研究合同當事方的責任不是一個簡單的事。爭議糾紛解決不好將影響項目的順利完工，甚至可能轉(zhuǎn)化為復雜的仲裁或訴訟，給業(yè)主和/或總包商造成較大損失。因此，工程建設總承包合同執(zhí)行過程中爭議糾紛解決機制的設立可以有效促進糾紛爭議的及時處理，有利于項目的順利實施，節(jié)約項目成本。因此，爭議糾紛解決機制的建設在工程建設總承包合同中顯得非常重要。
二、工程建設項目爭議傳統(tǒng)解決方式。
工程建設項目總承包合同的爭議糾紛解決傳統(tǒng)方式一般為訴訟和非訴訟替代方式。在菲迪克（fidic-國際咨詢工程師聯(lián)合會）工程建設總承包標準合同指南中給出了包括仲裁在內(nèi)的非訴訟爭端解決程序和爭議解決的替代方式。
1.訴訟方式。通過訴訟方式解決爭議，除了可能存在司法保護主義的影響外，法官也不可能是工程建設專業(yè)領域的專家，即使法庭聘用工程建設靈領域的專家，也是法官信任的專家。換句話說，通過訴訟方式解決工程建設總承包合同中的爭議糾紛，判決結(jié)果可能是不準確，不公平。
2.仲裁方式。眾所周知，相對于訴訟程序講，仲裁有許多優(yōu)勢：仲裁裁決是終局的，解決爭議糾紛比較快，仲裁當事人對證據(jù)的產(chǎn)生有更大的靈活性，雙方可以選定使用的仲裁規(guī)則及雙方聘任的仲裁員對糾紛爭議進行深入分析研究，更有利于還原事實真相，合理解決爭議，同時在國際工程建設總承包合同中，通過選擇仲裁地點，采取國際仲裁方式，還可以防止司法保護主義。盡管相對于訴訟方式，仲裁比較靈活，但人們觀念中，仲裁也是打官司，一般情況下，申請仲裁常發(fā)生在項目合同結(jié)束或被終止后。由于人員變化、文控管理等原因，造成仲裁審理有時也比較耗時，成本也比較高。
3.協(xié)商。協(xié)商解決爭議是最常見的方式，也是最有效的方式。但由于工程建設項目設計多專業(yè)、多領域，業(yè)主和承包商處于不同的利益主體，許多時候，合同當事方各說各有理，很難就爭議糾紛達成一致。
4.調(diào)解。調(diào)解具有靈活、方便、有利于維系業(yè)主和承包商之間的關系，調(diào)解一般在出現(xiàn)爭議后再雇傭調(diào)解員,且作為一種非訴訟的爭議解決方式，調(diào)解意見缺乏法律強制效力，因此，實踐中，調(diào)解的方式使用的并不多。
三、爭議評審組。
合同當事方為了能夠和平友好解決合同執(zhí)行過程中的爭議糾紛或避免爭議糾紛，按照合同雙方平等自愿原則，可以指定有一定專長的技術、法律專家成立爭議評審組，根據(jù)評審組成員協(xié)議規(guī)定及合同當事方的請求評審事項解決工程建設項目執(zhí)行過程中產(chǎn)生的糾紛爭議。爭議評審組跟蹤合同執(zhí)行全過程，促進合同當事方達成一致，化解爭議糾紛，減少或避免訴訟或仲裁，以促進工程建設項目總承包合同的順利實施。爭議評審組已在國際工程建設總承包項目中廣泛使用，在美國、英國、歐盟等發(fā)達國家有多年歷史并促進了合同的順利執(zhí)行，在拉丁美洲也有不少成功的案例。爭議評審的概念在20世紀60年代美國華盛頓boundary大壩工程中首次引入。根據(jù)爭議評審基金組織2007年全球調(diào)研：2000多個適用爭議評審的項目，涉及項目金額累計達1000億美元；3000多個爭議事項被遞交給爭議評審組以尋求建議或意見；爭議評審裁決成功率高達97%；僅有不足2%的爭議糾紛在爭議評審程序之后被遞交給仲裁庭或法庭。國內(nèi)工程建設項目合同中已逐漸設立爭議評審組。在四川省雅礱江二灘水電站工程項目和黃河小浪底水利樞紐工程執(zhí)行過程中，多項爭議通過爭議評審獲得圓滿解決。
（一）爭議評審組優(yōu)點。
仲裁、訴訟對項目業(yè)主或承包商而言，不僅耗時耗力，而且也會影響雙方的合作關系，尤其是合同履行過程中工程施工的順利實施。此外，即使相關爭議無法通過爭議評審最終有效解決，但經(jīng)過爭議評審，可以將相關事實情況和證據(jù)材料予以固定，為后續(xù)的仲裁或訴訟程序提供證據(jù)，以促進仲裁、訴訟方式順利解決爭議糾紛。爭議評審組一般由懂技術和法律的專家組成，從項目初期就介入項目，定期、不定期到項目現(xiàn)場調(diào)查研究，熟悉項目執(zhí)行情況。爭議評審組專家擁有專業(yè)知識，又對項目了解，有利于促進項目業(yè)主和承包商的溝通交流，增加彼此之間的信任，及時靈活處理合同執(zhí)行過程中的糾紛爭議，促進合同當事方達成一致，解決項目執(zhí)行過程中的變更、索賠等問題，大大降低合后期的索賠，減少合同威脅，同時與仲裁、訴訟程序相比，爭議評審還節(jié)約成本和時間。爭議評審組的成本一般在項目合同成本的0.25%以下，如項目爭議事項不大，則花費可低至項目最終建設合同造價的0.05%，這就好比保險一樣，花少量的成本就可以大大降低項目潛在的風險。
（二）爭議評審組分類。
國際商會（internationalchamberofcommerce）2015年10月1日修訂了專門的爭議評審組的規(guī)則程序。爭議評審組可以是僅起咨詢顧問和建議作用的爭議評審審查組（disputereviewboardordrb），也可以是能夠做出對雙方有約束力決定的爭議評審裁決組（disputeadjudicationboadordar）,還可以是具有雙重功能的爭議綜合評審組（combineddisputeboardorcdb）。爭議評審審查組給出的爭議處理意見，對合同當事方?jīng)]有約束力，合同當事方可以履行，也可以不履行。要強制履行爭議評審審查組的意見，合同當事方需要申請仲裁庭或法院對爭議審查組意見的裁決。爭議評審裁決組對糾紛爭議出具的評審決定具有約束力，合同當事方必須履行。如果一方當事人認為爭議評審裁決組的決定損害了自己的利益，可以將爭議評審裁決組的決定提交仲裁庭或法院裁決。但仲裁庭或法院的裁決不執(zhí)行爭議評審裁決組的決定前，合同當事人必須履行爭議評審裁決組的決定。爭議綜合評審組在一方當事人請求，另一方當事人不反對的情況下，可以出具僅起參考作用的評審意見，也可以出具有執(zhí)行約束力的決定。如果合同當事人達不成一致，爭議綜合評審組按照項目合同或評審組成員協(xié)議決定其做出的決定是否具有執(zhí)行力。原則上，爭議綜合評審組根據(jù)違約責任、證據(jù)情況以及合同規(guī)定出具評審意見或有執(zhí)行約束力的決定。合同雙方在決定設立爭議評審組時應決定評審組為評審審查組，評審裁決組還是評審綜合組。國際商會爭議評審組規(guī)則規(guī)定了詳細的爭議評審組成員的指定和聘任，爭議評審組的`評審意見或評審決定的審查及形式。
（三）國內(nèi)爭議評審組規(guī)則。
北京仲裁委2009年頒布《工程建設爭議評審規(guī)則》規(guī)定：除非合同對評審組人數(shù)另有約定，評審組由3名有合同管理和工程實踐的專家組成。評審組應當在調(diào)查會結(jié)束后的14日內(nèi)做出決定，評審意見對當事人不具有約束力。中國國際貿(mào)易促進委員會/中國國際商會2010年頒布了工程建設爭議評審規(guī)則（試行）并于2014年11月進行了修訂，明確了爭議評審組的決定以對合同當事方有約束力為原則，參考意見為例外。2013年版《工程建設施工合同（示范文本）》中專門規(guī)定了爭議評審的內(nèi)容。評審組的組成、報酬、評審組的決定是否對當事人有約束力等內(nèi)容都可由合同當事方協(xié)商確定。
（四）爭議評審組組成。
爭議評審組一般由3名成員組成，其中，最好2名成員為技術專家，第3名成員（首席評審組成員）為工程建設領域有豐富經(jīng)驗的律師。技術專家可以就項目執(zhí)行過程中的技術問題提供專業(yè)意見，更有利于弄清項目的事實，工程建設領域有經(jīng)驗的律師可以根據(jù)技術專家的討論協(xié)商情況提供客觀的法律支持，這樣的爭議評審組更有利于客觀地弄清事實真相，依照合同適用的法律、國際慣例和合同客觀做出評審意見。合同當事方各選定1名爭議評審組成員，第3名成員由雙方選定的成員共同指定或雙方共同指定。爭議評審組也可以向?qū)ｉT機構(gòu)（如中國國際經(jīng)濟貿(mào)易仲裁委員會）申請，有專門機構(gòu)主席或秘書長指定。簡單說，爭議評審組成員由合同雙方共同指定。接受指定的爭議評審組成員應簽署獨立、公正的聲明。一方在知道評審組成員應回避的合理理由的15天內(nèi)，可以申請評審組成員進行回避。合同各方應與爭議評審組成員簽署服務合同。明確服務報酬（一般為月度固定費用加爭議評審時日費或小時費率）、服務時間、合同期限、終止、解除條件、爭議解決方式以及爭評審組成員保證公正、獨立的承諾等。
（五）設立爭議評審組的時間。
爭議評審組具體設立的時間需要從經(jīng)濟角度，根據(jù)項目具體情況由合同雙方協(xié)商確定決定,一般應為在項目開工后或承包商完成動遷后由合同各方合意設立。有些復雜的工程建設總承包項目最好從項目一開始就設立爭議評審組，有些簡單的工程建設總承包項目,由于項目初期沒有太多事情,為節(jié)約成本，可以在項目執(zhí)行一段時間后設立爭議評審組。
（六）爭議評審組工作機制。
爭議評審組建立正常的工作機制，定期或不定期會議（也可以通過電話、視頻會議形式）、現(xiàn)場考察、聽證會等形式掌握項目履行情況。項目執(zhí)行階段評審組現(xiàn)場訪問至少每季度一次。各方有權(quán)提議爭議評審組召開臨時會議和組織現(xiàn)場考察，但應提前一定合理時間（如5天或7天）通知評審組成員。工程建設總承包項目執(zhí)行過程中的信息（項目補充協(xié)議、合同執(zhí)行計劃、會議紀要、信函、日報表等）應向爭議評審組開放。項目執(zhí)行過程中方產(chǎn)生了需要澄清、變更或索賠的事實后，合同一方應在一定期限內(nèi)（如48小時或5天）通知對方并抄送爭議評審組,通知中應附相關的證據(jù)文件(設計圖紙、會議紀要、工作日志、信函、合同執(zhí)行計劃等)，預計的索賠數(shù)額，建議爭議評審組采取的措施等。相對方收到爭議評審通知的一定期限(如7天或10天)內(nèi)，提出答辯意見并附相關支持文件，爭議評審組在收到答辯的一定期限(如7天或10天)內(nèi)組織聽證會聽取合同各方或相關人士的意見。爭議評審組力爭協(xié)助雙方友好解決爭議。如果雙方不能友好解決，爭議評審組應在收到爭議評審通知的一定期限(如30天或45天)內(nèi)做出評審意見。爭議評審組按少數(shù)服從多數(shù)原則決策，如果不能形成多數(shù)意見，按首席評審組成員的意見做出。爭議評審組有不同意見的成員應將自己的意見發(fā)給各方。如果合同各方在一定期限內(nèi)（比如7天或10天）沒有對爭議評審組的意見提出異議，爭議評審組的意見可以轉(zhuǎn)為具有約束力的決定。如果合同一方不同意爭議評審組的意見，應書面表明其不同意的原因。評審意見可以作為未來仲裁或訴訟的證據(jù)。根據(jù)雙方約定爭議評審組也可以直接做出具有約束力的決定。合同各方在設立爭議評審組的時候定義爭議評審組的權(quán)限，允許爭議評審組出具有約束力的評審決定而不是評審意見，合同各方必須執(zhí)行評審組具有約束力的決定。如果合同一方不履行爭議評審組的決定，合同相對方可以向仲裁庭或法院申請執(zhí)行爭議評審組的決定。
參考文獻：
[1]秦衛(wèi)國.冶煉行業(yè)渣罐運輸車的管理.世界有色金屬,2013(12)。
EPC工程總承包項目合同管理的要點論文篇十五
摘要：在新一輪電力體制改革提出、輸變電工程投資加大等背景下，加強輸變電工程成本控制意義重大。輸變電工程成本管理涉及工程多個階段、多個部門，信息量豐富、協(xié)調(diào)難度大。本文提出構(gòu)建基于bim的輸變電工程建設周期成本管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)包括模型庫、標準工程量庫、計價規(guī)范庫和設備材料價格庫，并借助revit軟件完成項目各階段成本編制、成本評審、技經(jīng)指標分析等主要業(yè)務工作，達到降低輸變電工程建設成本、提高建設效率的目的。
1引言。
輸變電工程是構(gòu)成我國電網(wǎng)企業(yè)固定資產(chǎn)的核心組成部分，建設堅強、一流電網(wǎng)工程，對我國經(jīng)濟發(fā)展和社會和諧穩(wěn)定發(fā)揮著積極作用。近年來，隨著社會用電量不斷增加，我國輸變電工程建設投資逐年增大，建設周期縮短，各建設單位的項目管理尤其是工程造價管理面臨巨大挑戰(zhàn)。長期以來，我國輸變電工程建設周期成本管理（即初步設計概算、施工圖預算、招標限價、結(jié)算）分別由建設部門、設計部門、招標部門、審計部門等負責，這也就意味著一個項目的建設周期成本被孤立地分割在各個部門和系統(tǒng)中，相互間缺乏有效聯(lián)系溝通，更無獨立的成本管理責任體，造成很多輸變電工程項目的建設周期成本精細化管理水平不高。近幾年發(fā)展起來的建筑信息模型（bim）具有參數(shù)化建模、可視化、虛擬施工等強大功能，通過與其他技術相結(jié)合，促進了建筑業(yè)的數(shù)字化、信息化發(fā)展進程，為建設項目整個建設周期成本管理提供了新的契機。
2成本管理系統(tǒng)設計原則。
根據(jù)廣西電網(wǎng)有限責任公司成本管理實際需求，輸變電工程建設周期成本管理系統(tǒng)在設計時應遵循以下原則：全過程管理原則。輸變電工程建設周期成本管理系統(tǒng)涵蓋決策、設計、招投標、施工、竣工等項目全過程各個階段，實現(xiàn)對輸變電工程成本的全過程管理。系統(tǒng)性原則。把輸變電工程建設各環(huán)節(jié)的投資估算、初步設計概算、招標限價、施工圖預算、工程結(jié)算、竣工決算共同構(gòu)成了輸變電工程建設成本管理系統(tǒng)。由于所處的項目階段不同，系統(tǒng)各部分既有獨立的特點，又相互聯(lián)系，共同為實現(xiàn)輸變電工程的成本控制服務。動態(tài)性原則。輸變電工程建設周期成本受外部環(huán)境的影響不斷變化。如受宏觀經(jīng)濟環(huán)境的影響，工程設備材料價格和人工費出現(xiàn)變化；由于輸變電工程技術創(chuàng)新，新技術、新設備、新工藝不斷出現(xiàn)，輸變電工程建設周期成本管理系統(tǒng)需要根據(jù)外部環(huán)境變化進行調(diào)整。簡單易用原則。根據(jù)工程設計方案的主要設計參數(shù)，利用輸變電工程建設周期成本管理系統(tǒng)能夠快速編制輸變電工程標準成本。功能全面原則。系統(tǒng)能夠滿足項目參建各方輸變電工程造價管理需要，全面涵蓋輸變電工程各階段成本編制、成本評審、技經(jīng)指標分析等主要業(yè)務。貼近實際管理需求原則。系統(tǒng)設計全面貼近實際管理需求，解決輸變電工程成本控制工作中存在的難點。
3基于bim的成本管理系統(tǒng)總體框架。
根據(jù)上文成本管理系統(tǒng)設計原則，構(gòu)建的廣西電網(wǎng)輸變電工程建設周期成本管理系統(tǒng)如圖所示。bim模型服務器是成本管理系統(tǒng)具體應用的支撐平臺；bim應用軟件是成本管理系統(tǒng)功能實現(xiàn)的信息化手段；其工作內(nèi)容是成本管理系統(tǒng)在輸變電工程項目各階段實現(xiàn)的成本管理業(yè)務工作。
3.1bim模型服務器。
bim應用主要基于bim三維模型，在項目進展過程中，不同階段、不同業(yè)務應用、不同角色都需要使用bim模型來完成一定的工作，基于前一個業(yè)務產(chǎn)生的模型，增加或修改關于自身業(yè)務范圍的數(shù)據(jù)內(nèi)容，然后將修改后的模型進行更新，如何保證bim模型大量的數(shù)據(jù)信息在不同角色、不同軟件、不同業(yè)務之間順利流轉(zhuǎn)和共享，這就需要有一個統(tǒng)一的模型平臺即模型服務器去完成。輸變電工程建設周期成本管理系統(tǒng)bim模型服務器主要包括模型庫、標準工程量庫、計價規(guī)范庫、設備材料價格庫。模型庫是支撐bim應用的根基，bim應用過程中產(chǎn)生的模型數(shù)據(jù)將被統(tǒng)一放到模型庫中。本次研究主要針對220千伏和110千伏兩個電壓等級的變電工程、架空線路工程和電纜線路工程三類輸變電工程開展研究。變電工程模型庫將整個變電站劃分成獨立的小模塊以便于模塊化組價。220千伏變電站工程劃分成220千伏配電裝置、110千伏配電裝置等11大模塊；110千伏變電站工程劃分成110千伏配電裝置、主變及10千伏配電裝置等9大模塊。對廣西電網(wǎng)有限責任公司常用變電站工程方案涉及的模塊建立bim三維模型，其中220千伏變電站工程共建立22個bim三維模型，其中110千伏變電站工程共建立17個bim三維模型。架空線路工程模型庫將整個架空線路工程劃分成獨立的小模塊以便于模塊化組價。架空線路工程劃分成導線、地線、光纜、桿塔、基礎、附件、接地7類模塊。每類模塊又分平地、丘陵、泥沼、山地、高山五種地形。對廣西電網(wǎng)有限責任公司常用架空線路工程方案涉及的模塊建立bim三維模型，其中220千伏架空線路工程共建立310個bim三維模型，其中110千伏架空線路工程共建立264個bim三維模型。電纜線路工程模型庫將整個電纜線路工程劃分成獨立的小模塊以便于模塊化組價。電纜線路工程劃分成電纜敷設、終端頭、中間接頭、接地、避雷器、電纜防火、調(diào)試7類模塊。對廣西電網(wǎng)有限責任公司常用110千伏電纜線路工程方案涉及的模塊建立bim三維模型，共建立7個bim三維模型。輸變電工程項目各階段標準工程量以廣西電網(wǎng)有限責任公司常用工程方案設計圖紙為依據(jù)進行提取，并構(gòu)建標準工程量庫。輸變電工程建設周期成本管理系統(tǒng)不同項目階段采用不同的計價規(guī)范。這些計價規(guī)范主要包括《電力建設工程概算定額（版）》、《電力建設工程預算定額（20版）》等國家和行業(yè)定額、清單、發(fā)文等。設備材料價格庫的建立主要依據(jù)廣西電網(wǎng)有限責任公司歷年設備材料招標價、《南方電網(wǎng)公司年電網(wǎng)工程主要設備材料信息價》等。
3.2bim應用軟件。
實現(xiàn)bim需要一個理想的三維設計平臺，這個平臺必須具備以下三個特點：首先是具備建筑、結(jié)構(gòu)、機電等多個專業(yè)配合，進行協(xié)同設計的能力；其次是作為一項新技術，界面必須清晰友好，容易被設計師掌握和接受；最后是擁有比較開放的軟件環(huán)境，能夠進行相應的二次開發(fā)或與相關軟件接口。
3.3bim工作內(nèi)容。
輸變電工程建設周期成本管理系統(tǒng)功能涵蓋輸變電工程各階段成本編制、成本評審、技經(jīng)指標分析等主要業(yè)務，各階段的工作內(nèi)容又有側(cè)重點。決策階段。項目投資決策是選擇和決定投資行動方案的過程，是對擬建項目的必要性和可行性進行技術經(jīng)濟論證，不同建設方案進行技術經(jīng)濟比較及作出判斷和決定的過程。基于bim的輸變電工程建設周期成本管理系統(tǒng)在項目投資決策階段的主要工作內(nèi)容包括：設計人員根據(jù)工程項目實際情況，在bim工程模型庫中選取合適的小模塊拼接組成實際工程方案估算三維模型；技經(jīng)人員根據(jù)設計人員提供的輸變電工程初步估算三維模型，通過revit軟件，結(jié)合標準工程量庫、計價規(guī)范庫和設備材料價格庫完成項目估算編制工作；評審人員針對設計和技經(jīng)人員提供的輸變電工程初步估算三維模型和估算與數(shù)據(jù)庫中標準指標進行對比評審，并將評審結(jié)果反饋給設計人員，形成新的輸變電工程估算三維模型和估算。設計階段。工程設計是指在工程開始施工之前，設計者根據(jù)已批準的設計任務書，為具體實現(xiàn)擬建項目的技術、經(jīng)濟要求，擬定建筑、安裝及設備制造等所需的規(guī)劃、圖紙、數(shù)據(jù)等技術文件的工作?；赽im的輸變電工程建設周期成本管理系統(tǒng)在設計階段的主要工作內(nèi)容包括：設計人員根據(jù)設計階段工程進一步細化結(jié)果，在bim工程模型庫中選取合適的小模塊拼接組成實際工程方案概算三維模型；技經(jīng)人員根據(jù)設計人員提供的輸變電工程初步概算三維模型，通過revit軟件，結(jié)合標準工程量庫、計價規(guī)范庫和設備材料價格庫完成項目概算編制工作；評審人員針對設計和技經(jīng)人員提供的輸變電工程初步概算三維模型和概算與數(shù)據(jù)庫中標準概算指標進行對比評審，并將評審結(jié)果反饋給設計人員對工程設計進行優(yōu)化，形成新的輸變電工程概算三維模型和概算。招投標階段。主要進行的是設備、材料招標和建設施工招標。基于bim的輸變電工程建設周期成本管理系統(tǒng)在設計階段的主要工作內(nèi)容包括：業(yè)主根據(jù)設計階段設計人員提供的bim三維模型快速抽調(diào)出工程量信息，利用revit軟件編制準確的工程量招標清單，并結(jié)合計價規(guī)范庫和設備材料價格庫完成招標限價編制工作。招標結(jié)束后，業(yè)主單位還可以進一步深化設計，編制施工圖預算，形成新的.輸變電工程預算三維模型和預算。施工階段。主要進行工程項目的建設工作，這是資金投入最大的階段。基于bim的輸變電工程建設周期成本管理系統(tǒng)在施工階段的主要工作內(nèi)容包括：動態(tài)成本、計量支付、變更管理、材料管理。竣工階段。竣工階段是輸變電工程建設周期成本控制的最后一個階段?；赽im的輸變電工程建設周期成本管理系統(tǒng)在施工階段的主要工作內(nèi)容包括：技經(jīng)人員利用項目實施階段形成的bim三維模型構(gòu)件的幾何尺寸、自由屬性特點和空間的扣減關系，通過revit軟件編制完成工程結(jié)算；財務人員利用revit軟件對項目實施階段形成的bim三維模造價信息，按照財務資產(chǎn)劃分目錄進行資產(chǎn)歸集。
4結(jié)語。
輸變電工程建設周期成本管理涉及項目投資決策、設計、招投標、施工、竣工等多個階段以及規(guī)劃、基建、設計、招標、審計等多個部門，難度比較大。本文提出構(gòu)建一個以bim為技術核心的輸變電工程建設周期成本管理系統(tǒng)，通過bim建立信息共享平臺實現(xiàn)信息傳遞通暢、完全共享，提升輸變電工程建設周期各階段成本管理工作效率，實現(xiàn)輸變電工程建設周期各階段之間、各參與方之間的造價管理協(xié)調(diào)與合作，從而達到降低輸變電工程建設成本、提高建設效率的目的。
參考文獻。
EPC工程總承包項目合同管理的要點論文篇十六
對海外epc電站進行項目管理需要依靠一支專業(yè)素質(zhì)高，管理能力強，團隊執(zhí)行力到位的管理團隊來進行，因此對于承建企業(yè)來說，在進行項目管理之前，需要組建專業(yè)，高素質(zhì)的管理團隊，團隊內(nèi)部分工明確，每個人都能找到自己的位置，具有相當強的專業(yè)能力，能擔當起領導者的重任，做好上下之間的銜接溝通工作，具備極強的組織協(xié)調(diào)能力。
在組建團隊中，并不需要每個人都是行業(yè)頂尖人才，重要的是這個團隊是不是優(yōu)秀，是不是能夠集中團隊的力量于一點，是不是具備有強大的團隊執(zhí)行力，團隊內(nèi)部的成員是不是具有專業(yè)的技術能力，能做好工作。
在組建團隊過程中還需要注意對成員個人道德品質(zhì)的考核，因為作為團隊的一份子，每一個人都關系到團隊內(nèi)部是否和諧，而且在海外epc電站項目管理過程中，每一個人代表的不僅僅是企業(yè)，更攸關到國家的榮譽與形象，個人的道德水平尤為重要。
3.2做好前期項目策劃工作。
海外epc電站所處的環(huán)境比較復雜，不像國內(nèi)項目所面對社會因素那么單一，它不僅于工程建設所在的國家所實行的政治，經(jīng)濟，法律，進出口等因素密切相關，有時候還會受到所在國家社會風俗習慣的影響，比如說宗教等。為了充分應對種種可能影響到工程項目的因素帶來的問題，承建方在項目開始之前需要對整個項目進行整體的策劃，將項目的前期調(diào)研，項目中的相關管理目的，管理思路，組織，設計，安全，質(zhì)量，風險等各方面具體管理內(nèi)容等進行科學充分的論證后進行全程的策劃，形成綱領性方案，指導后期項目的具體執(zhí)行。
3.3把好項目設計關卡。
長久以來，我國各種工程建設中普遍性存在設計與施工分離開來的現(xiàn)象，而在開展海外epc電站項目建設過程中依然存在這樣的問題。事實上，項目設計對于epc電站工程來說意義重大，它直接關系到項目施工的進度以及最終的項目質(zhì)量和效益。而通過對過往我國企業(yè)在大型epc電站項目管理的經(jīng)驗進行總結(jié)，項目設計一直是我國企業(yè)管理中存在的薄弱環(huán)節(jié)。承建企業(yè)需要重視項目設計工作，與行業(yè)內(nèi)專業(yè)實力雄厚，有著豐富的.國際設計經(jīng)驗的設計企業(yè)進行合作，要求設計企業(yè)充分利用設計單位在設計方面的專業(yè)技術性優(yōu)勢，把握好設計中的重點與難點，在與業(yè)主進行合同簽訂前，需要就項目的技術要求進行明確，避免因為設計中不斷出現(xiàn)技術要求的變更影響后期的項目施工，影響施工管理和成本控制，做好精細化設計管理，使設計過程流程化，標準化，向國際設計標準靠攏，綜合考慮各方面的因素，使項目設計既能滿足業(yè)主的技術要求，又能為后期的施工，采購等提供便利，保持施工進度，有效控制建設成本。
對于epc電站項目承建商來說，做好項目成本管理直接影響到整個工程的造價，在某種程度上來說決定了承建商在項目中能獲得的經(jīng)濟效益的多與少，因為承建商在承建工程，與業(yè)主簽訂合同之際，就已經(jīng)確定了整個項目承包費用是多少，在有限的資金里，項目成本管理直接影響到承建公司的生存與發(fā)展，項目成本控制是整個項目管理的重點。
項目成本控制從項目前期的設計預算，到施工前的采購，到具體的施工，無處不存在其身影，承建公司需要積極借鑒世界其他先進國家在項目成本管理方面的先進經(jīng)驗，同時總結(jié)自己在這方面的經(jīng)驗，整理每個可能影響到成本管理的因素并形成切實可行的成本管理辦法，對項目中不同過程有針對性的做好成本的分析預算，形成全面合理的項目成本控制管理系統(tǒng)，劃分成本控制中的重點難點所在，有針對性的指導具體實踐作業(yè)，使epc項目的建設成本有效控制到預期數(shù)值內(nèi)，幫助企業(yè)實現(xiàn)其經(jīng)濟效益，獲得更好的發(fā)展。另外，epc承建商應在雇員本地化以及采購本地化方面也要進行一些有益的探索和嘗試，這對于項目成本控制以及中國企業(yè)國際化有很大的幫助。
3.5抓好質(zhì)量管理工作。
走出國門，面向世界，對于企業(yè)來說是機遇，可是也是挑戰(zhàn)，他們將要面對的是更加嚴苛的規(guī)則與標準，對于電站建設企業(yè)來說，質(zhì)量管理是epc電站項目管理的重點也是難點。對于一個承建海外epc電站項目的企業(yè)來說，電站項目質(zhì)量代表的不僅僅是企業(yè)自身的實力，更是代表著中國電站建設質(zhì)量，如果不能保障項目的質(zhì)量，海外電站工程企業(yè)多如牛毛，相互之間此消彼長，企業(yè)很難在競爭異常激烈的世界市場中立足，難以贏得國際各方面的信任，更有損中國的國家形象。雖然直到今日，我國很多電站企業(yè)都在國外開展過epc電站項目建設，也積累了一定的質(zhì)量管理經(jīng)驗，但是依然存在一定的問題，需要企業(yè)不斷學習，不斷積累，持續(xù)改進。
抓好質(zhì)量管理工作主要包括四個方面：在項目開展前期對項目設計的質(zhì)量，在采購過程中設備的質(zhì)量，材料設備的安裝質(zhì)量，以及項目施工完成后的調(diào)試質(zhì)量，企業(yè)要充分發(fā)揮自身第一方質(zhì)量監(jiān)管的作用，嚴格把好每一道質(zhì)量關卡，同時可以聘請乙方有能力進行質(zhì)量監(jiān)管的機構(gòu)進行質(zhì)量管理，還需要接受第三方質(zhì)量監(jiān)理機構(gòu)的監(jiān)督，比如說地方政府法律等。另外，需要了解和熟悉當?shù)卣嚓P標準和規(guī)范，主動并盡快與當?shù)亓晳T的質(zhì)量管理體系接軌。
海外epc電站項目建設是一個高風險高經(jīng)濟收益的工程項目，隨著國家“一帶一路”政策不斷落實，在未來它將迎來一個新的發(fā)展高峰期，這為我國電站建造企業(yè)提供廣大的國際市場，帶來發(fā)展的給予的同時，也是其發(fā)展的一個挑戰(zhàn)，對企業(yè)在epc電站項目管理水平上提出了新要求，需要企業(yè)從項目前期的設計，到設備采購，到施工，再到調(diào)試，進行全面有效的管理，有效落實項目的質(zhì)量管理與成本控制，把握工程進度，在競爭激烈的國際市場上占據(jù)一席之地。
EPC工程總承包項目合同管理的要點論文篇十七
海外總承包項目的土建工程管理有一個很顯著的特點就是語言障礙?，F(xiàn)在國際上通用的是英語，但是并不是每個人都懂英語。首先是海外總承包單位派遣的技術人員以及勞務人員并不都能夠熟練聽說英語，特別是勞務人員，他們大部分文化水平較低，英語有些人都沒有接觸過。其次是盡管我們具有一定的英語水平，但是當我們?nèi)シ侵抟恍﹪业臅r候，他們也還有自己當?shù)氐恼Z言。例如肯尼亞房建項目，為了解決語言交流的問題，前期我們就從國內(nèi)安排了相應的翻譯人才，同時為了彌補不足還在當?shù)卣衅噶讼嚓P的翻譯人才。懂得小語種的專業(yè)人才本來就不多，而建筑施工項目施工人員較多，施工現(xiàn)場復雜，交流起來更加不方便。由于語言的障礙，總承包單位的管理難度大大加大，施工作業(yè)人員之間的交流與合作也十分困難。
1.2法律法規(guī)的不同。
國外的法律法規(guī)與國內(nèi)有所不同，特別是我們作為外來者，在法律政策方面肯定約束的比較嚴。如果我們不能夠了解國外與建筑行業(yè)相關法律法規(guī)，那么我們就很有可能違反當?shù)胤?，給我們帶來不可估量的損失。從土建工程管理的角度來說主要由三個方面的影響。第一是當?shù)氐膶I(yè)法律。例如建筑施工需要進行的審批程序，報稅以及工作證的辦理程序等等。第二是一些與施工作業(yè)人員生活有關的法律。例如交通方面，有些國家是靠左行駛。第三是法定節(jié)假日。海外總承包單位有時候為了便于管理以及施工需要，會聘用當?shù)氐膭趧栈蛘邔I(yè)人才，我們需要考慮到他們法定節(jié)假日的安排，這樣才能提前做好應對措施，避免窩工等現(xiàn)場的出現(xiàn)。
1.3出入境。
海外項目不可避免的就會涉及到出入境的問題。一方面是人的出入境。除了正常的護照簽證手續(xù)需要及時的辦理好，同時由于程序上比較復雜，因此，人員的調(diào)動比較麻煩，耗時也比較長，并不是說想什么時候來就什么時候來，想什么時候走就什么時候走。另一方面，施工材料的采購和代換是土建工程的重要步驟[2]。很多國家的工業(yè)都不夠發(fā)達，致使很多建筑材料都無法采購或者成本較高。有些需要我們在當?shù)剡M行代換，用同樣能夠滿足要求的其他材料進行代換。但更多的是需要我們從國內(nèi)運輸過去，我們不僅要按照當?shù)睾ｊP規(guī)定進行報關運輸，而且耗時比較長。例如我們的肯尼亞金融學校二期兩棟五層公寓項目，即使是在正常情況下，我們從國內(nèi)運輸材料到現(xiàn)場，至少需要三個月的時間。如果遇到問題時間還會延長，這就給現(xiàn)場施工增加了很多不確定因素。
EPC工程總承包項目合同管理的要點論文篇十八
摘要：水電工程勘測設計項目技術難度大、涉及的專業(yè)多。加之在水電建設周期日趨縮短的今天。工程建設對勘測設計在進度和質(zhì)量上提出了更高的要求。我院通過對國家重點工程洪家渡水電站實行設計項目管理。緊緊抓住質(zhì)量，進度目標控制環(huán)節(jié)。不斷完善組織機構(gòu)和管理制度。確保了設計產(chǎn)品在質(zhì)量和進度上滿足了工程建設需要和業(yè)主要求。取得了良好的效果。
一、前言。
項目管理是指在項目生命周期內(nèi)所進行的計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制等管理活動，其目的是在一定的約束條件下最優(yōu)地實現(xiàn)項目的預定目標，這也是現(xiàn)代企業(yè)普遍推廣應用的一種科學的管理方法和模式，它能充分發(fā)揮資源效能，體現(xiàn)了資源共享，通過管理最大限度地提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。
水電工程設計是一項技術復雜、涉及專業(yè)多、工作量大、不確定因素多的系統(tǒng)工程，特別是市場經(jīng)濟條件下，科學組織、管理，確保設計任務有效地園滿完成，一直是設計院長期致力探索、不斷創(chuàng)新的重要環(huán)節(jié)。在我國全面推行項目法人責任制的今天，為確保建設項目安全、經(jīng)濟和盡早產(chǎn)生效益，業(yè)主對設計的進度和質(zhì)量提出了更高的目標，傳統(tǒng)的管理模式已很難適應這一要求，采用先進的項目管理模式已勢在必行，它可避免原設計院在計劃經(jīng)濟時期以院、處、室三級垂直管理模式的工程設計所帶來的較多弊端，比如管理層次多，市場反應遲緩，人力資源不能按市場需求靈活調(diào)配，設計人員工作的范圍小及專業(yè)面偏窄等；也存在設計人員的工作進度與收入分配控制脫節(jié)，易形成專業(yè)壁壘、專業(yè)之間協(xié)調(diào)管理困難等不利因素。
目前我院推行“以項目管理為中心，專業(yè)設計部管理為基礎”的管理體系，針對國家“西電東送”重點工程洪家渡水電站工程特點及其設計性質(zhì)，對其設計項目全面施行項目管理，成立洪家渡水電站工程設計項目部，項目經(jīng)理對項目的進度、質(zhì)量和費用全權(quán)負責。通過實行設計項目管理，加強了項目負責人對設計生產(chǎn)的全面管理，進一步明確了各級人員的責、權(quán)、利關系，建立了與社會主義市場經(jīng)濟相適應的、高效的、規(guī)范的、科學的生產(chǎn)管理體系，各專業(yè)的生產(chǎn)和分配由項目部統(tǒng)一指揮領導，減少了管理層次，專業(yè)之間的協(xié)調(diào)也得到改善。同時通過項目管理，對人才資源合理調(diào)配，充分發(fā)揮和調(diào)動了生產(chǎn)人員的積極性和主觀能動性，廣泛開展工程技術創(chuàng)新和設計優(yōu)化，在提高工程的社會效益與經(jīng)濟效益方面起到了重要的作用。
二、完善項目。
組織結(jié)構(gòu)，確保總體目標實現(xiàn)大型水電工程項目設計周期長、工作環(huán)節(jié)多，項目設計的計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)的難度很大，如果沒有合適的組織結(jié)構(gòu)及適時調(diào)整組織的配置，很難保證組織的高效、經(jīng)濟的運行，因此，項目組織結(jié)構(gòu)的確定必須充分考慮有利于組織各部分的協(xié)調(diào)與控制，以確保項目總體目標的實現(xiàn)。
洪家渡水電站是“西電東送”首批開工項目之一?；炷撩姘宥咽瘔螇胃?79.5m，屬國內(nèi)高混凝土面板壩之一，并將率先成為貴州省境內(nèi)建成投產(chǎn)的最高面板壩?？値烊?9.47億m.，裝機3×200mw，樞紐工程為一等工程，于11月正式開工，計劃于7月第一臺機組發(fā)電。為此，組建的洪家渡項目部以完成洪家渡水電站的招標和施工詳圖設計任務為項目總體目標。
洪家渡項目部由項目經(jīng)理（及副經(jīng)理）、設計總工程師（及副設總）、專業(yè)負責人和設計人員、現(xiàn)場設代機構(gòu)組成。項目部專業(yè)和人員構(gòu)成結(jié)合洪家渡工程的設計特點，以壩工、水道、廠房、施工技術、金屬結(jié)構(gòu)、水力機械、電氣一次、電氣二次為核心專業(yè)，以工程地質(zhì)、水文規(guī)劃、建筑為緊密協(xié)作專業(yè)。項目部實行分層管理，項目經(jīng)理負責協(xié)調(diào)項目內(nèi)部、外部事務，對項目的質(zhì)量、進度、成本監(jiān)督控制；設總負責技術管理；專業(yè)負責人負責項目的各項具體專業(yè)的質(zhì)量控制、技術指導及任務的分配和執(zhí)行?，F(xiàn)場設立設計代表機構(gòu)（設代處），旨在搞好施工現(xiàn)場的技術服務，做好施工配合，及時反饋顧客、監(jiān)理、施工單位的意見和要求，提高設計和服務水平，保證工程質(zhì)量和進度。設計代表由項目部各專業(yè)派出。
在推行項目管理的進程中，結(jié)合院生產(chǎn)任務情況，項目的組織結(jié)構(gòu)也在不斷地完善。在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為強矩陣式時，實行項目管理責任制和責任成本核算制，人、財支配權(quán)力歸屬項目部，加大了項目經(jīng)理的權(quán)力。與此同時，雖然主要設計人員固定在項目部，加強了項目部的凝聚力和團隊的戰(zhàn)斗力，但也暴露出了另一方面的問題，一些專業(yè)性強的人力資源得不到充分利用。針對這一情況，項目部的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為平衡矩陣結(jié)構(gòu)，設計人員在滿足質(zhì)量和進度要求的前提下，可同時承擔多個項目的專業(yè)設計工作，以便人力資源共享，充分發(fā)揮生產(chǎn)人員積極性，提高經(jīng)濟效益。
三、加強進度控制，確保工程建設項目計劃作為項目執(zhí)行的法典，是項目實施中開展各項工作的主線。
設計進度控制，是依據(jù)實現(xiàn)工程項目總工期的目標要求，對設計工作進度進行計劃、監(jiān)督和協(xié)調(diào)；使設計進度滿足施工、制作和采購進度要求及工程項目的總進度要求。
水電工程建設周期長，設計成果將根據(jù)工程的進展情況陸續(xù)提交，因而需在設計總進度計劃的基礎上，根據(jù)業(yè)主的進度計劃來編制年度關鍵線路上的供圖計劃，圍繞工程建設的需要編制項目年度計劃，并對實際進度與計劃進度之間出現(xiàn)的偏差及時采取相應糾偏措施。為此，需對項目工作進行詳細分解，明確工作內(nèi)容、時間和資源配置，使每個項目工作成為可管理的、可定量檢查的、可分配的和相對獨立的任務，使項目工作能夠全面展開。
為確保工作計劃得到有效地實施，項目部通過召開專業(yè)負責人生產(chǎn)協(xié)調(diào)會，跟蹤和檢查各專業(yè)生產(chǎn)任務完成情況，對存在的問題及時解決，協(xié)調(diào)各專業(yè)間（特別是上下工序?qū)I(yè)間）的銜接與配合工作，并結(jié)合工程建設的進度情況，及時對設計工作進行部署和調(diào)整。院計劃工程師每季度也對項目部的進度計劃進行檢查、督促，并以此作為進度付款的重要依據(jù)。
四、強化質(zhì)量管理。
力求設計精品我院于7月通過了“gb／t19001-is09001”質(zhì)量體系論證，6月又通過了“gb／t19001-，is09001—2000”質(zhì)量體系論證，制定了企業(yè)的質(zhì)量管理體系文件，明確了勘測設計的質(zhì)量方針、目標和職責。在院質(zhì)量管理體系文件的基礎上，洪家渡項目部結(jié)合洪家渡工程的設計特點，制定了洪家渡工程設計的質(zhì)量管理體系文件，圍繞院的質(zhì)量目標和業(yè)主的要求，對勘測設計產(chǎn)品和現(xiàn)場設代服務制定了可資檢查、考核和實施的質(zhì)量目標。
項目經(jīng)理是項目質(zhì)量的全權(quán)責任人，負責督促、檢查項目質(zhì)量計劃的執(zhí)行情況，各級人員相應完成自己的質(zhì)量職責。項目部對專業(yè)技術方案的先進陛、可靠性、合理性負責，確保專業(yè)技術方案的質(zhì)量控制，并負責項目通過重要階段設計輸入、設計輸出、設計產(chǎn)品的評審和驗證。項目的質(zhì)量管理接受院質(zhì)量內(nèi)部審核，以此達到項目部的質(zhì)量體系有效運行的目的。
業(yè)主在洪家渡水電站提出了“實現(xiàn)達標投產(chǎn)，爭創(chuàng)魯班獎”的建設目標，洪家渡水電站的工程設計根據(jù)這一要求，制定了相應的“達標”計劃，并在設計和現(xiàn)場服務中貫徹實施。通過有效實施質(zhì)量計劃，強化質(zhì)量管理，力求設計精品，確保了設計產(chǎn)品的質(zhì)量特性，為“西電東送”工程項目優(yōu)質(zhì)高效的建設提供了強大的技術支撐與可靠保證。
五、降低責任成本消耗，提高項目經(jīng)濟效益項目總費用由院根據(jù)工程設計合同金額和設計工作量，經(jīng)評審后以責任成本形式下達給項目部，項目實行費用成本總額包干制，獨立核算、自負盈虧，盈余才有獎金。
為此，如何經(jīng)營和管理責任成本，提高項目經(jīng)濟效益，就成為項目內(nèi)部管理的核心及關鍵環(huán)節(jié)，既要使費用得到控制，又要推動項目工作順利開展。
洪家渡項目費用管理通過采用個人臺帳制撥付責任成本的有效方法加以控制解決。項目經(jīng)理先將項目工作按照自上而下的方式進行詳細分解，并將費用落實到每項工作，工作項目的費用為完成該項工作所需的行業(yè)平均人工和必要的材料費用，項目部根據(jù)項目工作量和難度，用類比法和實物法估算各項費用。該分解費用上報院生產(chǎn)管理部門，并發(fā)布于院網(wǎng)上，設計人員可隨時查閱、了解所進行工作的進度要求和費用。通過項目工作費用的分解，使項目成本費用的總體控制轉(zhuǎn)變?yōu)樵O計人員個體的費用控制，設計人員直接感受到與自已相關的.利益，在工作中會自覺地降低成本，節(jié)約開支，以增加個人的經(jīng)濟效益，同時也就達到了提高項目部的整體經(jīng)濟效益的目的。
提高設計工作成效洪家渡水電站工程設計通過項目管理，提高了設計產(chǎn)品和服務的質(zhì)量，在建設工期提前兩年的情況下，仍滿足工程建設的技術服務要求，取得明顯成效，主要體現(xiàn)在以下幾方面：
（一）實行項目管理，項目的質(zhì)量、進度和費用目標有了明確的執(zhí)行人，使工程技術能夠得到持續(xù)和深入的研究，保證了工程的安全性和經(jīng)濟性。
（二）調(diào)動了廣大設計人員的生產(chǎn)積極性，樹立了設計人員市場經(jīng)濟意識，提高了工作效率和人員經(jīng)濟效益。
（三）提高了設計人員的技術水平，在項目部的統(tǒng)一安排下，分階段的進行技術總結(jié)，近兩年來，項目人員在（（水力發(fā)電》和（《貴州水力發(fā)電》等學術期刊上發(fā)表論文20余篇。
（四）更有利于工程設計開展設計優(yōu)化和科研攻關活動。在初步設計基礎上，項目部結(jié)合審查意見和業(yè)主的要求，組織人員開展了大量的設計優(yōu)化和科研攻關，節(jié)約了工程投資和縮短了建設工期。在招標階段，通過工作設計成果與初步設計相比，工程靜態(tài)投資節(jié)約3億多元，工期縮短2年（其中地面廠房的調(diào)整優(yōu)化節(jié)約投資約7000萬元：“峽谷地區(qū)高面板堆石壩關鍵技術研究”科研節(jié)約投資8000萬元；通過對位于關鍵線路中的面板堆石壩開展優(yōu)化，壩肩開挖減少780000m3，壩體填筑減少1320000m3，使工期縮短了一年；通過導流洞優(yōu)化和調(diào)整截流后第一個枯期的工期安排，工期又縮短了一年）。設計優(yōu)化和科研攻關取得了良好的經(jīng)濟和社會效益。
七、結(jié)語。
隨著國家在基本建設中實行項目法人負責制、建設項目招投標制和工程建設監(jiān)理制，加大了建設項目的管理力度。隨著科學技術的進步，水電站施工技術得到較大提高、大型機械設備、先進的工藝和方法在水電工程中廣泛的應用，使水電工程的建設工期越來越短，設計的周期也大大縮短。按常規(guī)的管理模式已難于適應工程建設的進度和質(zhì)量要求，通過在洪家渡水電站工程設計中實行項目管理，緊緊抓住質(zhì)量目標和進度目標的關鍵環(huán)節(jié)，取得了良好的效果。
水電工程設計項目管理是一個較復雜的系統(tǒng)工程，其涉及專業(yè)多、范圍廣、技術復雜，管理的難度較大，我院實行的項目管理模式通過在洪家渡水電站工程的實踐，取得了較好的效果，說明在工程設計中實行項目管理是積極可行的。但在實施中，尚應進一步探索以下方面的問題：
（一）設計項目工作的內(nèi)容分解及費用分解是設計項目管理的一項重要工作，是進度計劃和費用控制的基礎。如何評估項目工作的費用，是設計項目管理實施的一個難點。洪家渡項目部采用類比法和實物法對設計項目工作進行了費用的分解，并制定了相應辦法，作了初步嘗試，實施兩年多來得到了較順利的實施。
（二）平衡矩陣式的項目組織結(jié)構(gòu)在技術相對復雜的項目中，有利于人力資源的充分利用，避免了資源的重置，但管理的難度加大；由于設計人員可承擔多個項目的工作，對一些效益較差的項目，可能會得不到合理的資源配置，需加強項目的信息管理，項目的計劃管理要有前瞻性，確保資源配置的落實。
（三）設計院一般都是技術骨干擔任項目經(jīng)理，為使設計項目管理規(guī)范化、科學化，提高設計項目管理的水平和企業(yè)的市場競爭力，需不斷的對項目經(jīng)理進行項目管理知識的培訓，使項目經(jīng)理對技術方案能夠把關，在項目管理上能夠到位。