合同的簽署是合法合規(guī)運(yùn)營的前提，遵守合同是一種誠信的表現(xiàn)。合同的格式和結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)清晰簡(jiǎn)明，方便當(dāng)事人理解和操作。以下是一些行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的合同樣本，包括銷售合同、服務(wù)合同等。
    EPC工程總承包項(xiàng)目合同管理的要點(diǎn)論文篇一
    在建筑經(jīng)濟(jì)管理之中，要是想承包工程該注意什么?承包的話一般會(huì)出什么問題?這些答案都在下面論文中能找到，一起看看吧!
    隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的加速進(jìn)行，世界經(jīng)濟(jì)開始逐漸進(jìn)入新的發(fā)展高潮，國際工程承包市場(chǎng)具有巨大的發(fā)展?jié)摿桶l(fā)展前景。
    據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，至全球建筑市場(chǎng)的年均增長速度平均約為5.2%。
    根據(jù)美國標(biāo)準(zhǔn)普爾公司的預(yù)測(cè)，全球建筑市場(chǎng)未來幾年將保持5.1%的年均增長率。
    在如此活躍的國際大背景下，我國的建筑承包領(lǐng)域也獲得了長足的發(fā)展，伴隨著建筑事業(yè)的蓬勃發(fā)展，工程項(xiàng)目的相關(guān)管理制度也在不斷地進(jìn)行完善并使之與工程項(xiàng)目的發(fā)展相適應(yīng)。
    epc總承包模式的應(yīng)運(yùn)而生不僅能是工程項(xiàng)目的整體管理更加趨于科學(xué)合理化，同時(shí)也能在一定程度上充分實(shí)現(xiàn)資源的合理配置，進(jìn)而為實(shí)現(xiàn)承包商的經(jīng)濟(jì)效益而有效控制成本以及優(yōu)化工程的設(shè)計(jì)方案，因此在今后的工程項(xiàng)目承包方面采用epc總承包模式可謂是明智之選。
    epc總承包模式是當(dāng)下國際以及我國建筑承包領(lǐng)域普遍所采用的一種工程項(xiàng)目承包方式，其在我國的建筑市場(chǎng)中受到政府以及相關(guān)部門的高度關(guān)注。
    epc即由engineering、procurement、construction三個(gè)英文單詞首字母的縮寫組合而成，分別是指設(shè)計(jì)、采購和施工。
    具體而言，epc總承包模式主要是指負(fù)責(zé)項(xiàng)目工程的建設(shè)單位作為業(yè)主將自己所負(fù)責(zé)的工程發(fā)包給總承包商并且由總承包商對(duì)整個(gè)項(xiàng)目工程的方案設(shè)計(jì)、施工采購等事項(xiàng)進(jìn)行管理并對(duì)項(xiàng)目工程的造價(jià)、質(zhì)量、安全以及進(jìn)度等進(jìn)行全面負(fù)責(zé)，最后直接將建設(shè)完成的并且符合工程合同規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)的竣工工程交由建設(shè)單位驗(yàn)收的項(xiàng)目工程承包模式。
    有利于施工效率的提高，而且此種模式有利于項(xiàng)目工程整體運(yùn)行的順暢性，使得施工的各個(gè)環(huán)節(jié)緊密相連進(jìn)而有效的控制造價(jià)并進(jìn)行合理的進(jìn)度安排，此外epc總承包模式使得工程質(zhì)量出現(xiàn)問題之后的法律追責(zé)變得更加清晰，有利于及時(shí)確定法律糾紛的參與主體并及時(shí)息訴。
    總承包商作為工程項(xiàng)目的主體施工單位，其除了要保證工程的質(zhì)量之外，最大的目的就是要實(shí)現(xiàn)自身的經(jīng)濟(jì)效益最大化，這取決于項(xiàng)目工程的造價(jià)控制。
    然而影響工程造價(jià)的因素多種多樣，施工材料的選取、機(jī)械設(shè)備的購買、施工人員的安置、突發(fā)狀況的解決、工期的合理控制等等都能在一定程度上對(duì)工程造價(jià)產(chǎn)生影響，如果上述因素難以得到合理解決，那么承包單位的施工成本就會(huì)明顯上升，甚至難以實(shí)現(xiàn)成本回收。
    因此在對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行造價(jià)管理的過程中，承包商首先應(yīng)該對(duì)施工方案作出合理設(shè)計(jì)并對(duì)施工的階段進(jìn)行細(xì)致劃分，在每個(gè)階段確定好要完成的工作量以及實(shí)現(xiàn)的施工進(jìn)度，而且在施工過程中要對(duì)施工材料進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)和控制，避免出現(xiàn)不合理的浪費(fèi)。
    同時(shí)對(duì)材料的價(jià)格進(jìn)行核查以免相關(guān)采購人員弄虛作假，而且在編制造價(jià)方案的時(shí)候要進(jìn)行整體考慮，對(duì)每一項(xiàng)費(fèi)用支出盡量控制在施工方案所預(yù)先設(shè)定的支出范圍之內(nèi)。
    在施工過程中出現(xiàn)的變更情況要及時(shí)進(jìn)行變通并對(duì)更改后的成本核算進(jìn)行再次計(jì)算，以免出現(xiàn)大額度的不合理支出。
    建設(shè)工程項(xiàng)目的質(zhì)量問題是當(dāng)下社會(huì)較為關(guān)注的熱門話題之一，在實(shí)際的施工進(jìn)程中，如果工程的質(zhì)量得不到保障，那么工程就是去了建設(shè)的意義，因此工程的質(zhì)量問題應(yīng)成為承包單位以及建設(shè)單位關(guān)注的重點(diǎn)環(huán)節(jié)。
    每一位施工人員都應(yīng)將工程質(zhì)量放在首位，相關(guān)負(fù)責(zé)人要將施工的各個(gè)階段安排專門的負(fù)責(zé)人對(duì)施工材料的質(zhì)量以及施工人員的態(tài)度進(jìn)行檢查和監(jiān)督，防止偷工減料以及工作散漫的現(xiàn)象出現(xiàn)。
    同時(shí)承包單位應(yīng)對(duì)施工人員進(jìn)行責(zé)任意識(shí)的教育，嚴(yán)格要求施工者必須遵守設(shè)計(jì)方案和施工標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于不合格材料要及時(shí)更換，對(duì)于不合格施工人員要進(jìn)行及時(shí)培訓(xùn)和懲戒，對(duì)施工的質(zhì)量監(jiān)督要定期組織并完善相關(guān)的責(zé)任機(jī)制。
    當(dāng)建設(shè)單位和承包單位之間簽訂的合同過于簡(jiǎn)單或者不符合標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，會(huì)由于協(xié)調(diào)困難而出現(xiàn)施工工期延長的情形，不僅影響工程進(jìn)度，而且也會(huì)增加建設(shè)成本。
    因此為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的最大化，同時(shí)也為了施工的順利進(jìn)行，在建設(shè)單位與總承包商進(jìn)行項(xiàng)目工程合同簽訂的時(shí)候必須要嚴(yán)格按照國家以及法律規(guī)定的格式進(jìn)行，對(duì)于各自負(fù)責(zé)的內(nèi)容以及責(zé)任承擔(dān)的范圍要作出明確的規(guī)定，這樣既能在施工過程中對(duì)相關(guān)問題盡快進(jìn)行協(xié)調(diào)，也使得出現(xiàn)問題之后能準(zhǔn)確及時(shí)追責(zé)。
    安全事故不僅會(huì)影響施工的整體進(jìn)度，影響工程的質(zhì)量和造價(jià)，工作人員的生命安全也會(huì)受到威脅，因此總承包商在日常的施工活動(dòng)中應(yīng)強(qiáng)化各環(huán)節(jié)的安全管理問題，集中組織安全教育，提高施工人員的安全意識(shí)，并健全相關(guān)的安全管理機(jī)制，對(duì)于違規(guī)操作的人員給與必要的懲罰。
    除此之外，對(duì)于施工現(xiàn)場(chǎng)的各個(gè)環(huán)節(jié)也要隨時(shí)進(jìn)行安全檢查，對(duì)于材料的放置位置進(jìn)行明確規(guī)定，對(duì)施工結(jié)束后的夜間巡視進(jìn)行合理安排，對(duì)相關(guān)設(shè)施的安全操作標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格遵循，對(duì)相關(guān)技術(shù)人員的資格進(jìn)行核實(shí)驗(yàn)證。
    總之施工現(xiàn)場(chǎng)的活動(dòng)必須要在保證安全的前提下進(jìn)行。
    三、結(jié)束語。
    隨著國家經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，國內(nèi)的建設(shè)單位面臨著十分激烈的競(jìng)爭(zhēng)，為了使建設(shè)單位能夠在激烈的競(jìng)爭(zhēng)之中保有生機(jī)且更加具有競(jìng)爭(zhēng)力，國家和政府理應(yīng)對(duì)其相關(guān)的管理體制和運(yùn)營模式進(jìn)行改革并增加對(duì)其的政策傾向。
    就目前而言，epc作為一種具有優(yōu)勢(shì)的承包模式應(yīng)該受到關(guān)注和普及，因此在今后的建設(shè)承包工程中應(yīng)多采取上述模式，并對(duì)工程在造價(jià)、安全、質(zhì)量、合同等方面進(jìn)行嚴(yán)格管理以實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。
    論文2：epc總承包模式下建筑經(jīng)濟(jì)管理與發(fā)展。
    隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的加速進(jìn)行，世界經(jīng)濟(jì)開始逐漸進(jìn)入新的發(fā)展高潮，國際工程承包市場(chǎng)具有巨大的發(fā)展?jié)摿桶l(fā)展前景。
    據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，1999至20全球建筑市場(chǎng)的年均增長速度平均約為5.2%。
    根據(jù)美國標(biāo)準(zhǔn)普爾公司的預(yù)測(cè)，全球建筑市場(chǎng)未來幾年將保持5.1%的年均增長率。
    在如此活躍的國際大背景下，我國的建筑承包領(lǐng)域也獲得了長足的發(fā)展，伴隨著建筑事業(yè)的蓬勃發(fā)展，工程項(xiàng)目的相關(guān)管理制度也在不斷地進(jìn)行完善并使之與工程項(xiàng)目的發(fā)展相適應(yīng)。
    epc總承包模式的應(yīng)運(yùn)而生不僅能是工程項(xiàng)目的整體管理更加趨于科學(xué)合理化，同時(shí)也能在一定程度上充分實(shí)現(xiàn)資源的合理配置，進(jìn)而為實(shí)現(xiàn)承包商的經(jīng)濟(jì)效益而有效控制成本以及優(yōu)化工程的設(shè)計(jì)方案，因此在今后的工程項(xiàng)目承包方面采用epc總承包模式可謂是明智之選。
    epc總承包模式是當(dāng)下國際以及我國建筑承包領(lǐng)域普遍所采用的一種工程項(xiàng)目承包方式，其在我國的建筑市場(chǎng)中受到政府以及相關(guān)部門的高度關(guān)注。
    epc即由engineering、procurement、construction三個(gè)英文單詞首字母的縮寫組合而成，分別是指設(shè)計(jì)、采購和施工。
    具體而言，epc總承包模式主要是指負(fù)責(zé)項(xiàng)目工程的.建設(shè)單位作為業(yè)主將自己所負(fù)責(zé)的工程發(fā)包給總承包商并且由總承包商對(duì)整個(gè)項(xiàng)目工程的方案設(shè)計(jì)、施工采購等事項(xiàng)進(jìn)行管理并對(duì)項(xiàng)目工程的造價(jià)、質(zhì)量、安全以及進(jìn)度等進(jìn)行全面負(fù)責(zé)，最后直接將建設(shè)完成的并且符合工程合同規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)的竣工工程交由建設(shè)單位驗(yàn)收的項(xiàng)目工程承包模式。
    有利于施工效率的提高，而且此種模式有利于項(xiàng)目工程整體運(yùn)行的順暢性，使得施工的各個(gè)環(huán)節(jié)緊密相連進(jìn)而有效的控制造價(jià)并進(jìn)行合理的進(jìn)度安排，此外epc總承包模式使得工程質(zhì)量出現(xiàn)問題之后的法律追責(zé)變得更加清晰，有利于及時(shí)確定法律糾紛的參與主體并及時(shí)息訴。
    EPC工程總承包項(xiàng)目合同管理的要點(diǎn)論文篇二
    摘要：工程項(xiàng)目總承包指從事工程總承包的相關(guān)企業(yè)受業(yè)主的委托，對(duì)工程項(xiàng)目的實(shí)施全過程或者部分階段的勘察、設(shè)計(jì)、采購、施工等環(huán)節(jié)的承包過程。文章從建筑工程項(xiàng)目總承包管理的概念出發(fā)，闡述了工程項(xiàng)目總承包管理的重要性，并對(duì)現(xiàn)階段建筑施工項(xiàng)目總承包管理的現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，最后就如何改進(jìn)建筑工程項(xiàng)目總承包管理進(jìn)行了探究。
    所謂工程項(xiàng)目總承包，主要指的是從事工程總承包的相關(guān)企業(yè)受業(yè)主的委托，并根據(jù)相關(guān)合同的約定，對(duì)工程項(xiàng)目的實(shí)施全過程或者部分階段的勘察、設(shè)計(jì)、采購、施工、竣工驗(yàn)收等環(huán)節(jié)的承包過程。它是一項(xiàng)以向業(yè)主交付最終產(chǎn)品和服務(wù)為宗旨，并對(duì)整個(gè)工程項(xiàng)目實(shí)行整體思路、整體安排以及全面協(xié)調(diào)銜接工作模式。在這個(gè)過程中，工程總承包企業(yè)需要依據(jù)相關(guān)合同的約定向業(yè)主負(fù)責(zé)項(xiàng)目質(zhì)量、工期、成本等工作，同時(shí)工程總承包企業(yè)也可以按照相關(guān)的法律規(guī)定，將所承包工程中的一些工作分包給具有相應(yīng)資質(zhì)的企業(yè)。此外，工程項(xiàng)目總承包管理的宗旨是在節(jié)省造價(jià)成本以及滿足業(yè)主對(duì)產(chǎn)品的基本要求的前提下，在規(guī)定工期內(nèi)，憑借總承包企業(yè)的管理和技術(shù)能力，完成整個(gè)工程項(xiàng)目的建設(shè)。
    1.2.1盡管業(yè)主招標(biāo)環(huán)節(jié)是發(fā)生在項(xiàng)目立項(xiàng)之后，但是總承包企業(yè)一般都會(huì)在工程項(xiàng)目的立項(xiàng)前，就開始給業(yè)主做詳細(xì)的項(xiàng)目設(shè)計(jì)和可行性研究等工作。這樣做的目的不僅使總承包企業(yè)與業(yè)主建立良好關(guān)系，同時(shí)還便于總承包企業(yè)更好掌握業(yè)主的意圖，進(jìn)而在項(xiàng)目投標(biāo)過程中開出更加科學(xué)合理的報(bào)價(jià)來中標(biāo)。
    1.2.2由于總承包的項(xiàng)目往往都是工程量非常龐大的，往往不是一個(gè)企業(yè)就可以獨(dú)立完成，因此就必須考慮加強(qiáng)資源的優(yōu)化組合，綜合各個(gè)承包企業(yè)的核心能力，進(jìn)而有效地形成橫向和縱向的供應(yīng)鏈，只有這樣才可以形成有競(jìng)爭(zhēng)力的投標(biāo)和報(bào)價(jià)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目的效益最大化。
    1.2.3在總承包項(xiàng)目中，業(yè)主更多的是關(guān)注工程需要達(dá)到的目標(biāo)，而對(duì)于工程項(xiàng)目的具體實(shí)施過程，只從總宏觀的角度進(jìn)行一定控制，進(jìn)而使得承包企業(yè)能夠更加自主地進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施，盡管可能會(huì)面臨著更大的風(fēng)險(xiǎn)，但也能夠最大限度地鍛煉在設(shè)計(jì)、采購、施工、項(xiàng)目管理等環(huán)節(jié)的創(chuàng)新能力。
    1.2.4總承包企業(yè)擁有完整的責(zé)任體系?？偝邪髽I(yè)對(duì)項(xiàng)目設(shè)計(jì)、施工以及運(yùn)營的協(xié)調(diào)責(zé)任是一體化的，這也就使得在項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、施工以及各專業(yè)工程之間的責(zé)任都非常的明確，不存在責(zé)任的盲區(qū)。
    1.2.5由于總承包企業(yè)不僅需要負(fù)責(zé)項(xiàng)目整個(gè)生命期，同時(shí)還需要加強(qiáng)對(duì)各個(gè)專業(yè)工程在工作中的協(xié)調(diào)，進(jìn)而全面分析、研究和處理項(xiàng)目中出現(xiàn)的各種問題。
    工程項(xiàng)目總承包方式是現(xiàn)階段國內(nèi)外建設(shè)過程中使用廣泛的發(fā)承包方式，這種承包方式對(duì)于處理工程建設(shè)中業(yè)主與承包商、設(shè)計(jì)企業(yè)與業(yè)主、總包與分包、執(zhí)法機(jī)構(gòu)與市場(chǎng)主體等各種復(fù)雜關(guān)系有著十分重要的作用。
    2.1利于優(yōu)化資源配置。
    工程項(xiàng)目總承包不僅降低建設(shè)過程中資源占用和管理成本，同時(shí)也使得業(yè)主避免了各項(xiàng)繁雜事務(wù)的困惱，使得人力資源以及成本的合理化利用。此外，承包企業(yè)也減少了因變更、糾紛以及索賠的繁瑣，使得成本、技術(shù)和管理的各個(gè)環(huán)節(jié)更加緊密。
    2.2利于提升履約的執(zhí)行力，確保工期和質(zhì)量。
    由于采取項(xiàng)目總承包，可以讓承包企業(yè)充分發(fā)揮自身的技術(shù)力量、管理能力以及豐富經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)勢(shì)。而且在總承包企業(yè)的指揮下，建設(shè)過程中各環(huán)節(jié)的綜合協(xié)調(diào)都得到了一定的提升，進(jìn)而促進(jìn)項(xiàng)目建設(shè)的整體質(zhì)量和進(jìn)度。
    2.3利于政府部門打破行業(yè)壟斷。
    不僅可以集中力量去處理激烈的建筑市場(chǎng)當(dāng)中突出的各項(xiàng)難題，同時(shí)還可以加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)保障制度的落實(shí)。
    2.4便于加強(qiáng)工程造價(jià)的控制，提升招標(biāo)的檔次。
    在落實(shí)工程設(shè)計(jì)責(zé)任的基礎(chǔ)上，我們可以通過概念設(shè)計(jì)和成本的雙重競(jìng)標(biāo)，把“投資無底洞”的現(xiàn)象扼殺在工程發(fā)包當(dāng)中。
    2.5利于組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化首先，實(shí)現(xiàn)了組織形式從單一的形式轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合的形式，進(jìn)而有效地整合成資金、技術(shù)、管理的大型企業(yè)；其次，建立了工程總承包、施工承包、分包三大梯度塔式結(jié)構(gòu)形態(tài)；最后，不僅擴(kuò)大行業(yè)市場(chǎng)的份額，同時(shí)還提升了參與bot的實(shí)力。
    2.6利于促進(jìn)管理的現(xiàn)代化。
    采用項(xiàng)目總承包模式作為建設(shè)協(xié)調(diào)中樞進(jìn)行項(xiàng)目建設(shè)，就需要建立計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，進(jìn)而確保建設(shè)施工的各項(xiàng)工作能夠?qū)崿F(xiàn)信息化、自動(dòng)化、規(guī)范化，進(jìn)而有效地提升項(xiàng)目管理水平。
    3.1相關(guān)法規(guī)不健全。
    首先，根據(jù)當(dāng)前國家在工程總承包方面頒發(fā)的法規(guī)和資質(zhì)體系來分析，現(xiàn)階段我國在建設(shè)行業(yè)中的各項(xiàng)法律法規(guī)都還不夠完善健全，盡管在《建筑法》當(dāng)中提倡加強(qiáng)建筑工程實(shí)施項(xiàng)目總承包模式，但卻沒有明文規(guī)定該怎么樣進(jìn)行總承包工作的開展，也沒有頒發(fā)相應(yīng)的法規(guī)文件；其次，在建筑工程的招標(biāo)投標(biāo)管理法當(dāng)中，都有詳細(xì)地對(duì)項(xiàng)目的施工、設(shè)計(jì)以及監(jiān)理等分別招標(biāo)投標(biāo)的相關(guān)規(guī)定，但對(duì)于項(xiàng)目總承包的招標(biāo)投標(biāo)方面沒有做出相關(guān)的條文規(guī)定，并且還沒有相關(guān)的總承包招標(biāo)文件、合同的范本；最后，在項(xiàng)目監(jiān)理、咨詢、設(shè)計(jì)以及施工單位資質(zhì)的分割方面，依然存在著政策性的問題，進(jìn)而導(dǎo)致項(xiàng)目總承包還處于提倡階段，沒有實(shí)際的應(yīng)用，從而游走在項(xiàng)目承包市場(chǎng)的邊緣。
    3.2工程項(xiàng)目總承包管理人員綜合素質(zhì)有待提高。
    現(xiàn)階段，在建筑施工總承包管理當(dāng)中，專業(yè)的管理人員比較缺乏，尤其是在當(dāng)前先進(jìn)的科技、管理技術(shù)等多重基礎(chǔ)素質(zhì)的要求下，建筑施工總承包管理人才就十分的缺乏，并且能夠熟練掌握各項(xiàng)新技術(shù)、與國際交流的管理型復(fù)合人才也非常的少，進(jìn)而導(dǎo)致管理人才在綜合素質(zhì)和綜合能力上存在問題，無法滿足建筑施工總承包管理工作的要求。
    在工程項(xiàng)目總承包管理過程中，由于受到建筑行業(yè)傳統(tǒng)機(jī)制的影響，導(dǎo)致建筑企業(yè)存在著部門分割和行業(yè)分割的各項(xiàng)問題，使得一個(gè)施工企業(yè)的內(nèi)部無法有效地進(jìn)行協(xié)作，更無法以專業(yè)化的方式來促進(jìn)工程項(xiàng)目總承包管理的提升，因此這種組織結(jié)構(gòu)的不合理的情況，導(dǎo)致工程項(xiàng)目總承包管理的質(zhì)量無法得到保障。
    在實(shí)踐中，跟一些國際型的.建筑公司合作后，我們不難發(fā)現(xiàn)，我國的許多工程項(xiàng)目總承包企業(yè)在項(xiàng)目管理技術(shù)方面與國際上相比依然存在一定的差距。在國內(nèi)的許多地方，還沒有意識(shí)到信息管理的重要性，也沒有有效地采用信息管理進(jìn)行工程建設(shè)的溝通交流，比如采用互聯(lián)網(wǎng)利用項(xiàng)目管理軟件進(jìn)行工程管理。
    3.5技術(shù)創(chuàng)新與管理責(zé)任的落實(shí)工作有待加強(qiáng)。
    部分國內(nèi)的大型工程企業(yè)雖然學(xué)習(xí)了總承包管理模式，但是缺乏相應(yīng)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)還沒有有效地重視總承包的管理，不僅對(duì)wto的相關(guān)資訊不了解，同時(shí)還對(duì)國際承包企業(yè)的條例不了解，進(jìn)而導(dǎo)致對(duì)總包和分包的責(zé)權(quán)管理混亂。此外，還有許多的建筑企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新和項(xiàng)目管理的學(xué)習(xí)流于形式化，導(dǎo)致企業(yè)當(dāng)中缺乏有效的競(jìng)爭(zhēng)和創(chuàng)新機(jī)制，在技術(shù)創(chuàng)新方面嚴(yán)重不足，進(jìn)而使得在國際市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中處于不利地位。
    4.1提升項(xiàng)目信息化管理，加強(qiáng)總承包管理。
    在項(xiàng)目總承包管理工作中，加強(qiáng)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)化和虛擬化的管理，同時(shí)還可以根據(jù)以往的工作經(jīng)驗(yàn)，在一些管理軟件的基礎(chǔ)上開發(fā)出符合本工程的軟件及管理方案，進(jìn)而起到充分發(fā)揮現(xiàn)代化管理手段，提高總承包管理的水平的作用，最終實(shí)現(xiàn)與國際接軌的目標(biāo)。
    4.2調(diào)整項(xiàng)目總承包管理的組織結(jié)構(gòu)。
    對(duì)于調(diào)整工程項(xiàng)目總承包管理的組織結(jié)構(gòu)，我們可以采取提升總承包施工資質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而降低符合總承包資質(zhì)的企業(yè)數(shù)量，并對(duì)一些大型施工企業(yè)提供優(yōu)惠的政策措施，進(jìn)而有效地培養(yǎng)出一批規(guī)模大、實(shí)力強(qiáng)的企業(yè)集團(tuán)，只有這樣才能更好地在國內(nèi)外與國際承包商抗衡。
    4.3明確承包責(zé)任和質(zhì)量責(zé)任。
    對(duì)于承包責(zé)任，首先，在項(xiàng)目實(shí)施前期，要保障社會(huì)及周邊環(huán)境的協(xié)調(diào)性，協(xié)助業(yè)主完成規(guī)劃、設(shè)計(jì)、報(bào)批等手續(xù)，做好拆遷工作；其次，要協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，主要是在施工圖的設(shè)計(jì)階段，要加強(qiáng)協(xié)調(diào)結(jié)構(gòu)與建筑設(shè)計(jì)，在平面和立體空間上的專業(yè)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)工作；最后，要加強(qiáng)采購設(shè)備的協(xié)調(diào)，其內(nèi)容主要是一些設(shè)備的外貿(mào)代理、報(bào)關(guān)、開箱、索賠等。對(duì)于質(zhì)量責(zé)任，主要是要明確各級(jí)質(zhì)量責(zé)任制及崗位責(zé)任制，以《工作標(biāo)準(zhǔn)》《技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)》《管理標(biāo)準(zhǔn)》為主要依據(jù)，加強(qiáng)總體施工組織設(shè)計(jì)、總體質(zhì)量目標(biāo)設(shè)計(jì)，對(duì)技術(shù)、質(zhì)量管理的權(quán)威和責(zé)任，并根據(jù)iso9000標(biāo)準(zhǔn)的相關(guān)要求，對(duì)各分包單位的技術(shù)方案、質(zhì)量設(shè)計(jì)方案、重點(diǎn)設(shè)備材料供應(yīng)方案進(jìn)行嚴(yán)格審批，進(jìn)而保障總承包實(shí)施的整體質(zhì)量。
    4.4加強(qiáng)復(fù)合型人才綜合技能素質(zhì)的培養(yǎng)。
    當(dāng)前，我國存在復(fù)合型人才的匱乏，各項(xiàng)人才綜合技能和素質(zhì)普遍不高的問題，因此我們要充分學(xué)習(xí)一些發(fā)達(dá)國家在工程項(xiàng)目總承包管理方面的經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合當(dāng)前我們國家的實(shí)際國情來制定相應(yīng)的政策、法規(guī)、制度等，同時(shí)從政府著重培養(yǎng)建筑公共管理人才，企業(yè)著重培養(yǎng)建筑工商管理人才，項(xiàng)目部著重培養(yǎng)項(xiàng)目管理人才等方面來培養(yǎng)復(fù)合型人才，使之既擁有堅(jiān)實(shí)專業(yè)技術(shù)知識(shí)，同時(shí)還擁有較強(qiáng)法律知識(shí)、外語水平和豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)等復(fù)合型管理人才。
    5、結(jié)語。
    總之，在我國工程項(xiàng)目總承包管理制度實(shí)施已經(jīng)有左右的歷史了，在努力實(shí)施建筑行業(yè)的改革條件下，提升建筑施工企業(yè)的管理水平以其經(jīng)營的質(zhì)量，是當(dāng)前每個(gè)建筑施工單位需要認(rèn)真探索的課題。伴隨著工程項(xiàng)目總承包管理的經(jīng)驗(yàn)的不斷積累，需要不斷把工程項(xiàng)目總承包管理的重點(diǎn)放在強(qiáng)化組織結(jié)構(gòu)、落實(shí)承包責(zé)任、質(zhì)量責(zé)任、理賠管理等重要工作中，建立一套符合我國建筑行業(yè)特色的總承包體系，促進(jìn)建筑行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
    參考文獻(xiàn)：
    [2]劉志剛．在工程總承包中項(xiàng)目經(jīng)理的作用和要求[j]．煤炭技術(shù),,(11)．。
    EPC工程總承包項(xiàng)目合同管理的要點(diǎn)論文篇三
    項(xiàng)目前期經(jīng)營階段的成功是以是否中標(biāo)為評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)的。項(xiàng)目不中標(biāo)，則不發(fā)放獎(jiǎng)金;項(xiàng)目中標(biāo)后，則要考慮給予項(xiàng)目前期經(jīng)營階段參與人員(市場(chǎng)經(jīng)營人員、項(xiàng)目信息提供者、投標(biāo)團(tuán)隊(duì))發(fā)放獎(jiǎng)金。對(duì)于信息提供者的獎(jiǎng)金基數(shù)及比例的設(shè)置要綜合考慮合同額度、項(xiàng)目的特性(戰(zhàn)略項(xiàng)目、特殊/重大項(xiàng)目、一般項(xiàng)目)、規(guī)模、對(duì)設(shè)計(jì)院的戰(zhàn)略意義、回款以及信息提供者的身份(設(shè)計(jì)院領(lǐng)導(dǎo)、市場(chǎng)經(jīng)營人員、設(shè)計(jì)院其他人員、設(shè)計(jì)院外部人員)等因素，企業(yè)可以根據(jù)自身的實(shí)際情況設(shè)置幾個(gè)不同的'檔級(jí)比例。對(duì)于項(xiàng)目投標(biāo)團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)金基數(shù)及比例的設(shè)置要綜合考慮項(xiàng)目的利潤率、每個(gè)人基于崗位的價(jià)值與貢獻(xiàn)度、回款等因素。wry設(shè)計(jì)院項(xiàng)目投標(biāo)團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)金基數(shù)采用的是項(xiàng)目的凈合同額度。所謂凈合同額度是指總包合同額度減去分包合同額度后的額度。對(duì)于二次續(xù)約的項(xiàng)目還要考慮原項(xiàng)目執(zhí)行管理團(tuán)隊(duì)，包括項(xiàng)目經(jīng)理、設(shè)計(jì)經(jīng)理、施工(試運(yùn)行)經(jīng)理的貢獻(xiàn)，拿出一定比例進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。還需要注意的是，獎(jiǎng)金的發(fā)放必須以回款為前提，隨回款發(fā)放，這樣一方面，可以保證設(shè)計(jì)院的利益;另一方面，可以強(qiáng)化項(xiàng)目前期經(jīng)營參與各方積極加強(qiáng)回款，保證設(shè)計(jì)院現(xiàn)金流。
    2.2項(xiàng)目合同執(zhí)行階段。
    項(xiàng)目合同執(zhí)行階段的成功是以項(xiàng)目管理實(shí)施成功、項(xiàng)目實(shí)施成功為評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)的，其最直觀的就是項(xiàng)目的利潤率達(dá)標(biāo)。在獎(jiǎng)金基數(shù)的設(shè)置上，必須充分考慮項(xiàng)目的成本，在項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任書中約定項(xiàng)目目標(biāo)成本，項(xiàng)目實(shí)際成本高于目標(biāo)成本的，即項(xiàng)目利潤率不達(dá)標(biāo)的，則項(xiàng)目獎(jiǎng)金為零;項(xiàng)目實(shí)際成本小于等于目標(biāo)成本的，即項(xiàng)目利潤率達(dá)標(biāo)的，則要考慮給予項(xiàng)目合同執(zhí)行階段參與人員:總包項(xiàng)目部成員、項(xiàng)目分包商團(tuán)隊(duì)發(fā)放獎(jiǎng)金。wry設(shè)計(jì)院項(xiàng)目獎(jiǎng)金基數(shù)采用的是總包合同額度減去實(shí)際成本后的額度。這里需要特別說明的是項(xiàng)目實(shí)際成本并不是越小越好，它是以不損害設(shè)計(jì)院品牌、不犧牲業(yè)主利益為前提的。對(duì)于實(shí)際項(xiàng)目實(shí)施過程中，確實(shí)通過項(xiàng)目管理方法控制成本較好的項(xiàng)目，應(yīng)該給予項(xiàng)目部額外的獎(jiǎng)勵(lì)。在個(gè)人獎(jiǎng)金比例的設(shè)置上，必須充分考慮設(shè)計(jì)院對(duì)項(xiàng)目整體的考核評(píng)價(jià)結(jié)果，以及項(xiàng)目部成員每個(gè)人基于崗位的價(jià)值與貢獻(xiàn)度，這兩個(gè)系數(shù)要綜合運(yùn)用，可以根據(jù)每個(gè)設(shè)計(jì)院的實(shí)際情況設(shè)置，同樣需要注意的是，獎(jiǎng)金的發(fā)放必須以回款為前提，這也是保證設(shè)計(jì)院利益和強(qiáng)化項(xiàng)目經(jīng)理積極加強(qiáng)回款，保證設(shè)計(jì)院現(xiàn)金流的需要。對(duì)于項(xiàng)目分包商團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)，可以根據(jù)總包項(xiàng)目工程特點(diǎn)，設(shè)備材料的特性與供應(yīng)周期以及業(yè)主對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度節(jié)點(diǎn)要求的嚴(yán)格程度，在分包合同中進(jìn)行約定，按照分包合同額度，提取一定比例，對(duì)分包商進(jìn)行進(jìn)度、現(xiàn)場(chǎng)安裝調(diào)試配合以及質(zhì)量、安全等考核。
    3結(jié)語。
    轉(zhuǎn)型升級(jí)中的設(shè)計(jì)院，其經(jīng)營與管理都發(fā)生了深刻的變革，業(yè)務(wù)上從單一的設(shè)計(jì)咨詢業(yè)務(wù)，逐步發(fā)展為工程總承包業(yè)務(wù);組織結(jié)構(gòu)上建立矩陣式的項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)項(xiàng)目管理的需要。在組織變革的過程中，人的因素是第一位的，而設(shè)計(jì)院人員本身為高度智力密集型人群，如何有效地激勵(lì)從業(yè)人員，從而保證設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)型升級(jí)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。需要從績效管理制度上予以保障，只有建立了符合設(shè)計(jì)院當(dāng)前實(shí)際發(fā)展所需要的績效管理制度，才能從真正意義上通過績效管理與激勵(lì)調(diào)動(dòng)全員參與工程總承包項(xiàng)目的積極性，從而才能保證設(shè)計(jì)院戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。
    EPC工程總承包項(xiàng)目合同管理的要點(diǎn)論文篇四
    3.1專業(yè)化程度更高專業(yè)化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工更精分化?？偘鼘?duì)分包的依賴度要增加，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成;分包商將專注于其專業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，分包商的一些不重要的輔助性工作將會(huì)外包，由更專業(yè)的分包商來完成。
    3.2組織更靈活，組織界限將模糊，總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也將出現(xiàn)分化，總分包將更多的以針對(duì)任務(wù)的臨時(shí)性團(tuán)隊(duì)組合(任務(wù)小組)來完成工作。項(xiàng)目組織將會(huì)更趨靈活的組建，分包商會(huì)更多的參與總包的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項(xiàng)目會(huì)有更多的補(bǔ)充協(xié)議。
    3.3管理將更規(guī)范化合同管理的地位將更重要，項(xiàng)目正式信息溝通會(huì)更規(guī)范，工作程序會(huì)更加規(guī)范和嚴(yán)格。
    3.4分包商授權(quán)度更高分包商權(quán)力會(huì)增大，總包商會(huì)更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務(wù)。對(duì)分包商的授權(quán)會(huì)增大，更多的具體施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受歡迎，分包商將趨于更多的自我管理。
    EPC工程總承包項(xiàng)目合同管理的要點(diǎn)論文篇五
    1.1.1建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，分工更趨專業(yè)化建筑市場(chǎng)早已是賣方市場(chǎng)了，奪標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競(jìng)爭(zhēng)力，將集中于提高專業(yè)技術(shù)能力，管理服務(wù)水平，提高本專業(yè)的知識(shí)信息深度，即在產(chǎn)品的附加值上展開競(jìng)爭(zhēng)。市場(chǎng)的變化速度也在加快，建筑市場(chǎng)的新技術(shù)、新材料、新工藝、新設(shè)備的更新速度變快。顧客要求也在不斷的提高。社會(huì)發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢(shì)正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)的多變，要求企業(yè)更專注于核心競(jìng)爭(zhēng)力，市場(chǎng)的專業(yè)化程度將越來越高。
    1.1.2以顧客為中心的市場(chǎng)需要，促使專業(yè)化管理和專業(yè)化的分包企業(yè)的分化由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。對(duì)顧客來說，顧客的要求和顧客所掌握的知識(shí)同時(shí)增長，都越來越高、越來越挑剔，顧客購買的產(chǎn)品或服務(wù)，總以其價(jià)值最大化，而非價(jià)格最低，為判斷標(biāo)準(zhǔn)的。產(chǎn)品的價(jià)值由基本值和附加值構(gòu)成，激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下，基本值已相近，產(chǎn)品價(jià)值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上，專業(yè)化的生產(chǎn)，是提高附加值的途徑之一。專業(yè)化一方面提高了自身的技術(shù)管理能力，生產(chǎn)質(zhì)量有所提高，一方面專業(yè)化提高了生產(chǎn)效率，降低了成本，顧客將選擇對(duì)顧客來說更有價(jià)值的供應(yīng)商，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。
    1.1.3國家政策法規(guī)將促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑也資質(zhì)劃分，已經(jīng)說明了高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)。新頒布的建筑工程項(xiàng)目管理規(guī)范，也預(yù)示了項(xiàng)目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。
    1.2建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢(shì)。
    1.2.1為增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)大型建筑總承包企業(yè)來說。所面對(duì)的顧客，要求其具有良好的管理服務(wù)能力，項(xiàng)目管理能力將是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。而目前的建筑企業(yè)，為壓低成本，不得不仍使用企業(yè)自有的機(jī)械設(shè)備和勞務(wù)隊(duì)伍，一方面企業(yè)必須為這些付出資源低效使用的時(shí)間成本，一方面由于需要投入人力和精力來管理這些低端的生產(chǎn)資源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。雖然表面上看，業(yè)主付給承包商的費(fèi)用并不高，但實(shí)際上由于總承包的能力不足，業(yè)主為了項(xiàng)目的順利進(jìn)行，必須更多的參與項(xiàng)目的一般管理中去，實(shí)際上業(yè)主自己付出了本應(yīng)有承包商付出的成本，承擔(dān)了本應(yīng)由承包商承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。而總承包商由于自己的能力不足，白白錯(cuò)過了獲取更高利潤的機(jī)會(huì)。出于增強(qiáng)管理能力，提升管理層次的需要，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項(xiàng)目管理。對(duì)專業(yè)分包隊(duì)伍或勞務(wù)隊(duì)來說，由于顧客要求的提高，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用機(jī)械設(shè)備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊(duì)將發(fā)生分化，勞務(wù)隊(duì)中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員，而非農(nóng)民工，勞務(wù)隊(duì)將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專項(xiàng)工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
    1.2.2降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需求對(duì)大型建筑企業(yè)而言，其承包的施工項(xiàng)目是企業(yè)產(chǎn)生利潤的中心，項(xiàng)目是生產(chǎn)一線，直接發(fā)生產(chǎn)值，是企業(yè)利潤的源泉。企業(yè)的生產(chǎn)管理必須圍繞著項(xiàng)目活動(dòng)而進(jìn)行，企業(yè)的各職能部門的工作都是圍繞項(xiàng)目工作而展開的。對(duì)項(xiàng)目生產(chǎn)之外的，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力之外的資源應(yīng)盡可能的放棄。如低級(jí)的小型設(shè)備，對(duì)低層次的勞務(wù)管理，后勤服務(wù)等。雖然這些生產(chǎn)資源可能仍然可以產(chǎn)生利潤，甚至可能利潤可觀，但可以通過對(duì)比甩掉這些“包袱”之后，產(chǎn)生的效益提高來進(jìn)行判斷決策。大型建筑企業(yè)，一旦拋棄這些低端資源，必定更多的將依賴于分包商來完成任務(wù)，分包管理能力要增強(qiáng)。這樣做，一方面更突出了項(xiàng)目在產(chǎn)生利潤為主的地位，專注于項(xiàng)目的管理，可以降低管理不當(dāng)引起的資源浪費(fèi)，壓縮了企業(yè)規(guī)模，非常有效的降低企業(yè)運(yùn)營成本，另一方面提高了核心競(jìng)爭(zhēng)力，增強(qiáng)了企業(yè)的市場(chǎng)能力。對(duì)專業(yè)的分包隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)來說，使用農(nóng)民工，使隊(duì)伍不穩(wěn)定，技術(shù)水平低，機(jī)械化程度低。社會(huì)發(fā)展和城市化，可能會(huì)使勞動(dòng)力成本逐漸上升，在競(jìng)爭(zhēng)加劇的環(huán)境里，必須提高管理能力，技術(shù)水平，使用機(jī)械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，來降低成本。趨專業(yè)化的分包企業(yè)，不僅產(chǎn)品質(zhì)量有所進(jìn)步，而且由于技術(shù)管理水平的提高，將獲得更高的生產(chǎn)率和利潤率。
    1.2.3提高效率和應(yīng)變能力在大型的建筑企業(yè)中，由于項(xiàng)目直接面對(duì)顧客，對(duì)顧客的需求變化以及市場(chǎng)的變化，能更敏銳的感覺和更深刻的理解，企業(yè)要想更快的了解變化，為顧客提供更周到的服務(wù)，必須更貼近顧客，減少中間層，以便信息能更快的傳遞，行動(dòng)能更快的被理解被實(shí)施。為了適應(yīng)變化，企業(yè)會(huì)授予項(xiàng)目更多的處理變化的權(quán)力，經(jīng)過壓縮的企業(yè)組織，會(huì)更多依賴外部資源。所以為了提高效率，對(duì)分包的管理將越來越重要。專業(yè)的項(xiàng)目管理，最終使項(xiàng)目變得更有效率。對(duì)小型的專業(yè)施工隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)來說，組建專業(yè)化的施工企業(yè)，使管理和技術(shù)能力提高，可以使單個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力加強(qiáng)，在市場(chǎng)中獲取更多的業(yè)務(wù)，這樣其企業(yè)人力、設(shè)備資源能得到更多的利用，生產(chǎn)效率提高。利潤增加，將增加其對(duì)抗風(fēng)險(xiǎn)和應(yīng)對(duì)變化的能力。對(duì)社會(huì)來說，專業(yè)化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎(chǔ)的施工能力提高，減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗，變成利潤儲(chǔ)存起來，社會(huì)生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。
    1.3國外建筑市場(chǎng)分包體系簡(jiǎn)介發(fā)達(dá)的分包體系是國外建筑業(yè)的特點(diǎn)之一國外的大型工程承包公司同國內(nèi)的工程公司相比，管理人員比例高，某些總承包企業(yè)是純粹的管理型企業(yè)，管理人員素質(zhì)高，在承擔(dān)項(xiàng)目時(shí)，將所有的具體施工任務(wù)分包出去，專門從事項(xiàng)目管理工作，項(xiàng)目管理工作的專業(yè)化最終會(huì)提高項(xiàng)目建設(shè)效率。中小型的專業(yè)分包公司人員專業(yè)素質(zhì)高，專業(yè)設(shè)備齊全，公司規(guī)模小，易于管理，專業(yè)劃分詳細(xì)而全面，專業(yè)分包商在激烈競(jìng)爭(zhēng)中求生存，提高自身的同時(shí)，也提高項(xiàng)目建設(shè)效率。另外，為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項(xiàng)目管理中，自己負(fù)責(zé)施工和分包管理相結(jié)合的形式。自己負(fù)責(zé)的施工內(nèi)容，往往是承包商最有施工實(shí)力的一部分，業(yè)主在資質(zhì)審查中著重要求的部分。這與當(dāng)前采用的大多數(shù)項(xiàng)目管理模式相近。就工程項(xiàng)目管理而言，分包管理在項(xiàng)目管理中占有特殊重要的地位。建筑市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，顧客要求的逐漸提高，促使建筑市場(chǎng)由原計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的殘留格局，向適應(yīng)現(xiàn)代項(xiàng)目管理的成熟發(fā)達(dá)的專業(yè)分包體系過渡。對(duì)于大型建筑企業(yè)，加強(qiáng)分包管理是迫切而重要的工作。
    2實(shí)踐中分包管理常見問題及應(yīng)對(duì)措施。
    2.1分包商工程質(zhì)量不佳。
    2.1.1分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好。這一點(diǎn)，無論分包商信譽(yù)好壞，均有可能出現(xiàn)。因?yàn)榉职淘诒緦I(yè)上有信息優(yōu)勢(shì)，技術(shù)價(jià)格知識(shí)較非專業(yè)人員豐富，在投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)中，得標(biāo)價(jià)已很低的情況下，為了獲取最大利潤，最佳選擇就是以次充好，魚目混珠，材料性能上相近，但品質(zhì)價(jià)格上相差很遠(yuǎn)，這樣做既隱秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，結(jié)果相近，但價(jià)格相差很大;如鋁合金門窗，同樣的樣式，但材料壁厚或合金品質(zhì)不同，價(jià)格懸殊很大;如鋼筋可能檢驗(yàn)實(shí)驗(yàn)結(jié)果均合格，但出產(chǎn)廠家的不同，其質(zhì)量和價(jià)格也相差很大，焊接上就會(huì)出問題;如水泥可能實(shí)驗(yàn)結(jié)果也合格，但旋窯和立窯水泥的穩(wěn)定性和價(jià)格就會(huì)有很大差別;如膠合板幾乎相同的板材，但執(zhí)行新標(biāo)準(zhǔn)(環(huán)保)的和執(zhí)行舊標(biāo)準(zhǔn)的價(jià)格就差別懸殊。材料問題可能使總包方付出了成本，埋下隱患，質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)還要承擔(dān)。材料質(zhì)量問題很普遍、很隱秘、也很敏感，比較施工質(zhì)量問題在價(jià)值上的損失更大。對(duì)策:合同中詳細(xì)指明材料品質(zhì)、品牌、性能參數(shù)等，現(xiàn)場(chǎng)嚴(yán)把材料關(guān)，總包方應(yīng)深入了解相關(guān)材料技術(shù)知識(shí)和市場(chǎng)信息，提高業(yè)務(wù)能力，賭住分包商的空子。2.1.2施工質(zhì)量問題，不符技術(shù)規(guī)范。這種問題較表面化，容易引起重視。此問題各種研究非常多，此處省略。處理對(duì)策:動(dòng)態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷、分析原因，指定改進(jìn)計(jì)劃，實(shí)施和敦促承包商改進(jìn)。
    2.2分包商現(xiàn)場(chǎng)管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高由于部分分包商從事簡(jiǎn)單工作，人員素質(zhì)不高，影響工程質(zhì)量或進(jìn)度。對(duì)策:合同詢價(jià)階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì);施工前，采用樣板工程的方法，實(shí)際考察，防止低劣素質(zhì)人員進(jìn)入;總包方要堅(jiān)決督促分包商采取措施增加投入，更換或培訓(xùn)或改善現(xiàn)場(chǎng)人員;必要時(shí)總包方也可直接介入，安排專人專項(xiàng)管理，以總包方的.技術(shù)能力支持分包商，彌補(bǔ)分包商的能力不足情況。
    2.3分包商工期拖延工期拖延的原因很多，一般來說，雙方都有原因:總包可能整體計(jì)劃缺陷，工作面沒有創(chuàng)造出來，協(xié)調(diào)不夠;分包方可能人力物力投入不足，人員、機(jī)械周轉(zhuǎn)不及，管理不善。對(duì)策:總包應(yīng)先加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際進(jìn)度的檢查監(jiān)控，縮小進(jìn)度更新周期;了解實(shí)際的情況制定計(jì)劃;根據(jù)實(shí)際情況，制定趕工措施，包括激勵(lì)和懲罰措施;充分溝通，謀取業(yè)主和相關(guān)各方的理解支持。此問題各種研究非常多，此處略?？刹殚喯嚓P(guān)資料。
    2.4分包商只顧自身施工管理，忽略項(xiàng)目整體系統(tǒng)性這是分包管理常見問題，處于節(jié)約成本，保護(hù)自己，分包商總是專注于個(gè)體的施工管理的，并且總是內(nèi)斂的。主要表現(xiàn)在:文明施工逃避責(zé)任，可能是別人造成的，不管;生產(chǎn)質(zhì)量推卸責(zé)任，別人污染的缺陷，不修;工具和材料、工作面獨(dú)占使用，寧可作廢決不予人。這種局面給項(xiàng)目的管理造成很的困難，總包管理人員往往主要是協(xié)調(diào)這些東不沾邊西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解決，不僅增加項(xiàng)目成本，而且降低項(xiàng)目整體效率。對(duì)策:如前所述，在合同中要求分包商有協(xié)調(diào)配合義務(wù)?，F(xiàn)場(chǎng)管理要通過日常協(xié)調(diào)事件的處理，采用獎(jiǎng)勵(lì)懲罰等激勵(lì)手段，強(qiáng)化分包商主動(dòng)配合總包商管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為。教育分包商樹立項(xiàng)目整體的系統(tǒng)觀念。
    2.5總包商逃避自身義務(wù)一般來說，總包商由于自身的地位優(yōu)勢(shì)，較容易逃避義務(wù)，總包方逃避義務(wù)，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情況下發(fā)生。所以對(duì)分包商來說，總包逃避義務(wù)，則一定面臨損失。對(duì)策:分包商應(yīng)經(jīng)常的提醒總包商:必須履行合同義務(wù)，否則將對(duì)項(xiàng)目造成危害。區(qū)別的對(duì)待具體事件，具體問題具體分析如果總包逃避義務(wù)，我將面臨損失，如不接受，將有更大損失，則考慮接受;如接受與不接受，其損失相當(dāng)，則考慮不接受，同時(shí)要有同期記錄的觀念，以便作為日后談判的條件。
    EPC工程總承包項(xiàng)目合同管理的要點(diǎn)論文篇六
    1.成本管理意識(shí)不強(qiáng)，在項(xiàng)目成本管理中,公司級(jí)管什么,項(xiàng)目部管什么,責(zé)任不明確。雖然企業(yè)要求項(xiàng)目部要做到先算后做,但實(shí)際經(jīng)常是干了后算或邊干邊算。雖然項(xiàng)目部都配有預(yù)結(jié)算人員,但責(zé)任不落實(shí),工作不到位,財(cái)務(wù)、材料、合同、計(jì)劃統(tǒng)計(jì)等部門工作脫節(jié),有預(yù)算無核算,大部分無項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)分析比較,沒有具體的節(jié)超建議和措施,即使能從結(jié)算上反映項(xiàng)目盈虧,但弄不清盈虧原因。尤其是有些管理人員受傳統(tǒng)觀念影響,成本管理意識(shí)不強(qiáng),缺乏法律意識(shí)、責(zé)任意識(shí),把業(yè)主與總包、分包關(guān)系理解為建設(shè)單位與施工單位雙方友好合作關(guān)系,沒有合同觀念、經(jīng)濟(jì)意識(shí),或者因沒較大切身利益關(guān)系,要錢不著急;有的雖然意識(shí)到要找建設(shè)單位辦理簽證手續(xù),但遇到建設(shè)單位不愿簽或有意拖的情況,沒有及時(shí)采取措施,干完了活甚至多干了活因無完善必要手續(xù)和證據(jù)而收不回工程款。
    2.人員素質(zhì)不高,責(zé)任心不強(qiáng)。有部分具有施工管理和組織經(jīng)驗(yàn)的人,成本管理能力有限,文化水平及專業(yè)理論知識(shí)水平不高;具有理論知識(shí)水平的大學(xué)生經(jīng)驗(yàn)又不足;具有理論知識(shí)、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)及成本管理經(jīng)驗(yàn)的復(fù)合型人才不多。尤其是項(xiàng)目沒有責(zé)任制、沒有目標(biāo)成本分解、責(zé)權(quán)利落實(shí)不到人,則更滋長了項(xiàng)目部人員的消極怠工情緒。加上現(xiàn)場(chǎng)人員流動(dòng)較頻繁,工作不連續(xù),干多干少收入差不多,責(zé)任心不強(qiáng)。
    3.材料管理不嚴(yán),浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重。材料費(fèi)用占整個(gè)工程造價(jià)的60%,材料費(fèi)用的盈虧直接影響到整個(gè)工程的盈虧。有些項(xiàng)目部沒有嚴(yán)格執(zhí)行領(lǐng)料用料制度,從倉庫領(lǐng)料有數(shù),但余料無回收,失竊浪費(fèi)嚴(yán)重,尤其是計(jì)件承包只包工不包料,工人班組只顧出產(chǎn)值,材料、物資過量消耗,機(jī)械設(shè)備過度磨損;小型手動(dòng)工具更無人愛護(hù),有時(shí)借出有手續(xù),返還無驗(yàn)收;或下料計(jì)算不準(zhǔn)確,損耗率超標(biāo)。鋼材看管不嚴(yán),遺失時(shí)有發(fā)生;材料型號(hào)不對(duì),造成閑置浪費(fèi),材料供應(yīng)量與實(shí)際不符;監(jiān)督機(jī)制不健全,出了問題往往追不到責(zé)任人,這是造成成本失控的主要原因。
    成本管理是一項(xiàng)復(fù)合性工作,需要多個(gè)部門相互配合,工程、材料、財(cái)務(wù)、勞資任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏,都會(huì)造成項(xiàng)目成本不必要的損失。
    加強(qiáng)施工項(xiàng)目的成本管理控制,是一項(xiàng)很細(xì)致且復(fù)雜的工作。1.施工方案管理。方案的編制遵循兩個(gè)原則:一是科學(xué)合理,便捷施工;二是利于提高效率,降低成本。
    2.人工成本管理。在項(xiàng)目施工中,應(yīng)按部位、分工種列出用工定額,作為人工費(fèi)承包依據(jù)。在選擇使用分包隊(duì)伍時(shí),應(yīng)采用招標(biāo)制度。由企業(yè)勞務(wù)管理部門及項(xiàng)目部組成專門的評(píng)標(biāo)小組,小組成員由項(xiàng)目部經(jīng)理、生產(chǎn)副經(jīng)理、核算、預(yù)算、質(zhì)量、技術(shù)、安全、材料等相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人組成。對(duì)參與投標(biāo)的多家分包隊(duì)伍進(jìn)行公正、公平的打分,選擇實(shí)力強(qiáng)、信譽(yù)好、工人素質(zhì)較高的分包隊(duì)伍。在簽訂人工承包合同時(shí),條款應(yīng)詳細(xì)、嚴(yán)謹(jǐn)、明確,以免結(jié)算時(shí)出現(xiàn)偏差。每月末進(jìn)行當(dāng)月工程量完成情況核實(shí),須經(jīng)有關(guān)負(fù)責(zé)人簽字后方能結(jié)算撥付工程款。同時(shí)應(yīng)注意對(duì)零工、雜工的結(jié)算,控制每一分人工成本的支出。
    公司材料采購實(shí)施招投標(biāo),各項(xiàng)目部的施工預(yù)算中的主要材料由公司材料采購部門采購,其它材料由項(xiàng)目部自行采購,采購時(shí)采用“總量訂貨,分批采購”避免積壓和浪費(fèi)。材料的采購量和單價(jià)要有專門機(jī)構(gòu)監(jiān)控。項(xiàng)目部委托書中對(duì)所委托的采購材料的質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)、驗(yàn)收辦法、交貨時(shí)間均應(yīng)予以約定。
    4.機(jī)械成本管理。機(jī)械選型與數(shù)量配備科學(xué)、經(jīng)濟(jì)。進(jìn)出場(chǎng)時(shí)間合理安排,使用期間統(tǒng)籌考慮,避免長期停置,提高利用率。屬租賃機(jī)械的,租賃單價(jià)及型號(hào)要根據(jù)方案多方詢價(jià)、比價(jià),尤其是大型機(jī)械(如塔吊),科學(xué)合理的選型,即不一味的追求低價(jià)格而降低效率、延長工期,也不超標(biāo)準(zhǔn)、高配置,無形中增加租賃成本;盡量選擇規(guī)模大、信譽(yù)好、價(jià)格低、服務(wù)質(zhì)量高的機(jī)械出租企業(yè),所有租賃機(jī)械要根據(jù)工期要求盡早安排退租時(shí)間。
    三、項(xiàng)目成本經(jīng)營意識(shí)。
    經(jīng)營不單是經(jīng)營部門的事情,而是項(xiàng)目每名管理人員的法定職責(zé)。經(jīng)營也并不僅僅是開源,向業(yè)主爭(zhēng)取到合理的利潤,更包括截流,要求所有管理人員盡最大努力節(jié)省費(fèi)用,控制消耗。施工過程中,對(duì)于涉及增加工程量、變更材料做法的時(shí)候,項(xiàng)目技術(shù)部及時(shí)與經(jīng)營部門溝通,結(jié)合合同條件,及時(shí)辦理變更洽商和確認(rèn)單,為二次經(jīng)營創(chuàng)造了空間和有利條件。對(duì)于分包商和供應(yīng)商,通過招標(biāo)、比價(jià),擇優(yōu)選擇;結(jié)算時(shí)嚴(yán)格按照公司結(jié)算制度,控制分包結(jié)算工程量,使量、價(jià)都?jí)旱阶畹拙€,努力降低分包商使用和供應(yīng)商供貨成本。
    四、結(jié)語。
    施工企業(yè)要想降低成本,提高經(jīng)濟(jì)效益,只有從工程項(xiàng)目的成本管理和成本控制入手。它可以促進(jìn)改善經(jīng)營管理,提高企業(yè)管理水平,提升企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力和資金使用效益,為企業(yè)實(shí)現(xiàn)盈利提供有力保障。
    EPC工程總承包項(xiàng)目合同管理的要點(diǎn)論文篇七
    摘要：大型工程項(xiàng)目的復(fù)雜性引起了管理問題,集成化管理成為解決復(fù)雜工程中矛盾的重要手段,pmc是集成化管理的體現(xiàn)。近年來,pmc得到了發(fā)展,但是也略有不足。本文通過綜述pmc在國內(nèi)外研究現(xiàn)狀,指出進(jìn)一步研究的方向。
    關(guān)鍵詞：大型工程項(xiàng)目;集成化管理;pmc;。
    一、pmc模式國內(nèi)外研究現(xiàn)狀。
    工程項(xiàng)目管理模式總體上經(jīng)歷了從傳統(tǒng)的業(yè)主自行管理模式、總承包商(epc)管理模式到工程管理承包商(pmc)管理模式的轉(zhuǎn)變。pmc管理模式為項(xiàng)目管理承包商管理模式,是業(yè)主聘用管理承包商作為業(yè)主代表或業(yè)主的延伸,對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行集成化管理。
    (一)概念的界定及與代建合同關(guān)系的對(duì)比。
    李世蓉教授在《業(yè)主工程項(xiàng)目采購模式與代建制制度創(chuàng)新的研究》中闡述了服務(wù)采購模式,并對(duì)代建制和項(xiàng)目管理承包(pmc)的區(qū)別做了闡述,具體如下:。
    1、工程采購模式。
    工程采購模式,在我國一般稱為工程承發(fā)包模式,或工程發(fā)包模式。發(fā)達(dá)國家業(yè)主工程采購模式具有多樣性,除傳統(tǒng)dbb模式(設(shè)計(jì)—招標(biāo)—施工模式)和在dbb模式基礎(chǔ)上的平行承發(fā)包模式外,還包括工程總承包模式、管理承包模式。其中,工程總承包模式包括db模式(設(shè)計(jì)—施工模式)、epc模式(設(shè)計(jì)—采購—施工總承包模式)、epc/turnkey模式(交鑰匙總承包模式)。在db模式的基礎(chǔ)上,又出現(xiàn)了兩種承包模式:bridgingdb模式和novationdb模式。管理承包模式,是指最早產(chǎn)生于美國20世紀(jì)60年代中后期的cm模式,它可分為cm/非代理模式(或cmatrisk模式)和cm/代理模式。cm模式在美國產(chǎn)生后傳入英國,英國一般將cm/非代理模式(或cmatrisk模式)稱為mc,而將cm/代理模式稱為cm。
    2、服務(wù)采購模式。
    發(fā)達(dá)國家業(yè)主服務(wù)采購模式主要包括美國cm/代理模式、英國cm管理咨詢模式、pm模式、pmc模式,以及專業(yè)性工程咨詢服務(wù)模式。美國cm/代理模式,也稱為pcm。cmer,即業(yè)主委托的工程建設(shè)管理方,他作為業(yè)主的“代理人”,在工程建設(shè)項(xiàng)目的整個(gè)建設(shè)過程中把項(xiàng)目的規(guī)劃、設(shè)計(jì)、施工階段看作一體的工程,而且不同項(xiàng)目中cmer的職能是不一樣的;英國cm管理咨詢模式,是指由cm公司為業(yè)主提供的項(xiàng)目管理咨詢服務(wù);pm模式(項(xiàng)目管理服務(wù))、pmc模式(項(xiàng)目管理承包)都是受業(yè)主的委托,為業(yè)主提供項(xiàng)目管理咨詢服務(wù),但兩者的區(qū)別是:pmc模式除了完成pm模式中項(xiàng)目管理服務(wù)的全部內(nèi)容外,還將負(fù)責(zé)協(xié)助或完成項(xiàng)目融資、風(fēng)險(xiǎn)管理等原本由業(yè)主自行完成的職責(zé),實(shí)現(xiàn)對(duì)工程項(xiàng)目的全部管理;其他專業(yè)性服務(wù)采購模式,如業(yè)主委托工程咨詢公司提供的某一(些)階段或某一(些)部分的咨詢服務(wù),如項(xiàng)目可行研究報(bào)告、項(xiàng)目評(píng)估、項(xiàng)目后評(píng)價(jià)等;或業(yè)主委托專業(yè)人士提供融資咨詢、技術(shù)咨詢、管理咨詢等。
    圖1政府委托人、代建單位和各參與方合同關(guān)系圖。
    圖2業(yè)主、業(yè)主委托項(xiàng)目管理公司和各參與方合同關(guān)系圖。
    (二)代建制和pmc模式合同關(guān)系對(duì)比。
    政府委托人、代建單位和各參與方之間的合同關(guān)系如圖1所示。(圖1)。
    業(yè)主、業(yè)主委托項(xiàng)目管理公司和各參與方的合同關(guān)系如圖2所示。(圖2)。
    (三)利益相關(guān)者博弈分析。
    高核教授在《pmc項(xiàng)目管理模式下的博弈分析———以廣東南海乙烯工程為例》中稱有學(xué)者通過建立博弈模型來解釋業(yè)主、pmc和承包商三者之間的決策過程,進(jìn)而剖析這些參與者在利益相關(guān)情況下是如何博弈的,如圖3所示。(圖3)。
    通過如下四種假設(shè)并建立模型分析參與者的利益關(guān)系:(1)pmc和承包商的收益都與他們的工作績效掛鉤;(2)pmc和承包商的收益都不與他們的工作績效掛鉤(雙不掛);(3)對(duì)應(yīng)于pmc與業(yè)主所簽的是建立了有效激勵(lì)機(jī)制的浮動(dòng)預(yù)期收益合同,而承包商與pmc所簽的是沒有建立有效激勵(lì)機(jī)制的浮動(dòng)預(yù)期收益合同;(4)pmc的收益與工作績效不掛鉤而承包商的收益與工作績效掛鉤。并得出如下結(jié)論:(1)在pmc和承包商的收益與工作績效都掛鉤的情形下,pmc和承包商都對(duì)各自的.委托人努力工作,業(yè)主的收益最高;(2)從雙不掛狀態(tài)到雙掛狀態(tài)是一種帕雷托改進(jìn),從制度設(shè)計(jì)的角度,我們完全可以做到,規(guī)避逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn),在實(shí)現(xiàn)自己利益的過程中,也實(shí)現(xiàn)了自己委托方/代理方的利益最大化;(3)在這幾種博弈中,最劣的均衡狀態(tài)產(chǎn)生于只把承包商的收益與其工作績效掛鉤,而不把pmc的收益與它們工作績效掛鉤;(4)博弈的核心其實(shí)就是基于信息不對(duì)稱的基礎(chǔ)上,占用有用信息更多的一方對(duì)占用信息不利方的剝奪。
    圖3pmc模式下兩極博弈示意圖。
    圖4香港科學(xué)園二期工程項(xiàng)目管理模式藍(lán)圖。
    從圖2可以看出,業(yè)主委托項(xiàng)目管理單位對(duì)勘察、設(shè)計(jì)、施工、供應(yīng)商等單位的活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督管理,按照我國《建筑法》的規(guī)定,達(dá)到一定規(guī)模和投資額的項(xiàng)目一定要實(shí)行監(jiān)理。那么,對(duì)于大型復(fù)雜工程肯定要實(shí)行工程監(jiān)理,建設(shè)工程監(jiān)理單位是建筑市場(chǎng)的主體之一,它是一種高智能的有償技術(shù)服務(wù),我國的工程監(jiān)理屬于業(yè)主方項(xiàng)目管理的范疇。
    二、pmc項(xiàng)目管理模式應(yīng)用案例。
    集成管理思想要真正的解決大型復(fù)雜項(xiàng)目管理中存在的問題,必須與工程管理相關(guān)理論以及工程實(shí)踐結(jié)合起來,才能使其具有可操作性,并發(fā)揮應(yīng)有的作用。創(chuàng)新工程管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目復(fù)雜情況的駕馭,是有效解決工程項(xiàng)目管理問題的基本途徑之一。目前,對(duì)于工程項(xiàng)目集成管理的研究多集中于某一單個(gè)案例的描述,在國內(nèi)大型工程中應(yīng)用比較成功,比如香港科學(xué)園二期工程和廣東南海依稀工程。劉成光院士在《香港科學(xué)園第二期工程項(xiàng)目管理模式及贏值法的應(yīng)用》一文中介紹了香港科學(xué)園成功采用pmc管理的經(jīng)驗(yàn)。香港科學(xué)園二期工程管理模式:香港科學(xué)園是由香港科技園公司負(fù)責(zé)發(fā)展和管理(業(yè)主),選擇工程項(xiàng)目管理承包商代表業(yè)主管理工程項(xiàng)目,即采用pmc模式,實(shí)例證明該模式比較成功,管理模式如圖4所示。南海石化項(xiàng)目也運(yùn)用pmc模式,pmc將質(zhì)量管理和控制這部分職能全部委托給了畢派克監(jiān)理公司,pmc作為業(yè)主代表,只是對(duì)質(zhì)量進(jìn)行宏觀管理和協(xié)調(diào),進(jìn)行程序性的審計(jì)及關(guān)鍵控制點(diǎn)的參與把關(guān)。(圖4)。
    三、pmc項(xiàng)目管理模式存在的不足。
    綜上所述,目前的pmc模式雖然理論研究方面有了很大的進(jìn)步,但也存在不足,主要表現(xiàn)在:第一,通過文獻(xiàn)搜集可以發(fā)現(xiàn),國內(nèi)pmc模式文獻(xiàn)比較少,大部分主要集中在pmc和其他模式比較,如和代建制、epc模式的比較,沒有很詳細(xì)深入地單獨(dú)去分析該種模式的。原因是每一種模式的成功和理論的發(fā)展都是在實(shí)踐的基礎(chǔ)上建立起來的,由于pmc主要應(yīng)用于大型復(fù)雜項(xiàng)目,項(xiàng)目范圍受限,實(shí)踐檢驗(yàn)不足,相比于其他的理論建設(shè),這種新型工程項(xiàng)目管理模式理論的發(fā)展無疑受到影響;第二,文獻(xiàn)中強(qiáng)調(diào)pm公司的作用,沒有結(jié)合我國實(shí)際情況來分析如何運(yùn)用pmc。
    研究方向:(1)我國專業(yè)復(fù)合型人才的缺乏限制了pmc模式在我國的發(fā)展。我國國內(nèi)大型項(xiàng)目雖然大部分采用集成化管理,但是運(yùn)用pmc模式的并不多,過程集成集成程度最高的就是采用最多的epc模式,原因是我國還缺乏這樣具有超高專業(yè)技術(shù)水平的項(xiàng)目管理公司;(2)相關(guān)建設(shè)監(jiān)管制度不完善。基于我國的實(shí)際情況,大型復(fù)雜項(xiàng)目按照《建筑法》的規(guī)定必須實(shí)行監(jiān)理,監(jiān)理服務(wù)同樣是受業(yè)主委托的,代表業(yè)主進(jìn)行的監(jiān)督管理,這在一定程度上和pmc的任務(wù)有所重疊。借鑒前面兩個(gè)成功案例的管理模式,應(yīng)該有相關(guān)制度出臺(tái)對(duì)實(shí)行pmc模式的項(xiàng)目準(zhǔn)許其不采取監(jiān)理措施或者有其他監(jiān)管措施來避免職能重疊,這樣不僅可以減少業(yè)主的成本投入,還可以提高大型項(xiàng)目的業(yè)主運(yùn)用pmc的積極性。比如,在推行pmc模式時(shí)可以考慮引進(jìn)監(jiān)理公司的參與,既利用pmc在設(shè)計(jì)、融資、風(fēng)險(xiǎn)管理、總體策劃等項(xiàng)目統(tǒng)籌管理的特長,又能發(fā)揮監(jiān)理公司熟悉國內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、法律法規(guī)、施工習(xí)慣及人工成本低等優(yōu)勢(shì),相互補(bǔ)充,給業(yè)主提供一個(gè)更加優(yōu)化和合理的項(xiàng)目管理服務(wù),同時(shí)對(duì)監(jiān)理公司不斷提高管理水平及拓展業(yè)務(wù)范圍也提供了更廣闊的天地。
    參考文獻(xiàn)。
    [1]高核,項(xiàng)目管理模式下的博弈分析——以廣東南海乙烯工程為例[j].經(jīng)濟(jì)問題探索,.10.
    [2]蘭定筠,李世蓉,何萬鐘.業(yè)主工程概念項(xiàng)目采購模式與代建制制度創(chuàng)新的研究[j].土木工程學(xué)報(bào),.47.7.
    [3]丁士昭.建設(shè)工程項(xiàng)目管理一級(jí)建造師考試用書[m].北京:中國建筑工業(yè)出版社,.
    [4]惠寧,周曉唯.大型氣田開發(fā)工程項(xiàng)目集成管理——以中國石油蘇南國際合作項(xiàng)目為例[j].科技進(jìn)步與對(duì)策,2016.33.16.
    [5]劉正光.香港科學(xué)園第二期工程項(xiàng)目管理模式及贏值法的應(yīng)用[j].科技進(jìn)步與對(duì)策,2008.25.10.
    EPC工程總承包項(xiàng)目合同管理的要點(diǎn)論文篇八
    海外總承包項(xiàng)目的土建工程管理工作最重要的主體是總承包單位的技術(shù)管理人員的專業(yè)素質(zhì)。因此，在進(jìn)入海外進(jìn)行土建工程管理之前，我們作為總承包單位要選派一批優(yōu)秀的技術(shù)管理人員，同時(shí)進(jìn)行必要的培訓(xùn)，保證他們能夠很快的適應(yīng)海外的生活以及相關(guān)規(guī)定。這些技術(shù)管理人員應(yīng)該涉及到多個(gè)方面，有建筑施工專業(yè)技術(shù)人員、翻譯人才、法律人才以及經(jīng)濟(jì)類人才等等。同時(shí)在進(jìn)入海外后還要不斷的學(xué)習(xí)和融入當(dāng)?shù)氐纳?，保證土建工程管理的質(zhì)量。
    2.2國內(nèi)總承包單位的支持。
    國內(nèi)總承包單位是海外總承包項(xiàng)目部的重要后盾，因此，為了做好海外總承包項(xiàng)目的土建工程管理工作，國內(nèi)總承包單位要大力支持，無論是人員的輸送還是物資的輸送，都應(yīng)該按照海外項(xiàng)目的要求保質(zhì)保量的供給。例如在房建中，我們需要塔吊操作人員、需要外墻模板施工人員等等。
    2.3充分利用當(dāng)?shù)氐挠猩α俊?BR>    很多海外總承包單位會(huì)將一部分工程分包給國內(nèi)的單位，同樣的'，我們也可以將一部分工程分包給當(dāng)?shù)氐氖┕挝唬梢詫⒁徊糠謩趧?wù)進(jìn)行分包，一方面減輕施工壓力，特別是在趕工期，或者國內(nèi)作業(yè)人員無法及時(shí)到崗，另一方面也可以利用當(dāng)?shù)厝耸煜ぎ?dāng)?shù)氐那闆r，來解決一些程序上交流上的一些問題。同時(shí)，我們也可以聘用一些當(dāng)?shù)氐募夹g(shù)人才，作為項(xiàng)目技術(shù)顧問，來協(xié)助總承包單位對(duì)土建工程進(jìn)行管理。我們?cè)诳夏醽喪┕み^程中，會(huì)使用大量的黑人勞工，國內(nèi)只有二十來人，而黑人勞工達(dá)到了一百五十多人。我們會(huì)用當(dāng)?shù)厝斯芾懋?dāng)?shù)厝说哪Ｊ?，聘用?dāng)?shù)氐墓芾砣藛T。同時(shí)在加班以及夜間勞作的時(shí)候會(huì)給予充分的補(bǔ)貼，例如加班費(fèi)、夜宵等等。同時(shí)在一些法律問題上，我們會(huì)聘用當(dāng)?shù)氐穆蓭熍c我們協(xié)作處理，避免不必要的爭(zhēng)端。結(jié)合兩地的資源，充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，能夠極大的提高土建工程的管理效率。
    3結(jié)語。
    作為實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略的主要形式之一，我國海外承包工程發(fā)展迅猛[3]。海外市場(chǎng)的拓展已經(jīng)成為我國建筑業(yè)發(fā)展的一大趨勢(shì)，隨著國內(nèi)市場(chǎng)的逐漸飽和，很多優(yōu)秀的具有總承包資質(zhì)的設(shè)計(jì)施工單位已經(jīng)在海外占據(jù)一定的市場(chǎng)份額。我們要加強(qiáng)海外總承包項(xiàng)目的土建工程管理工作，充分了解海外市場(chǎng)的特點(diǎn)和需要，發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，走出國內(nèi)，去和整個(gè)世界的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。這樣不僅是為了本企業(yè)的生存發(fā)展，同時(shí)也是為了在世界的舞臺(tái)上展現(xiàn)我國建筑行業(yè)的強(qiáng)勁實(shí)力。
    參考文獻(xiàn)：
    [2]邱繼紅.淺談海外總承包項(xiàng)目的土建工程管理[j].武漢大學(xué)學(xué)報(bào),.
    EPC工程總承包項(xiàng)目合同管理的要點(diǎn)論文篇九
    摘要：本文簡(jiǎn)要介紹了海外總承包土建工程項(xiàng)目的基本概況，并針對(duì)項(xiàng)目特點(diǎn)，提出了一系列加強(qiáng)海外總承包項(xiàng)目的土建工程管理措施，旨在保證海外總承包項(xiàng)目的順利進(jìn)行，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。
    關(guān)鍵詞：海外，總承包項(xiàng)目，土建工程。
    0引言。
    隨著我國經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，我國工程建設(shè)事業(yè)的發(fā)展速度也與日俱增。隨著我國加入世貿(mào)組織以及經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的不斷加快，中國在世界經(jīng)濟(jì)中的地位越來越高，我國很多施工建設(shè)企業(yè)的發(fā)展都開始走向國際市場(chǎng)。特別是非洲一些發(fā)展中的國家，它們的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)仍然不夠完善，這為我們打入國際市場(chǎng)帶來了契機(jī)。海外總承包是我國企業(yè)打入海外市場(chǎng)的一大趨勢(shì)[1]，這種方式不僅能夠有利于企業(yè)進(jìn)行統(tǒng)籌安排，而且能夠向國際市場(chǎng)展現(xiàn)企業(yè)的強(qiáng)大實(shí)力，擴(kuò)展海外市場(chǎng)。土建工程在海外總承包項(xiàng)目中占有很大的比例，同時(shí)也是我國企業(yè)最熟悉而且極具競(jìng)爭(zhēng)力的工程之一。因此，加強(qiáng)海外總承包項(xiàng)目的土建工程管理不僅是展現(xiàn)企業(yè)的實(shí)力，提高國際市場(chǎng)占有率的重要手段之一，而且是提高我國施工建設(shè)行業(yè)在國際上影響力的重要措施之一。
    EPC工程總承包項(xiàng)目合同管理的要點(diǎn)論文篇十
    摘要：在新一輪電力體制改革提出、輸變電工程投資加大等背景下，加強(qiáng)輸變電工程成本控制意義重大。輸變電工程成本管理涉及工程多個(gè)階段、多個(gè)部門，信息量豐富、協(xié)調(diào)難度大。本文提出構(gòu)建基于bim的輸變電工程建設(shè)周期成本管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)包括模型庫、標(biāo)準(zhǔn)工程量庫、計(jì)價(jià)規(guī)范庫和設(shè)備材料價(jià)格庫，并借助revit軟件完成項(xiàng)目各階段成本編制、成本評(píng)審、技經(jīng)指標(biāo)分析等主要業(yè)務(wù)工作，達(dá)到降低輸變電工程建設(shè)成本、提高建設(shè)效率的目的。
    1引言。
    輸變電工程是構(gòu)成我國電網(wǎng)企業(yè)固定資產(chǎn)的核心組成部分，建設(shè)堅(jiān)強(qiáng)、一流電網(wǎng)工程，對(duì)我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會(huì)和諧穩(wěn)定發(fā)揮著積極作用。近年來，隨著社會(huì)用電量不斷增加，我國輸變電工程建設(shè)投資逐年增大，建設(shè)周期縮短，各建設(shè)單位的項(xiàng)目管理尤其是工程造價(jià)管理面臨巨大挑戰(zhàn)。長期以來，我國輸變電工程建設(shè)周期成本管理（即初步設(shè)計(jì)概算、施工圖預(yù)算、招標(biāo)限價(jià)、結(jié)算）分別由建設(shè)部門、設(shè)計(jì)部門、招標(biāo)部門、審計(jì)部門等負(fù)責(zé)，這也就意味著一個(gè)項(xiàng)目的建設(shè)周期成本被孤立地分割在各個(gè)部門和系統(tǒng)中，相互間缺乏有效聯(lián)系溝通，更無獨(dú)立的成本管理責(zé)任體，造成很多輸變電工程項(xiàng)目的建設(shè)周期成本精細(xì)化管理水平不高。近幾年發(fā)展起來的建筑信息模型（bim）具有參數(shù)化建模、可視化、虛擬施工等強(qiáng)大功能，通過與其他技術(shù)相結(jié)合，促進(jìn)了建筑業(yè)的數(shù)字化、信息化發(fā)展進(jìn)程，為建設(shè)項(xiàng)目整個(gè)建設(shè)周期成本管理提供了新的契機(jī)。
    2成本管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)原則。
    根據(jù)廣西電網(wǎng)有限責(zé)任公司成本管理實(shí)際需求，輸變電工程建設(shè)周期成本管理系統(tǒng)在設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)遵循以下原則：全過程管理原則。輸變電工程建設(shè)周期成本管理系統(tǒng)涵蓋決策、設(shè)計(jì)、招投標(biāo)、施工、竣工等項(xiàng)目全過程各個(gè)階段，實(shí)現(xiàn)對(duì)輸變電工程成本的全過程管理。系統(tǒng)性原則。把輸變電工程建設(shè)各環(huán)節(jié)的投資估算、初步設(shè)計(jì)概算、招標(biāo)限價(jià)、施工圖預(yù)算、工程結(jié)算、竣工決算共同構(gòu)成了輸變電工程建設(shè)成本管理系統(tǒng)。由于所處的項(xiàng)目階段不同，系統(tǒng)各部分既有獨(dú)立的特點(diǎn)，又相互聯(lián)系，共同為實(shí)現(xiàn)輸變電工程的成本控制服務(wù)。動(dòng)態(tài)性原則。輸變電工程建設(shè)周期成本受外部環(huán)境的影響不斷變化。如受宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響，工程設(shè)備材料價(jià)格和人工費(fèi)出現(xiàn)變化；由于輸變電工程技術(shù)創(chuàng)新，新技術(shù)、新設(shè)備、新工藝不斷出現(xiàn)，輸變電工程建設(shè)周期成本管理系統(tǒng)需要根據(jù)外部環(huán)境變化進(jìn)行調(diào)整。簡(jiǎn)單易用原則。根據(jù)工程設(shè)計(jì)方案的主要設(shè)計(jì)參數(shù)，利用輸變電工程建設(shè)周期成本管理系統(tǒng)能夠快速編制輸變電工程標(biāo)準(zhǔn)成本。功能全面原則。系統(tǒng)能夠滿足項(xiàng)目參建各方輸變電工程造價(jià)管理需要，全面涵蓋輸變電工程各階段成本編制、成本評(píng)審、技經(jīng)指標(biāo)分析等主要業(yè)務(wù)。貼近實(shí)際管理需求原則。系統(tǒng)設(shè)計(jì)全面貼近實(shí)際管理需求，解決輸變電工程成本控制工作中存在的難點(diǎn)。
    3基于bim的成本管理系統(tǒng)總體框架。
    根據(jù)上文成本管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)原則，構(gòu)建的廣西電網(wǎng)輸變電工程建設(shè)周期成本管理系統(tǒng)如圖所示。bim模型服務(wù)器是成本管理系統(tǒng)具體應(yīng)用的支撐平臺(tái)；bim應(yīng)用軟件是成本管理系統(tǒng)功能實(shí)現(xiàn)的信息化手段；其工作內(nèi)容是成本管理系統(tǒng)在輸變電工程項(xiàng)目各階段實(shí)現(xiàn)的成本管理業(yè)務(wù)工作。
    3.1bim模型服務(wù)器。
    bim應(yīng)用主要基于bim三維模型，在項(xiàng)目進(jìn)展過程中，不同階段、不同業(yè)務(wù)應(yīng)用、不同角色都需要使用bim模型來完成一定的工作，基于前一個(gè)業(yè)務(wù)產(chǎn)生的模型，增加或修改關(guān)于自身業(yè)務(wù)范圍的數(shù)據(jù)內(nèi)容，然后將修改后的模型進(jìn)行更新，如何保證bim模型大量的數(shù)據(jù)信息在不同角色、不同軟件、不同業(yè)務(wù)之間順利流轉(zhuǎn)和共享，這就需要有一個(gè)統(tǒng)一的模型平臺(tái)即模型服務(wù)器去完成。輸變電工程建設(shè)周期成本管理系統(tǒng)bim模型服務(wù)器主要包括模型庫、標(biāo)準(zhǔn)工程量庫、計(jì)價(jià)規(guī)范庫、設(shè)備材料價(jià)格庫。模型庫是支撐bim應(yīng)用的根基，bim應(yīng)用過程中產(chǎn)生的模型數(shù)據(jù)將被統(tǒng)一放到模型庫中。本次研究主要針對(duì)220千伏和110千伏兩個(gè)電壓等級(jí)的變電工程、架空線路工程和電纜線路工程三類輸變電工程開展研究。變電工程模型庫將整個(gè)變電站劃分成獨(dú)立的小模塊以便于模塊化組價(jià)。220千伏變電站工程劃分成220千伏配電裝置、110千伏配電裝置等11大模塊；110千伏變電站工程劃分成110千伏配電裝置、主變及10千伏配電裝置等9大模塊。對(duì)廣西電網(wǎng)有限責(zé)任公司常用變電站工程方案涉及的模塊建立bim三維模型，其中220千伏變電站工程共建立22個(gè)bim三維模型，其中110千伏變電站工程共建立17個(gè)bim三維模型。架空線路工程模型庫將整個(gè)架空線路工程劃分成獨(dú)立的小模塊以便于模塊化組價(jià)。架空線路工程劃分成導(dǎo)線、地線、光纜、桿塔、基礎(chǔ)、附件、接地7類模塊。每類模塊又分平地、丘陵、泥沼、山地、高山五種地形。對(duì)廣西電網(wǎng)有限責(zé)任公司常用架空線路工程方案涉及的模塊建立bim三維模型，其中220千伏架空線路工程共建立310個(gè)bim三維模型，其中110千伏架空線路工程共建立264個(gè)bim三維模型。電纜線路工程模型庫將整個(gè)電纜線路工程劃分成獨(dú)立的小模塊以便于模塊化組價(jià)。電纜線路工程劃分成電纜敷設(shè)、終端頭、中間接頭、接地、避雷器、電纜防火、調(diào)試7類模塊。對(duì)廣西電網(wǎng)有限責(zé)任公司常用110千伏電纜線路工程方案涉及的模塊建立bim三維模型，共建立7個(gè)bim三維模型。輸變電工程項(xiàng)目各階段標(biāo)準(zhǔn)工程量以廣西電網(wǎng)有限責(zé)任公司常用工程方案設(shè)計(jì)圖紙為依據(jù)進(jìn)行提取，并構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)工程量庫。輸變電工程建設(shè)周期成本管理系統(tǒng)不同項(xiàng)目階段采用不同的計(jì)價(jià)規(guī)范。這些計(jì)價(jià)規(guī)范主要包括《電力建設(shè)工程概算定額（版）》、《電力建設(shè)工程預(yù)算定額（20版）》等國家和行業(yè)定額、清單、發(fā)文等。設(shè)備材料價(jià)格庫的建立主要依據(jù)廣西電網(wǎng)有限責(zé)任公司歷年設(shè)備材料招標(biāo)價(jià)、《南方電網(wǎng)公司年電網(wǎng)工程主要設(shè)備材料信息價(jià)》等。
    3.2bim應(yīng)用軟件。
    實(shí)現(xiàn)bim需要一個(gè)理想的三維設(shè)計(jì)平臺(tái)，這個(gè)平臺(tái)必須具備以下三個(gè)特點(diǎn)：首先是具備建筑、結(jié)構(gòu)、機(jī)電等多個(gè)專業(yè)配合，進(jìn)行協(xié)同設(shè)計(jì)的能力；其次是作為一項(xiàng)新技術(shù)，界面必須清晰友好，容易被設(shè)計(jì)師掌握和接受；最后是擁有比較開放的軟件環(huán)境，能夠進(jìn)行相應(yīng)的二次開發(fā)或與相關(guān)軟件接口。
    3.3bim工作內(nèi)容。
    輸變電工程建設(shè)周期成本管理系統(tǒng)功能涵蓋輸變電工程各階段成本編制、成本評(píng)審、技經(jīng)指標(biāo)分析等主要業(yè)務(wù)，各階段的工作內(nèi)容又有側(cè)重點(diǎn)。決策階段。項(xiàng)目投資決策是選擇和決定投資行動(dòng)方案的過程，是對(duì)擬建項(xiàng)目的必要性和可行性進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證，不同建設(shè)方案進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較及作出判斷和決定的過程?；赽im的輸變電工程建設(shè)周期成本管理系統(tǒng)在項(xiàng)目投資決策階段的主要工作內(nèi)容包括：設(shè)計(jì)人員根據(jù)工程項(xiàng)目實(shí)際情況，在bim工程模型庫中選取合適的小模塊拼接組成實(shí)際工程方案估算三維模型；技經(jīng)人員根據(jù)設(shè)計(jì)人員提供的輸變電工程初步估算三維模型，通過revit軟件，結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)工程量庫、計(jì)價(jià)規(guī)范庫和設(shè)備材料價(jià)格庫完成項(xiàng)目估算編制工作；評(píng)審人員針對(duì)設(shè)計(jì)和技經(jīng)人員提供的輸變電工程初步估算三維模型和估算與數(shù)據(jù)庫中標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比評(píng)審，并將評(píng)審結(jié)果反饋給設(shè)計(jì)人員，形成新的輸變電工程估算三維模型和估算。設(shè)計(jì)階段。工程設(shè)計(jì)是指在工程開始施工之前，設(shè)計(jì)者根據(jù)已批準(zhǔn)的設(shè)計(jì)任務(wù)書，為具體實(shí)現(xiàn)擬建項(xiàng)目的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)要求，擬定建筑、安裝及設(shè)備制造等所需的規(guī)劃、圖紙、數(shù)據(jù)等技術(shù)文件的工作?；赽im的輸變電工程建設(shè)周期成本管理系統(tǒng)在設(shè)計(jì)階段的主要工作內(nèi)容包括：設(shè)計(jì)人員根據(jù)設(shè)計(jì)階段工程進(jìn)一步細(xì)化結(jié)果，在bim工程模型庫中選取合適的小模塊拼接組成實(shí)際工程方案概算三維模型；技經(jīng)人員根據(jù)設(shè)計(jì)人員提供的輸變電工程初步概算三維模型，通過revit軟件，結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)工程量庫、計(jì)價(jià)規(guī)范庫和設(shè)備材料價(jià)格庫完成項(xiàng)目概算編制工作；評(píng)審人員針對(duì)設(shè)計(jì)和技經(jīng)人員提供的輸變電工程初步概算三維模型和概算與數(shù)據(jù)庫中標(biāo)準(zhǔn)概算指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比評(píng)審，并將評(píng)審結(jié)果反饋給設(shè)計(jì)人員對(duì)工程設(shè)計(jì)進(jìn)行優(yōu)化，形成新的輸變電工程概算三維模型和概算。招投標(biāo)階段。主要進(jìn)行的是設(shè)備、材料招標(biāo)和建設(shè)施工招標(biāo)?；赽im的輸變電工程建設(shè)周期成本管理系統(tǒng)在設(shè)計(jì)階段的主要工作內(nèi)容包括：業(yè)主根據(jù)設(shè)計(jì)階段設(shè)計(jì)人員提供的bim三維模型快速抽調(diào)出工程量信息，利用revit軟件編制準(zhǔn)確的工程量招標(biāo)清單，并結(jié)合計(jì)價(jià)規(guī)范庫和設(shè)備材料價(jià)格庫完成招標(biāo)限價(jià)編制工作。招標(biāo)結(jié)束后，業(yè)主單位還可以進(jìn)一步深化設(shè)計(jì)，編制施工圖預(yù)算，形成新的.輸變電工程預(yù)算三維模型和預(yù)算。施工階段。主要進(jìn)行工程項(xiàng)目的建設(shè)工作，這是資金投入最大的階段?；赽im的輸變電工程建設(shè)周期成本管理系統(tǒng)在施工階段的主要工作內(nèi)容包括：動(dòng)態(tài)成本、計(jì)量支付、變更管理、材料管理?？⒐るA段?？⒐るA段是輸變電工程建設(shè)周期成本控制的最后一個(gè)階段?；赽im的輸變電工程建設(shè)周期成本管理系統(tǒng)在施工階段的主要工作內(nèi)容包括：技經(jīng)人員利用項(xiàng)目實(shí)施階段形成的bim三維模型構(gòu)件的幾何尺寸、自由屬性特點(diǎn)和空間的扣減關(guān)系，通過revit軟件編制完成工程結(jié)算；財(cái)務(wù)人員利用revit軟件對(duì)項(xiàng)目實(shí)施階段形成的bim三維模造價(jià)信息，按照財(cái)務(wù)資產(chǎn)劃分目錄進(jìn)行資產(chǎn)歸集。
    4結(jié)語。
    輸變電工程建設(shè)周期成本管理涉及項(xiàng)目投資決策、設(shè)計(jì)、招投標(biāo)、施工、竣工等多個(gè)階段以及規(guī)劃、基建、設(shè)計(jì)、招標(biāo)、審計(jì)等多個(gè)部門，難度比較大。本文提出構(gòu)建一個(gè)以bim為技術(shù)核心的輸變電工程建設(shè)周期成本管理系統(tǒng)，通過bim建立信息共享平臺(tái)實(shí)現(xiàn)信息傳遞通暢、完全共享，提升輸變電工程建設(shè)周期各階段成本管理工作效率，實(shí)現(xiàn)輸變電工程建設(shè)周期各階段之間、各參與方之間的造價(jià)管理協(xié)調(diào)與合作，從而達(dá)到降低輸變電工程建設(shè)成本、提高建設(shè)效率的目的。
    參考文獻(xiàn)。
    EPC工程總承包項(xiàng)目合同管理的要點(diǎn)論文篇十一
    在經(jīng)濟(jì)全球化過程中，我國走出去的步子越來越大，與國際合作涉及到的方面越來越廣，在海外開展的工程項(xiàng)目建設(shè)數(shù)量也與日俱增，尤其是電站項(xiàng)目建設(shè)更是發(fā)展速度飛快。在電力站的建設(shè)過程中目前采用最為廣泛的是epc模式，工程的設(shè)計(jì)，采購以及施工等都進(jìn)行總體承包，雖然對(duì)于承建方來說能帶來更多的利潤，但是由于處于國際環(huán)境，同時(shí)也存在相當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)。本文主要就epc管理的相關(guān)概念，探討如何做好海外epc電站項(xiàng)目管理工作。
    0引言。
    隨著我國電力技術(shù)的水平不斷發(fā)展，越來越多的海外電力項(xiàng)目開始積極尋求與我國電力企業(yè)的合作，通過承建的方式開展海外電站項(xiàng)目建設(shè)已經(jīng)成長為我國電站建設(shè)行業(yè)現(xiàn)在甚至未來重要的發(fā)展方向。而海外電站項(xiàng)目建設(shè)處在風(fēng)云變化的國際環(huán)境中，面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)者來自世界各地，這些都迫使電站承建企業(yè)不斷加強(qiáng)自我在各方面的提升，從企業(yè)對(duì)工程的承建，到項(xiàng)目設(shè)計(jì)，到項(xiàng)目的采購，以及具體的施工等方面，全面加強(qiáng)對(duì)工程項(xiàng)目的管理。而目前國內(nèi)電力企業(yè)在海外開展電站工程建設(shè)主要采用的是epc模式，它雖然能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來相當(dāng)高的經(jīng)濟(jì)效益，但同時(shí)也意味著需要承擔(dān)更多的風(fēng)險(xiǎn)，需要企業(yè)不斷研究，加強(qiáng)項(xiàng)目管理效果。
    1epc項(xiàng)目模式。
    epc模式也就是集項(xiàng)目設(shè)計(jì)，項(xiàng)目采購以及項(xiàng)目施工于一體的工程整體承包模式，這種模式中的項(xiàng)目工期長，普遍性報(bào)價(jià)高，能給承建企業(yè)創(chuàng)造較高的經(jīng)濟(jì)效益，但是根據(jù)國際相關(guān)管理規(guī)定，項(xiàng)目承包商承擔(dān)著相當(dāng)大的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)樗粌H需要對(duì)業(yè)主企業(yè)針對(duì)項(xiàng)目提出的某些要求的失誤負(fù)責(zé)，還需要對(duì)自己的設(shè)計(jì)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)還要對(duì)周圍社會(huì)環(huán)境的變化承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)，整體上來說風(fēng)險(xiǎn)度較高。
    2epc項(xiàng)目工程的特點(diǎn)。
    業(yè)主僅僅與總承包商之前存在合同關(guān)系，在整個(gè)工程中參與工程組織與協(xié)調(diào)的時(shí)候并不多，總承包商承擔(dān)起整個(gè)工程建設(shè)的組織和協(xié)調(diào)工作，因?yàn)闇贤ń涣鞯牟恢苯?，很容易出現(xiàn)合同中的要求與規(guī)定難以被理解，合同糾紛很常見。
    業(yè)主需要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)低，而總承包方承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)大，因?yàn)樵跇I(yè)主與總承包商之間簽訂合同的時(shí)候，整個(gè)工程的費(fèi)用都是已經(jīng)確定了，無論材料設(shè)備還是人工等在后期或降或漲產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)都需要總承建方來承擔(dān)，總承包商非常有必要及時(shí)總結(jié)自身經(jīng)驗(yàn)，借鑒他人經(jīng)驗(yàn)，加強(qiáng)項(xiàng)目管理體系的建設(shè)。
    工程進(jìn)度更容易掌控。epc模式下，項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和施工都是有總承建方負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)的，這有利于及時(shí)進(jìn)行兩項(xiàng)工作的時(shí)間銜接，減少環(huán)節(jié)中間產(chǎn)生不必要的時(shí)間差。
    EPC工程總承包項(xiàng)目合同管理的要點(diǎn)論文篇十二
    對(duì)海外epc電站進(jìn)行項(xiàng)目管理需要依靠一支專業(yè)素質(zhì)高，管理能力強(qiáng)，團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力到位的管理團(tuán)隊(duì)來進(jìn)行，因此對(duì)于承建企業(yè)來說，在進(jìn)行項(xiàng)目管理之前，需要組建專業(yè)，高素質(zhì)的管理團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部分工明確，每個(gè)人都能找到自己的位置，具有相當(dāng)強(qiáng)的專業(yè)能力，能擔(dān)當(dāng)起領(lǐng)導(dǎo)者的重任，做好上下之間的銜接溝通工作，具備極強(qiáng)的組織協(xié)調(diào)能力。
    在組建團(tuán)隊(duì)中，并不需要每個(gè)人都是行業(yè)頂尖人才，重要的是這個(gè)團(tuán)隊(duì)是不是優(yōu)秀，是不是能夠集中團(tuán)隊(duì)的力量于一點(diǎn)，是不是具備有強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的成員是不是具有專業(yè)的技術(shù)能力，能做好工作。
    在組建團(tuán)隊(duì)過程中還需要注意對(duì)成員個(gè)人道德品質(zhì)的考核，因?yàn)樽鳛閳F(tuán)隊(duì)的一份子，每一個(gè)人都關(guān)系到團(tuán)隊(duì)內(nèi)部是否和諧，而且在海外epc電站項(xiàng)目管理過程中，每一個(gè)人代表的不僅僅是企業(yè)，更攸關(guān)到國家的榮譽(yù)與形象，個(gè)人的道德水平尤為重要。
    3.2做好前期項(xiàng)目策劃工作。
    海外epc電站所處的環(huán)境比較復(fù)雜，不像國內(nèi)項(xiàng)目所面對(duì)社會(huì)因素那么單一，它不僅于工程建設(shè)所在的國家所實(shí)行的政治，經(jīng)濟(jì)，法律，進(jìn)出口等因素密切相關(guān)，有時(shí)候還會(huì)受到所在國家社會(huì)風(fēng)俗習(xí)慣的影響，比如說宗教等。為了充分應(yīng)對(duì)種種可能影響到工程項(xiàng)目的因素帶來的問題，承建方在項(xiàng)目開始之前需要對(duì)整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行整體的策劃，將項(xiàng)目的前期調(diào)研，項(xiàng)目中的相關(guān)管理目的，管理思路，組織，設(shè)計(jì)，安全，質(zhì)量，風(fēng)險(xiǎn)等各方面具體管理內(nèi)容等進(jìn)行科學(xué)充分的論證后進(jìn)行全程的策劃，形成綱領(lǐng)性方案，指導(dǎo)后期項(xiàng)目的具體執(zhí)行。
    3.3把好項(xiàng)目設(shè)計(jì)關(guān)卡。
    長久以來，我國各種工程建設(shè)中普遍性存在設(shè)計(jì)與施工分離開來的現(xiàn)象，而在開展海外epc電站項(xiàng)目建設(shè)過程中依然存在這樣的問題。事實(shí)上，項(xiàng)目設(shè)計(jì)對(duì)于epc電站工程來說意義重大，它直接關(guān)系到項(xiàng)目施工的進(jìn)度以及最終的項(xiàng)目質(zhì)量和效益。而通過對(duì)過往我國企業(yè)在大型epc電站項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)，項(xiàng)目設(shè)計(jì)一直是我國企業(yè)管理中存在的薄弱環(huán)節(jié)。承建企業(yè)需要重視項(xiàng)目設(shè)計(jì)工作，與行業(yè)內(nèi)專業(yè)實(shí)力雄厚，有著豐富的.國際設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)的設(shè)計(jì)企業(yè)進(jìn)行合作，要求設(shè)計(jì)企業(yè)充分利用設(shè)計(jì)單位在設(shè)計(jì)方面的專業(yè)技術(shù)性優(yōu)勢(shì)，把握好設(shè)計(jì)中的重點(diǎn)與難點(diǎn)，在與業(yè)主進(jìn)行合同簽訂前，需要就項(xiàng)目的技術(shù)要求進(jìn)行明確，避免因?yàn)樵O(shè)計(jì)中不斷出現(xiàn)技術(shù)要求的變更影響后期的項(xiàng)目施工，影響施工管理和成本控制，做好精細(xì)化設(shè)計(jì)管理，使設(shè)計(jì)過程流程化，標(biāo)準(zhǔn)化，向國際設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)靠攏，綜合考慮各方面的因素，使項(xiàng)目設(shè)計(jì)既能滿足業(yè)主的技術(shù)要求，又能為后期的施工，采購等提供便利，保持施工進(jìn)度，有效控制建設(shè)成本。
    對(duì)于epc電站項(xiàng)目承建商來說，做好項(xiàng)目成本管理直接影響到整個(gè)工程的造價(jià)，在某種程度上來說決定了承建商在項(xiàng)目中能獲得的經(jīng)濟(jì)效益的多與少，因?yàn)槌薪ㄉ淘诔薪üこ?，與業(yè)主簽訂合同之際，就已經(jīng)確定了整個(gè)項(xiàng)目承包費(fèi)用是多少，在有限的資金里，項(xiàng)目成本管理直接影響到承建公司的生存與發(fā)展，項(xiàng)目成本控制是整個(gè)項(xiàng)目管理的重點(diǎn)。
    項(xiàng)目成本控制從項(xiàng)目前期的設(shè)計(jì)預(yù)算，到施工前的采購，到具體的施工，無處不存在其身影，承建公司需要積極借鑒世界其他先進(jìn)國家在項(xiàng)目成本管理方面的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)總結(jié)自己在這方面的經(jīng)驗(yàn)，整理每個(gè)可能影響到成本管理的因素并形成切實(shí)可行的成本管理辦法，對(duì)項(xiàng)目中不同過程有針對(duì)性的做好成本的分析預(yù)算，形成全面合理的項(xiàng)目成本控制管理系統(tǒng)，劃分成本控制中的重點(diǎn)難點(diǎn)所在，有針對(duì)性的指導(dǎo)具體實(shí)踐作業(yè)，使epc項(xiàng)目的建設(shè)成本有效控制到預(yù)期數(shù)值內(nèi)，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其經(jīng)濟(jì)效益，獲得更好的發(fā)展。另外，epc承建商應(yīng)在雇員本地化以及采購本地化方面也要進(jìn)行一些有益的探索和嘗試，這對(duì)于項(xiàng)目成本控制以及中國企業(yè)國際化有很大的幫助。
    3.5抓好質(zhì)量管理工作。
    走出國門，面向世界，對(duì)于企業(yè)來說是機(jī)遇，可是也是挑戰(zhàn)，他們將要面對(duì)的是更加嚴(yán)苛的規(guī)則與標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于電站建設(shè)企業(yè)來說，質(zhì)量管理是epc電站項(xiàng)目管理的重點(diǎn)也是難點(diǎn)。對(duì)于一個(gè)承建海外epc電站項(xiàng)目的企業(yè)來說，電站項(xiàng)目質(zhì)量代表的不僅僅是企業(yè)自身的實(shí)力，更是代表著中國電站建設(shè)質(zhì)量，如果不能保障項(xiàng)目的質(zhì)量，海外電站工程企業(yè)多如牛毛，相互之間此消彼長，企業(yè)很難在競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的世界市場(chǎng)中立足，難以贏得國際各方面的信任，更有損中國的國家形象。雖然直到今日，我國很多電站企業(yè)都在國外開展過epc電站項(xiàng)目建設(shè)，也積累了一定的質(zhì)量管理經(jīng)驗(yàn)，但是依然存在一定的問題，需要企業(yè)不斷學(xué)習(xí)，不斷積累，持續(xù)改進(jìn)。
    抓好質(zhì)量管理工作主要包括四個(gè)方面：在項(xiàng)目開展前期對(duì)項(xiàng)目設(shè)計(jì)的質(zhì)量，在采購過程中設(shè)備的質(zhì)量，材料設(shè)備的安裝質(zhì)量，以及項(xiàng)目施工完成后的調(diào)試質(zhì)量，企業(yè)要充分發(fā)揮自身第一方質(zhì)量監(jiān)管的作用，嚴(yán)格把好每一道質(zhì)量關(guān)卡，同時(shí)可以聘請(qǐng)乙方有能力進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)管的機(jī)構(gòu)進(jìn)行質(zhì)量管理，還需要接受第三方質(zhì)量監(jiān)理機(jī)構(gòu)的監(jiān)督，比如說地方政府法律等。另外，需要了解和熟悉當(dāng)?shù)卣嚓P(guān)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，主動(dòng)并盡快與當(dāng)?shù)亓?xí)慣的質(zhì)量管理體系接軌。
    海外epc電站項(xiàng)目建設(shè)是一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)高經(jīng)濟(jì)收益的工程項(xiàng)目，隨著國家“一帶一路”政策不斷落實(shí)，在未來它將迎來一個(gè)新的發(fā)展高峰期，這為我國電站建造企業(yè)提供廣大的國際市場(chǎng)，帶來發(fā)展的給予的同時(shí)，也是其發(fā)展的一個(gè)挑戰(zhàn)，對(duì)企業(yè)在epc電站項(xiàng)目管理水平上提出了新要求，需要企業(yè)從項(xiàng)目前期的設(shè)計(jì)，到設(shè)備采購，到施工，再到調(diào)試，進(jìn)行全面有效的管理，有效落實(shí)項(xiàng)目的質(zhì)量管理與成本控制，把握工程進(jìn)度，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的國際市場(chǎng)上占據(jù)一席之地。
    EPC工程總承包項(xiàng)目合同管理的要點(diǎn)論文篇十三
    1.1無(少)廢開采技術(shù)的應(yīng)用。
    礦山工程設(shè)計(jì)中首先要對(duì)礦山周邊的環(huán)境做詳盡細(xì)致的了解和評(píng)估,對(duì)開采技術(shù)的選用上要做到盡量減少廢棄物。例如,有的礦山地表有大量的優(yōu)質(zhì)農(nóng)田和自然村莊等,不宜選用無底柱崩落采礦法,而適宜選用分段空?qǐng)龇ㄋ煤蟪涮畈傻V法,該采礦方法采用兩步實(shí)施的辦法,即在礦山開采的初期,采用分段空?qǐng)霾傻V方法進(jìn)行試生產(chǎn),后期開始采用分段空?qǐng)龇ㄋ煤蟪涮畈傻V法進(jìn)行生產(chǎn),最終實(shí)現(xiàn)無(少)廢開采的目標(biāo)。
    1.2節(jié)能技術(shù)的應(yīng)用。
    隨著科技水平的發(fā)展和國內(nèi)能源的緊張,出現(xiàn)了大量節(jié)能設(shè)備,這些設(shè)備在礦山的設(shè)計(jì)中廣泛應(yīng)用,不僅給提高礦山生產(chǎn)效率帶來方便,而且還可以延長礦山生產(chǎn)設(shè)備的使用壽命,節(jié)約能源和礦山生產(chǎn)成本,給礦山生產(chǎn)企業(yè)創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)效益。
    1.3高效生產(chǎn)設(shè)備的應(yīng)用。
    礦山的生產(chǎn)設(shè)備較多,主要在采礦系統(tǒng)(鑿巖、出礦、運(yùn)輸?shù)?、運(yùn)輸系統(tǒng)(電機(jī)車、礦車、提升機(jī)、電控等)、輔助系統(tǒng)(供排水、壓氣、通風(fēng)、尾礦輸送等)和選礦系統(tǒng)(破碎、篩分、磁選、過濾等)中應(yīng)用。先進(jìn)高效生產(chǎn)設(shè)備的使用,不僅提高產(chǎn)能,還為確保礦山的安全生產(chǎn)提供了條件。
    2礦山設(shè)計(jì)的幾個(gè)結(jié)合。
    因?yàn)榈V山建設(shè)是面對(duì)一個(gè)不確定的對(duì)象,由于每個(gè)礦山的地質(zhì)條件不同,加上地質(zhì)勘探程度不同,所揭露的礦山地質(zhì)各類信息(主要包括斷層、構(gòu)造、節(jié)理和礦體產(chǎn)狀、傾角、厚度等)也各不相同,不但給礦山設(shè)計(jì)人員帶來許多不確定的因素,而且還給礦山建設(shè)施工帶來諸多困難。礦山工程設(shè)計(jì)時(shí)需要充分預(yù)計(jì)所設(shè)計(jì)的礦山工程可能在礦山建設(shè)施工中出現(xiàn)的各類問題,并在礦山設(shè)計(jì)中準(zhǔn)備了解決各類問題的最優(yōu)技術(shù)方案,為礦山建設(shè)快捷有效地解決施工技術(shù)難題創(chuàng)造條件。
    礦山建設(shè)的最終目的就是要在安全生產(chǎn)的條件下,按照礦山設(shè)計(jì)的建設(shè)規(guī)模和預(yù)計(jì)的`礦山達(dá)產(chǎn)時(shí)間達(dá)到開采規(guī)模,獲得預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效益。主要從以下幾個(gè)方面將礦山工程設(shè)計(jì)與礦山達(dá)產(chǎn)相結(jié)合。1)以礦山安全生產(chǎn)為前提,緊緊扣住國家相關(guān)法律法規(guī)和技術(shù)規(guī)程,使提供的礦山設(shè)計(jì)產(chǎn)品既符合相關(guān)技術(shù)要求,也滿足安全生產(chǎn)的要求;2)以科學(xué)研究的思維和方式,將大量的研究成果應(yīng)用到礦山設(shè)計(jì)中,使提供的礦山設(shè)計(jì)產(chǎn)品與當(dāng)今礦山技術(shù)發(fā)展水平同步、適應(yīng)性更強(qiáng);3)以解決礦山生產(chǎn)中實(shí)際問題的經(jīng)驗(yàn)和能力為基礎(chǔ),在提高資源回收率的前提下,考慮采礦方法與結(jié)構(gòu)參數(shù)、開采設(shè)備的優(yōu)化配置、生產(chǎn)調(diào)度等各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的有機(jī)結(jié)合,使提供的礦山設(shè)計(jì)產(chǎn)品系統(tǒng)更加完善、結(jié)構(gòu)更加合理,更有利于實(shí)現(xiàn)達(dá)產(chǎn)的目標(biāo)。
    3結(jié)束語。
    礦山工程以礦產(chǎn)資源開發(fā)為主,開發(fā)過程中占地多,會(huì)產(chǎn)生廢石、尾礦、噪音和粉塵、酸性廢水和生產(chǎn)廢水、對(duì)環(huán)境的影響和破壞程度較大。礦山工程設(shè)計(jì)在充分考慮擴(kuò)大生產(chǎn)效益的同時(shí),還需要充分利用礦產(chǎn)資源、少占地、環(huán)境友好和清潔生產(chǎn)的理念。
    將本文的word文檔下載到電腦，方便收藏和打印。
    EPC工程總承包項(xiàng)目合同管理的要點(diǎn)論文篇十四
    1.1發(fā)揮自身設(shè)計(jì)單位管理優(yōu)勢(shì)，有效配置epc項(xiàng)目設(shè)計(jì)資源。
    與非設(shè)計(jì)單位為總承包商的設(shè)計(jì)管理模式不同，其省略了通過招投標(biāo)方式選擇設(shè)計(jì)分包單位的步驟，縮短了項(xiàng)目建設(shè)周期。同時(shí)，通過設(shè)計(jì)咨詢單位內(nèi)部組織管理模式進(jìn)行項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理，將項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理水平作為設(shè)計(jì)咨詢單位內(nèi)部組織管理考核的一部分，提高了總承包商對(duì)epc項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理的重視程度和項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理的靈活度。并且可以調(diào)動(dòng)整個(gè)設(shè)計(jì)咨詢單位的資源，為解決項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理過程中遇到的各種問題和需求提供強(qiáng)有力的支持和幫助。
    1.2熟悉輸變電工程項(xiàng)目投資分布，有助于提高項(xiàng)目投資收益。
    輸變電工程項(xiàng)目投資主要是由設(shè)備購置費(fèi)和建筑安裝費(fèi)等其他相關(guān)費(fèi)用組成的，其中設(shè)備及材料購置費(fèi)約占項(xiàng)目總投資的65%以上，因此，如何更好地發(fā)揮輸變電工程設(shè)備及材料購置費(fèi)的價(jià)值，是輸變電工程項(xiàng)目投資成敗的關(guān)鍵。設(shè)計(jì)咨詢單位長期從事輸變電行業(yè)的設(shè)計(jì)咨詢業(yè)務(wù)，熟悉各類設(shè)備技術(shù)參數(shù)及設(shè)備制造工藝發(fā)展前景和趨勢(shì)。同時(shí)，對(duì)設(shè)備選型與工程造價(jià)的關(guān)聯(lián)性具有較高的敏感度。對(duì)于以設(shè)計(jì)咨詢單位作為總承包商的輸變電工程項(xiàng)目，設(shè)計(jì)咨詢單位能夠從最大程度地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目投資效益的角度出發(fā)，對(duì)輸變電工程epc項(xiàng)目的投資需求和效益進(jìn)行分析，發(fā)揮設(shè)計(jì)咨詢單位的設(shè)計(jì)資源和專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢(shì)，根據(jù)建設(shè)單位的投融資能力提出適合建設(shè)單位業(yè)務(wù)發(fā)展的需求且經(jīng)濟(jì)實(shí)用的技術(shù)優(yōu)選方案。
    由設(shè)計(jì)咨詢單位為總承包方的輸變電epc項(xiàng)目成本統(tǒng)計(jì)顯示，輸變電行業(yè)設(shè)計(jì)費(fèi)用約占項(xiàng)目總投資額的3%～5%，而設(shè)計(jì)涉及的設(shè)備采購及建筑安裝工程費(fèi)用占整個(gè)輸變電工程項(xiàng)目建設(shè)總投資的比例高達(dá)約85%左右。由此可見，設(shè)計(jì)咨詢費(fèi)用雖然占比不高，但對(duì)項(xiàng)目總投資的影響卻不容小覷。輸變電設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)長期從事輸變電工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)工作，熟悉輸變電工程項(xiàng)目的建設(shè)程序和發(fā)展規(guī)律，掌握輸變電工程項(xiàng)目的成本分析的第一手資料。因此，以設(shè)計(jì)咨詢單位為總承包方的設(shè)計(jì)管理工作對(duì)整個(gè)epc項(xiàng)目的成本控制起著舉足輕重的作用。不同項(xiàng)目階段對(duì)項(xiàng)目投資的影響程度。
    1.4熟悉設(shè)計(jì)流程，可有效控制設(shè)計(jì)計(jì)劃對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度控制的影響。
    輸變電項(xiàng)目是一個(gè)系統(tǒng)工程，涉及供電系統(tǒng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，項(xiàng)目建設(shè)過程的順利實(shí)施需要參建各方的協(xié)調(diào)配合。項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的制定實(shí)施，在受控于投資進(jìn)度的同時(shí)，設(shè)計(jì)進(jìn)度是否滿足項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度要求也至關(guān)重要。設(shè)計(jì)咨詢單位熟悉輸變電工程項(xiàng)目的特點(diǎn)，根據(jù)系統(tǒng)工程的各個(gè)環(huán)節(jié)的'重要性和項(xiàng)目建設(shè)先后順序，針對(duì)重點(diǎn)環(huán)節(jié)開展專題研究和優(yōu)先設(shè)計(jì)，制訂合理的設(shè)計(jì)計(jì)劃和項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃。同時(shí)，設(shè)計(jì)咨詢單位熟悉設(shè)計(jì)流程各個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)設(shè)計(jì)工期進(jìn)行合理調(diào)控，可以確保項(xiàng)目設(shè)計(jì)質(zhì)量和設(shè)計(jì)進(jìn)度按計(jì)劃執(zhí)行。
    1.5基于自身質(zhì)量管理需要，對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量控制的影響。
    “設(shè)計(jì)改條線，現(xiàn)場(chǎng)忙一片，費(fèi)用千千萬”，這句話說明了工程設(shè)計(jì)質(zhì)量的重要性。對(duì)于輸變電工程項(xiàng)目來說，圖樣、說明書、計(jì)算書等設(shè)計(jì)成品的質(zhì)量，直接關(guān)系到建設(shè)單位電網(wǎng)系統(tǒng)的安全運(yùn)行和建設(shè)單位自身工藝生產(chǎn)的平穩(wěn)運(yùn)行。同時(shí)，輸變電工程項(xiàng)目是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，各個(gè)專業(yè)、各個(gè)環(huán)節(jié)間的協(xié)調(diào)配合尤為重要。由于設(shè)計(jì)咨詢單位參與epc項(xiàng)目的全過程管理，既了解項(xiàng)目整體概況，同時(shí)又具有專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢(shì)，在控制建設(shè)過程中的專業(yè)間接口、各分項(xiàng)工程建設(shè)順序、各專業(yè)內(nèi)設(shè)計(jì)質(zhì)量等質(zhì)量控制關(guān)鍵環(huán)節(jié)，具有一定的優(yōu)勢(shì)。設(shè)計(jì)咨詢單位積累了豐富的輸變電工程設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)和設(shè)備參數(shù)資料，有助于在施工、安裝、采購等項(xiàng)目實(shí)施階段開展epc項(xiàng)目管理工作。
    1.6重視企業(yè)文化發(fā)展，提供全方位的咨詢服務(wù)。
    設(shè)計(jì)咨詢單位作為項(xiàng)目建設(shè)的重要參與方，從項(xiàng)目建設(shè)的準(zhǔn)備階段介入，幾乎涵蓋整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)的全過程。設(shè)計(jì)咨詢單位作為輸變電工程epc項(xiàng)目總承包商，以服務(wù)業(yè)主為理念的企業(yè)文化為支撐，從項(xiàng)目準(zhǔn)備階段的項(xiàng)目報(bào)批核準(zhǔn)，到項(xiàng)目實(shí)施階段的的規(guī)劃設(shè)計(jì)、設(shè)備技術(shù)規(guī)范書的編寫、輸變電項(xiàng)目調(diào)試階段的技術(shù)配合，再到項(xiàng)目試運(yùn)行和生產(chǎn)前準(zhǔn)備階段的技術(shù)服務(wù)等，都具有極強(qiáng)的技術(shù)咨詢服務(wù)優(yōu)勢(shì)。
    2設(shè)計(jì)管理存在的問題及對(duì)策。
    2.1轉(zhuǎn)變?cè)O(shè)計(jì)思想理念，適應(yīng)epc項(xiàng)目發(fā)展需求。
    在epc模式下，工程設(shè)計(jì)不是獨(dú)立單一的工作，而是與采購、施工、試運(yùn)行等階段相互交叉、相互配合的有機(jī)整體。輸變電工程epc項(xiàng)目建設(shè)為項(xiàng)目設(shè)計(jì)人員提供了更為廣闊的發(fā)展平臺(tái)，需要設(shè)計(jì)人員重新認(rèn)識(shí)傳統(tǒng)項(xiàng)目設(shè)計(jì)工作在epc項(xiàng)目建設(shè)過程中的作用和地位。輸變電工程epc項(xiàng)目作為一個(gè)系統(tǒng)工程，以實(shí)現(xiàn)epc項(xiàng)目投資效益為根本目的，各專業(yè)間開展協(xié)同設(shè)計(jì)有助于發(fā)揮設(shè)計(jì)咨詢單位優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)epc項(xiàng)目建設(shè)投資效益。較傳統(tǒng)的項(xiàng)目設(shè)計(jì)工作而言，epc項(xiàng)目的設(shè)計(jì)工作需要設(shè)計(jì)人員靈活運(yùn)用豐富的專業(yè)技術(shù)知識(shí)，同時(shí)還需打破設(shè)計(jì)工作專業(yè)局限性，以有效推動(dòng)epc項(xiàng)目建設(shè)整體運(yùn)作為前提，解決設(shè)計(jì)及項(xiàng)目建設(shè)過程中出現(xiàn)的問題。
    目前，多數(shù)輸變電項(xiàng)目設(shè)計(jì)咨詢單位多采用職能式組織結(jié)構(gòu)形式進(jìn)行管理。職能組織結(jié)構(gòu)是一種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式，每一個(gè)職能部門可根據(jù)它的管理職能對(duì)其直接和非直接的下屬工作部門下達(dá)工作指令。epc項(xiàng)目的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)由多個(gè)專業(yè)部室人員組成，同時(shí)接受多個(gè)職能部室的管理，職能式組織結(jié)構(gòu)交叉管理現(xiàn)狀對(duì)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)提高設(shè)計(jì)效率，推進(jìn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)計(jì)劃執(zhí)行存在較大障礙。因此，調(diào)整設(shè)計(jì)管理組織機(jī)構(gòu)模式適應(yīng)epc項(xiàng)目發(fā)展需求迫在眉睫。矩陣式組織機(jī)構(gòu)作為一種較新型的組織結(jié)構(gòu)模式，在最高指揮者(部門)下設(shè)置縱向及橫向兩種不同類型工作部門。在epc項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理過程中，當(dāng)縱向與橫向工作部門(epc項(xiàng)目設(shè)計(jì)部門)的指令發(fā)生矛盾時(shí)，由組織最高指揮者(部門)進(jìn)行協(xié)調(diào)決策，有助于協(xié)調(diào)和推進(jìn)epc項(xiàng)目設(shè)計(jì)過程中出現(xiàn)的各類問題的解決。
    2.3建立設(shè)計(jì)合同，規(guī)范項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理模式。
    建設(shè)工程設(shè)計(jì)合同即發(fā)包人與設(shè)計(jì)人就完成商定的工程設(shè)計(jì)任務(wù)明確雙方權(quán)利義務(wù)關(guān)系的協(xié)議。設(shè)計(jì)合同管理作為項(xiàng)目管理內(nèi)容組成的一部分，其作用不容小覷，但在以設(shè)計(jì)咨詢單位為總承包商的epc項(xiàng)目建設(shè)過程中，由于總承包商與設(shè)計(jì)方為一家單位，設(shè)計(jì)合同的管理相對(duì)薄弱。設(shè)計(jì)合同作為建設(shè)方與設(shè)計(jì)方雙方的行為準(zhǔn)則，有助于規(guī)范建設(shè)方與設(shè)計(jì)方在epc項(xiàng)目建設(shè)過程中的變更行為。設(shè)計(jì)合同在明確項(xiàng)目總包單位與設(shè)計(jì)單位雙方權(quán)利的同時(shí)，也應(yīng)對(duì)工程設(shè)計(jì)任務(wù)進(jìn)行詳細(xì)說明。epc總承包項(xiàng)目采取總價(jià)合同形式的項(xiàng)目，應(yīng)盡可能降低設(shè)計(jì)成本，同時(shí)鼓勵(lì)設(shè)計(jì)單位對(duì)方案進(jìn)行優(yōu)化，將設(shè)計(jì)費(fèi)與降低優(yōu)化成本掛鉤，建立獎(jiǎng)懲激勵(lì)機(jī)制。
    2.4合理制定設(shè)計(jì)進(jìn)度計(jì)劃，提高設(shè)計(jì)管水理平。
    采用epc總承包模式的項(xiàng)目大多具有工藝復(fù)雜、專業(yè)技術(shù)密集、項(xiàng)目投資大等特點(diǎn)，這就決定了epc項(xiàng)目的設(shè)計(jì)工作具有工程量大、設(shè)計(jì)周期長的必然特點(diǎn)。設(shè)計(jì)進(jìn)度控制是項(xiàng)目進(jìn)度控制任務(wù)的一部分，設(shè)計(jì)方應(yīng)盡可能使設(shè)計(jì)工作的進(jìn)度與招標(biāo)、采購和施工等工作進(jìn)度協(xié)調(diào)。輸變電epc項(xiàng)目一般涉及多個(gè)變電站及多條輸電線路，變電站項(xiàng)目在確定站址位置后，由建設(shè)單位辦理相關(guān)土地、規(guī)劃、施工許可等建設(shè)審批手續(xù)后，設(shè)計(jì)進(jìn)度基本能按照原計(jì)劃進(jìn)度按期完成。輸電線路項(xiàng)目由于線路路徑問題，涉及國土、規(guī)劃、企事業(yè)單位、民事等多個(gè)方面，在路徑規(guī)劃和設(shè)計(jì)過程中外界干擾因素較多，設(shè)計(jì)進(jìn)度一般很難滿足項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度要求。因此，在設(shè)計(jì)管理過程中，制訂設(shè)計(jì)計(jì)劃時(shí)，應(yīng)充分考慮外界干擾因素對(duì)輸電線路設(shè)計(jì)的不確定性。同時(shí)，epc總承包商在項(xiàng)目可行性研究和初步設(shè)計(jì)階段，應(yīng)加大對(duì)輸電線路設(shè)計(jì)的協(xié)調(diào)力度，協(xié)助設(shè)計(jì)人員做好項(xiàng)目路徑選擇和確認(rèn)工作，為后續(xù)施工圖設(shè)計(jì)打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，避免因路徑修改導(dǎo)致設(shè)計(jì)進(jìn)度延后，影響epc項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度按期實(shí)施。
    3結(jié)語。
    以設(shè)計(jì)咨詢單位為總承包商的設(shè)計(jì)管理工作自始至終貫穿整個(gè)項(xiàng)目的全生命周期。作為項(xiàng)目建設(shè)的龍頭環(huán)節(jié)，工程設(shè)計(jì)尤為重要，設(shè)計(jì)管理的效果直接影響到項(xiàng)目建設(shè)后續(xù)環(huán)節(jié)的開展和項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度計(jì)劃的執(zhí)行。因此，只有充分發(fā)揮設(shè)計(jì)咨詢單位在設(shè)計(jì)管理方面的優(yōu)勢(shì)，才能充分體現(xiàn)以設(shè)計(jì)咨詢單位為總承包商在輸變電工程epc項(xiàng)目上管理的優(yōu)越性。同時(shí)，應(yīng)加大設(shè)計(jì)咨詢單位在設(shè)計(jì)管理方面復(fù)合型人才的培養(yǎng)，培養(yǎng)設(shè)計(jì)管理方面人員既懂專業(yè)知識(shí)又懂工程管理，使以設(shè)計(jì)咨詢單位為總承包商的輸變電工程epc項(xiàng)目管理模式得到更好地推廣，為項(xiàng)目建設(shè)單位、設(shè)計(jì)咨詢單位等相關(guān)利益方以此方式互惠共贏，創(chuàng)造輸變電工程epc項(xiàng)目管理新格局。
    EPC工程總承包項(xiàng)目合同管理的要點(diǎn)論文篇十五
    摘要：本文簡(jiǎn)要介紹了海外總承包土建工程項(xiàng)目的基本概況，并針對(duì)項(xiàng)目特點(diǎn)，提出了一系列加強(qiáng)海外總承包項(xiàng)目的土建工程管理措施，旨在保證海外總承包項(xiàng)目的順利進(jìn)行，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。
    關(guān)鍵詞：海外，總承包項(xiàng)目，土建工程。
    0引言。
    隨著我國經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，我國工程建設(shè)事業(yè)的發(fā)展速度也與日俱增。隨著我國加入世貿(mào)組織以及經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的不斷加快，中國在世界經(jīng)濟(jì)中的地位越來越高，我國很多施工建設(shè)企業(yè)的發(fā)展都開始走向國際市場(chǎng)。特別是非洲一些發(fā)展中的國家，它們的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)仍然不夠完善，這為我們打入國際市場(chǎng)帶來了契機(jī)。海外總承包是我國企業(yè)打入海外市場(chǎng)的一大趨勢(shì)[1]，這種方式不僅能夠有利于企業(yè)進(jìn)行統(tǒng)籌安排，而且能夠向國際市場(chǎng)展現(xiàn)企業(yè)的強(qiáng)大實(shí)力，擴(kuò)展海外市場(chǎng)。土建工程在海外總承包項(xiàng)目中占有很大的比例，同時(shí)也是我國企業(yè)最熟悉而且極具競(jìng)爭(zhēng)力的工程之一。因此，加強(qiáng)海外總承包項(xiàng)目的土建工程管理不僅是展現(xiàn)企業(yè)的實(shí)力，提高國際市場(chǎng)占有率的重要手段之一，而且是提高我國施工建設(shè)行業(yè)在國際上影響力的重要措施之一。
    EPC工程總承包項(xiàng)目合同管理的要點(diǎn)論文篇十六
    在我國范圍內(nèi)，伴隨著社會(huì)的不斷發(fā)展，經(jīng)濟(jì)在不斷的增長，使得建設(shè)事業(yè)得到了快速的發(fā)展，從而促使epc總承包項(xiàng)目被廣泛的應(yīng)用和推廣。同時(shí)對(duì)于項(xiàng)目管理來說，工程質(zhì)量是其中的重要組成部分，對(duì)其進(jìn)行有效的管理和控制能夠確保各個(gè)參與方都盡到應(yīng)盡的義務(wù)，不僅能保證工程的質(zhì)量，也能達(dá)到業(yè)主的期望，實(shí)現(xiàn)總承包商的價(jià)值。
    二、epc總承包。
    1、所謂的epc總承包。就是指工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行（竣工驗(yàn)收）等實(shí)行全過程或若干階段的承包。通常工程總承包企業(yè)在總價(jià)合同條件下，對(duì)所承包工程的質(zhì)量、安全、費(fèi)用和進(jìn)度負(fù)責(zé)，epc總承包就是在設(shè)計(jì)、采購以及施工環(huán)節(jié)采用總承包，這是一種非常典型的承包方式，也是未來總承包項(xiàng)目的發(fā)展趨勢(shì)和方向。
    2、優(yōu)勢(shì)特征。對(duì)于工程項(xiàng)目來說，采用epc總承包方式，業(yè)主可以將各種類型的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給總承包商；epc總承包可以將設(shè)計(jì)、采購以及施工作為一個(gè)整體，統(tǒng)一運(yùn)作，在項(xiàng)目管理的模式下開展工作，利用自身的資源優(yōu)勢(shì)，更好地發(fā)揮epc總承包方自身的主觀能動(dòng)性，使其在面臨風(fēng)險(xiǎn)的過程中能夠獲取相對(duì)客觀的利潤。采用這種方式進(jìn)行項(xiàng)目建設(shè)時(shí)，epc總承包方可根據(jù)工程進(jìn)度情況，合理安排施工圖紙的發(fā)放進(jìn)度、安排設(shè)備到貨時(shí)間，實(shí)現(xiàn)邊設(shè)計(jì)邊施工，從而大大的縮短建設(shè)時(shí)間，確保工程質(zhì)量。
    1、重視合同的談判與簽訂，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行充分的識(shí)別、評(píng)價(jià)及控制。在工程建設(shè)中，如果業(yè)主和總承包商簽訂了合同，就表示他們之間建立了合作關(guān)系，但是由于雙方所站角度不同，那么在合同談判過程中必然就會(huì)發(fā)生分歧，針對(duì)這樣的情況，就要雙方以大局為重，求大同，存小異，經(jīng)過多輪交流與談判，才能達(dá)成共識(shí)。在進(jìn)行合同談判中，作為總承包商不僅要對(duì)承包工程的范圍、工期以及合同數(shù)額等倍加關(guān)注，還要對(duì)存在或者可能存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行認(rèn)真分析，并且將其列入到合同條款中。因此最終合同簽訂前，一定要做好風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、評(píng)價(jià)工作，并且要采取相應(yīng)的措施。以某工程為案例，進(jìn)行分析。在進(jìn)行合同談判時(shí)，要經(jīng)過下面幾個(gè)環(huán)節(jié)：1）合同大框架和主要內(nèi)容，例如：承包范圍、工程規(guī)模、工程進(jìn)度目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、hse目標(biāo)、合同價(jià)款等。參加的人員主要有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、項(xiàng)目經(jīng)理以及管理人員，需要特別強(qiáng)調(diào)的是各個(gè)專業(yè)設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人配合參加，因?yàn)樗麄儾攀亲钋宄pc范圍內(nèi)的具體工作內(nèi)容，及有可能影響價(jià)格的核心部位在哪里，以避免因各邊界不明、用戶對(duì)設(shè)備品牌、國產(chǎn)或引進(jìn)及設(shè)備形式等細(xì)節(jié)要求不清楚，而造成epc合同費(fèi)用產(chǎn)生很大偏離。2）關(guān)于項(xiàng)目合同價(jià)款，一般情況下工程項(xiàng)目的概算由參加投標(biāo)的epc方負(fù)責(zé)編制，業(yè)主負(fù)責(zé)審核，如果是業(yè)主提出的工程概算，那么配合投標(biāo)談判的設(shè)計(jì)各專業(yè)負(fù)責(zé)人就要分析其概算的構(gòu)成是否合理，以便為合同談判提供依據(jù)。然后在框架和內(nèi)容確定后，雙方管理人員應(yīng)該就細(xì)節(jié)問題進(jìn)行談?wù)?，例如：支付工程價(jià)款的方式、質(zhì)量保證金以及雙方的權(quán)利和義務(wù)等，其中業(yè)主的合同文件要審計(jì)、財(cái)務(wù)等部門進(jìn)行確定和簽字，如果有很大的改動(dòng)，需要跟業(yè)主談判；對(duì)于質(zhì)量保證金，由業(yè)主先提出，如果有異議，雙方在進(jìn)行協(xié)商確定。3）對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)控制，提出了如下建議和措施：采用頭腦風(fēng)暴方法對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別，主要是從自然、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)以及管理等方面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別，并且將其用清單列舉出來。此外，作為總承包商應(yīng)該根據(jù)不同環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)情況采取相應(yīng)的措施，例如：風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移等?？傊谶M(jìn)行合同談判和簽訂的過程中，要充分的掌握和熟悉合同法、總承包法律法規(guī)，同時(shí)還要對(duì)合同的各項(xiàng)條款進(jìn)行充分的考慮，做好風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、評(píng)價(jià)以及控制工作，從而才能確保工程的質(zhì)量。
    2、成立項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)，做好總體策劃。在合同簽訂之后，作為總承包商一定要組建一支專門性比較強(qiáng)、管理水平比較高的管理部門，還要嚴(yán)格按照工程的總體建設(shè)要求，采用科學(xué)合理的方法進(jìn)行管理。并且將設(shè)計(jì)、采購以及施工等環(huán)節(jié)有效的結(jié)合在一起，做好總承包工作的投資、進(jìn)度以及質(zhì)量工作，從而就能夠?qū)こ炭偝邪傮w目標(biāo)進(jìn)行有效控制。某企業(yè)按照質(zhì)量、環(huán)境等要求，選擇一些素質(zhì)比較高的員工，組織建設(shè)總承包項(xiàng)目部門，并且采用紅頭文件的方式，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理、副經(jīng)理以及費(fèi)用、進(jìn)度、進(jìn)度施工管理的工作人員進(jìn)行任命。同時(shí)在項(xiàng)目管理中，采用項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制度，對(duì)經(jīng)理和成員的責(zé)任和義務(wù)進(jìn)行明確的規(guī)定，做好在其位謀其職，作為項(xiàng)目經(jīng)理主要是負(fù)責(zé)規(guī)劃大綱的編寫，主要包括：項(xiàng)目概況、管理范圍以及成本、進(jìn)度質(zhì)量等方面的管理。
    3、以設(shè)計(jì)管理為切入點(diǎn)，加強(qiáng)進(jìn)度、費(fèi)用等控制。對(duì)于工程總承包，在進(jìn)行工程設(shè)計(jì)時(shí)，一定要做好設(shè)計(jì)管理工作，只有這樣從開始抓起，才能對(duì)整個(gè)過程的費(fèi)用進(jìn)行控制，從而有效的實(shí)現(xiàn)費(fèi)用控制的總體目標(biāo)。項(xiàng)目部門按照審批初步設(shè)計(jì)或epc合同規(guī)定的工程量的最高限額中確定的原則、范圍以及規(guī)模等對(duì)施工圖紙進(jìn)行設(shè)計(jì)。以某工程為例，從設(shè)計(jì)方面作為切入點(diǎn)，要求各專業(yè)設(shè)計(jì)人員嚴(yán)格按照epc工程范圍進(jìn)行設(shè)計(jì)，減少因設(shè)計(jì)漏項(xiàng)，而引起現(xiàn)場(chǎng)修改、補(bǔ)充，給現(xiàn)場(chǎng)施工節(jié)約了時(shí)間和費(fèi)用，充分理解業(yè)主需求，避免質(zhì)量過剩，造成費(fèi)用浪費(fèi)，可以充分的發(fā)揮設(shè)計(jì)的作用。
    4、實(shí)行工程招、投標(biāo)制，做好招標(biāo)工作。招投標(biāo)階段是控制質(zhì)量及費(fèi)用非常重要的階段，所以要對(duì)方案進(jìn)行不斷的優(yōu)化。分為工程招標(biāo)和設(shè)備材料招標(biāo)，可以采用公開招標(biāo)或議標(biāo)的方式（對(duì)于高溫高壓的石油化工高危行業(yè)中的特種設(shè)備及施工，采用議標(biāo)方式較多），然后對(duì)參與投標(biāo)企業(yè)的資質(zhì)、信譽(yù)以及綜合能力等進(jìn)行評(píng)價(jià)，選擇優(yōu)秀的施工單位和供應(yīng)商。以某石油化工工程為例，建議招投標(biāo)工作安排如下：（1）施工單位招標(biāo)a.確定招標(biāo)方案，將工程概況，標(biāo)段的劃分等細(xì)節(jié)確定，以便確定需要招幾家施工單位；選擇具有相應(yīng)施工資質(zhì)的施工單位（每個(gè)標(biāo)段最少應(yīng)有3家以上參加）進(jìn)行投標(biāo)預(yù)審；b.發(fā)布招標(biāo)文件；c.進(jìn)行評(píng)標(biāo)、決標(biāo)（2）材料招標(biāo)。根據(jù)項(xiàng)目使用的材料，根據(jù)技術(shù)要求進(jìn)行網(wǎng)上公開招標(biāo)（3）設(shè)備招標(biāo)。a.由專業(yè)設(shè)計(jì)人員提供詢價(jià)書；b.由采購部門將詢價(jià)書發(fā)給有相應(yīng)資質(zhì)的設(shè)備制造商；c.與設(shè)備制造商進(jìn)行技術(shù)交流談判，并簽訂技術(shù)協(xié)議d.對(duì)性能及價(jià)格進(jìn)行綜合比較，選定供應(yīng)商。（4）做好合同簽訂。選定合同文本，確定合同條款，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析，請(qǐng)一些有經(jīng)驗(yàn)的`專家參與合同評(píng)審，對(duì)沒有招投標(biāo)經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)也可把招投標(biāo)有關(guān)的工作委托給招標(biāo)公司進(jìn)行，這樣不僅大量節(jié)約了時(shí)間，還提高了工作的效率。此外，還減少了投資的風(fēng)險(xiǎn)，節(jié)省了投資的成本。
    5、做好溝通管理工作，加強(qiáng)各方的協(xié)調(diào)必須正確識(shí)別項(xiàng)目各方的重要干系人，這是保證項(xiàng)目能夠順利實(shí)施、及時(shí)溝通、協(xié)調(diào)各方工作的關(guān)鍵所在；工程進(jìn)行過程中要定期或不定期召開工程例會(huì)或?qū)ｎ}會(huì)議，及時(shí)解決過程中出現(xiàn)的有關(guān)質(zhì)量、安全及進(jìn)度方面的問題，對(duì)工程的重點(diǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格的控制，并形成會(huì)議紀(jì)要，從而確保工程的質(zhì)量得到有效的控制和管理。
    6、做好采購、施工、竣工驗(yàn)收階段的質(zhì)量控制對(duì)于整個(gè)工程來說，采購、施工是非常重要的環(huán)節(jié)，是把設(shè)計(jì)圖紙上的內(nèi)容變成實(shí)際成果，所以一定控制好采購、施工質(zhì)量。以某企業(yè)為例，epc采購部門對(duì)于壓力容器質(zhì)量控制采用設(shè)備監(jiān)造方式，委托具有設(shè)備監(jiān)造資質(zhì)的監(jiān)理單位到制造廠進(jìn)行駐場(chǎng)旁站監(jiān)理，設(shè)備到場(chǎng)后還需提供設(shè)計(jì)文件、產(chǎn)品質(zhì)量合格證明、監(jiān)督檢驗(yàn)證明等相關(guān)技術(shù)資料和文件；施工過程中格按照施工驗(yàn)收規(guī)范組織施工，特別要注重材料入場(chǎng)檢驗(yàn)關(guān)，堅(jiān)決杜絕材料用錯(cuò)。施工過程中，采用事前、事中和事后控制相結(jié)合的方法，嚴(yán)格按照質(zhì)量控制點(diǎn)會(huì)同監(jiān)理共同把好質(zhì)量關(guān)。同時(shí)在實(shí)施的過程中，要加強(qiáng)業(yè)主、監(jiān)理以及施工單位的溝通和協(xié)調(diào)工作，從而就能很好的解決施工現(xiàn)場(chǎng)存在的問題，也能夠?qū)こ藤|(zhì)量進(jìn)行控制，也能做好監(jiān)督工作。此外，工程在竣工驗(yàn)收的時(shí)候，要嚴(yán)格按照業(yè)主和有關(guān)部門的要求對(duì)質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督，特別是對(duì)的壓力容器、壓力管道必須嚴(yán)格按照《中華人民共和國特種設(shè)備安全法》辦理監(jiān)檢，并且做好工程的檢驗(yàn)、試驗(yàn)以及核驗(yàn)工作。
    四、結(jié)束語。
    隨著社會(huì)的進(jìn)步和發(fā)展，各種項(xiàng)目建設(shè)急需走專業(yè)化建設(shè)的道路，采用epc總承包的項(xiàng)目必將逐漸增多，那么在此過程中，要想確保工程項(xiàng)目的質(zhì)量，滿足業(yè)主的需求，就要不斷的完善質(zhì)量管理體系、做好各個(gè)階段的質(zhì)量管理，從而有效的控制和管理質(zhì)量，使得工程能夠順利進(jìn)行，為業(yè)主創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益。
    參考文獻(xiàn)。
    [2]《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范》。
    EPC工程總承包項(xiàng)目合同管理的要點(diǎn)論文篇十七
    日韓兩國海外承包工程起源于上世紀(jì)60年代，兩國政府設(shè)立了相對(duì)完備的管理機(jī)制，在促進(jìn)海外承包工程業(yè)務(wù)繁榮發(fā)展方面做出了不懈努力。特別是近年來，受金融危機(jī)和歐債危機(jī)等影響，日本、韓國海外工程承包項(xiàng)目主要集中在中東和亞洲地區(qū)，與中國企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)越發(fā)激烈，日韓政府更加大了對(duì)海外承包工程行業(yè)的支持力度。對(duì)比中國與日、韓在管理體制、法律政策等方面的差別，還有很多地方需進(jìn)一步調(diào)整和完善。
    一、管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方面。
    日本主管海外工程的政府部門及商協(xié)會(huì)主要包括:國土交通省、冶金局、交通安全委員會(huì)、海外建設(shè)協(xié)會(huì)、貿(mào)易振興機(jī)構(gòu)等。其中，國土交通省及其下設(shè)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)出臺(tái)及審議海外承包工程相關(guān)的政策法規(guī)，是主管基礎(chǔ)設(shè)施最權(quán)威的部委；海外建設(shè)協(xié)會(huì)是日本大型承包商組建的企業(yè)聯(lián)合組織，主要職能包括與日本建筑企業(yè)開展海外項(xiàng)目合作，協(xié)助會(huì)員企業(yè)擴(kuò)大國際承包市場(chǎng)，促進(jìn)企業(yè)間國際交流等;貿(mào)易振興機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)國別貿(mào)易信息和海外相關(guān)產(chǎn)業(yè)信息的統(tǒng)計(jì)。
    韓國主管海外工程的政府部門及商協(xié)會(huì)主要包括:海外建設(shè)振興委員會(huì)、國土交通部、公平交易委員會(huì)、大韓建設(shè)協(xié)會(huì)以及海外建設(shè)協(xié)會(huì)等。其中海外建設(shè)振興委員會(huì)為議會(huì)內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)審議與海外承包工程相關(guān)的'法規(guī)和政策，并協(xié)調(diào)與其他部門共同推進(jìn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展。國土交通部負(fù)責(zé)起草與行業(yè)相關(guān)的法規(guī)、政策和戰(zhàn)略規(guī)劃;公平交易委員會(huì)負(fù)責(zé)處理與建筑企業(yè)有關(guān)的不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)事件;大韓建設(shè)協(xié)會(huì)和海外建設(shè)協(xié)會(huì)負(fù)責(zé)市場(chǎng)調(diào)研、政策研究等工作并幫助企業(yè)進(jìn)行融資。
    與日、韓兩國相比，我國在政府機(jī)構(gòu)設(shè)置和職能劃分方面相對(duì)較為分散，缺乏明確統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)關(guān)。如我國與對(duì)外承包工程行業(yè)相關(guān)的政策法規(guī)分別由國資委、發(fā)改委、商務(wù)部、財(cái)政部、國稅總局等多個(gè)部門分別制定，在全國人大或國務(wù)院內(nèi)部缺乏相應(yīng)的協(xié)調(diào)決策機(jī)構(gòu);在行業(yè)協(xié)會(huì)方面，我國各類相關(guān)行業(yè)協(xié)會(huì)繁多，缺乏協(xié)調(diào)配合，對(duì)行業(yè)發(fā)展支撐力度不足。
    二、法規(guī)及制度建設(shè)方面。
    日本現(xiàn)階段與海外工程相關(guān)的法律、規(guī)則包括:《經(jīng)濟(jì)財(cái)政運(yùn)營和改革的基本方針》、《日本再興戰(zhàn)略》等。韓國與海外工程相關(guān)的法律、規(guī)劃包括《建設(shè)產(chǎn)業(yè)基本法》、《海外建設(shè)促進(jìn)法》、《年度海外建設(shè)促進(jìn)計(jì)劃》等。其《建設(shè)產(chǎn)業(yè)基本法》主要規(guī)范企業(yè)施工行為《；海外建設(shè)促進(jìn)法》主要規(guī)范海外工程承包商的登記注冊(cè)制度;《年度海外建設(shè)促進(jìn)計(jì)劃》主要評(píng)估當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境，預(yù)測(cè)未來走勢(shì)，并根據(jù)實(shí)際情況對(duì)產(chǎn)業(yè)扶持措施進(jìn)行調(diào)整。
    我國與以上兩國相比，法規(guī)及制度建設(shè)仍存在一定差距。一是，我國法規(guī)及制度環(huán)境偏重管理和規(guī)范企業(yè)行為而缺乏引導(dǎo)性和規(guī)劃性規(guī)定，如《對(duì)外承包工程管理?xiàng)l例》在行為主體的劃分、經(jīng)營資格的認(rèn)定和工程活動(dòng)的管理等方面對(duì)企業(yè)和政府行為作了規(guī)范，但在相關(guān)促進(jìn)政策的實(shí)施及行業(yè)下一步發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方面存在空白;二是，由于我國政府機(jī)構(gòu)設(shè)置的特點(diǎn)，導(dǎo)致行業(yè)立法工作相對(duì)分散，各部委分別依據(jù)自身職能出臺(tái)相應(yīng)政策法規(guī)，一些法規(guī)存在矛盾或重復(fù)的情況;三是，在相關(guān)政策法規(guī)的增補(bǔ)修訂方面略有滯后，一些制度不能適應(yīng)當(dāng)前行業(yè)快速發(fā)展的新形勢(shì)，不能滿足企業(yè)新時(shí)期的發(fā)展需要。
    三、金融扶持政策方面。
    日、韓兩國均十分重視對(duì)外承包工程行業(yè)的金融支持，積極通過國際多邊金融機(jī)構(gòu)及國內(nèi)金融部門支持本國企業(yè)海外業(yè)務(wù)發(fā)展。日本利用世界銀行、亞洲開發(fā)銀行等國際多邊金融機(jī)構(gòu)中的主導(dǎo)地位大力支持本國企業(yè)開展海外基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)與投資，并鼓勵(lì)本國企業(yè)面向新興國家、發(fā)展中國家的基礎(chǔ)設(shè)施進(jìn)行投資。如日本國際協(xié)力銀行為企業(yè)在第三國業(yè)務(wù)拓展提供資金支持，日本國際協(xié)力銀行、日本貿(mào)易保險(xiǎn)等機(jī)構(gòu)也為從事基礎(chǔ)設(shè)施出口的民間企業(yè)提供資金支持。韓國政府也大力推動(dòng)民間及官方機(jī)構(gòu)與國外銀行及基金（如各國開發(fā)銀行、國際金融中心ifc、國際投資擔(dān)保機(jī)構(gòu)、卡塔爾控股等銀行及基金）的合作，并大力促成進(jìn)出口銀行、產(chǎn)業(yè)銀行、貿(mào)易保險(xiǎn)公社、海外建設(shè)協(xié)會(huì)、成套設(shè)備產(chǎn)業(yè)協(xié)會(huì)、建筑企業(yè)互助組合等機(jī)構(gòu)聯(lián)合成立海外工程金融支持中心。
    與日、韓相比，我國企業(yè)融資環(huán)境與日、韓存在差距。如我國企業(yè)首選的“兩優(yōu)貸款”在申請(qǐng)、放貸環(huán)節(jié)操作周期較長，且對(duì)不同國別設(shè)有年度限額，加之目前部分國家主權(quán)擔(dān)保困難，“兩優(yōu)貸款”的使用效果大打折扣;而使用財(cái)政資金由相關(guān)各部委設(shè)立的專項(xiàng)基金，存在總量較小且申請(qǐng)條件嚴(yán)格、手續(xù)繁瑣等問題，也不能滿足企業(yè)發(fā)展日常需求。專業(yè)金融機(jī)構(gòu)推出的融資解決方案對(duì)企業(yè)抵押擔(dān)保條件要求較高，我國又缺少相應(yīng)的項(xiàng)目融資產(chǎn)品，企業(yè)自主融資門檻較高、障礙重重。
    四、經(jīng)濟(jì)外交政策方面。
    在經(jīng)濟(jì)外交方面，日、韓兩國近年來加大了對(duì)亞非國家的基礎(chǔ)設(shè)施投資與經(jīng)濟(jì)援建。新一屆日本政府加大了對(duì)越南、泰國、印度尼西亞等東南亞國家以及非洲發(fā)展中國家的關(guān)注，日本外相、經(jīng)產(chǎn)大臣等官員與新興國家間的雙邊對(duì)話的內(nèi)容范圍逐步擴(kuò)大，日本對(duì)亞非國家的投資與援建規(guī)模迅速增加。韓國政府則將緬甸、印度、利比亞、伊拉克、伊朗等國定位為重點(diǎn)市場(chǎng)，并有針對(duì)性地開展經(jīng)濟(jì)外交活動(dòng)，同時(shí)積極關(guān)注外國開發(fā)區(qū)及大型項(xiàng)目建設(shè)，韓國政府代表企業(yè)參與市場(chǎng)公關(guān)的成果顯著。
    與日、韓相比，我國政府也適時(shí)提出了“互聯(lián)互通”、“一帶一路”、“中巴經(jīng)濟(jì)走廊”、“孟中緬印經(jīng)濟(jì)走廊”等戰(zhàn)略構(gòu)想，并積極推動(dòng)“高鐵走出去”及海外港口、自貿(mào)區(qū)建設(shè)項(xiàng)目。由此可見，對(duì)外承包工程行業(yè)的發(fā)展與國家經(jīng)濟(jì)外交戰(zhàn)略是密不可分的，我國政府如何落實(shí)新的戰(zhàn)略部署，將成為影響行業(yè)下一步發(fā)展的關(guān)鍵因素。
    總之，日、韓國際承包商在發(fā)展中取得的成績與其國內(nèi)相對(duì)健全的管理體制及政策環(huán)境密切相關(guān)。我國政府應(yīng)更加全面務(wù)實(shí)地落實(shí)“走出去”戰(zhàn)略部署，有效推動(dòng)“一帶一路”等戰(zhàn)略實(shí)施，促進(jìn)我國對(duì)外承包工程行業(yè)協(xié)調(diào)管理體系的建成，明確各部門職能定位，強(qiáng)化行業(yè)協(xié)會(huì)功能作用，更好地為企業(yè)提供便利服務(wù);應(yīng)加快出臺(tái)相關(guān)行業(yè)及商會(huì)立法，梳理現(xiàn)有法律法規(guī)、部門規(guī)章，及時(shí)修訂增補(bǔ)相關(guān)政策法規(guī);還應(yīng)加強(qiáng)配套金融支持，進(jìn)一步調(diào)整部門職能，創(chuàng)新融資項(xiàng)目，為企業(yè)開拓海外業(yè)務(wù)提供更加便利的環(huán)境氛圍。