在我們的生活中，總會有一些與我們學(xué)習(xí)和工作無關(guān)的瑣事。解決問題的能力是在職場中非常重要的技能。以下是小編為大家精心整理的一些時間管理的技巧和方法，供大家參考。
企業(yè)績效管理論文篇一
國有企業(yè)是國家經(jīng)濟發(fā)展的支柱之一，是促進國民經(jīng)濟水平提高的保障，是重要產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域發(fā)展的關(guān)鍵。作為預(yù)算管理的助推器，績效考核常常與預(yù)算管理聯(lián)合起來，二者相互促進、相互影響，從而促使國有企業(yè)核心競爭力的建設(shè)，確保企業(yè)長期穩(wěn)定運行。同時要想保證國有企業(yè)在改革的大流中不被時代淘汰，必須認清企業(yè)預(yù)算管理與績效考核中存在的問題，并制定相應(yīng)的應(yīng)對措施。
預(yù)算管理起源于十八世紀英美兩國的國家和地方政府的內(nèi)部管理，直到二十世紀初，標準成本會計的出現(xiàn)才為企業(yè)內(nèi)部推行預(yù)算管理奠定了堅實的理論基礎(chǔ)。而在我國早期的預(yù)算管理是作為政府部門宏觀調(diào)控的工具，發(fā)展到后期國企內(nèi)部之后，成為衡量和控制企業(yè)現(xiàn)金流量的保證?？冃Э己耸菫榱吮ＷC企業(yè)員工能夠完成預(yù)算管理既定的目標，可以明確各部門和每個員工的工作崗位責(zé)任和工作內(nèi)容。預(yù)算管理是保證企業(yè)長期良好發(fā)展的基礎(chǔ)，績效考核則是企業(yè)的正確管理機制，是激勵員工的最好方式，能夠提高員工的精神面貌，兩者相互促進、相輔相成。
市場經(jīng)濟機制的革新，使得國有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略也逐漸發(fā)生了改變，由傳統(tǒng)的規(guī)模擴大到占領(lǐng)市場份額，通過科學(xué)合理的發(fā)展規(guī)劃實現(xiàn)企業(yè)高效、健康、可持續(xù)的運營。但是實現(xiàn)企業(yè)整體經(jīng)濟穩(wěn)定運作并不是一件簡單的事情，需要企業(yè)的管理人員做好充分的規(guī)劃工作并制定完善的預(yù)算管理方案，用以支撐企業(yè)經(jīng)濟的發(fā)展。將績效考核作為輔助管理制度，可以更好的激發(fā)員工的工作熱情，增強企業(yè)的競爭力，保證國企單位在激烈的市場競爭中占據(jù)最有利的地位。預(yù)算管理是考核員工工作效益、了解員工工作進程、掌握整體工作質(zhì)量的基本標準，是實現(xiàn)績效考核的前提，而績效考核又能夠直接反映預(yù)算管理的效果，因此兩者之間的關(guān)聯(lián)性很強。預(yù)算管理與績效考核聯(lián)合具有明顯的優(yōu)勢，首先可以有效促進預(yù)算管理體系的完善、管理制度的健全，其次可以實現(xiàn)資源、經(jīng)濟之間的合理化配置，為企業(yè)分配資源提供科學(xué)的依據(jù)。國有企業(yè)的內(nèi)部考核系統(tǒng)是開展預(yù)算管理工作的前提，可以保證預(yù)算管理工作的有效運行，有利于保證國有企業(yè)的長期有效運行。國有企業(yè)預(yù)算管理工作與績效考核工作之間的結(jié)合，有利于促進預(yù)算管理系統(tǒng)的完善和進步，可以將決策和資源之間的分配進行量化。雖然在國有企業(yè)經(jīng)營中不少企業(yè)已經(jīng)意識到預(yù)算管理與績效考核聯(lián)合起來的作用和價值，但是在實踐經(jīng)營中運用這種模式的企業(yè)數(shù)量并不多，企業(yè)發(fā)展的動力有待提高，經(jīng)營中的問題有待解決。
國有企業(yè)轉(zhuǎn)型的過程中無可避免的遇到了棘手的預(yù)算管理與績效考核的問題，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
(一)預(yù)算管理觀念落后，預(yù)算編制方法不合理。
不少國有企業(yè)在進行預(yù)算管理編制的時候，沒有處理好與財務(wù)管理之間的關(guān)系，不明確兩者概念上的區(qū)別，導(dǎo)致在預(yù)算管理和財務(wù)管理的工作內(nèi)容上出現(xiàn)混淆不清的局面，預(yù)算管理制度過于形式化，無法實現(xiàn)正常的管理工作。另外還有的企業(yè)在預(yù)算管理編制的時候沒有將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標與預(yù)算管理目標相對接，導(dǎo)致預(yù)算管理并不能完全反映企業(yè)的真實經(jīng)營狀況。國有企業(yè)在編制預(yù)算管理的時候，由于缺乏對編制依據(jù)的整理，導(dǎo)致預(yù)算編制的成本過高，嚴重降低了預(yù)算工作的效率。同時由于在預(yù)算管理編制的時候脫離了企業(yè)的實際經(jīng)營情況，導(dǎo)致編制的預(yù)算管理不夠全面，不能發(fā)揮預(yù)算管理的最大價值。
(二)預(yù)算管理和績效考核的實行遭到阻礙。
國有企業(yè)有著與一般企業(yè)不同的經(jīng)濟組織結(jié)構(gòu)和內(nèi)部員工關(guān)系，國有性質(zhì)決定了它的行政性質(zhì)，而在預(yù)算管理和績效考核執(zhí)行的時候受到權(quán)利的影響比較嚴重。由于企業(yè)崗位的責(zé)任不夠明確，導(dǎo)致管理人員在進行編制預(yù)算管理的時候難以發(fā)揮主動參與的積極性，不能完全獨立的進行預(yù)算管理編制的工作。另外由于國企內(nèi)部同一階級員工之間的競爭性比較強，在進行績效考核的時候，通過與員工交流得到的信息不一致，給考核和管理的人員帶來工作質(zhì)量和效率上的限制，從而影響下一季度或年度預(yù)算管理編制工作的質(zhì)量。預(yù)算管理與績效之間緊密相連，除了考核預(yù)算編制外，更要注重預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)的考核問題，對于預(yù)算編制人員、預(yù)算執(zhí)行的業(yè)務(wù)部門、管理者、業(yè)務(wù)人員等進行考核，樹立“人人頭上有指標”的宗旨原則，只有人人承擔(dān)預(yù)算執(zhí)行指標、相關(guān)考核，才能讓預(yù)算執(zhí)行更有效。
(一)提高管理人員的預(yù)算意識和技能。
提高管理人員的預(yù)算意識是保障企業(yè)預(yù)算管理與績效考核工作順利開展的前提，提高管理人員預(yù)算技能是保證企業(yè)健康發(fā)展的基礎(chǔ)。對于企業(yè)管理者來說，預(yù)算管理不僅是對企業(yè)未來投資的一種估算，也是對未來發(fā)展風(fēng)險的一種評估，只有在前期做好充分的應(yīng)對準備，才能在危險來臨的時候從容化解。因此企業(yè)管理人員應(yīng)該注重提高自身的預(yù)算意識和技能，在具備充分依據(jù)的前提下編制預(yù)算管理，引入專業(yè)的預(yù)算管理人才，在企業(yè)發(fā)展的過程中發(fā)揮預(yù)算管理的最大作用。另外企業(yè)的管理者還需要從企業(yè)大局發(fā)展的角度理解預(yù)算管理和績效考核深刻的內(nèi)涵，避免由于貪圖眼前的利益而失去長久發(fā)展的機會，要將目光放在更加長遠的價值增值和優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部管理的層面上。
(二)制定科學(xué)的預(yù)算管理方案。
科學(xué)的預(yù)算管理首先需要制定合理的預(yù)算管理方案，目前我國互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展也已經(jīng)進入一個比較成熟的時期，因此在預(yù)算管理方案制定的時候可以通過利用高端的科學(xué)技術(shù)實現(xiàn)預(yù)算管理方案的優(yōu)化。首先需要根據(jù)國有企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中資金、發(fā)展規(guī)劃等問題對原有的預(yù)算管理方案進行調(diào)整，通過計算機軟件對預(yù)算管理方案的實施效果進行模擬評估，如果評估的結(jié)果不符合企業(yè)發(fā)展的理念或者跟企業(yè)發(fā)展的方向偏差出入很大，說明原有的管理方案已經(jīng)不能滿足企業(yè)的發(fā)展需求了，可以考慮制定全新的預(yù)算管理方案。對市場上的競爭信息進行整理分析，積極建立定量化的模型，保證企業(yè)內(nèi)部的資源得到科學(xué)的配置，通過完善預(yù)算管理方案增強企業(yè)的競爭力。
(三)提高考核指標體系的合理性。
要想徹底解決績效考核中存在的問題，就必須提高考核指標體系的合理性，明確員工的崗位職責(zé)和工作任務(wù)量，將預(yù)算管理制定的目標分化給每一個員工，利用集體的力量達到預(yù)算管理的效果。因此在制定考核標準的時候，既要突出企業(yè)人性化的一面，也要根據(jù)實際的工作狀態(tài)對員工的績效進行統(tǒng)計分析，利用懲罰激勵制度，激發(fā)員工的工作熱情和工作積極性?？茖W(xué)的考核制度會讓員工對企業(yè)保持一份信心，從而在工作中發(fā)揮最好的工作狀態(tài)，促進企業(yè)健康發(fā)展。
(四)預(yù)算管理與績效考核的協(xié)同運行。
預(yù)算管理工作的開展需要將績效考核作為依據(jù)，而績效考核的激勵作用又依賴于預(yù)算管理制定的評價標準，因此說預(yù)算管理和績效考核之間相互影響、相互促進，企業(yè)管理者可以考慮將兩者進行協(xié)同運作，保證企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)性。一方面考核人員可以根據(jù)預(yù)算管理中的標準和相關(guān)制度開展實際工作中的績效考核，另一方面績效考核的結(jié)果可以直接反映預(yù)算管理的成效，將不足的地方及時反饋給編制預(yù)算管理的工作人員，促進他們對預(yù)算管理進行及時的調(diào)整。通過兩者的協(xié)同運作，保障預(yù)算管理目標的實現(xiàn)。四、總結(jié)國有企業(yè)預(yù)算管理和績效考核是一項比較龐大而又復(fù)雜的工作，為了解決預(yù)算管理和績效考核問題，筆者也在文中提出了一系列的改善措施，只有在科學(xué)改革措施的前提下，才能保證有效加強預(yù)算管理和績效考核，才能全面提高國企內(nèi)部的經(jīng)濟實力，促進企業(yè)外部的競爭實力，從而在市場競爭中屹立不倒。
[1]高姍姍。國有企業(yè)集團內(nèi)服務(wù)型公司的績效考核問題及對策[d].上海外國語大學(xué)，20xx.
[2]張釗暉。國有企業(yè)中層管理人員績效考核中存在問題及對策研究[d].東北師范大學(xué)，20xx.
[3]付健。當前國有企業(yè)預(yù)算管理與績效考核相關(guān)問題分析[j].財經(jīng)界(學(xué)術(shù)版)，20xx，06：100+120.
企業(yè)績效管理論文篇二
摘要：關(guān)鍵績效指標體系建設(shè)是企業(yè)實現(xiàn)由定性管理向定量管理轉(zhuǎn)變的重要基礎(chǔ)，作為衡量與先進水平差距的重要標尺，對深入開展績效管理，實現(xiàn)企業(yè)跨越式發(fā)展，具有十分重要的意義。我國供電企業(yè)績效管理尚且不足，本研究首先到供電企業(yè)績效管理的重要性進行梳理，并在此技術(shù)上從指標群的含義、指標群構(gòu)建的原則和方法三個方面進行指標群的分析，最后圍繞關(guān)鍵指標分析就如何優(yōu)化和提高供電企業(yè)績效管理提出具體的建議，供相關(guān)供電企業(yè)參考和借鑒。
一、引言。
現(xiàn)階段，我國供電企業(yè)的績效管理水平還停留在定性管理層面上，很能精確、客觀的實現(xiàn)員工的績效考核的目標，關(guān)鍵指標績效指標體系的引進能夠很好地克服這一缺陷，為企業(yè)績效管理從定性管理向定量管理打下了殷實的基礎(chǔ)，已逐漸發(fā)展成為衡量企業(yè)績效管理水平的一大重要標尺，在一定程度上推動和促進了企業(yè)深入開展績效管理、實現(xiàn)不斷遞進式、跨越式的進步和發(fā)展，是現(xiàn)代電工企業(yè)績效管理必然選擇的一種方法和思想。
人才、財、物、信息是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)和根本要素，在此當中，人才發(fā)揮著最為核心的作用，是為企業(yè)創(chuàng)造價值的關(guān)鍵要素。對于供電企業(yè)而言也不例外，人才也是供電企業(yè)必須高度重視的一大要素。隨著當前我國電力行業(yè)市場化改革的日益推進，我國的供電企業(yè)正逐漸向獨立的市場主體經(jīng)營模式演化。因此，能夠擁有一批具有過硬的專業(yè)技能和具備良好素質(zhì)的各層級人才是一個供電企業(yè)能否在新的、競爭日益劇增的市場環(huán)境中形成核心競爭力的重要保障，從這個層面來講，做好供電企業(yè)的人力資源管理意義深遠。作為人力資源的兩大核心模塊，績效管理和薪酬管理更應(yīng)該得到足夠的重視，當前許多企業(yè)都采用定性的方法進行分析，很難保證分析結(jié)果的客觀性和真實性，因此，引入基于關(guān)鍵指標分析的績效管理就顯得非常重要。
毋庸置疑，人力資源管理對于企業(yè)發(fā)展具有決定性的作用，良好的人力資源管理勢必會為企業(yè)培養(yǎng)和儲備大量的優(yōu)秀人才，為企業(yè)的發(fā)展提供有力的人才保障。然而當前我國供電企業(yè)績效管理方面還存在嚴重的缺陷，更多的停留在定性分析的層面，績效考核的結(jié)果有待進一步的考證，并不能真實、客觀的反應(yīng)實際情況，不利于人力資源管理的發(fā)展，也不利于供電企業(yè)的長遠發(fā)展。其原因在于分析方法還較落后，與當前發(fā)展的要求不相適應(yīng)，供電企業(yè)的所有員工并沒有完全參與到績效考核的過程當中，不能很好地發(fā)揮出績效考核的功效。于上級供電企業(yè)而言，應(yīng)該基于現(xiàn)有的政策和體制，結(jié)合企業(yè)的實際發(fā)展狀況，根據(jù)電力企業(yè)業(yè)務(wù)和層面的特點設(shè)定合理的考核指標，對不同區(qū)域和層面的供電企業(yè)的所有關(guān)鍵指標實時進行考核和評估，從而有效的激勵電力企業(yè)不斷提升經(jīng)營水平，整體上推動電力行業(yè)的發(fā)展。
四、指標群體系構(gòu)建。
1.指標群的基本含義。指標群的目的在于通過建立一定的機制，有效實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略決策向內(nèi)部管理過程的轉(zhuǎn)化，從而起到檢測和考察企業(yè)在宏觀戰(zhàn)略層面的實際執(zhí)行狀況，對于增強企業(yè)的競爭力和激發(fā)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的動力具有明顯的推動作用。指標群體需要基于企業(yè)的最終戰(zhàn)略目標來確定需要考核和衡量的內(nèi)容，是對企業(yè)戰(zhàn)略本身的一種具體、細化和拓展，它并非一成不變，它具有隨著企業(yè)的戰(zhàn)略目標的調(diào)整而不斷變動的特征。
2.指標群建立原則。根據(jù)供電企業(yè)本身的特征，供電企業(yè)指標群建立需遵循統(tǒng)籌規(guī)劃、歸口管理、分層負責(zé)、責(zé)任傳遞、系統(tǒng)保障五大基本原則，這五大原則各自獨立，又相互聯(lián)系，構(gòu)成了指標群建立的原則體系，在指標群建立過程中必須嚴格按照這五大原則進行選擇指標。其中，統(tǒng)籌規(guī)劃原則主要是針對數(shù)據(jù)層面的要求，要求組織必須將全局各處分散的關(guān)鍵性的數(shù)據(jù)信息統(tǒng)籌整合在一起，按照經(jīng)濟、安全、綜合等一系列職能的需求對數(shù)據(jù)采取分類管理的模式，構(gòu)建系統(tǒng)的數(shù)據(jù)管理模式，保證數(shù)據(jù)的共享、安全和系統(tǒng)性，有效的挖掘潛藏于數(shù)據(jù)的信息，充分發(fā)揮數(shù)據(jù)的效力，為企業(yè)的績效考核提供有力的依據(jù)；歸口管理原則簡單就是責(zé)任到人，每個人都有其對應(yīng)的具體負責(zé)的模塊和數(shù)據(jù)管理；分層管理是順應(yīng)企業(yè)管理的基本模式，采取決策——管理——執(zhí)行層的模式對所有的指標群進行分層，通過完備的指標分類和不同管理層級的.劃分形成完備的機制體系，重點關(guān)注關(guān)鍵指標體系，同時兼顧相應(yīng)的各類指標的有效實施，最終形成金字塔形的管理模式；責(zé)任傳遞原則通過將層層將責(zé)任分解，以傳遞鏈的形式推進績效管理，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的目標；系統(tǒng)保障原則是對系統(tǒng)全面性、準確性、及時性和安全性的要求。
3.指標群結(jié)構(gòu)。依據(jù)供電企業(yè)現(xiàn)行的管理模式（決策層——管理層——執(zhí)行層），基于如上五大原則進行分層，各層指標具有清晰的層級關(guān)系和緊密的邏輯拓撲關(guān)系，第一級、第二級和第三級層之間有著相互遞進的衍生關(guān)系，第一級指標通過分解到各單位和部分二衍生出第二級和第三級指標。其中第一級指標層主要包括關(guān)鍵性的考核指標，和企業(yè)的決策直接相關(guān)，主要服務(wù)于決策層，第二級和第三級指標都是第一級的衍生，主要服務(wù)于管理層和執(zhí)行層的考核。第三級的數(shù)據(jù)是整個體系中最小的單元，是第一級和第二級指標層的基礎(chǔ)和依據(jù)，能夠有效地體現(xiàn)出企業(yè)在微觀層面的可操作性，是基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，也是不可或缺的一個環(huán)節(jié)。
五、指標群管理方法。
將考核目標清晰、明確化，保證所有事件相關(guān)者都能夠準確無誤地理解目標；通過采取合理的標準準確衡量量化考核目標；同時要保證考核目標可實現(xiàn)性，決策層在制定目標過程中一定要切合企業(yè)的實際情況，切忌將目標指定的過高或者過低，科學(xué)、規(guī)范的制定目標，盡可能避免和被考核者工作設(shè)定毫無關(guān)聯(lián)的目標，目標偏低和偏高都會失去考核的根本意義，直接影響到目標的考核結(jié)果；另外還要注意一定要對目標設(shè)定相應(yīng)的時間限制，規(guī)定在一定的時間內(nèi)完成既定的目標，目標時間的設(shè)定也好根據(jù)具體的實際情況選擇。
供電企業(yè)績效管理對于供電企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，基于當前我國供電企業(yè)在績效管理方面存在的問題，提出如下幾條相關(guān)的建議：首先應(yīng)該注重提高對績效管理的認識和重視程度，保證全員都能夠參與到績效管理當中，應(yīng)該基于戰(zhàn)略高度來考慮如何做好企業(yè)的績效管理水平，而不能將其簡單的視為一項常規(guī)工作，績效管理的目標主要在于激勵員工而非懲罰，一定要把握好這個方向。同時，應(yīng)該熟悉了解和熟練運用績效管理相關(guān)的一系列準則和原則，準則和原則都是基于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展指定的，如果不能很好地理解這些原則，在實際的指標層選擇過程中容易出現(xiàn)一些偏差，會直接影響到績效考核的客觀性和實際性。強化對于績效考核結(jié)果的分析、反饋和總結(jié)，運用科學(xué)的方法進行考核前、考核中和考核后的分析，制定切實可行的標準，同時要不斷創(chuàng)新激勵體系，構(gòu)建全面的管理系統(tǒng)。
七、結(jié)語。
通過本研究的分析，對于現(xiàn)階段績效管理在供電企業(yè)的重要性以及存在的問題進行了全面的分析，并基于關(guān)鍵指標分析的結(jié)果提出了具體的建議。電力企業(yè)是我國的基礎(chǔ)性行業(yè)，對于我國社會發(fā)展和經(jīng)濟建設(shè)過程中發(fā)揮著關(guān)鍵的基礎(chǔ)性作用，具有巨大的貢獻。為了適應(yīng)當前社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，供電企業(yè)必須不斷提高自身的經(jīng)濟效益和管理水平，應(yīng)采取基于關(guān)鍵指標分析的績效管理手段，以不斷提高其績效管理的水平適應(yīng)新時代、新環(huán)境的需求。
參考文獻：
[2]譚軍武.供電企業(yè)中層管理者績效評價模型及應(yīng)用[d].長沙:湖南大學(xué),2013.
企業(yè)績效管理論文篇三
隨著近兩年的經(jīng)濟發(fā)展，筆者所遇到的中小科技型企業(yè)的績效管理體系咨詢需求越來越多，對于剛剛度過生存期的中小企業(yè)而言，如果在規(guī)范的約束下保持公司的高速增長是在管理上面臨的新的問題。中小型企業(yè)一般具有如下特點：規(guī)模一般在百人左右；多為知識密集型企業(yè)；公司最為重要的資產(chǎn)是人；管理制度和企業(yè)文化初見端倪；人員管理尚未處于人事管理中，未走向規(guī)范化管理等等。
針對這樣的企業(yè)，要進行內(nèi)部的管理變革，存在一定的障礙：
一、企業(yè)尚處于人治理念中，還未轉(zhuǎn)化到法治管理的觀念中。
企業(yè)在發(fā)展創(chuàng)業(yè)初期取得較快的增長和較大的成功，在一定程度上是依賴于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和創(chuàng)始人的思路和理念，甚至，在一些企業(yè)里面，企業(yè)文化就是“企業(yè)家”文化，領(lǐng)導(dǎo)人的行為方式和個性會影響整個企業(yè)的處事風(fēng)格。對于這樣的企業(yè)，唯創(chuàng)始人馬首是瞻，即使有不正確的地方，仍然會不折不扣的執(zhí)行，久而久之就會形成人治的局面。
二、企業(yè)屬于知識密集型企業(yè)，知識型員工為絕大多數(shù)，規(guī)范管理存在困境。
企業(yè)在生存期時，作為高學(xué)歷的企業(yè)員工，往往帶有較多的創(chuàng)業(yè)激情，對于未來的企業(yè)和個人事業(yè)空間發(fā)展存在很多遐想空間，因此主人翁意識很強，有的企業(yè)甚至采用全員持股的方式來作為挽留知識型員工的一種手段，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，此種做法利大于弊，但是隨著企業(yè)邁入正軌后，需要進行規(guī)范化管理，員工往往不愿意接受，甚至認為企業(yè)拋棄了之前創(chuàng)業(yè)的元老，導(dǎo)致埋怨、離職情緒不斷，企業(yè)很難推進規(guī)范管理。
三、企業(yè)沿襲業(yè)務(wù)重于管理的傳統(tǒng)，管理者往往是技術(shù)骨干，無法發(fā)揮管理應(yīng)有的作用。
科技型企業(yè)的創(chuàng)始之路往往源于核心技術(shù)，作為核心競爭力，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)中發(fā)揮重要作用，因此圍繞核心技術(shù)的往往是技術(shù)骨干，技術(shù)尖子，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)的時候懂技術(shù)、重技術(shù)，認為技術(shù)在企業(yè)發(fā)展中有不可替代的作用，而往往忽視或者輕視管理在企業(yè)發(fā)展中的作用。同時，技術(shù)骨干對于相關(guān)的管理理論和管理工具的應(yīng)用并非得心應(yīng)手。這樣那樣的原因?qū)е逻M行內(nèi)部管理變革時，往往可能會產(chǎn)生不理解甚至誤解，阻擾了內(nèi)部管理變革。
四、企業(yè)疲于應(yīng)付外部市場，很難靜心進行管理變革。
作為中小科技型企業(yè)，外部市撤境的變化，甚至只要一單業(yè)務(wù)出現(xiàn)波動，公司財務(wù)數(shù)字都會由錦上添花變?yōu)檠杆賽夯?，究其原因在于，中小企業(yè)規(guī)模小，資金有限，抗風(fēng)險的能力也低一些，這個時候，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者往往更為關(guān)注如何穩(wěn)定市場占有率，如何進行技術(shù)二代開發(fā)等等，一旦有風(fēng)吹草動，馬上會從公司的戰(zhàn)略上進行調(diào)整和變化，而管理變革是一個長期工程，需要積累才能看到明顯的收益，如果僅僅制定一套方案而不去執(zhí)行，很難有成效。中小型企業(yè)往往會因為突然的危機而對管理變革失去關(guān)注，最終流于形式。
針對以上障礙，很多企業(yè)選擇忽視不見，低頭做事的企業(yè)多，但抬頭看路的企業(yè)很少，溫飽尚未解決，何來小康生活？但是筆者認為，此類企業(yè)在發(fā)展階段仍然非常需要進行規(guī)范化管理，但應(yīng)該遵循先易后難，循序漸進的方式和原則開展一系列的變革活動，其中構(gòu)建績效管理體系是其中比較復(fù)雜，同時又不得不做的一件事情?，F(xiàn)通過說明績效管理體系構(gòu)建的關(guān)鍵六步驟，展示中小企業(yè)構(gòu)建績效管理體系中的獨特之處。
注重企業(yè)當下發(fā)展，靈活制定總體目標。
績效管理體系構(gòu)建的目的不是為了將員工考倒，或者為了年終分配獎金，最終目的是通過績效考核這種手段，將員工的利益和企業(yè)的利益捆綁在一起，讓員工的績效發(fā)揮體現(xiàn)在企業(yè)利益逐步提升，企業(yè)目標最終實現(xiàn)上來。因此，一般會制定企業(yè)的目標，進行至上而下的分解，分攤到部門和員工身上，最終形成績效指標。這種方式也就是日常常用的平衡計分卡和戰(zhàn)略地圖的方式。鑒于篇幅，筆者不在此一一贅述了。
但是作為中小型企業(yè)而言，很難制定出未來三年或者五年的戰(zhàn)略重點，也有可能在一年內(nèi)會有整體的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，整體的目標都不一樣了，因此，平衡計分卡下的三至五年的戰(zhàn)略目標不太適合企業(yè)的.發(fā)展。運用目標管理的方式可以解決這一問題。將當年度企業(yè)發(fā)展的重點以目標的方式羅列出來，注重“事”與“實”的結(jié)合，也就是把要做的事情和當下的實際情況結(jié)合，確定公司的目標。比如公司在的年度目標和工作計劃是什么，為了完成這些年度目標和工作計劃需要哪些重大的業(yè)務(wù)活動，進行這些重大活動若達成不了目標的原因在哪里，進行一一描述。例如公司的目標是加強公司的研發(fā)創(chuàng)新能力，則可以一一分解如下：
一、凸顯指標的層層關(guān)聯(lián)，把握考核重點。
公司的總體目標和重大業(yè)務(wù)活動指定后，就要形成相應(yīng)的指標，將可能完成的活動化解為層層的指標，同時要指標之間有關(guān)聯(lián)性，指標考核有重點。比如公司的績效管理體系構(gòu)建，作為公司當年度的一項重大目標，在此目標下，人力資源部和其他業(yè)務(wù)部門都負有幫助績效管理體系實施落地的責(zé)任，因此若績效管理體系實施無法完成，則可能有幾種情況，從而形成不同的指標，最終落在不同部門。示例如下：
其中要考慮的是負有主要責(zé)任的是什么部門，應(yīng)該去思考活動未完成績效考核的話，造成的負面影響，哪種更大一些，哪一種是在當年度更需要關(guān)注的問題。如果是績效考核體系剛剛建立，那么“績效考核體系建立質(zhì)量評價”這一指標顯然意義更為重大，如果績效管理體系運行幾年，效果不理想，都在于各部門漫不經(jīng)心的態(tài)度，那么要求“考核數(shù)據(jù)提交的及時性”應(yīng)該成為考慮重點。
二、部門考核主體明確，避免互相推諉。
在完成指標體系之后，確定了當年度的指標，就應(yīng)該明確誰去考核各部門。企業(yè)往往認為，這些都是人力資源部門的事情，考核都是人力資源部門在考核我們，出了簍子肯定是他們的責(zé)任。因此考核的時候，往往走形式，愛打分什么樣不管，等到分獎金的時候就舉著條子找人力資源部門“算賬”了。特別是中小型企業(yè)，人員不多，人力資源部門相對人員較少，績效考核一旦成為人力資源部門的事情，往往就演變?yōu)閱T工之間的猜忌和無端的矛盾。自然，績效管理體系也無法推行下去。
因此，在構(gòu)建指標體系之后，人力資源部門應(yīng)該明確提出各部門、各員工的考核主體，而且最好考核主體之間不交叉，由分管部門的領(lǐng)導(dǎo)進行考核，核分。即使存在定量指標，比如銷售額、費用等指標，也應(yīng)該是由財務(wù)部門提交相關(guān)數(shù)據(jù)至分管部門領(lǐng)導(dǎo)，部門領(lǐng)導(dǎo)按照約定的績效考核標準進行核分后得到分數(shù)，提交人力資源部門。而不能由人力資源部門越俎代庖進行分數(shù)的確定，保障考核的嚴肅性和公平性。
三、員工考核重操作，復(fù)雜指標不要多。
完成部門考核之后，落實到員工頭上，如何保障員工的考核合情合理又不大費周章呢？這個也是中小企業(yè)考核的難點?？冃Э己霜q如給員工上的緊箍咒，過松起不到效果，過緊難免怨聲載道。一方面要把部門承擔(dān)的指標落實下去，另外，也需要考慮操作的簡便，不要復(fù)雜化，一個員工有十幾項考核指標太過繁雜，否則為了考核而考核，管理成本太高，各部門也不會接受。
筆者推薦的方式是工作計劃考核加年度能力考核的方式進行。以下是給某企業(yè)的人力資源部門的績效薪酬崗位做的績效考核表，分為四大項，各項中既涵蓋了日常工作任務(wù)的質(zhì)量和數(shù)量要求，也保證了出現(xiàn)臨時任務(wù)進行考核的要求，既與部門的考核指標相銜接，又保證了考核核算過程不太復(fù)雜。該表單即可以作為工作計劃考核的一種方式來推行。企業(yè)也可以根據(jù)自己的需要來設(shè)計該考核表?？即送?，在工作計劃考核的基礎(chǔ)上，要關(guān)注員工未來績效完成潛力，就需要對員工的能力和態(tài)度上進行年度考核，這個需要根據(jù)企業(yè)實際情況去設(shè)置相應(yīng)的能力態(tài)度項進行考核，就像國企的“德能勤績”一樣，不同企業(yè)不同做法，在此就不再贅述了。
四、制定考核周期適宜，降低考核工作難度。
完成績效考核指標制定，相當于完成了績效管理體系構(gòu)建的大部分工作。除此之外，要根據(jù)企業(yè)特點來設(shè)置考核周期，一般認為部門績效考核指標的考核周期與指標本身的周期性、企業(yè)的業(yè)務(wù)特點等都有關(guān)系。作為中小企業(yè)來說，部門月度考核太頻繁，年度考核時間太長，一般建議半年度或者季度考核加上年度考核為宜。
而作為員工考核，如果為了更好的規(guī)范管理，可以采用先嚴后松的政策，即在績效管理體系考核之初，采用月度考核的方式，待員工考核走上正軌、工作計劃性更強后實施季度考核；當然此種方式也存在弊病，即如何給員工較好的導(dǎo)入績效考核意識，如何幫助各部門考核者高效率的完成考核表的填制等方面都需要摸索。若是為了更方便推行新的績效管理體系，建議采用季度考核為宜，給大家一個適應(yīng)過程。
五、績效結(jié)果要兌現(xiàn)，操作靈活更方便。
績效管理體系的最后一個步驟是績效考核結(jié)果的應(yīng)用。一般企業(yè)用來發(fā)放績效獎金或者年終獎，發(fā)放的時間視績效考核的周期而定。在實操層面，很多人擔(dān)心切入績效管理體系時，會不會減少既有的工資，給員工一種“需要自己掏錢來做考核”的感覺。這就要求，一方面對薪酬體系進行重新設(shè)計、合理分配，另外一方面要給員工做好績效考核的宣導(dǎo)工作。此外，績效獎金或者年終獎的兌現(xiàn)時間一般在下個考核周期開始的第一個月末，保障激勵的及時性。
除了物資激勵外，為了企業(yè)更好的發(fā)展，可以配合績效考核的結(jié)果，與培訓(xùn)的內(nèi)容相掛鉤，逐步引導(dǎo)企業(yè)的人力資源管理走向規(guī)范。比如通過績效分析，讓直接上級與被考核者進行績效溝通，尋找績效不佳的原因，進行年度培訓(xùn)需求上報?？冃Ч芾眢w系除了績效考核是關(guān)鍵環(huán)節(jié)外，績效整體實施過程中的溝通也是非常重要的環(huán)節(jié)，如果還依照傳統(tǒng)的上傳下達，上考下效的方式進行績效管理，績效管理體系對企業(yè)人力資源提升的作用是非常有限的，這也是企業(yè)往往抱怨績效管理沒有用的原因之一。而如何推進績效管理體系，發(fā)揮績效溝通的積極作用，正是保障企業(yè)規(guī)范化管理、擴大發(fā)展的重要路徑之一。
企業(yè)績效管理論文篇四
顧名思義，考核是以工作業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)實行的獎優(yōu)罰劣，考核應(yīng)該采取定性方法和定量方法相結(jié)合的方式，發(fā)揮行政管理人員對普通員工的監(jiān)督、指導(dǎo)、管理和激勵的作用?？己丝梢哉{(diào)動行政管理人員工作的積極性和創(chuàng)新能力的發(fā)揮，為水利部門的效益和工作質(zhì)量更上一層樓提供便利條件?？冃Э己说囊饬x在于：第一，績效考評的出發(fā)點是水利部門的發(fā)展目標，這樣行政管理人員的績效考核就和水利企業(yè)其他職工的人事管理工作結(jié)合在一起了，對實現(xiàn)水利發(fā)展目標具有促進作用；第二，績效考評是有自己制度性的規(guī)范和方法的，而不是隨意的、沒有目的性的考評；第三，水利行政人員的績效考評是對行政工作人員工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績進行的可觀公正考核，對于提高他們的工作能力大有裨益。
首先，在水利行政部門工作的管理人員一般是學(xué)歷比較高的人員，在水利部門行政管理人員中，本科學(xué)歷以上的工作人員已經(jīng)高達80%，隨著水利事業(yè)的發(fā)展，水利行政管理人員的工作對象將是素質(zhì)高、專業(yè)性強的專業(yè)水利人員，這就對他們的工作能力和要求提出了更高的期望和要求。但是，水利行政管理人員的工資水平卻沒有隨著他們工作能力的提高而獲得相應(yīng)的增長，這在無形中打擊了行政管理人員的工作積極性。此外，對行政管理人員的績效考核停留在德、勤、能、技這幾個原則性的考核指標上，這樣的考核指標在實際操作中難以保證考核的公正性和客觀性，情況嚴重的時候，會造成水利行政管理人員之間的矛盾和誤解，這對他們的本職工作能力的發(fā)揮是一個很大的弊端。
其次，水利行業(yè)普遍認為行政管理人員的績效考核是人事部門一個部門的責(zé)任，而沒有意識到行政管理人員的績效考評是整個部門的工作。這就導(dǎo)致水利部門出現(xiàn)這樣的情況：每年人事部門下發(fā)文件，各部門按照表格填寫，考核的結(jié)果設(shè)定為優(yōu)秀、合格、不合格等幾個項目，并且企業(yè)給優(yōu)秀的名額設(shè)定了上限，很容易出現(xiàn)輪流坐莊的現(xiàn)象，將績效考評集中在一個小小的表格中，其考評結(jié)果自然不會理想。
首先，企業(yè)應(yīng)該進行崗位分析，明確各崗位的'職責(zé)和義務(wù)。建立完善的崗位制度，可以避免不同崗位之間的工作職責(zé)出現(xiàn)重復(fù)，并且在明確的崗位職責(zé)要求下，行政管理人員的工作積極性、創(chuàng)造性容易被激發(fā)出來。對于水利行政管理人員，企業(yè)應(yīng)該進行目標引導(dǎo)，在考核指標設(shè)置上應(yīng)該突出行政管理人員本職工作和義務(wù)的完成情況，使水利行政管理人員明確各自的工作目標和職責(zé)，讓崗位職責(zé)、工作業(yè)績和實際貢獻緊密聯(lián)系起來，讓企業(yè)內(nèi)部所有的員工都參與到行政管理人員的績效考評之中來。
其次，對行政管理人員的績效考評應(yīng)該遵循系統(tǒng)性的原則，完整的行政管理人員績效考評應(yīng)該把水利行業(yè)戰(zhàn)略定位、績效評估方法和標準體系的制定以及績效考核的宣傳工作、行政管理人員的培訓(xùn)、績效評估和反饋以及獎懲總結(jié)有機結(jié)合在一起。對其中的任何一個環(huán)節(jié)，企業(yè)都應(yīng)該重視起來，因為任何一個環(huán)節(jié)工作的疏漏，都可能給水利行政管理人員的績效考評工作帶來負面的影響，難以發(fā)揮績效考評結(jié)果促進水利行政管理人員工作的作用。
另外，行政管理人員績效考評要遵循公開性和公平性原則。考評者應(yīng)該把績效管理的標準、時間和考評方法向被考評者說明交代清楚。在整個績效考評的過程中，考評者和行政管理人員之間應(yīng)該開誠布公、毫無隱瞞?？荚u的結(jié)果要及時通知被考評者，指出他們工作的不足，表揚其工作中的長處，并為他們工作提出改進和完善的方向。
最后，在行政管理人員績效考評中要做到對事不對人，任何的考評方法都會帶有一定的主觀性。水利行政管理人員人數(shù)較多，良莠不齊，每個考評者的考評動機不同，他們對被考評者的考評結(jié)果承擔(dān)的責(zé)任也不同。一般來說，第一印象、人情關(guān)系、暈輪效應(yīng)在行政管理人員績效考評中難以避免。為了走到對事不對人，考評的項目要盡可能做到細分和量化。在實際工作中可能應(yīng)用的考核方法有差別化考核方法，這種評估方法中，考評者只評估他們有資格判斷的因素，差別化考核要求上級、下級以及與行政管理人員工作的職工對同一個管理人員進行考評時，考評的具體項目是不完全相同的，相同項目的考評指標在最后的總成績中所占的權(quán)重也是不相同的。
總而言之，水利行政管理人員的績效考評的優(yōu)劣直接關(guān)系到他們工作積極性的發(fā)揮和水利企業(yè)行業(yè)目標的實現(xiàn)，為了調(diào)動行政管理人員的工作積極性，提高他們對組織發(fā)展的助力作用，水利行業(yè)必須重視行政管理人員的績效考評，在實際工作中應(yīng)該調(diào)動所有的員工對行政管理人員進行考評，適時的為他們加薪，在績效考評中要明確行政管理人員各自的崗位職責(zé)，遵循系統(tǒng)性原則和對事不對人原則，做到公正、公平、開放。
企業(yè)績效管理論文篇五
員工績效管理是企業(yè)為了達成既定戰(zhàn)略目標所制定的眾多科學(xué)方法之一，能夠?qū)τ趫F隊、個人的工作效率、行為表現(xiàn)、綜合素質(zhì)及勞動態(tài)度作出相對綜合的分析與評價，旨在激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性，促進員工素質(zhì)的提高，及自身潛力的發(fā)掘。如今，在“雙贏”“雙激勵”目標的促進下，績效管理在電網(wǎng)企業(yè)中日益深入，如何把握全員績效管理的“度”便顯得至關(guān)重要。
一、影響電網(wǎng)企業(yè)全員績效重要的基層因素。
1、員工個人的興趣。
俗話說，興趣是最好的老師。若員工對于所從事的工作十分感興趣，便必然動力十足，做起事來事半功倍；相反，當員工對手中工作缺乏興趣，工作效率勢必低下，員工個人便缺乏創(chuàng)新精神。
2、員工與崗位適應(yīng)性。
在電網(wǎng)企業(yè)當中，每位員工性格迥異。一些人性格外向，人際關(guān)系良好，善談好動，非常喜歡將自己的想法分享出來；而有些人內(nèi)向，喜歡獨立思考工作中的問題，表現(xiàn)出安靜沉穩(wěn)的特點。企業(yè)要做的是盡可能地把他們安排到與自己性格相近的崗位中，精細工作讓相對內(nèi)向的員工來做，需要商討、外派的工作盡可能讓外向員工試做等，這樣人盡其才的安排才能使員工能力發(fā)揮到最大。
3、員工內(nèi)心的公平感、認同度。
根據(jù)亞當斯公平理論，員工會經(jīng)常性將自己所得和他人比較。若自身所得低于其他員工所得，往往會引發(fā)不公平情緒。作為電網(wǎng)企業(yè)而言，應(yīng)及時通過適當方式主動與員工溝通，讓他們理解所得與所付出是成正比的，以此減少員工內(nèi)心的不公平感。
4、建立科學(xué)的激勵機制。
精神激勵體現(xiàn)在企業(yè)對員工所提供的升遷、培訓(xùn)機會及口頭表揚等；物質(zhì)激勵為企業(yè)通過福利及薪資等來激發(fā)員工的工作熱情。因此，制定科學(xué)的激勵機制對于企業(yè)來說至關(guān)重要，它能夠在很大程度上影響員工工作積極性，并波及到員工績效。另外，不論是精神極力還是物質(zhì)激勵，都要堅持及時性原則，若激勵不及時，便得不到預(yù)期效果。
5、形成合理的績效考核體系。
完善、健全的績效考核體系是關(guān)鍵，要通過形成適應(yīng)企業(yè)的績效考核體系來穩(wěn)定公平，否則，考核體系的建立只會成為企業(yè)正常管理的干擾項。
6、優(yōu)化工作環(huán)境舒適、人性化的工作環(huán)境。
不但有利于員工自身工作效率的提高，而且能夠促進其潛能的發(fā)揮；相反，不適甚至混雜的工作環(huán)境會降低工作效率。在這里，工作環(huán)境既包括地理環(huán)境，又囊括人文環(huán)境。試想員工在富有創(chuàng)造力、活力，互相團結(jié)，彼此激勵的團隊里，其績效勢必會提高；而若員工普遍安于現(xiàn)狀、互相猜忌，則會降低個人績效，這便體現(xiàn)了集體、團隊整體特點。
1、領(lǐng)導(dǎo)重視及機構(gòu)的健全程度。
企業(yè)負責(zé)者，特別是重要負責(zé)者要站在全局的高度，對全員績效必要性、重要性形成絕對認知，將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)、工作總?cè)蝿?wù)的順利完成與全員績效緊密聯(lián)系起來，以績效管理帶動年度任務(wù)、目標的完成。因此，企業(yè)需要做的是建立起自上而下的全面績效體系，在管理層面上，設(shè)立績效監(jiān)察小組，負責(zé)整體性監(jiān)督工作；設(shè)立班組等下級組織層，分組考核并相互競爭、比較，各組中要選出負責(zé)人抓好組員績效并負責(zé)督促其他日常事項。另外，績效經(jīng)理人制度應(yīng)該在整個企業(yè)中全面覆蓋。在企業(yè)中，績效經(jīng)理人為員工直接服從的上級，最具有動員員工開展績效工作、進行任務(wù)總結(jié)等權(quán)力。可以說，完善的績效經(jīng)理人制度能夠從微觀上敦促全員績效提升。通過制定績效計劃、輔導(dǎo)和監(jiān)督、評價與總結(jié)、溝通及反饋等重要環(huán)節(jié)，全員績效的開展便更具備影響力。
2、完善管理制度，量化衡量指標。
科學(xué)合理的衡量指標及制度體系為實現(xiàn)績效管理最為基本的條件，換句話說，績效管理的有效程度與所制定制度及衡量指標的有效性、科學(xué)性及合理性關(guān)系最為密切，科學(xué)合理的全員績效管理體系是企業(yè)自上而下共同努力的結(jié)果?；陔娋W(wǎng)企業(yè)的總體績效管理規(guī)定，領(lǐng)導(dǎo)層、中間管理層、分組長及各個員工多角度、多層次、積極的制定、維護和執(zhí)行管理制度是非常必要的。在相關(guān)制度制定初期，應(yīng)由企業(yè)各層次廣泛參與討論，在達成共識后大量印發(fā)。
生產(chǎn)小組的計分標準及其他績效衡量指標的合理、量化建立為全員績效的衡量標準。在目前，國家針對電網(wǎng)企業(yè)所制定的績效衡量指標主要分為兩種，“工作積分制”、“目標任務(wù)制”，它們分別對應(yīng)不同的考核對象，而這些關(guān)鍵的績效衡量指標絕非上級明令指派，而是由全員參與討論并制定。
對于關(guān)鍵性衡量指標的制定，第一，應(yīng)在企業(yè)過往戰(zhàn)略任務(wù)、重點目標及同行指標的基礎(chǔ)上，充分分析企業(yè)自身實力，由領(lǐng)導(dǎo)層對各職能部門分派任務(wù)，層層推進?？冃е笜说闹贫ㄒ唧w到計量單位、明確名稱、計算公式、數(shù)據(jù)來源、指標定義及細節(jié)評價標準等；第二，分管部門進行說明書的制定，逐級將指標分派到員工手中；第三，員工可以結(jié)合工作實際，及時提出意見，并呈遞給負責(zé)人進行審核工作，最后遞交績效考核辦公室。在這一過程中，任務(wù)的發(fā)放和層層推進尤為重要，例如，一線生產(chǎn)班組績效評分標準主要包括這樣幾方面：在國家電網(wǎng)政策基礎(chǔ)上，由企業(yè)人力資源部門制定出整體性要求，將工作積分制的角色系數(shù)、標準分值發(fā)放到一線生產(chǎn)班組手中，生產(chǎn)班組的每位一線員工要充分發(fā)揮主動性、積極性及創(chuàng)造性，在日常實際工作能力的基礎(chǔ)上，員工要對任務(wù)等級、工作項目及具體的角色系數(shù)進行調(diào)整和完善（必要時對上級提出建議），在生產(chǎn)班組大會討論之后，呈遞專職部門進行審核，并由企業(yè)績效考核辦公室來做最終匯總工作。
3、加強管理過程，突出績效輔導(dǎo)及面談工作。
在電網(wǎng)企業(yè)進行全員績效管理的過程中，不能單純注重考核結(jié)果，要善于總結(jié)績效提升方法，因此，績效提升便不能離開績效輔導(dǎo)、面談等工作。在績效監(jiān)控過程中，要保證績效經(jīng)理人對生產(chǎn)班組的全程績效計劃追蹤和調(diào)控，及時發(fā)現(xiàn)既定工作目標與員工實際工作情況之間的偏差，并尋找原因、探求提升方法。因此，“績效管理工作情況記錄表”的制定便顯得格外重要，績效經(jīng)理人應(yīng)該以工作記錄的形式將每日員工工作關(guān)鍵事件記錄下來，對不當之處予以指正并輔導(dǎo)，而對員工輔導(dǎo)的效果又能反過來作為評定績效經(jīng)理人自身績效完成情況的指標。
應(yīng)該說，若要保證企業(yè)按照既定發(fā)展戰(zhàn)略前進，就必須按照實際制定績效管理策略，要從發(fā)展戰(zhàn)略角度出發(fā)進行績效管理相關(guān)體系的設(shè)計與制定，這樣才能明確管理目標，促進電網(wǎng)企業(yè)管理任務(wù)的實現(xiàn)。一旦發(fā)生全員績效管理和發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)的問題，全員績效管理便會迷失方向，帶來被管理者的抗拒，使績效管理工作失敗。
2、堅持全員績效“一把手”原則。
績效管理工作具有系統(tǒng)性，貫穿企業(yè)管理整個環(huán)節(jié)，因此要堅持“一把手”原則，不僅需要人力資源部門為其提供服務(wù)及技術(shù)支持，而且需要其他領(lǐng)導(dǎo)階層通力配合。若僅僅將全員績效的'責(zé)任歸向人力資源部門，否認其他管理階層及高層領(lǐng)導(dǎo)在其中應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，那么績效管理必然發(fā)揮不出應(yīng)有的效能。
3、實現(xiàn)崗位明確分工是全員績效管理的關(guān)鍵。
全員績效管理工作所要做的是在既定發(fā)展目標的指引下，層層分解各個部門、崗位每位員工的職責(zé)與具體工作項目。在分類、分層績效指標相關(guān)體系的基礎(chǔ)上，“人人手中有指標”、“壓力逐級傳遞”的局面便能建立，才能充分發(fā)掘每位職工的潛能，調(diào)動其主觀能動性，促進目標的實現(xiàn)，以推動企業(yè)的發(fā)展。若部門、員工乃至企業(yè)各個環(huán)節(jié)的目標相互脫節(jié)，缺少從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略到員工績效的延伸關(guān)系，那么企業(yè)目標的實現(xiàn)便會異常艱難，績效管理要做到的正是使企業(yè)內(nèi)部自上到下分工明確，聯(lián)系密切。
4、對于績效指標的設(shè)計。
關(guān)鍵性績效指標（又稱kpi）設(shè)計過程，要注意聯(lián)系企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，并同時強調(diào)出企業(yè)管理、業(yè)務(wù)重點，主要任務(wù)是激勵員工工作績效的提高、帶動企業(yè)發(fā)展、促進企業(yè)既定目標的完成。若所設(shè)計的kpi指標不能夠很好地突出企業(yè)管理重點及業(yè)務(wù)重點，一方面會導(dǎo)致管理成本的增加，另一方面可能引發(fā)目標和實際管理工作相互脫節(jié)，那么全員績效體系的建立便不能起到促進個人績效增加、企業(yè)發(fā)展的作用。
5、重視績效考核結(jié)果的合理化。
應(yīng)該說，績效考核的結(jié)果評價為整個績效管理過程最為重要的環(huán)節(jié)，若績效考核的最終結(jié)果不能很好的地參與員工薪酬的分配，及其他各項人力資源管理環(huán)節(jié)，那么全員績效體系便形同虛設(shè)。
6、強調(diào)績效考核的公正、公平化。
在整個績效管理過程中，公正、公平的理念尤其重要。當個別重要指標暫時不能參與考核時，應(yīng)標定“關(guān)注指標”，以便日后條件成熟再列入考核中。另外，要盡可能削減不確定性因素，盡量排除人為因素干擾，否則，員工會因績效考核結(jié)果缺乏公正、公平性，而產(chǎn)生反感情緒，乃至影響到企業(yè)整體性管理。
7、著重強化培訓(xùn)并注重宣傳工作培訓(xùn)與宣傳工作。
的加強，是為了讓員工們理解認清全員績效管理的含義與作用，明白績效管理是一項有益于企業(yè)整體發(fā)展的工作。企業(yè)在運作過程中，應(yīng)堅持“以人為本”的原則，強調(diào)“優(yōu)勝劣汰”的理念，通過采用適當方式與員工進行溝通，讓他們明白自身的不足和優(yōu)點，形成進步、提升自我的思想。在這一過程中，溝通的方式很重要，若交流無側(cè)重點則不會對其觀念與思想產(chǎn)生太大影響，更別提激勵員工提升業(yè)績、自身能力；若言語不當，甚至于粗暴，帶有強迫性，那么員工勢必會產(chǎn)生逆反心理，導(dǎo)致全員績效管理的失敗。
總之，電網(wǎng)企業(yè)應(yīng)該在完善績效管理制度的基礎(chǔ)上，不斷提升用人標準，積極開展員工培訓(xùn)和員工技能教育，通過建立公正、合理的全員績效管理體系及提升員工工作環(huán)境質(zhì)量等來激勵員工提升績效能力。
企業(yè)績效管理論文篇六
績效管理是一種具有戰(zhàn)略意義的管理方法，指為達到某個目標對企業(yè)資源進行規(guī)劃、組織和使用，并實現(xiàn)顧客期望的過程，有效的績效管理的核心是一系列管理活動的連續(xù)不斷的循環(huán)過程，通過建立“績效計劃——績效實施——績效考核——績效面談與反饋——績效結(jié)果的應(yīng)用”的管理循環(huán)，將以往偏重考核的單一模式發(fā)展成為考核、反饋和發(fā)展員工工作績效的系統(tǒng)模式。
1.績效管理花費時間。有些企業(yè)不愿在績效管理上花費時間，認為績效管理就是“事后”討論，目的是抓住那些犯過的錯誤和績效低下的問題。這實際上不是績效管理的核心。它不是以反光鏡的形式來找你的不足，它是為了防止問題發(fā)生，找出通向成功的障礙，以免日后付出更大的代價。
2.績效管理得罪人。管理者之所以說績效管理有困難，是因為他們害怕員工反擊，從而將這個過程搞得很尷尬。出現(xiàn)這種情況的原因是管理者僅僅局限于評判員工，責(zé)備員工，發(fā)現(xiàn)問題而不能正確分析問題，不能勇于共同承擔(dān)責(zé)任，而應(yīng)該和員工相互合作，鼓勵員工自我評價以及相互交流雙方對績效的看法。達到解決問題，共同進步的目的。
3.績效管理就是考評。績效管理是一個外延比較寬泛的概念，績效考評只是績效管理的一個環(huán)節(jié)。不能簡單的將績效管理理解為績效考評，也不能將績效管理看作是一件孤立的工作，認為與員工發(fā)展、績效改進、組織目標、薪酬管理等工作沒有聯(lián)系。
4.績效管理僅僅是管理部門的事?？冃Э己藗?cè)重于對各部門、崗位人員業(yè)務(wù)指標完成情況進行檢查，被考核單位疲于應(yīng)付檢查，考核部門只是簡單地將考核與獎金掛勾，員工被動考核，不能發(fā)揮主觀以動性作用。
1.績效目標制定。首先確定組織的績效目標，重點確定關(guān)鍵業(yè)績指標(kpi)，重點工作任務(wù)和監(jiān)控類指標。
其次將組織的目標明確歸屬到各部門，各部門目標再明確的劃分到各崗位，如此設(shè)定個人的績效指標。主要確定崗位關(guān)鍵指標、主要工作任務(wù)、履職指標、能力提升指標等。
2.加強有效溝通，統(tǒng)一績效管理目標?？冃Ч芾砣狈ι舷聹贤ǎ_不成共識，即使任務(wù)分解得再清楚，由于缺乏對方案本身充分理解，并不能根據(jù)實際況部應(yīng)變，目標也難以達成。
加強團隊橫向協(xié)調(diào)與溝通。讓每個團隊成員在理解公司的經(jīng)營目標，以及公司的經(jīng)營狀況的基礎(chǔ)上，在實踐中將自我目標與公司遠景發(fā)展規(guī)劃協(xié)調(diào)一致，有明確的方向感，促進管理者與員工達成一致目標，讓主管對工作有明確的了解，以便后期執(zhí)行階段的監(jiān)督、控制與協(xié)調(diào)。
3.評估方法的創(chuàng)新?？冃гu價階段，管理者不僅要對員工的績效進行公正的評價，尤其是評估者還要科學(xué)地搭配績效評估方法，運用合理的績效評估標準和方法，根據(jù)取長補短的原則，評估者需要做的是根據(jù)不同類型的工作崗位匹配不同的績效評估方法。
量化評估指標的方法創(chuàng)新。企業(yè)在績效評估時都會遇到評估指標權(quán)重如何確定的問題。可觀測的指標常常具有相互沖突的多維特性，過于強調(diào)某一方面特性可能會產(chǎn)生不適當?shù)募钭饔茫捎^測的指標不僅為經(jīng)營者的決策行為所影響，還受到許多非經(jīng)營者所控因素的影響，因此在進行權(quán)重設(shè)置的時候要綜合考慮不同的企業(yè)在同一指標下的權(quán)重問題，先對指標進行專家打分，然后將其放在典型行業(yè)以統(tǒng)計檢驗其準確性，再將其作為行業(yè)指標權(quán)重運用于相同或相近的行業(yè)，避免指標權(quán)重確定行為一刀切。
4.績效管理的獎勵機制。企業(yè)僅依靠評估并不能在員工當中起到很好的激勵作用，應(yīng)該配備相應(yīng)的獎勵機制，通過對員工業(yè)務(wù)知識、技能和綜合素質(zhì)進行的績效評估，在員工職務(wù)晉升上給予照顧，根據(jù)評價結(jié)果而給予薪酬激勵，對整個企業(yè)貢獻突出的員工獎勵，以激勵他們繼續(xù)努力，同時激勵其它員工為企業(yè)發(fā)展做出更大的貢獻。這樣企業(yè)首先承認員工所具備的潛在能力，使員工清楚的看到達到公司的目標業(yè)績能獲得的報酬，無形中起了一個推動作用。
5.重視績效面談。對考核結(jié)果必須展開面談，這是考核結(jié)果出來后極其重要的一個環(huán)節(jié)。因為考核員工本身并不是目的，只有雙方通過全方位的溝通，對考核結(jié)果有了一致的認識，并對改進目標與方向達成共識，員工接受了考核結(jié)果，并準備朝著改進目標去努力，考核才真正有效。當然，如何做好績效面談需要管理者具備一定的管理水平和面談技巧。
企業(yè)績效管理論文篇七
現(xiàn)代醫(yī)院的管理工作想要切實加強，如果僅僅一味的依靠嚴肅苛刻的制度加以約束，其管理效果可能無法達到令人滿意的結(jié)果，因為時代在進步，不光醫(yī)院的各項醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)技術(shù)在不斷升級，醫(yī)院衛(wèi)生服務(wù)從業(yè)人員的思想意識也在發(fā)生巨大轉(zhuǎn)變，尤其是年青一代，過于強硬粗暴的限制與約束會讓她們產(chǎn)生諸多反感情緒，不利于管理工作有效開展，同時也將嚴重影響醫(yī)護人員與病患及家屬之間的正常交流與互動，因此我們應(yīng)該加強制度管理與文化建設(shè)的結(jié)合力度，將制度融合于文化，通過各種文化交流及建設(shè)活動，通過各種形式的組織學(xué)習(xí)活動，讓績效管理這一重要意識真正融入醫(yī)院的文化建設(shè)當中，融入日常工作當中，讓醫(yī)護人員、工作人員從被動接受管理到積極參與管理，形成績效管理人人有責(zé)的良好氛圍，為績效管理工作有序開展奠定堅實基礎(chǔ)。
（二）加強以全面預(yù)算為核心的財務(wù)管理體系建設(shè)。
首先要改革預(yù)算管理具體工作，將傳統(tǒng)的歷史基礎(chǔ)加彈性空間以及年度預(yù)算編制周期改為零基礎(chǔ)預(yù)算編制模式以及滾動式預(yù)算編制周期，這樣一方面能夠降低預(yù)算編制工作所耗費的人力物力以及時間，另一方面也能夠通過短期階段性的預(yù)算管理工作結(jié)果來綜合評定及糾正后續(xù)預(yù)算編制活動的偏差、及時進行問題的發(fā)展與解決，同時年度預(yù)算編制改為滾動式預(yù)算編制能夠有效消除預(yù)算編制周期內(nèi)的預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)空窗期問題，能夠?qū)?65天都納入預(yù)算管理的有效控制范圍之內(nèi)在，這樣才能準確掌握醫(yī)院各部門（門診部、住院部、藥品銷售部等的具體財務(wù)收支情況）。具有科學(xué)合理的預(yù)算管理意識之后，成本控制、資產(chǎn)管理也要根據(jù)預(yù)算的總體定額、分配情況來進行積極協(xié)調(diào)與統(tǒng)籌，避免預(yù)算外開支的出現(xiàn)，這樣才能將醫(yī)院財務(wù)管理工作結(jié)成一張可靠嚴密的大網(wǎng)，讓財務(wù)績效管理工作實實在在的找到工作的依托和根據(jù)，讓績效管理工作能夠發(fā)揮出自身真正價值與作用。
（三）加強績效評價體系的科學(xué)建設(shè)。
績效管理工作能否達到預(yù)期效果與具體的績效評價分析體系是否科學(xué)合理具有直接關(guān)系。過去在績效管理工作當中雖然也花費了不少時間精力，但取得的成績?nèi)匀粺o法令人滿意，造成這一問題的主要原因就是在評價標準、內(nèi)容、周期以及后續(xù)工作方面存在著許多問題。所以，想要切實加強這方面的工作，首先，在評價標準及內(nèi)容方面就要與時俱進，不僅要關(guān)注直接的財務(wù)方面工作與指標（手術(shù)收益、住院收益、藥品銷售收益、醫(yī)療項目支出、醫(yī)療機械購置及維修成本、醫(yī)院日常工作耗費、單位經(jīng)濟價值等等），同時也要關(guān)注非財務(wù)性指標，如服務(wù)質(zhì)量、病患及家屬滿意度、醫(yī)院的社會形象以及其他無形資本管理利用情況，這樣才能讓績效管理工作更為全面的滲透于醫(yī)院的方方面面、才能通過自身工作給醫(yī)院的管理層、決策者提供科學(xué)可靠的數(shù)據(jù)支持。在績效體系的方法選擇上也要多結(jié)合目標管理制度、平衡計分卡以及關(guān)鍵績效指標和指標設(shè)定的smart原則，從而確保其科學(xué)性與合理性。在考核與評價方面也要采用多元化的方式，考核方式及周期應(yīng)該在過去的一年一度的筆試加實踐的固定內(nèi)容基礎(chǔ)上綜合日常工作表現(xiàn)、病患及家屬意見建議收集等，這樣才能夠?qū)σ粋€工作人員做出更為公正客觀的評價，在考核結(jié)果公布之后，還應(yīng)該放開信息反饋及交流渠道，績效考核工作的重點不在于得到一個分數(shù)結(jié)果，更多的意義在于如何在這些考核中找到問題并很好的解決問題，消除考核對象與管理層之間的意識沖突與矛盾，形成管理上的凝聚力與向心力。在績效考核體系建設(shè)中也要關(guān)注激勵機制的改革與創(chuàng)新，不僅要繼續(xù)維持物質(zhì)獎勵的公平公正，同時也要關(guān)注多元化獎勵的應(yīng)用，對于基層醫(yī)務(wù)人員應(yīng)以物質(zhì)獎勵為主以穩(wěn)定她們的工作情緒與積極性，對于中層管理乃至高級管理人才與技術(shù)人才應(yīng)該重視物質(zhì)獎勵與精神獎勵相結(jié)合，在按勞分配的同時重視職務(wù)升遷獎勵、多勞多得獎勵以及對優(yōu)秀人才進行崗位優(yōu)化配置的獎勵，從而實現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員與醫(yī)院發(fā)展雙贏的目的，達到績效管理的根本目的。
（四）確立科學(xué)的監(jiān)督約束機制。
監(jiān)督約束主要包括內(nèi)部審計監(jiān)督與外部社會監(jiān)督兩方面，內(nèi)部審計監(jiān)督應(yīng)該建立在財務(wù)績效管理人員與社會專門審計人員公共參與工作的基礎(chǔ)之上，這樣一方面能夠提升內(nèi)部審計工作的實用性和契合度，另一方面能夠拓寬內(nèi)部工作人員的眼界，幫助醫(yī)院的審計工作走上更符合市場發(fā)展規(guī)律及要求的科學(xué)發(fā)展道路。在外部社會監(jiān)督方面，目前對于大多數(shù)醫(yī)院的績效管理工作來說仍然欠缺，缺乏提升社會大眾參與輿論監(jiān)督的主動性與意識，所以應(yīng)該加強與社會媒體的溝通協(xié)作，幫助社會大眾了解國家賦予自己的權(quán)利，為醫(yī)院的管理工作質(zhì)量提升營造一個科學(xué)嚴肅的外部監(jiān)督環(huán)境，促進管理工作的切實加強。
二、結(jié)語。
績效管理對于現(xiàn)代醫(yī)院的管理工作質(zhì)量提升至關(guān)重要，而績效管理工作本身也必須與時俱進才能適應(yīng)管理工作具體需要，雖然當前醫(yī)院績效管理工作仍然存在諸多問題，但是相信通過我們不懈努力，必然能夠?qū)ふ业礁嘈路椒?、積累更多新經(jīng)驗，推動醫(yī)院的績效管理工作水平向著更高層次不斷邁進。
企業(yè)績效管理論文篇八
（一）溝通（communication）：溝通是人在與他人、或者在群體中，通過思想或者感受的傳遞和反饋，進而達成一致或者增進感情的過程。
（二）組織溝通（organizationalcommunication）：在組織的活動中，以組織的目標為導(dǎo)向，通過多種媒介、途徑，進行有目的性的信息傳遞、交流與交換，有機的結(jié)合組織的內(nèi)部與外部溝通。
（三）組織溝通滿意度（organizationalcommunicationsatisfaction）：成員對他或她在溝通環(huán)境中感覺到的整體滿意程度，包括個人能夠與他人溝通或者他人成功與自己溝通的程度。
（一）個體角度影響信息溝通因素的研究。
1.管理者溝通風(fēng)格：
在溝通滿意度方面，下屬對于管理者溝通風(fēng)格這一因素存在較大差異，溝通風(fēng)格的不同特征綜合為：社會因素，控制因素和態(tài)度傾向三個因素。社會因素與溝通的全面性有正相關(guān)關(guān)系，控制因素與溝通反饋程度負相關(guān)；態(tài)度因素和溝通實施情況正相關(guān)。
2.員工個性特征：
具有高隨和性的員工渴望合作，渴望溝通，想避免沖突。他們最愿意與組織成員進行溝通，以實現(xiàn)他們的目標，這一點在企業(yè)當中普遍適用，企業(yè)當中不同員工的共同的個體的傾向性也會對溝通效果有不同的影響。
3.員工溝通意愿：
組織環(huán)境的狀態(tài)和員工個人的主觀需求會改變個人的溝通意愿，良好的組織溝通范圍會對員工的溝通意愿產(chǎn)生正向的影響，同時和諧的組織文化和開放的溝通環(huán)境也會對員工的個人意愿有客觀的保護。個人的個性差異，目標的力量和動機影響主觀交往需求，因此員工自身的溝通意愿也會影響著溝通效果。
（二）組織角度對影響信息溝通效果的因素研究。
1.信息溝通模式：
組織溝通的自上而下部分往往會經(jīng)歷漫長程序，在自下而上的信息化過程中，各級有關(guān)監(jiān)管機構(gòu)和監(jiān)事會有選擇性過濾信息進行報告上述的組織溝通中的問題都會過濾掉溝通中的有效信息，對組織工作的有效進行產(chǎn)生消極影響，難以及時解決企業(yè)所遇到的問題。
2.信息溝通渠道：
如今信息溝通的渠道被拓寬，組織溝通的效率也不斷的提升，不同方式的溝通渠道保證了企業(yè)的高效溝通，但是在不同的情景下，根據(jù)溝通方式的自身性質(zhì)與特點，不同的溝通方式會產(chǎn)生不同的效力，所以溝通滿意度取決于信息溝通渠道的寬度。
3.文化背景、組織氛圍：
企業(yè)中的溝通行為應(yīng)該以企業(yè)的文化環(huán)境和組織溝通風(fēng)氣為背景，員工價值觀的統(tǒng)一很大程度上取決于企業(yè)的文化背景，員工在文化氛圍的影響下會形成一種心理契約和組織規(guī)則，組織溝通氛圍會對組織的意識產(chǎn)生影響，因此積極開放的溝通氛圍有利于溝通滿意度的形成。
（一）組織溝通滿意感的發(fā)生。
在特定的組織文化和溝通氛圍中，以特定的溝通情景為導(dǎo)向選擇合適的溝通的方式，組織的特定成員由溝通的意愿驅(qū)動，依靠一定的文化背景和組織氛圍，在特定情況下選擇溝通方式，溝通活動產(chǎn)生前，個體會對溝通有一定的預(yù)期，員工通過比較溝通的結(jié)果與預(yù)期，影響溝通滿意感。
（二）組織溝通滿意感與績效的關(guān)系：
組織內(nèi)的溝通滿意感對于組織文化與組織氛圍的營造有著很重要的影響，良好的組織氛圍有利于員工產(chǎn)生與企業(yè)相一致的目標，進而提升自身的工作的積極性與有效性，促進員工產(chǎn)生良好的績效表現(xiàn)，進而提升組織的整體績效。
（一）倡導(dǎo)溝通文化。
溝通文化是企業(yè)文化的重要部分，倡導(dǎo)溝通文化，是創(chuàng)造良好的溝通氛圍，確保有效溝通重要舉措。企業(yè)文化要突出“以人為本”的經(jīng)營理念，鼓勵個人創(chuàng)造力展現(xiàn)。
（二）改善溝通環(huán)境：
管理人員應(yīng)定期與員工協(xié)商公司的發(fā)展和決策，讓員工感受到員工的關(guān)心和信任。創(chuàng)造一個鼓舞人心的民主組織的溝通氛圍，積極鼓勵雙向溝通。
（三）改善管理者溝通風(fēng)格：
提高員工參與度，下屬通信滿意度隨著下屬參與度的增加而增加。提高員工參與度可以更有效地將企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化融入員工心中，使員工及時響應(yīng)酒店戰(zhàn)略和環(huán)境變化，讓員工感受到自己的發(fā)展提升空間。
（四）提高員工溝通能力：
提升溝通能力的必要手段是有效的培訓(xùn)。溝通最重要的是要有效，溝通有效必須確保員工掌握必要的溝通技巧，要加強基層人員和管理人員的溝通培訓(xùn)，讓員工通過培訓(xùn)掌握規(guī)范的溝通技巧。
基于中國的管理實踐，本文根據(jù)組織溝通滿意度的含義，維度和影響因素，提出組織溝通滿意度的動態(tài)模型，提出組織滿意度與組織溝通，動機和績效之間的關(guān)系，希望通過深化組織溝通研究來探索其理論和現(xiàn)實意義。
[1]崔佳穎。組織的管理溝通研究[d].首都經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)，20xx.
[2]金光林。組織溝通因素對知識共享的影響研究[d].延邊大學(xué)，20xx.
[3]潘越。d公司管理溝通問題及對策研究[d].大連理工大學(xué)，20xx.
企業(yè)績效管理論文篇九
內(nèi)容摘要：績效管理作為一種管理思想和方法論，在當今人力資源管理甚至整個企業(yè)發(fā)展中占據(jù)著關(guān)鍵性的地位，其根本目的是不斷提高員工發(fā)展和組織績效改善，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目的。本文對績效管理的目標設(shè)定.績效評價及工資體制三個環(huán)節(jié)進行了分析。
關(guān)鍵詞：績效管理;目標制定;績效評價;工資體制中圖分類號：f253文獻標識碼：a。
隨著知識經(jīng)濟的到來和市場競爭的加劇，人力資源被公認是一個組織的的“第一資源”，而人力資源管理最核心的的環(huán)節(jié)就是績效管理。有效地績效管理是企業(yè)不斷發(fā)展壯大、員工素質(zhì)不斷提高的的保證。但是，現(xiàn)在很多企業(yè)在績效管理的具體實踐中總是存在著一些問題，阻礙企業(yè)的發(fā)展。
(一)績效管理等于績效考核。這種誤解使得許多企業(yè)只看到了績效考評，而忽視了對績效管理全過程的把握?？冃Э己酥皇强冃Ч芾淼囊粋€環(huán)節(jié)，它實質(zhì)上反映的是過去而不是未來的績效;而績效管理更強調(diào)未來績效的改進和提升，著眼于未來的發(fā)展戰(zhàn)略。
(二)績效管理等于薪酬管理。這種認識誤區(qū)產(chǎn)生的原因在于激勵手段單一所致，績效常常只是和工資、獎金掛鉤，誤以為績效管理就是員工薪酬分配。實際上，其他形式的柔性激勵，如員工個人發(fā)展、職位提升、工作培訓(xùn)等等都是激勵員工的有效手段。
(三)認為績效管理只是人力資源部門的職能?？冃Ч芾聿粌H是人力資源管理部門的職能，更是全員的管理，要求全體員工、各部門充分參與到績效管理之中并發(fā)揮積極作用，否則績效管理就很難實現(xiàn)預(yù)期的目的。
績效管理是一個整合的過程，包括：界定、評估及在強化員工的工作行為及結(jié)果?？冃Ч芾磉^程包括設(shè)定目標，績效評價及其工資體制各方面的實踐及方法。目標設(shè)定是專門設(shè)定符合要求的績效種類;績效評價是評價工作績效成果;工資體制是為確保這目標績效成果能夠持續(xù)提供強化劑。在一個組織的績效管理中，企業(yè)戰(zhàn)略，工作環(huán)境、技術(shù)及員工參與這些三個相互關(guān)聯(lián)的因素決定績效管理對其員工工作績效的影響程度。高水平的員工工作績效往往是當目標設(shè)定、績效評價與工資體制這三個方面均和以上三種關(guān)聯(lián)因素相一致時而產(chǎn)生的。
(一)目標設(shè)定。目標設(shè)定是使管理者及其下屬共同來設(shè)定和明晰員工的績效目標，在一些情況下，如目標管理，也能向員工咨詢相關(guān)情況，獲得他們的支持。目標設(shè)定能從幾個方面影響績效，它通過強化員工行為受目標指引來影響員工的'所想及所為。目標為行為注入活力，它激勵著人們努力達到那些可接受的較難的目標。.許多組織都實施目標設(shè)定的管理方式，如通用電氣公司、3m公司、美國電報電話全球卡公司以及西方石油公司等。
1.目標設(shè)定的特點。(1)建立挑戰(zhàn)性的目標。目標設(shè)定的第一個要素就是要建立恰當?shù)哪繕?。這個目標必須具有挑戰(zhàn)性，但又同時得具有現(xiàn)實性，組織成員對其具有高度認可并接受。只有在可行的前提下，難度大的目標往往導(dǎo)致付出更多的努力并獲得更高的績效。但如果目標設(shè)定的過高，則可能失去激發(fā)員工潛力的作用，員工由于不可能實現(xiàn)目標而放棄努力。(2)目標測量明晰化。目標設(shè)定過程必須具體化，明晰化。減少員工期望的模糊性，使員工集中精力來尋求合適的工作行為。2.目標實施步驟。
(1)診斷。第一步驟是對工作團體進行一次徹底的診斷：員工需求分析和三個互相關(guān)聯(lián)的因素分析。這一步提供以下信息：設(shè)定目標的性質(zhì)及難度、合適的的員工參與方式及程度，以及必要的支持體系。(2)為目標設(shè)定進行預(yù)備。這一步使員工及管理者投入到目標設(shè)定的工作當中去。通常采用以下方式：員工與管理者增加接觸及交流，提供關(guān)于目標設(shè)定方法的正式培訓(xùn)。(3)設(shè)定目標。在這一步，要建立挑戰(zhàn)性的目標，并要使目標測量的方法明晰化。員工的參與受兩個方面的影響：互相關(guān)聯(lián)的因素是否支持員工參與以及參與的員工能否比管理人員制定更高的目標。(4)回顧。在最后一步，需要評估目標設(shè)定的全過程和完成必要的修改，目標設(shè)定成就從以下幾方面進行評價：目標是否具有挑戰(zhàn)性、是否支持企業(yè)戰(zhàn)略、是否與員工的行為相關(guān)。
(二)績效評價。績效評價是一個反饋機制，它包括由上級主管、同行或同事對個人或團體的績效進行直接的評價。大多數(shù)組織都有用于績效反饋、薪酬管理、甚至咨詢以及協(xié)助員工的發(fā)展的評價體系。因此，績效評價是目標設(shè)定和工資體制間聯(lián)系的紐帶?？冃гu估體系的實施過程受到越來越多的重視，組織發(fā)展推行者可以通過建立績效評估體系來確定由誰來執(zhí)行績效評價、什么決定績效、如何測量績效以及績效反饋頻率如何等問題。設(shè)計一套有效地評價體系的指標包括及時、精確、可接受性、易理解性、關(guān)注嚴格控制點以及經(jīng)濟上的可行性。1.時性的指標認可了信息的時間價值。個人或工作團體需要在評價和回顧之前得到關(guān)于績效的方面的信息。得到的信息有助于改善那些存在問題的行為以改進績效、提高滿意度。2.含在績效反饋中的的信息務(wù)求精確。不精確的信息妨礙了員工的評價其績效是高于還是低于目標績效，阻礙了問題的解決。3.反饋被傳達到其行為者個人并且確保被其接受，參與目標設(shè)定過程有助于確保對績效評估體系的認可。4.體系中包含的信息如果有問題解決的價值，則應(yīng)確保其被理解。許多組織通過培訓(xùn)來幫助員工理解。反饋給他們操作性、經(jīng)濟以及人力資源方面的資料。
(三)獎勵機制。組織的工資對改善員工和工作團體的績效是一種強大的激勵。組織發(fā)展傳統(tǒng)上依賴于工資去激勵員工績效，近年來，組織發(fā)展實踐者已經(jīng)將他們的關(guān)注點擴展到更廣泛的外部獎勵：如股票期權(quán)，獎金以及擁有股份、晉升和福利等。
根據(jù)弗洛姆期望理論，要激勵員工，就必須讓員工明確：1.工作能提供給他們真正需要的東西;2.他們欲求的東西是和績效聯(lián)系在一起的;3.只要努力工作就能提高他們的績效?？冃Ч芾硎且粋€系統(tǒng)的、動態(tài)的、復(fù)雜的管理過程。企業(yè)實施績效管理必須認識到在績效管理方面存在的問題，轉(zhuǎn)變觀念，建立一套符合企業(yè)本身發(fā)展的科學(xué)、合理的績效管理系統(tǒng)。才能改善企業(yè)的管理面貌，引導(dǎo)和促進企業(yè)全面、可持續(xù)的發(fā)展，形成核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)的終極目標。
參考文獻：
[1]彭劍峰.人力資源管理概論[m].上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，
[2]加里·德斯勒.人力資源管理[m】，北京：中國人民大學(xué)出版社.
企業(yè)績效管理論文篇十
隨著企業(yè)發(fā)展規(guī)模的不斷擴張，人員冗雜，人力資源管理混亂的問題日益明顯，企業(yè)管理人員為自身進行的績效管理體系設(shè)計煞費苦心。那么企業(yè)該如何從自身優(yōu)化工作流程到優(yōu)化績效管理體系設(shè)計，進而能夠達到企業(yè)管理的目的呢？人力資源專家——華恒智信認為，作為績效管理的一方面，企業(yè)可以從優(yōu)化工作流程方面入手。要保證績效管理體系設(shè)計能夠發(fā)揮作用，就要將組織管理過程中的“脈絡(luò)”梳理清楚，找到各部分之間的內(nèi)在聯(lián)系。本文為你提供了從工作流程優(yōu)化到績效管理體系設(shè)計優(yōu)化的幾方面的分析。
搭建完善的績效管理體系的三個基本要求：第一：企業(yè)績效考核能夠達到企業(yè)管理的目的，甚至能夠直接為企業(yè)戰(zhàn)略提供支持與幫助。第二：企業(yè)內(nèi)部各部門間的績效考核具有相關(guān)性，能夠起到相互促進、相互監(jiān)督的作用。第三：績效管理的基本規(guī)則具有普遍適用性與公平性，企業(yè)內(nèi)員工能夠接受并且愿意按照要求去完成工作。即解決績效管理體系中的目的性、內(nèi)部相關(guān)性和規(guī)則適用性問題。
績效管理體系的根基就是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行分解，轉(zhuǎn)化為各級部門與崗位可測量的績效指標。但是將戰(zhàn)略目標分解之后，又該如何保證部門之間、各崗位之間的'績效指標能夠起到相互促進、相互協(xié)調(diào)的作用呢？這里就需要對組織管理和業(yè)務(wù)流程進行梳理和優(yōu)化，并且找到各崗位產(chǎn)生工作績效的關(guān)鍵點所在。
如果說戰(zhàn)略目標分解是搭建績效管理體系的“骨架”、績效指標制定是“肌肉”的話，那么保證各級績效相互促進協(xié)調(diào)就是保證整個體系的“血液循環(huán)”。“骨架”搭建的不管多大多精細，“血液循環(huán)”不暢時，任何體系都起不到它預(yù)想的效果。因此為保證績效管理體系能夠發(fā)揮作用，就要將組織管理過程中的“脈絡(luò)”梳理清楚，找到各部分之間的內(nèi)在聯(lián)系。
因此，做好企業(yè)各部門、各崗位之間的流程梳理和優(yōu)化是保證績效管理體系發(fā)揮作用的基礎(chǔ)工作和必要環(huán)節(jié)。與崗位績效和部門績效側(cè)重點有所不同的是，流程績效管理的作用更多是傾向于考察組織工作流程中哪里出現(xiàn)了問題或什么地方需要改進，通過優(yōu)化工作來滿足企業(yè)的戰(zhàn)略要求。
二、如何保證各部門以及各崗位之間的績效管理有機結(jié)合？
在企業(yè)既有的組織結(jié)構(gòu)中，各級單位都承擔(dān)著自己的工作內(nèi)容，如果從各級微觀的角度去看，某些工作看似相互獨立，沒有內(nèi)在聯(lián)系，但是從公司整體的層面去看，原本兩個部門兩項毫不相干的工作內(nèi)容，會用如此之大的聯(lián)系。
在實際工作中，我們往往會遇到很多類似的情況：在生產(chǎn)施工階段，因為設(shè)計部門的一張設(shè)計圖紙的變更，造成物流部門臨時與采購部門進行協(xié)商，保證材料到位，并且通知生產(chǎn)單位暫?，F(xiàn)階段生產(chǎn)，將已經(jīng)裝配上的錯誤零件拆卸下來，等待新零件到位之后再重新生產(chǎn)，這就造成了窩工。從一線員工的角度看，衡量工人的績效指標是生產(chǎn)產(chǎn)量，但是因為窩工，造成今天的產(chǎn)量為零；相比之下，設(shè)計人員修改一張圖紙屬于正常的工作范圍，而衡量設(shè)計人員的績效指標又沒有包含控制設(shè)計變更的發(fā)生率的內(nèi)容，因此兩個部門的績效管理就是脫節(jié)的。但是如果單獨看待設(shè)計變更與生產(chǎn)窩工這兩個結(jié)果，可能沒有辦法想到其中存在的內(nèi)在聯(lián)系，不過通過梳理工作流程，弄清楚其中的關(guān)系，就能明確事情發(fā)生的因果聯(lián)系。
所以要保證績效管理體系能夠發(fā)揮相互促進，相互協(xié)調(diào)的作用，需要在績效指標設(shè)計環(huán)節(jié)做好兩件事：一是對組織內(nèi)部各部門和各級崗位之間的工作流程進行梳理，明確各部門、各崗位之間的工作聯(lián)系；二是針對部門工作流程中出現(xiàn)的問題進行原因分析，找到影響本單位工作的因素，并且通過制定相應(yīng)的量化指標，進行績效考核，從而起到減少錯誤發(fā)生率、提升組織績效的作用。
1、選擇企業(yè)工作流程梳理的重點。
工作流程存在于企業(yè)日常管理活動之中，有的已經(jīng)明文規(guī)定，有的則還未上升到整體管理的高度，甚至有的流程還沒有被企業(yè)管理者所意識到。因此企業(yè)在進行工作流程梳理時，首先要識別和描述企業(yè)現(xiàn)有的流程，繼而達到流程績效管理和流程優(yōu)化的目的。
確實，日常工作中的管理流程多且雜，如果不能找到其中的關(guān)鍵的話，那流程梳理工作就要將員工拖入無盡的煩惱當中。但是話說回來，我們進行流程梳理的目的就是要保證部門間的績效管理能夠產(chǎn)生互相促進、互相監(jiān)督的作用，并且對整體績效產(chǎn)生影響。因此這就明確了我們進行流程梳理的方向。換句話說，我們要重點針對涉及企業(yè)內(nèi)部門間的流程環(huán)節(jié)，選擇那些多部門、部門核心工作流程作為我們梳理的重點。
當我們明確了績效管理流程的重點之后，就要針對績效管理的目標去進行后續(xù)工作，一般來講流程績效都是要落實到崗位績效指標中，并非獨立的一套指標體系。那要如何落實？其實掌握一個關(guān)鍵，后續(xù)活動開展就會清晰明了。關(guān)鍵點就是通過對員工與部門的績效考核指標進行補充，從而達到公司績效整體的優(yōu)化完善。這句話的意思就是，通過找到各部門、各級崗位在整體重點流程過程中，找到因某具體崗位工作問題影響到了其他崗位和部門的績效結(jié)果，那么設(shè)定相關(guān)績效考核指標，引導(dǎo)具體崗位人員正確履行工作職責(zé)，減小對其他部門、崗位的影響，從而提升組織績效。
從上一個例子看，設(shè)計崗位的設(shè)計變更明顯造成了其余部門的無效工作，影響了他人的績效和組織績效，因此對設(shè)計變更次數(shù)的考核就是對設(shè)計崗位績效指標設(shè)計的補充，同時也對企業(yè)整體的業(yè)務(wù)流程進行了評價和把控，起到了流程績效管理的目的。
績效管理要起到促進管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的作用，不能僅僅局限在對崗位員工的績效考評的維度之中。企業(yè)管理會涉及對人和對事的管理，對人的管理主要是激勵約束問題，對事的管理就是流程問題。一個流程如何運作，涉及因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰等問題，各個環(huán)節(jié)的不同安排都會對結(jié)果產(chǎn)生很大的影響，從而影響組織整體的效率。
在績效管理過程中，各級管理者都應(yīng)從公司整體利益以及工作效率出發(fā)，盡量提高業(yè)務(wù)處理的效率，應(yīng)該在上述四個方面（即，因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰）不斷進行調(diào)整優(yōu)化，使組織運行效率逐漸提高，在提升組織運行效率的同時，逐步優(yōu)化公司管理流程和業(yè)務(wù)流程。
企業(yè)績效管理論文篇十一
此會議既是公司的經(jīng)營工作會議，又是部門績效的評價會議；既是績效的溝通過程，又是績效的診斷和提高。
根據(jù)董事會確定之公司發(fā)展規(guī)劃及年度經(jīng)營目標、預(yù)算，研究制定公司周、月、季的工作計劃，決定企業(yè)的經(jīng)營策略；對各部門的主要工作、績效指標進行檢查、評價；解決各部門在經(jīng)營工作中所暴露的問題、所遇到的障礙，分析其原因并采取必要的策略措施；協(xié)調(diào)各部門之間在計劃、方法、工具、進度、人員、設(shè)備上的沖突和矛盾；傳達、貫徹集團總部的經(jīng)營動態(tài)、會議精神，安排、布置新的工作任務(wù)。增加各部門的團結(jié)合作，提供一個公開、公正、平等、民主的質(zhì)詢與辯解平臺進行績效溝通。
每月財務(wù)月報報出之10日前后，會期半天，于上午9：0012：00進行地點在公司綜合樓三樓多功能廳。具體時間按每次下發(fā)的會議通知執(zhí)行。
總經(jīng)理或執(zhí)行副總經(jīng)理；總經(jīng)理無法主持會議時，由其指定其他副總經(jīng)理代為主持。
部門副經(jīng)理以上人員，原則上不許缺席，部門主管因故缺席必須指定他人代為參加。
其他相關(guān)人員按會議通知可列席會議。
各部門在本月績效檢討會議后即確定一人(建議為經(jīng)理)代表本部門進行匯報，匯報人應(yīng)提前就本月本部門之匯報主題或其他重要事項進行收集、觀察和記錄。
會議通知應(yīng)在召開會議前三日下發(fā)。
會議召開前三日，各部門將《部門績效考核評價表》報總經(jīng)辦人事科，人事科負責(zé)將其分發(fā)至公司領(lǐng)導(dǎo)和各部門。
匯報人可以據(jù)此提煉和補充本單元的主要業(yè)績指標或其他匯報材料，公司領(lǐng)導(dǎo)和其他部門據(jù)此就某些重要事項或重要誤差在會議上進行質(zhì)詢。
匯報資料除績效指標外，還要包括主要指標所涵蓋工作的的詳細分析、報告資料；臨時任務(wù)或短板要求或其他專項工作的詳細資料；上述資料的powerpoint演示文檔。
按以下順序進行報告：行銷部、采購部、生產(chǎn)部、技術(shù)品管部、財會部、總經(jīng)辦。
各部門指定匯報人代表本部門進行匯報，匯報時間限制在30分鐘(含簡要質(zhì)詢、答辯所費時間，下同)。
與會人員可進行質(zhì)詢，匯報人(或相關(guān)責(zé)任人)必須對此作出合理、真實的解釋說明。
會議主席在聽取匯報、質(zhì)詢及辯解后，應(yīng)作出必要的指示或裁決并指定負責(zé)人。
對較大、較復(fù)雜的工作事項，一時無法在會議上作出明確決策時，可由會議主席制訂部門或?qū)Ｈ嗽谝?guī)定期限內(nèi)進行專題研究并提出解決方案呈報本次會議主席。
績效會結(jié)束后，由會議主席當場評價各部門的匯報質(zhì)量和效果，并排序。
均按照《部門績效考核評價表》的思路和順序進行匯報，顯形業(yè)績、短板要求、臨時任務(wù)為主要匯報內(nèi)容，績效管理、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新為次要匯報內(nèi)容，基本職能無顯著提升或錯誤原則上不匯報。
針對某項指標代表的工作業(yè)務(wù)內(nèi)容，可配以圖表或文字詳細說明進行預(yù)算對比、計劃對比，同期對比，上月對比，對手對比等分析。
《部門績效考核評價表》參見《績效管理制度》之附件三。
經(jīng)營績效檢討會議完成后，由總經(jīng)辦負責(zé)在48小時內(nèi)下發(fā)書面會議記要，主要包括各部門的主要績效完成情況，存在問題及解決辦法，新安排和布置的工作任務(wù)、會議精神或決議等。
人事科應(yīng)就公司領(lǐng)導(dǎo)和各部門對《部門績效考核評價表》的質(zhì)詢意見核實并修正計分。
各部門將此會議紀要作為未來一個月工作的指導(dǎo)性文件予以執(zhí)行，如有必要，應(yīng)制定績效改進計劃或召開局部會議安排布置落實。
經(jīng)營績效檢討會的決策權(quán)(董事會授權(quán)范圍內(nèi))屬于會議主席的職責(zé)，會議主席必須對每一議題有所明確決定；在會議主席作出決策之前，所有與會人員對他人(不論職務(wù)高低)的匯報、發(fā)言均享有質(zhì)詢權(quán)。匯報人、發(fā)言人對所有質(zhì)詢必須作出合理的、真實的解釋，也可指定單元內(nèi)相關(guān)經(jīng)理作出解釋；在會議中凡被會議主席決定負責(zé)執(zhí)行某項工作的人，即為該項工作的授權(quán)人。若因困難無法完成所定目標時，應(yīng)立即反饋，并提出尋求支持的具體要求或應(yīng)采取的補救措施。被授權(quán)人若有失職，應(yīng)自己負擔(dān)其失職責(zé)任。
企業(yè)績效管理論文篇十二
此會議既是公司的經(jīng)營工作會議，又是部門績效的評價會議;既是績效的溝通過程，又是績效的診斷和提高。
對各部門的主要工作、績效指標進行檢查、評價;。
協(xié)調(diào)各部門之間在計劃、方法、工具、進度、人員、設(shè)備上的沖突和矛盾;。
傳達、貫徹集團總部的經(jīng)營動態(tài)、會議精神，安排、布置新的工作任務(wù)。
增加各部門的團結(jié)合作，提供一個公開、公正、平等、民主的質(zhì)詢與辯解平臺進行績效溝通。
企業(yè)績效管理論文篇十三
本公司實施對物業(yè)人員的績效考核旨在實現(xiàn)以下目的。
1.通過績效考核提高總體物業(yè)服務(wù)質(zhì)量的水平。
2.通過績效考核對公司物業(yè)服務(wù)活動進行有效控制，提高管理水平。
3.通過對員工績效進行客觀評價可以有效調(diào)動員工工作積極性，培養(yǎng)和樹立正確的公司價值觀。
第2條考核對象。
本公司物業(yè)人員考核對象共分為以下三類。
1.公司高層管理人員（包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理、各總監(jiān)等）。
2.公司中層管理人員（包括各職能部門經(jīng)理、物業(yè)管理人員等）。
3.公司基層工作人員（包括各職能部門工作人員、工程維修人員、物業(yè)服務(wù)人員等）。
第3條考核時間。
1.公司高層管理人員每年度考核一次，具體時間為第二年度的第一個月考核上一年度的工作。
2.公司中層管理人員每半年考核一次，具體時間為第三季度的第一個月的上半月考核上半年的工作，第二年度的第一個月的上半月考核上一年度下半年的工作。
3.公司基層工作人員每月度考核一次，具體時間為第二月度的上半月考核上一月度的工作。
第4條考核管理委員會職責(zé)。
由公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、各總監(jiān)、人力資源部經(jīng)理組成考核管理委員會，領(lǐng)導(dǎo)公司績效考核工作，具體承擔(dān)以下職責(zé)。
1.最終考核結(jié)果的審批。
2.中層管理人員績效等級的評定。
3.員工考核申訴的最終處理。
第5條人力資源部作為考核工作的具體執(zhí)行機構(gòu)，主要承擔(dān)以下職責(zé)。
1.對各項考核工作進行指導(dǎo)和培訓(xùn)。
2.對考核過程進行監(jiān)督。
3.匯總統(tǒng)計考核評分結(jié)果。
4.協(xié)調(diào)處理各級員工對績效考核的投訴申請事宜。
5.定期對績效考核情況進行通報。
6.對績效考核過程中的不規(guī)范行為進行糾正。
第6條各部門負責(zé)人職責(zé)。
1.負責(zé)本部門績效考核工作的組織及監(jiān)督管理。
2.負責(zé)處理本部門關(guān)于績效考核的申訴事宜。
3.負責(zé)對本部門績效考核過程中的不規(guī)范行為進行糾正。
4.負責(zé)對所屬員工進行績效評價。
5.負責(zé)所屬員工績效考核結(jié)果的反饋，并與員工溝通，制訂績效改進計劃。
企業(yè)績效管理論文篇十四
1.目標制定程序規(guī)范，將目標細化到每位員工每天的工作，形成oec日清體系，使員工和管理人員對工作清楚了解，及時糾正錯誤和推廣優(yōu)秀的做法，養(yǎng)成即時改善的習(xí)慣。
管理方法保證工作得到迅速執(zhí)行，有海爾特色的橫向月度激勵和縱向日度激勵體系直接與指標掛鉤。
3.兼顧結(jié)果和過程，設(shè)定主項指標和輔項指標，如果主項指標不理想，管理人員就會從針對過程控制的輔項指標上找原因或采取糾偏措施。
1.通過靜態(tài)的職責(zé)分解和動態(tài)的目標分解，形成每一崗位的“崗位責(zé)任書”和“目標責(zé)任書”，建立目標與職責(zé)一致的大崗位考核體系。
2.對干部和業(yè)務(wù)的管理采用定期檢查評議的方式，并注重業(yè)績核實，用制度化保證預(yù)期目標的實現(xiàn)。
3.在“能量化的量化，不能量化的細化”的思想指導(dǎo)下，多種方式綜合評價部門業(yè)績和員工業(yè)績，全面周到，考核結(jié)果應(yīng)用合理。
1.根據(jù)考核結(jié)果，每年按比例淘汰，提高干部員工總體素質(zhì)。
2.考核與競爭上崗相聯(lián)系，平者讓，優(yōu)者上，堅決執(zhí)行。
3.全員考核，對不同類型的人員采取不同的考核方式和指標。
1.與嚴密的計劃管理體系相配合，使考核考評客觀，不流于形式。
2.采用末位淘汰制，有利于干部隊伍的建設(shè)、利益的分配和保持全員的危機感。
3.人性化：全員參與、公開、民主，注重績效提高和職業(yè)生涯規(guī)劃。
1.績效管理體系逐步完善，提高了有效性，減小風(fēng)險。
2.單獨設(shè)置“工作表現(xiàn)考核表”，宣揚公司核心價值觀，引導(dǎo)員工的行為。
3.注重對工作期望、未來發(fā)展方向等方面的持續(xù)溝通和激勵。
1.與公司戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，兼顧考核對公司發(fā)展的重要方面，并根據(jù)下屬公司的實際情況設(shè)置合理的績效標準。
2.領(lǐng)導(dǎo)重視，親自推動。
3.注重溝通和激勵。
1.追求客觀的評價。
2.注重有效的績效反饋和溝通。
2.關(guān)注績效改善。
1.以人為本，注重能力的開發(fā)和績效的提升。
2.對所有職位設(shè)置分析研究，優(yōu)化整合，確定不同工作崗位的工作說明書，明確了職責(zé)、行為規(guī)范等，并能夠區(qū)分實際能力績效的高低，有利于引導(dǎo)員工努力的方向，開發(fā)相應(yīng)能力績效考評管理信息系統(tǒng)，簡化了考評操作。
3.對德、能、勤以及關(guān)鍵事件的等級控制，消除了評比中的趨中現(xiàn)象。
1.盡可能具體量化的把公司目標分解到每一層和每一個崗位。
2.在績效實現(xiàn)的過程中，講求授權(quán)、溝通和輔導(dǎo)，針對每個人建立mbo檔案，更好的幫助和了解每個人的成長以及對公司的貢獻。
3.結(jié)果導(dǎo)向，注重質(zhì)量和超越，設(shè)立挑戰(zhàn)性的目標。
1.對下屬公司經(jīng)營管理進行全方位的評價，確保下屬公司在長、短期和各個方面的平衡發(fā)展。專家評審、反饋保證了評價的客觀性，也有助于集團公司對下屬公司的了解。
2.多種形式的培訓(xùn)、研討和宣傳，保證下屬公司對評價體系的充分認識和理解，統(tǒng)一思想，為成功實施打下基礎(chǔ)。
3.鼓勵下屬企業(yè)的管理創(chuàng)新，在交流、相互學(xué)習(xí)和融合中提高。
企業(yè)績效管理論文篇十五
為加強公司對全體員工的.績效管理和績效考核工作，客觀公正地考核評價員工的工作業(yè)績，規(guī)范和約束員工行為，持續(xù)改進提高員工績效，激勵員工奮發(fā)向上，確保員工工作目標與公司目標保持一致，特制定本制度。
1、考察員工的工作績效；
2、作為員工獎懲、調(diào)遷、薪酬、晉升、退職管理的依據(jù)；
3、了解、評估員工工作態(tài)度和能力；
4、作為員工培訓(xùn)與發(fā)展的參考；
5、有效促進員工不斷提高和改進工作績效。
本制度適用于公司全體計時員工，不含勞務(wù)派遣工。
1、業(yè)績導(dǎo)向原則：堅持樹立積極正確的績效考核導(dǎo)向，突出效益和貢獻，兼顧公平和公司、員工的可承受能力，合理拉開績效考核檔次，避免考核等級的平均化。
2、崗職考核原則：以目標管理為重點，針對各級管理人員和各類員工各自的崗位、職責(zé)，抓住關(guān)鍵績效指標和工作目標進行考核。
3、公開公平原則：以充分調(diào)動每一名員工的積極性為目的，切實做到考核辦法的制定、考核過程對員工公開，確?？己私Y(jié)果公平、公正。
4、持續(xù)改進原則：考核目的在于監(jiān)督責(zé)任者的職能履行與實施，促進責(zé)任者對公司/部門/崗位目標的有效貫徹與實現(xiàn)，因此在考核中要注重對責(zé)任者的自我糾正和改進情況的評價。
1、公司成立績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，負責(zé)全局績效考核工作。公司總經(jīng)理任考核領(lǐng)導(dǎo)小組組長，公司副總經(jīng)理/總監(jiān)為考核領(lǐng)導(dǎo)小組成員。
總經(jīng)理負責(zé)：批準公司級績效考核總體方案；批準各部門第一負責(zé)人（包括主管副總經(jīng)理、各部室經(jīng)理，下同）的績效考核實施方案；負責(zé)考評范圍內(nèi)的績效考核評價及結(jié)果審定。
副總經(jīng)理負責(zé)：負責(zé)審批直接下級部門的績效考核方案；負責(zé)對直接下級部門第一負責(zé)人進行考核、評分；負責(zé)指導(dǎo)和督促下級部門各項績效管理工作。
2、公司績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)工作組，綜合辦主任任組長，各部門負責(zé)人為成員，負責(zé)考核工作的具體業(yè)務(wù)指導(dǎo)和督促檢查工作。
綜合辦負責(zé)：制訂有關(guān)績效管理政策和總體方案；負責(zé)指導(dǎo)、督促、檢查和考核各部門對績效考核工作開展情況；員工考核資料的管理；員工各項正負激勵的統(tǒng)計。
各部門負責(zé)人職責(zé)：負責(zé)本部門績效考核與評價方案的設(shè)計與實施；負責(zé)對本部門員工進行考核、評分；負責(zé)批準直接下級的評價結(jié)果及對評價的公正性進行檢查監(jiān)督；負責(zé)對直接下級的績效面談，并監(jiān)督直接下級對其下屬的績效管理。
1、績效管理和績效考核是全公司上下各級管理者不可推卸的責(zé)任，綜合辦負責(zé)指導(dǎo)、監(jiān)督和提供技術(shù)方面的支持。
2、各級管理者必須強化對績效管理和績效考核的認識，牢固樹立績效管理與績效考核的意識，不斷改善和提高下屬的職業(yè)能力和工作業(yè)績。
績效管理和績效考核是一個不斷循環(huán)往復(fù)的過程，其基本程序為：制定績效指標和目標值——績效形成過程指導(dǎo)——績效考核——績效面談——制定績效改進計劃。
1、績效指標和目標值確定的一般規(guī)則是：每年初根據(jù)公司年度戰(zhàn)略規(guī)劃制定或修訂各部門負責(zé)人的績效指標及目標值，再由各部門負責(zé)分解細化本部門各崗位的績效指標及目標值。
部門內(nèi)各崗位的月度考核指標不是一成不變的，各部門經(jīng)理應(yīng)根據(jù)部門月度工作計劃、工作重心和崗位職責(zé)做調(diào)整，使之符合部門工作績效提升的實際需要。
2、考核指標設(shè)立的原則。
（1）可控性：指標能夠測量或具有明確的評價標準，必須為被考核人所能影響；
（2）當期可測量性：指標能夠測量的最短周期應(yīng)與考核期一致；
（4）一致性：各層次目標應(yīng)保持一致，下一級目標要以分解、完成上一級目標為基準。
3、部門內(nèi)各崗位的考核內(nèi)容包括：量化目標（工作成果）考核、追加目標和任務(wù)（指令性工作）考核、工作行為考核、工作態(tài)度考核、管理能力和行為考核、不良事故考核等。臨時考核項目可在考評表的“其他加減分”欄目做相應(yīng)的加分和扣分。
各部門分解制定部門內(nèi)各崗位的績效指標時，應(yīng)根據(jù)員工具體崗位職責(zé)，在上述考核內(nèi)容中選取組合相適應(yīng)的員工個人考核內(nèi)容。
4、如考核期內(nèi)總體戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營管理目標有重大調(diào)整，則績效指標和指標值可以隨之調(diào)整修訂。
各級管理者必須在下屬績效形成過程中予以有效的指導(dǎo)，并把下屬在業(yè)績形成過程中存在的比較突出的問題、良好的表現(xiàn)等如實記錄，以便為實施和改進績效管理積累客觀依據(jù)。
各級管理人員在考核評分時，必須依據(jù)客觀事實進行評價，避免主觀誤差和個人偏見，同時做好評價記錄，以便進行考核面談。
績效考核工作按考核周期分為月度考核和年度考核。
年度考核根據(jù)公司績效管理工作的推進情況和公司經(jīng)營管理需要另行擬定實施方案細則。
五、月度考核結(jié)果運用。
1、員工月度績效工資=績效工資基數(shù)x績效系數(shù)x績效考核得分率。
2、各部門按月向綜合辦提交本部門人員的績效考評表和得分統(tǒng)計表，由綜合辦負責(zé)各部門月度績效考核結(jié)果的匯總，按照《公司薪酬管理辦法》審核、計算員工績效工資，按規(guī)定程序?qū)徟蟀l(fā)放。
1、在6個月內(nèi)，員工累計三次績效考核得分低于80分的，視為不稱職，由各部門列入培訓(xùn)對象進行崗位業(yè)務(wù)培訓(xùn)，并報綜合辦備案。
培訓(xùn)對象經(jīng)培訓(xùn)考核合格的重新上崗。培訓(xùn)期1-3個月，培訓(xùn)期間績效工資按80%發(fā)放，即：培訓(xùn)期績效工資=績效工資基數(shù)x績效系數(shù)x績效考核得分率x80%。
培訓(xùn)期滿仍不能達到原崗位要求的，列入轉(zhuǎn)崗對象，調(diào)離原崗位處理，由各部門負責(zé)人書面提議并報請公司按程序批準后交綜合辦執(zhí)行。
員工不同意轉(zhuǎn)崗或轉(zhuǎn)崗后仍不能達到考核要求的，予以解除勞動合同。
2、在全年度內(nèi)，員工累計五次績效考核得分低于80分或三次低于70分的，視為不稱職，列入轉(zhuǎn)崗對象，調(diào)離原崗位處理，由各部門負責(zé)人書面提議并報請公司按程序批準后交綜合辦執(zhí)行。
員工不同意轉(zhuǎn)崗或轉(zhuǎn)崗后仍不能達到考核要求的，予以解除勞動合同。
3、因獲得批準的請假而被扣減績效得分的，不在上述1、2條處理范圍。
被考核者有權(quán)了解自己的考核結(jié)果。各部門管理人員進行績效考核時，應(yīng)與被考核者面談。因出差無法進行面談的，應(yīng)予以電話溝通，并做好相應(yīng)記錄。面談的主要目的在于：
1、分析、確認、顯示被考核者的強項及弱點，讓被考核者了解自身工作的優(yōu)、缺點，幫助考核者發(fā)揮強項、改進弱點。
2、討論被考核者產(chǎn)生不足的原因，區(qū)分下屬和管理者應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，以便形成雙方共同認可的績效改善點。
3、反映被考核者現(xiàn)階段的工作表現(xiàn)，對被考核者提出期望，共同制定績效改進計劃（如：自我努力，進行培訓(xùn)，調(diào)動工作崗位，重新分配工作職能等），并制訂下階段的目標，對下一階段工作的期望達成一致意見。
績效管理制度作為企業(yè)核心制度具有一定剛性，不能經(jīng)常進行調(diào)整，但是當公司發(fā)生重大變化時，可進行相應(yīng)調(diào)整。
（1）當本制度的依據(jù)和條件發(fā)生重大改變時，綜合辦應(yīng)及時組織對制度的適宜性、符合性進行評價并對需改進的條款進行修訂，按規(guī)定的程序?qū)徍撕蛯徟髨?zhí)行。
（2）當公司組織機構(gòu)發(fā)生重大變化時，綜合辦應(yīng)組織對各中層管理崗位的月度績效考評表作適當?shù)恼{(diào)整。
員工績效管理和績效考核的檔案，是公司重要的人力資源管理基礎(chǔ)性材料，必須嚴格管理，一經(jīng)考核結(jié)束，綜合辦須將原始表格歸檔，員工個人和考核者只能保留復(fù)印件。
考核過程中的任何評價和資料都屬于保密資料，將嚴格保密，考核結(jié)果只對被考核者本人、被考核者所在部門負責(zé)人、人事和公司領(lǐng)導(dǎo)公開，對其他人一律保密。
被考核者如對績效考核結(jié)果有異議，均可在一周內(nèi)提出申訴。被考核者首先應(yīng)與考核者或所在部門負責(zé)人溝通來解決。未能解決的，可向公司綜合辦提出申訴，綜合辦須在接到申訴之日起五個工作日內(nèi)，對申訴者的申訴給予答復(fù)。
（一）本制度由綜合辦制定并解釋，并組織實施。
（二）本制度自xx年4月21日起執(zhí)行。
企業(yè)績效管理論文篇十六
企業(yè)的采購績效管理可以在企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展過程中發(fā)揮非常重要的支持與引導(dǎo)作用，采購績效管理在采購管理中的地位和作用對實際企業(yè)績效管理水平提高和企業(yè)的績效管理質(zhì)量提升具有重要意義。采購績效管理可以實現(xiàn)對企業(yè)采購管理相關(guān)工作人員的良好管理，企業(yè)的采購績效管理可以有效幫助提升整體企業(yè)管理質(zhì)量和企業(yè)管理水平。
企業(yè)的采購管理模塊可以綜合劃分為企業(yè)計劃管理模塊、企業(yè)組織模塊和企業(yè)協(xié)調(diào)模塊?？梢詫ζ髽I(yè)基本管理職能進行良好管理，同時還可以有效提高企業(yè)采購績效管理水平，由此可以有效確認企業(yè)的采購績效管理水平和管理能力。企業(yè)的采購績效管理已經(jīng)逐步成為了日常企業(yè)經(jīng)營管理的重要組成部分，企業(yè)的采購管理已經(jīng)深刻融合進入了整體的企業(yè)進步與發(fā)展過程中，同時也開始對企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展各個方面產(chǎn)了重要的影響，所以，如果想有效提高企業(yè)的采購績效發(fā)展水平，應(yīng)該從企業(yè)的采購績效管理預(yù)期基礎(chǔ)入手，提高關(guān)注程度和投入力度，對企業(yè)的基礎(chǔ)管理手段進行積極引導(dǎo)。中國石油化工股份有限公司就是注重企業(yè)采購績效管理和典型案例，從企業(yè)的績效管理基礎(chǔ)入手，2005年整體企業(yè)才逐步開始在集團經(jīng)營和管理下制定出了合理有效的績效管理策略。該企業(yè)已經(jīng)逐步制定了合理的工作標準和企業(yè)采購管理條例，通過各類型管理條例和管理標準實現(xiàn)了企業(yè)的技術(shù)化和標準化進步與發(fā)展，同時也進一步可以有效規(guī)范企業(yè)經(jīng)營管理模式，實現(xiàn)整體企業(yè)發(fā)展業(yè)績的有效提升[2]。
在企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展過程中，同時在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)確定的前提下，企業(yè)的采購經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)展都已經(jīng)開始于整體的企業(yè)經(jīng)營管理目標實現(xiàn)了有效結(jié)合與協(xié)調(diào)。從而形成了良好的企業(yè)經(jīng)營發(fā)展與發(fā)展目標和企業(yè)經(jīng)營采購計劃，企業(yè)的采購績效管理已經(jīng)逐步實現(xiàn)了企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展與企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展目標的分解與有效結(jié)合，同時也實現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營管理人員和企業(yè)的部門員工之間的合作，對企業(yè)的采購績效評價形成了良好的管理支持與管理協(xié)助。企業(yè)的采購績效過程中企業(yè)的績效管理可以有效實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理模式的良好落實，新發(fā)公司從2005年開始就實現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營管理模式的良好創(chuàng)新，其中一個較為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)就是實現(xiàn)了企業(yè)采購績效管理模式的良好創(chuàng)新發(fā)展，開始實現(xiàn)企業(yè)采購計劃的層層細化，同時開始將不同層次目標落實到了企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的各個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)了各個部門之間的良好協(xié)作，同時也制定了一系列的生產(chǎn)組織模式和采購績效考評管理模式，可以對實際員工工作內(nèi)容和工作方式進行有效監(jiān)督，定期對企業(yè)的采購管理人員進行績效考評，明確企業(yè)的經(jīng)營管理現(xiàn)狀，通過各類型企業(yè)進行管理辦法實現(xiàn)了企業(yè)采購績效作用的良好發(fā)揮。
企業(yè)采購績效管理對優(yōu)秀企業(yè)文化的形成具有重要引導(dǎo)和支持作用，主要的企業(yè)績效管理可以從以下幾個方面進行良好分析：
第一，可以通過樹立起企業(yè)采購績效管理在企業(yè)采購管理中的綜合地位和實際關(guān)系，同時還可以讓員工在個人發(fā)展和個人進步的過程中保持始終如一的發(fā)展目標和發(fā)展規(guī)劃。
第二，可以通過企業(yè)績效管理為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展提供良好的員工工作氛圍，構(gòu)建起積極合理的企業(yè)員工績效考核環(huán)境。通過創(chuàng)造一個和諧向上的企業(yè)采購績效管理模式，有利于優(yōu)化采購工作環(huán)境，激勵采購員工更加積極投入到工作和發(fā)展過程中，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展效益的提高和企業(yè)營利服務(wù)水平的良好提升。
第三，通過企業(yè)的良好企業(yè)采購績效管理模式的建立，可以激發(fā)為整體的企業(yè)采購明確合理發(fā)展方向，同時還可以實現(xiàn)企業(yè)未來的快速進步與發(fā)展，讓企業(yè)可以建立并有效實施明確的企業(yè)考評績效發(fā)展模式，可以為未來的企業(yè)經(jīng)營發(fā)展打下良好基礎(chǔ)，為未來的企業(yè)績效發(fā)展營造良好進步與發(fā)展環(huán)境。
第四，通過采購績效管理在采購管理中地位明確和采購模式確立，可以為整體企業(yè)經(jīng)營發(fā)展價值觀念的確立提供良好機會，同時還可以開發(fā)團隊的企業(yè)經(jīng)營發(fā)展實力，實現(xiàn)企業(yè)采購考評的激勵作用，提高整體的員工績效合作水平和合作能力，提高員工的工作滿意程度形成企業(yè)的績效考評良性競爭，同時還可以營造和諧穩(wěn)定經(jīng)營發(fā)展環(huán)境，建立起學(xué)習(xí)型企業(yè)發(fā)展文化。
綜上所述，采購績效管理一直屬于一個綜合性較強的系統(tǒng)管理體系，同時也屬于整體人力資源系統(tǒng)的管理核心，同時在系統(tǒng)管理的整個過程中發(fā)揮了重要作用，采購績效管理屬于一個整體性較強的管理系統(tǒng)，在整個管理系統(tǒng)中，采購組織實現(xiàn)了系統(tǒng)管理者與企業(yè)管理員工的.全體參與和融合，通過采購管理的各個關(guān)聯(lián)環(huán)節(jié)分析可以發(fā)現(xiàn)，采購管理人員無論是采購系統(tǒng)管理理論還是采購系統(tǒng)管理實踐，都需要從實際角色溝通入手，明確戰(zhàn)略發(fā)展目標與企業(yè)經(jīng)營管理者的個人職責(zé)，同時采取合理科學(xué)的管理理念，將管理者的工作效率和工作方法進行進一步改進。應(yīng)該在持續(xù)不斷的交流和溝通過程中，管理人員應(yīng)該投入和幫助企業(yè)員工不斷了解采購績效管理中存在的問題，針對存在的采購績效管理障礙性問題應(yīng)該通過合理規(guī)劃與指導(dǎo)來共同幫助企業(yè)員工投身到績效管理工作當中。從而進一步實現(xiàn)企業(yè)的未來長遠規(guī)劃發(fā)展和企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標的進一步明確。
企業(yè)的采購績效管理屬于企業(yè)的現(xiàn)代化管理體系中的重要內(nèi)容，同時也是不可缺少的重要發(fā)展環(huán)節(jié)，通過績效管理水平的不斷提升與績效管理工作內(nèi)容和工作方法的進一步明確，應(yīng)該有效加強整體采購績效管理的工作效果，了解通過采購績效管理對企業(yè)的日常管理和企業(yè)的日常運作發(fā)揮的重要支持和引導(dǎo)作用。同時還可以實現(xiàn)對績效管理人員的管理規(guī)范。采購績效管理在整體的采購管理中發(fā)揮了重要的支持和引導(dǎo)作用，不僅僅對企業(yè)的采購工作發(fā)揮了重要影響，也同時影響到了整體企業(yè)的綜合發(fā)展，實現(xiàn)了企業(yè)的整體管理工作與管理戰(zhàn)略發(fā)展目標的制定和完善，所以，應(yīng)該不斷發(fā)掘企業(yè)采購績效管理的管理時效性發(fā)揮策略，明確未來的企業(yè)發(fā)展方向和發(fā)展目標，通過企業(yè)的采購績效管理來實現(xiàn)管理工作的整體工作策略和工作準確性的良好發(fā)揮。實現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的良好促進和提高。企業(yè)的采購績效管理在整體的企業(yè)績效管理中發(fā)揮了至關(guān)重要的影響作用，處于關(guān)鍵性地位，需要管理者提升認識和理解程度。通過企業(yè)的采購績效管理發(fā)揮對整體企業(yè)發(fā)展和企業(yè)核心競爭力提升的重要影響和重要支持引導(dǎo)作用。
企業(yè)績效管理論文篇十七
績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。下面小編為大家準備了企業(yè)績效管理與績效考核的文章，歡迎閱讀。
績效計劃是績效管理的起點，是進行績效管理的基礎(chǔ)和依據(jù)，是對績效管理的全面的系統(tǒng)的設(shè)計?？冃в媱澥强冃Ч芾眢w系的第一個關(guān)鍵步驟，也是實施績效管理的主要平臺和關(guān)鍵手段，通過它可以在公司內(nèi)部建立起一種科學(xué)合理的管理機制，能夠有機的股東的利益和員工的個人利益整合在一起?？冃в媱澥窃诳冃Ч芾砥陂g開始的時候由經(jīng)理人和員工共同制定的績效契約，是績效管理的一種有力的工具，體現(xiàn)了上下級之間承諾的績效指標的嚴肅性。
績效計劃的設(shè)定是整個績效管理過程的重中之重。合理的計劃目標不僅能夠保證企業(yè)全面控制目標計劃實現(xiàn)的過程和結(jié)果，保證所有崗位的計劃目標都與企業(yè)目標緊密相連，還能夠?qū)冃С袚?dān)著起到很大的激勵作用[2]。
績效考核是一項系統(tǒng)工程，包括行為考核和業(yè)績考核兩大部分，是針對企業(yè)中每位員工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對員工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻或價值進行考核和評價。其本質(zhì)上也是一種過程管理，而不僅僅是對結(jié)果的考核，是將中長期的目標分解為年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現(xiàn)、完成既定目標的過程，有效的績效考核能幫助企業(yè)達成目標。
傳統(tǒng)的績效考核可以歸結(jié)為“德能勤績”式、“檢查評比”式、“總結(jié)報告”式、“人事考評”式等幾種典型模式，方式方法上都有片面性和不科學(xué)性?，F(xiàn)代績效管理的考核手段通常有目標管理法、360度打分法、關(guān)鍵業(yè)績指標(kpi)法、平衡計分卡(bsc)法和技能矩陣等方法。
目標管理法提供了一種將組織的`整體目標轉(zhuǎn)化為組織單位和每個成員目標的有效方法，它把個人目標和組織目標有機結(jié)合起來，有助于提高工作效率，激發(fā)員工潛力，但目標管理也存在不足，即強調(diào)短期目標、目標設(shè)置困難和無法權(quán)變;360度打分法也稱為全方位考核法，是指通過員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體來了解其工作績效，通過評論知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短處，來達到提高自己的目的。
關(guān)鍵業(yè)績指標(kpi)法是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。kpi法符合一個重要的管理原理――“八二原理”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著“80/20”的規(guī)律;而且在每一位員工身上“八二原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心[3]。
平衡計分卡(bsc)法，是績效管理中的一種新思路，是一種前沿的組織績效管理手段和管理思想，該方法打破了傳統(tǒng)的只注重財務(wù)指標的業(yè)績管理方法，更適用于對部門的團隊考核[4]。bsc方法認為，組織應(yīng)從四個角度審視自身業(yè)績：創(chuàng)新與學(xué)習(xí)、業(yè)務(wù)流程、顧客、財務(wù)。平衡計分卡中的目標和評估指標來源于組織戰(zhàn)略，它把組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的目標和衡量指標。
績效溝通是績效管理的靈魂和核心，是整個績效管理過程中耗時最長、最關(guān)鍵、最能產(chǎn)生效果的環(huán)節(jié)。所謂績效溝通，是指考核者與被考核者就績效考評反映出的問題以及考核機制本身存在的問題展開實質(zhì)性的面談，并著力于尋求應(yīng)對之策，服務(wù)于后一階段企業(yè)與員工績效改善和提高的一種管理方法?？冃贤ㄔ谡麄€人力資源管理中占據(jù)著相當重要的地位，主要包括績效目標溝通、績效輔導(dǎo)溝通、績效反饋溝通和績效改進溝通。由此可以看出在績效管理全過程中都必須強調(diào)溝通，而且應(yīng)該做到溝通有記錄，溝通效果有反饋、有考核。
在過程之初的目標建立階段，管理人員和員工通過認真平等溝通，對未來一段時間(通常是一年)的工作目標、計劃和任務(wù)達成一致，并確定績效評價的標準，這是非?；A(chǔ)的一個環(huán)節(jié)，如果缺少了溝通，員工沒有參與感，心里有抵觸甚至根本不認同單獨由管理人員提出來的目標和計劃，所以這個環(huán)節(jié)的溝通是不可缺少的。在目標實施的過程中，員工可能會遇到這樣或那樣的問題，甚至還會遇到一些跨部門的障礙，作為管理人員有義務(wù)與員工隨時進行溝通，解決他們在權(quán)力、技術(shù)、資源、經(jīng)驗、方法上的困難，確保他們在順利完成目標的同時獲得最直接的指導(dǎo)、幫助和經(jīng)驗積累。最后在績效評價時，績效反饋溝通和績效改進溝通就顯得更為重要和必要了，它主要通過考核者與被考核者之間的溝通，就被考核者在考核周期內(nèi)的績效情況進行面談，在肯定成績的同時，找出工作中的不足并加以改進。其目的是為了讓員工了解自己在本績效周期內(nèi)的業(yè)績是否達到所定的目標，行為態(tài)度是否合格，讓管理者和員工雙方達成對評估結(jié)果一致的看法;雙方共同探討績效未合格的原因所在并制定績效改進計劃，同時，管理者要向員工傳達組織的期望，雙方對績效周期的目標進行探討，最終形成一個績效合約。由于績效反饋溝通和績效改進溝通是在績效考核結(jié)束后實施，而且是考核者和被考核者之間的直接對話，因此，有效的績效反饋溝通和績效改進溝通對績效管理起著至關(guān)重要的作用。
科學(xué)的績效管理體系強調(diào)基于績效目標的員工行為管理和組織的可持續(xù)發(fā)展，是一個循環(huán)過程，是一個管理者和員工保持雙向溝通的過程，是一種提高組織員工的績效和開發(fā)團隊及個體的潛能，是組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰(zhàn)略意義的、整合的管理方法?？冃Ч芾韽娬{(diào)組織目標和個人目標的一致性，通過績效管理，可以實現(xiàn)組織和個人同步成長，增強團隊凝聚力，提高團隊效率，促進形成一個以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化，從而形成“多贏”局面。由此可見，建立科學(xué)有效的績效管理體系對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。
4.1 正確認識績效管理與績效考核的區(qū)別
在績效管理的實施中，很多企業(yè)容易產(chǎn)生一個誤區(qū)，即簡單的把績效考核當作績效管理，而實際上績效考核只是績效管理的一部分。如果把績效管理簡化為績效考核，員工的薪酬、獎金和升遷僅僅憑考核的結(jié)果作為依據(jù)，而沒有正確、清醒、全面認識績效管理，就容易走上績效管理的歧途。由此造成員工更注重的是如何不犯錯誤，而不是如何改進自己的績效，努力提升自己的工作能力，這樣的績效管理就無法達到企業(yè)最初想要達到的發(fā)展目標，無法實現(xiàn)組織與個人共同成長的目的，更無法實現(xiàn)雙贏甚至多贏的目的[5，6，7]。
4.2 建立一個強有力的組織保障體系
很多企業(yè)通常認為績效管理工作只是人力資源部門的事情，并沒有清楚的認識到績效管理實際上是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它包括了企業(yè)戰(zhàn)略的制定、戰(zhàn)略目標的分解與傳遞、績效計劃目標的制定、績效評估方案的制定以及員工激勵等多個環(huán)節(jié)。由此可見，在有效的績效管理過程中，最關(guān)鍵的是需要企業(yè)各級管理者的組織、參與和推動，應(yīng)該是上至企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)，下至一線員工都要得力地承擔(dān)起相應(yīng)的績效管理責(zé)任，應(yīng)該把績效管理作為各級管理者日常工作的一部分。有效的績效管理應(yīng)避免管理過程流于形式，杜絕各級管理者對績效管理的抵制情緒，防止僅僅為了給管理者提供簡單乏味的績效考核表，而忽視了績效管理的真正目標是不斷提高組織核心競爭力和員工能力[8，9]。
4.3 構(gòu)建科學(xué)完整的績效考核評估體系
由于績效考核評估的對象、目的和范圍復(fù)雜多樣，因此績效考核的內(nèi)容也比較復(fù)雜。企業(yè)應(yīng)避免簡單粗放的考核方式，而應(yīng)采取精細化、多層次的考核方式，區(qū)別管理崗位、技術(shù)崗位和技能崗位，分類管理、分類考核，按照以工作實績?yōu)橹攸c的考核要求，使考核內(nèi)容更具有實效性。在績效考核實施過程中，還需要結(jié)合實際情況采用科學(xué)的考核方法。如前所述，現(xiàn)代績效管理的考核方法通常有kpi法、360度打分法、bsc法、eva價格管理法、技能矩陣法等考核方法，為了避免因單一工具造成的考核缺陷，可采用多種考核工具，如“kpi法+360打分+bsc法”就是一種比較先進的考核方法。
4.4 重視溝通、及時反饋、科學(xué)利用考核結(jié)果
傳統(tǒng)的績效管理認為企業(yè)的目標由管理者制定，員工僅僅是執(zhí)行而已，至于在執(zhí)行的過程中是否與組織目標保持一致，則與員工關(guān)系不大。但是科學(xué)的績效管理則強調(diào)“以人為本”，強調(diào)組織目標和個人目標的一致性，強調(diào)員工參與計劃的制定、目標的實現(xiàn)、以及員工的責(zé)任、義務(wù)和權(quán)利。因此，在整個績效體系執(zhí)行的過程中，為保持管理者與員工對實現(xiàn)工作目標的要求上達成一致，避免信息的不對稱，溝通就顯得尤為重要。
其次，很多企業(yè)缺乏及時的反饋機制，在實際的管理過程中，認為績效考核結(jié)束了，績效管理即告一段落了，而各種各樣的表格在耗費了大量的時間和精力完成后，就被束之高閣。企業(yè)管理者不能將考核結(jié)果及時反饋給員工，更不可能幫助員工改正工作中存在的不足，違背了績效管理以持續(xù)不斷的溝通和改進來實現(xiàn)績效目標這一基本目的。
再次，績效考核實施成功與否，很大程度上取決于績效考核結(jié)果的應(yīng)用。績效考核結(jié)果不僅要與員工的薪酬、晉升等個人需求掛鉤，更要將考核結(jié)果科學(xué)、合理的應(yīng)用到企業(yè)績效的改進上，不斷提高組織績效、員工能力和組織核心能力。與此同時，為了避免平均主義或分配不公等現(xiàn)象的發(fā)生，在績效管理過程中，還需要正確處理團隊績效與員工個人績效之間的關(guān)系。
企業(yè)績效管理論文篇十八
績效管理是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效結(jié)果應(yīng)用、績效輔導(dǎo)溝通、績效計劃制定、績效目標提升、績效考核評價的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。
主要介紹了員工的績效管理制度，主要包括了員工績效考核管理制度、績效管理標準、績效考核辦法、獎懲管理制度等，為企業(yè)制定員工的績效管理制度提供參考。
第二條強化員工以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的價值評價體系，不斷提高人均效益和增強工廠的整體核心競爭力。
第三條各級管理人員通過績效管理三個階段的實施，確保部門工作不漏項，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核。
第四條本制度適用于基層專業(yè)及管理人員（含部門主管）和車間專業(yè)及管理人員（含車間副主任）。
第五條員工的工作分為本部門工作和跨部門團隊工作，沒有派出的概念。
第六條考核者要對被考核者進行客觀公正的考核，同時必須通過績效管理幫助下屬員工提升績效成績。
第七條員工績效管理按月進行，并分為三個階段。（本站www。）包括績效目標制定階段（考核期初）、績效輔導(dǎo)階段（考核期中）、考核及溝通階段（考核期末）。
第八條績效目標制定階段由部門負責(zé)人（或委托人）與員工共同制定'個人績效承諾'（pbc）表。個人績效承諾包括該職位考核期應(yīng)承擔(dān)的工作任務(wù)、達到的目標、措施、完成時間、考核的標準、提供的見證性資料等進行詳細列示，作為員工工作受控的具體標準。
第九條個人績效承諾來源包括：
1、來源于為完成部門指標而必須完成的工作任務(wù)和措施，體現(xiàn)出該部門或職位對總目標的貢獻。
2、來源于員工參與跨部門團隊或業(yè)務(wù)流程最終目標，體現(xiàn)出該職位對跨部門團隊目標或流程要求的支持。
3、來源于本職位應(yīng)負責(zé)任。
4、創(chuàng)新性目標或計劃。
第十條個人績效承諾的制定應(yīng)符合明確、可測量、可達到、與職位關(guān)聯(lián)和有時限的原則。
第十一條部門內(nèi)所有員工達到績效考核規(guī)定的工作要求后，應(yīng)保證部門內(nèi)所有工作的正常展開，包括：部門kpi指標的實現(xiàn)、業(yè)務(wù)流程的運行、部門和個人績效水平的提高。
第十二條各級員工必須對本職位考核期績效要求進行承諾。
第十三條績效輔導(dǎo)階段是考核者督促、指導(dǎo)、支持員工共同達成目標和計劃的過程，同時考核者應(yīng)對員工行為與結(jié)果及相關(guān)的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)進行收集及記錄。
第十四條各部門必須在部門內(nèi)建立健全'雙向溝通'制度，如：例會制度、總結(jié)制度、匯報/述職制度、關(guān)鍵事件記錄、工作日志制度等，保證各項工作信息的及時和真實傳遞。
第十五條每月結(jié)束各部門負責(zé)人對照員工績效承諾的項目和標準，做出客觀的評價，經(jīng)考核復(fù)核者復(fù)核后，考核者就考核結(jié)果向員工進行反饋溝通。
第十六條考核責(zé)任者必須與員工進行正式的面對面反饋溝通，內(nèi)容包括考核結(jié)果、工作成績、工作不足及改進措施，并共同確定下一階段的個人績效目標（含績效改進目標）。對于考核結(jié)果為'不合格'者，還需特別制定改進計劃。
第十七條被考核者必須進行對考核結(jié)果的被告知'簽字確認。若被考核者不認同考核者對自己的評價，可在相應(yīng)考核表的員工意見欄'表述，考核者有責(zé)任就員工的不同意見與員工進行溝通。
第十八條被考核者如果對考核者的處理意見仍有異議，可按pbc考核流程在兩日內(nèi)向人力資源部提出書面申訴。人力資源部需在受理日起5個工作日內(nèi)做出處理，并將處理意見反饋給申訴人。
第十九條對于主要精力投入到跨部門項目工作中的人員，部門在進行月/年度考核時，原則上應(yīng)采用或參考項目組的評價結(jié)果。
第二十一條員工pbc考核采取百分制進行量，員工年度績效考核成績?yōu)楫斈?2個月的平均考核分數(shù)。
第二十三條主管、車間副主任的月基本工資按職位工資的70%發(fā)放，其余部分納入考核，直接與當月績效等級掛鉤發(fā)放：
主管和車間副主任月績效工資=本人職位工資x30%x當月績效結(jié)果對應(yīng)的百分比。
第二十四條基層員工的月基本工資按職位工資的80%發(fā)放，其余部分納入考核，直接與當月績效等級掛鉤發(fā)放：
基層員工月績效工資=本人職位工資x20%x當月績效結(jié)果對應(yīng)的百分比。
第二十五條員工連續(xù)三個月考核結(jié)果為d、全年累計4個d、年度考核結(jié)果為d的，直接淘汰。
第二十六條本規(guī)定的解釋、修訂權(quán)歸人力資源部。
第二十七條各部門可在本制度的原則范圍內(nèi)進行細化并報人力資源部備案，負責(zé)組織實施。
第二十八條本規(guī)定自二00八年五月一日起執(zhí)行。
企業(yè)績效管理論文篇十九
為加強和提升員工的工作績效，提升企業(yè)整體素質(zhì)，增強企業(yè)競爭力，規(guī)范公司對員工的考察和評價，特制定本方案。
二、考核的.目的。
1、造就一支業(yè)務(wù)精干、高素質(zhì)的人才隊伍，確保個人、部門和公司績效目標的實現(xiàn)，并構(gòu)成以考核為核心導(dǎo)向的人才管理機制。
2、及時、全面、公正的對員工過去一段時間的工作績效進行評估，肯定成績，發(fā)現(xiàn)問題，促進下一階段工作的績效提升。
3、為員工薪酬調(diào)整、年度評優(yōu)、晉升或獎勵、降職、辭退等帶給人事評核的客觀依據(jù)，以到達公平、公正、公開的目的。
三、考核原則。
2、客觀、公平、公正、公開的原則。
四、考核適用范圍。
凡公司中層以下(包括中層)所有人員的考核適用本方案。但以下人員不適用本方案:。
1、試用期內(nèi)，尚未轉(zhuǎn)正的員工;。
2全年連續(xù)出勤不滿6個月(包括請假與其它各種原因缺崗)的員工。
五、考核組織機構(gòu)。
成立績效管理委員會，負責(zé)組織和領(lǐng)導(dǎo)公司績效管理的各項實施工作。委員會主任由公司總經(jīng)理擔(dān)任，副主任由公司總經(jīng)理助理、辦公室主任擔(dān)任，成員由辦公室、財務(wù)審計部、信息管理部、經(jīng)營管理中心轄下各部門、物業(yè)管理中心轄下各部門等部門主管組成。
企業(yè)績效管理論文篇一
國有企業(yè)是國家經(jīng)濟發(fā)展的支柱之一，是促進國民經(jīng)濟水平提高的保障，是重要產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域發(fā)展的關(guān)鍵。作為預(yù)算管理的助推器，績效考核常常與預(yù)算管理聯(lián)合起來，二者相互促進、相互影響，從而促使國有企業(yè)核心競爭力的建設(shè)，確保企業(yè)長期穩(wěn)定運行。同時要想保證國有企業(yè)在改革的大流中不被時代淘汰，必須認清企業(yè)預(yù)算管理與績效考核中存在的問題，并制定相應(yīng)的應(yīng)對措施。
預(yù)算管理起源于十八世紀英美兩國的國家和地方政府的內(nèi)部管理，直到二十世紀初，標準成本會計的出現(xiàn)才為企業(yè)內(nèi)部推行預(yù)算管理奠定了堅實的理論基礎(chǔ)。而在我國早期的預(yù)算管理是作為政府部門宏觀調(diào)控的工具，發(fā)展到后期國企內(nèi)部之后，成為衡量和控制企業(yè)現(xiàn)金流量的保證?？冃Э己耸菫榱吮ＷC企業(yè)員工能夠完成預(yù)算管理既定的目標，可以明確各部門和每個員工的工作崗位責(zé)任和工作內(nèi)容。預(yù)算管理是保證企業(yè)長期良好發(fā)展的基礎(chǔ)，績效考核則是企業(yè)的正確管理機制，是激勵員工的最好方式，能夠提高員工的精神面貌，兩者相互促進、相輔相成。
市場經(jīng)濟機制的革新，使得國有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略也逐漸發(fā)生了改變，由傳統(tǒng)的規(guī)模擴大到占領(lǐng)市場份額，通過科學(xué)合理的發(fā)展規(guī)劃實現(xiàn)企業(yè)高效、健康、可持續(xù)的運營。但是實現(xiàn)企業(yè)整體經(jīng)濟穩(wěn)定運作并不是一件簡單的事情，需要企業(yè)的管理人員做好充分的規(guī)劃工作并制定完善的預(yù)算管理方案，用以支撐企業(yè)經(jīng)濟的發(fā)展。將績效考核作為輔助管理制度，可以更好的激發(fā)員工的工作熱情，增強企業(yè)的競爭力，保證國企單位在激烈的市場競爭中占據(jù)最有利的地位。預(yù)算管理是考核員工工作效益、了解員工工作進程、掌握整體工作質(zhì)量的基本標準，是實現(xiàn)績效考核的前提，而績效考核又能夠直接反映預(yù)算管理的效果，因此兩者之間的關(guān)聯(lián)性很強。預(yù)算管理與績效考核聯(lián)合具有明顯的優(yōu)勢，首先可以有效促進預(yù)算管理體系的完善、管理制度的健全，其次可以實現(xiàn)資源、經(jīng)濟之間的合理化配置，為企業(yè)分配資源提供科學(xué)的依據(jù)。國有企業(yè)的內(nèi)部考核系統(tǒng)是開展預(yù)算管理工作的前提，可以保證預(yù)算管理工作的有效運行，有利于保證國有企業(yè)的長期有效運行。國有企業(yè)預(yù)算管理工作與績效考核工作之間的結(jié)合，有利于促進預(yù)算管理系統(tǒng)的完善和進步，可以將決策和資源之間的分配進行量化。雖然在國有企業(yè)經(jīng)營中不少企業(yè)已經(jīng)意識到預(yù)算管理與績效考核聯(lián)合起來的作用和價值，但是在實踐經(jīng)營中運用這種模式的企業(yè)數(shù)量并不多，企業(yè)發(fā)展的動力有待提高，經(jīng)營中的問題有待解決。
國有企業(yè)轉(zhuǎn)型的過程中無可避免的遇到了棘手的預(yù)算管理與績效考核的問題，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
(一)預(yù)算管理觀念落后，預(yù)算編制方法不合理。
不少國有企業(yè)在進行預(yù)算管理編制的時候，沒有處理好與財務(wù)管理之間的關(guān)系，不明確兩者概念上的區(qū)別，導(dǎo)致在預(yù)算管理和財務(wù)管理的工作內(nèi)容上出現(xiàn)混淆不清的局面，預(yù)算管理制度過于形式化，無法實現(xiàn)正常的管理工作。另外還有的企業(yè)在預(yù)算管理編制的時候沒有將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標與預(yù)算管理目標相對接，導(dǎo)致預(yù)算管理并不能完全反映企業(yè)的真實經(jīng)營狀況。國有企業(yè)在編制預(yù)算管理的時候，由于缺乏對編制依據(jù)的整理，導(dǎo)致預(yù)算編制的成本過高，嚴重降低了預(yù)算工作的效率。同時由于在預(yù)算管理編制的時候脫離了企業(yè)的實際經(jīng)營情況，導(dǎo)致編制的預(yù)算管理不夠全面，不能發(fā)揮預(yù)算管理的最大價值。
(二)預(yù)算管理和績效考核的實行遭到阻礙。
國有企業(yè)有著與一般企業(yè)不同的經(jīng)濟組織結(jié)構(gòu)和內(nèi)部員工關(guān)系，國有性質(zhì)決定了它的行政性質(zhì)，而在預(yù)算管理和績效考核執(zhí)行的時候受到權(quán)利的影響比較嚴重。由于企業(yè)崗位的責(zé)任不夠明確，導(dǎo)致管理人員在進行編制預(yù)算管理的時候難以發(fā)揮主動參與的積極性，不能完全獨立的進行預(yù)算管理編制的工作。另外由于國企內(nèi)部同一階級員工之間的競爭性比較強，在進行績效考核的時候，通過與員工交流得到的信息不一致，給考核和管理的人員帶來工作質(zhì)量和效率上的限制，從而影響下一季度或年度預(yù)算管理編制工作的質(zhì)量。預(yù)算管理與績效之間緊密相連，除了考核預(yù)算編制外，更要注重預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)的考核問題，對于預(yù)算編制人員、預(yù)算執(zhí)行的業(yè)務(wù)部門、管理者、業(yè)務(wù)人員等進行考核，樹立“人人頭上有指標”的宗旨原則，只有人人承擔(dān)預(yù)算執(zhí)行指標、相關(guān)考核，才能讓預(yù)算執(zhí)行更有效。
(一)提高管理人員的預(yù)算意識和技能。
提高管理人員的預(yù)算意識是保障企業(yè)預(yù)算管理與績效考核工作順利開展的前提，提高管理人員預(yù)算技能是保證企業(yè)健康發(fā)展的基礎(chǔ)。對于企業(yè)管理者來說，預(yù)算管理不僅是對企業(yè)未來投資的一種估算，也是對未來發(fā)展風(fēng)險的一種評估，只有在前期做好充分的應(yīng)對準備，才能在危險來臨的時候從容化解。因此企業(yè)管理人員應(yīng)該注重提高自身的預(yù)算意識和技能，在具備充分依據(jù)的前提下編制預(yù)算管理，引入專業(yè)的預(yù)算管理人才，在企業(yè)發(fā)展的過程中發(fā)揮預(yù)算管理的最大作用。另外企業(yè)的管理者還需要從企業(yè)大局發(fā)展的角度理解預(yù)算管理和績效考核深刻的內(nèi)涵，避免由于貪圖眼前的利益而失去長久發(fā)展的機會，要將目光放在更加長遠的價值增值和優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部管理的層面上。
(二)制定科學(xué)的預(yù)算管理方案。
科學(xué)的預(yù)算管理首先需要制定合理的預(yù)算管理方案，目前我國互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展也已經(jīng)進入一個比較成熟的時期，因此在預(yù)算管理方案制定的時候可以通過利用高端的科學(xué)技術(shù)實現(xiàn)預(yù)算管理方案的優(yōu)化。首先需要根據(jù)國有企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中資金、發(fā)展規(guī)劃等問題對原有的預(yù)算管理方案進行調(diào)整，通過計算機軟件對預(yù)算管理方案的實施效果進行模擬評估，如果評估的結(jié)果不符合企業(yè)發(fā)展的理念或者跟企業(yè)發(fā)展的方向偏差出入很大，說明原有的管理方案已經(jīng)不能滿足企業(yè)的發(fā)展需求了，可以考慮制定全新的預(yù)算管理方案。對市場上的競爭信息進行整理分析，積極建立定量化的模型，保證企業(yè)內(nèi)部的資源得到科學(xué)的配置，通過完善預(yù)算管理方案增強企業(yè)的競爭力。
(三)提高考核指標體系的合理性。
要想徹底解決績效考核中存在的問題，就必須提高考核指標體系的合理性，明確員工的崗位職責(zé)和工作任務(wù)量，將預(yù)算管理制定的目標分化給每一個員工，利用集體的力量達到預(yù)算管理的效果。因此在制定考核標準的時候，既要突出企業(yè)人性化的一面，也要根據(jù)實際的工作狀態(tài)對員工的績效進行統(tǒng)計分析，利用懲罰激勵制度，激發(fā)員工的工作熱情和工作積極性?？茖W(xué)的考核制度會讓員工對企業(yè)保持一份信心，從而在工作中發(fā)揮最好的工作狀態(tài)，促進企業(yè)健康發(fā)展。
(四)預(yù)算管理與績效考核的協(xié)同運行。
預(yù)算管理工作的開展需要將績效考核作為依據(jù)，而績效考核的激勵作用又依賴于預(yù)算管理制定的評價標準，因此說預(yù)算管理和績效考核之間相互影響、相互促進，企業(yè)管理者可以考慮將兩者進行協(xié)同運作，保證企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)性。一方面考核人員可以根據(jù)預(yù)算管理中的標準和相關(guān)制度開展實際工作中的績效考核，另一方面績效考核的結(jié)果可以直接反映預(yù)算管理的成效，將不足的地方及時反饋給編制預(yù)算管理的工作人員，促進他們對預(yù)算管理進行及時的調(diào)整。通過兩者的協(xié)同運作，保障預(yù)算管理目標的實現(xiàn)。四、總結(jié)國有企業(yè)預(yù)算管理和績效考核是一項比較龐大而又復(fù)雜的工作，為了解決預(yù)算管理和績效考核問題，筆者也在文中提出了一系列的改善措施，只有在科學(xué)改革措施的前提下，才能保證有效加強預(yù)算管理和績效考核，才能全面提高國企內(nèi)部的經(jīng)濟實力，促進企業(yè)外部的競爭實力，從而在市場競爭中屹立不倒。
[1]高姍姍。國有企業(yè)集團內(nèi)服務(wù)型公司的績效考核問題及對策[d].上海外國語大學(xué)，20xx.
[2]張釗暉。國有企業(yè)中層管理人員績效考核中存在問題及對策研究[d].東北師范大學(xué)，20xx.
[3]付健。當前國有企業(yè)預(yù)算管理與績效考核相關(guān)問題分析[j].財經(jīng)界(學(xué)術(shù)版)，20xx，06：100+120.
企業(yè)績效管理論文篇二
摘要：關(guān)鍵績效指標體系建設(shè)是企業(yè)實現(xiàn)由定性管理向定量管理轉(zhuǎn)變的重要基礎(chǔ)，作為衡量與先進水平差距的重要標尺，對深入開展績效管理，實現(xiàn)企業(yè)跨越式發(fā)展，具有十分重要的意義。我國供電企業(yè)績效管理尚且不足，本研究首先到供電企業(yè)績效管理的重要性進行梳理，并在此技術(shù)上從指標群的含義、指標群構(gòu)建的原則和方法三個方面進行指標群的分析，最后圍繞關(guān)鍵指標分析就如何優(yōu)化和提高供電企業(yè)績效管理提出具體的建議，供相關(guān)供電企業(yè)參考和借鑒。
一、引言。
現(xiàn)階段，我國供電企業(yè)的績效管理水平還停留在定性管理層面上，很能精確、客觀的實現(xiàn)員工的績效考核的目標，關(guān)鍵指標績效指標體系的引進能夠很好地克服這一缺陷，為企業(yè)績效管理從定性管理向定量管理打下了殷實的基礎(chǔ)，已逐漸發(fā)展成為衡量企業(yè)績效管理水平的一大重要標尺，在一定程度上推動和促進了企業(yè)深入開展績效管理、實現(xiàn)不斷遞進式、跨越式的進步和發(fā)展，是現(xiàn)代電工企業(yè)績效管理必然選擇的一種方法和思想。
人才、財、物、信息是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)和根本要素，在此當中，人才發(fā)揮著最為核心的作用，是為企業(yè)創(chuàng)造價值的關(guān)鍵要素。對于供電企業(yè)而言也不例外，人才也是供電企業(yè)必須高度重視的一大要素。隨著當前我國電力行業(yè)市場化改革的日益推進，我國的供電企業(yè)正逐漸向獨立的市場主體經(jīng)營模式演化。因此，能夠擁有一批具有過硬的專業(yè)技能和具備良好素質(zhì)的各層級人才是一個供電企業(yè)能否在新的、競爭日益劇增的市場環(huán)境中形成核心競爭力的重要保障，從這個層面來講，做好供電企業(yè)的人力資源管理意義深遠。作為人力資源的兩大核心模塊，績效管理和薪酬管理更應(yīng)該得到足夠的重視，當前許多企業(yè)都采用定性的方法進行分析，很難保證分析結(jié)果的客觀性和真實性，因此，引入基于關(guān)鍵指標分析的績效管理就顯得非常重要。
毋庸置疑，人力資源管理對于企業(yè)發(fā)展具有決定性的作用，良好的人力資源管理勢必會為企業(yè)培養(yǎng)和儲備大量的優(yōu)秀人才，為企業(yè)的發(fā)展提供有力的人才保障。然而當前我國供電企業(yè)績效管理方面還存在嚴重的缺陷，更多的停留在定性分析的層面，績效考核的結(jié)果有待進一步的考證，并不能真實、客觀的反應(yīng)實際情況，不利于人力資源管理的發(fā)展，也不利于供電企業(yè)的長遠發(fā)展。其原因在于分析方法還較落后，與當前發(fā)展的要求不相適應(yīng)，供電企業(yè)的所有員工并沒有完全參與到績效考核的過程當中，不能很好地發(fā)揮出績效考核的功效。于上級供電企業(yè)而言，應(yīng)該基于現(xiàn)有的政策和體制，結(jié)合企業(yè)的實際發(fā)展狀況，根據(jù)電力企業(yè)業(yè)務(wù)和層面的特點設(shè)定合理的考核指標，對不同區(qū)域和層面的供電企業(yè)的所有關(guān)鍵指標實時進行考核和評估，從而有效的激勵電力企業(yè)不斷提升經(jīng)營水平，整體上推動電力行業(yè)的發(fā)展。
四、指標群體系構(gòu)建。
1.指標群的基本含義。指標群的目的在于通過建立一定的機制，有效實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略決策向內(nèi)部管理過程的轉(zhuǎn)化，從而起到檢測和考察企業(yè)在宏觀戰(zhàn)略層面的實際執(zhí)行狀況，對于增強企業(yè)的競爭力和激發(fā)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的動力具有明顯的推動作用。指標群體需要基于企業(yè)的最終戰(zhàn)略目標來確定需要考核和衡量的內(nèi)容，是對企業(yè)戰(zhàn)略本身的一種具體、細化和拓展，它并非一成不變，它具有隨著企業(yè)的戰(zhàn)略目標的調(diào)整而不斷變動的特征。
2.指標群建立原則。根據(jù)供電企業(yè)本身的特征，供電企業(yè)指標群建立需遵循統(tǒng)籌規(guī)劃、歸口管理、分層負責(zé)、責(zé)任傳遞、系統(tǒng)保障五大基本原則，這五大原則各自獨立，又相互聯(lián)系，構(gòu)成了指標群建立的原則體系，在指標群建立過程中必須嚴格按照這五大原則進行選擇指標。其中，統(tǒng)籌規(guī)劃原則主要是針對數(shù)據(jù)層面的要求，要求組織必須將全局各處分散的關(guān)鍵性的數(shù)據(jù)信息統(tǒng)籌整合在一起，按照經(jīng)濟、安全、綜合等一系列職能的需求對數(shù)據(jù)采取分類管理的模式，構(gòu)建系統(tǒng)的數(shù)據(jù)管理模式，保證數(shù)據(jù)的共享、安全和系統(tǒng)性，有效的挖掘潛藏于數(shù)據(jù)的信息，充分發(fā)揮數(shù)據(jù)的效力，為企業(yè)的績效考核提供有力的依據(jù)；歸口管理原則簡單就是責(zé)任到人，每個人都有其對應(yīng)的具體負責(zé)的模塊和數(shù)據(jù)管理；分層管理是順應(yīng)企業(yè)管理的基本模式，采取決策——管理——執(zhí)行層的模式對所有的指標群進行分層，通過完備的指標分類和不同管理層級的.劃分形成完備的機制體系，重點關(guān)注關(guān)鍵指標體系，同時兼顧相應(yīng)的各類指標的有效實施，最終形成金字塔形的管理模式；責(zé)任傳遞原則通過將層層將責(zé)任分解，以傳遞鏈的形式推進績效管理，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的目標；系統(tǒng)保障原則是對系統(tǒng)全面性、準確性、及時性和安全性的要求。
3.指標群結(jié)構(gòu)。依據(jù)供電企業(yè)現(xiàn)行的管理模式（決策層——管理層——執(zhí)行層），基于如上五大原則進行分層，各層指標具有清晰的層級關(guān)系和緊密的邏輯拓撲關(guān)系，第一級、第二級和第三級層之間有著相互遞進的衍生關(guān)系，第一級指標通過分解到各單位和部分二衍生出第二級和第三級指標。其中第一級指標層主要包括關(guān)鍵性的考核指標，和企業(yè)的決策直接相關(guān)，主要服務(wù)于決策層，第二級和第三級指標都是第一級的衍生，主要服務(wù)于管理層和執(zhí)行層的考核。第三級的數(shù)據(jù)是整個體系中最小的單元，是第一級和第二級指標層的基礎(chǔ)和依據(jù)，能夠有效地體現(xiàn)出企業(yè)在微觀層面的可操作性，是基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，也是不可或缺的一個環(huán)節(jié)。
五、指標群管理方法。
將考核目標清晰、明確化，保證所有事件相關(guān)者都能夠準確無誤地理解目標；通過采取合理的標準準確衡量量化考核目標；同時要保證考核目標可實現(xiàn)性，決策層在制定目標過程中一定要切合企業(yè)的實際情況，切忌將目標指定的過高或者過低，科學(xué)、規(guī)范的制定目標，盡可能避免和被考核者工作設(shè)定毫無關(guān)聯(lián)的目標，目標偏低和偏高都會失去考核的根本意義，直接影響到目標的考核結(jié)果；另外還要注意一定要對目標設(shè)定相應(yīng)的時間限制，規(guī)定在一定的時間內(nèi)完成既定的目標，目標時間的設(shè)定也好根據(jù)具體的實際情況選擇。
供電企業(yè)績效管理對于供電企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，基于當前我國供電企業(yè)在績效管理方面存在的問題，提出如下幾條相關(guān)的建議：首先應(yīng)該注重提高對績效管理的認識和重視程度，保證全員都能夠參與到績效管理當中，應(yīng)該基于戰(zhàn)略高度來考慮如何做好企業(yè)的績效管理水平，而不能將其簡單的視為一項常規(guī)工作，績效管理的目標主要在于激勵員工而非懲罰，一定要把握好這個方向。同時，應(yīng)該熟悉了解和熟練運用績效管理相關(guān)的一系列準則和原則，準則和原則都是基于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展指定的，如果不能很好地理解這些原則，在實際的指標層選擇過程中容易出現(xiàn)一些偏差，會直接影響到績效考核的客觀性和實際性。強化對于績效考核結(jié)果的分析、反饋和總結(jié)，運用科學(xué)的方法進行考核前、考核中和考核后的分析，制定切實可行的標準，同時要不斷創(chuàng)新激勵體系，構(gòu)建全面的管理系統(tǒng)。
七、結(jié)語。
通過本研究的分析，對于現(xiàn)階段績效管理在供電企業(yè)的重要性以及存在的問題進行了全面的分析，并基于關(guān)鍵指標分析的結(jié)果提出了具體的建議。電力企業(yè)是我國的基礎(chǔ)性行業(yè)，對于我國社會發(fā)展和經(jīng)濟建設(shè)過程中發(fā)揮著關(guān)鍵的基礎(chǔ)性作用，具有巨大的貢獻。為了適應(yīng)當前社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，供電企業(yè)必須不斷提高自身的經(jīng)濟效益和管理水平，應(yīng)采取基于關(guān)鍵指標分析的績效管理手段，以不斷提高其績效管理的水平適應(yīng)新時代、新環(huán)境的需求。
參考文獻：
[2]譚軍武.供電企業(yè)中層管理者績效評價模型及應(yīng)用[d].長沙:湖南大學(xué),2013.
企業(yè)績效管理論文篇三
隨著近兩年的經(jīng)濟發(fā)展，筆者所遇到的中小科技型企業(yè)的績效管理體系咨詢需求越來越多，對于剛剛度過生存期的中小企業(yè)而言，如果在規(guī)范的約束下保持公司的高速增長是在管理上面臨的新的問題。中小型企業(yè)一般具有如下特點：規(guī)模一般在百人左右；多為知識密集型企業(yè)；公司最為重要的資產(chǎn)是人；管理制度和企業(yè)文化初見端倪；人員管理尚未處于人事管理中，未走向規(guī)范化管理等等。
針對這樣的企業(yè)，要進行內(nèi)部的管理變革，存在一定的障礙：
一、企業(yè)尚處于人治理念中，還未轉(zhuǎn)化到法治管理的觀念中。
企業(yè)在發(fā)展創(chuàng)業(yè)初期取得較快的增長和較大的成功，在一定程度上是依賴于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和創(chuàng)始人的思路和理念，甚至，在一些企業(yè)里面，企業(yè)文化就是“企業(yè)家”文化，領(lǐng)導(dǎo)人的行為方式和個性會影響整個企業(yè)的處事風(fēng)格。對于這樣的企業(yè)，唯創(chuàng)始人馬首是瞻，即使有不正確的地方，仍然會不折不扣的執(zhí)行，久而久之就會形成人治的局面。
二、企業(yè)屬于知識密集型企業(yè)，知識型員工為絕大多數(shù)，規(guī)范管理存在困境。
企業(yè)在生存期時，作為高學(xué)歷的企業(yè)員工，往往帶有較多的創(chuàng)業(yè)激情，對于未來的企業(yè)和個人事業(yè)空間發(fā)展存在很多遐想空間，因此主人翁意識很強，有的企業(yè)甚至采用全員持股的方式來作為挽留知識型員工的一種手段，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，此種做法利大于弊，但是隨著企業(yè)邁入正軌后，需要進行規(guī)范化管理，員工往往不愿意接受，甚至認為企業(yè)拋棄了之前創(chuàng)業(yè)的元老，導(dǎo)致埋怨、離職情緒不斷，企業(yè)很難推進規(guī)范管理。
三、企業(yè)沿襲業(yè)務(wù)重于管理的傳統(tǒng)，管理者往往是技術(shù)骨干，無法發(fā)揮管理應(yīng)有的作用。
科技型企業(yè)的創(chuàng)始之路往往源于核心技術(shù)，作為核心競爭力，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)中發(fā)揮重要作用，因此圍繞核心技術(shù)的往往是技術(shù)骨干，技術(shù)尖子，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)的時候懂技術(shù)、重技術(shù)，認為技術(shù)在企業(yè)發(fā)展中有不可替代的作用，而往往忽視或者輕視管理在企業(yè)發(fā)展中的作用。同時，技術(shù)骨干對于相關(guān)的管理理論和管理工具的應(yīng)用并非得心應(yīng)手。這樣那樣的原因?qū)е逻M行內(nèi)部管理變革時，往往可能會產(chǎn)生不理解甚至誤解，阻擾了內(nèi)部管理變革。
四、企業(yè)疲于應(yīng)付外部市場，很難靜心進行管理變革。
作為中小科技型企業(yè)，外部市撤境的變化，甚至只要一單業(yè)務(wù)出現(xiàn)波動，公司財務(wù)數(shù)字都會由錦上添花變?yōu)檠杆賽夯?，究其原因在于，中小企業(yè)規(guī)模小，資金有限，抗風(fēng)險的能力也低一些，這個時候，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者往往更為關(guān)注如何穩(wěn)定市場占有率，如何進行技術(shù)二代開發(fā)等等，一旦有風(fēng)吹草動，馬上會從公司的戰(zhàn)略上進行調(diào)整和變化，而管理變革是一個長期工程，需要積累才能看到明顯的收益，如果僅僅制定一套方案而不去執(zhí)行，很難有成效。中小型企業(yè)往往會因為突然的危機而對管理變革失去關(guān)注，最終流于形式。
針對以上障礙，很多企業(yè)選擇忽視不見，低頭做事的企業(yè)多，但抬頭看路的企業(yè)很少，溫飽尚未解決，何來小康生活？但是筆者認為，此類企業(yè)在發(fā)展階段仍然非常需要進行規(guī)范化管理，但應(yīng)該遵循先易后難，循序漸進的方式和原則開展一系列的變革活動，其中構(gòu)建績效管理體系是其中比較復(fù)雜，同時又不得不做的一件事情?，F(xiàn)通過說明績效管理體系構(gòu)建的關(guān)鍵六步驟，展示中小企業(yè)構(gòu)建績效管理體系中的獨特之處。
注重企業(yè)當下發(fā)展，靈活制定總體目標。
績效管理體系構(gòu)建的目的不是為了將員工考倒，或者為了年終分配獎金，最終目的是通過績效考核這種手段，將員工的利益和企業(yè)的利益捆綁在一起，讓員工的績效發(fā)揮體現(xiàn)在企業(yè)利益逐步提升，企業(yè)目標最終實現(xiàn)上來。因此，一般會制定企業(yè)的目標，進行至上而下的分解，分攤到部門和員工身上，最終形成績效指標。這種方式也就是日常常用的平衡計分卡和戰(zhàn)略地圖的方式。鑒于篇幅，筆者不在此一一贅述了。
但是作為中小型企業(yè)而言，很難制定出未來三年或者五年的戰(zhàn)略重點，也有可能在一年內(nèi)會有整體的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，整體的目標都不一樣了，因此，平衡計分卡下的三至五年的戰(zhàn)略目標不太適合企業(yè)的.發(fā)展。運用目標管理的方式可以解決這一問題。將當年度企業(yè)發(fā)展的重點以目標的方式羅列出來，注重“事”與“實”的結(jié)合，也就是把要做的事情和當下的實際情況結(jié)合，確定公司的目標。比如公司在的年度目標和工作計劃是什么，為了完成這些年度目標和工作計劃需要哪些重大的業(yè)務(wù)活動，進行這些重大活動若達成不了目標的原因在哪里，進行一一描述。例如公司的目標是加強公司的研發(fā)創(chuàng)新能力，則可以一一分解如下：
一、凸顯指標的層層關(guān)聯(lián)，把握考核重點。
公司的總體目標和重大業(yè)務(wù)活動指定后，就要形成相應(yīng)的指標，將可能完成的活動化解為層層的指標，同時要指標之間有關(guān)聯(lián)性，指標考核有重點。比如公司的績效管理體系構(gòu)建，作為公司當年度的一項重大目標，在此目標下，人力資源部和其他業(yè)務(wù)部門都負有幫助績效管理體系實施落地的責(zé)任，因此若績效管理體系實施無法完成，則可能有幾種情況，從而形成不同的指標，最終落在不同部門。示例如下：
其中要考慮的是負有主要責(zé)任的是什么部門，應(yīng)該去思考活動未完成績效考核的話，造成的負面影響，哪種更大一些，哪一種是在當年度更需要關(guān)注的問題。如果是績效考核體系剛剛建立，那么“績效考核體系建立質(zhì)量評價”這一指標顯然意義更為重大，如果績效管理體系運行幾年，效果不理想，都在于各部門漫不經(jīng)心的態(tài)度，那么要求“考核數(shù)據(jù)提交的及時性”應(yīng)該成為考慮重點。
二、部門考核主體明確，避免互相推諉。
在完成指標體系之后，確定了當年度的指標，就應(yīng)該明確誰去考核各部門。企業(yè)往往認為，這些都是人力資源部門的事情，考核都是人力資源部門在考核我們，出了簍子肯定是他們的責(zé)任。因此考核的時候，往往走形式，愛打分什么樣不管，等到分獎金的時候就舉著條子找人力資源部門“算賬”了。特別是中小型企業(yè)，人員不多，人力資源部門相對人員較少，績效考核一旦成為人力資源部門的事情，往往就演變?yōu)閱T工之間的猜忌和無端的矛盾。自然，績效管理體系也無法推行下去。
因此，在構(gòu)建指標體系之后，人力資源部門應(yīng)該明確提出各部門、各員工的考核主體，而且最好考核主體之間不交叉，由分管部門的領(lǐng)導(dǎo)進行考核，核分。即使存在定量指標，比如銷售額、費用等指標，也應(yīng)該是由財務(wù)部門提交相關(guān)數(shù)據(jù)至分管部門領(lǐng)導(dǎo)，部門領(lǐng)導(dǎo)按照約定的績效考核標準進行核分后得到分數(shù)，提交人力資源部門。而不能由人力資源部門越俎代庖進行分數(shù)的確定，保障考核的嚴肅性和公平性。
三、員工考核重操作，復(fù)雜指標不要多。
完成部門考核之后，落實到員工頭上，如何保障員工的考核合情合理又不大費周章呢？這個也是中小企業(yè)考核的難點?？冃Э己霜q如給員工上的緊箍咒，過松起不到效果，過緊難免怨聲載道。一方面要把部門承擔(dān)的指標落實下去，另外，也需要考慮操作的簡便，不要復(fù)雜化，一個員工有十幾項考核指標太過繁雜，否則為了考核而考核，管理成本太高，各部門也不會接受。
筆者推薦的方式是工作計劃考核加年度能力考核的方式進行。以下是給某企業(yè)的人力資源部門的績效薪酬崗位做的績效考核表，分為四大項，各項中既涵蓋了日常工作任務(wù)的質(zhì)量和數(shù)量要求，也保證了出現(xiàn)臨時任務(wù)進行考核的要求，既與部門的考核指標相銜接，又保證了考核核算過程不太復(fù)雜。該表單即可以作為工作計劃考核的一種方式來推行。企業(yè)也可以根據(jù)自己的需要來設(shè)計該考核表?？即送?，在工作計劃考核的基礎(chǔ)上，要關(guān)注員工未來績效完成潛力，就需要對員工的能力和態(tài)度上進行年度考核，這個需要根據(jù)企業(yè)實際情況去設(shè)置相應(yīng)的能力態(tài)度項進行考核，就像國企的“德能勤績”一樣，不同企業(yè)不同做法，在此就不再贅述了。
四、制定考核周期適宜，降低考核工作難度。
完成績效考核指標制定，相當于完成了績效管理體系構(gòu)建的大部分工作。除此之外，要根據(jù)企業(yè)特點來設(shè)置考核周期，一般認為部門績效考核指標的考核周期與指標本身的周期性、企業(yè)的業(yè)務(wù)特點等都有關(guān)系。作為中小企業(yè)來說，部門月度考核太頻繁，年度考核時間太長，一般建議半年度或者季度考核加上年度考核為宜。
而作為員工考核，如果為了更好的規(guī)范管理，可以采用先嚴后松的政策，即在績效管理體系考核之初，采用月度考核的方式，待員工考核走上正軌、工作計劃性更強后實施季度考核；當然此種方式也存在弊病，即如何給員工較好的導(dǎo)入績效考核意識，如何幫助各部門考核者高效率的完成考核表的填制等方面都需要摸索。若是為了更方便推行新的績效管理體系，建議采用季度考核為宜，給大家一個適應(yīng)過程。
五、績效結(jié)果要兌現(xiàn)，操作靈活更方便。
績效管理體系的最后一個步驟是績效考核結(jié)果的應(yīng)用。一般企業(yè)用來發(fā)放績效獎金或者年終獎，發(fā)放的時間視績效考核的周期而定。在實操層面，很多人擔(dān)心切入績效管理體系時，會不會減少既有的工資，給員工一種“需要自己掏錢來做考核”的感覺。這就要求，一方面對薪酬體系進行重新設(shè)計、合理分配，另外一方面要給員工做好績效考核的宣導(dǎo)工作。此外，績效獎金或者年終獎的兌現(xiàn)時間一般在下個考核周期開始的第一個月末，保障激勵的及時性。
除了物資激勵外，為了企業(yè)更好的發(fā)展，可以配合績效考核的結(jié)果，與培訓(xùn)的內(nèi)容相掛鉤，逐步引導(dǎo)企業(yè)的人力資源管理走向規(guī)范。比如通過績效分析，讓直接上級與被考核者進行績效溝通，尋找績效不佳的原因，進行年度培訓(xùn)需求上報?？冃Ч芾眢w系除了績效考核是關(guān)鍵環(huán)節(jié)外，績效整體實施過程中的溝通也是非常重要的環(huán)節(jié)，如果還依照傳統(tǒng)的上傳下達，上考下效的方式進行績效管理，績效管理體系對企業(yè)人力資源提升的作用是非常有限的，這也是企業(yè)往往抱怨績效管理沒有用的原因之一。而如何推進績效管理體系，發(fā)揮績效溝通的積極作用，正是保障企業(yè)規(guī)范化管理、擴大發(fā)展的重要路徑之一。
企業(yè)績效管理論文篇四
顧名思義，考核是以工作業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)實行的獎優(yōu)罰劣，考核應(yīng)該采取定性方法和定量方法相結(jié)合的方式，發(fā)揮行政管理人員對普通員工的監(jiān)督、指導(dǎo)、管理和激勵的作用?？己丝梢哉{(diào)動行政管理人員工作的積極性和創(chuàng)新能力的發(fā)揮，為水利部門的效益和工作質(zhì)量更上一層樓提供便利條件?？冃Э己说囊饬x在于：第一，績效考評的出發(fā)點是水利部門的發(fā)展目標，這樣行政管理人員的績效考核就和水利企業(yè)其他職工的人事管理工作結(jié)合在一起了，對實現(xiàn)水利發(fā)展目標具有促進作用；第二，績效考評是有自己制度性的規(guī)范和方法的，而不是隨意的、沒有目的性的考評；第三，水利行政人員的績效考評是對行政工作人員工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績進行的可觀公正考核，對于提高他們的工作能力大有裨益。
首先，在水利行政部門工作的管理人員一般是學(xué)歷比較高的人員，在水利部門行政管理人員中，本科學(xué)歷以上的工作人員已經(jīng)高達80%，隨著水利事業(yè)的發(fā)展，水利行政管理人員的工作對象將是素質(zhì)高、專業(yè)性強的專業(yè)水利人員，這就對他們的工作能力和要求提出了更高的期望和要求。但是，水利行政管理人員的工資水平卻沒有隨著他們工作能力的提高而獲得相應(yīng)的增長，這在無形中打擊了行政管理人員的工作積極性。此外，對行政管理人員的績效考核停留在德、勤、能、技這幾個原則性的考核指標上，這樣的考核指標在實際操作中難以保證考核的公正性和客觀性，情況嚴重的時候，會造成水利行政管理人員之間的矛盾和誤解，這對他們的本職工作能力的發(fā)揮是一個很大的弊端。
其次，水利行業(yè)普遍認為行政管理人員的績效考核是人事部門一個部門的責(zé)任，而沒有意識到行政管理人員的績效考評是整個部門的工作。這就導(dǎo)致水利部門出現(xiàn)這樣的情況：每年人事部門下發(fā)文件，各部門按照表格填寫，考核的結(jié)果設(shè)定為優(yōu)秀、合格、不合格等幾個項目，并且企業(yè)給優(yōu)秀的名額設(shè)定了上限，很容易出現(xiàn)輪流坐莊的現(xiàn)象，將績效考評集中在一個小小的表格中，其考評結(jié)果自然不會理想。
首先，企業(yè)應(yīng)該進行崗位分析，明確各崗位的'職責(zé)和義務(wù)。建立完善的崗位制度，可以避免不同崗位之間的工作職責(zé)出現(xiàn)重復(fù)，并且在明確的崗位職責(zé)要求下，行政管理人員的工作積極性、創(chuàng)造性容易被激發(fā)出來。對于水利行政管理人員，企業(yè)應(yīng)該進行目標引導(dǎo)，在考核指標設(shè)置上應(yīng)該突出行政管理人員本職工作和義務(wù)的完成情況，使水利行政管理人員明確各自的工作目標和職責(zé)，讓崗位職責(zé)、工作業(yè)績和實際貢獻緊密聯(lián)系起來，讓企業(yè)內(nèi)部所有的員工都參與到行政管理人員的績效考評之中來。
其次，對行政管理人員的績效考評應(yīng)該遵循系統(tǒng)性的原則，完整的行政管理人員績效考評應(yīng)該把水利行業(yè)戰(zhàn)略定位、績效評估方法和標準體系的制定以及績效考核的宣傳工作、行政管理人員的培訓(xùn)、績效評估和反饋以及獎懲總結(jié)有機結(jié)合在一起。對其中的任何一個環(huán)節(jié)，企業(yè)都應(yīng)該重視起來，因為任何一個環(huán)節(jié)工作的疏漏，都可能給水利行政管理人員的績效考評工作帶來負面的影響，難以發(fā)揮績效考評結(jié)果促進水利行政管理人員工作的作用。
另外，行政管理人員績效考評要遵循公開性和公平性原則。考評者應(yīng)該把績效管理的標準、時間和考評方法向被考評者說明交代清楚。在整個績效考評的過程中，考評者和行政管理人員之間應(yīng)該開誠布公、毫無隱瞞?？荚u的結(jié)果要及時通知被考評者，指出他們工作的不足，表揚其工作中的長處，并為他們工作提出改進和完善的方向。
最后，在行政管理人員績效考評中要做到對事不對人，任何的考評方法都會帶有一定的主觀性。水利行政管理人員人數(shù)較多，良莠不齊，每個考評者的考評動機不同，他們對被考評者的考評結(jié)果承擔(dān)的責(zé)任也不同。一般來說，第一印象、人情關(guān)系、暈輪效應(yīng)在行政管理人員績效考評中難以避免。為了走到對事不對人，考評的項目要盡可能做到細分和量化。在實際工作中可能應(yīng)用的考核方法有差別化考核方法，這種評估方法中，考評者只評估他們有資格判斷的因素，差別化考核要求上級、下級以及與行政管理人員工作的職工對同一個管理人員進行考評時，考評的具體項目是不完全相同的，相同項目的考評指標在最后的總成績中所占的權(quán)重也是不相同的。
總而言之，水利行政管理人員的績效考評的優(yōu)劣直接關(guān)系到他們工作積極性的發(fā)揮和水利企業(yè)行業(yè)目標的實現(xiàn)，為了調(diào)動行政管理人員的工作積極性，提高他們對組織發(fā)展的助力作用，水利行業(yè)必須重視行政管理人員的績效考評，在實際工作中應(yīng)該調(diào)動所有的員工對行政管理人員進行考評，適時的為他們加薪，在績效考評中要明確行政管理人員各自的崗位職責(zé)，遵循系統(tǒng)性原則和對事不對人原則，做到公正、公平、開放。
企業(yè)績效管理論文篇五
員工績效管理是企業(yè)為了達成既定戰(zhàn)略目標所制定的眾多科學(xué)方法之一，能夠?qū)τ趫F隊、個人的工作效率、行為表現(xiàn)、綜合素質(zhì)及勞動態(tài)度作出相對綜合的分析與評價，旨在激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性，促進員工素質(zhì)的提高，及自身潛力的發(fā)掘。如今，在“雙贏”“雙激勵”目標的促進下，績效管理在電網(wǎng)企業(yè)中日益深入，如何把握全員績效管理的“度”便顯得至關(guān)重要。
一、影響電網(wǎng)企業(yè)全員績效重要的基層因素。
1、員工個人的興趣。
俗話說，興趣是最好的老師。若員工對于所從事的工作十分感興趣，便必然動力十足，做起事來事半功倍；相反，當員工對手中工作缺乏興趣，工作效率勢必低下，員工個人便缺乏創(chuàng)新精神。
2、員工與崗位適應(yīng)性。
在電網(wǎng)企業(yè)當中，每位員工性格迥異。一些人性格外向，人際關(guān)系良好，善談好動，非常喜歡將自己的想法分享出來；而有些人內(nèi)向，喜歡獨立思考工作中的問題，表現(xiàn)出安靜沉穩(wěn)的特點。企業(yè)要做的是盡可能地把他們安排到與自己性格相近的崗位中，精細工作讓相對內(nèi)向的員工來做，需要商討、外派的工作盡可能讓外向員工試做等，這樣人盡其才的安排才能使員工能力發(fā)揮到最大。
3、員工內(nèi)心的公平感、認同度。
根據(jù)亞當斯公平理論，員工會經(jīng)常性將自己所得和他人比較。若自身所得低于其他員工所得，往往會引發(fā)不公平情緒。作為電網(wǎng)企業(yè)而言，應(yīng)及時通過適當方式主動與員工溝通，讓他們理解所得與所付出是成正比的，以此減少員工內(nèi)心的不公平感。
4、建立科學(xué)的激勵機制。
精神激勵體現(xiàn)在企業(yè)對員工所提供的升遷、培訓(xùn)機會及口頭表揚等；物質(zhì)激勵為企業(yè)通過福利及薪資等來激發(fā)員工的工作熱情。因此，制定科學(xué)的激勵機制對于企業(yè)來說至關(guān)重要，它能夠在很大程度上影響員工工作積極性，并波及到員工績效。另外，不論是精神極力還是物質(zhì)激勵，都要堅持及時性原則，若激勵不及時，便得不到預(yù)期效果。
5、形成合理的績效考核體系。
完善、健全的績效考核體系是關(guān)鍵，要通過形成適應(yīng)企業(yè)的績效考核體系來穩(wěn)定公平，否則，考核體系的建立只會成為企業(yè)正常管理的干擾項。
6、優(yōu)化工作環(huán)境舒適、人性化的工作環(huán)境。
不但有利于員工自身工作效率的提高，而且能夠促進其潛能的發(fā)揮；相反，不適甚至混雜的工作環(huán)境會降低工作效率。在這里，工作環(huán)境既包括地理環(huán)境，又囊括人文環(huán)境。試想員工在富有創(chuàng)造力、活力，互相團結(jié)，彼此激勵的團隊里，其績效勢必會提高；而若員工普遍安于現(xiàn)狀、互相猜忌，則會降低個人績效，這便體現(xiàn)了集體、團隊整體特點。
1、領(lǐng)導(dǎo)重視及機構(gòu)的健全程度。
企業(yè)負責(zé)者，特別是重要負責(zé)者要站在全局的高度，對全員績效必要性、重要性形成絕對認知，將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)、工作總?cè)蝿?wù)的順利完成與全員績效緊密聯(lián)系起來，以績效管理帶動年度任務(wù)、目標的完成。因此，企業(yè)需要做的是建立起自上而下的全面績效體系，在管理層面上，設(shè)立績效監(jiān)察小組，負責(zé)整體性監(jiān)督工作；設(shè)立班組等下級組織層，分組考核并相互競爭、比較，各組中要選出負責(zé)人抓好組員績效并負責(zé)督促其他日常事項。另外，績效經(jīng)理人制度應(yīng)該在整個企業(yè)中全面覆蓋。在企業(yè)中，績效經(jīng)理人為員工直接服從的上級，最具有動員員工開展績效工作、進行任務(wù)總結(jié)等權(quán)力。可以說，完善的績效經(jīng)理人制度能夠從微觀上敦促全員績效提升。通過制定績效計劃、輔導(dǎo)和監(jiān)督、評價與總結(jié)、溝通及反饋等重要環(huán)節(jié)，全員績效的開展便更具備影響力。
2、完善管理制度，量化衡量指標。
科學(xué)合理的衡量指標及制度體系為實現(xiàn)績效管理最為基本的條件，換句話說，績效管理的有效程度與所制定制度及衡量指標的有效性、科學(xué)性及合理性關(guān)系最為密切，科學(xué)合理的全員績效管理體系是企業(yè)自上而下共同努力的結(jié)果?；陔娋W(wǎng)企業(yè)的總體績效管理規(guī)定，領(lǐng)導(dǎo)層、中間管理層、分組長及各個員工多角度、多層次、積極的制定、維護和執(zhí)行管理制度是非常必要的。在相關(guān)制度制定初期，應(yīng)由企業(yè)各層次廣泛參與討論，在達成共識后大量印發(fā)。
生產(chǎn)小組的計分標準及其他績效衡量指標的合理、量化建立為全員績效的衡量標準。在目前，國家針對電網(wǎng)企業(yè)所制定的績效衡量指標主要分為兩種，“工作積分制”、“目標任務(wù)制”，它們分別對應(yīng)不同的考核對象，而這些關(guān)鍵的績效衡量指標絕非上級明令指派，而是由全員參與討論并制定。
對于關(guān)鍵性衡量指標的制定，第一，應(yīng)在企業(yè)過往戰(zhàn)略任務(wù)、重點目標及同行指標的基礎(chǔ)上，充分分析企業(yè)自身實力，由領(lǐng)導(dǎo)層對各職能部門分派任務(wù)，層層推進?？冃е笜说闹贫ㄒ唧w到計量單位、明確名稱、計算公式、數(shù)據(jù)來源、指標定義及細節(jié)評價標準等；第二，分管部門進行說明書的制定，逐級將指標分派到員工手中；第三，員工可以結(jié)合工作實際，及時提出意見，并呈遞給負責(zé)人進行審核工作，最后遞交績效考核辦公室。在這一過程中，任務(wù)的發(fā)放和層層推進尤為重要，例如，一線生產(chǎn)班組績效評分標準主要包括這樣幾方面：在國家電網(wǎng)政策基礎(chǔ)上，由企業(yè)人力資源部門制定出整體性要求，將工作積分制的角色系數(shù)、標準分值發(fā)放到一線生產(chǎn)班組手中，生產(chǎn)班組的每位一線員工要充分發(fā)揮主動性、積極性及創(chuàng)造性，在日常實際工作能力的基礎(chǔ)上，員工要對任務(wù)等級、工作項目及具體的角色系數(shù)進行調(diào)整和完善（必要時對上級提出建議），在生產(chǎn)班組大會討論之后，呈遞專職部門進行審核，并由企業(yè)績效考核辦公室來做最終匯總工作。
3、加強管理過程，突出績效輔導(dǎo)及面談工作。
在電網(wǎng)企業(yè)進行全員績效管理的過程中，不能單純注重考核結(jié)果，要善于總結(jié)績效提升方法，因此，績效提升便不能離開績效輔導(dǎo)、面談等工作。在績效監(jiān)控過程中，要保證績效經(jīng)理人對生產(chǎn)班組的全程績效計劃追蹤和調(diào)控，及時發(fā)現(xiàn)既定工作目標與員工實際工作情況之間的偏差，并尋找原因、探求提升方法。因此，“績效管理工作情況記錄表”的制定便顯得格外重要，績效經(jīng)理人應(yīng)該以工作記錄的形式將每日員工工作關(guān)鍵事件記錄下來，對不當之處予以指正并輔導(dǎo)，而對員工輔導(dǎo)的效果又能反過來作為評定績效經(jīng)理人自身績效完成情況的指標。
應(yīng)該說，若要保證企業(yè)按照既定發(fā)展戰(zhàn)略前進，就必須按照實際制定績效管理策略，要從發(fā)展戰(zhàn)略角度出發(fā)進行績效管理相關(guān)體系的設(shè)計與制定，這樣才能明確管理目標，促進電網(wǎng)企業(yè)管理任務(wù)的實現(xiàn)。一旦發(fā)生全員績效管理和發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)的問題，全員績效管理便會迷失方向，帶來被管理者的抗拒，使績效管理工作失敗。
2、堅持全員績效“一把手”原則。
績效管理工作具有系統(tǒng)性，貫穿企業(yè)管理整個環(huán)節(jié)，因此要堅持“一把手”原則，不僅需要人力資源部門為其提供服務(wù)及技術(shù)支持，而且需要其他領(lǐng)導(dǎo)階層通力配合。若僅僅將全員績效的'責(zé)任歸向人力資源部門，否認其他管理階層及高層領(lǐng)導(dǎo)在其中應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，那么績效管理必然發(fā)揮不出應(yīng)有的效能。
3、實現(xiàn)崗位明確分工是全員績效管理的關(guān)鍵。
全員績效管理工作所要做的是在既定發(fā)展目標的指引下，層層分解各個部門、崗位每位員工的職責(zé)與具體工作項目。在分類、分層績效指標相關(guān)體系的基礎(chǔ)上，“人人手中有指標”、“壓力逐級傳遞”的局面便能建立，才能充分發(fā)掘每位職工的潛能，調(diào)動其主觀能動性，促進目標的實現(xiàn)，以推動企業(yè)的發(fā)展。若部門、員工乃至企業(yè)各個環(huán)節(jié)的目標相互脫節(jié)，缺少從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略到員工績效的延伸關(guān)系，那么企業(yè)目標的實現(xiàn)便會異常艱難，績效管理要做到的正是使企業(yè)內(nèi)部自上到下分工明確，聯(lián)系密切。
4、對于績效指標的設(shè)計。
關(guān)鍵性績效指標（又稱kpi）設(shè)計過程，要注意聯(lián)系企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，并同時強調(diào)出企業(yè)管理、業(yè)務(wù)重點，主要任務(wù)是激勵員工工作績效的提高、帶動企業(yè)發(fā)展、促進企業(yè)既定目標的完成。若所設(shè)計的kpi指標不能夠很好地突出企業(yè)管理重點及業(yè)務(wù)重點，一方面會導(dǎo)致管理成本的增加，另一方面可能引發(fā)目標和實際管理工作相互脫節(jié)，那么全員績效體系的建立便不能起到促進個人績效增加、企業(yè)發(fā)展的作用。
5、重視績效考核結(jié)果的合理化。
應(yīng)該說，績效考核的結(jié)果評價為整個績效管理過程最為重要的環(huán)節(jié)，若績效考核的最終結(jié)果不能很好的地參與員工薪酬的分配，及其他各項人力資源管理環(huán)節(jié)，那么全員績效體系便形同虛設(shè)。
6、強調(diào)績效考核的公正、公平化。
在整個績效管理過程中，公正、公平的理念尤其重要。當個別重要指標暫時不能參與考核時，應(yīng)標定“關(guān)注指標”，以便日后條件成熟再列入考核中。另外，要盡可能削減不確定性因素，盡量排除人為因素干擾，否則，員工會因績效考核結(jié)果缺乏公正、公平性，而產(chǎn)生反感情緒，乃至影響到企業(yè)整體性管理。
7、著重強化培訓(xùn)并注重宣傳工作培訓(xùn)與宣傳工作。
的加強，是為了讓員工們理解認清全員績效管理的含義與作用，明白績效管理是一項有益于企業(yè)整體發(fā)展的工作。企業(yè)在運作過程中，應(yīng)堅持“以人為本”的原則，強調(diào)“優(yōu)勝劣汰”的理念，通過采用適當方式與員工進行溝通，讓他們明白自身的不足和優(yōu)點，形成進步、提升自我的思想。在這一過程中，溝通的方式很重要，若交流無側(cè)重點則不會對其觀念與思想產(chǎn)生太大影響，更別提激勵員工提升業(yè)績、自身能力；若言語不當，甚至于粗暴，帶有強迫性，那么員工勢必會產(chǎn)生逆反心理，導(dǎo)致全員績效管理的失敗。
總之，電網(wǎng)企業(yè)應(yīng)該在完善績效管理制度的基礎(chǔ)上，不斷提升用人標準，積極開展員工培訓(xùn)和員工技能教育，通過建立公正、合理的全員績效管理體系及提升員工工作環(huán)境質(zhì)量等來激勵員工提升績效能力。
企業(yè)績效管理論文篇六
績效管理是一種具有戰(zhàn)略意義的管理方法，指為達到某個目標對企業(yè)資源進行規(guī)劃、組織和使用，并實現(xiàn)顧客期望的過程，有效的績效管理的核心是一系列管理活動的連續(xù)不斷的循環(huán)過程，通過建立“績效計劃——績效實施——績效考核——績效面談與反饋——績效結(jié)果的應(yīng)用”的管理循環(huán)，將以往偏重考核的單一模式發(fā)展成為考核、反饋和發(fā)展員工工作績效的系統(tǒng)模式。
1.績效管理花費時間。有些企業(yè)不愿在績效管理上花費時間，認為績效管理就是“事后”討論，目的是抓住那些犯過的錯誤和績效低下的問題。這實際上不是績效管理的核心。它不是以反光鏡的形式來找你的不足，它是為了防止問題發(fā)生，找出通向成功的障礙，以免日后付出更大的代價。
2.績效管理得罪人。管理者之所以說績效管理有困難，是因為他們害怕員工反擊，從而將這個過程搞得很尷尬。出現(xiàn)這種情況的原因是管理者僅僅局限于評判員工，責(zé)備員工，發(fā)現(xiàn)問題而不能正確分析問題，不能勇于共同承擔(dān)責(zé)任，而應(yīng)該和員工相互合作，鼓勵員工自我評價以及相互交流雙方對績效的看法。達到解決問題，共同進步的目的。
3.績效管理就是考評。績效管理是一個外延比較寬泛的概念，績效考評只是績效管理的一個環(huán)節(jié)。不能簡單的將績效管理理解為績效考評，也不能將績效管理看作是一件孤立的工作，認為與員工發(fā)展、績效改進、組織目標、薪酬管理等工作沒有聯(lián)系。
4.績效管理僅僅是管理部門的事?？冃Э己藗?cè)重于對各部門、崗位人員業(yè)務(wù)指標完成情況進行檢查，被考核單位疲于應(yīng)付檢查，考核部門只是簡單地將考核與獎金掛勾，員工被動考核，不能發(fā)揮主觀以動性作用。
1.績效目標制定。首先確定組織的績效目標，重點確定關(guān)鍵業(yè)績指標(kpi)，重點工作任務(wù)和監(jiān)控類指標。
其次將組織的目標明確歸屬到各部門，各部門目標再明確的劃分到各崗位，如此設(shè)定個人的績效指標。主要確定崗位關(guān)鍵指標、主要工作任務(wù)、履職指標、能力提升指標等。
2.加強有效溝通，統(tǒng)一績效管理目標?？冃Ч芾砣狈ι舷聹贤ǎ_不成共識，即使任務(wù)分解得再清楚，由于缺乏對方案本身充分理解，并不能根據(jù)實際況部應(yīng)變，目標也難以達成。
加強團隊橫向協(xié)調(diào)與溝通。讓每個團隊成員在理解公司的經(jīng)營目標，以及公司的經(jīng)營狀況的基礎(chǔ)上，在實踐中將自我目標與公司遠景發(fā)展規(guī)劃協(xié)調(diào)一致，有明確的方向感，促進管理者與員工達成一致目標，讓主管對工作有明確的了解，以便后期執(zhí)行階段的監(jiān)督、控制與協(xié)調(diào)。
3.評估方法的創(chuàng)新?？冃гu價階段，管理者不僅要對員工的績效進行公正的評價，尤其是評估者還要科學(xué)地搭配績效評估方法，運用合理的績效評估標準和方法，根據(jù)取長補短的原則，評估者需要做的是根據(jù)不同類型的工作崗位匹配不同的績效評估方法。
量化評估指標的方法創(chuàng)新。企業(yè)在績效評估時都會遇到評估指標權(quán)重如何確定的問題。可觀測的指標常常具有相互沖突的多維特性，過于強調(diào)某一方面特性可能會產(chǎn)生不適當?shù)募钭饔茫捎^測的指標不僅為經(jīng)營者的決策行為所影響，還受到許多非經(jīng)營者所控因素的影響，因此在進行權(quán)重設(shè)置的時候要綜合考慮不同的企業(yè)在同一指標下的權(quán)重問題，先對指標進行專家打分，然后將其放在典型行業(yè)以統(tǒng)計檢驗其準確性，再將其作為行業(yè)指標權(quán)重運用于相同或相近的行業(yè)，避免指標權(quán)重確定行為一刀切。
4.績效管理的獎勵機制。企業(yè)僅依靠評估并不能在員工當中起到很好的激勵作用，應(yīng)該配備相應(yīng)的獎勵機制，通過對員工業(yè)務(wù)知識、技能和綜合素質(zhì)進行的績效評估，在員工職務(wù)晉升上給予照顧，根據(jù)評價結(jié)果而給予薪酬激勵，對整個企業(yè)貢獻突出的員工獎勵，以激勵他們繼續(xù)努力，同時激勵其它員工為企業(yè)發(fā)展做出更大的貢獻。這樣企業(yè)首先承認員工所具備的潛在能力，使員工清楚的看到達到公司的目標業(yè)績能獲得的報酬，無形中起了一個推動作用。
5.重視績效面談。對考核結(jié)果必須展開面談，這是考核結(jié)果出來后極其重要的一個環(huán)節(jié)。因為考核員工本身并不是目的，只有雙方通過全方位的溝通，對考核結(jié)果有了一致的認識，并對改進目標與方向達成共識，員工接受了考核結(jié)果，并準備朝著改進目標去努力，考核才真正有效。當然，如何做好績效面談需要管理者具備一定的管理水平和面談技巧。
企業(yè)績效管理論文篇七
現(xiàn)代醫(yī)院的管理工作想要切實加強，如果僅僅一味的依靠嚴肅苛刻的制度加以約束，其管理效果可能無法達到令人滿意的結(jié)果，因為時代在進步，不光醫(yī)院的各項醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)技術(shù)在不斷升級，醫(yī)院衛(wèi)生服務(wù)從業(yè)人員的思想意識也在發(fā)生巨大轉(zhuǎn)變，尤其是年青一代，過于強硬粗暴的限制與約束會讓她們產(chǎn)生諸多反感情緒，不利于管理工作有效開展，同時也將嚴重影響醫(yī)護人員與病患及家屬之間的正常交流與互動，因此我們應(yīng)該加強制度管理與文化建設(shè)的結(jié)合力度，將制度融合于文化，通過各種文化交流及建設(shè)活動，通過各種形式的組織學(xué)習(xí)活動，讓績效管理這一重要意識真正融入醫(yī)院的文化建設(shè)當中，融入日常工作當中，讓醫(yī)護人員、工作人員從被動接受管理到積極參與管理，形成績效管理人人有責(zé)的良好氛圍，為績效管理工作有序開展奠定堅實基礎(chǔ)。
（二）加強以全面預(yù)算為核心的財務(wù)管理體系建設(shè)。
首先要改革預(yù)算管理具體工作，將傳統(tǒng)的歷史基礎(chǔ)加彈性空間以及年度預(yù)算編制周期改為零基礎(chǔ)預(yù)算編制模式以及滾動式預(yù)算編制周期，這樣一方面能夠降低預(yù)算編制工作所耗費的人力物力以及時間，另一方面也能夠通過短期階段性的預(yù)算管理工作結(jié)果來綜合評定及糾正后續(xù)預(yù)算編制活動的偏差、及時進行問題的發(fā)展與解決，同時年度預(yù)算編制改為滾動式預(yù)算編制能夠有效消除預(yù)算編制周期內(nèi)的預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)空窗期問題，能夠?qū)?65天都納入預(yù)算管理的有效控制范圍之內(nèi)在，這樣才能準確掌握醫(yī)院各部門（門診部、住院部、藥品銷售部等的具體財務(wù)收支情況）。具有科學(xué)合理的預(yù)算管理意識之后，成本控制、資產(chǎn)管理也要根據(jù)預(yù)算的總體定額、分配情況來進行積極協(xié)調(diào)與統(tǒng)籌，避免預(yù)算外開支的出現(xiàn)，這樣才能將醫(yī)院財務(wù)管理工作結(jié)成一張可靠嚴密的大網(wǎng)，讓財務(wù)績效管理工作實實在在的找到工作的依托和根據(jù)，讓績效管理工作能夠發(fā)揮出自身真正價值與作用。
（三）加強績效評價體系的科學(xué)建設(shè)。
績效管理工作能否達到預(yù)期效果與具體的績效評價分析體系是否科學(xué)合理具有直接關(guān)系。過去在績效管理工作當中雖然也花費了不少時間精力，但取得的成績?nèi)匀粺o法令人滿意，造成這一問題的主要原因就是在評價標準、內(nèi)容、周期以及后續(xù)工作方面存在著許多問題。所以，想要切實加強這方面的工作，首先，在評價標準及內(nèi)容方面就要與時俱進，不僅要關(guān)注直接的財務(wù)方面工作與指標（手術(shù)收益、住院收益、藥品銷售收益、醫(yī)療項目支出、醫(yī)療機械購置及維修成本、醫(yī)院日常工作耗費、單位經(jīng)濟價值等等），同時也要關(guān)注非財務(wù)性指標，如服務(wù)質(zhì)量、病患及家屬滿意度、醫(yī)院的社會形象以及其他無形資本管理利用情況，這樣才能讓績效管理工作更為全面的滲透于醫(yī)院的方方面面、才能通過自身工作給醫(yī)院的管理層、決策者提供科學(xué)可靠的數(shù)據(jù)支持。在績效體系的方法選擇上也要多結(jié)合目標管理制度、平衡計分卡以及關(guān)鍵績效指標和指標設(shè)定的smart原則，從而確保其科學(xué)性與合理性。在考核與評價方面也要采用多元化的方式，考核方式及周期應(yīng)該在過去的一年一度的筆試加實踐的固定內(nèi)容基礎(chǔ)上綜合日常工作表現(xiàn)、病患及家屬意見建議收集等，這樣才能夠?qū)σ粋€工作人員做出更為公正客觀的評價，在考核結(jié)果公布之后，還應(yīng)該放開信息反饋及交流渠道，績效考核工作的重點不在于得到一個分數(shù)結(jié)果，更多的意義在于如何在這些考核中找到問題并很好的解決問題，消除考核對象與管理層之間的意識沖突與矛盾，形成管理上的凝聚力與向心力。在績效考核體系建設(shè)中也要關(guān)注激勵機制的改革與創(chuàng)新，不僅要繼續(xù)維持物質(zhì)獎勵的公平公正，同時也要關(guān)注多元化獎勵的應(yīng)用，對于基層醫(yī)務(wù)人員應(yīng)以物質(zhì)獎勵為主以穩(wěn)定她們的工作情緒與積極性，對于中層管理乃至高級管理人才與技術(shù)人才應(yīng)該重視物質(zhì)獎勵與精神獎勵相結(jié)合，在按勞分配的同時重視職務(wù)升遷獎勵、多勞多得獎勵以及對優(yōu)秀人才進行崗位優(yōu)化配置的獎勵，從而實現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員與醫(yī)院發(fā)展雙贏的目的，達到績效管理的根本目的。
（四）確立科學(xué)的監(jiān)督約束機制。
監(jiān)督約束主要包括內(nèi)部審計監(jiān)督與外部社會監(jiān)督兩方面，內(nèi)部審計監(jiān)督應(yīng)該建立在財務(wù)績效管理人員與社會專門審計人員公共參與工作的基礎(chǔ)之上，這樣一方面能夠提升內(nèi)部審計工作的實用性和契合度，另一方面能夠拓寬內(nèi)部工作人員的眼界，幫助醫(yī)院的審計工作走上更符合市場發(fā)展規(guī)律及要求的科學(xué)發(fā)展道路。在外部社會監(jiān)督方面，目前對于大多數(shù)醫(yī)院的績效管理工作來說仍然欠缺，缺乏提升社會大眾參與輿論監(jiān)督的主動性與意識，所以應(yīng)該加強與社會媒體的溝通協(xié)作，幫助社會大眾了解國家賦予自己的權(quán)利，為醫(yī)院的管理工作質(zhì)量提升營造一個科學(xué)嚴肅的外部監(jiān)督環(huán)境，促進管理工作的切實加強。
二、結(jié)語。
績效管理對于現(xiàn)代醫(yī)院的管理工作質(zhì)量提升至關(guān)重要，而績效管理工作本身也必須與時俱進才能適應(yīng)管理工作具體需要，雖然當前醫(yī)院績效管理工作仍然存在諸多問題，但是相信通過我們不懈努力，必然能夠?qū)ふ业礁嘈路椒?、積累更多新經(jīng)驗，推動醫(yī)院的績效管理工作水平向著更高層次不斷邁進。
企業(yè)績效管理論文篇八
（一）溝通（communication）：溝通是人在與他人、或者在群體中，通過思想或者感受的傳遞和反饋，進而達成一致或者增進感情的過程。
（二）組織溝通（organizationalcommunication）：在組織的活動中，以組織的目標為導(dǎo)向，通過多種媒介、途徑，進行有目的性的信息傳遞、交流與交換，有機的結(jié)合組織的內(nèi)部與外部溝通。
（三）組織溝通滿意度（organizationalcommunicationsatisfaction）：成員對他或她在溝通環(huán)境中感覺到的整體滿意程度，包括個人能夠與他人溝通或者他人成功與自己溝通的程度。
（一）個體角度影響信息溝通因素的研究。
1.管理者溝通風(fēng)格：
在溝通滿意度方面，下屬對于管理者溝通風(fēng)格這一因素存在較大差異，溝通風(fēng)格的不同特征綜合為：社會因素，控制因素和態(tài)度傾向三個因素。社會因素與溝通的全面性有正相關(guān)關(guān)系，控制因素與溝通反饋程度負相關(guān)；態(tài)度因素和溝通實施情況正相關(guān)。
2.員工個性特征：
具有高隨和性的員工渴望合作，渴望溝通，想避免沖突。他們最愿意與組織成員進行溝通，以實現(xiàn)他們的目標，這一點在企業(yè)當中普遍適用，企業(yè)當中不同員工的共同的個體的傾向性也會對溝通效果有不同的影響。
3.員工溝通意愿：
組織環(huán)境的狀態(tài)和員工個人的主觀需求會改變個人的溝通意愿，良好的組織溝通范圍會對員工的溝通意愿產(chǎn)生正向的影響，同時和諧的組織文化和開放的溝通環(huán)境也會對員工的個人意愿有客觀的保護。個人的個性差異，目標的力量和動機影響主觀交往需求，因此員工自身的溝通意愿也會影響著溝通效果。
（二）組織角度對影響信息溝通效果的因素研究。
1.信息溝通模式：
組織溝通的自上而下部分往往會經(jīng)歷漫長程序，在自下而上的信息化過程中，各級有關(guān)監(jiān)管機構(gòu)和監(jiān)事會有選擇性過濾信息進行報告上述的組織溝通中的問題都會過濾掉溝通中的有效信息，對組織工作的有效進行產(chǎn)生消極影響，難以及時解決企業(yè)所遇到的問題。
2.信息溝通渠道：
如今信息溝通的渠道被拓寬，組織溝通的效率也不斷的提升，不同方式的溝通渠道保證了企業(yè)的高效溝通，但是在不同的情景下，根據(jù)溝通方式的自身性質(zhì)與特點，不同的溝通方式會產(chǎn)生不同的效力，所以溝通滿意度取決于信息溝通渠道的寬度。
3.文化背景、組織氛圍：
企業(yè)中的溝通行為應(yīng)該以企業(yè)的文化環(huán)境和組織溝通風(fēng)氣為背景，員工價值觀的統(tǒng)一很大程度上取決于企業(yè)的文化背景，員工在文化氛圍的影響下會形成一種心理契約和組織規(guī)則，組織溝通氛圍會對組織的意識產(chǎn)生影響，因此積極開放的溝通氛圍有利于溝通滿意度的形成。
（一）組織溝通滿意感的發(fā)生。
在特定的組織文化和溝通氛圍中，以特定的溝通情景為導(dǎo)向選擇合適的溝通的方式，組織的特定成員由溝通的意愿驅(qū)動，依靠一定的文化背景和組織氛圍，在特定情況下選擇溝通方式，溝通活動產(chǎn)生前，個體會對溝通有一定的預(yù)期，員工通過比較溝通的結(jié)果與預(yù)期，影響溝通滿意感。
（二）組織溝通滿意感與績效的關(guān)系：
組織內(nèi)的溝通滿意感對于組織文化與組織氛圍的營造有著很重要的影響，良好的組織氛圍有利于員工產(chǎn)生與企業(yè)相一致的目標，進而提升自身的工作的積極性與有效性，促進員工產(chǎn)生良好的績效表現(xiàn)，進而提升組織的整體績效。
（一）倡導(dǎo)溝通文化。
溝通文化是企業(yè)文化的重要部分，倡導(dǎo)溝通文化，是創(chuàng)造良好的溝通氛圍，確保有效溝通重要舉措。企業(yè)文化要突出“以人為本”的經(jīng)營理念，鼓勵個人創(chuàng)造力展現(xiàn)。
（二）改善溝通環(huán)境：
管理人員應(yīng)定期與員工協(xié)商公司的發(fā)展和決策，讓員工感受到員工的關(guān)心和信任。創(chuàng)造一個鼓舞人心的民主組織的溝通氛圍，積極鼓勵雙向溝通。
（三）改善管理者溝通風(fēng)格：
提高員工參與度，下屬通信滿意度隨著下屬參與度的增加而增加。提高員工參與度可以更有效地將企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化融入員工心中，使員工及時響應(yīng)酒店戰(zhàn)略和環(huán)境變化，讓員工感受到自己的發(fā)展提升空間。
（四）提高員工溝通能力：
提升溝通能力的必要手段是有效的培訓(xùn)。溝通最重要的是要有效，溝通有效必須確保員工掌握必要的溝通技巧，要加強基層人員和管理人員的溝通培訓(xùn)，讓員工通過培訓(xùn)掌握規(guī)范的溝通技巧。
基于中國的管理實踐，本文根據(jù)組織溝通滿意度的含義，維度和影響因素，提出組織溝通滿意度的動態(tài)模型，提出組織滿意度與組織溝通，動機和績效之間的關(guān)系，希望通過深化組織溝通研究來探索其理論和現(xiàn)實意義。
[1]崔佳穎。組織的管理溝通研究[d].首都經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)，20xx.
[2]金光林。組織溝通因素對知識共享的影響研究[d].延邊大學(xué)，20xx.
[3]潘越。d公司管理溝通問題及對策研究[d].大連理工大學(xué)，20xx.
企業(yè)績效管理論文篇九
內(nèi)容摘要：績效管理作為一種管理思想和方法論，在當今人力資源管理甚至整個企業(yè)發(fā)展中占據(jù)著關(guān)鍵性的地位，其根本目的是不斷提高員工發(fā)展和組織績效改善，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目的。本文對績效管理的目標設(shè)定.績效評價及工資體制三個環(huán)節(jié)進行了分析。
關(guān)鍵詞：績效管理;目標制定;績效評價;工資體制中圖分類號：f253文獻標識碼：a。
隨著知識經(jīng)濟的到來和市場競爭的加劇，人力資源被公認是一個組織的的“第一資源”，而人力資源管理最核心的的環(huán)節(jié)就是績效管理。有效地績效管理是企業(yè)不斷發(fā)展壯大、員工素質(zhì)不斷提高的的保證。但是，現(xiàn)在很多企業(yè)在績效管理的具體實踐中總是存在著一些問題，阻礙企業(yè)的發(fā)展。
(一)績效管理等于績效考核。這種誤解使得許多企業(yè)只看到了績效考評，而忽視了對績效管理全過程的把握?？冃Э己酥皇强冃Ч芾淼囊粋€環(huán)節(jié)，它實質(zhì)上反映的是過去而不是未來的績效;而績效管理更強調(diào)未來績效的改進和提升，著眼于未來的發(fā)展戰(zhàn)略。
(二)績效管理等于薪酬管理。這種認識誤區(qū)產(chǎn)生的原因在于激勵手段單一所致，績效常常只是和工資、獎金掛鉤，誤以為績效管理就是員工薪酬分配。實際上，其他形式的柔性激勵，如員工個人發(fā)展、職位提升、工作培訓(xùn)等等都是激勵員工的有效手段。
(三)認為績效管理只是人力資源部門的職能?？冃Ч芾聿粌H是人力資源管理部門的職能，更是全員的管理，要求全體員工、各部門充分參與到績效管理之中并發(fā)揮積極作用，否則績效管理就很難實現(xiàn)預(yù)期的目的。
績效管理是一個整合的過程，包括：界定、評估及在強化員工的工作行為及結(jié)果?？冃Ч芾磉^程包括設(shè)定目標，績效評價及其工資體制各方面的實踐及方法。目標設(shè)定是專門設(shè)定符合要求的績效種類;績效評價是評價工作績效成果;工資體制是為確保這目標績效成果能夠持續(xù)提供強化劑。在一個組織的績效管理中，企業(yè)戰(zhàn)略，工作環(huán)境、技術(shù)及員工參與這些三個相互關(guān)聯(lián)的因素決定績效管理對其員工工作績效的影響程度。高水平的員工工作績效往往是當目標設(shè)定、績效評價與工資體制這三個方面均和以上三種關(guān)聯(lián)因素相一致時而產(chǎn)生的。
(一)目標設(shè)定。目標設(shè)定是使管理者及其下屬共同來設(shè)定和明晰員工的績效目標，在一些情況下，如目標管理，也能向員工咨詢相關(guān)情況，獲得他們的支持。目標設(shè)定能從幾個方面影響績效，它通過強化員工行為受目標指引來影響員工的'所想及所為。目標為行為注入活力，它激勵著人們努力達到那些可接受的較難的目標。.許多組織都實施目標設(shè)定的管理方式，如通用電氣公司、3m公司、美國電報電話全球卡公司以及西方石油公司等。
1.目標設(shè)定的特點。(1)建立挑戰(zhàn)性的目標。目標設(shè)定的第一個要素就是要建立恰當?shù)哪繕?。這個目標必須具有挑戰(zhàn)性，但又同時得具有現(xiàn)實性，組織成員對其具有高度認可并接受。只有在可行的前提下，難度大的目標往往導(dǎo)致付出更多的努力并獲得更高的績效。但如果目標設(shè)定的過高，則可能失去激發(fā)員工潛力的作用，員工由于不可能實現(xiàn)目標而放棄努力。(2)目標測量明晰化。目標設(shè)定過程必須具體化，明晰化。減少員工期望的模糊性，使員工集中精力來尋求合適的工作行為。2.目標實施步驟。
(1)診斷。第一步驟是對工作團體進行一次徹底的診斷：員工需求分析和三個互相關(guān)聯(lián)的因素分析。這一步提供以下信息：設(shè)定目標的性質(zhì)及難度、合適的的員工參與方式及程度，以及必要的支持體系。(2)為目標設(shè)定進行預(yù)備。這一步使員工及管理者投入到目標設(shè)定的工作當中去。通常采用以下方式：員工與管理者增加接觸及交流，提供關(guān)于目標設(shè)定方法的正式培訓(xùn)。(3)設(shè)定目標。在這一步，要建立挑戰(zhàn)性的目標，并要使目標測量的方法明晰化。員工的參與受兩個方面的影響：互相關(guān)聯(lián)的因素是否支持員工參與以及參與的員工能否比管理人員制定更高的目標。(4)回顧。在最后一步，需要評估目標設(shè)定的全過程和完成必要的修改，目標設(shè)定成就從以下幾方面進行評價：目標是否具有挑戰(zhàn)性、是否支持企業(yè)戰(zhàn)略、是否與員工的行為相關(guān)。
(二)績效評價。績效評價是一個反饋機制，它包括由上級主管、同行或同事對個人或團體的績效進行直接的評價。大多數(shù)組織都有用于績效反饋、薪酬管理、甚至咨詢以及協(xié)助員工的發(fā)展的評價體系。因此，績效評價是目標設(shè)定和工資體制間聯(lián)系的紐帶?？冃гu估體系的實施過程受到越來越多的重視，組織發(fā)展推行者可以通過建立績效評估體系來確定由誰來執(zhí)行績效評價、什么決定績效、如何測量績效以及績效反饋頻率如何等問題。設(shè)計一套有效地評價體系的指標包括及時、精確、可接受性、易理解性、關(guān)注嚴格控制點以及經(jīng)濟上的可行性。1.時性的指標認可了信息的時間價值。個人或工作團體需要在評價和回顧之前得到關(guān)于績效的方面的信息。得到的信息有助于改善那些存在問題的行為以改進績效、提高滿意度。2.含在績效反饋中的的信息務(wù)求精確。不精確的信息妨礙了員工的評價其績效是高于還是低于目標績效，阻礙了問題的解決。3.反饋被傳達到其行為者個人并且確保被其接受，參與目標設(shè)定過程有助于確保對績效評估體系的認可。4.體系中包含的信息如果有問題解決的價值，則應(yīng)確保其被理解。許多組織通過培訓(xùn)來幫助員工理解。反饋給他們操作性、經(jīng)濟以及人力資源方面的資料。
(三)獎勵機制。組織的工資對改善員工和工作團體的績效是一種強大的激勵。組織發(fā)展傳統(tǒng)上依賴于工資去激勵員工績效，近年來，組織發(fā)展實踐者已經(jīng)將他們的關(guān)注點擴展到更廣泛的外部獎勵：如股票期權(quán)，獎金以及擁有股份、晉升和福利等。
根據(jù)弗洛姆期望理論，要激勵員工，就必須讓員工明確：1.工作能提供給他們真正需要的東西;2.他們欲求的東西是和績效聯(lián)系在一起的;3.只要努力工作就能提高他們的績效?？冃Ч芾硎且粋€系統(tǒng)的、動態(tài)的、復(fù)雜的管理過程。企業(yè)實施績效管理必須認識到在績效管理方面存在的問題，轉(zhuǎn)變觀念，建立一套符合企業(yè)本身發(fā)展的科學(xué)、合理的績效管理系統(tǒng)。才能改善企業(yè)的管理面貌，引導(dǎo)和促進企業(yè)全面、可持續(xù)的發(fā)展，形成核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)的終極目標。
參考文獻：
[1]彭劍峰.人力資源管理概論[m].上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，
[2]加里·德斯勒.人力資源管理[m】，北京：中國人民大學(xué)出版社.
企業(yè)績效管理論文篇十
隨著企業(yè)發(fā)展規(guī)模的不斷擴張，人員冗雜，人力資源管理混亂的問題日益明顯，企業(yè)管理人員為自身進行的績效管理體系設(shè)計煞費苦心。那么企業(yè)該如何從自身優(yōu)化工作流程到優(yōu)化績效管理體系設(shè)計，進而能夠達到企業(yè)管理的目的呢？人力資源專家——華恒智信認為，作為績效管理的一方面，企業(yè)可以從優(yōu)化工作流程方面入手。要保證績效管理體系設(shè)計能夠發(fā)揮作用，就要將組織管理過程中的“脈絡(luò)”梳理清楚，找到各部分之間的內(nèi)在聯(lián)系。本文為你提供了從工作流程優(yōu)化到績效管理體系設(shè)計優(yōu)化的幾方面的分析。
搭建完善的績效管理體系的三個基本要求：第一：企業(yè)績效考核能夠達到企業(yè)管理的目的，甚至能夠直接為企業(yè)戰(zhàn)略提供支持與幫助。第二：企業(yè)內(nèi)部各部門間的績效考核具有相關(guān)性，能夠起到相互促進、相互監(jiān)督的作用。第三：績效管理的基本規(guī)則具有普遍適用性與公平性，企業(yè)內(nèi)員工能夠接受并且愿意按照要求去完成工作。即解決績效管理體系中的目的性、內(nèi)部相關(guān)性和規(guī)則適用性問題。
績效管理體系的根基就是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行分解，轉(zhuǎn)化為各級部門與崗位可測量的績效指標。但是將戰(zhàn)略目標分解之后，又該如何保證部門之間、各崗位之間的'績效指標能夠起到相互促進、相互協(xié)調(diào)的作用呢？這里就需要對組織管理和業(yè)務(wù)流程進行梳理和優(yōu)化，并且找到各崗位產(chǎn)生工作績效的關(guān)鍵點所在。
如果說戰(zhàn)略目標分解是搭建績效管理體系的“骨架”、績效指標制定是“肌肉”的話，那么保證各級績效相互促進協(xié)調(diào)就是保證整個體系的“血液循環(huán)”。“骨架”搭建的不管多大多精細，“血液循環(huán)”不暢時，任何體系都起不到它預(yù)想的效果。因此為保證績效管理體系能夠發(fā)揮作用，就要將組織管理過程中的“脈絡(luò)”梳理清楚，找到各部分之間的內(nèi)在聯(lián)系。
因此，做好企業(yè)各部門、各崗位之間的流程梳理和優(yōu)化是保證績效管理體系發(fā)揮作用的基礎(chǔ)工作和必要環(huán)節(jié)。與崗位績效和部門績效側(cè)重點有所不同的是，流程績效管理的作用更多是傾向于考察組織工作流程中哪里出現(xiàn)了問題或什么地方需要改進，通過優(yōu)化工作來滿足企業(yè)的戰(zhàn)略要求。
二、如何保證各部門以及各崗位之間的績效管理有機結(jié)合？
在企業(yè)既有的組織結(jié)構(gòu)中，各級單位都承擔(dān)著自己的工作內(nèi)容，如果從各級微觀的角度去看，某些工作看似相互獨立，沒有內(nèi)在聯(lián)系，但是從公司整體的層面去看，原本兩個部門兩項毫不相干的工作內(nèi)容，會用如此之大的聯(lián)系。
在實際工作中，我們往往會遇到很多類似的情況：在生產(chǎn)施工階段，因為設(shè)計部門的一張設(shè)計圖紙的變更，造成物流部門臨時與采購部門進行協(xié)商，保證材料到位，并且通知生產(chǎn)單位暫?，F(xiàn)階段生產(chǎn)，將已經(jīng)裝配上的錯誤零件拆卸下來，等待新零件到位之后再重新生產(chǎn)，這就造成了窩工。從一線員工的角度看，衡量工人的績效指標是生產(chǎn)產(chǎn)量，但是因為窩工，造成今天的產(chǎn)量為零；相比之下，設(shè)計人員修改一張圖紙屬于正常的工作范圍，而衡量設(shè)計人員的績效指標又沒有包含控制設(shè)計變更的發(fā)生率的內(nèi)容，因此兩個部門的績效管理就是脫節(jié)的。但是如果單獨看待設(shè)計變更與生產(chǎn)窩工這兩個結(jié)果，可能沒有辦法想到其中存在的內(nèi)在聯(lián)系，不過通過梳理工作流程，弄清楚其中的關(guān)系，就能明確事情發(fā)生的因果聯(lián)系。
所以要保證績效管理體系能夠發(fā)揮相互促進，相互協(xié)調(diào)的作用，需要在績效指標設(shè)計環(huán)節(jié)做好兩件事：一是對組織內(nèi)部各部門和各級崗位之間的工作流程進行梳理，明確各部門、各崗位之間的工作聯(lián)系；二是針對部門工作流程中出現(xiàn)的問題進行原因分析，找到影響本單位工作的因素，并且通過制定相應(yīng)的量化指標，進行績效考核，從而起到減少錯誤發(fā)生率、提升組織績效的作用。
1、選擇企業(yè)工作流程梳理的重點。
工作流程存在于企業(yè)日常管理活動之中，有的已經(jīng)明文規(guī)定，有的則還未上升到整體管理的高度，甚至有的流程還沒有被企業(yè)管理者所意識到。因此企業(yè)在進行工作流程梳理時，首先要識別和描述企業(yè)現(xiàn)有的流程，繼而達到流程績效管理和流程優(yōu)化的目的。
確實，日常工作中的管理流程多且雜，如果不能找到其中的關(guān)鍵的話，那流程梳理工作就要將員工拖入無盡的煩惱當中。但是話說回來，我們進行流程梳理的目的就是要保證部門間的績效管理能夠產(chǎn)生互相促進、互相監(jiān)督的作用，并且對整體績效產(chǎn)生影響。因此這就明確了我們進行流程梳理的方向。換句話說，我們要重點針對涉及企業(yè)內(nèi)部門間的流程環(huán)節(jié)，選擇那些多部門、部門核心工作流程作為我們梳理的重點。
當我們明確了績效管理流程的重點之后，就要針對績效管理的目標去進行后續(xù)工作，一般來講流程績效都是要落實到崗位績效指標中，并非獨立的一套指標體系。那要如何落實？其實掌握一個關(guān)鍵，后續(xù)活動開展就會清晰明了。關(guān)鍵點就是通過對員工與部門的績效考核指標進行補充，從而達到公司績效整體的優(yōu)化完善。這句話的意思就是，通過找到各部門、各級崗位在整體重點流程過程中，找到因某具體崗位工作問題影響到了其他崗位和部門的績效結(jié)果，那么設(shè)定相關(guān)績效考核指標，引導(dǎo)具體崗位人員正確履行工作職責(zé)，減小對其他部門、崗位的影響，從而提升組織績效。
從上一個例子看，設(shè)計崗位的設(shè)計變更明顯造成了其余部門的無效工作，影響了他人的績效和組織績效，因此對設(shè)計變更次數(shù)的考核就是對設(shè)計崗位績效指標設(shè)計的補充，同時也對企業(yè)整體的業(yè)務(wù)流程進行了評價和把控，起到了流程績效管理的目的。
績效管理要起到促進管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的作用，不能僅僅局限在對崗位員工的績效考評的維度之中。企業(yè)管理會涉及對人和對事的管理，對人的管理主要是激勵約束問題，對事的管理就是流程問題。一個流程如何運作，涉及因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰等問題，各個環(huán)節(jié)的不同安排都會對結(jié)果產(chǎn)生很大的影響，從而影響組織整體的效率。
在績效管理過程中，各級管理者都應(yīng)從公司整體利益以及工作效率出發(fā)，盡量提高業(yè)務(wù)處理的效率，應(yīng)該在上述四個方面（即，因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰）不斷進行調(diào)整優(yōu)化，使組織運行效率逐漸提高，在提升組織運行效率的同時，逐步優(yōu)化公司管理流程和業(yè)務(wù)流程。
企業(yè)績效管理論文篇十一
此會議既是公司的經(jīng)營工作會議，又是部門績效的評價會議；既是績效的溝通過程，又是績效的診斷和提高。
根據(jù)董事會確定之公司發(fā)展規(guī)劃及年度經(jīng)營目標、預(yù)算，研究制定公司周、月、季的工作計劃，決定企業(yè)的經(jīng)營策略；對各部門的主要工作、績效指標進行檢查、評價；解決各部門在經(jīng)營工作中所暴露的問題、所遇到的障礙，分析其原因并采取必要的策略措施；協(xié)調(diào)各部門之間在計劃、方法、工具、進度、人員、設(shè)備上的沖突和矛盾；傳達、貫徹集團總部的經(jīng)營動態(tài)、會議精神，安排、布置新的工作任務(wù)。增加各部門的團結(jié)合作，提供一個公開、公正、平等、民主的質(zhì)詢與辯解平臺進行績效溝通。
每月財務(wù)月報報出之10日前后，會期半天，于上午9：0012：00進行地點在公司綜合樓三樓多功能廳。具體時間按每次下發(fā)的會議通知執(zhí)行。
總經(jīng)理或執(zhí)行副總經(jīng)理；總經(jīng)理無法主持會議時，由其指定其他副總經(jīng)理代為主持。
部門副經(jīng)理以上人員，原則上不許缺席，部門主管因故缺席必須指定他人代為參加。
其他相關(guān)人員按會議通知可列席會議。
各部門在本月績效檢討會議后即確定一人(建議為經(jīng)理)代表本部門進行匯報，匯報人應(yīng)提前就本月本部門之匯報主題或其他重要事項進行收集、觀察和記錄。
會議通知應(yīng)在召開會議前三日下發(fā)。
會議召開前三日，各部門將《部門績效考核評價表》報總經(jīng)辦人事科，人事科負責(zé)將其分發(fā)至公司領(lǐng)導(dǎo)和各部門。
匯報人可以據(jù)此提煉和補充本單元的主要業(yè)績指標或其他匯報材料，公司領(lǐng)導(dǎo)和其他部門據(jù)此就某些重要事項或重要誤差在會議上進行質(zhì)詢。
匯報資料除績效指標外，還要包括主要指標所涵蓋工作的的詳細分析、報告資料；臨時任務(wù)或短板要求或其他專項工作的詳細資料；上述資料的powerpoint演示文檔。
按以下順序進行報告：行銷部、采購部、生產(chǎn)部、技術(shù)品管部、財會部、總經(jīng)辦。
各部門指定匯報人代表本部門進行匯報，匯報時間限制在30分鐘(含簡要質(zhì)詢、答辯所費時間，下同)。
與會人員可進行質(zhì)詢，匯報人(或相關(guān)責(zé)任人)必須對此作出合理、真實的解釋說明。
會議主席在聽取匯報、質(zhì)詢及辯解后，應(yīng)作出必要的指示或裁決并指定負責(zé)人。
對較大、較復(fù)雜的工作事項，一時無法在會議上作出明確決策時，可由會議主席制訂部門或?qū)Ｈ嗽谝?guī)定期限內(nèi)進行專題研究并提出解決方案呈報本次會議主席。
績效會結(jié)束后，由會議主席當場評價各部門的匯報質(zhì)量和效果，并排序。
均按照《部門績效考核評價表》的思路和順序進行匯報，顯形業(yè)績、短板要求、臨時任務(wù)為主要匯報內(nèi)容，績效管理、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新為次要匯報內(nèi)容，基本職能無顯著提升或錯誤原則上不匯報。
針對某項指標代表的工作業(yè)務(wù)內(nèi)容，可配以圖表或文字詳細說明進行預(yù)算對比、計劃對比，同期對比，上月對比，對手對比等分析。
《部門績效考核評價表》參見《績效管理制度》之附件三。
經(jīng)營績效檢討會議完成后，由總經(jīng)辦負責(zé)在48小時內(nèi)下發(fā)書面會議記要，主要包括各部門的主要績效完成情況，存在問題及解決辦法，新安排和布置的工作任務(wù)、會議精神或決議等。
人事科應(yīng)就公司領(lǐng)導(dǎo)和各部門對《部門績效考核評價表》的質(zhì)詢意見核實并修正計分。
各部門將此會議紀要作為未來一個月工作的指導(dǎo)性文件予以執(zhí)行，如有必要，應(yīng)制定績效改進計劃或召開局部會議安排布置落實。
經(jīng)營績效檢討會的決策權(quán)(董事會授權(quán)范圍內(nèi))屬于會議主席的職責(zé)，會議主席必須對每一議題有所明確決定；在會議主席作出決策之前，所有與會人員對他人(不論職務(wù)高低)的匯報、發(fā)言均享有質(zhì)詢權(quán)。匯報人、發(fā)言人對所有質(zhì)詢必須作出合理的、真實的解釋，也可指定單元內(nèi)相關(guān)經(jīng)理作出解釋；在會議中凡被會議主席決定負責(zé)執(zhí)行某項工作的人，即為該項工作的授權(quán)人。若因困難無法完成所定目標時，應(yīng)立即反饋，并提出尋求支持的具體要求或應(yīng)采取的補救措施。被授權(quán)人若有失職，應(yīng)自己負擔(dān)其失職責(zé)任。
企業(yè)績效管理論文篇十二
此會議既是公司的經(jīng)營工作會議，又是部門績效的評價會議;既是績效的溝通過程，又是績效的診斷和提高。
對各部門的主要工作、績效指標進行檢查、評價;。
協(xié)調(diào)各部門之間在計劃、方法、工具、進度、人員、設(shè)備上的沖突和矛盾;。
傳達、貫徹集團總部的經(jīng)營動態(tài)、會議精神，安排、布置新的工作任務(wù)。
增加各部門的團結(jié)合作，提供一個公開、公正、平等、民主的質(zhì)詢與辯解平臺進行績效溝通。
企業(yè)績效管理論文篇十三
本公司實施對物業(yè)人員的績效考核旨在實現(xiàn)以下目的。
1.通過績效考核提高總體物業(yè)服務(wù)質(zhì)量的水平。
2.通過績效考核對公司物業(yè)服務(wù)活動進行有效控制，提高管理水平。
3.通過對員工績效進行客觀評價可以有效調(diào)動員工工作積極性，培養(yǎng)和樹立正確的公司價值觀。
第2條考核對象。
本公司物業(yè)人員考核對象共分為以下三類。
1.公司高層管理人員（包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理、各總監(jiān)等）。
2.公司中層管理人員（包括各職能部門經(jīng)理、物業(yè)管理人員等）。
3.公司基層工作人員（包括各職能部門工作人員、工程維修人員、物業(yè)服務(wù)人員等）。
第3條考核時間。
1.公司高層管理人員每年度考核一次，具體時間為第二年度的第一個月考核上一年度的工作。
2.公司中層管理人員每半年考核一次，具體時間為第三季度的第一個月的上半月考核上半年的工作，第二年度的第一個月的上半月考核上一年度下半年的工作。
3.公司基層工作人員每月度考核一次，具體時間為第二月度的上半月考核上一月度的工作。
第4條考核管理委員會職責(zé)。
由公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、各總監(jiān)、人力資源部經(jīng)理組成考核管理委員會，領(lǐng)導(dǎo)公司績效考核工作，具體承擔(dān)以下職責(zé)。
1.最終考核結(jié)果的審批。
2.中層管理人員績效等級的評定。
3.員工考核申訴的最終處理。
第5條人力資源部作為考核工作的具體執(zhí)行機構(gòu)，主要承擔(dān)以下職責(zé)。
1.對各項考核工作進行指導(dǎo)和培訓(xùn)。
2.對考核過程進行監(jiān)督。
3.匯總統(tǒng)計考核評分結(jié)果。
4.協(xié)調(diào)處理各級員工對績效考核的投訴申請事宜。
5.定期對績效考核情況進行通報。
6.對績效考核過程中的不規(guī)范行為進行糾正。
第6條各部門負責(zé)人職責(zé)。
1.負責(zé)本部門績效考核工作的組織及監(jiān)督管理。
2.負責(zé)處理本部門關(guān)于績效考核的申訴事宜。
3.負責(zé)對本部門績效考核過程中的不規(guī)范行為進行糾正。
4.負責(zé)對所屬員工進行績效評價。
5.負責(zé)所屬員工績效考核結(jié)果的反饋，并與員工溝通，制訂績效改進計劃。
企業(yè)績效管理論文篇十四
1.目標制定程序規(guī)范，將目標細化到每位員工每天的工作，形成oec日清體系，使員工和管理人員對工作清楚了解，及時糾正錯誤和推廣優(yōu)秀的做法，養(yǎng)成即時改善的習(xí)慣。
管理方法保證工作得到迅速執(zhí)行，有海爾特色的橫向月度激勵和縱向日度激勵體系直接與指標掛鉤。
3.兼顧結(jié)果和過程，設(shè)定主項指標和輔項指標，如果主項指標不理想，管理人員就會從針對過程控制的輔項指標上找原因或采取糾偏措施。
1.通過靜態(tài)的職責(zé)分解和動態(tài)的目標分解，形成每一崗位的“崗位責(zé)任書”和“目標責(zé)任書”，建立目標與職責(zé)一致的大崗位考核體系。
2.對干部和業(yè)務(wù)的管理采用定期檢查評議的方式，并注重業(yè)績核實，用制度化保證預(yù)期目標的實現(xiàn)。
3.在“能量化的量化，不能量化的細化”的思想指導(dǎo)下，多種方式綜合評價部門業(yè)績和員工業(yè)績，全面周到，考核結(jié)果應(yīng)用合理。
1.根據(jù)考核結(jié)果，每年按比例淘汰，提高干部員工總體素質(zhì)。
2.考核與競爭上崗相聯(lián)系，平者讓，優(yōu)者上，堅決執(zhí)行。
3.全員考核，對不同類型的人員采取不同的考核方式和指標。
1.與嚴密的計劃管理體系相配合，使考核考評客觀，不流于形式。
2.采用末位淘汰制，有利于干部隊伍的建設(shè)、利益的分配和保持全員的危機感。
3.人性化：全員參與、公開、民主，注重績效提高和職業(yè)生涯規(guī)劃。
1.績效管理體系逐步完善，提高了有效性，減小風(fēng)險。
2.單獨設(shè)置“工作表現(xiàn)考核表”，宣揚公司核心價值觀，引導(dǎo)員工的行為。
3.注重對工作期望、未來發(fā)展方向等方面的持續(xù)溝通和激勵。
1.與公司戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，兼顧考核對公司發(fā)展的重要方面，并根據(jù)下屬公司的實際情況設(shè)置合理的績效標準。
2.領(lǐng)導(dǎo)重視，親自推動。
3.注重溝通和激勵。
1.追求客觀的評價。
2.注重有效的績效反饋和溝通。
2.關(guān)注績效改善。
1.以人為本，注重能力的開發(fā)和績效的提升。
2.對所有職位設(shè)置分析研究，優(yōu)化整合，確定不同工作崗位的工作說明書，明確了職責(zé)、行為規(guī)范等，并能夠區(qū)分實際能力績效的高低，有利于引導(dǎo)員工努力的方向，開發(fā)相應(yīng)能力績效考評管理信息系統(tǒng)，簡化了考評操作。
3.對德、能、勤以及關(guān)鍵事件的等級控制，消除了評比中的趨中現(xiàn)象。
1.盡可能具體量化的把公司目標分解到每一層和每一個崗位。
2.在績效實現(xiàn)的過程中，講求授權(quán)、溝通和輔導(dǎo)，針對每個人建立mbo檔案，更好的幫助和了解每個人的成長以及對公司的貢獻。
3.結(jié)果導(dǎo)向，注重質(zhì)量和超越，設(shè)立挑戰(zhàn)性的目標。
1.對下屬公司經(jīng)營管理進行全方位的評價，確保下屬公司在長、短期和各個方面的平衡發(fā)展。專家評審、反饋保證了評價的客觀性，也有助于集團公司對下屬公司的了解。
2.多種形式的培訓(xùn)、研討和宣傳，保證下屬公司對評價體系的充分認識和理解，統(tǒng)一思想，為成功實施打下基礎(chǔ)。
3.鼓勵下屬企業(yè)的管理創(chuàng)新，在交流、相互學(xué)習(xí)和融合中提高。
企業(yè)績效管理論文篇十五
為加強公司對全體員工的.績效管理和績效考核工作，客觀公正地考核評價員工的工作業(yè)績，規(guī)范和約束員工行為，持續(xù)改進提高員工績效，激勵員工奮發(fā)向上，確保員工工作目標與公司目標保持一致，特制定本制度。
1、考察員工的工作績效；
2、作為員工獎懲、調(diào)遷、薪酬、晉升、退職管理的依據(jù)；
3、了解、評估員工工作態(tài)度和能力；
4、作為員工培訓(xùn)與發(fā)展的參考；
5、有效促進員工不斷提高和改進工作績效。
本制度適用于公司全體計時員工，不含勞務(wù)派遣工。
1、業(yè)績導(dǎo)向原則：堅持樹立積極正確的績效考核導(dǎo)向，突出效益和貢獻，兼顧公平和公司、員工的可承受能力，合理拉開績效考核檔次，避免考核等級的平均化。
2、崗職考核原則：以目標管理為重點，針對各級管理人員和各類員工各自的崗位、職責(zé)，抓住關(guān)鍵績效指標和工作目標進行考核。
3、公開公平原則：以充分調(diào)動每一名員工的積極性為目的，切實做到考核辦法的制定、考核過程對員工公開，確?？己私Y(jié)果公平、公正。
4、持續(xù)改進原則：考核目的在于監(jiān)督責(zé)任者的職能履行與實施，促進責(zé)任者對公司/部門/崗位目標的有效貫徹與實現(xiàn)，因此在考核中要注重對責(zé)任者的自我糾正和改進情況的評價。
1、公司成立績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，負責(zé)全局績效考核工作。公司總經(jīng)理任考核領(lǐng)導(dǎo)小組組長，公司副總經(jīng)理/總監(jiān)為考核領(lǐng)導(dǎo)小組成員。
總經(jīng)理負責(zé)：批準公司級績效考核總體方案；批準各部門第一負責(zé)人（包括主管副總經(jīng)理、各部室經(jīng)理，下同）的績效考核實施方案；負責(zé)考評范圍內(nèi)的績效考核評價及結(jié)果審定。
副總經(jīng)理負責(zé)：負責(zé)審批直接下級部門的績效考核方案；負責(zé)對直接下級部門第一負責(zé)人進行考核、評分；負責(zé)指導(dǎo)和督促下級部門各項績效管理工作。
2、公司績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)工作組，綜合辦主任任組長，各部門負責(zé)人為成員，負責(zé)考核工作的具體業(yè)務(wù)指導(dǎo)和督促檢查工作。
綜合辦負責(zé)：制訂有關(guān)績效管理政策和總體方案；負責(zé)指導(dǎo)、督促、檢查和考核各部門對績效考核工作開展情況；員工考核資料的管理；員工各項正負激勵的統(tǒng)計。
各部門負責(zé)人職責(zé)：負責(zé)本部門績效考核與評價方案的設(shè)計與實施；負責(zé)對本部門員工進行考核、評分；負責(zé)批準直接下級的評價結(jié)果及對評價的公正性進行檢查監(jiān)督；負責(zé)對直接下級的績效面談，并監(jiān)督直接下級對其下屬的績效管理。
1、績效管理和績效考核是全公司上下各級管理者不可推卸的責(zé)任，綜合辦負責(zé)指導(dǎo)、監(jiān)督和提供技術(shù)方面的支持。
2、各級管理者必須強化對績效管理和績效考核的認識，牢固樹立績效管理與績效考核的意識，不斷改善和提高下屬的職業(yè)能力和工作業(yè)績。
績效管理和績效考核是一個不斷循環(huán)往復(fù)的過程，其基本程序為：制定績效指標和目標值——績效形成過程指導(dǎo)——績效考核——績效面談——制定績效改進計劃。
1、績效指標和目標值確定的一般規(guī)則是：每年初根據(jù)公司年度戰(zhàn)略規(guī)劃制定或修訂各部門負責(zé)人的績效指標及目標值，再由各部門負責(zé)分解細化本部門各崗位的績效指標及目標值。
部門內(nèi)各崗位的月度考核指標不是一成不變的，各部門經(jīng)理應(yīng)根據(jù)部門月度工作計劃、工作重心和崗位職責(zé)做調(diào)整，使之符合部門工作績效提升的實際需要。
2、考核指標設(shè)立的原則。
（1）可控性：指標能夠測量或具有明確的評價標準，必須為被考核人所能影響；
（2）當期可測量性：指標能夠測量的最短周期應(yīng)與考核期一致；
（4）一致性：各層次目標應(yīng)保持一致，下一級目標要以分解、完成上一級目標為基準。
3、部門內(nèi)各崗位的考核內(nèi)容包括：量化目標（工作成果）考核、追加目標和任務(wù)（指令性工作）考核、工作行為考核、工作態(tài)度考核、管理能力和行為考核、不良事故考核等。臨時考核項目可在考評表的“其他加減分”欄目做相應(yīng)的加分和扣分。
各部門分解制定部門內(nèi)各崗位的績效指標時，應(yīng)根據(jù)員工具體崗位職責(zé)，在上述考核內(nèi)容中選取組合相適應(yīng)的員工個人考核內(nèi)容。
4、如考核期內(nèi)總體戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營管理目標有重大調(diào)整，則績效指標和指標值可以隨之調(diào)整修訂。
各級管理者必須在下屬績效形成過程中予以有效的指導(dǎo)，并把下屬在業(yè)績形成過程中存在的比較突出的問題、良好的表現(xiàn)等如實記錄，以便為實施和改進績效管理積累客觀依據(jù)。
各級管理人員在考核評分時，必須依據(jù)客觀事實進行評價，避免主觀誤差和個人偏見，同時做好評價記錄，以便進行考核面談。
績效考核工作按考核周期分為月度考核和年度考核。
年度考核根據(jù)公司績效管理工作的推進情況和公司經(jīng)營管理需要另行擬定實施方案細則。
五、月度考核結(jié)果運用。
1、員工月度績效工資=績效工資基數(shù)x績效系數(shù)x績效考核得分率。
2、各部門按月向綜合辦提交本部門人員的績效考評表和得分統(tǒng)計表，由綜合辦負責(zé)各部門月度績效考核結(jié)果的匯總，按照《公司薪酬管理辦法》審核、計算員工績效工資，按規(guī)定程序?qū)徟蟀l(fā)放。
1、在6個月內(nèi)，員工累計三次績效考核得分低于80分的，視為不稱職，由各部門列入培訓(xùn)對象進行崗位業(yè)務(wù)培訓(xùn)，并報綜合辦備案。
培訓(xùn)對象經(jīng)培訓(xùn)考核合格的重新上崗。培訓(xùn)期1-3個月，培訓(xùn)期間績效工資按80%發(fā)放，即：培訓(xùn)期績效工資=績效工資基數(shù)x績效系數(shù)x績效考核得分率x80%。
培訓(xùn)期滿仍不能達到原崗位要求的，列入轉(zhuǎn)崗對象，調(diào)離原崗位處理，由各部門負責(zé)人書面提議并報請公司按程序批準后交綜合辦執(zhí)行。
員工不同意轉(zhuǎn)崗或轉(zhuǎn)崗后仍不能達到考核要求的，予以解除勞動合同。
2、在全年度內(nèi)，員工累計五次績效考核得分低于80分或三次低于70分的，視為不稱職，列入轉(zhuǎn)崗對象，調(diào)離原崗位處理，由各部門負責(zé)人書面提議并報請公司按程序批準后交綜合辦執(zhí)行。
員工不同意轉(zhuǎn)崗或轉(zhuǎn)崗后仍不能達到考核要求的，予以解除勞動合同。
3、因獲得批準的請假而被扣減績效得分的，不在上述1、2條處理范圍。
被考核者有權(quán)了解自己的考核結(jié)果。各部門管理人員進行績效考核時，應(yīng)與被考核者面談。因出差無法進行面談的，應(yīng)予以電話溝通，并做好相應(yīng)記錄。面談的主要目的在于：
1、分析、確認、顯示被考核者的強項及弱點，讓被考核者了解自身工作的優(yōu)、缺點，幫助考核者發(fā)揮強項、改進弱點。
2、討論被考核者產(chǎn)生不足的原因，區(qū)分下屬和管理者應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，以便形成雙方共同認可的績效改善點。
3、反映被考核者現(xiàn)階段的工作表現(xiàn)，對被考核者提出期望，共同制定績效改進計劃（如：自我努力，進行培訓(xùn)，調(diào)動工作崗位，重新分配工作職能等），并制訂下階段的目標，對下一階段工作的期望達成一致意見。
績效管理制度作為企業(yè)核心制度具有一定剛性，不能經(jīng)常進行調(diào)整，但是當公司發(fā)生重大變化時，可進行相應(yīng)調(diào)整。
（1）當本制度的依據(jù)和條件發(fā)生重大改變時，綜合辦應(yīng)及時組織對制度的適宜性、符合性進行評價并對需改進的條款進行修訂，按規(guī)定的程序?qū)徍撕蛯徟髨?zhí)行。
（2）當公司組織機構(gòu)發(fā)生重大變化時，綜合辦應(yīng)組織對各中層管理崗位的月度績效考評表作適當?shù)恼{(diào)整。
員工績效管理和績效考核的檔案，是公司重要的人力資源管理基礎(chǔ)性材料，必須嚴格管理，一經(jīng)考核結(jié)束，綜合辦須將原始表格歸檔，員工個人和考核者只能保留復(fù)印件。
考核過程中的任何評價和資料都屬于保密資料，將嚴格保密，考核結(jié)果只對被考核者本人、被考核者所在部門負責(zé)人、人事和公司領(lǐng)導(dǎo)公開，對其他人一律保密。
被考核者如對績效考核結(jié)果有異議，均可在一周內(nèi)提出申訴。被考核者首先應(yīng)與考核者或所在部門負責(zé)人溝通來解決。未能解決的，可向公司綜合辦提出申訴，綜合辦須在接到申訴之日起五個工作日內(nèi)，對申訴者的申訴給予答復(fù)。
（一）本制度由綜合辦制定并解釋，并組織實施。
（二）本制度自xx年4月21日起執(zhí)行。
企業(yè)績效管理論文篇十六
企業(yè)的采購績效管理可以在企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展過程中發(fā)揮非常重要的支持與引導(dǎo)作用，采購績效管理在采購管理中的地位和作用對實際企業(yè)績效管理水平提高和企業(yè)的績效管理質(zhì)量提升具有重要意義。采購績效管理可以實現(xiàn)對企業(yè)采購管理相關(guān)工作人員的良好管理，企業(yè)的采購績效管理可以有效幫助提升整體企業(yè)管理質(zhì)量和企業(yè)管理水平。
企業(yè)的采購管理模塊可以綜合劃分為企業(yè)計劃管理模塊、企業(yè)組織模塊和企業(yè)協(xié)調(diào)模塊?？梢詫ζ髽I(yè)基本管理職能進行良好管理，同時還可以有效提高企業(yè)采購績效管理水平，由此可以有效確認企業(yè)的采購績效管理水平和管理能力。企業(yè)的采購績效管理已經(jīng)逐步成為了日常企業(yè)經(jīng)營管理的重要組成部分，企業(yè)的采購管理已經(jīng)深刻融合進入了整體的企業(yè)進步與發(fā)展過程中，同時也開始對企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展各個方面產(chǎn)了重要的影響，所以，如果想有效提高企業(yè)的采購績效發(fā)展水平，應(yīng)該從企業(yè)的采購績效管理預(yù)期基礎(chǔ)入手，提高關(guān)注程度和投入力度，對企業(yè)的基礎(chǔ)管理手段進行積極引導(dǎo)。中國石油化工股份有限公司就是注重企業(yè)采購績效管理和典型案例，從企業(yè)的績效管理基礎(chǔ)入手，2005年整體企業(yè)才逐步開始在集團經(jīng)營和管理下制定出了合理有效的績效管理策略。該企業(yè)已經(jīng)逐步制定了合理的工作標準和企業(yè)采購管理條例，通過各類型管理條例和管理標準實現(xiàn)了企業(yè)的技術(shù)化和標準化進步與發(fā)展，同時也進一步可以有效規(guī)范企業(yè)經(jīng)營管理模式，實現(xiàn)整體企業(yè)發(fā)展業(yè)績的有效提升[2]。
在企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展過程中，同時在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)確定的前提下，企業(yè)的采購經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)展都已經(jīng)開始于整體的企業(yè)經(jīng)營管理目標實現(xiàn)了有效結(jié)合與協(xié)調(diào)。從而形成了良好的企業(yè)經(jīng)營發(fā)展與發(fā)展目標和企業(yè)經(jīng)營采購計劃，企業(yè)的采購績效管理已經(jīng)逐步實現(xiàn)了企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展與企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展目標的分解與有效結(jié)合，同時也實現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營管理人員和企業(yè)的部門員工之間的合作，對企業(yè)的采購績效評價形成了良好的管理支持與管理協(xié)助。企業(yè)的采購績效過程中企業(yè)的績效管理可以有效實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理模式的良好落實，新發(fā)公司從2005年開始就實現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營管理模式的良好創(chuàng)新，其中一個較為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)就是實現(xiàn)了企業(yè)采購績效管理模式的良好創(chuàng)新發(fā)展，開始實現(xiàn)企業(yè)采購計劃的層層細化，同時開始將不同層次目標落實到了企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的各個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)了各個部門之間的良好協(xié)作，同時也制定了一系列的生產(chǎn)組織模式和采購績效考評管理模式，可以對實際員工工作內(nèi)容和工作方式進行有效監(jiān)督，定期對企業(yè)的采購管理人員進行績效考評，明確企業(yè)的經(jīng)營管理現(xiàn)狀，通過各類型企業(yè)進行管理辦法實現(xiàn)了企業(yè)采購績效作用的良好發(fā)揮。
企業(yè)采購績效管理對優(yōu)秀企業(yè)文化的形成具有重要引導(dǎo)和支持作用，主要的企業(yè)績效管理可以從以下幾個方面進行良好分析：
第一，可以通過樹立起企業(yè)采購績效管理在企業(yè)采購管理中的綜合地位和實際關(guān)系，同時還可以讓員工在個人發(fā)展和個人進步的過程中保持始終如一的發(fā)展目標和發(fā)展規(guī)劃。
第二，可以通過企業(yè)績效管理為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展提供良好的員工工作氛圍，構(gòu)建起積極合理的企業(yè)員工績效考核環(huán)境。通過創(chuàng)造一個和諧向上的企業(yè)采購績效管理模式，有利于優(yōu)化采購工作環(huán)境，激勵采購員工更加積極投入到工作和發(fā)展過程中，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展效益的提高和企業(yè)營利服務(wù)水平的良好提升。
第三，通過企業(yè)的良好企業(yè)采購績效管理模式的建立，可以激發(fā)為整體的企業(yè)采購明確合理發(fā)展方向，同時還可以實現(xiàn)企業(yè)未來的快速進步與發(fā)展，讓企業(yè)可以建立并有效實施明確的企業(yè)考評績效發(fā)展模式，可以為未來的企業(yè)經(jīng)營發(fā)展打下良好基礎(chǔ)，為未來的企業(yè)績效發(fā)展營造良好進步與發(fā)展環(huán)境。
第四，通過采購績效管理在采購管理中地位明確和采購模式確立，可以為整體企業(yè)經(jīng)營發(fā)展價值觀念的確立提供良好機會，同時還可以開發(fā)團隊的企業(yè)經(jīng)營發(fā)展實力，實現(xiàn)企業(yè)采購考評的激勵作用，提高整體的員工績效合作水平和合作能力，提高員工的工作滿意程度形成企業(yè)的績效考評良性競爭，同時還可以營造和諧穩(wěn)定經(jīng)營發(fā)展環(huán)境，建立起學(xué)習(xí)型企業(yè)發(fā)展文化。
綜上所述，采購績效管理一直屬于一個綜合性較強的系統(tǒng)管理體系，同時也屬于整體人力資源系統(tǒng)的管理核心，同時在系統(tǒng)管理的整個過程中發(fā)揮了重要作用，采購績效管理屬于一個整體性較強的管理系統(tǒng)，在整個管理系統(tǒng)中，采購組織實現(xiàn)了系統(tǒng)管理者與企業(yè)管理員工的.全體參與和融合，通過采購管理的各個關(guān)聯(lián)環(huán)節(jié)分析可以發(fā)現(xiàn)，采購管理人員無論是采購系統(tǒng)管理理論還是采購系統(tǒng)管理實踐，都需要從實際角色溝通入手，明確戰(zhàn)略發(fā)展目標與企業(yè)經(jīng)營管理者的個人職責(zé)，同時采取合理科學(xué)的管理理念，將管理者的工作效率和工作方法進行進一步改進。應(yīng)該在持續(xù)不斷的交流和溝通過程中，管理人員應(yīng)該投入和幫助企業(yè)員工不斷了解采購績效管理中存在的問題，針對存在的采購績效管理障礙性問題應(yīng)該通過合理規(guī)劃與指導(dǎo)來共同幫助企業(yè)員工投身到績效管理工作當中。從而進一步實現(xiàn)企業(yè)的未來長遠規(guī)劃發(fā)展和企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標的進一步明確。
企業(yè)的采購績效管理屬于企業(yè)的現(xiàn)代化管理體系中的重要內(nèi)容，同時也是不可缺少的重要發(fā)展環(huán)節(jié)，通過績效管理水平的不斷提升與績效管理工作內(nèi)容和工作方法的進一步明確，應(yīng)該有效加強整體采購績效管理的工作效果，了解通過采購績效管理對企業(yè)的日常管理和企業(yè)的日常運作發(fā)揮的重要支持和引導(dǎo)作用。同時還可以實現(xiàn)對績效管理人員的管理規(guī)范。采購績效管理在整體的采購管理中發(fā)揮了重要的支持和引導(dǎo)作用，不僅僅對企業(yè)的采購工作發(fā)揮了重要影響，也同時影響到了整體企業(yè)的綜合發(fā)展，實現(xiàn)了企業(yè)的整體管理工作與管理戰(zhàn)略發(fā)展目標的制定和完善，所以，應(yīng)該不斷發(fā)掘企業(yè)采購績效管理的管理時效性發(fā)揮策略，明確未來的企業(yè)發(fā)展方向和發(fā)展目標，通過企業(yè)的采購績效管理來實現(xiàn)管理工作的整體工作策略和工作準確性的良好發(fā)揮。實現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的良好促進和提高。企業(yè)的采購績效管理在整體的企業(yè)績效管理中發(fā)揮了至關(guān)重要的影響作用，處于關(guān)鍵性地位，需要管理者提升認識和理解程度。通過企業(yè)的采購績效管理發(fā)揮對整體企業(yè)發(fā)展和企業(yè)核心競爭力提升的重要影響和重要支持引導(dǎo)作用。
企業(yè)績效管理論文篇十七
績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。下面小編為大家準備了企業(yè)績效管理與績效考核的文章，歡迎閱讀。
績效計劃是績效管理的起點，是進行績效管理的基礎(chǔ)和依據(jù)，是對績效管理的全面的系統(tǒng)的設(shè)計?？冃в媱澥强冃Ч芾眢w系的第一個關(guān)鍵步驟，也是實施績效管理的主要平臺和關(guān)鍵手段，通過它可以在公司內(nèi)部建立起一種科學(xué)合理的管理機制，能夠有機的股東的利益和員工的個人利益整合在一起?？冃в媱澥窃诳冃Ч芾砥陂g開始的時候由經(jīng)理人和員工共同制定的績效契約，是績效管理的一種有力的工具，體現(xiàn)了上下級之間承諾的績效指標的嚴肅性。
績效計劃的設(shè)定是整個績效管理過程的重中之重。合理的計劃目標不僅能夠保證企業(yè)全面控制目標計劃實現(xiàn)的過程和結(jié)果，保證所有崗位的計劃目標都與企業(yè)目標緊密相連，還能夠?qū)冃С袚?dān)著起到很大的激勵作用[2]。
績效考核是一項系統(tǒng)工程，包括行為考核和業(yè)績考核兩大部分，是針對企業(yè)中每位員工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對員工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻或價值進行考核和評價。其本質(zhì)上也是一種過程管理，而不僅僅是對結(jié)果的考核，是將中長期的目標分解為年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現(xiàn)、完成既定目標的過程，有效的績效考核能幫助企業(yè)達成目標。
傳統(tǒng)的績效考核可以歸結(jié)為“德能勤績”式、“檢查評比”式、“總結(jié)報告”式、“人事考評”式等幾種典型模式，方式方法上都有片面性和不科學(xué)性?，F(xiàn)代績效管理的考核手段通常有目標管理法、360度打分法、關(guān)鍵業(yè)績指標(kpi)法、平衡計分卡(bsc)法和技能矩陣等方法。
目標管理法提供了一種將組織的`整體目標轉(zhuǎn)化為組織單位和每個成員目標的有效方法，它把個人目標和組織目標有機結(jié)合起來，有助于提高工作效率，激發(fā)員工潛力，但目標管理也存在不足，即強調(diào)短期目標、目標設(shè)置困難和無法權(quán)變;360度打分法也稱為全方位考核法，是指通過員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體來了解其工作績效，通過評論知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短處，來達到提高自己的目的。
關(guān)鍵業(yè)績指標(kpi)法是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。kpi法符合一個重要的管理原理――“八二原理”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著“80/20”的規(guī)律;而且在每一位員工身上“八二原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心[3]。
平衡計分卡(bsc)法，是績效管理中的一種新思路，是一種前沿的組織績效管理手段和管理思想，該方法打破了傳統(tǒng)的只注重財務(wù)指標的業(yè)績管理方法，更適用于對部門的團隊考核[4]。bsc方法認為，組織應(yīng)從四個角度審視自身業(yè)績：創(chuàng)新與學(xué)習(xí)、業(yè)務(wù)流程、顧客、財務(wù)。平衡計分卡中的目標和評估指標來源于組織戰(zhàn)略，它把組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的目標和衡量指標。
績效溝通是績效管理的靈魂和核心，是整個績效管理過程中耗時最長、最關(guān)鍵、最能產(chǎn)生效果的環(huán)節(jié)。所謂績效溝通，是指考核者與被考核者就績效考評反映出的問題以及考核機制本身存在的問題展開實質(zhì)性的面談，并著力于尋求應(yīng)對之策，服務(wù)于后一階段企業(yè)與員工績效改善和提高的一種管理方法?？冃贤ㄔ谡麄€人力資源管理中占據(jù)著相當重要的地位，主要包括績效目標溝通、績效輔導(dǎo)溝通、績效反饋溝通和績效改進溝通。由此可以看出在績效管理全過程中都必須強調(diào)溝通，而且應(yīng)該做到溝通有記錄，溝通效果有反饋、有考核。
在過程之初的目標建立階段，管理人員和員工通過認真平等溝通，對未來一段時間(通常是一年)的工作目標、計劃和任務(wù)達成一致，并確定績效評價的標準，這是非?；A(chǔ)的一個環(huán)節(jié)，如果缺少了溝通，員工沒有參與感，心里有抵觸甚至根本不認同單獨由管理人員提出來的目標和計劃，所以這個環(huán)節(jié)的溝通是不可缺少的。在目標實施的過程中，員工可能會遇到這樣或那樣的問題，甚至還會遇到一些跨部門的障礙，作為管理人員有義務(wù)與員工隨時進行溝通，解決他們在權(quán)力、技術(shù)、資源、經(jīng)驗、方法上的困難，確保他們在順利完成目標的同時獲得最直接的指導(dǎo)、幫助和經(jīng)驗積累。最后在績效評價時，績效反饋溝通和績效改進溝通就顯得更為重要和必要了，它主要通過考核者與被考核者之間的溝通，就被考核者在考核周期內(nèi)的績效情況進行面談，在肯定成績的同時，找出工作中的不足并加以改進。其目的是為了讓員工了解自己在本績效周期內(nèi)的業(yè)績是否達到所定的目標，行為態(tài)度是否合格，讓管理者和員工雙方達成對評估結(jié)果一致的看法;雙方共同探討績效未合格的原因所在并制定績效改進計劃，同時，管理者要向員工傳達組織的期望，雙方對績效周期的目標進行探討，最終形成一個績效合約。由于績效反饋溝通和績效改進溝通是在績效考核結(jié)束后實施，而且是考核者和被考核者之間的直接對話，因此，有效的績效反饋溝通和績效改進溝通對績效管理起著至關(guān)重要的作用。
科學(xué)的績效管理體系強調(diào)基于績效目標的員工行為管理和組織的可持續(xù)發(fā)展，是一個循環(huán)過程，是一個管理者和員工保持雙向溝通的過程，是一種提高組織員工的績效和開發(fā)團隊及個體的潛能，是組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰(zhàn)略意義的、整合的管理方法?？冃Ч芾韽娬{(diào)組織目標和個人目標的一致性，通過績效管理，可以實現(xiàn)組織和個人同步成長，增強團隊凝聚力，提高團隊效率，促進形成一個以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化，從而形成“多贏”局面。由此可見，建立科學(xué)有效的績效管理體系對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。
4.1 正確認識績效管理與績效考核的區(qū)別
在績效管理的實施中，很多企業(yè)容易產(chǎn)生一個誤區(qū)，即簡單的把績效考核當作績效管理，而實際上績效考核只是績效管理的一部分。如果把績效管理簡化為績效考核，員工的薪酬、獎金和升遷僅僅憑考核的結(jié)果作為依據(jù)，而沒有正確、清醒、全面認識績效管理，就容易走上績效管理的歧途。由此造成員工更注重的是如何不犯錯誤，而不是如何改進自己的績效，努力提升自己的工作能力，這樣的績效管理就無法達到企業(yè)最初想要達到的發(fā)展目標，無法實現(xiàn)組織與個人共同成長的目的，更無法實現(xiàn)雙贏甚至多贏的目的[5，6，7]。
4.2 建立一個強有力的組織保障體系
很多企業(yè)通常認為績效管理工作只是人力資源部門的事情，并沒有清楚的認識到績效管理實際上是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它包括了企業(yè)戰(zhàn)略的制定、戰(zhàn)略目標的分解與傳遞、績效計劃目標的制定、績效評估方案的制定以及員工激勵等多個環(huán)節(jié)。由此可見，在有效的績效管理過程中，最關(guān)鍵的是需要企業(yè)各級管理者的組織、參與和推動，應(yīng)該是上至企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)，下至一線員工都要得力地承擔(dān)起相應(yīng)的績效管理責(zé)任，應(yīng)該把績效管理作為各級管理者日常工作的一部分。有效的績效管理應(yīng)避免管理過程流于形式，杜絕各級管理者對績效管理的抵制情緒，防止僅僅為了給管理者提供簡單乏味的績效考核表，而忽視了績效管理的真正目標是不斷提高組織核心競爭力和員工能力[8，9]。
4.3 構(gòu)建科學(xué)完整的績效考核評估體系
由于績效考核評估的對象、目的和范圍復(fù)雜多樣，因此績效考核的內(nèi)容也比較復(fù)雜。企業(yè)應(yīng)避免簡單粗放的考核方式，而應(yīng)采取精細化、多層次的考核方式，區(qū)別管理崗位、技術(shù)崗位和技能崗位，分類管理、分類考核，按照以工作實績?yōu)橹攸c的考核要求，使考核內(nèi)容更具有實效性。在績效考核實施過程中，還需要結(jié)合實際情況采用科學(xué)的考核方法。如前所述，現(xiàn)代績效管理的考核方法通常有kpi法、360度打分法、bsc法、eva價格管理法、技能矩陣法等考核方法，為了避免因單一工具造成的考核缺陷，可采用多種考核工具，如“kpi法+360打分+bsc法”就是一種比較先進的考核方法。
4.4 重視溝通、及時反饋、科學(xué)利用考核結(jié)果
傳統(tǒng)的績效管理認為企業(yè)的目標由管理者制定，員工僅僅是執(zhí)行而已，至于在執(zhí)行的過程中是否與組織目標保持一致，則與員工關(guān)系不大。但是科學(xué)的績效管理則強調(diào)“以人為本”，強調(diào)組織目標和個人目標的一致性，強調(diào)員工參與計劃的制定、目標的實現(xiàn)、以及員工的責(zé)任、義務(wù)和權(quán)利。因此，在整個績效體系執(zhí)行的過程中，為保持管理者與員工對實現(xiàn)工作目標的要求上達成一致，避免信息的不對稱，溝通就顯得尤為重要。
其次，很多企業(yè)缺乏及時的反饋機制，在實際的管理過程中，認為績效考核結(jié)束了，績效管理即告一段落了，而各種各樣的表格在耗費了大量的時間和精力完成后，就被束之高閣。企業(yè)管理者不能將考核結(jié)果及時反饋給員工，更不可能幫助員工改正工作中存在的不足，違背了績效管理以持續(xù)不斷的溝通和改進來實現(xiàn)績效目標這一基本目的。
再次，績效考核實施成功與否，很大程度上取決于績效考核結(jié)果的應(yīng)用。績效考核結(jié)果不僅要與員工的薪酬、晉升等個人需求掛鉤，更要將考核結(jié)果科學(xué)、合理的應(yīng)用到企業(yè)績效的改進上，不斷提高組織績效、員工能力和組織核心能力。與此同時，為了避免平均主義或分配不公等現(xiàn)象的發(fā)生，在績效管理過程中，還需要正確處理團隊績效與員工個人績效之間的關(guān)系。
企業(yè)績效管理論文篇十八
績效管理是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效結(jié)果應(yīng)用、績效輔導(dǎo)溝通、績效計劃制定、績效目標提升、績效考核評價的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。
主要介紹了員工的績效管理制度，主要包括了員工績效考核管理制度、績效管理標準、績效考核辦法、獎懲管理制度等，為企業(yè)制定員工的績效管理制度提供參考。
第二條強化員工以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的價值評價體系，不斷提高人均效益和增強工廠的整體核心競爭力。
第三條各級管理人員通過績效管理三個階段的實施，確保部門工作不漏項，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核。
第四條本制度適用于基層專業(yè)及管理人員（含部門主管）和車間專業(yè)及管理人員（含車間副主任）。
第五條員工的工作分為本部門工作和跨部門團隊工作，沒有派出的概念。
第六條考核者要對被考核者進行客觀公正的考核，同時必須通過績效管理幫助下屬員工提升績效成績。
第七條員工績效管理按月進行，并分為三個階段。（本站www。）包括績效目標制定階段（考核期初）、績效輔導(dǎo)階段（考核期中）、考核及溝通階段（考核期末）。
第八條績效目標制定階段由部門負責(zé)人（或委托人）與員工共同制定'個人績效承諾'（pbc）表。個人績效承諾包括該職位考核期應(yīng)承擔(dān)的工作任務(wù)、達到的目標、措施、完成時間、考核的標準、提供的見證性資料等進行詳細列示，作為員工工作受控的具體標準。
第九條個人績效承諾來源包括：
1、來源于為完成部門指標而必須完成的工作任務(wù)和措施，體現(xiàn)出該部門或職位對總目標的貢獻。
2、來源于員工參與跨部門團隊或業(yè)務(wù)流程最終目標，體現(xiàn)出該職位對跨部門團隊目標或流程要求的支持。
3、來源于本職位應(yīng)負責(zé)任。
4、創(chuàng)新性目標或計劃。
第十條個人績效承諾的制定應(yīng)符合明確、可測量、可達到、與職位關(guān)聯(lián)和有時限的原則。
第十一條部門內(nèi)所有員工達到績效考核規(guī)定的工作要求后，應(yīng)保證部門內(nèi)所有工作的正常展開，包括：部門kpi指標的實現(xiàn)、業(yè)務(wù)流程的運行、部門和個人績效水平的提高。
第十二條各級員工必須對本職位考核期績效要求進行承諾。
第十三條績效輔導(dǎo)階段是考核者督促、指導(dǎo)、支持員工共同達成目標和計劃的過程，同時考核者應(yīng)對員工行為與結(jié)果及相關(guān)的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)進行收集及記錄。
第十四條各部門必須在部門內(nèi)建立健全'雙向溝通'制度，如：例會制度、總結(jié)制度、匯報/述職制度、關(guān)鍵事件記錄、工作日志制度等，保證各項工作信息的及時和真實傳遞。
第十五條每月結(jié)束各部門負責(zé)人對照員工績效承諾的項目和標準，做出客觀的評價，經(jīng)考核復(fù)核者復(fù)核后，考核者就考核結(jié)果向員工進行反饋溝通。
第十六條考核責(zé)任者必須與員工進行正式的面對面反饋溝通，內(nèi)容包括考核結(jié)果、工作成績、工作不足及改進措施，并共同確定下一階段的個人績效目標（含績效改進目標）。對于考核結(jié)果為'不合格'者，還需特別制定改進計劃。
第十七條被考核者必須進行對考核結(jié)果的被告知'簽字確認。若被考核者不認同考核者對自己的評價，可在相應(yīng)考核表的員工意見欄'表述，考核者有責(zé)任就員工的不同意見與員工進行溝通。
第十八條被考核者如果對考核者的處理意見仍有異議，可按pbc考核流程在兩日內(nèi)向人力資源部提出書面申訴。人力資源部需在受理日起5個工作日內(nèi)做出處理，并將處理意見反饋給申訴人。
第十九條對于主要精力投入到跨部門項目工作中的人員，部門在進行月/年度考核時，原則上應(yīng)采用或參考項目組的評價結(jié)果。
第二十一條員工pbc考核采取百分制進行量，員工年度績效考核成績?yōu)楫斈?2個月的平均考核分數(shù)。
第二十三條主管、車間副主任的月基本工資按職位工資的70%發(fā)放，其余部分納入考核，直接與當月績效等級掛鉤發(fā)放：
主管和車間副主任月績效工資=本人職位工資x30%x當月績效結(jié)果對應(yīng)的百分比。
第二十四條基層員工的月基本工資按職位工資的80%發(fā)放，其余部分納入考核，直接與當月績效等級掛鉤發(fā)放：
基層員工月績效工資=本人職位工資x20%x當月績效結(jié)果對應(yīng)的百分比。
第二十五條員工連續(xù)三個月考核結(jié)果為d、全年累計4個d、年度考核結(jié)果為d的，直接淘汰。
第二十六條本規(guī)定的解釋、修訂權(quán)歸人力資源部。
第二十七條各部門可在本制度的原則范圍內(nèi)進行細化并報人力資源部備案，負責(zé)組織實施。
第二十八條本規(guī)定自二00八年五月一日起執(zhí)行。
企業(yè)績效管理論文篇十九
為加強和提升員工的工作績效，提升企業(yè)整體素質(zhì)，增強企業(yè)競爭力，規(guī)范公司對員工的考察和評價，特制定本方案。
二、考核的.目的。
1、造就一支業(yè)務(wù)精干、高素質(zhì)的人才隊伍，確保個人、部門和公司績效目標的實現(xiàn)，并構(gòu)成以考核為核心導(dǎo)向的人才管理機制。
2、及時、全面、公正的對員工過去一段時間的工作績效進行評估，肯定成績，發(fā)現(xiàn)問題，促進下一階段工作的績效提升。
3、為員工薪酬調(diào)整、年度評優(yōu)、晉升或獎勵、降職、辭退等帶給人事評核的客觀依據(jù)，以到達公平、公正、公開的目的。
三、考核原則。
2、客觀、公平、公正、公開的原則。
四、考核適用范圍。
凡公司中層以下(包括中層)所有人員的考核適用本方案。但以下人員不適用本方案:。
1、試用期內(nèi)，尚未轉(zhuǎn)正的員工;。
2全年連續(xù)出勤不滿6個月(包括請假與其它各種原因缺崗)的員工。
五、考核組織機構(gòu)。
成立績效管理委員會，負責(zé)組織和領(lǐng)導(dǎo)公司績效管理的各項實施工作。委員會主任由公司總經(jīng)理擔(dān)任，副主任由公司總經(jīng)理助理、辦公室主任擔(dān)任，成員由辦公室、財務(wù)審計部、信息管理部、經(jīng)營管理中心轄下各部門、物業(yè)管理中心轄下各部門等部門主管組成。