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年OD組織診斷都診斷些啥?
01
組織定義和認(rèn)知
?
亞當(dāng).斯密在《國(guó)富論》中提到，“擴(kuò)大國(guó)民財(cái)富的關(guān)鍵是，在商品交換中深化勞動(dòng)分工，提高生產(chǎn)效率”，這就是古典經(jīng)濟(jì)學(xué)著名的“分工理論”的來源。世界在“分工理論”的指導(dǎo)下，展開大規(guī)模的社會(huì)實(shí)踐，繼而機(jī)器和技術(shù)的應(yīng)用，資本的集聚和集中，加速了工業(yè)化的進(jìn)程。在工業(yè)化社會(huì)里，人與人之間基于新的生存方式完成組合，以組織的形式而存在的社會(huì)關(guān)系成為社會(huì)的主流，替代了農(nóng)業(yè)社會(huì)中的家庭和氏族。
組織是人們尋求合作的一個(gè)自然的結(jié)果，為了突破個(gè)人在資源和能力上的限制，追求更好或更高的目標(biāo)，會(huì)自然而然地選擇合作的途徑，建立協(xié)同關(guān)系，當(dāng)這種協(xié)同關(guān)系有了“共同的目標(biāo)”和“社會(huì)性協(xié)調(diào)規(guī)則”時(shí)，協(xié)同關(guān)系就逐漸穩(wěn)定下來，就構(gòu)成了“正式組織”。
根據(jù)組織產(chǎn)生的背景，組織存在的條件主要包括：第一，組織是人的集合：第二，組織基于共同目標(biāo)而存在，第三，組織中的個(gè)體有意愿，第四，組織通過專業(yè)分工和協(xié)同來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，協(xié)同和信息溝通主要依靠“社會(huì)性觀范”。
組織主要包含3個(gè)特征：
1. 組織是以人為主體進(jìn)行分工與協(xié)作，目的是實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo);
2. 組織與社會(huì)之間、組織與人之間、組織中的人與人之間、人與其他要素之間(主要體現(xiàn)為人與工作之間)，除了基于一定目標(biāo)完成客觀的分工與組合之外，各自是動(dòng)態(tài)變化的，相互之間存在著持續(xù)的能量互動(dòng)與循環(huán)效應(yīng)。
3. 組織要以一系列資源(資金、技術(shù)、機(jī)器設(shè)備等)依托人為載體在組織中流動(dòng)、變化和發(fā)揮作用。
02
組織診斷維度
?
人有出生、兒童、少年、中年、老年、死亡，其中伴隨著疾病、叛逆、走彎路等相伴相生，唯有對(duì)生命價(jià)值觀和意義的實(shí)現(xiàn)，才不枉在世上走一遭。我們對(duì)組織的認(rèn)知和組織生命規(guī)律的研究探索離不開對(duì)人體生命科學(xué)的研究，建立在對(duì)生命完整認(rèn)知基礎(chǔ)上的組織健康管理，才能探尋組織生命運(yùn)作的真相。
我出生在農(nóng)村，小時(shí)候經(jīng)常跟著父母下地種莊稼，期待來年有個(gè)好收成，就需要選擇種水稻還是種小麥還是玉米、選豐收一號(hào)還是二號(hào)種子、東山還是西山的地塊、種多大面積、種幾茬、要不要找個(gè)專家指導(dǎo)一下、自家人勞力夠不夠、是不是科學(xué)種地種田、家里人是否勤快、只是想著夠吃就行還是多打糧食換錢、家里人是否團(tuán)結(jié)一致奔小康、是否風(fēng)調(diào)雨順等都是一家之主要考慮的事情。
農(nóng)民種地和企業(yè)發(fā)展的原理是一樣的，無非是從一個(gè)家庭放大到一個(gè)組織，組織診斷和發(fā)展無非也是這樣要素。所以組織診斷可以從三個(gè)維度展開：組織主體、組織客體、組織文化，即管理、業(yè)務(wù)、文化。
1. 組織客體(業(yè)務(wù))
?
當(dāng)我們?nèi)タ匆粋€(gè)組織的某個(gè)單一要素時(shí)，并沒有絕對(duì)意義上的好與壞，關(guān)鍵要看它是否符合公司發(fā)展階段的需要、是否與其他要素之間相互匹配。從這個(gè)意義上講，企業(yè)應(yīng)盡量避免以單一或者局部要素與其他企業(yè)進(jìn)行簡(jiǎn)單的橫向比較，結(jié)論往往沒有意義，甚至?xí)a(chǎn)生誤導(dǎo)。
因此，識(shí)別一個(gè)組織的問題，就需要我們研究組織核心維度的特征，分析這些維度之間的匹配關(guān)系，對(duì)要素之間存在的矛盾和問題保持敏感，從而迅速完成對(duì)一個(gè)企業(yè)要素系統(tǒng)有系統(tǒng)性認(rèn)識(shí)，幫助我們走到零散的問題和現(xiàn)象的背后，發(fā)現(xiàn)問題的源頭，從根本上解決問題。
看一個(gè)企業(yè)，首先要看業(yè)務(wù)維度。第一，業(yè)務(wù)(包括整體的邏輯和結(jié)構(gòu)以及單一業(yè)務(wù)的特征等)是對(duì)企業(yè)最基本的定義。企業(yè)是做什么的?提供了什么產(chǎn)品和服務(wù)?如何實(shí)現(xiàn)盈利?在同類企業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)力如何?盈利是否可持續(xù)?諸如此類的特征代表著一個(gè)企業(yè)的首要特征。第二，企業(yè)的業(yè)務(wù)特征和發(fā)展需要決定了不同特征的要素組合(比如人、機(jī)器、物料、資金等)從而決定了不管理需要和管理維度的特征。
診斷工具：六個(gè)盒子、7S、PEST模型、EFE矩陣、波特價(jià)值鏈分析、SWTO模型、資產(chǎn)負(fù)債分析模型、BCG矩陣、GE矩陣、市場(chǎng)演變矩陣、IFE矩陣
診斷內(nèi)容：
2. 組織主體(管理)
在組織的運(yùn)轉(zhuǎn)過程中，“人”是其中最為機(jī)動(dòng)、最不確定性的因素。組織功能的落實(shí)和實(shí)施往往都離不開人的行為，而人又是有主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性的，經(jīng)常可能達(dá)不到或者超出組織的要求與期望。
從管理維度看企業(yè)，切入點(diǎn)往往比較多，問題也容易顯得零散。我們既可以從不同的管理功能出發(fā)，分別去識(shí)別戰(zhàn)略、營(yíng)銷、人力資源、財(cái)務(wù)、流程等方面的問題;也可以按不同的結(jié)構(gòu)板塊去分析問題，比如營(yíng)銷管理、生產(chǎn)管理、研發(fā)管理等;還可以分不同的層級(jí)去看問題，比如，企業(yè)家和高層團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)狀、中基層管理團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)狀、員工反映的問題和現(xiàn)狀。事實(shí)上，從不同角度出發(fā)看到的問題都是局部的，問題之間一定是相互關(guān)聯(lián)的。
診斷工具：波特/科爾尼價(jià)值鏈、ARCPI職責(zé)分析、組織/人力資源成熟度、能力模型、崗位價(jià)值評(píng)估、信息價(jià)值鏈、組織氛圍、敬業(yè)度、人效分析、領(lǐng)導(dǎo)力診斷、職位/績(jī)效/能力分析
診斷內(nèi)容：
3. 組織文化
?
從文化的角度看組織，常見的組織文化包括以下幾種：
一、整體能量比較弱，死氣沉沉的組織?？赡苡幸韵聨追N原因造成的：
組織業(yè)務(wù)上遭遇瓶頸，企業(yè)發(fā)展不大，員工看不到希望失去動(dòng)力;
組織龐大機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)而導(dǎo)致的組織僵化和內(nèi)部能量耗散;
戰(zhàn)略不清晰、缺乏明確的發(fā)展方向無法調(diào)動(dòng)員工工作動(dòng)力。
二、矛盾沖突明顯、“負(fù)能量爆棚”的組織。高層之間存在矛盾和斗爭(zhēng)，組織內(nèi)部存在大量的博弈和對(duì)抗，。這樣的組織很難保證效率與公平，員工要么被同化、參與其中，要么被動(dòng)地跟著走，真正想要做事情的員工則會(huì)疲憊不堪，無力改變的情況下一定會(huì)離開企業(yè)。
三、企業(yè)動(dòng)力十足，卻“真氣素亂”的組織。公司往往由于使命和價(jià)值觀不夠堅(jiān)定和專注，或者路徑不夠清晰，在面臨短期機(jī)會(huì)的時(shí)候不懂取舍，從而容易陷入顧此失彼的慌亂中。
四、正能量爆棚而運(yùn)作流暢的組織。企業(yè)戰(zhàn)略方向和價(jià)值觀明確而專注業(yè)務(wù)發(fā)展良好，有比較大的發(fā)展空間，管理相對(duì)規(guī)范化。員工在這樣的企業(yè)往往能夠目標(biāo)明確且心情愉快，讓當(dāng)下的行為具有未來的意義。組織因?yàn)槎萌∩岷蛯Ｗ⒍@得成長(zhǎng)，員工有成就感。
診斷工具：研討會(huì)、調(diào)研
診斷內(nèi)容：
03
組織診斷的落腳點(diǎn)
?
業(yè)務(wù)(戰(zhàn)略)、管理、文化是企業(yè)的三個(gè)點(diǎn)，文化回答我是誰，戰(zhàn)略回答我要成為什么。戰(zhàn)略的明晰能夠?qū)崿F(xiàn)謀定后動(dòng)，文化的功效在于“上下同欲者勝”。戰(zhàn)略與文化的落地要通過組織管理來實(shí)現(xiàn)，如縱向管控、橫向協(xié)作等，沒有組織管理，戰(zhàn)略只是空想，管理中人又是關(guān)鍵的因素。
只有主體、客體、文化結(jié)合，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)，組織管理、文化重塑，從行為上做出變革，才能達(dá)成組織目標(biāo)。通常來說，戰(zhàn)略決定組織，一定的業(yè)務(wù)選擇、業(yè)務(wù)組合決定著組織要素的選擇和組合方式，即組織地圖。特定的組織能力和慣性又反過來在一定程度上決定著企業(yè)在不同階段的業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略選擇。
組織地圖所規(guī)劃的橫向和縱向的個(gè)體關(guān)系、基于崗位的責(zé)權(quán)利體系，最終是由全體員工分別承擔(dān)不同的崗位、履行各自崗位的職責(zé)而實(shí)現(xiàn)。站在組織地圖上不同位置的員工對(duì)于所在崗位責(zé)權(quán)利的理解、對(duì)于應(yīng)該做什么、不應(yīng)該做什么的理解，我們稱之為員工的心智地圖，決定了員工在企業(yè)里的行為，也最終決定了組織地圖能否通過員工的行為而落地。
由于員工承擔(dān)崗位不同、各自的性格、成長(zhǎng)經(jīng)歷、能力構(gòu)成等多種因素的影響，員工對(duì)崗位的理解和對(duì)組織要求的理解，并不能天然和組織地圖所要求的理解相一致。企業(yè)需要建立各項(xiàng)管理制度體系，包括明確各崗位的職責(zé)權(quán)限、梳理流程、管控關(guān)系、并通過與各項(xiàng)人力資源制度設(shè)計(jì)相結(jié)合，以及制度規(guī)定的嚴(yán)格落地實(shí)施，保障員工的認(rèn)知、心態(tài)和行為符合組織地圖的要求。
只有當(dāng)企業(yè)的組織地圖能夠有效轉(zhuǎn)化為員工的心智地圖、兩者盡可能的一致時(shí)，組織地圖才能真正落地。這也符合人才甄選、培訓(xùn)發(fā)展、績(jī)效管控的落腳點(diǎn)：行為。
當(dāng)一個(gè)企業(yè)的管理出現(xiàn)問題、內(nèi)部效率降低，往往會(huì)通過客觀和主觀兩個(gè)渠道展現(xiàn)?？陀^上可能會(huì)出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量下降、生產(chǎn)進(jìn)度放慢、安全事故、消費(fèi)者投訴事件增加、員工對(duì)客戶的服務(wù)質(zhì)量下降等等，主觀上則表現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)部員工的不滿情緒增加、工作懈怠、反應(yīng)遲緩、配合效率降低、相互抱怨等等。
面對(duì)同一個(gè)問題，不同級(jí)別、不同部門崗位的人反應(yīng)的情況、認(rèn)為的原因也不一樣。要想解決這些問題，往往需要我們?cè)诖罅勘硐髥栴}的背后識(shí)別更為本質(zhì)的原因、從更為系統(tǒng)的角度去號(hào)脈解決組織問題。
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年OD組織診斷都診斷些啥?
01
組織定義和認(rèn)知
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亞當(dāng).斯密在《國(guó)富論》中提到，“擴(kuò)大國(guó)民財(cái)富的關(guān)鍵是，在商品交換中深化勞動(dòng)分工，提高生產(chǎn)效率”，這就是古典經(jīng)濟(jì)學(xué)著名的“分工理論”的來源。世界在“分工理論”的指導(dǎo)下，展開大規(guī)模的社會(huì)實(shí)踐，繼而機(jī)器和技術(shù)的應(yīng)用，資本的集聚和集中，加速了工業(yè)化的進(jìn)程。在工業(yè)化社會(huì)里，人與人之間基于新的生存方式完成組合，以組織的形式而存在的社會(huì)關(guān)系成為社會(huì)的主流，替代了農(nóng)業(yè)社會(huì)中的家庭和氏族。
組織是人們尋求合作的一個(gè)自然的結(jié)果，為了突破個(gè)人在資源和能力上的限制，追求更好或更高的目標(biāo)，會(huì)自然而然地選擇合作的途徑，建立協(xié)同關(guān)系，當(dāng)這種協(xié)同關(guān)系有了“共同的目標(biāo)”和“社會(huì)性協(xié)調(diào)規(guī)則”時(shí)，協(xié)同關(guān)系就逐漸穩(wěn)定下來，就構(gòu)成了“正式組織”。
根據(jù)組織產(chǎn)生的背景，組織存在的條件主要包括：第一，組織是人的集合：第二，組織基于共同目標(biāo)而存在，第三，組織中的個(gè)體有意愿，第四，組織通過專業(yè)分工和協(xié)同來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，協(xié)同和信息溝通主要依靠“社會(huì)性觀范”。
組織主要包含3個(gè)特征：
1. 組織是以人為主體進(jìn)行分工與協(xié)作，目的是實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo);
2. 組織與社會(huì)之間、組織與人之間、組織中的人與人之間、人與其他要素之間(主要體現(xiàn)為人與工作之間)，除了基于一定目標(biāo)完成客觀的分工與組合之外，各自是動(dòng)態(tài)變化的，相互之間存在著持續(xù)的能量互動(dòng)與循環(huán)效應(yīng)。
3. 組織要以一系列資源(資金、技術(shù)、機(jī)器設(shè)備等)依托人為載體在組織中流動(dòng)、變化和發(fā)揮作用。
02
組織診斷維度
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人有出生、兒童、少年、中年、老年、死亡，其中伴隨著疾病、叛逆、走彎路等相伴相生，唯有對(duì)生命價(jià)值觀和意義的實(shí)現(xiàn)，才不枉在世上走一遭。我們對(duì)組織的認(rèn)知和組織生命規(guī)律的研究探索離不開對(duì)人體生命科學(xué)的研究，建立在對(duì)生命完整認(rèn)知基礎(chǔ)上的組織健康管理，才能探尋組織生命運(yùn)作的真相。
我出生在農(nóng)村，小時(shí)候經(jīng)常跟著父母下地種莊稼，期待來年有個(gè)好收成，就需要選擇種水稻還是種小麥還是玉米、選豐收一號(hào)還是二號(hào)種子、東山還是西山的地塊、種多大面積、種幾茬、要不要找個(gè)專家指導(dǎo)一下、自家人勞力夠不夠、是不是科學(xué)種地種田、家里人是否勤快、只是想著夠吃就行還是多打糧食換錢、家里人是否團(tuán)結(jié)一致奔小康、是否風(fēng)調(diào)雨順等都是一家之主要考慮的事情。
農(nóng)民種地和企業(yè)發(fā)展的原理是一樣的，無非是從一個(gè)家庭放大到一個(gè)組織，組織診斷和發(fā)展無非也是這樣要素。所以組織診斷可以從三個(gè)維度展開：組織主體、組織客體、組織文化，即管理、業(yè)務(wù)、文化。
1. 組織客體(業(yè)務(wù))
?
當(dāng)我們?nèi)タ匆粋€(gè)組織的某個(gè)單一要素時(shí)，并沒有絕對(duì)意義上的好與壞，關(guān)鍵要看它是否符合公司發(fā)展階段的需要、是否與其他要素之間相互匹配。從這個(gè)意義上講，企業(yè)應(yīng)盡量避免以單一或者局部要素與其他企業(yè)進(jìn)行簡(jiǎn)單的橫向比較，結(jié)論往往沒有意義，甚至?xí)a(chǎn)生誤導(dǎo)。
因此，識(shí)別一個(gè)組織的問題，就需要我們研究組織核心維度的特征，分析這些維度之間的匹配關(guān)系，對(duì)要素之間存在的矛盾和問題保持敏感，從而迅速完成對(duì)一個(gè)企業(yè)要素系統(tǒng)有系統(tǒng)性認(rèn)識(shí)，幫助我們走到零散的問題和現(xiàn)象的背后，發(fā)現(xiàn)問題的源頭，從根本上解決問題。
看一個(gè)企業(yè)，首先要看業(yè)務(wù)維度。第一，業(yè)務(wù)(包括整體的邏輯和結(jié)構(gòu)以及單一業(yè)務(wù)的特征等)是對(duì)企業(yè)最基本的定義。企業(yè)是做什么的?提供了什么產(chǎn)品和服務(wù)?如何實(shí)現(xiàn)盈利?在同類企業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)力如何?盈利是否可持續(xù)?諸如此類的特征代表著一個(gè)企業(yè)的首要特征。第二，企業(yè)的業(yè)務(wù)特征和發(fā)展需要決定了不同特征的要素組合(比如人、機(jī)器、物料、資金等)從而決定了不管理需要和管理維度的特征。
診斷工具：六個(gè)盒子、7S、PEST模型、EFE矩陣、波特價(jià)值鏈分析、SWTO模型、資產(chǎn)負(fù)債分析模型、BCG矩陣、GE矩陣、市場(chǎng)演變矩陣、IFE矩陣
診斷內(nèi)容：
2. 組織主體(管理)
在組織的運(yùn)轉(zhuǎn)過程中，“人”是其中最為機(jī)動(dòng)、最不確定性的因素。組織功能的落實(shí)和實(shí)施往往都離不開人的行為，而人又是有主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性的，經(jīng)常可能達(dá)不到或者超出組織的要求與期望。
從管理維度看企業(yè)，切入點(diǎn)往往比較多，問題也容易顯得零散。我們既可以從不同的管理功能出發(fā)，分別去識(shí)別戰(zhàn)略、營(yíng)銷、人力資源、財(cái)務(wù)、流程等方面的問題;也可以按不同的結(jié)構(gòu)板塊去分析問題，比如營(yíng)銷管理、生產(chǎn)管理、研發(fā)管理等;還可以分不同的層級(jí)去看問題，比如，企業(yè)家和高層團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)狀、中基層管理團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)狀、員工反映的問題和現(xiàn)狀。事實(shí)上，從不同角度出發(fā)看到的問題都是局部的，問題之間一定是相互關(guān)聯(lián)的。
診斷工具：波特/科爾尼價(jià)值鏈、ARCPI職責(zé)分析、組織/人力資源成熟度、能力模型、崗位價(jià)值評(píng)估、信息價(jià)值鏈、組織氛圍、敬業(yè)度、人效分析、領(lǐng)導(dǎo)力診斷、職位/績(jī)效/能力分析
診斷內(nèi)容：
3. 組織文化
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從文化的角度看組織，常見的組織文化包括以下幾種：
一、整體能量比較弱，死氣沉沉的組織?？赡苡幸韵聨追N原因造成的：
組織業(yè)務(wù)上遭遇瓶頸，企業(yè)發(fā)展不大，員工看不到希望失去動(dòng)力;
組織龐大機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)而導(dǎo)致的組織僵化和內(nèi)部能量耗散;
戰(zhàn)略不清晰、缺乏明確的發(fā)展方向無法調(diào)動(dòng)員工工作動(dòng)力。
二、矛盾沖突明顯、“負(fù)能量爆棚”的組織。高層之間存在矛盾和斗爭(zhēng)，組織內(nèi)部存在大量的博弈和對(duì)抗，。這樣的組織很難保證效率與公平，員工要么被同化、參與其中，要么被動(dòng)地跟著走，真正想要做事情的員工則會(huì)疲憊不堪，無力改變的情況下一定會(huì)離開企業(yè)。
三、企業(yè)動(dòng)力十足，卻“真氣素亂”的組織。公司往往由于使命和價(jià)值觀不夠堅(jiān)定和專注，或者路徑不夠清晰，在面臨短期機(jī)會(huì)的時(shí)候不懂取舍，從而容易陷入顧此失彼的慌亂中。
四、正能量爆棚而運(yùn)作流暢的組織。企業(yè)戰(zhàn)略方向和價(jià)值觀明確而專注業(yè)務(wù)發(fā)展良好，有比較大的發(fā)展空間，管理相對(duì)規(guī)范化。員工在這樣的企業(yè)往往能夠目標(biāo)明確且心情愉快，讓當(dāng)下的行為具有未來的意義。組織因?yàn)槎萌∩岷蛯Ｗ⒍@得成長(zhǎng)，員工有成就感。
診斷工具：研討會(huì)、調(diào)研
診斷內(nèi)容：
03
組織診斷的落腳點(diǎn)
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業(yè)務(wù)(戰(zhàn)略)、管理、文化是企業(yè)的三個(gè)點(diǎn)，文化回答我是誰，戰(zhàn)略回答我要成為什么。戰(zhàn)略的明晰能夠?qū)崿F(xiàn)謀定后動(dòng)，文化的功效在于“上下同欲者勝”。戰(zhàn)略與文化的落地要通過組織管理來實(shí)現(xiàn)，如縱向管控、橫向協(xié)作等，沒有組織管理，戰(zhàn)略只是空想，管理中人又是關(guān)鍵的因素。
只有主體、客體、文化結(jié)合，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)，組織管理、文化重塑，從行為上做出變革，才能達(dá)成組織目標(biāo)。通常來說，戰(zhàn)略決定組織，一定的業(yè)務(wù)選擇、業(yè)務(wù)組合決定著組織要素的選擇和組合方式，即組織地圖。特定的組織能力和慣性又反過來在一定程度上決定著企業(yè)在不同階段的業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略選擇。
組織地圖所規(guī)劃的橫向和縱向的個(gè)體關(guān)系、基于崗位的責(zé)權(quán)利體系，最終是由全體員工分別承擔(dān)不同的崗位、履行各自崗位的職責(zé)而實(shí)現(xiàn)。站在組織地圖上不同位置的員工對(duì)于所在崗位責(zé)權(quán)利的理解、對(duì)于應(yīng)該做什么、不應(yīng)該做什么的理解，我們稱之為員工的心智地圖，決定了員工在企業(yè)里的行為，也最終決定了組織地圖能否通過員工的行為而落地。
由于員工承擔(dān)崗位不同、各自的性格、成長(zhǎng)經(jīng)歷、能力構(gòu)成等多種因素的影響，員工對(duì)崗位的理解和對(duì)組織要求的理解，并不能天然和組織地圖所要求的理解相一致。企業(yè)需要建立各項(xiàng)管理制度體系，包括明確各崗位的職責(zé)權(quán)限、梳理流程、管控關(guān)系、并通過與各項(xiàng)人力資源制度設(shè)計(jì)相結(jié)合，以及制度規(guī)定的嚴(yán)格落地實(shí)施，保障員工的認(rèn)知、心態(tài)和行為符合組織地圖的要求。
只有當(dāng)企業(yè)的組織地圖能夠有效轉(zhuǎn)化為員工的心智地圖、兩者盡可能的一致時(shí)，組織地圖才能真正落地。這也符合人才甄選、培訓(xùn)發(fā)展、績(jī)效管控的落腳點(diǎn)：行為。
當(dāng)一個(gè)企業(yè)的管理出現(xiàn)問題、內(nèi)部效率降低，往往會(huì)通過客觀和主觀兩個(gè)渠道展現(xiàn)?？陀^上可能會(huì)出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量下降、生產(chǎn)進(jìn)度放慢、安全事故、消費(fèi)者投訴事件增加、員工對(duì)客戶的服務(wù)質(zhì)量下降等等，主觀上則表現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)部員工的不滿情緒增加、工作懈怠、反應(yīng)遲緩、配合效率降低、相互抱怨等等。
面對(duì)同一個(gè)問題，不同級(jí)別、不同部門崗位的人反應(yīng)的情況、認(rèn)為的原因也不一樣。要想解決這些問題，往往需要我們?cè)诖罅勘硐髥栴}的背后識(shí)別更為本質(zhì)的原因、從更為系統(tǒng)的角度去號(hào)脈解決組織問題。
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