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    員工激勵機制的調(diào)查報告篇一
    論文摘要：全球化的市場競爭，使采用員工激勵機制提高企業(yè)核心競爭力已成為當今我國企業(yè)的必要選擇。但廣東中小企業(yè)現(xiàn)行激勵機制不健全、不完善，不能使員工充分地發(fā)揮工作的積極性和創(chuàng)造性。本文認為，廣東中小企業(yè)必須根據(jù)企業(yè)的實際情況，運用多種激勵機制，激發(fā)員工的工作熱情，提高企業(yè)的效率，增強企業(yè)的綜合競爭力。
    改革開放20多年以來，以非公有制企業(yè)為主體的廣東省中小企業(yè)迅猛發(fā)展。根據(jù)省中小企業(yè)局改革發(fā)展處《2005年廣東省成長型中小工業(yè)企業(yè)評價研究》統(tǒng)計數(shù)據(jù)，截至2004年底，廣東省規(guī)模以上中小工業(yè)企業(yè)25769家，占全省規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)戶數(shù)的99．28％；資產(chǎn)合計達16969億元，占全省規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)總資產(chǎn)的77．85％。2004年，廣東省規(guī)模以上中小工業(yè)企業(yè)創(chuàng)造的工業(yè)總產(chǎn)值達18847億元，工業(yè)增加值5017億元，實現(xiàn)銷售收入18753億元，利潤850．88億元，上繳利稅1439．8億元，分別占全省規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)的70．50％、70．80％、70．26％、66．77％和69．33％，并為社會提供了710．87萬個勞動就業(yè)崗位，反映了廣東中小企業(yè)已成為社會主義市場經(jīng)濟最具活力的重要組成部分，突出表現(xiàn)了中小企業(yè)在廣東全面建設小康社會進程中的地位和作用。然而，廣東中小企業(yè)正面臨著人才缺乏、人才流失等用人難的問題，缺乏合格和優(yōu)秀的人才日益成為阻礙中小企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的瓶頸。廣東中小企業(yè)也意識到人才對企業(yè)發(fā)展的重要性，也著手采取了一些激勵措施，但收效不大。究其原因，筆者認為主要是中小企業(yè)內(nèi)部的激勵機制不健全、不完善。因此，必須構(gòu)建完善的激勵機制。
    所謂激勵，就是創(chuàng)設滿足員工各種需要的條件，激發(fā)職工工作動機，使之產(chǎn)生實現(xiàn)組織目標的特定行為的過程。激勵這個概念用于管理，是用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力工作，完成組織的任務。激勵機制，是指組織系統(tǒng)中激勵主體通過激勵因素或激勵手段與激勵客體之間相互作用關(guān)系的總和，也是企業(yè)激勵內(nèi)在關(guān)系結(jié)構(gòu)、運行方式和發(fā)展演變規(guī)律的總和。企業(yè)實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在滿足自身的需要的同時實現(xiàn)組織目標。通過激勵機制的運作，一方面把本企業(yè)的優(yōu)秀人才留住，并將有才能的企業(yè)所需要的人才吸引過來，發(fā)揮工作的積極性和創(chuàng)造性，從而大大提高工作績效。因此，激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制，在工作上調(diào)動員工的積極性，激發(fā)全體員工的創(chuàng)造力，是開發(fā)人力資源的最高層次目標，也是所有企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。
    從20世紀二三十年代開始，從事激勵研究的學者和企業(yè)的經(jīng)營者，就非常關(guān)注激勵問題的研究，并提出了許多激勵理論，其中影響較大的主要有需要層次論、雙因素理論、期望理論及公平理論。
    需要層次理論美國心理學家馬斯洛在1943年出版的《動機激發(fā)論》中提出了“需要層次理論”。該理論認為，人有各種需求，從物質(zhì)到精神、由低級到高級，可分五個層次，即生理需要、安全需要、社會交往的需要、尊重需要和自我實現(xiàn)的需要。其中最高層次的需要是自我實現(xiàn)的需要。每個人都希望自己被他人重視，希望得到社會、他人的承認，而這種承認就是一種自我價值得以實現(xiàn)的標志。人的價值既包括社會對個人的尊重和滿足，又包括個人對社會的責任和貢獻。
    雙因素理論該理論是美國心理學家赫茨伯格于1959年提出來的。赫茨伯格認為，影響人們工作積極性的因素有兩類：第一類是來自工作環(huán)境的因素，也稱為保健因素。當這些因素有缺陷或不具備時，會引起員工的不滿，而改善這些因素，只能消除不滿，并不能起激勵作用。它包括薪金、工作中的人際關(guān)系、地位、職業(yè)保障等。第二類是來自工作本身的因素，也稱為激勵因素。這類因素的改善，能夠激勵員工的積極性和熱情。它包括職業(yè)前途、責任感、受到器重、晉級、工作成就等。
    期望理論該理論由美國心理學家佛隆在1964年出版的《工作與激勵》一書中提出的。佛隆認為，每個人所追求的目標的大小及期望值的高低直接影響其工作積極性。期望值是指對某種激勵效能的預測，目標價值是指激勵效果對本人的價值。期望理論的公式為：激勵力量=目標價值×期望值。
    公平理論該理論由美國心理學家亞當斯于1965年提出。公平理論認為，人的工作動機不僅受其所得的絕對報酬的影響，而且受到相對報酬的影響，即人們總是不自覺地把自己付出的勞動所得的報酬與他人付出的勞動所得的報酬相比較，還把自己現(xiàn)在付出的勞動所得的報酬與自己過去的勞動所得的報酬進行個人歷史的比較。如果兩者相符合就有公平感，反之則產(chǎn)生不公平感。
    廣東中小企業(yè)員工激勵機制是很不完善的。其存在的問題主要表現(xiàn)在以下四個方面：
    (一)注重物質(zhì)激勵。忽視精神激勵。
    物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵職工工作。精神激勵即內(nèi)在激勵，是指精神方面的無形激勵，包括工作上的成就感，自我價值的實現(xiàn)等等。物質(zhì)激勵是目前廣東中小企業(yè)常見的一種激勵模式。根據(jù)廣東省中小企業(yè)局2005年9月在全省開展民營企業(yè)人才狀況問卷調(diào)查，在問卷列出的造成人才缺乏的七種原因中，認為難以提供較高的薪酬和福利是人才缺乏主要原因的企業(yè)最多，為32．27％；在問卷列出的解決人才缺乏的四項措施中，有46．29％的企業(yè)曾采取提高薪酬和福利的辦法來解決；至于員工自動離職的原因，認為是工資收入低的企業(yè)最多。(《廣東省民營企業(yè)人才狀況問卷調(diào)查報告》。(文章來源：廣東省中小企業(yè)服務網(wǎng))?？梢姡瑥V東大多數(shù)中小企業(yè)認為，只有物質(zhì)獎勵才能留住人才和調(diào)動職工的積極性。但是忽視了精神激勵對員工的激勵作用，在一定程度上壓抑了員工的積極性，產(chǎn)生激勵與需要的錯位。
    (二)注重直接的物質(zhì)激勵。忽視間接的物質(zhì)激勵。
    廣東許多中小企業(yè)在進行物質(zhì)激勵過程中，只重視用金錢的形式表現(xiàn)出來的直接的物質(zhì)激勵，忽視間接的物質(zhì)激勵，如福利、保險、培訓等。廣東中小企業(yè)在勞動者的社會福利、保障體系的建立相當不完善，有些甚至是空白。許多企業(yè)主不幫員工購買社保，能逃則逃，應付了事；有的企業(yè)采取少報、瞞報外來工數(shù)量，以便少購買社保，或利用年檢突擊參加保險等。據(jù)有關(guān)方面調(diào)查，目前，我國城鎮(zhèn)養(yǎng)老保險的覆蓋率約為80％，其中，國有企業(yè)已達96％，城鎮(zhèn)集體企業(yè)為53％，其他經(jīng)濟類型的企業(yè)只有約32％。大多數(shù)私營中小企業(yè)、外資企業(yè)都未參加社會保險。少數(shù)中小企業(yè)主只顧自身利益和短期利益，而沒有考慮員工的利益和企業(yè)的長遠發(fā)展，使企業(yè)員工缺乏安全感，造成企業(yè)人才流失，使企業(yè)的發(fā)展受到阻礙。
    (三)激勵的方式和手段單一。缺乏針對性的激勵措施。
    正激勵就是對員工的符合組織目標的期望行為進行獎勵。負激勵就是對員工違背組織目的的行為進行懲罰。正激勵能使人產(chǎn)生積極的情緒；而負激勵具有一定的消極作用，容易產(chǎn)生挫折心理和挫折行為。因此，在管理中應該以正激勵為主，負激勵為輔。而廣東中小企業(yè)在正負激勵的應用中，雖然也運用正激勵的手段，但更加注重負激勵。如企業(yè)管理者違背法律法規(guī)，制定詳細的各種管理條例以約束員工的行為，表面來看是管理的“規(guī)范化”，但這樣會使員工產(chǎn)生消極情緒，缺乏對企業(yè)的歸屬感和安全感，逐步喪失真正自我思考與創(chuàng)造的能力。過多的負激勵還使員工容易產(chǎn)生挫折感和對立情緒，最終難以通過不斷的自我激勵來激發(fā)更多正面的行為。
    (一)物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合。
    物質(zhì)激勵與精神激勵作為激勵的兩種不同類型，是相輔相成、缺一不可的。物質(zhì)激勵主要是付給勞動者的薪酬，薪酬可以滿足員工的物質(zhì)需要和成就需要，調(diào)動員工的勞動熱情。為了使物質(zhì)激勵起到更好的激勵作用，應該注意以下兩個方面：一是設計公平合理的薪酬體系。員工認為薪酬分配是公平的，才可能使薪酬發(fā)揮激勵作用。二是設計對外具有競爭性的薪酬，吸引和留住優(yōu)秀人才。精神激勵就是滿足人的較高層次需要即社交、自尊和自我實現(xiàn)需要。精神激勵對于層次比較高的人的作用更加明顯。對于這一群體要有針對性地給予適當?shù)木窦?，以此產(chǎn)生積極的效果。
    福利反映了企業(yè)對員工的長期承諾，建立一個深得人心的福利制度，比高薪更能有效地激勵員工。企業(yè)給員工完善的福利保障，一方面可以滿足員工的安全需要，使員工無后顧之憂，不僅可以提高員工的士氣，還能夠使員工全身心地投入工作。另一方面可以增強員工之間的凝聚力，有利于公司留住現(xiàn)有的優(yōu)秀人才，同時也會吸引其他企業(yè)的高層優(yōu)秀人才。很多中小企業(yè)正處于創(chuàng)業(yè)之初，抗風險能力弱，更需要完善的福利保障計劃來穩(wěn)定現(xiàn)有員工隊伍與吸引人才。
    (三)激勵要因人而異，因需要而異。
    管理者要考慮員工不同層次的需要，并為每一層次的需要設計相應的激勵措施。對經(jīng)濟基礎較差，教育程度較低的普通員工，先以物質(zhì)激勵為主，精神激勵為輔，逐漸引導他們追求高層次的需要，使精神激勵占據(jù)主導地位。對高學歷、高素質(zhì)的員工而言，由于他們的需求呈現(xiàn)出多樣化和高層化，他們不僅追求物質(zhì)上的滿足，而且也追求精神上的滿足，所以對他們的激勵主要在于激發(fā)其高層次動機，如工作上的成就感、職業(yè)生涯的發(fā)展、自我價值的實現(xiàn)等激勵。
    (四)堅持以獎勵為主。以懲罰為輔的激勵原則。
    獎勵和懲罰是規(guī)范人們行為的兩種手段，是對員工進行激勵的兩種最基本的方式。在實際工作中，只有做到獎功罰過、獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶，才能真正調(diào)動起員工的工作熱情。但是，懲罰具有負作用，員工受到懲罰后不可避免地產(chǎn)生挫折心理，影響其工作積極性，處理不當?shù)脑捒赡軙е聠T工出現(xiàn)嚴重的挫折心理和挫折行為，激化企業(yè)內(nèi)部矛盾，無法達到調(diào)動員工積極性的目的。因此，在激勵過程中，應該多采用獎勵的方式，調(diào)動員工的積極情緒，少采用懲罰的方式，以減少員工的消極情緒，堅持以正激勵為主，負激勵為輔。
    (五)關(guān)注員工成長激勵。
    成長激勵就是重視員工的個體成長和職業(yè)生涯設計，給員工成長、發(fā)展、晉升的機會。成長激勵對企業(yè)知識型員工有重要的意義。首先是工作激勵，企業(yè)要使工作內(nèi)容豐富化和擴大化，并創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，使工作本身更有挑戰(zhàn)性，給職工一種自我實現(xiàn)感。其次是培訓激勵，廣東中小企業(yè)要最大程度地滿足企業(yè)員工在各自不同發(fā)展階段內(nèi)各自不同的培訓需求，有針對性地進行培訓，提高他們的技能，提高企業(yè)的工作效率。三是幫助員工設定職業(yè)生涯目標，使個人的職業(yè)發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展相匹配，強化員工對企業(yè)的歸屬感和忠誠度。并使員工的個人發(fā)展與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展得到最佳的結(jié)合，與企業(yè)結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系，使員工個人目標與企業(yè)目標一致，共同成長。
    (六)注重情感激勵。
    情感因素具有極大的激勵作用，是人的行為最直接的一種激勵因素。因此，管理者要善于運用情感激勵，真正關(guān)心、體貼、尊重、愛護員工，多從員工的角度來想問題，理解他們的需要；培養(yǎng)員工的團結(jié)合作精神，增強他們對本企業(yè)的歸屬感及對企業(yè)的凝聚力和向心力。情感激勵應該從以下幾個方面努力：一是關(guān)心員工，為他們排憂解難。二是要注意經(jīng)常與員工溝通。三是在企業(yè)內(nèi)部建立良好的人際關(guān)系，加強企業(yè)的內(nèi)聚力，使員工心情舒暢，努力工作，使企業(yè)成為團結(jié)戰(zhàn)斗的集體，形成團體優(yōu)勢，有效地實現(xiàn)管理目標。
    (七)。
    企業(yè)文化。
    激勵。
    企業(yè)文化。
    是企業(yè)在經(jīng)營活動中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色并為企業(yè)全體員工所認同的群體意識和行為規(guī)范、環(huán)境形象、服務等。企業(yè)文化能夠滿足員工的精神需要，調(diào)動員工的精神力量，使他們產(chǎn)生歸屬感、自尊感和成就感，從而充分發(fā)揮他們的巨大潛力。如果一個企業(yè)擁有良好的企業(yè)文化，那么它內(nèi)部的工作環(huán)境就比較和諧，員工的人際關(guān)系就比較融洽，員工能以積極的心態(tài)投人工作，產(chǎn)生良好的工作效果。同時，在良好的企業(yè)文化氛圍內(nèi)，員工的貢獻能夠得到及時的肯定贊賞和獎勵，從而使員工追求成長、發(fā)展和實現(xiàn)自我價值的需要容易得到滿足，產(chǎn)生榮譽感和責任心，使他們的熱情、積極性、創(chuàng)造性得以充分發(fā)揮，產(chǎn)生極大的激勵效果。因此，廣東中小企業(yè)要在企業(yè)競爭中取勝，要真正調(diào)動人的積極性，就必須創(chuàng)立自己的企業(yè)文化。對員工來說，優(yōu)良的企業(yè)文化實質(zhì)上是一種內(nèi)在激勵，它能夠發(fā)揮其他激勵手段所起不到的激勵作用。
    員工激勵機制的調(diào)查報告篇二
    1、成立研修工作領(lǐng)導小組，切實行職責，期初、期中、期末召開專門會議研究研修工作，并做好記錄。
    2、計劃總結(jié)制訂管理到位，學校定期檢查。
    （1）、學校、年級組（教研組）、教師有年度計劃、總結(jié)，做到切實、可行、有效。
    （2）、學校研修計劃特別要有明確的目標、任務、實施要求；年級組（教研組）根據(jù)學科要求，特別要有明確具體的研修主題及內(nèi)容；教師研修計劃特別要有明確、切實的專業(yè)發(fā)展目標。
    3、合理安排研修時間，全校性的研修活動每學期舉行不少于1次，年級組（教研組）的團隊研修活動每兩周舉行不少于1次，教師個人研修每學期不少于40學時（每周2學時以上），檢查學習筆記。
    4、建立嚴格的、適合本校實際的考勤、考核、獎懲等校本研修督查制度。定期檢查教研組和教師的研修落實情況每學期2次以上，并記錄備案。
    1、基本模式：“自學—反思—實踐”。不斷創(chuàng)新，學習，實踐。
    2、內(nèi)容重點：“一德三新”（即師德教育，新理念、新課程、新技術(shù)）。
    3、充分利用各種資源開展好培訓工作，并做好活動記錄。
    4、加強教研。校本研修指導小組要隨時了解、幫助、檢查、指導。
    5、加強團隊協(xié)作，廣泛開展“專題講座、集體備課、案例研討、教學診斷、課堂觀摩、信息交流、成果展示”等研修活動，實現(xiàn)信息互通，資源共享。
    6、按照“問題—計劃—行動—觀察—評價”的基本程序，開展行動研究，切實解決自己的實際問題。
    8、加強理論學習，全校性的理論學習每學期不少于1次，年級組（教研組）的團隊理論學習每月不少于1次，教師個人每周2學時以上。年級組（教研組）做好活動記錄。
    1、填寫好《報告冊》，年末考評，合格發(fā)證。
    2、嚴格按學校的校本研修評價體系（教師自評、小組互評、校長導評、指導組審評），做好對校領(lǐng)導、教研組、教師的評價。
    3、年末組織“學習型教師”評比表彰活動。
    1、考勤：學校、團隊安排的集體研修活動的出勤與學校滿勤獎制度掛鉤。
    2、考核：平時研修檢查得分（60%），年末研修評價得分（40%）。
    3、獎懲：專用金費用于校本研修的指導、督查、評估及“學習型教師”表彰。懲罰按研修及學校教學相關(guān)制度進行?？己私Y(jié)果與教師考評掛鉤。
    員工激勵機制的調(diào)查報告篇三
     激勵員工能調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，充分發(fā)揮人的主觀能動作用，以保證組織目標的實現(xiàn)，下面是小編為您收集整理的百貨員工激勵機制內(nèi)容，希望對你有幫助!
     多從事連鎖的老板認為，只要能給員工提供更高的薪酬、更好的待遇就可使員工快樂，達致激勵效果。雖然薪酬是留住員工的重要因素，但金錢并不總是唯一的解決辦法，事實上，一些非現(xiàn)金的手段卻能有效激勵員工，并使之成為長期推動賣場業(yè)績的催化劑。
     其實在導購完成業(yè)績指標時，最需要得到的便是主管對其工作的肯定。在實踐中，我們發(fā)現(xiàn)認可卻是最易被老板忽視的激勵方法，當然認可也是一把雙刃劍，如果用得太多，價值將會減少，導購會變得輕浮自大，但如果使用恰當，其激勵的效果是相當顯著的。如果認可是來自于更高一層的主管時，對導購的激勵作用會上升幾個等級。采用的方法可以諸如送一份感謝信給導購，或是一次意外的與老總午餐的認可對話。
     其實絕大多數(shù)導購都有這樣一個普遍的想法“只要我頭上有個店長，我就沒有上升的空間”，正因為他們沒有夢想看不到希望，于是產(chǎn)生了每天得過且過的行為。
     在激勵導購的重要因素中，導購的職業(yè)生涯問題經(jīng)常被遺忘。在一些成功的服裝企業(yè)組織內(nèi)部為員工設計職業(yè)生涯可以起到非常明顯的激勵效應。如果內(nèi)部出現(xiàn)職缺時總是最先想到內(nèi)部員工，將會給每一名導購傳遞積極的信號：我在這個公司是有發(fā)展的。人才總是會留在有前景的公司之中，當企業(yè)有進一步的發(fā)展規(guī)劃，或者每當獲得一定的成就時，千萬不要吝嗇宣傳給你的一線員工，“畫餅”有的時候是需要的，告訴他們你所在的是最棒的企業(yè)，告訴他們你能給他們帶來夢想——“你想致富嗎?你想成功嗎?你想從導購成長為老板嗎?跟著我好好干吧”。
     常言道：樹要皮，人要臉。幾乎所有的人都有面子需求，導購能否感覺自己在老板眼中被關(guān)注是其工作態(tài)度和員工士氣的'關(guān)鍵因素。組織在使用各種工作頭銜時，要有創(chuàng)意一些，除了通常組織結(jié)構(gòu)中的必要頭銜也可以增加一些臨時性的頭銜，例如：星巴克使用精致的小徽章來激勵表現(xiàn)出色的員工，肯德基定期聘選優(yōu)秀員工，采用輪換組長機制增加每個導購參與管理的可能性。頭銜是在成就一種榮譽感，榮譽產(chǎn)生積極的態(tài)度，而積極的態(tài)度則是高效工作的推動力。
     環(huán)境影響人，人又反作用于環(huán)境;一個和諧積極向上的團隊，可以無形地推動激勵每一個一線員工。創(chuàng)造團隊交流的機會，共同感悟，將團隊業(yè)績榮辱與個人榮辱對應起來，就可以創(chuàng)造一個以團隊為導向的一線隊伍。
     此外，也可以將團隊活動以及工作情景拍成照片，張貼懸掛在很顯眼的位置。使導購將自己視為團隊的一部分，當預算允許的條件下進行不定期的聚會與團隊活動可以增強凝聚力，同時反過來也有助于增強團隊精神，而這樣做最終會對工作環(huán)境產(chǎn)生影響，營造一個積極向上的工作氛圍。如中秋節(jié)前夕的晚會、元旦前的野餐、重陽節(jié)的爬山、三八前的出游、夏日的拓展、導購的生日聚餐等。這些美好的回憶會讓員工感受到團隊的溫馨以促進團隊感情。
     在工作中，盡量設定以團隊驅(qū)動力為導向的目標。讓導購依賴團隊，也讓團隊信賴每一個導購。
     現(xiàn)在商場活動繁多，導購節(jié)假日加班頻率也日趨頻繁，然而當你的員工在為你創(chuàng)造節(jié)假日的高額銷售的同時，卻要面對極大的家庭壓力;一次到2、3點的加班，很可能造成一場家庭夫妻爭吵的導火線，幫助導購安撫其家庭，獲得其家人的支持，解決其后顧之后，其實可以極大地激發(fā)其積極的工作動能，同時也能讓導購體會到企業(yè)物質(zhì)關(guān)系背后的人情味，減少其流動性。例如：每年給導購的家屬寫一封感謝信;不定期地進行家訪，告知其家屬導購日常優(yōu)異的表現(xiàn)，并送上些生活常用品等。
     為爭取一年里一兩天的假期，導購會像爭取現(xiàn)金的獎勵一樣努力工作。在許多情況下，員工在假期與現(xiàn)金的抉擇中，往往會選擇前者，而適當?shù)募倨谟帜軒椭鷮з徴{(diào)整其身心狀態(tài)，并提高其之后的工作狀態(tài)。當然在假期的設計竟可能與銷售高峰與旺季錯開，以便將其對業(yè)績的損失控制在最小的范圍內(nèi)。
     在組織中對于那些較有能力以及愿意接受額外責任的導購，可以賦予額外的責任。有的人以責任為榮，當賦予責任時，其會感覺到特殊性，起到一定的激勵效果。例如：帶其參加總公司的定貨會，讓她參與整個定貨抉擇的過程，這本身就是對于導購極大的肯定與激勵。
     組織內(nèi)部的主題競賽不僅可以促進導購績效的上升，更重要的是，這種方法有助于保持一種積極向上的環(huán)境，對減少員工的人事變動率效果非常明顯。一般來說，可將各個大型節(jié)日促銷活動作為一些競賽的主題。給予競賽相對有難度的目標和非?？陀^的回報，將有助于提升競賽的刺激性與導購的主觀能動性。
    員工激勵機制的調(diào)查報告篇四
     企業(yè)實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性保持和發(fā)揚到最佳狀態(tài)。建立以人為本的激勵機制，才能使其在企業(yè)的生存和發(fā)展中發(fā)揮巨大的作用。具體請看小編收集如下文!
     激勵來源于需要。作為企業(yè)的經(jīng)營者首先應該了解員工除了薪酬和福利待遇等最基本的需要之外還存在著如安全的需要、歸屬的需要、社會的需要、自我價值實現(xiàn)的需要等多方面的需求。物質(zhì)需要僅僅是員工基本需要的一個方面。實際上員工的需要是多種多樣的，不同的人有不同的需要，員工共同的需要就是企業(yè)的需要。人們有了需求才會有動力，當然員工的需求必須是他經(jīng)過努力后才能達到的，這樣才能起到激勵的作用。因此，建立合理有效的激勵機制，就必須根據(jù)員工的需要對激勵的目標和方法進行具體的研究，采取多方面的激勵途徑和方法與之相適應，在“以人為本”的員工管理模式基礎上建立企業(yè)的激勵機制。
     一般來說，根據(jù)需求的不同，可將激勵分為四大類;成就激勵、能力激勵、環(huán)境激勵和物質(zhì)激勵。
     (一)成就激勵
     近代著名管理學家麥克利蘭明確的將人在基本需求(生理一安全)之上的部分分為社會交往——權(quán)力欲望——成就欲望等三個不同的層次。在人的需求層次中，成就需要是人的一個相對較多的需求層次。成就激勵的基本出發(fā)點是隨著社會的發(fā)展、人們的生活水平逐漸提高，越來越多的人在選擇工作時不僅僅是為了生存，更多的是為了獲得一種成就感，從實際意義上來說，成就激勵是員工激勵中一類非常重要的內(nèi)容。成就激勵依據(jù)它作用的不同，又可分為組織激勵、榜樣激勵、榮譽激勵、績效激勵、目標激勵和理想激勵六個方面。
     (二)能力激勵
     在滿足人的需求時，不可能每一個層次的需求都全部得到滿足，只要滿足其部分需要，作為人的個體就會轉(zhuǎn)向追求其他方面的需要。因此，企業(yè)經(jīng)營者要通過培訓激勵和工作內(nèi)容激勵等手段不斷提升員工的個人能力，從而在進一步以激勵的方式滿足員工希望生活更加美好的新的需求的同時滿足企業(yè)發(fā)展的需要。比如，培訓激勵是對青年員工較有成效的一種激勵方式，通過培訓，可以提高員工實際目標的能力，為其承擔更大的責任、更高挑戰(zhàn)性的工作以及提升到更重要的.崗位創(chuàng)造條件。目前，在許多大公司中，培訓已成為一種正式獎勵，以及激勵員工通過不斷的提高自身能力提高和改進工作品質(zhì)的一種方式。 又如，工作內(nèi)容激勵。企業(yè)經(jīng)營應采取靈活的派工方式，讓員工干其最喜歡的工作或由員工自主選擇自己的工作，通過這種方式安排的工作，不僅可以大大提高工作效率，而且會產(chǎn)生很好的激勵作用，但這種方式需要經(jīng)營者必須了解員工的工作興趣和各自的特長，并具備良好的工作掌握能力，只有這樣才能保證工作內(nèi)容激勵能夠發(fā)揮應有的作用。
     (三)環(huán)境激勵
     倡導以人為本的激勵機制必須多方了解員工的需要，包括員工對工作環(huán)境的需求。環(huán)境包括企業(yè)文化環(huán)境和客觀工作環(huán)境兩個范疇。滿足員工的環(huán)境方面的需求，一是政策環(huán)境與企業(yè)文化激勵。公司的政策環(huán)境與企業(yè)文化息息相關(guān)，企業(yè)應力求建立一種重視人力資源，把職工當作“社會人”、“決策人”甚至是“自己人”，最大限度地發(fā)揮員工的潛力，調(diào)動他們的積極性、主動性和創(chuàng)造性的文化氛圍，并在這樣的企業(yè)文化的大環(huán)境下確立本企業(yè)的政策環(huán)境。二是客觀環(huán)境激勵。員工的客觀環(huán)境是指員工的工作環(huán)境、辦公設備、環(huán)境衛(wèi)生等方面。為員工創(chuàng)造一個優(yōu)美、安靜和舒適的客觀環(huán)境能大大地提高員工的工作效率。
     (四)物質(zhì)激勵
     物質(zhì)激勵是最普通的和最為人熟知的一種激勵方式，它主要包括薪酬、福利待遇等方面，是一種基本的激勵手段。物質(zhì)激勵決定著員工基本需要的滿足程度，并進而影響到其社會地位、社會交往、自我實現(xiàn)等高層次需要的滿足。因此，企業(yè)經(jīng)營者應在以人為本的激勵機制中針對物質(zhì)激勵進行重點的研究。以往傳統(tǒng)的簡單漲工資、發(fā)獎金的方式由于不能明晰激勵理論中的激勵和保證作用，因而成效并不顯著，很多企業(yè)已經(jīng)摒棄了這些作法，取而代之以嶄新的體現(xiàn)以人為本的管理思想的激勵方式。如：現(xiàn)金期權(quán)制的激勵，這種激勵方式是以科學合理的考核指標為基礎，承諾經(jīng)營者在指標達成后給以一定方式的現(xiàn)金獎勵，但獎勵是分期或延期兌現(xiàn)。這種激勵方式往往和年薪制或者風險抵押等相結(jié)合，采用“傳統(tǒng)支薪制+支付方式創(chuàng)新”的模式，使以往的短期激勵變成長期激勵，不僅可以使員工長期保持良好的工作熱情，而且可以避免工作中的短期行為。員工持股制的方式可以使全體員工共同成為企業(yè)的所有者并參與企業(yè)的經(jīng)營、管理和利潤分配，具有典型的合作經(jīng)濟的性質(zhì)。這種激勵方式由于滿足了員工的多方面的需求，因此可以產(chǎn)生巨大的激勵作用。其他的針對企業(yè)經(jīng)營者的激勵方式還有利潤分享制、經(jīng)營者持股、年薪制等。
    員工激勵機制的調(diào)查報告篇五
    1.店里兩個月總業(yè)績工作額：
    保底業(yè)績：60萬目標業(yè)績：80萬超標業(yè)績：100萬。
    累計兩個月內(nèi)總業(yè)績pk，店與店之間pk,店內(nèi)每個員工都要參加，店pk時根據(jù)不同職位的員工向公司預付pk金額。兩家店如果都完成保底業(yè)績，公司pk金額退還一半。如果有一方未完成保底業(yè)績并將pk的全部金額給到達成業(yè)績的店。如果雙方都完成保底業(yè)績以上，凡是贏了的店可得到輸了店的一半pk金費。
    店長預付：300。
    顧問主管和技術(shù)主管各預付:200。
    美容顧問預付：100。
    美容師和行政等人員各50。
    輸了的店在員工大會上，店長給贏了的店送獎杯。給贏了的.店長鞠躬，也可以讓輸了店的全體員工做體力處罰。
    2、a店顧問與b店顧問pk,業(yè)績指標根據(jù)顧問能力的設定。
    a顧問與b顧問pk。
    保底業(yè)績：12萬。
    目標業(yè)績：16萬。
    超標業(yè)績：20萬。
    如果兩個顧問都未完成保底業(yè)績，雙方都要給公司100元，如果完成目標業(yè)績公司獎勵100元，如果完成超標業(yè)績公司獎勵200元。如果兩人pk時。輸了的顧問在員工大會上給贏了的顧問送鮮花。并給贏了顧問鞠躬。
    1.每個店或顧問個人，店長個人都可以押壓保底、目標、超標業(yè)績，店里的押寶金額全店人員平攤。顧問，店長自己單獨壓。店里押寶金額分為：1000，1500，20xx顧問或店主押寶金額分為：
    200元，300元，500元。將壓寶的錢交到公司，如果輸了錢就充公。如果壓目標或超標沒有達成，在保底完成的基礎上可以將壓寶的錢退還。如果完成所壓的工作返還押寶的錢，同時還給予補償錢。
    2.店內(nèi)全體員工一起壓寶工作返獎金。
    a.保底工作：壓1000元，還500元。
    b.目標工作：壓1500元，還1000元。
    c.超標工作：壓20xx元，還20xx元。
    3.顧問與店長分別押寶返獎金：
    a.保底工作：壓200元，返100元。
    b.目標工作：壓300元，返200元。
    c.超標工作：壓500元，返500元。
    保底工作：完成5人做檢測，每一個獎50元，共獎金250元。
    目標工作：完成10人做檢測，每一個獎100元，共獎金1000元。
    超標工作：完成15人做檢測，每一個獎300元，共獎金4500元。
    a組五人:。
    b組五人：
    保底工作：25人檢測。
    目標工作：50人檢測。
    超標工作：100人檢測。
    每個小組由主管帶一個組，與另外一個組pk。如果小組沒有完成保底工作，要向另外一組捐款200元。同時由輸了一方的組長給贏了一方的組長獻鮮花和送獎杯。如果贏了的小組達到目標工作公司額外獎勵小組100元。如達到超標工作公司獎勵200元。
    1.每個小組可以押壓保底、目標、超標業(yè)績，壓寶金額分別為。
    200元，300元，500元。將壓寶的錢交到公司，如果輸了錢就充公。如果壓目標或超標沒有達成，在保底完成的基礎上可以將壓寶的錢退還。如果完成所壓的工作返還押寶的錢，同時還給予補償錢。
    2.壓寶工作返獎金。
    d.保底工作：壓200元，還100元。
    e.目標工作：壓300元，還300元。
    f.超標工作：壓500元，還600元。
    員工激勵機制的調(diào)查報告篇六
    湘村發(fā)現(xiàn)管理有限公司副總經(jīng)理范智偉如何杜絕員工遲到早退，讓他們在生意繁忙時能主動加班?我在這方面也動了不少腦筋?，F(xiàn)在我們店里實行了一項新制度：高額全勤獎。我先將員工的基本工資由每月的1500元降低到1200元，再將全勤獎由每月50元漲到400元。廚房員工全勤按照28天計算，前廳員工按照27天計算，如果員工有遲到、早退或請假的情況，那么他當月就拿不到這400元的全勤獎。400元對于基層員工來說并不是個小數(shù)目，所以員工為了保住這筆收入，再也不會找各種理由遲到早退了，而酒店每月只需多付給每名員工50元。
    1張服務卡=10元錢。
    分享人天天漁港餐廳執(zhí)行總經(jīng)理錢江軍。
    說到留人問題，我深有感觸，我曾在一個月內(nèi)收到過十多封辭職信，逼得我沒辦法，半夜出去貼招工廣告。起初，我們是通過加工資來安撫、留住員工，可人人都有攀比心理，今天剛為前廳加了薪，第二天廚房就有意見，也要求加薪。久而久之，就會養(yǎng)成一種壞風氣：員工用辭職的方法來“要挾”管理層為他們無休止地漲工資。作為管理者，我并不怕員工收入高，加薪不是問題，關(guān)鍵在于憑什么加薪。為了讓員工的工資拿得“有據(jù)可依”，杜絕員工隨意要求加薪的情況，我取消了前廳員工的底薪，推行“服務卡績效工資制”。即：實際工資=績效工資+開瓶費+全勤獎。績效工資：客人落座后，服務員會遞上兩張服務卡，就餐結(jié)束后，客人將服務卡按照就餐的滿意度返還給服務員，如：非常滿意，則返還兩張;服務一般，則返還一張;不滿意，則一張都不返還。每天收餐后，服務員將自己當天收到的服務卡上交給專人統(tǒng)計，總數(shù)填寫在辦公室外的公示表上，月底計算每個人當月得到服務卡的數(shù)量，按照每張卡10元折算成相應的金額，這就是該員工當月的績效工資。實行這個制度之后，前廳工資的發(fā)放有據(jù)可依了，也不會有員工為了漲工資的事情而辭職，更重要的是：員工一改往日懈怠的工作態(tài)度，客人進門都會主動迎上去。
    問：取消底薪會不會使員工因為工資不穩(wěn)定而流失?錢江軍回復：表面上看來我們的員工收入不穩(wěn)定，容易造成人員流失，但實際上，酒店推行這個工資制度之后，員工的流動量大大減少了，現(xiàn)在每個月離職的員工平均只有二三人。而前廳員工的工資，最多可以拿到20xx元以上，平均工資也有1700元。只要我們保證出品質(zhì)量、服務員能積極主動地工作，酒店的生意會越來越好，他們的工資自然越來越高?，F(xiàn)在酒店的員工覺得這樣的工資計算形式非常公平，只要努力工作就能擁有很好的收入，所以大家的工作熱情都很高漲。
    李建輝：如果顧客喝醉了，就餐結(jié)束后忘記將服務卡還給服務員怎么辦?錢江軍回復：服務員在顧客就餐結(jié)束準備買單時，會向顧客詢問就餐情況，并請顧客根據(jù)就餐的滿意度返還服務卡，這樣就不會出現(xiàn)因顧客忘記還卡而造成服務員損失服務費的情況了。李建輝：每張卡=10元錢，如何保證服務員不會為了多賺服務費私自將卡扣留，不交給顧客呢?錢江軍回復：每天的就餐時間，都會有領(lǐng)班、前廳經(jīng)理和包房經(jīng)理在大廳和包間巡視、監(jiān)督，以保證服務員能夠按照規(guī)定將服務卡交給客人。
    不再害怕執(zhí)行難。
    分享人農(nóng)門陣餐飲(連鎖)管理有限公司副總經(jīng)理丁海華。
    定制度不難，難在執(zhí)行，我們酒店的解決方法是：讓員工參與制度的制定。首先，管理層參照其它酒店行之有效的管理制度制定出大體框架，然后發(fā)放給員工，讓員工將自己認為無法做到的條款去掉，再添加一些根據(jù)自身情況制定的條款，公司將這些添加的制度匯總、整合，拿到員工大會上公布，讓員工逐條舉手表決，通過率在2/3以上的`條款予以保留。保留下來的制度在酒店有一個月的試運行期，在運行期間根據(jù)實際執(zhí)行情況予以調(diào)整。調(diào)整后的制度作為最終版本公布上墻。這樣做的好處有三個：
    是員工參與制度增刪，他們就要用心體會每條制度的內(nèi)容和可行性，才能判斷出這條制度制定后，自己是否能夠遵守，是否適合在酒店推行，這是一個很好的自我培訓過程。
    是提高執(zhí)行制度的自覺性：制度是我自己制定的，我當然有義務將其執(zhí)行好。
    是能夠讓員工有主人翁意識，當?shù)昀飦砹诵聠T工之后，那些參與制定制度的老員工會主動為新員工講解酒店每條制度的制定原因和執(zhí)行方法，比酒店統(tǒng)一培訓的效果更好。
    農(nóng)門陣餐廳服務員付志銀：我來酒店后參與過“儀容儀表”和“員工餐”制度的制定，對于我們員工來說，自己制定的制度就像是量體裁衣，符合酒店的實際情況，我們執(zhí)行起來也很順暢，再說了，制度是我們制定的，如果違反，自己都不好意思，所以現(xiàn)在幾乎看不到因為違反制度而被扣罰的情況了。舉一個最簡單的例子，以前我們這些前廳的服務員經(jīng)常因為著裝不整齊而被批評，后來酒店讓我們自己制定著裝制度，大家一起討論，將繁復的領(lǐng)巾、員工牌都去掉，改穿簡潔利落的制服，每人佩戴一個微笑標牌，這樣更顯得整齊劃一。我們還主動提出上班要化一點淡妝，不但自己心情好，顧客看到我們精神飽滿的樣子也會覺得舒服。另外，制定制度對我們來說也是件非常有趣的事，大家下班之后聚在一起，暢所欲言，商量該用什么樣的制度管理自己，真正有種“做酒店主人”的感覺。
    問：讓員工自己定制度，他們會不會將制度定得非常寬松?這樣的制度還有意義嗎?丁海華回復：我們讓員工自己制定制度，他們都非常珍惜這個機會，在制定每條制度的時候都經(jīng)過充分考量，都有一定的約束力，雖然有些會略微寬松，但并不會對酒店的運行造成不良影響。其次，這也是一個制度形成的過程。制度剛剛成形之時，有些條款略微寬松，可以讓員工迅速接受這些制度，當所有的員工都適應了新制度、能夠很好地遵守時，我們再通過員工大會舉手表決，將制度適當緊縮，這樣一步步加大力度，既能讓員工輕松地接受，又能達到管理者制定制度所要達到的目標。
    20xx年2月份我們酒店成立了一個員工管委會，管委會的7名成員都是員工們自己通過投票選出的“貼心人”，他們分別擔任會長、副會長、衛(wèi)生委員、安全委員、成本控制委員、文化學習委員、文娛委員。我們管委會有一個“家人基金”，由專人負責管理，為了保證公正性，每筆支出都需要經(jīng)過店長簽字同意。基金的來源有：酒店賣廢品得來的錢、開瓶費總金額的20%和菜金提成總金額的20%。這個基金里的錢主要有三項用途：
    1、為員工舉辦活動。
    2、為員工們添置醫(yī)藥箱。
    3、組建員工圖書室，購入大量勵志書籍及小說。
    管委會的職能有三個方面：
    一是幫助職工解決工作、生活中遇到的困難。例如：總公司一名員工的父親得了重病，急需o型血。管委會得知后，號召大家到醫(yī)院為老人獻血，員工們都積極響應，幾乎所有血型相符的員工都來報名參加。
    二是幫助管理層收集員工的意見或建議。過去管理層很難聽到一線員工的真實想法，因為員工會礙于上級的威嚴而不敢提出，造成很多問題無法得到及時解決。而管委會的成員都是基層員工，大家可以放心大膽地將自己的想法告訴他們，再由會長將收集上來的意見整理登記，并及時通過電子郵件的形式發(fā)送給店長。例如：一次有個包廂的客人跑單，經(jīng)理調(diào)查后認為，顧客跑單是因為包廂服務員離崗時沒有交接妥當，于是讓她承擔了該單消費的四百多元。這名服務員一個月的工資只有一千多元，她覺得處罰過重，于是將心中的委屈告訴了管委會，經(jīng)過管委會的協(xié)調(diào)，最終只按照成本價對她進行了扣罰。
    三是對新員工進行企業(yè)文化的培訓和組織員工的娛樂活動，給員工以家的溫暖。例如：每個月組織一次員工生日會，大家一起聚餐，并為當月過生日的員工送上禮物。
    股份制。
    讓員工不想跳槽分享人龔得包(連鎖)餐廳董事長龔勁龍我們店的規(guī)模不是很大，五家分店的面積都在300到500平方米之間，在人員配置上，無法像大店那樣齊全，所以要求我們酒店的管理者都是全能型人才。其中大一點的店就是前廳經(jīng)理兼店長，小一點的店就取消前廳經(jīng)理這個崗位，由廚師長兼店長，這樣一來，如何留住這些管理人才就是餐廳順利經(jīng)營下去的關(guān)鍵。我采用的方法是股份制。
    股份分配比例：每個店除了我占有60%的絕對股權(quán)外，剩下的40%都分給員工和想要投資的老顧客。老顧客的股份加在一起不能高過20%，店長的股份最多占10%，剩下的股份則分配給普通員工。
    參股形式：
    1、店長：現(xiàn)在我每開一家新店，都從其它幾家店表現(xiàn)優(yōu)秀的員工中選拔新店的店長，如果這個選拔出來的店長沒有股份，我會給他5%的干股，日后他還可以繼續(xù)購買店里的股份。
    2、普通員工：只要在酒店工作滿三年且表現(xiàn)良好，都有資格申請入股，入股方式是購買股份。每股的價錢，按照員工所在店面的投資總額進行折算。分紅形式：入股之后，盈利單店每個季度分紅一次，如果該店處于賠錢階段，入股員工不需要為此承擔任何經(jīng)濟損失;如果員工離開酒店，他手上的股份只能轉(zhuǎn)讓給我。
    我的這幾家分店，從表面上看，店長都是店里的大股東，大家各自為政，貌似是一盤散沙。但實際上，各個店分配下去的股份就像是一張蜘蛛網(wǎng)，老板就像是織出這張網(wǎng)的蜘蛛，始終處于中心位置，掌握著絕對股權(quán)，股份就像是蜘蛛絲，將各店的店長和持股的員工牢牢地粘在這張大網(wǎng)上，使他們不會輕易地辭職。
    龔得包餐廳紫薇店出品總監(jiān)李自武：
    我從20xx年龔得包第一家店開業(yè)時就跟在龔總身邊了，當時我還是一個打荷的小工。20xx年龔總籌備龔得包的第一家分店，號召大家入股，那時我已經(jīng)做到了店里的炒鍋師傅，擁有5年的工齡，符合入股的條件，所以我以八萬多元的價格購買了紫薇店10%的股份，直到現(xiàn)在，每次籌備新店我都會考慮入股。在龔得包工作了這么久，我從來都沒有想過去更大的酒店發(fā)展，不僅是因為每個季度數(shù)額可觀的分紅，更是因為，入股之后我就真正成為酒店的一份子，每天上班不再是單純?yōu)槔习宕蚬?，讓我有了一種為自己干事業(yè)的感覺，這種感覺使得我每天上班都充滿了干勁。這種制度的實施，也使得酒店在管理上更加輕松，大家都知道我是從小工開始，一點點做到了店里的股東，有了我這樣活生生的例子，大家工作起來都很認真，每次我找店里的小工談心，問到他們對未來的打算時，他們都會告訴我，他們要努力攢錢，成為店里的股東。所以現(xiàn)在我們廚房的人員基本上是零流失。
    招湘西妹子。
    此次考察過程中，團員們紛紛被新烏龍山寨服務員工作時飽滿的熱情和驚人的執(zhí)行力所震撼，問其原因，彭總監(jiān)說：“我們做特色酒店，招特色人才”。傳菜員工多是湘西來的阿姨新烏龍山寨董事長張佳女士為考察團獻上一支富有湘西風情的舞蹈。
    分享人新烏龍山寨出品總監(jiān)彭愛民。
    新烏龍山寨主打湘西特色，所以我們招的服務員全是土生土長的湘西人。其它酒店的服務員多數(shù)是年輕漂亮的小姑娘，我們酒店的服務員有一半都是大媽，她們身穿湘西的民族服裝，看起來非常有民族風情。與普通服務員相比，湘西服務員的優(yōu)點很多：
    優(yōu)點1：唱著山歌快樂工作。湘西人能歌善舞，顧客進門唱《迎客歌》，客人就餐完畢唱《送客歌》，而且還會根據(jù)場景即興發(fā)揮，不忙的時候服務員間互相對歌，這些山歌曲調(diào)快樂婉轉(zhuǎn)，有很好的減壓效果，使她們在工作中能時刻保持快樂的心情。
    優(yōu)點2：工作勤快不計較工資。湘西地區(qū)經(jīng)濟相對落后，這些湘西來的服務員非常吃苦耐勞，我們開出的工資雖然處于中等水平，但比她們在家務農(nóng)的收入要高很多，所以她們對這份工作非常珍惜，不會像其它酒店的員工那樣干起活來挑肥揀瘦。
    優(yōu)點3：不怕人員流失。員工每天上班可以唱山歌，同事都是老鄉(xiāng)，她們上班說普通話，下班就用家鄉(xiāng)話交流，使員工感覺如同在家中一樣親切。這樣的工作環(huán)境在長沙是獨一無二的，員工們來到酒店之后都不愿意離開，所以我們并不擔心她們會跳槽。
    員工激勵機制的調(diào)查報告篇七
     引導語：制定獎勵員工的方案，可以表揚先進，激勵后進，提高員工工作積極性，本文是小編整理的員工激勵機制方案模板，希望對大家有所幫助。
     《上市公司股權(quán)激勵管理辦法(試行)》、《國有控股上市公司(境內(nèi))實施股權(quán)激勵試行辦法》及股權(quán)激勵有關(guān)備忘錄1-3號等法律法規(guī)均為上市公司設計和實施股權(quán)激勵提供了相應的法律指引。
     根據(jù)《全國中小企業(yè)股份轉(zhuǎn)讓系統(tǒng)業(yè)務規(guī)則(試行)》(以下簡稱“《業(yè)務規(guī)則》”)第4.1.6條，“掛牌公司可以實施股權(quán)激勵，具體辦法另行規(guī)定?！?BR>     另外，根據(jù)《業(yè)務規(guī)則》第2.6條，“申請掛牌公司在其股票掛牌前實施限制性股票或股票期權(quán)等股權(quán)激勵計劃且尚未行權(quán)完畢的，應當在公開轉(zhuǎn)讓說明書中披露股權(quán)激勵計劃等情況?！备鶕?jù)全國股轉(zhuǎn)系統(tǒng)《常見問題解答》之“24、股權(quán)激勵是否可以開展?”，“掛牌公司可以通過定向發(fā)行向公司員工進行股權(quán)激勵。掛牌公司的董事、監(jiān)事、高級管理人員和核心員工可以參與認購本公司定向發(fā)行的股票，也可以轉(zhuǎn)讓所持有的本公司股票。掛牌公司向特定對象發(fā)行股票，股東人數(shù)累計可以超過200人，但每次定向發(fā)行除公司股東之外的其他投資者合計不得超過35人。掛牌公司通過定向發(fā)行進行股權(quán)激勵應當符合上述規(guī)定。
     目前，掛牌后實施股權(quán)激勵計劃的新三板企業(yè)，其中部分企業(yè)是通過定向發(fā)行方式直接實施，部分企業(yè)是參照a股上市公司股權(quán)激勵相關(guān)法規(guī)制定具體方案。
     (一)直接通過定向發(fā)行方式實施
     直接通過定向發(fā)行方式，意即掛牌企業(yè)直接向公司董事、監(jiān)事、高級管理人員及其他核心員工等不超過35人或上述人員成立的合伙企業(yè)直接發(fā)行股份，在經(jīng)過董事會決議通過、股東大會決議通過、股轉(zhuǎn)公司備案、登記結(jié)算公司登記等程序后即算完成。如盛世大聯(lián)(831566)、博廣熱能(831507)、云南文化(831239)等均采取定向發(fā)行方式。
     月公告的《股權(quán)激勵股票發(fā)行方案》(詳見附件1)中發(fā)行價格為2元/股，而其在2015年3月完成的定向發(fā)行中發(fā)行價格為10元/股。
     (二)參照a股上市公司股權(quán)激勵相關(guān)法規(guī)制定具體方案
     參照a股上市公司股權(quán)激勵相關(guān)法規(guī)制定具體方案，意即通過限制性股票、股票期權(quán)等方式實施，并設置了相對完整的實施條款，以期達到長期激勵的目的。
     實施方式限制性股票、股票期權(quán)、股票增值權(quán)以股票期權(quán)為主，如：夏陽檢測(831228)(附件2)、百華悅邦(831008)(附件3)，同時采取限制性股票和股票期權(quán)激勵對象董事、高級管理人員、核心技術(shù)人員和其他員工。
     (三)新方式 2015年5月，精冶源(831091)(詳見附件4)為提高公司的經(jīng)濟效益水平和市場競爭能力，吸引和保持一支高素質(zhì)的人才隊伍，營造一個激勵員工實現(xiàn)目標和自我管理的工作環(huán)境，并分享公司發(fā)展和成長的收益，特制定虛擬股權(quán)激勵方案。
     精冶源此次虛擬股權(quán)的授予范圍為公司高級管理人員、中層管理人員、業(yè)務骨干以及對公司有卓越貢獻的新老員工等。公司按照年度凈利潤和虛擬股權(quán)占比核算提取虛擬股權(quán)激勵基金，激勵對象根據(jù)持有的相應虛擬股權(quán)份額享有相對應的分紅。
     精冶源規(guī)定虛擬股權(quán)計劃有效期限為三年，即2015-2017年，激勵對象無償享有公司給予一定比例的分紅權(quán)，有效期滿后，公司可根據(jù)實際情況決定是否繼續(xù)授予激勵對象該等比例的分紅權(quán)。
     (一)合伙企業(yè)作為載體
     掛牌企業(yè)在實施股權(quán)激勵時，可以選擇合伙企業(yè)作為實施載體。在目前實施股權(quán)激勵的掛牌企業(yè)中，分豆教育(831850)、納晶科技(830933)、云南文化(831239)、合全藥業(yè)(832159)等均以合伙企業(yè)作為股權(quán)激勵計劃實施載體。
     員工對公司所做出的貢獻，吸引與保留優(yōu)秀員工，確保公司未來發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標的實現(xiàn)。因此，計劃以每股8元的價格定向增發(fā)1000萬股。
     而定增對象為北京地歸秦投資管理中心(有限合伙)及北京賢歸秦投資管理中心(有限合伙)。上述兩家有限合伙企業(yè)專門為分豆教育此次股權(quán)激勵計劃而設立，不從事任何經(jīng)營活動，不做任何其他用途。
     其中地歸秦投資承擔的激勵份額為400萬股，鎖定期為四年，最終分豆教育評分在120—140分(含140分)的合格員工屬于此激勵范疇;賢歸秦投資承擔激勵份額600萬股，鎖定期為兩年，最終分豆教育評分140分以上的合格員工屬于此激勵范疇。兩家有限合伙企業(yè)的.普通合伙人均由分豆教育的董事長于鵬擔任。
     但是分豆教育為此次股權(quán)激勵的實施設置了前置條件——公司2015年銷售額達到1億元，利潤總額達到4300萬元。如未達到要求，股權(quán)激勵方案自動終止。
     (二)發(fā)行價格設置的靈活性
     目前，掛牌企業(yè)設置發(fā)行價格時具有較大的靈活性，多數(shù)掛牌企業(yè)會基于公司所處行業(yè)、經(jīng)營管理團隊建設、公司成長性、市盈率、每股凈資產(chǎn)、前次定增價格等多種因素最終確定發(fā)行價格。如：夏陽檢測(831228)、百華悅邦(831008)等。
     同時，也有個別掛牌企業(yè)采取類似a股股權(quán)激勵定價方式。如凱立德(430618)(詳見附件6)設計方案時即明確為“本激勵計劃授予的股票期權(quán)行權(quán)價格為：不低于董事會通過本激勵計劃前二十個交易日收盤價的平均價，即不低于35.39元/股”，國科海博(430629)設計方案時即明確為“本次發(fā)行價格為激勵計劃首次公告前20個交易日公司股票均價(前20個交易日的交易總額/前20個交易日的交易總量)6.57元/股的50%，即3.29元/股”。
     受新三板交易制度影響，目前掛牌企業(yè)成交價格還不能實現(xiàn)最大程度公允，設置發(fā)行價格的靈活性也有其必然性。但如采取做市交易后，隨著交投日益活躍、價格日益公允，相信采取類似a股股權(quán)激勵定價方式的掛牌企業(yè)會日益增加。值得說明的是，凱立德和國科海博均采取做市交易方式。
     (三)股票來源方式的多樣性
     不同于a股上市公司，掛牌企業(yè)既可以通過定向發(fā)行解決股票來源，也可以通過股東股權(quán)轉(zhuǎn)讓方式。如：
     (3)易銷科技(831114)：針對目前已經(jīng)是公司股東的激勵對象，公司允許其按照6元/股的激勵價格通過對公司增資的方式增持公司股份;大股東薛俊承諾將在上述股權(quán)激勵方案基礎上，向合計不超過公司22位高管和核心人員以股權(quán)激勵的價格(1元/股)轉(zhuǎn)讓不超過13.4萬股。
     掛牌企業(yè)在控股股東持股比例較高的情況下，可考慮采取股東股權(quán)轉(zhuǎn)讓方式解決股票來源。
    員工激勵機制的調(diào)查報告篇八
    為了鼓勵員工奮發(fā)向上、爭創(chuàng)佳績，擬實行員工工資收入與中心經(jīng)營效益掛鉤的激勵機制，以體現(xiàn)市場經(jīng)濟多勞多得、公平合理的分配原則，達到多創(chuàng)效益的目標。
    一.獎金的設立與標準。
    1.獎金的設立，意義在于充分體現(xiàn)以獎勵為主、扣罰為輔，共同分享成果的目的。
    2.按工資管理制度的有關(guān)規(guī)定，在工資總額里劃分一定的比例作為效益獎金（銷售部占本人工資總額50%，其他部門占本人工資總額15%）。
    3.中心根據(jù)年度、月度經(jīng)營收入預測，制定當年的`經(jīng)營利潤預算指標，效益獎金是按實際完成指標的比例，進行提取獎勵或扣罰，在規(guī)定的扣罰范圍內(nèi)，原則上不設獎勵上限。
    4.效益獎金除了與績效掛鉤外，還與個人實際出勤情況掛鉤；獎金是按出勤天數(shù)、按扣罰比例計發(fā)的。
    二.效益獎金的提取方式。
    1.完成預算指標80%以下，發(fā)放80%效益獎金；
    2.完成預算指標80%或以上，發(fā)放90%效益獎金；
    3.完成預算指標90%或以上，發(fā)放100%效益獎金；
    4.完成預算指標100%或以上，發(fā)放110%效益獎金；
    5.完成預算指標110%或以上，發(fā)放125%效益獎金；
    6.完成預算指標120%或以上，發(fā)放140%效益獎金；
    7.完成預算指標130%或以上，發(fā)放160%效益獎金；
    三.效益獎金的計算方法。
    1.當月滿出勤者按100%計算；
    四.效益獎金的發(fā)放辦法及規(guī)定。
    1.效益獎金根據(jù)完成指標情況，按獎金80%的標準每月發(fā)放一次，其余部分每半年結(jié)算一次；如半年內(nèi)累計完成預算指標90%以上，超出部分則按獎勵比例發(fā)放。
    2.效益獎金原則上是以半年作為計算單位，如中途辭退或離職，則按規(guī)定發(fā)放基本標準80%的效益獎金，特殊情況除外，但必須經(jīng)中心總經(jīng)理簽批同意后，才能夠按實際超出部分計發(fā)。
    3.效益獎金的發(fā)放，只適用于正式的合同工，實習生、計時工不在發(fā)放的范圍內(nèi)。
    4.效益獎金是個人收入的一部分，必須按國家有關(guān)規(guī)定繳交個人所得稅。
    短期獎勵主要是基于在一段時期內(nèi)（年度、季度、月度）的業(yè)績狀況而變動支付的薪酬。組織為什么需要短期獎勵，主要基于以下因素：
    1、牽引員工的行為，使其關(guān)注特定的績效目標和結(jié)果。
    2、將員工個人目標與公司目標進行有機的相結(jié)合。
    3、支持企業(yè)文化和組織變革。
    4、吸引和保留高績效員工。
    5、降低薪酬成本。
    一般來說，設計短期獎勵方案需要考慮以下因素：
    短期獎勵方案設計需要考慮的七因素。
    短期獎勵主要是基于在一段時期內(nèi)（年度、季度、月度）的業(yè)績狀況而變動支付的薪酬。組織為什么需要短期獎勵，主要基于以下因素：
    1、牽引員工的行為，使其關(guān)注特定的績效目標和結(jié)果。
    2、將員工個人目標與公司目標進行有機的相結(jié)合。
    3、支持企業(yè)文化和組織變革。
    4、吸引和保留高績效員工。
    5、降低薪酬成本。
    實踐中，我們在設計短期獎勵方案時，需要考慮以下七因素：
    方案因素一、適用范圍。
    1、哪些人員可以參加短期獎勵方案？
    2、分享短期獎勵方案的：高管層？中級管理層？其它員工？
    3、是否需要界定出那些對公司的經(jīng)營業(yè)績有著直接影響的核心員工？
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    員工激勵機制的調(diào)查報告篇九
    我們物理備課組全體同志在校領(lǐng)導的正確領(lǐng)導下，在年級組的正確指揮下，發(fā)揚了物理組勇于啃骨頭的精神，經(jīng)過一年的努力，針對20xx年高考及高三物理學科的特點和這屆學生的特點，力爭做一研究型的團隊，進行認真地備課，講課，認真批改學生作業(yè)。堅持全組統(tǒng)一備課，鉆研教材分析考試說明，做到有的放矢。認真分析學生的學情。及時得到信息反饋，采取了準、狠、高的復習教學模式，及時調(diào)整教學策略，較好的完成了各項教育教學任務，通過第一學期的教學使我們的教學理論和實踐上有所突破。
    1．崇高的敬業(yè)思想是做好工作的開始。
    有人說：教師不是一種職業(yè)，而是一種事業(yè)，職業(yè)為了謀生，而事業(yè)就需要一種精神，這種精神就是獻身精神。
    2、過硬的業(yè)務素質(zhì)，仍要不斷進取。
    事實證明我們是個非常有戰(zhàn)斗力的集體。雖然我們有過硬的業(yè)務素質(zhì)，但是我們并沒有搞經(jīng)驗主義，并沒有吃老本，而是以冷靜的思想分析高考形式、學生的現(xiàn)狀，做出正確的判斷，實事求是的作好復習的每一個環(huán)節(jié)，體現(xiàn)在備課、上課、輔導、練習批改一絲不茍等方面。而且，我們虛心學習，認真鉆研，相互聽課，深入學生全方位輔導，以飽滿的情緒，青春的活力感染、感召著每一位學生。正是如此的工作作風，深受學生的好評。
    3．和諧團結(jié)是取得成績的保證。
    團結(jié)是鐵，團結(jié)是鋼，團結(jié)就是力量。這一點我們高三物理組就是一個很好的證明，在我們高三物理組，我們是團結(jié)的，體現(xiàn)在我們君子之交，坦誠相待，相互關(guān)心，相互照顧，彼此取長補短，不管是在生活還是在教育、教學活動中，不管是在備課、還是上課、還是輔導出現(xiàn)什么問題，還是忽有靈感，都會提出來，大家討論，大家共享，在集體備課上，我們可以為一個問題而爭論的面紅耳赤，但問題由此而得到解決，我們的心情是愉快的，我們的資料可以毫無保留提供出；來到辦公室問問題的學生可以不分班級，誰有空誰解決，學案的編寫、都能跳出小組范圍，以學校大局為重。正是因為如此，我們的環(huán)境是和諧的，充滿春意的，心情舒暢，斗志昂楊的。高效率、高質(zhì)量完成我們的每一項的工作。精誠團結(jié)是我們?nèi)〉煤贸煽兊谋ＷC。
    4、尊重規(guī)律、講究方法是做好工作的關(guān)鍵。
    苦干實干更應巧干，尊重規(guī)律、講究方法，是做好工作的關(guān)鍵。我們的做法是：
    （1）。工作具有提前性，提前謀劃，會使我們永遠掌握主動性。我們制定了高三工作計劃，對我們的工作提出了具體的措施和要求。如關(guān)于邊緣生我們制定的摸清情況、確定到人、責任到人、生活上關(guān)心、學習上鼓勵和輔助等。
    （2）。精心編制學案，精講精煉，多層次反饋。
    教學上必須有一套適應新中教學的好資料，為了增加資料的適應性，我們高三物理組的做法是：先由老師初步篩選一部分參考書，然后對所復習的知識，從內(nèi)容、到例題、到方法、到習題、到檢測一一推敲，編輯適合我們學情的高三學案系列。在教學上我們發(fā)揚了我們物理組的傳統(tǒng)，高效輕負，不爭不搶不拖堂，向課堂要效率向課堂要質(zhì)量；我們精講精練，單元過關(guān)。
    5．集體備課求實求效。
    集體備課是我校的傳統(tǒng)作風，高三面臨時間緊，任務重，所以集體備課求實求效是主旋律。我們采用了“三結(jié)合”的方法，即集體與分散結(jié)合，內(nèi)容與方法結(jié)合，教材與學生實際結(jié)合。緊緊圍繞在大綱及《考試說明》進行復習教學。作為一個集體，首先要充分發(fā)揮集體的智慧。為此我們的做法是：
    （1）、堅持集體備課輪流主備制度，每周一次，雷打不動，以做到“五統(tǒng)一”（教學進度、內(nèi)容、重點難點、典型例題、主要習題）。
    （2）、互相聽課，隨時研討。及時解決備課、講課中出現(xiàn)的問題，已成習慣。做到“不打準備不好之仗”，做到要凡是學生做題老師必須先做，凡是學生拿到學案一定100%不出錯。
    （3）主干知識強化如虎添翼。
    無論教材、還是高考千變?nèi)f化，但是每一科的主干知識是不變化的，所以抓住每一科的主干知識復習到位，反復進行強化，典型題目多次刺激，把教學內(nèi)容分割切塊，計算題又分成三大系列，對照高考試題與我們復習的內(nèi)容非常吻合。
    （4）做好詳細的培優(yōu)轉(zhuǎn)差工作，各班的優(yōu)生、差生心中有數(shù)，因人采用不同的補救措施，并分成若干個組，制定小組提升計劃，考試內(nèi)容逐個過關(guān)，小組每天匯報制度，小組攻克進展。
    1、后進生的工作仍然缺乏行之有效的改進辦法，特別是雙差生效果很差，投入與產(chǎn)出比還很低。
    2、尖子生、自主招生培養(yǎng)工作仍有待提升和改進。
    員工激勵機制的調(diào)查報告篇十
    武漢一冶建安公司于九月二十四日至九月二十八日組織了一次關(guān)于國企改制的考察活動，考察的單位是山東建工集團、北京城建集團三公司?？疾煨〗M成員由一冶建安公司董事長龍惠均、工會主席張俠明以及企業(yè)策劃部、人力資源部、黨委工作部和部分經(jīng)濟實體的主要負責人組成，并邀請了一冶建設公司勞人部的熊婉君副部長、呂桂云科長一同前往。通過實地考察，我們認為這兩家企業(yè)有一個共同點：一、經(jīng)營層和員工對國企的改制達到了共識;二、產(chǎn)權(quán)清晰，責權(quán)明確;三、建立健全了激勵機制和約束機制;四、建立了規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu);五、建立了和諧的外部環(huán)境;六、掌握了一批具有競爭實力的勞務分承包方。下面談談山東建工集團的基本情況和改制的具體作法：
    山東建工由于受計劃經(jīng)濟的影響，至1990年企業(yè)已陷入難以為繼的虧損邊緣，在這種情況下，企業(yè)為求生存、求發(fā)展，在沒有任何上級部門指示和安排情況下，打破了傳統(tǒng)的生產(chǎn)經(jīng)營模式，自覺在省內(nèi)率先推行“項目法”施工改革，并且一舉獲得成功。從一九九一年開始企業(yè)發(fā)展一年一個新臺階，一年向前邁出一大步，不僅扭轉(zhuǎn)了企業(yè)陷入虧損邊緣的被動局面，而且經(jīng)濟效益逐年較大幅度的增長。例如：施工產(chǎn)值1990年僅完成2600多萬元，到2001年已達到12億元，增長了462倍;實現(xiàn)利潤1990年虧損84萬元，到2001年實現(xiàn)利潤6255萬元;竣工工程質(zhì)量1990年優(yōu)良品率為25%，2001年提高到81.88%，同時加強配套改革，建立了企業(yè)技術(shù)、質(zhì)量、安全、文明施工、財務、勞資、材料、設備、經(jīng)營和預決算的十大業(yè)務系統(tǒng)并組建勞務及人才、材料供應、設備租賃、資金和生活服務等五大模擬市場。并進行了用工、人事和分配制度等三項制度改革，按月度對二級單位進行跟蹤考核，建立健全了企業(yè)監(jiān)督檢查、審計考核體系，確保了企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展，為后來建立現(xiàn)代企業(yè)制度奠定了堅實的基礎。
    現(xiàn)代企業(yè)制度作為一種微觀經(jīng)濟，涉及到企業(yè)內(nèi)外部機制的各方面，主要是建立和完善以下幾個方面的制度。
    1、建立健全企業(yè)法人財產(chǎn)制度。山東建工集團按照國家的規(guī)定，對企業(yè)資產(chǎn)、債權(quán)債務由國資局和會計師事務所進行了資產(chǎn)評估、產(chǎn)權(quán)界定，核實企業(yè)法人財產(chǎn)占有量，進行國有資產(chǎn)登記，確定企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)。使企業(yè)資產(chǎn)、企業(yè)資本金的股權(quán)結(jié)構(gòu)均做到了產(chǎn)權(quán)清晰。
    2、建立健全法人治理結(jié)構(gòu)。山東建工集團在建立有限責任的改制過程中，始終把建立新型的領(lǐng)導體制放在重要地位。依法建立和完善了股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的領(lǐng)導管理體制。使權(quán)力機構(gòu)、決策機構(gòu)、審計機構(gòu)和執(zhí)行層既相互分離，又相互制衡，并做到責權(quán)明確，各司其職，依法依規(guī)行使職權(quán)。
    3、建立健全企業(yè)財務會計制度。山東建工集團按照有關(guān)規(guī)定，建立健全了企業(yè)財務會計制度，主要是成本預測、計劃、核算，企業(yè)資金管理(包括資金使用、回收、清欠)等制度，進一步完善了企業(yè)財務管理，確保了企業(yè)效益的穩(wěn)步增長。
    這兩項指標的完成是改制前十年完成總和的近20倍。山東建工集團發(fā)展如此之快，就是得益于項目法施工和企業(yè)股份制改造。
    山東建工集團在企業(yè)制度上進行再創(chuàng)新，實施國退民進企業(yè)改造。具體作法是：
    調(diào)整國有股權(quán)結(jié)構(gòu)，進一步理順國有股與企業(yè)的關(guān)系。主要是將48%的國有股，變現(xiàn)退出28.88%，國有股權(quán)實際參股19.12%。國有股所得的紅利，主要用于對企業(yè)經(jīng)營者的獎勵。
    他們把國有股變現(xiàn)退出的股份，全部轉(zhuǎn)讓給企業(yè)經(jīng)營者、經(jīng)營者群體和技術(shù)業(yè)務骨干。調(diào)整后的股權(quán)結(jié)構(gòu)是，經(jīng)營者持股120萬元，經(jīng)營者群體每人持股48～96萬元。中層領(lǐng)導每人持股8～24萬元。從而加大了企業(yè)骨干的經(jīng)營風險，也進一步規(guī)范完善了企業(yè)激勵機制和約束機制。
    1、切實搞好企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整：
    一是企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，堅持企業(yè)管理制度創(chuàng)新原則，建立適應市場環(huán)境的管理機制，突出管理機構(gòu)精干高效，減少管理層次，減少扯皮，明確崗位責任目標，解決多頭管理的問題。從總公司到子公司甩掉傳統(tǒng)的直線職能式管理模式，實行扁平化的矩陣式管理模式，突出業(yè)務系統(tǒng)化管理。集團總公司機關(guān)共77人，設五部一室即：市場經(jīng)營管理部、企業(yè)戰(zhàn)略管理部、工程項目管理部、財務融資管理部、質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督管理部辦公室等部室制管理，保留黨群系統(tǒng)。實行部室制改革，不單純是為了精簡幾個機構(gòu)、裁減幾個冗員，而是突出精干高效、做到減機構(gòu)，不減職能，不削弱職能，減人不減工作效率、不減崗位責任。做到人人有事做，人人能做事，事事有人做，責任有人負。
    二是生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，就是在堅持制度創(chuàng)新，機制創(chuàng)新的前提下，進一步規(guī)范改制子公司運作，突出解決機制不活、發(fā)展不均衡的問題，對發(fā)展緩慢、施工任務少、產(chǎn)值效益差、無大發(fā)展前途的子公司，實行內(nèi)部兼并、重組方式調(diào)整。扶持發(fā)展快的骨干子公司，切實建立優(yōu)勝劣汰機制，提高總公司經(jīng)營管理的集中度。
    三是勞務分承包的調(diào)整，在過去眾多的勞務承包單位中，經(jīng)過嚴格的考核篩選確定了69家具有一定實力的勞務承包單位。每年對勞務承包單位進行考評，淘汰后5名，同時引進5家新的勞務承包單位，通過優(yōu)勝劣汰保證勞務承包單位的素質(zhì)。
    2、實施企業(yè)五大創(chuàng)新，全面提高企業(yè)市場競爭能力。
    一是企業(yè)制度創(chuàng)新。兩級公司建立了經(jīng)營者決策失誤、造成損失責任追究制度，以提高經(jīng)營決策者在進行重大事項決策時科學性，最大限度的減少失誤。
    二是企業(yè)管理創(chuàng)新。關(guān)鍵是搞好項目管理，加強項目經(jīng)理部的建設。。其次是強化企業(yè)基礎管理，明確職能劃分，突出崗位責任到位、高效服務到位和戰(zhàn)略管理到位。
    三是經(jīng)營方式創(chuàng)新。首先是經(jīng)營者、經(jīng)營者群體及經(jīng)營系統(tǒng)人員要認真學習wto的基本規(guī)則和原則。特別要學會和運用菲迪克條款。其次要運用現(xiàn)代管理手段完善投標網(wǎng)絡，實行網(wǎng)上信息發(fā)布，建立標書評價、分析和統(tǒng)一審查制度，最大限度的提高中標率。三是經(jīng)營方式加快向集約型轉(zhuǎn)變。正確處理產(chǎn)值與經(jīng)濟效益的關(guān)系，對規(guī)模大、墊資多、取費低的工程要進行前期評估，決定是否承接。
    四是科技人才創(chuàng)新?？萍紕?chuàng)新的重點是以信息化帶動產(chǎn)業(yè)化升級，加大推廣應用新技術(shù)、新材料、新設備、新工藝的力度。投資2000萬元建設工業(yè)園研發(fā)中心，引進5名博士生，建立新型建材科研基地。加大微機開發(fā)利用，對大型新開工程全面實行微機管理和施工現(xiàn)場遠程監(jiān)控。人才創(chuàng)新的重點是加快培養(yǎng)造就一支適應入世環(huán)境的、與國際慣例接軌的高素質(zhì)復合型人才隊伍，以滿足企業(yè)發(fā)展需要，山東建工集團現(xiàn)在擁有博士生5名，碩士研究生20余名，大本以上學歷管理人員600人。
    五是企業(yè)文化創(chuàng)新。創(chuàng)建企業(yè)品牌，樹立企業(yè)形象，著力建設好企業(yè)的精神文化、物質(zhì)文化和制度文化，使企業(yè)文化建設逐步向企業(yè)文化管理過渡。得益于領(lǐng)導集團能審時度勢，正確領(lǐng)會和執(zhí)行黨的企業(yè)改革的方針政策，積極爭取地方政府的支持，抓住每一次機遇，不斷深化企業(yè)改革。
    1、認清形勢，理清思路，提高認識，轉(zhuǎn)變觀念。
    我們建筑行業(yè)是屬于競爭性行業(yè)，是最早進入市場的行業(yè)之一。企業(yè)的經(jīng)營機制、組織結(jié)構(gòu)是否適應市場經(jīng)濟的要求，是提高企業(yè)市場競爭能力和市場占有率的重要一環(huán)。我們公司雖然也實行了改制，但改革的步子不大，仍殘留著濃厚的計劃經(jīng)濟痕跡。內(nèi)部經(jīng)營機制不活、組織結(jié)構(gòu)不合理、企業(yè)管理不完善等與企業(yè)改革發(fā)展和市場經(jīng)濟要求不相適應的情況還相當嚴重。企業(yè)粗放經(jīng)營有余，集約經(jīng)營不足，產(chǎn)權(quán)關(guān)系不明晰，企業(yè)發(fā)展后勁不足等問題也比較突出。這些問題的存在，嚴重影響乃至削弱了企業(yè)整體優(yōu)勢，阻礙了企業(yè)發(fā)展。為此，公司領(lǐng)導層要深入學習黨的一系列改革開放的路線、方針、政策，深入探討市場經(jīng)濟的發(fā)展規(guī)律和建筑市場的前景，從而認清建筑業(yè)的形勢，理清企業(yè)發(fā)展思路，提高認識，統(tǒng)一思想，領(lǐng)導班子的思想觀念應由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)變，經(jīng)濟增長方式應從粗放型向集約型轉(zhuǎn)變，我們認為領(lǐng)導班子解放思想、轉(zhuǎn)變觀念，提高認識、理清思路是企業(yè)改革改制的首要條件。
    2、必須建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)。
    十五屆。
    四中全會。
    指出：“公司法人治理結(jié)構(gòu)是公司制的核心。要明確股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的職責，形成各負其責、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡的公司法人治理結(jié)構(gòu)?！鄙綎|建工集團改革的成功經(jīng)驗已證明在進行股份制改造中，通過經(jīng)營者持大股、管理業(yè)務骨干多持股，不僅實現(xiàn)了投資主體多元化、股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化，而且是建立有效制衡法人治理結(jié)構(gòu)的基本前提，由于股東會、董事會和監(jiān)事會組成人員代表不同的所有者利益，所以才能形成相互約束、有效制衡的法人治理結(jié)構(gòu)，才能保證對企業(yè)經(jīng)營決策的正確性，最大限度地減少決策失誤。
    3、必須建立行之有效的風險機制。
    實踐證明，經(jīng)營者持大股、技術(shù)業(yè)務骨干多持股明顯優(yōu)于人人持股。特別是經(jīng)營者持大股是確保股份制改造成功的重要保證，只有經(jīng)營者持大股才能形成較強的風險機制，才能充分發(fā)揮經(jīng)營者的創(chuàng)造力。經(jīng)營者出資越多，思想壓力越大，壓力越大，工作動力越大，工作積極性和主觀能動性就越高，其智慧和潛能更能淋漓盡致的發(fā)揮。技術(shù)業(yè)務骨干多持股，能促進他們關(guān)心企業(yè)發(fā)展，增強企業(yè)的凝聚力。通過經(jīng)營者持大股、技術(shù)業(yè)務骨干多持股，較好的把職工切身利益與企業(yè)命運緊密聯(lián)系在一起，形成了以資產(chǎn)為核心的有效激勵約束機制。
    4、必須統(tǒng)一全體員工的思想認識，加強企業(yè)凝聚力。
    5、必須發(fā)揮黨組織的政治核心作用，加強和改善黨的領(lǐng)導是加快國有企業(yè)改革和發(fā)展的根本保證。
    總之，黨的十五屆四中和五中全會，為國有企業(yè)改革和發(fā)展進一步指明了方向，只要我們進一步解放思想、抓住機遇、轉(zhuǎn)變觀念，勇于改革，以敢闖、敢試、敢干的膽略進行制度創(chuàng)新，就能開拓企業(yè)發(fā)展的新篇章。
    員工激勵機制的調(diào)查報告篇十一
    激勵機制就是企業(yè)將其遠大理想轉(zhuǎn)化為具體事實的連接手段。以美國加州一家歷史的經(jīng)營沙石、水泥及柏油的guraniterock公司為例，前，當woolpert兄弟共同出任公司總裁時，他們?yōu)楣驹O定了一個驚人的目標：將促使公司全力滿足顧客，使其服務水準達到，甚至超過以顧客滿意度而聞名全球的nordstrom百貨公司。這個目標對于guraniterock這家老牌的家族企業(yè)，尤其是員工多半是在沙石場工作的武夫硬漢，客戶又多是彪悍的建筑工人或建筑承包商而言，不可謂不大膽、驚人！
    guraniterock公司為了實現(xiàn)其雄心勃勃的目標，采用了一種非常激進的“拒付費”政策。guraniterock公司在其開出的每一張發(fā)票下方都印有：不論任何原因，只要你覺得服務不滿意的項目，就可以拒絕付費。你所要做的只是劃掉那些不滿意項目的收費額，寫張便條說明問題所在，并連同發(fā)票復印件及余款支票寄還本公司即可。
    “拒付費”方案的實施，對guraniterock公司產(chǎn)生了非常深遠的正面影響。該方案如同一套警告系統(tǒng)，反映出顧客對于公司服務及產(chǎn)品品質(zhì)的意見，根本不容公司有半點忽視。它迫使公司的各級經(jīng)理人必須毫不留情地徹底找出問題的根源，以免一再遭到拒付。而且，該方案也向公司的全體員工和顧客嚴正宣示，guraniterock公司將真心重視顧客的滿意度，并非只是喊喊口號而已。
    當然，guraniterock公司的“拒付費”方案取得了巨大的成功。公司無論是在其市場占有率上還是在其盈利表現(xiàn)方面，均取得了巨大的提升。一九九二年，guraniterock公司還獲得了malcolmbaldrige國家品質(zhì)獎。
    當然，并非每家公司都適合采用上述的“拒付費”方案。但是，每家公司都應該可以設計并實施一套與該方案類似有效的創(chuàng)新激勵機制。這種機制一般具有以下五大特征：
    能以出乎意料的方式，產(chǎn)生意料之中的效果。當主管為組織訂立了一個雄心勃勃的目標之后，第一件事往往就是設計出一套又一套制度，這個過程稱之為“整合”。可是，整合的結(jié)果往往在組織中制造出官僚體制，扼殺企業(yè)的創(chuàng)新活力。
    為了防止官僚體制產(chǎn)生，激發(fā)全體成員的創(chuàng)造力，只有另辟蹊徑，使得組織成員可以出其不意地行事，從而取得不凡的成就。以3m公司為例，公司為了實現(xiàn)其源源不斷地制造創(chuàng)新產(chǎn)品的遠景目標，于1956年就制訂了一項激勵機制：要求公司的科技人員花費其15%的時間，在自行選定的領(lǐng)域內(nèi)從事研究和發(fā)明創(chuàng)造活動。在這一制度下，公司員工被激發(fā)的創(chuàng)造力為公司帶來了一連串獲利豐厚的創(chuàng)新產(chǎn)品，從大名鼎鼎的立可貼到反光牌照等無所不包。自從實施“15%法則”之后，3m公司的銷售及盈利均增加了40多倍。
    通過放權(quán)，促使組織效率的提升。成功的激勵機制會從組織目標著手，實行分權(quán)管理，以促使組織效率的提升。但是這種做法往往會使傳統(tǒng)上掌握大權(quán)者非常不快。但且看guraniterock公司的“拒付費”系統(tǒng)是如何運作的。系統(tǒng)將權(quán)力交給顧客，使guraniterock公司的主管們?nèi)兆与y過，但卻因此把公司推向了一個更遠大的目標：為了客戶和公司的利益，不斷地追求進步。這就是我們成功的激勵機制的宗旨----“讓正確的事發(fā)生”。
    創(chuàng)新的激勵機制，能對組織進行新陳代謝。很多公司都在他們的遠景宣言中聲稱他們打算成為某一個競爭領(lǐng)域的領(lǐng)導者，卻很少有人加上一句：如果公司不能達成或顯然無法達到此目標，我們會在三個月內(nèi)下臺。問題就在于此，光靠一紙宣言，并不足以成事。組織需要的是一套能對組織進行新陳代謝，確保描繪出來的美景能變成現(xiàn)實的激勵機制。
    看看nucor公司的例子。這是一家過去30年中在美國最成功的鋼鐵公司。對于一家身處夕陽產(chǎn)業(yè)的公司來講，該企業(yè)的遠景非常特別：希望把公司建成為全球效率最高、品質(zhì)最好的鋼鐵廠，即使身處飽受國外競爭摧殘的鋼鐵業(yè)，也能做到員工的工作有保障，公司的發(fā)展欣欣向榮。
    因此，nucor公司塑造出一個嚴格講究生產(chǎn)力的企業(yè)文化，只要5個人就可以完成其它鋼鐵廠10個人的工作量，領(lǐng)8個人的薪水。公司的遠景透過一系列挑戰(zhàn)性的激勵機制，變得詡栩如生。以下是該公司第一線工人的工資方案：
    ·基本時薪較同業(yè)的平均水平低25%--33%。
    ·員工分組工作，每組20--40個人，各組的生產(chǎn)力排行榜每天公布。
    ·以小組為單位，每周發(fā)放獎金給達到或超過生產(chǎn)力標準的小組。獎金額度高達基本薪的80%--200%。
    ·遲到五分鐘者，喪失當天的獎金。
    ·產(chǎn)品出現(xiàn)品質(zhì)事故，獎金做相應調(diào)整。
    nucor公司對經(jīng)理人的激勵機制更具挑戰(zhàn)性。管理階層的薪資制度與工人很類似，只是他們的小組擴充為整個工廠或整個公司。與大多數(shù)公司不同，時機不佳的時候，nucor公司的經(jīng)理人要比第一線的工人吃更多的苦頭。工人的薪資減少25%，工廠經(jīng)理的薪資減少40%。
    留住正確的人。很多企業(yè)都喊出：“人是企業(yè)中最重要的資產(chǎn)”。其實，訓練所有的員工都能分享公司的核心價值觀，還不算是挑戰(zhàn)。真正的挑戰(zhàn)在于找到那些已經(jīng)具有企業(yè)核心價值觀的人，以及創(chuàng)造出一套強化這些核心價值的創(chuàng)新激勵機制。
    從上述nucor公司的事例中可以看出，nucor公司并未試圖使懶人變得具有生產(chǎn)力。其激勵機制的精髓在于，在企業(yè)中創(chuàng)造出高績效的環(huán)境，使得員工天生的敬業(yè)精神更加發(fā)揚光大，而使得想不勞而獲者，無從藏身。即使管理人不想解雇那些生產(chǎn)力不佳的工人，工人們自己也會動手。
    激勵機制的實施應有持久性。激勵機制與激勵事件不同，激勵機制需要有持久性。到公司外面去開振奮人心的會議、迫在眉睫的危機，這些都是激勵事件。有些還頗為奏效，但不能產(chǎn)生象激勵機制那樣持久的效果。激勵機制的目標是要能夠持續(xù)運作，可以維持數(shù)，就象3m公司的15%法則。
    企業(yè)在著手進行激勵機制的創(chuàng)新時，以下幾個原則應妥為遵循：
    首先，企業(yè)中創(chuàng)新激勵機制的建立，不是簡單的一項新制度的增加，而是一個新舊制度的調(diào)整。
    以惠普公司（hp）電路部門的改革為例，該部門為了實現(xiàn)其使部門成為一個員工熱愛工作，不斷改進創(chuàng)新的工作場所這一目標，進行過多種計劃和方案的嘗試。每一次的效果都只是短期的，激起的只是一剎那的火花與興奮。后來主管想到，我們該取消那些政策？該部門自成立以來，幾乎就是靠公司內(nèi)部的獨家生意舒舒服服地過日子。如果惠普的其他部門可以向外界采購的話，電路部門就再也不能象現(xiàn)在這樣高枕無憂了。最后，主管們決定取消公司內(nèi)購的規(guī)定，引進競爭。從此電路部門的環(huán)境煥然一新，四處充滿活力。
    第二，激勵機制要創(chuàng)造，不要抄襲。
    經(jīng)理人可以參照其它組織的做法，尋求靈感。但是，最好的激勵機制就算不是全盤創(chuàng)新，至少也是針對某一獨特情形的特別改編。因此，它是一個組織中全體成員的參與與創(chuàng)造的過程。雖然有些機制需要借重高級主管的意見，但更多創(chuàng)新的機制并非由最高管理階層所創(chuàng)造。
    第三，要允許您的機制不斷進化。
    一個創(chuàng)新機制在實際的運用當中，可能會產(chǎn)生各種意想不到的負面效果而需加以修正。即使是一開始就運作得很完美，也需不斷地加以改進。再以3m公司的“15%法則”為例，60年代3m公司實行“15%法則”，使得科學家可以自由運用其15%的時間。80年代，“15%法則”擴充到科學家以外的員工，例如制造和行銷的創(chuàng)新上。到了90年代，3m公司的主管擔心使用此機制的人變少，專門組織了一個專案小組重新改造“15%法則”。
    最后，建立全套完整的組合。
    只采用一套激勵機制固然不錯，但是幾種機制互相強化，形成組合則更好。
    員工激勵機制的調(diào)查報告篇十二
    論文摘要：全球化的市場競爭，使采用員工激勵機制提高企業(yè)核心競爭力已成為當今我國企業(yè)的必要選擇。但廣東中小企業(yè)現(xiàn)行激勵機制不健全、不完善，不能使員工充分地發(fā)揮工作的積極性和創(chuàng)造性。本文認為，廣東中小企業(yè)必須根據(jù)企業(yè)的實際情況，運用多種激勵機制，激發(fā)員工的工作熱情，提高企業(yè)的效率，增強企業(yè)的綜合競爭力。
    改革開放20多年以來，以非公有制企業(yè)為主體的廣東省中小企業(yè)迅猛發(fā)展。根據(jù)省中小企業(yè)局改革發(fā)展處《2005年廣東省成長型中小工業(yè)企業(yè)評價研究》統(tǒng)計數(shù)據(jù)，截至2004年底，廣東省規(guī)模以上中小工業(yè)企業(yè)25769家，占全省規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)戶數(shù)的99．28％；資產(chǎn)合計達16969億元，占全省規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)總資產(chǎn)的77．85％。2004年，廣東省規(guī)模以上中小工業(yè)企業(yè)創(chuàng)造的工業(yè)總產(chǎn)值達18847億元，工業(yè)增加值5017億元，實現(xiàn)銷售收入18753億元，利潤850．88億元，上繳利稅1439．8億元，分別占全省規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)的70．50％、70．80％、70．26％、66．77％和69．33％，并為社會提供了710．87萬個勞動就業(yè)崗位，反映了廣東中小企業(yè)已成為社會主義市場經(jīng)濟最具活力的重要組成部分，突出表現(xiàn)了中小企業(yè)在廣東全面建設小康社會進程中的地位和作用。然而，廣東中小企業(yè)正面臨著人才缺乏、人才流失等用人難的問題，缺乏合格和優(yōu)秀的人才日益成為阻礙中小企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的瓶頸。廣東中小企業(yè)也意識到人才對企業(yè)發(fā)展的重要性，也著手采取了一些激勵措施，但收效不大。究其原因，筆者認為主要是中小企業(yè)內(nèi)部的激勵機制不健全、不完善。因此，必須構(gòu)建完善的激勵機制。
    所謂激勵，就是創(chuàng)設滿足員工各種需要的條件，激發(fā)職工工作動機，使之產(chǎn)生實現(xiàn)組織目標的特定行為的過程。激勵這個概念用于管理，是用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力工作，完成組織的任務。激勵機制，是指組織系統(tǒng)中激勵主體通過激勵因素或激勵手段與激勵客體之間相互作用關(guān)系的總和，也是企業(yè)激勵內(nèi)在關(guān)系結(jié)構(gòu)、運行方式和發(fā)展演變規(guī)律的總和。企業(yè)實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在滿足自身的需要的同時實現(xiàn)組織目標。通過激勵機制的運作，一方面把本企業(yè)的優(yōu)秀人才留住，并將有才能的企業(yè)所需要的人才吸引過來，發(fā)揮工作的積極性和創(chuàng)造性，從而大大提高工作績效。因此，激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制，在工作上調(diào)動員工的積極性，激發(fā)全體員工的創(chuàng)造力，是開發(fā)人力資源的最高層次目標，也是所有企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。
    從20世紀二三十年代開始，從事激勵研究的學者和企業(yè)的經(jīng)營者，就非常關(guān)注激勵問題的研究，并提出了許多激勵理論，其中影響較大的主要有需要層次論、雙因素理論、期望理論及公平理論。
    需要層次理論美國心理學家馬斯洛在1943年出版的《動機激發(fā)論》中提出了“需要層次理論”。該理論認為，人有各種需求，從物質(zhì)到精神、由低級到高級，可分五個層次，即生理需要、安全需要、社會交往的需要、尊重需要和自我實現(xiàn)的需要。其中最高層次的需要是自我實現(xiàn)的需要。每個人都希望自己被他人重視，希望得到社會、他人的承認，而這種承認就是一種自我價值得以實現(xiàn)的標志。人的價值既包括社會對個人的尊重和滿足，又包括個人對社會的責任和貢獻。
    雙因素理論該理論是美國心理學家赫茨伯格于1959年提出來的。赫茨伯格認為，影響人們工作積極性的因素有兩類：第一類是來自工作環(huán)境的因素，也稱為保健因素。當這些因素有缺陷或不具備時，會引起員工的不滿，而改善這些因素，只能消除不滿，并不能起激勵作用。它包括薪金、工作中的人際關(guān)系、地位、職業(yè)保障等。第二類是來自工作本身的因素，也稱為激勵因素。這類因素的改善，能夠激勵員工的積極性和熱情。它包括職業(yè)前途、責任感、受到器重、晉級、工作成就等。
    期望理論該理論由美國心理學家佛隆在1964年出版的《工作與激勵》一書中提出的。佛隆認為，每個人所追求的目標的大小及期望值的高低直接影響其工作積極性。期望值是指對某種激勵效能的預測，目標價值是指激勵效果對本人的價值。期望理論的公式為：激勵力量=目標價值×期望值。
    公平理論該理論由美國心理學家亞當斯于1965年提出。公平理論認為，人的工作動機不僅受其所得的絕對報酬的影響，而且受到相對報酬的影響，即人們總是不自覺地把自己付出的勞動所得的報酬與他人付出的勞動所得的報酬相比較，還把自己現(xiàn)在付出的勞動所得的報酬與自己過去的勞動所得的報酬進行個人歷史的比較。如果兩者相符合就有公平感，反之則產(chǎn)生不公平感。
    廣東中小企業(yè)員工激勵機制是很不完善的。其存在的問題主要表現(xiàn)在以下四個方面：
    (一)注重物質(zhì)激勵。忽視精神激勵。
    物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵職工工作。精神激勵即內(nèi)在激勵，是指精神方面的無形激勵，包括工作上的成就感，自我價值的實現(xiàn)等等。物質(zhì)激勵是目前廣東中小企業(yè)常見的一種激勵模式。根據(jù)廣東省中小企業(yè)局2005年9月在全省開展民營企業(yè)人才狀況問卷調(diào)查，在問卷列出的造成人才缺乏的七種原因中，認為難以提供較高的薪酬和福利是人才缺乏主要原因的企業(yè)最多，為32．27％；在問卷列出的解決人才缺乏的四項措施中，有46．29％的企業(yè)曾采取提高薪酬和福利的辦法來解決；至于員工自動離職的原因，認為是工資收入低的企業(yè)最多。(《廣東省民營企業(yè)人才狀況問卷調(diào)查報告》。(文章來源：廣東省中小企業(yè)服務網(wǎng))?？梢?，廣東大多數(shù)中小企業(yè)認為，只有物質(zhì)獎勵才能留住人才和調(diào)動職工的積極性。但是忽視了精神激勵對員工的激勵作用，在一定程度上壓抑了員工的積極性，產(chǎn)生激勵與需要的錯位。
    (二)注重直接的物質(zhì)激勵。忽視間接的物質(zhì)激勵。
    廣東許多中小企業(yè)在進行物質(zhì)激勵過程中，只重視用金錢的形式表現(xiàn)出來的直接的物質(zhì)激勵，忽視間接的物質(zhì)激勵，如福利、保險、培訓等。廣東中小企業(yè)在勞動者的社會福利、保障體系的建立相當不完善，有些甚至是空白。許多企業(yè)主不幫員工購買社保，能逃則逃，應付了事；有的企業(yè)采取少報、瞞報外來工數(shù)量，以便少購買社保，或利用年檢突擊參加保險等。據(jù)有關(guān)方面調(diào)查，目前，我國城鎮(zhèn)養(yǎng)老保險的覆蓋率約為80％，其中，國有企業(yè)已達96％，城鎮(zhèn)集體企業(yè)為53％，其他經(jīng)濟類型的企業(yè)只有約32％。大多數(shù)私營中小企業(yè)、外資企業(yè)都未參加社會保險。少數(shù)中小企業(yè)主只顧自身利益和短期利益，而沒有考慮員工的利益和企業(yè)的長遠發(fā)展，使企業(yè)員工缺乏安全感，造成企業(yè)人才流失，使企業(yè)的發(fā)展受到阻礙。
    (三)激勵的方式和手段單一。缺乏針對性的激勵措施。
    正激勵就是對員工的符合組織目標的期望行為進行獎勵。負激勵就是對員工違背組織目的的行為進行懲罰。正激勵能使人產(chǎn)生積極的情緒；而負激勵具有一定的消極作用，容易產(chǎn)生挫折心理和挫折行為。因此，在管理中應該以正激勵為主，負激勵為輔。而廣東中小企業(yè)在正負激勵的應用中，雖然也運用正激勵的手段，但更加注重負激勵。如企業(yè)管理者違背法律法規(guī)，制定詳細的各種管理條例以約束員工的行為，表面來看是管理的“規(guī)范化”，但這樣會使員工產(chǎn)生消極情緒，缺乏對企業(yè)的歸屬感和安全感，逐步喪失真正自我思考與創(chuàng)造的能力。過多的負激勵還使員工容易產(chǎn)生挫折感和對立情緒，最終難以通過不斷的自我激勵來激發(fā)更多正面的行為。
    (一)物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合。
    物質(zhì)激勵與精神激勵作為激勵的兩種不同類型，是相輔相成、缺一不可的。物質(zhì)激勵主要是付給勞動者的薪酬，薪酬可以滿足員工的物質(zhì)需要和成就需要，調(diào)動員工的勞動熱情。為了使物質(zhì)激勵起到更好的激勵作用，應該注意以下兩個方面：一是設計公平合理的薪酬體系。員工認為薪酬分配是公平的，才可能使薪酬發(fā)揮激勵作用。二是設計對外具有競爭性的薪酬，吸引和留住優(yōu)秀人才。精神激勵就是滿足人的較高層次需要即社交、自尊和自我實現(xiàn)需要。精神激勵對于層次比較高的人的作用更加明顯。對于這一群體要有針對性地給予適當?shù)木窦?，以此產(chǎn)生積極的效果。
    福利反映了企業(yè)對員工的長期承諾，建立一個深得人心的福利制度，比高薪更能有效地激勵員工。企業(yè)給員工完善的福利保障，一方面可以滿足員工的安全需要，使員工無后顧之憂，不僅可以提高員工的士氣，還能夠使員工全身心地投入工作。另一方面可以增強員工之間的凝聚力，有利于公司留住現(xiàn)有的優(yōu)秀人才，同時也會吸引其他企業(yè)的高層優(yōu)秀人才。很多中小企業(yè)正處于創(chuàng)業(yè)之初，抗風險能力弱，更需要完善的福利保障計劃來穩(wěn)定現(xiàn)有員工隊伍與吸引人才。
    (三)激勵要因人而異，因需要而異。
    管理者要考慮員工不同層次的需要，并為每一層次的需要設計相應的激勵措施。對經(jīng)濟基礎較差，教育程度較低的普通員工，先以物質(zhì)激勵為主，精神激勵為輔，逐漸引導他們追求高層次的需要，使精神激勵占據(jù)主導地位。對高學歷、高素質(zhì)的員工而言，由于他們的需求呈現(xiàn)出多樣化和高層化，他們不僅追求物質(zhì)上的滿足，而且也追求精神上的滿足，所以對他們的激勵主要在于激發(fā)其高層次動機，如工作上的成就感、職業(yè)生涯的發(fā)展、自我價值的實現(xiàn)等激勵。
    (四)堅持以獎勵為主。以懲罰為輔的激勵原則。
    獎勵和懲罰是規(guī)范人們行為的兩種手段，是對員工進行激勵的兩種最基本的方式。在實際工作中，只有做到獎功罰過、獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶，才能真正調(diào)動起員工的工作熱情。但是，懲罰具有負作用，員工受到懲罰后不可避免地產(chǎn)生挫折心理，影響其工作積極性，處理不當?shù)脑捒赡軙е聠T工出現(xiàn)嚴重的挫折心理和挫折行為，激化企業(yè)內(nèi)部矛盾，無法達到調(diào)動員工積極性的目的。因此，在激勵過程中，應該多采用獎勵的方式，調(diào)動員工的積極情緒，少采用懲罰的方式，以減少員工的消極情緒，堅持以正激勵為主，負激勵為輔。
    (五)關(guān)注員工成長激勵。
    成長激勵就是重視員工的個體成長和職業(yè)生涯設計，給員工成長、發(fā)展、晉升的機會。成長激勵對企業(yè)知識型員工有重要的意義。首先是工作激勵，企業(yè)要使工作內(nèi)容豐富化和擴大化，并創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，使工作本身更有挑戰(zhàn)性，給職工一種自我實現(xiàn)感。其次是培訓激勵，廣東中小企業(yè)要最大程度地滿足企業(yè)員工在各自不同發(fā)展階段內(nèi)各自不同的培訓需求，有針對性地進行培訓，提高他們的技能，提高企業(yè)的工作效率。三是幫助員工設定職業(yè)生涯目標，使個人的職業(yè)發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展相匹配，強化員工對企業(yè)的歸屬感和忠誠度。并使員工的個人發(fā)展與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展得到最佳的結(jié)合，與企業(yè)結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系，使員工個人目標與企業(yè)目標一致，共同成長。
    (六)注重情感激勵。
    情感因素具有極大的激勵作用，是人的行為最直接的一種激勵因素。因此，管理者要善于運用情感激勵，真正關(guān)心、體貼、尊重、愛護員工，多從員工的角度來想問題，理解他們的需要；培養(yǎng)員工的團結(jié)合作精神，增強他們對本企業(yè)的歸屬感及對企業(yè)的凝聚力和向心力。情感激勵應該從以下幾個方面努力：一是關(guān)心員工，為他們排憂解難。二是要注意經(jīng)常與員工溝通。三是在企業(yè)內(nèi)部建立良好的人際關(guān)系，加強企業(yè)的內(nèi)聚力，使員工心情舒暢，努力工作，使企業(yè)成為團結(jié)戰(zhàn)斗的集體，形成團體優(yōu)勢，有效地實現(xiàn)管理目標。
    企業(yè)文化是企業(yè)在經(jīng)營活動中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色并為企業(yè)全體員工所認同的群體意識和行為規(guī)范、環(huán)境形象、服務等。企業(yè)文化能夠滿足員工的精神需要，調(diào)動員工的精神力量，使他們產(chǎn)生歸屬感、自尊感和成就感，從而充分發(fā)揮他們的巨大潛力。如果一個企業(yè)擁有良好的企業(yè)文化，那么它內(nèi)部的工作環(huán)境就比較和諧，員工的人際關(guān)系就比較融洽，員工能以積極的心態(tài)投人工作，產(chǎn)生良好的工作效果。同時，在良好的企業(yè)文化氛圍內(nèi)，員工的貢獻能夠得到及時的肯定贊賞和獎勵，從而使員工追求成長、發(fā)展和實現(xiàn)自我價值的需要容易得到滿足，產(chǎn)生榮譽感和責任心，使他們的熱情、積極性、創(chuàng)造性得以充分發(fā)揮，產(chǎn)生極大的激勵效果。因此，廣東中小企業(yè)要在企業(yè)競爭中取勝，要真正調(diào)動人的積極性，就必須創(chuàng)立自己的企業(yè)文化。對員工來說，優(yōu)良的企業(yè)文化實質(zhì)上是一種內(nèi)在激勵，它能夠發(fā)揮其他激勵手段所起不到的激勵作用。
    20xx年7月30日。
    xx市第二污水處理廠，該廠位于王家店村附近，地處京滬鐵路以東，南環(huán)路以北，滂河的西南岸。
    泰安市第二污水處理廠管理人員。
    1、了解企業(yè)的歷史、現(xiàn)狀及前景展望、用人要求、企業(yè)中各層次員工待遇及職業(yè)發(fā)展軌跡，優(yōu)秀員工職業(yè)發(fā)展案例，以及企業(yè)發(fā)展面臨問題及建議等。
    2、通過走訪泰安市第二污水處理廠，鞏固和強化所學的專業(yè)知識，深入理解和掌握污水處理的工藝的流程、特點等。
    3、能結(jié)合實際，運用掌握的知識解決實際中存在的問題，并更加深入地掌握水污染控制工程工藝在實際生產(chǎn)中的運用，融會貫通。
    4、培養(yǎng)自己理論聯(lián)系實際，綜合利用所學理論知識解決實際問題的能力，全面提高自己的綜合素質(zhì)，為將來的工作奠定良好的基礎。
    5、通過深入企業(yè)進行走訪調(diào)研，積極與企業(yè)進行溝通交流，了解我們環(huán)境工程專業(yè)的就業(yè)形勢，并虛心聽取企業(yè)對我們青島農(nóng)業(yè)大學和環(huán)境工程專業(yè)的意見和建議，以便更好地提升自己。
    走訪前我詳細上網(wǎng)搜查了泰安市第二污水處理廠的相關(guān)資料，并與污水處理廠的相關(guān)管理人員積極取得聯(lián)系，擬提出了關(guān)于污水處理廠運行管理和工藝等方面的問題。我力爭做到帶著目的、帶著問題、帶著任務去泰安市第二污水處理廠進行深入的走訪調(diào)研。
    泰安市第二污水處理廠是國家“南水北調(diào)”東線工程的配套項目，是山東省重點工程，也是泰安市委、市政府圍繞建設經(jīng)濟強市目標，為治理污染，保護環(huán)境，改善人民群眾生活質(zhì)量而實施的城市基礎設施建設項目。
    第二污水處理廠工程占地159畝，建設規(guī)模為日處理污水8萬噸，其中2萬噸經(jīng)深度處理后，可回用于工業(yè)或市政景觀。其全年處理污水1800萬噸。工程采用具有除磷脫氮功能的氧化溝處理工藝，廠區(qū)工程主要包括污水處理工程、回用水工程及附屬建筑。廠外工程包括配套污水管網(wǎng)85公里。該項目被國家發(fā)改委列入“三河三湖”水污染治理項目之一，下?lián)軐？罱o予扶持，工程總投資14560萬元。其中，污水處理廠區(qū)工程投資為9372萬元，配套管網(wǎng)投資5188萬元，工程于20xx年4月正式開工，于20xx年11月27日竣工投入使用。
    泰安市第二污水處理廠為國有企業(yè)。注冊資本432萬美元，資產(chǎn)總額947萬美元，負債總額523萬美元；占地面積80畝，建筑面積10809平方米；員工人數(shù)163人，其中技術(shù)管理人員62人。主要產(chǎn)品規(guī)模：日處理污水5萬噸。產(chǎn)品質(zhì)量生產(chǎn)技術(shù)居國內(nèi)先進水平。
    該項目財務內(nèi)部收益率(全部投資)為5.51%，大于本行業(yè)基準收益率4%，投資回收期14.66年(包括建設期)，低于基準回收期。同時，項目的建設可大大改善城市環(huán)境質(zhì)量，保護水體，具有良好的環(huán)境效益和社會效益。
    建設第二污水處理廠是泰安市委、市政府根據(jù)城市發(fā)展需要，為治理污染，保護環(huán)境，改善人民群眾生活質(zhì)量作出的重大決策。第二污水處理廠的建成投產(chǎn)，將使城市生態(tài)環(huán)境大大改善，并進一步緩解城市供水不足的矛盾，對促進泰安市經(jīng)濟和社會發(fā)展將產(chǎn)生積極影響。
    20xx年7月30日，我早晨8點就準時到達泰安市第二污水處理廠，并與之前聯(lián)系好的泰安市第二污水處理廠管理人員取得聯(lián)系，在其帶領(lǐng)下，我詳細參觀了該廠。在此期間，管理人員耐心的向我講解了該污水處理廠運行情況、污水處理廠主要構(gòu)筑物及工藝流程等，讓我了解和掌握了污水處理廠的設計特點、工藝流程、設計理念、主要設計參數(shù)、各構(gòu)筑物選型依據(jù)及其優(yōu)缺點和運行中存在的問題及改進措施。在參觀過程中，我認真觀察，仔細聆聽，積極思考，及時提問問題請他幫忙解答。理論聯(lián)系實際，受益匪淺。
    (一)氧化溝工藝流程圖。
    調(diào)節(jié)溢流堰的高度改變溝渠內(nèi)水深，進而改變曝氣裝置的淹沒深度，使其充氧量適應運行的需要。淹沒深度的變化對曝氣設備的推動力也會產(chǎn)生影響，從而可以對進水流速起到一定的調(diào)節(jié)作用；其二是通過直接調(diào)節(jié)曝氣器的轉(zhuǎn)速：由于機電設備和自控技術(shù)的發(fā)展，目前氧化溝內(nèi)的曝氣器的轉(zhuǎn)速時可以調(diào)節(jié)的，從而可以調(diào)節(jié)曝氣強度的推動力。
    （二）簡化了預處理和污泥處理。
    氧化溝的水力停留時間和污泥齡都比一般生物處理法長，懸浮裝有機物與溶解性有機物同時得到較徹底的穩(wěn)定，故氧化溝可以不設初沉池。由于氧化溝工藝污泥齡長，負荷低，排出的剩余污泥已得到高度穩(wěn)定，剩余污泥量也較少。因此不再需要厭氧消化，而只需進行濃縮和脫水。
    “紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行?！彪m然我只在泰安市第二污水處理廠進行了短短一天的走訪調(diào)研，但我卻學到了很多知識。非常感謝泰安市第二污水處理廠給我提供這樣珍貴的走訪調(diào)研機會。這是我們大學生涯里精彩的一章。
    這次走訪調(diào)研是對我們所學理論知識的一次全面的升華，是一次將理論和實踐相結(jié)合的機會，通過這次走訪調(diào)研我對自己所學理論知識有了更深刻的理解，使我感覺到自己所學的強弱所在，了解到理論和實際生產(chǎn)中的差距，同時對我國現(xiàn)代污水處理技術(shù)、監(jiān)測技術(shù)有了一定的了解。這不僅為自己的畢業(yè)環(huán)節(jié)提供了珍貴的資料參考，同時也為自己以后走上工作崗位打下了堅實的基礎。此次走訪調(diào)研使我進一步了解了污水處理的工藝流程，讓我更加深刻地認識到了污水處理的重大意義，增強了節(jié)約用水和環(huán)境保護的意識。
    環(huán)境是人類生存與發(fā)展的基本前提，而人類的生產(chǎn)、生活活動對環(huán)境造成的影響是無所不在的。作為一個未來環(huán)境工作者，我深刻體會到自己所背負的任務有多么艱巨。這次走訪調(diào)研不僅強化了我的專業(yè)知識，還提高了我的綜合職業(yè)能力、獨立思考能力、實踐技能、愛崗敬業(yè)的品質(zhì)，從而為今后能承擔技術(shù)工作、生產(chǎn)工作和管理工作奠定了良好的基礎。
    在深入企業(yè)的走訪調(diào)研過程中，通過與泰安市第二污水處理廠管理人員的溝通交流，我認識到：我們環(huán)境工程專業(yè)是一個非常有前途的專業(yè)，很多企業(yè)都需要我們環(huán)境工程的專業(yè)人才來治理環(huán)境污染問題。污水處理廠就是我們環(huán)境工程專業(yè)畢業(yè)生的一個很好的就業(yè)場所。泰安市第二污水處理廠非常歡迎我們青島農(nóng)業(yè)大學的畢業(yè)生到其工廠就業(yè)。同時，他還就我們學校的課程體系提出了一些意見和建議，例如：多鼓勵學生積極到與自己專業(yè)相關(guān)的企業(yè)等進行參觀實習；要求學生打好堅實的理論基礎；培養(yǎng)學生吃苦耐勞的精神等。在參觀的最后，我熱情邀請?zhí)┌彩械诙鬯幚韽S到我們青島農(nóng)業(yè)大學進行宣講及招聘工作等，該廠表示非常樂意接受我們學校的畢業(yè)生。
    “艱辛知人生，實踐長才干”。在深入企業(yè)的走訪調(diào)研中，我學會了如何與人進行有效的溝通，如何將所學的理論知識學以致用，如何分析解決問題。同時，我了解了社會，開闊了視野，增長了才干，并認清了自己的位置，發(fā)現(xiàn)了自己的不足，對自身價值能夠進行客觀評價。這在無形中使我對自己有一個正確的定位，增強了我努力學習的信心和毅力。我會更加努力的學習科學文化知識，早日成為國家的棟梁之才，回報社會。
    民營企業(yè)人才是指在民營企業(yè)人力資源中具有較高教育水平、掌握專門知識和技能的群體。根據(jù)中央組織部和原國家人事部人才統(tǒng)計標準，在民營企業(yè)中具有中專畢業(yè)學歷以上人員或具有初級職稱以上人員即是人才。在甘肅民營企業(yè)的人力資源中，總體上科技水平較低，因此，具有一定技能的技術(shù)工人也應作為人才予以重視。在30多年的發(fā)展中，甘肅民營企業(yè)人才隊伍逐步壯大，人才政策逐步明確，人才環(huán)境逐步改善，人才結(jié)構(gòu)逐步優(yōu)化，人才在民營經(jīng)濟發(fā)展中的貢獻逐步明顯。但也存在人才總量不足、人才層次不高、人才政策不夠優(yōu)惠、人才流動性大、高素質(zhì)人才外流、人才使用不合理等問題。僅從政府部門和管理層方面看，主要存在以下問題：
    1、引進、留住人才的軟硬環(huán)境還不夠理想。人才流動的市場壁壘太高，在專業(yè)人才引進方面仍然存在障礙，難以實現(xiàn)人才的市場化配置。有些縣(市、區(qū))規(guī)定大學本科以上人才可以落戶，重學歷、看資歷、輕實績，使那些有實際經(jīng)驗而學歷未達到本科的人才和企業(yè)最需要的應用型技術(shù)人才及技工被拒之門外。在一些地方，有的民企緊缺鉗工、焊工、精加工等人才，國有企業(yè)擁有這類人才，并且暫時閑置，民企上門聯(lián)系，國企卻不同意放人。有的民企急需的緊缺人才，本人雖能真才實干，但沒有學歷、職稱，無法引進。對沒有房產(chǎn)和戶口的外地子女入學，各地基本上都收取借讀費，昂貴的費用讓一般管理和技術(shù)人才難以承受。人事管理和人才流動的法規(guī)建設滯后，沒有形成良好的法制環(huán)境，致使人才和用人單位的合法權(quán)益得不到保障。尤其是戶籍管理、檔案管理等體制性壁壘，給民營企業(yè)人才引進帶來難度。民營企業(yè)人才職稱評定還沒有納入正常軌道，有的企業(yè)不知道找那個部門申報，而有的政府部門只管國有或直屬企事業(yè)單位，不接受民企的申報。
    2、鼓勵“全民創(chuàng)業(yè)”的政策有待認真落實。甘肅省委、省政府提出了鼓勵黨政機關(guān)、事業(yè)單位、國有企業(yè)在職人員提前停職、離職、辭職、提前退休創(chuàng)辦企業(yè)，鼓勵軍轉(zhuǎn)干部自主擇業(yè)創(chuàng)業(yè)和城市退役士兵從事個體經(jīng)營，鼓勵高校畢業(yè)生自主創(chuàng)業(yè)或從事個體經(jīng)營，鼓勵科技人員領(lǐng)辦興辦科技型企業(yè)等一系列政策措施，是充分發(fā)揮這些人才創(chuàng)業(yè)的積極性、加快民營經(jīng)濟發(fā)展的重要舉措。但要把這些政策落實尚需做大量的宣傳和組織工作。
    3、教育機構(gòu)專業(yè)設置不能適應民企的需要。調(diào)查顯示，我省就業(yè)的農(nóng)民工中具有專業(yè)技能等級的不足10%。低素質(zhì)勞動者與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和高新技術(shù)發(fā)展之間的矛盾日益凸現(xiàn)，其中教育機構(gòu)專業(yè)設置滯后、人才發(fā)展觀念偏差是主要原因。近年來，大學一再擴招導致畢業(yè)生就業(yè)困難，而對畢業(yè)生供不應求的技術(shù)教育專業(yè)少、投入明顯不足。專業(yè)設置脫離社會及民企需求，重學歷教育、忽視技能型人才的培養(yǎng)，是造成畢業(yè)生學不能致用、畢業(yè)就“改行”或畢業(yè)就“再進修”的重要原因，也是造成技能型人才供給嚴重不足、供需矛盾突出的重要原因。
    4、民企人才的教育培訓尚未納入正常渠道。民營企業(yè)人才的繼續(xù)教育和發(fā)展提高問題基本處于無人管理的狀態(tài)。絕大多數(shù)企業(yè)人才表示急切需要進修或?qū)W習提高，但與機關(guān)事業(yè)單位、高校、科研院所相比，民營企業(yè)人才參加學術(shù)交流活動、專業(yè)培訓的機會少，時間無法保證，經(jīng)費沒有來源，這些問題直接影響了民營企業(yè)人才科技水平的提高，也導致人才穩(wěn)定性差、頻繁跳槽、流失現(xiàn)象嚴重，過頻的人才流動不僅給企業(yè)帶來損失,而且也給個人留下不良記錄。
    此外，在人才管理和使用上，民營企業(yè)自身也存在一些問題。有些家族式企業(yè)人才管理模式守舊，企業(yè)內(nèi)裙帶關(guān)系嚴重，對外來人才不放心、不放權(quán)、不放手，總有一種與生俱來的排斥心理，缺乏誠信，挫傷人才的積極性和創(chuàng)造性，出現(xiàn)人才頻繁流動，導致企業(yè)人才不穩(wěn)定。還有的民企在用人觀上只注重員工對企業(yè)的價值，而較少考慮為員工提供充分的發(fā)展機會，追求“拿過來就能用的人才”，忽視員工培訓，不注重使用與開發(fā)并重，更不注重員工的自我發(fā)展。企業(yè)激勵機制不健全，許多高級管理人員的報酬結(jié)構(gòu)設計不合理，員工工資薪酬缺乏靈活性、多樣化，習慣一刀切、固定化，不能根據(jù)企業(yè)的發(fā)展狀況而隨時調(diào)整，人才的付出與回報不成比例，挫傷積極性。在勞動力比較富裕的“買方市場”的情況下，有的企業(yè)老板很少和員工溝通，幾乎不做任何思想工作，動不動就叫“走人”，甚至把“今天工作不努力，明天努力找工作”的標語貼在廠區(qū)顯眼的地方，既是警示也是威脅，難以形成勞資雙方的和諧關(guān)系。這些都是導致企業(yè)留人難、人才頻繁跳槽或大量外流的原因。
    人才是支撐民營企業(yè)持續(xù)發(fā)展、科學發(fā)展的關(guān)鍵。創(chuàng)造優(yōu)越的人才環(huán)境是政府支持民營企業(yè)發(fā)展的重要職責。因此，政府部門要把民企人才工作納入本地區(qū)經(jīng)濟社會發(fā)展的總體部署，建立和完善人才培養(yǎng)、選拔、評價、使用、引進、流動、保障、調(diào)整、協(xié)調(diào)和服務機制，通過多種方式宣傳人才工作的重要意義，在全社會形成以人為本、尊重知識、重視人才的環(huán)境和氛圍。
    1、政府要加強政策引導，完善公共服務。為民營企業(yè)創(chuàng)造平等寬松的人才政策和用人環(huán)境，如制定并實行鼓勵大中專畢業(yè)生到縣(市區(qū))自主創(chuàng)業(yè)、從事自由職業(yè)和到民營企業(yè)工作的優(yōu)惠政策;實行無償人事代理服務;采取靈活、寬松的戶籍管理辦法;在專業(yè)技術(shù)職稱評定、評選各種獎勵、提供深造和繼續(xù)教育的機會、解決政治和生活待遇等方面要與國有企業(yè)員工一視同仁，為民營企業(yè)人才的成長創(chuàng)造平等競爭的機會。鼓勵和支持高校畢業(yè)生允許個人委托人事代理，按靈活就業(yè)人政策以個人身份參加社會保險和醫(yī)療保險;凡高校畢業(yè)生從事個體經(jīng)營的，除國家限制的行業(yè)外，工商、城管等部門給予一定的優(yōu)惠。按照國家有關(guān)政策和法律規(guī)定，健全民企人才社會保障制度，實行與人才價值和作用相匹配的社會保障政策，努力消除企業(yè)各類人才的后顧之憂。建立、完善人才市場，逐步形成以市(州)和縣(市、區(qū))政府人事部門所屬人才市場為主體、社會人才市場中介服務組織為補充的多層次、多功能、覆蓋全社會的人才市場體系，實現(xiàn)人才資源社會化、資源配置市場化。要加強與企業(yè)的聯(lián)系和溝通，定期組織大型人才招聘會、小分隊外出招聘、網(wǎng)上招聘等活動，努力引進各類急需緊缺人才和高層次人才。要在人才服務保障體系建設上實現(xiàn)新突破，積極為企業(yè)人才工作提供優(yōu)質(zhì)服務。涉企部門要及時掌握民營企業(yè)的人才基本情況、需求和建議，加強人才市場信息化建設，建立人才信息庫，開通企業(yè)人才引進“直通車”，做到企業(yè)與人才供求信息及時傳遞，幫助企業(yè)與人才有效對接。適時組織行業(yè)性、專業(yè)性的民營企業(yè)人才交流會、引才引智洽談會等，組團到經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)選聘優(yōu)秀人才。與大專院校、科研院所加強協(xié)調(diào)、聯(lián)系，通過產(chǎn)學研相結(jié)合引進人才、成果帶進人才、技術(shù)入股拉進人才。進一步完善民營企業(yè)人事代理制度，健全免費的人事代理服務體系，探索建立人才爭議仲裁制度。同時，為企業(yè)人才在家屬就業(yè)、子女入學、戶籍轉(zhuǎn)移、代辦養(yǎng)老保險等方面提供優(yōu)質(zhì)服務，解決他們的后顧之憂，使他們安心、舒心地工作。
    要認真實施省委、省政府最近下發(fā)的《關(guān)于推動非公有制經(jīng)濟跨越發(fā)展的意見》中的“人才支撐”工程，把民企優(yōu)秀人才的引進工作與項目招商、資金引進工作放在同等重要的地位，壯大和提高民企人才隊伍，為民營經(jīng)濟更好更快地發(fā)展提供強有力的人才支撐。
    2、全面落實“全民創(chuàng)業(yè)”的各項政策措施。政府要責成主管部門細化、具體化“全民創(chuàng)業(yè)”的政策措施，使之更加具有吸引力和操作性。要從資金、信貸、土地、稅收、項目等方面制定優(yōu)惠政策，大力支持全民自主擇業(yè)、自立創(chuàng)業(yè)，形成優(yōu)秀人才和民營企業(yè)家脫穎而出的社會氛圍。要積極創(chuàng)造條件建立人才創(chuàng)業(yè)基地，為各類人才實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)理想提供舞臺;要制定人才創(chuàng)業(yè)資助、人才住房等具體實施辦法，發(fā)揮政策導向和保障作用。
    3、完善民營企業(yè)人才培養(yǎng)機制。學習外地經(jīng)驗，建議省上和各市(州、縣)設立民企人才培訓基金，著力提升民企人才的綜合素質(zhì)。管理層要把為民企提供人才培訓做為服務重點，特別要提高民營企業(yè)家的整體素質(zhì)、管理實戰(zhàn)能力，只要企業(yè)家的管理能力提高了，就能把企業(yè)帶向健康發(fā)展的方向，就會對地方的經(jīng)濟發(fā)展做出貢獻。管理層領(lǐng)導要深入企業(yè)與企業(yè)經(jīng)營管理者進行面對面交流，聽取他們的意見，了解他們的需求，精心安排課程，并將聘請全國知名經(jīng)濟學者和省內(nèi)知名企業(yè)家前來授課，由政府提供費用幫助民營企業(yè)家“補課”、“充電”，提高他們的知識水平和業(yè)務能力。管理層還要引導民營企業(yè)加強員工培訓，保證員工培訓學習的時間和經(jīng)費，提高企業(yè)職工隊伍的整體素質(zhì)。
    4、政府主管部門要制定并實行民營經(jīng)濟人才戰(zhàn)略規(guī)劃。為減少民營企業(yè)人才開發(fā)和管理的盲目性、隨意性，應建立民營企業(yè)人才發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，對于建立民企人才儲備、流動機制，為民企大力培訓適用人才，實施一視同仁的人才政策等等，均應提前作出規(guī)劃和預案。同時要建立急需人才信息庫，將人才需求情況，尤其是緊缺的急需人才情況進行全面調(diào)查，納入人才信息庫，指導大專院校進行專業(yè)設置和調(diào)整，按規(guī)劃需求進行培養(yǎng)和引進。
    5、政府應該進一步加強對民企人才管理的指導和統(tǒng)籌。引導民營企業(yè)家學會和運用人力資源管理科學。人力資源管理決不是“把人管住”，而是“把心留住、把根留住”。要把科學用人列入企業(yè)文化建設，重新建立一種具有穩(wěn)定性、吸附性和包容性的企業(yè)文化，發(fā)揮企業(yè)文化在凝聚人才、穩(wěn)定人才和激勵人才方面的積極作用，提高民營企業(yè)家的文化素質(zhì)和修養(yǎng)，尊重人才，平等待人，加強溝通，增進交流，廣招人才，留住人才。民企要認真貫徹國家有關(guān)人力資源管理的法律法規(guī)和政策，與員工按規(guī)定訂立勞動合同，建立公正合理的績效考評制度，嚴格績效考核，實行優(yōu)勝劣汰、晉升和激勵機制，尤其要認真對待高級人才;引導企業(yè)健全人才社會保障制度，為員工辦理養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、工傷保險、醫(yī)療保險和住房公積金等，使他們解除后顧之憂。引導企業(yè)重視人才培養(yǎng)，建立科學的人才培養(yǎng)機制，對員工實行終身教育。同時要突破局限，擴大視野，從省內(nèi)外、甚至國外引進人才并賦予重任，優(yōu)化企業(yè)人才隊伍結(jié)構(gòu)。政府部門應放松戶籍的跨地域管制，消除人才流動的體制性障礙，打破人才身份、所有制等限制，盡快建立和完善人才流動過程中的一系列配套制度。
    摘要：當前無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開發(fā)的激勵體系，使得企業(yè)在當前激烈的市場競爭中立于不敗之地。應正確認識激勵和激勵機制，理性分析企業(yè)人性化激勵的主要方式以及企業(yè)激勵機制存在問題，這樣才能更好地優(yōu)化人力資源管理。
    中圖分類號：f244.3文獻標識碼：a。
    激勵的目的就是組織通過設計適當?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導、保持和規(guī)劃組織成員的行為，有效地實現(xiàn)組織及其成員個人目標的系統(tǒng)活動。
    （一）激勵的五個構(gòu)成要素。
    激勵主體，指激勵的組織或個人。
    激勵客體，指激勵的對象。
    激勵目標，指激勵主體期望激勵客體的行為所實現(xiàn)的成果。
    激勵因素，又稱激勵手段，或激勵誘導物，指那些能導致激勵客體去進行工作的東西，可以是物質(zhì)的，也可以是精神的。激勵因素反映人的各種欲望。
    激勵環(huán)境，指激勵過程所處的環(huán)境因素，它會影響激勵的效果。
    管理學基本原理表明，人的工作績效取決于他們的能力和激勵水平的高低，不管一個人能力有多高，如果積極性不高，激勵水平低，就始終做不出好的工作績效來。所以能力和激勵水平是人提高工作績效的兩個關(guān)鍵因素。
    （二）激勵的內(nèi)容。
    激勵包含以下幾方面的內(nèi)容：
    1.激勵的出發(fā)點是滿足組織成員的各種需要，及通過系統(tǒng)地設計適當?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，來滿足企業(yè)員工的外在性需要和內(nèi)在性需要。
    2.科學的激勵工作需要獎勵和懲罰并舉，既要對員工表現(xiàn)出來的符合企業(yè)期望的行為進行獎勵，又要對不符合企業(yè)期望的行為進行懲罰。
    3.激勵貫穿于企業(yè)員工工作的全過程，包括對員工個人需要的了解、個性的把握、行為過程的控制和行為結(jié)果的平價等。因此，激勵工作需要耐心。
    4.信息溝通貫穿于激勵工作的始末，從對激勵制度的宣傳、企業(yè)員工個人的了解，到對員工行為過程的控制和對員工行為結(jié)果的平價等。都依賴于一定的信息溝通。企業(yè)組織中信息溝通是否通暢，是否及時，準確、全面，都直接影響著激勵制度的運用效果和激勵工作的成本。
    5.激勵的最終目的是在實現(xiàn)組織預期目標的同時，也能讓組織成員實現(xiàn)其個人目標，即達到組織目標和員工個人目標在客觀上的統(tǒng)一。
    在傳統(tǒng)的組織和人力資源管理中，激勵的作用根本沒有得到足夠和系統(tǒng)的認識，管理者只是自覺或者不自覺地運用激勵手段，進行人力資源管理和開發(fā)工作。但隨著“人”的因素在組織生存和發(fā)展中的作用日益提升，人們越來越發(fā)現(xiàn)作為組織生命力和創(chuàng)造力源泉的“人”的狀態(tài)往往直接影響著組織的面貌，其作用主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
    （一）激勵是實現(xiàn)企業(yè)目標的需要。
    企業(yè)的目標，是靠人的行為實現(xiàn)的，而人的行為是由積極性推動的。實現(xiàn)企業(yè)的目標，要有人的積極性、人的士氣。當然，實現(xiàn)企業(yè)的目標，還需要其他多種因素，但不能因此否定、忽視人的因素。不能因其他的因素干擾，而否定人的積極性這種關(guān)鍵因素。
    （二）激勵是充分發(fā)揮企業(yè)各種生產(chǎn)要素效用的需要。
    企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營是人有意識、有目的的活動。人、勞動對象、勞動手段是生產(chǎn)要素，在這些要素中，人是最活躍、最根本的因素，其他因素只有同人這個生產(chǎn)要素相結(jié)合，才會成為現(xiàn)實的生產(chǎn)力，才會發(fā)揮各自的效用。因此沒有人的積極性，或者人的積極性不高，再好的裝備和技術(shù)、再好的原料都難以發(fā)揮應有的作用。
    （三）激勵可以提高員工的工作效率和業(yè)績。
    激發(fā)人的積極性，是古今中外政治家、軍事家、思想家、管理學家們都十分重視的問題。通過激勵可以激發(fā)員工的創(chuàng)造性與革新精神，提高員工努力程度，取得更好的業(yè)績。日本豐田公司采取激勵措施鼓勵員工提建議，結(jié)果僅1983年一年，員工就提了165萬條建議，平均每人1條，為公司帶來了900億日元的利潤，相當于當年總利潤的18%。
    （四）激勵有利于員工素質(zhì)的提高。
    提高員工素質(zhì)，不僅可以通過培訓的方法來實現(xiàn)，也可以運用激勵的手段達到。企業(yè)可以采取措施，對堅持學習科技與業(yè)務知識的員工予表揚，對不思進取的員工給予適當?shù)呐u，并在物質(zhì)待遇、晉升等方面區(qū)別考慮，這些措施有助于形成良好的學習風氣，促使員工提高自身的知識素養(yǎng)。
    人性化的管理，是以人文關(guān)懷為基礎的，以員工需要為出發(fā)點、尊重員工的。人性化管理是現(xiàn)代化管理的需要，是激勵員工的重要手段。企業(yè)要實施人性化管理，可以從以下幾個方面入手。
    （一）授予員工恰當?shù)臋?quán)利。
    現(xiàn)代人力資源的實踐證明，現(xiàn)代員工都有參與管理的愿望。任何員工都不想只是一個執(zhí)行者，都有參與決策的需要。滿足員工這種需要，不僅可以激勵員工，還有利于企業(yè)的長期發(fā)展。
    授權(quán)的過程中一定要注意，授權(quán)一定要恰當。權(quán)力過大，員工無法駕馭；權(quán)力過小，員工無法完成工作。只有恰當?shù)氖跈?quán)才有激勵作用。
    授權(quán)的過程中還要注意。授權(quán)后，不要對員工的權(quán)力亂加干涉，否則會使員工產(chǎn)生不信任的感覺。授權(quán)還要避免重復交叉，一個權(quán)力只授予特定的員工。
    （二）目標激勵。
    目標激勵是指通過設置恰當?shù)哪繕?，激發(fā)人的動機，達到調(diào)動積極性的目的。目標之所以能夠起到激勵的作用，是因為目標是組織和個人的奮斗方向，完成目標是員工工作結(jié)果的一種表現(xiàn)，是員工成就感的體現(xiàn)。目標激勵的關(guān)鍵在于目標的設置，只有恰當?shù)哪繕瞬庞屑钚Ч?BR>    1.員工的目標要與組織目標一致，企業(yè)與員工都在追求自己的利益，在這個過程中，兩者之間往往會有矛盾，協(xié)調(diào)好這對矛盾，使企業(yè)與員工的目標相一致是目標激勵得以實現(xiàn)的基礎。
    2.目標必須是恰當?shù)摹⒕唧w的。目標不能太大也不能太小，過高的目標，員工無法完成，會挫傷員工的積極性；過低的目標，員工無法在完成目標的同時體會到成就感。最好的目標是有一定挑戰(zhàn)性，還具有一定的可實施性。
    目標具體是指，目標不能含糊不清，最好有個量化的目標，這樣不僅完成起來更有目的性，還便于評估。
    要想實現(xiàn)這些要求，就要求管理者在制定目標時，要注意與目標執(zhí)行者的溝通。了解其需要和能力，這樣才能制定出恰當?shù)哪繕恕?BR>    3.當員工取得階段性成果時要及時反饋給員工，有助于他們進一步實現(xiàn)自己的目標。另外要對完成目標的員工予以獎勵，認可其工作成果。
    （三）鼓勵競爭。
    很多管理者害怕企業(yè)內(nèi)的競爭現(xiàn)象，認為這樣會破壞企業(yè)的秩序。其實，只要管理者對競爭進行合理引導，競爭還可以起到激勵員工的作用。
    對于企業(yè)中的后進員工，管理者應鼓勵他們迎頭趕上。對于企業(yè)中的先進員工，管理者應勉勵他們繼續(xù)領(lǐng)先。在企業(yè)內(nèi)提倡個人競爭，提倡團隊競爭，激發(fā)員工的工作激情，可以使企業(yè)形成良好的競爭氛圍。
    在企業(yè)內(nèi)創(chuàng)造一個公平的競爭環(huán)境，對于競爭是必須的。競爭的有序性除了靠道德約束外，企業(yè)也可以制定一些獎懲措施、規(guī)范競爭。
    我國的企業(yè)改革目前正處于關(guān)鍵時期，它涉及到方方面面的問題，其中最重要的應該是提高它對職工的激勵作用，激發(fā)職工的主人翁責任感，調(diào)動他們建設社會主義積極性，努力為自己所在的企業(yè)盡心盡力、奉獻自我。然而，在國內(nèi)企業(yè)中仍然存在著諸多陳舊的計劃經(jīng)濟的觀念和現(xiàn)象，新型的激勵機制尚未形成。
    激烈的市場競爭要求企業(yè)要有與之相適應的新型人才，而由于舊體制的存在，是企業(yè)辛辛苦苦培養(yǎng)的人才在競爭中流失。在科技含量較高的企業(yè)中較為突出，其原因是多方面的，但最根本的原因是現(xiàn)有激勵機制不能適應市場經(jīng)濟下新型人才的需要。就企業(yè)現(xiàn)有激勵機制來看，存在以下問題。
    （一）薪資制度。
    現(xiàn)行的薪資制度在崗位之間克服了等級工資的平均主義，體現(xiàn)了按勞分配的原則。但在執(zhí)行中仍然存在一些弊端，主要在相同崗位的職工之間勞動效率不同的差異沒有體現(xiàn)出來。例如一個中級的專業(yè)技術(shù)人員，在機關(guān)某科室工作，他們職稱相同，享受的工資待遇完全相同，但由于其能力的差異，造成能者干、庸者看，不同勞動得到的是相同的待遇，造成極大的心里失衡。
    （二）管理藝術(shù)。
    企業(yè)內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)復雜，層次較多，有高素質(zhì)的技術(shù)人才、有普通工人、有民工、有管理人員。施工協(xié)調(diào)過程中尖銳的利益糾紛，加之內(nèi)部人員的層次結(jié)構(gòu)，造成了基層的管理人員粗放的工作方法，缺乏領(lǐng)導自身行為的激勵、關(guān)懷的激勵，物質(zhì)追求的多、精神激勵的少，這些就不能適應新興人才的需要，從而挫傷了他們的積極性。
    （三）用人制度方面。
    企業(yè)雖然對人才非常重視，但由于長期計劃經(jīng)濟的影響，企業(yè)內(nèi)部裙帶關(guān)系的存在，以及國有企業(yè)固有的人情觀念，致使適應市場經(jīng)濟的用人機制沒能建立，對位用人的大門不能敞開，內(nèi)部晉升、聘用、競爭上崗的機制沒有形成，因人設崗、能上不能下、能進不能出、能獎不能罰的現(xiàn)象依然存在。
    （四）工作環(huán)境方面。
    企業(yè)從工作環(huán)境方面看，基地的環(huán)境尚好，但在施工過程中的工作環(huán)境，與之反差較大，沒有統(tǒng)一著裝，缺乏必要的先進設備來替代傳統(tǒng)的工、機、具，施工現(xiàn)場缺乏規(guī)范化的管理。在建設單位看來，一級施工企業(yè)存在著許多與之不相稱的形象問題。
    從以上這些有代表性的現(xiàn)象來看，新型的激勵機制不建立，不管是針對現(xiàn)實還是針對其遠景，人才的流失是不可避免的。因此，我們必須認真地找出原因，研究對策，才能使企業(yè)人才始終處于相對穩(wěn)定之中。金錢的激勵不是留住人才的唯一手段。
    職工在一段時間內(nèi)會關(guān)注薪水，但如果對工作失去興趣，即使高薪也留不住人才。人們發(fā)現(xiàn)每個人的需求是不同的，有的人希望得到物質(zhì)利益，有的人希望退休后沒有后顧之憂，有的人希望有一個良好的事業(yè)發(fā)展前景，有的人則需要得到領(lǐng)導的信任和器重等。
    人們的需求是多種多樣的，激勵的具體形式也是多種多樣的，但就其內(nèi)容來說，均可分別歸入精神激勵和物質(zhì)激勵兩大系統(tǒng)。精神激勵和物質(zhì)激勵雖屬不同的激勵系統(tǒng)，但他們之間并不排斥，而是緊密聯(lián)系，互為補充，相輔相成，二者的有機結(jié)合構(gòu)成了激勵的完整內(nèi)容。首先，精神激勵需要借助一定的物質(zhì)載體，而物質(zhì)激勵則必須體現(xiàn)一定的精神價值。例如，獎狀、獎章等精神激勵就是直接借助物質(zhì)形式體現(xiàn)的，而獎金、獎品等物質(zhì)激勵則意味著組織和社會承認其成績，本身就含有精神價值。其次，只有精神激勵和物質(zhì)激勵手段相結(jié)合，才能收到事半功倍的效果。
    總而言之，激勵機制的目的是提高工作積極性，而影響積極性的因素有很多，這就要求在激勵的過程中應考慮多方面的因素，是激勵效應最大化。同時重視現(xiàn)在企業(yè)中存在的問題，根據(jù)實際情況分析問題存在的原因，通過有效的手段來解決這些問題，這樣企業(yè)的激勵機制就一定能越來越完善，更好的發(fā)揮其有效的作用。
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    企業(yè)老總們都想通過自己的激勵措施來調(diào)動員工的積極性來為他們工作，但實際的激勵效果卻不那么明顯。形成這種現(xiàn)象的主要原因就像在于，管理者們往往單憑經(jīng)驗或感覺行事，常常步入無效激勵的胡同。主要問題主要存在于以下四個方面：
    1、士氣低落才激勵。很多管理者都認為激勵是常規(guī)性的工作，無須花太多的精力。其結(jié)果呢，至到公司內(nèi)部人員頻繁跳槽，才認識到激勵的重要性，但已為時過晚。激勵應保持連貫性，才能有效調(diào)動員工積極性，留住人才。
    2、物質(zhì)激勵與精神激勵有失偏重，形式單一?，F(xiàn)實中，一些企業(yè)老板并不總是考慮員工的內(nèi)心需要，即馬斯洛的高級需要。在激勵時不分層次，不分形象，不分時期，都給予物質(zhì)激勵，形式單一，造成激勵的邊際效應逐年遞減。造成企業(yè)費事費財，激勵效果也不盡如人意。因此，認在激勵時必須將物質(zhì)激勵與精神激勵進行有機的結(jié)合，必須在形式上多樣化，這樣才能保證實現(xiàn)激勵效應的最大化。在激勵前，一定要搞清楚員工最需要什么，而且想方設法滿足他，并且形式靈活，才能有利于激勵效果。
    3、輪流坐莊搞平衡，挫傷了先進員工的工作積極性。企業(yè)激勵過程中往往難以做到拿真正標準來衡量，評先評優(yōu)輪流坐莊，今年你當，明年我當，年年如此，年年走過場，先進不再帶頭，后進保持著落后，激勵成為可有可無的工具。
    4、缺乏考核依據(jù)。激勵成為無源之水一些企業(yè)管理制度不健全，沒有工作標準，難以對員工進行合理的業(yè)績考核。企業(yè)效益好時，領(lǐng)導一拍腦袋，就發(fā)獎金，多少研究一下就敲定。大多的企業(yè)比較流行的做法是，“當官”的多拿一些，員工少拿一些。獎金成了“大鍋飯”，發(fā)了白發(fā)。激勵下屬應當有依據(jù)，這個依據(jù)就是對工作業(yè)績的考核。企業(yè)應當根據(jù)實際情況建立起激勵機制，要讓員工明確工作目標，并且清楚實現(xiàn)目標后能得到什么回報，這才能調(diào)動大家積極性，促進企業(yè)的發(fā)展。
    以上四個方面的問題很多企業(yè)都存在，特別是中小企業(yè)，企業(yè)人少規(guī)模小，管理方面老板一竿子插到底，等發(fā)現(xiàn)問題時候再去補牢，往往會給企業(yè)帶來損失。除了對激勵過程中存在的問題，筆者在企業(yè)咨詢中還發(fā)現(xiàn)，有就是許多企業(yè)中存在激勵的誤區(qū)，主要是管理的觀念落后造成的。具體表現(xiàn)在以下幾個方面：
    1、人才重視度不夠。有的企業(yè)，尤其是我國的一些中小企業(yè)，對人才根本不重視，認為有無激勵一個樣。這些企業(yè)就需要革新自己的陳舊觀點，把人才當作一種資本來看，挖掘人的潛力，重視激勵，否則，必然會遭淘汰。還有的企業(yè)，口頭上重視人才，行動上卻還是以往的一套。這些企業(yè)管理思想落后，在這些企業(yè)里的員工很難有高的積極性。
    2、部分企業(yè)中存在盲目激勵現(xiàn)象。不少企業(yè)看到別的企業(yè)有激勵措施，自己便“依葫蘆畫瓢”，合理的借鑒是必須的，但很多企業(yè)只是照搬，難免出現(xiàn)盲目激勵情況。激勵的有效性在于需要，只有立足本企業(yè)員工的需要，激勵才會有積極意義。所以，要消除盲目激勵的現(xiàn)象，必須對員工需要做科學的調(diào)查分析，針對這些需要來制定本企業(yè)的激勵措施。
    3、激勵措施的無差別化。
    許多企業(yè)實施激勵措施時，并沒有對員工的需要進行分析，“一刀切”地對所有的人采用同樣的激勵手段，結(jié)果適得其反！這也沒有認識到激勵的基礎是需要。同樣的激勵手段不可能滿足所有的需要。
    另外，企業(yè)要注重對核心員工的激勵。在企業(yè)中，核心技術(shù)人員、高級管理者、營銷骨干等都屬于核心員工，他們有著高于一般員工的能力。加強對他們，可以起到事半功倍的效果。筆者認為對核心員工的激勵更要使用長期激勵的手段，如股票期權(quán)、目標激勵。
    4、激勵就是獎勵。這是企業(yè)中普遍存在的一個誤區(qū)。激勵的根本作用就是激起員工的工作狀態(tài)，使其有更高的積極性。企業(yè)的一項獎勵措施往往會使員工產(chǎn)生各種行為方式，其中的部分并不是企業(yè)所希望的。因此，必要的束縛措施和懲罰措施就很必要。但是，使用懲罰措施時要注意，懲罰力度不能過大。多用獎勵，輔以懲罰。
    5、激勵過程中缺乏溝通。企業(yè)往往重視命令的傳達，而不注重反饋的過程。這樣對激勵是很沒有好處的。缺乏必要的溝通，員工就好像處于一個封閉的環(huán)境中，不會有高積極性的。所以在激勵過程中，首先要對員工所做成績進行肯定。所有的員工都希望能得到公司的賞識，但結(jié)果卻往往令他們失望。很多員工總是抱怨，領(lǐng)導只有在自己出錯的時候才會注意他們的存在。管理者注意對員工的正面反饋是很重要的。告訴員工企業(yè)感謝員工對企業(yè)的貢獻，對員工進行肯定，拉近與員工的距離，這才是對員工的極大激勵。其次是透明化管理，讓下屬了解公司的發(fā)展方向，了解公司的現(xiàn)實狀態(tài)，是非常重要的。創(chuàng)造一種透明的環(huán)境，為員工提供相應的信息，可以極大地提高工作效率。
    6、重激勵輕約束。在中國的企業(yè)界，有這么一個奇怪現(xiàn)象，國有企業(yè)不重激勵重約束，留不住人才；民營企業(yè)重激勵不重約束，也留不住人才。形成這種現(xiàn)象的原因，仍然是體制問題，國有企業(yè)不珍惜人才所以只靠約束留人，民營企業(yè)實力不夠怕把人才約束走了。所以，這只是企業(yè)對激勵的重視還是不夠，沒有制度約束的激勵行為，很難取得較大的成功。激勵正確的事、約束錯誤的行為才是正確的激勵之道。
    7、過度激勵。有人認為激勵的強度越大約好。這也是一種錯誤的觀點，凡事物極必反，激勵也是這樣。過度的激勵就會給員工過度的壓力，當這個壓力超過員工承受力的時候，結(jié)果是可想而知的。只有適當?shù)募?，才會有積極的意義，只有科學的激勵設計，才能夠最大限度的發(fā)揮激勵的作用。
    激勵機制是人力資源管理中的重要組成部分，又是現(xiàn)代管理學的重要內(nèi)容。從心理學角度看，激勵是指人的動機系統(tǒng)被激發(fā)后，處于一種活躍的狀態(tài)，對行為有著強大的內(nèi)驅(qū)力，促使人們?yōu)槠谕湍繕硕?。建立科學有效的激勵機制，可以極大地開發(fā)人的潛能，充分調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，使其以最大的熱情投人到學習和工作中，這已成為企業(yè)提高工作效率，實現(xiàn)企業(yè)組織目標的重要手段。但是在實際運行中，很多企業(yè)的激勵機制并不能很好的發(fā)揮其作用，員工的積極性被打擊，從而演變?yōu)閷ζ髽I(yè)的不滿意，人才流失嚴重?？v觀企業(yè)激勵機制，主要特點如下：
    企業(yè)對員工的考核是任用和獎懲員工的基礎，在整個企業(yè)管理制度中具有舉足輕重的作用，其實質(zhì)是對人員的工作態(tài)度、工作能力、工作績效等方面在檢查衡量的基礎上作出階段性的綜合評價。很多企業(yè)，由于生產(chǎn)車間多、工種多、崗位多，在員工考核上缺乏科學的、定量的、具體的考核標準，僅以簡單的、定性的考核方法對員工進行評價，較為宏觀，帶有一定的模糊性，不能進行整體的綜合評價。同時，考核體系被分解為多個考核系統(tǒng)，出現(xiàn)了同一指標被多次考核、同一事件被多次考核的現(xiàn)象，員工可能會被同一指標進行重復的考核，嚴重影響了情緒。同時企業(yè)現(xiàn)行績效考核方法缺乏及時性，在各企業(yè)內(nèi)部，主要運用考勤制、評分制、主管部門檢查制等辦法進行考核，次月月底兌現(xiàn)本月的結(jié)果，這樣無論獎罰，都已經(jīng)失去了時效性。有些企業(yè)的某些部門在考核過程中摻雜的主觀因素過多，管理者對績效考核的目的認識模糊，而員工很少能對考核結(jié)果作出評價，考核結(jié)果完全由管理者決定，這樣使得考核結(jié)果缺乏全面性和客觀性，不能充分反映員工的實際情況，從而使考核效果大打折扣，使員工喪失工作積極性。
    激勵機制可以從正反兩個層面去理解，正面的激勵體制是對員工符合組織目標期望的行為進行獎勵，能使人產(chǎn)生積極的情緒，從而激發(fā)員工的積極性，使其創(chuàng)造更多的個人價值；而負面激勵是對違背組織目的的行為進行的懲罰，具有一定的消極作用，在實際操作中容易產(chǎn)生挫折心理和挫折行為，過多的負激勵還使員工產(chǎn)生挫折感和對立情緒，最終難以通過不斷的自我激勵來激發(fā)更多正面的行為。因此，在管理中應該以正激勵為主，負激勵為輔。
    但是在企業(yè)各級各層的考核細則與條款中可以發(fā)現(xiàn)，在正負激勵的應用中，雖然也運用正激勵的手段，但更加注重負激勵，往往都是規(guī)定了行為準則或工作定量，用以約束員工的行為，在不能達到時會被扣分或減發(fā)獎金等，與此同時獎勵條款少之又少，表面來看是管理的規(guī)范化，但制度的不斷強化無形中忽視了包括凝聚力在內(nèi)的眾多精神層面需要，特別是一些嚴厲的懲罰措施更加容易使員工產(chǎn)生消極和對立的情緒，喪失了他們對企業(yè)的歸屬感和安全感，更無法發(fā)揮自我思考與創(chuàng)造的能力，消極怠工，進而引發(fā)惡性循環(huán)。
    在企業(yè)現(xiàn)有的物質(zhì)激勵手段中，提高獎金是最常用的形式，這種形式盡管可以直觀的讓員工感受到自己工作的成效，但是這種激勵的時效性非常短暫，員工從中獲得的滿足程度不高，成效不高。精神激勵是無形的，包括成就感、自我價值的實現(xiàn)等。在精神激勵方面，可以實現(xiàn)的形式常有晉升、提供培訓深造機會、培訓及被領(lǐng)導表揚等，但是企業(yè)在運用精神激勵的時候，往往不考慮員工的情感、員工的需要、員工之間存在著個體差異性和動態(tài)性等，常常對員工進行不分層次、不分時期，缺少有效的且具人性化的精神激勵，導致精神激勵忽視了“因人而異、因時而異”的基本原則。并且很多高級管理者管理意識陳舊，認為人才培養(yǎng)的成本高于直接招聘的成本，企業(yè)員工經(jīng)培訓后掌握的技術(shù)水平越高，會流失的越快，因此不重視也不愿意進行人才培養(yǎng)，造成相關(guān)精神激勵手段的方式非常不完善。這些現(xiàn)象在一定程度上壓抑了員工特別是高技術(shù)人才員工的需要，產(chǎn)生激勵與需要的錯位，造成激勵的邊際效應逐年遞減，企業(yè)費事費財，效果也不盡如人意。[1]而晉升機制作為精神激勵的主要手段在實際運用中沒有發(fā)揮其主要功效涉及到人群相對狹窄，且不完善，主要表現(xiàn)在：缺乏制度化管理，資歷主義、論資排輩、裙帶關(guān)系等的現(xiàn)象廣泛存在，挫傷了有才能的員工的積極性，降低了工作效率；雖然晉升取決于員工的工作實績，但工作實績表現(xiàn)優(yōu)秀的員工并不都能晉升自己期望的職務，而晉升的前提條件是必須有職位空缺，這種職務設置的有限性與個人需要的無限性形成矛盾，導致級別晉升受阻，導致員工的期望大于現(xiàn)實，影響晉升制度激勵功能的發(fā)揮；晉升專業(yè)較單一，很多技術(shù)型企業(yè)，歷年得以晉升的管理者絕大多數(shù)為本企業(yè)相關(guān)專業(yè)的技術(shù)性人員，另外一些非專業(yè)的管理者幾乎沒有通道晉升，他們對企業(yè)的貢獻無法被認可，工作熱情難以得到長久保持。
    員工激勵機制的調(diào)查報告篇十三
    摘要：員工激勵機制，也稱員工激勵制度，是通過一套理性化的制度來反映員工與企業(yè)相互作用的體現(xiàn)。員工激勵是一項系統(tǒng)性綜合性的工作，需要企業(yè)建立科學完善的員工激勵機制，針對企業(yè)自身實際靈活運用各種激勵手段和方法，制定各種激勵措施和規(guī)章制度，從而持續(xù)激發(fā)員工為企業(yè)發(fā)展做出貢獻。
    人力資源是企業(yè)最重要的資源，企業(yè)要想在激烈的市場競爭中占有一席之地，關(guān)鍵在于吸引優(yōu)秀的人才進入企業(yè)為我所用，同時必須對進入企業(yè)的人才實施科學合理的激勵才能實現(xiàn)企業(yè)利益和員工利益的雙贏。
    首先，企業(yè)管理層尤其是中低層的管理人員對人力資源管理的認識不夠，沒有真正樹立人力資源管理和開發(fā)的觀念，這也從一個層面反應出企業(yè)對管理人員的培訓不夠重視，中低層的管理人員缺乏足夠的專業(yè)素養(yǎng)。很多管理人員認為人力資源管理就是在員工出勤、獎勵、工資分配等方面加以限制和管理，而在激發(fā)員工積極性、主動性和創(chuàng)造性等方面認識不到位，工作不扎實，配套的培訓、激勵措施不及時，績效考核的作用不能有效發(fā)揮。
    1.2績效考核流于形式。
    企業(yè)目前在績效考核上重視不夠，績效考核往往流于形式，沒有將績效考核的相關(guān)規(guī)定落在實處，切實發(fā)揮績效考核在員工激勵機制中的基礎作用。在績效考核結(jié)果的運用上存在問題。企業(yè)沒有將考核結(jié)果作為員工“獎金分配、薪酬調(diào)整、職位晉升、崗位調(diào)動”等的重要參考，使員工對績效考核缺乏信任感，從而也不能發(fā)揮績效考核的重要激勵作用，影響了員工工作積極性。
    1.3薪酬激勵水平不高，激勵形式過于單一。
    激勵形式過于單一也是企業(yè)必須面對和解決的問題。從激勵的形式和方式來看，員工激勵一般包括物質(zhì)激勵和精神激勵兩個方面。企業(yè)在不同的企業(yè)發(fā)展階段，要有適合本企業(yè)自身情況和員工需求的激勵方式。馬斯洛的需求層次理論指出人的需要層次是從低到高發(fā)展的，但低層次的需要（生理和安全需要等）得到滿足時人們就會追求高層次（尊重和自我實現(xiàn)等）的需要。換句話說，物質(zhì)激勵是基礎，精神激勵是根本，在兩者結(jié)合的基礎上，逐步過渡到以精神激勵為主。
    1.4不重視企業(yè)文化的激勵作用。
    企業(yè)文化激勵是精神激勵的重要內(nèi)容，充分體現(xiàn)了企業(yè)的人文環(huán)境和對員工成長的關(guān)懷與重視。在現(xiàn)代社會中企業(yè)既是一個經(jīng)濟組織，也是一個社會組織。企業(yè)與員工不僅僅只是單純的經(jīng)濟利益關(guān)系，還存在情感歸屬的的社會關(guān)系。一個優(yōu)秀的企業(yè)應該高度重視企業(yè)文化的激勵作用。
    針對企業(yè)中低層的管理對現(xiàn)有激勵制度的執(zhí)行力度不夠，關(guān)鍵是要加強中低層管理者的人力資源管理的培訓，使其盡快樹立人力資源管理和開發(fā)的意識。建立企業(yè)人力資源管理問責機制，促使員工激勵機制的有關(guān)措施全面落實執(zhí)行，執(zhí)行不力的`有關(guān)責任人要進行企業(yè)內(nèi)部問責處理。再次，對企業(yè)員工激勵制度要加強宣傳教育，使企業(yè)職工準確了解企業(yè)的激勵制度。最后，對現(xiàn)有管理隊伍進行全面的考察評估，對明顯不勝任不稱職的人員進行職位調(diào)整。
    2.2嚴格執(zhí)行績效考核制度。
    要將績效考核作為一種重要的激勵手段加以運用，績效考核是達成激勵目標的驅(qū)動器，它有助于激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，促使員工快速成長。在績效考核中要以員工的客觀業(yè)績?yōu)榛A，堅持差異化原則，嚴格遵照績效考核的操作流程。包括以下方面：首先，強調(diào)績效考核的重要性。其次，以績效為中心，建立有效的業(yè)績指導、業(yè)績評價和業(yè)績輔導改進體系。最后，針對績效考核和激勵機制的實施效果應當定期進行員工滿意度調(diào)查，形成完整的激勵機制效果反饋機制，吸取員工的合理意見和建議，改進管理中的不足之處。
    2.3進行薪酬制度改革，綜合運用多種激勵方式。
    通過在公司內(nèi)部建立科學的薪酬分配制度，徹底打破平均主義及個人資歷、身份等傳統(tǒng)的分配機制，完全按照職位、能力、業(yè)績貢獻獲取報酬，以激勵員工努力工作，并讓其樹立“工資不是靠公司給，也不是靠領(lǐng)導給，而是靠自己掙”的分配觀念，使公司形成與市場接軌的內(nèi)外公平的價值分配體系。包括：1.建立競爭的用工機制。2.建立市場化的薪酬體系。3.優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)。
    2.4增強企業(yè)文化的激勵作用。
    企業(yè)文化像一根紐帶和靈魂，把職工和企業(yè)的追求緊緊凝聚在一起，使每個員工產(chǎn)生歸屬感和榮譽感。企業(yè)文化的這種凝聚作用，能最大限度地激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。企業(yè)文化建設應該堅持“以人為本”，充分體現(xiàn)企業(yè)對員工的人文關(guān)懷，同時也要將企業(yè)文化建設作為企業(yè)形象包裝和塑造的重要舉措。企業(yè)文化的基礎是員工們共同的價值觀，如果沒有共同的價值觀，就無法作出決策或難于在決策上達成一致：而在具有強大公司文化的公司中，員工無須被告之如何去做，他們自己便能自覺去行動。
    員工激勵機制的調(diào)查報告篇十四
    民營企業(yè)人才是指在民營企業(yè)人力資源中具有較高教育水平、掌握專門知識和技能的群體。根據(jù)中央組織部和原國家人事部人才統(tǒng)計標準，在民營企業(yè)中具有中專畢業(yè)學歷以上人員或具有初級職稱以上人員即是人才。在甘肅民營企業(yè)的人力資源中，總體上科技水平較低，因此，具有一定技能的技術(shù)工人也應作為人才予以重視。在30多年的發(fā)展中，甘肅民營企業(yè)人才隊伍逐步壯大，人才政策逐步明確，人才環(huán)境逐步改善，人才結(jié)構(gòu)逐步優(yōu)化，人才在民營經(jīng)濟發(fā)展中的貢獻逐步明顯。但也存在人才總量不足、人才層次不高、人才政策不夠優(yōu)惠、人才流動性大、高素質(zhì)人才外流、人才使用不合理等問題。僅從政府部門和管理層方面看，主要存在以下問題：
    1、引進、留住人才的軟硬環(huán)境還不夠理想。人才流動的市場壁壘太高，在專業(yè)人才引進方面仍然存在障礙，難以實現(xiàn)人才的市場化配置。有些縣(市、區(qū))規(guī)定大學本科以上人才可以落戶，重學歷、看資歷、輕實績，使那些有實際經(jīng)驗而學歷未達到本科的人才和企業(yè)最需要的應用型技術(shù)人才及技工被拒之門外。在一些地方，有的民企緊缺鉗工、焊工、精加工等人才，國有企業(yè)擁有這類人才，并且暫時閑置，民企上門聯(lián)系，國企卻不同意放人。有的民企急需的緊缺人才，本人雖能真才實干，但沒有學歷、職稱，無法引進。對沒有房產(chǎn)和戶口的外地子女入學，各地基本上都收取借讀費，昂貴的費用讓一般管理和技術(shù)人才難以承受。人事管理和人才流動的法規(guī)建設滯后，沒有形成良好的法制環(huán)境，致使人才和用人單位的合法權(quán)益得不到保障。尤其是戶籍管理、檔案管理等體制性壁壘，給民營企業(yè)人才引進帶來難度。民營企業(yè)人才職稱評定還沒有納入正常軌道，有的企業(yè)不知道找那個部門申報，而有的政府部門只管國有或直屬企事業(yè)單位，不接受民企的申報。
    2、鼓勵“全民創(chuàng)業(yè)”的政策有待認真落實。甘肅省委、省政府提出了鼓勵黨政機關(guān)、事業(yè)單位、國有企業(yè)在職人員提前停職、離職、辭職、提前退休創(chuàng)辦企業(yè)，鼓勵軍轉(zhuǎn)干部自主擇業(yè)創(chuàng)業(yè)和城市退役士兵從事個體經(jīng)營，鼓勵高校畢業(yè)生自主創(chuàng)業(yè)或從事個體經(jīng)營，鼓勵科技人員領(lǐng)辦興辦科技型企業(yè)等一系列政策措施，是充分發(fā)揮這些人才創(chuàng)業(yè)的積極性、加快民營經(jīng)濟發(fā)展的重要舉措。但要把這些政策落實尚需做大量的宣傳和組織工作。
    3、教育機構(gòu)專業(yè)設置不能適應民企的需要。調(diào)查顯示，我省就業(yè)的農(nóng)民工中具有專業(yè)技能等級的不足10%。低素質(zhì)勞動者與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和高新技術(shù)發(fā)展之間的矛盾日益凸現(xiàn)，其中教育機構(gòu)專業(yè)設置滯后、人才發(fā)展觀念偏差是主要原因。近年來，大學一再擴招導致畢業(yè)生就業(yè)困難，而對畢業(yè)生供不應求的技術(shù)教育專業(yè)少、投入明顯不足。專業(yè)設置脫離社會及民企需求，重學歷教育、忽視技能型人才的培養(yǎng)，是造成畢業(yè)生學不能致用、畢業(yè)就“改行”或畢業(yè)就“再進修”的重要原因，也是造成技能型人才供給嚴重不足、供需矛盾突出的重要原因。
    4、民企人才的教育培訓尚未納入正常渠道。民營企業(yè)人才的繼續(xù)教育和發(fā)展提高問題基本處于無人管理的狀態(tài)。絕大多數(shù)企業(yè)人才表示急切需要進修或?qū)W習提高，但與機關(guān)事業(yè)單位、高校、科研院所相比，民營企業(yè)人才參加學術(shù)交流活動、專業(yè)培訓的機會少，時間無法保證，經(jīng)費沒有來源，這些問題直接影響了民營企業(yè)人才科技水平的提高，也導致人才穩(wěn)定性差、頻繁跳槽、流失現(xiàn)象嚴重，過頻的人才流動不僅給企業(yè)帶來損失,而且也給個人留下不良記錄。
    此外，在人才管理和使用上，民營企業(yè)自身也存在一些問題。有些家族式企業(yè)人才管理模式守舊，企業(yè)內(nèi)裙帶關(guān)系嚴重，對外來人才不放心、不放權(quán)、不放手，總有一種與生俱來的排斥心理，缺乏誠信，挫傷人才的積極性和創(chuàng)造性，出現(xiàn)人才頻繁流動，導致企業(yè)人才不穩(wěn)定。還有的民企在用人觀上只注重員工對企業(yè)的價值，而較少考慮為員工提供充分的發(fā)展機會，追求“拿過來就能用的人才”，忽視員工培訓，不注重使用與開發(fā)并重，更不注重員工的自我發(fā)展。企業(yè)激勵機制不健全，許多高級管理人員的報酬結(jié)構(gòu)設計不合理，員工工資薪酬缺乏靈活性、多樣化，習慣一刀切、固定化，不能根據(jù)企業(yè)的發(fā)展狀況而隨時調(diào)整，人才的付出與回報不成比例，挫傷積極性。在勞動力比較富裕的“買方市場”的情況下，有的企業(yè)老板很少和員工溝通，幾乎不做任何思想工作，動不動就叫“走人”，甚至把“今天工作不努力，明天努力找工作”的標語貼在廠區(qū)顯眼的地方，既是警示也是威脅，難以形成勞資雙方的和諧關(guān)系。這些都是導致企業(yè)留人難、人才頻繁跳槽或大量外流的原因。
    人才是支撐民營企業(yè)持續(xù)發(fā)展、科學發(fā)展的關(guān)鍵。創(chuàng)造優(yōu)越的人才環(huán)境是政府支持民營企業(yè)發(fā)展的重要職責。因此，政府部門要把民企人才工作納入本地區(qū)經(jīng)濟社會發(fā)展的總體部署，建立和完善人才培養(yǎng)、選拔、評價、使用、引進、流動、保障、調(diào)整、協(xié)調(diào)和服務機制，通過多種方式宣傳人才工作的重要意義，在全社會形成以人為本、尊重知識、重視人才的環(huán)境和氛圍。
    1、政府要加強政策引導，完善公共服務。為民營企業(yè)創(chuàng)造平等寬松的人才政策和用人環(huán)境，如制定并實行鼓勵大中專畢業(yè)生到縣(市區(qū))自主創(chuàng)業(yè)、從事自由職業(yè)和到民營企業(yè)工作的優(yōu)惠政策;實行無償人事代理服務;采取靈活、寬松的戶籍管理辦法;在專業(yè)技術(shù)職稱評定、評選各種獎勵、提供深造和繼續(xù)教育的機會、解決政治和生活待遇等方面要與國有企業(yè)員工一視同仁，為民營企業(yè)人才的成長創(chuàng)造平等競爭的機會。鼓勵和支持高校畢業(yè)生允許個人委托人事代理，按靈活就業(yè)人政策以個人身份參加社會保險和醫(yī)療保險;凡高校畢業(yè)生從事個體經(jīng)營的，除國家限制的行業(yè)外，工商、城管等部門給予一定的優(yōu)惠。按照國家有關(guān)政策和法律規(guī)定，健全民企人才社會保障制度，實行與人才價值和作用相匹配的社會保障政策，努力消除企業(yè)各類人才的后顧之憂。建立、完善人才市場，逐步形成以市(州)和縣(市、區(qū))政府人事部門所屬人才市場為主體、社會人才市場中介服務組織為補充的多層次、多功能、覆蓋全社會的人才市場體系，實現(xiàn)人才資源社會化、資源配置市場化。要加強與企業(yè)的聯(lián)系和溝通，定期組織大型人才招聘會、小分隊外出招聘、網(wǎng)上招聘等活動，努力引進各類急需緊缺人才和高層次人才。要在人才服務保障體系建設上實現(xiàn)新突破，積極為企業(yè)人才工作提供優(yōu)質(zhì)服務。涉企部門要及時掌握民營企業(yè)的人才基本情況、需求和建議，加強人才市場信息化建設，建立人才信息庫，開通企業(yè)人才引進“直通車”，做到企業(yè)與人才供求信息及時傳遞，幫助企業(yè)與人才有效對接。適時組織行業(yè)性、專業(yè)性的民營企業(yè)人才交流會、引才引智洽談會等，組團到經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)選聘優(yōu)秀人才。與大專院校、科研院所加強協(xié)調(diào)、聯(lián)系，通過產(chǎn)學研相結(jié)合引進人才、成果帶進人才、技術(shù)入股拉進人才。進一步完善民營企業(yè)人事代理制度，健全免費的人事代理服務體系，探索建立人才爭議仲裁制度。同時，為企業(yè)人才在家屬就業(yè)、子女入學、戶籍轉(zhuǎn)移、代辦養(yǎng)老保險等方面提供優(yōu)質(zhì)服務，解決他們的后顧之憂，使他們安心、舒心地工作。
    要認真實施省委、省政府最近下發(fā)的《關(guān)于推動非公有制經(jīng)濟跨越發(fā)展的意見》中的“人才支撐”工程，把民企優(yōu)秀人才的引進工作與項目招商、資金引進工作放在同等重要的地位，壯大和提高民企人才隊伍，為民營經(jīng)濟更好更快地發(fā)展提供強有力的人才支撐。
    2、全面落實“全民創(chuàng)業(yè)”的各項政策措施。政府要責成主管部門細化、具體化“全民創(chuàng)業(yè)”的政策措施，使之更加具有吸引力和操作性。要從資金、信貸、土地、稅收、項目等方面制定優(yōu)惠政策，大力支持全民自主擇業(yè)、自立創(chuàng)業(yè)，形成優(yōu)秀人才和民營企業(yè)家脫穎而出的社會氛圍。要積極創(chuàng)造條件建立人才創(chuàng)業(yè)基地，為各類人才實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)理想提供舞臺;要制定人才創(chuàng)業(yè)資助、人才住房等具體實施辦法，發(fā)揮政策導向和保障作用。
    3、完善民營企業(yè)人才培養(yǎng)機制。學習外地經(jīng)驗，建議省上和各市(州、縣)設立民企人才培訓基金，著力提升民企人才的綜合素質(zhì)。管理層要把為民企提供人才培訓做為服務重點，特別要提高民營企業(yè)家的整體素質(zhì)、管理實戰(zhàn)能力，只要企業(yè)家的管理能力提高了，就能把企業(yè)帶向健康發(fā)展的方向，就會對地方的經(jīng)濟發(fā)展做出貢獻。管理層領(lǐng)導要深入企業(yè)與企業(yè)經(jīng)營管理者進行面對面交流，聽取他們的意見，了解他們的需求，精心安排課程，并將聘請全國知名經(jīng)濟學者和省內(nèi)知名企業(yè)家前來授課，由政府提供費用幫助民營企業(yè)家“補課”、“充電”，提高他們的知識水平和業(yè)務能力。管理層還要引導民營企業(yè)加強員工培訓，保證員工培訓學習的時間和經(jīng)費，提高企業(yè)職工隊伍的整體素質(zhì)。
    4、政府主管部門要制定并實行民營經(jīng)濟人才戰(zhàn)略規(guī)劃。為減少民營企業(yè)人才開發(fā)和管理的盲目性、隨意性，應建立民營企業(yè)人才發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，對于建立民企人才儲備、流動機制，為民企大力培訓適用人才，實施一視同仁的人才政策等等，均應提前作出規(guī)劃和預案。同時要建立急需人才信息庫，將人才需求情況，尤其是緊缺的急需人才情況進行全面調(diào)查，納入人才信息庫，指導大專院校進行專業(yè)設置和調(diào)整，按規(guī)劃需求進行培養(yǎng)和引進。
    5、政府應該進一步加強對民企人才管理的指導和統(tǒng)籌。引導民營企業(yè)家學會和運用人力資源管理科學。人力資源管理決不是“把人管住”，而是“把心留住、把根留住”。要把科學用人列入企業(yè)文化建設，重新建立一種具有穩(wěn)定性、吸附性和包容性的企業(yè)文化，發(fā)揮企業(yè)文化在凝聚人才、穩(wěn)定人才和激勵人才方面的積極作用，提高民營企業(yè)家的文化素質(zhì)和修養(yǎng)，尊重人才，平等待人，加強溝通，增進交流，廣招人才，留住人才。民企要認真貫徹國家有關(guān)人力資源管理的法律法規(guī)和政策，與員工按規(guī)定訂立勞動合同，建立公正合理的績效考評制度，嚴格績效考核，實行優(yōu)勝劣汰、晉升和激勵機制，尤其要認真對待高級人才;引導企業(yè)健全人才社會保障制度，為員工辦理養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、工傷保險、醫(yī)療保險和住房公積金等，使他們解除后顧之憂。引導企業(yè)重視人才培養(yǎng)，建立科學的人才培養(yǎng)機制，對員工實行終身教育。同時要突破局限，擴大視野，從省內(nèi)外、甚至國外引進人才并賦予重任，優(yōu)化企業(yè)人才隊伍結(jié)構(gòu)。政府部門應放松戶籍的跨地域管制，消除人才流動的體制性障礙，打破人才身份、所有制等限制，盡快建立和完善人才流動過程中的一系列配套制度。
    企業(yè)老總們都想通過自己的激勵措施來調(diào)動員工的積極性來為他們工作，但實際的激勵效果卻不那么明顯。形成這種現(xiàn)象的主要原因就像在于，管理者們往往單憑經(jīng)驗或感覺行事，常常步入無效激勵的胡同。主要問題主要存在于以下四個方面：
    1、士氣低落才激勵。很多管理者都認為激勵是常規(guī)性的工作，無須花太多的精力。其結(jié)果呢，至到公司內(nèi)部人員頻繁跳槽，才認識到激勵的重要性，但已為時過晚。激勵應保持連貫性，才能有效調(diào)動員工積極性，留住人才。
    2、物質(zhì)激勵與精神激勵有失偏重，形式單一?，F(xiàn)實中，一些企業(yè)老板并不總是考慮員工的內(nèi)心需要，即馬斯洛的高級需要。在激勵時不分層次，不分形象，不分時期，都給予物質(zhì)激勵，形式單一，造成激勵的邊際效應逐年遞減。造成企業(yè)費事費財，激勵效果也不盡如人意。因此，認在激勵時必須將物質(zhì)激勵與精神激勵進行有機的結(jié)合，必須在形式上多樣化，這樣才能保證實現(xiàn)激勵效應的最大化。在激勵前，一定要搞清楚員工最需要什么，而且想方設法滿足他，并且形式靈活，才能有利于激勵效果。
    3、輪流坐莊搞平衡，挫傷了先進員工的工作積極性。企業(yè)激勵過程中往往難以做到拿真正標準來衡量，評先評優(yōu)輪流坐莊，今年你當，明年我當，年年如此，年年走過場，先進不再帶頭，后進保持著落后，激勵成為可有可無的工具。
    4、缺乏考核依據(jù)。激勵成為無源之水一些企業(yè)管理制度不健全，沒有工作標準，難以對員工進行合理的業(yè)績考核。企業(yè)效益好時，領(lǐng)導一拍腦袋，就發(fā)獎金，多少研究一下就敲定。大多的企業(yè)比較流行的做法是，“當官”的多拿一些，員工少拿一些。獎金成了“大鍋飯”，發(fā)了白發(fā)。激勵下屬應當有依據(jù)，這個依據(jù)就是對工作業(yè)績的考核。企業(yè)應當根據(jù)實際情況建立起激勵機制，要讓員工明確工作目標，并且清楚實現(xiàn)目標后能得到什么回報，這才能調(diào)動大家積極性，促進企業(yè)的發(fā)展。
    以上四個方面的問題很多企業(yè)都存在，特別是中小企業(yè)，企業(yè)人少規(guī)模小，管理方面老板一竿子插到底，等發(fā)現(xiàn)問題時候再去補牢，往往會給企業(yè)帶來損失。除了對激勵過程中存在的問題，筆者在企業(yè)咨詢中還發(fā)現(xiàn)，有就是許多企業(yè)中存在激勵的誤區(qū)，主要是管理的觀念落后造成的。具體表現(xiàn)在以下幾個方面：
    1、人才重視度不夠。有的企業(yè)，尤其是我國的一些中小企業(yè)，對人才根本不重視，認為有無激勵一個樣。這些企業(yè)就需要革新自己的陳舊觀點，把人才當作一種資本來看，挖掘人的潛力，重視激勵，否則，必然會遭淘汰。還有的企業(yè)，口頭上重視人才，行動上卻還是以往的一套。這些企業(yè)管理思想落后，在這些企業(yè)里的員工很難有高的積極性。
    2、部分企業(yè)中存在盲目激勵現(xiàn)象。不少企業(yè)看到別的企業(yè)有激勵措施，自己便“依葫蘆畫瓢”，合理的借鑒是必須的，但很多企業(yè)只是照搬，難免出現(xiàn)盲目激勵情況。激勵的有效性在于需要，只有立足本企業(yè)員工的需要，激勵才會有積極意義。所以，要消除盲目激勵的現(xiàn)象，必須對員工需要做科學的調(diào)查分析，針對這些需要來制定本企業(yè)的激勵措施。
    3、激勵措施的無差別化。
    許多企業(yè)實施激勵措施時，并沒有對員工的需要進行分析，“一刀切”地對所有的人采用同樣的激勵手段，結(jié)果適得其反！這也沒有認識到激勵的基礎是需要。同樣的激勵手段不可能滿足所有的需要。
    另外，企業(yè)要注重對核心員工的激勵。在企業(yè)中，核心技術(shù)人員、高級管理者、營銷骨干等都屬于核心員工，他們有著高于一般員工的能力。加強對他們，可以起到事半功倍的效果。筆者認為對核心員工的激勵更要使用長期激勵的手段，如股票期權(quán)、目標激勵。
    4、激勵就是獎勵。這是企業(yè)中普遍存在的一個誤區(qū)。激勵的根本作用就是激起員工的工作狀態(tài)，使其有更高的積極性。企業(yè)的一項獎勵措施往往會使員工產(chǎn)生各種行為方式，其中的部分并不是企業(yè)所希望的。因此，必要的束縛措施和懲罰措施就很必要。但是，使用懲罰措施時要注意，懲罰力度不能過大。多用獎勵，輔以懲罰。
    5、激勵過程中缺乏溝通。企業(yè)往往重視命令的傳達，而不注重反饋的過程。這樣對激勵是很沒有好處的。缺乏必要的溝通，員工就好像處于一個封閉的環(huán)境中，不會有高積極性的。所以在激勵過程中，首先要對員工所做成績進行肯定。所有的員工都希望能得到公司的賞識，但結(jié)果卻往往令他們失望。很多員工總是抱怨，領(lǐng)導只有在自己出錯的時候才會注意他們的存在。管理者注意對員工的正面反饋是很重要的。告訴員工企業(yè)感謝員工對企業(yè)的貢獻，對員工進行肯定，拉近與員工的距離，這才是對員工的極大激勵。其次是透明化管理，讓下屬了解公司的發(fā)展方向，了解公司的現(xiàn)實狀態(tài)，是非常重要的。創(chuàng)造一種透明的環(huán)境，為員工提供相應的信息，可以極大地提高工作效率。
    6、重激勵輕約束。在中國的企業(yè)界，有這么一個奇怪現(xiàn)象，國有企業(yè)不重激勵重約束，留不住人才；民營企業(yè)重激勵不重約束，也留不住人才。形成這種現(xiàn)象的原因，仍然是體制問題，國有企業(yè)不珍惜人才所以只靠約束留人，民營企業(yè)實力不夠怕把人才約束走了。所以，這只是企業(yè)對激勵的重視還是不夠，沒有制度約束的激勵行為，很難取得較大的成功。激勵正確的事、約束錯誤的行為才是正確的激勵之道。
    7、過度激勵。有人認為激勵的強度越大約好。這也是一種錯誤的觀點，凡事物極必反，激勵也是這樣。過度的激勵就會給員工過度的壓力，當這個壓力超過員工承受力的時候，結(jié)果是可想而知的。只有適當?shù)募?，才會有積極的意義，只有科學的激勵設計，才能夠最大限度的發(fā)揮激勵的作用。
    關(guān)于珠海移動通訊公司員激勵機制的調(diào)查報告隨著知識經(jīng)濟時代的到來，人力資源已成為現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，成為企業(yè)健康發(fā)展最核心的因素之一，只有擁有更多人才的企業(yè)才會成為市場競爭中的贏家。要吸引并激勵各類人才為實現(xiàn)企業(yè)的目標而努力工作，關(guān)鍵在于構(gòu)建-個科學有效的企業(yè)內(nèi)部激勵機制。激勵是心理學的一個術(shù)語，也是企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容，主要指激發(fā)人的行為的心理過程。在企業(yè)管理中，激勵可以理解為創(chuàng)設滿足職工各種需求的條件，激發(fā)員工的動機。
    員工的素質(zhì)與活力則成為企業(yè)發(fā)展的根本動力。企業(yè)的發(fā)展需要有一支訓練有素、具有較強執(zhí)行力的員工隊伍的支持，同時，在企業(yè)發(fā)展過程中，要不斷發(fā)展、提高員工素質(zhì)，調(diào)動員工的積極性、主動性。只有這樣，企業(yè)才能在競爭中發(fā)展壯大。本文以珠海移動通訊公司員工積極性作為研究對象，從員工積極性的內(nèi)涵與作用入手，分析了提高員工積極性需要考慮的因素，對珠海移動通訊公司員工積極性調(diào)動的現(xiàn)狀進行了詳細的剖析，并在此基礎上，提煉出了實行珠海移動通訊公司員工積極性有效激勵的方式。
    變思維模式，真正建立起適應企業(yè)特色、時代特點和一線員工需求的開放的激勵體系，最終實現(xiàn)企業(yè)的目標，使珠海移動通訊公司在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
    一、珠海移動通訊公司激勵機制的調(diào)查情況(一)激勵機制結(jié)構(gòu)分析激勵機制主要由固定收入、變動收入、津貼補貼和加班工資構(gòu)成。
    1、固定收入由基本工資和職位工資組成。
    2、變動收入指績效獎金。
    3、津貼補貼包括值夜、夜班津貼、工齡補貼和臨時津貼(補貼)。
    4、加班工資。
    (二)固定收入分析1、各職級固定收入標準參考中國移動通信集團公司提供的市場薪資曲線，根據(jù)職級、職級分位確定。
    職級分位，根據(jù)中國移動通信集團公司關(guān)于薪酬設計的要求，確定各職級的帶寬范圍和帶寬上下重合度范圍。在各職級的帶寬范圍內(nèi)，將各職級的固定收入從10分位開始，平均劃分成19個職級分位，即10分位、15分位??95分位、100職級1-5級劃分為a、b、c三個檔位，每個檔位平均劃分為19個職級分位。
    2、固定收入中的基本工資和職位工資與社會化員工的職級相對應，同一職級的不同分位值對應不同的職位工資，而基本工資相同。
    3、各職級的基本工資和各職級分位的職位工資標準見附表1。
    4、固定收入每月核發(fā)。
    (三)變動收入分析變動收入指績效獎金，由季度考核獎、半年考核獎、年終考核獎和其他獎項組成。
    變動收入原則上按照與固定收入對應的一定比例得出。變動收入可分職位實行彈性薪酬。
    1、季度考核獎季度考核獎按當季的。
    出勤月核發(fā)，與當季的績效考核成績掛鉤。其中:(1)季度考核獎基數(shù)按照與固定收入對應的一定比例得出，與職級、職級分位相對社會化員工每月發(fā)放的季度考核獎基數(shù)=發(fā)放當月的固定收入調(diào)節(jié)系數(shù)調(diào)節(jié)系數(shù)由市公司根據(jù)省公司下達的可列支勞務費確定。季度考核獎調(diào)節(jié)系數(shù)暫定為0.3。
    (2)根據(jù)各用工部門的實際工作情況，在有需要的職位中實施彈性薪酬分配制度。金平分公司、龍濠分公司、珠海分公司、潮南分公司、澄海分公司、南澳分公司的社會化員工均參予實施彈性薪酬，即季度考核獎金用于實施彈性薪酬分配。
    市公司其他用工部門，包括:綜合部、人力資源部、財務部、市場經(jīng)營部、集團客戶部、黨群工會部、行政服務中心、數(shù)據(jù)業(yè)務中心、網(wǎng)絡維護中心、網(wǎng)絡優(yōu)化中心、工程管理中心、信息技術(shù)中心的社會化員工暫不參予實施彈性薪酬。
    (3)實施彈性薪酬的季度考核獎發(fā)放辦法:每個月度彈性薪酬的總量為參與實施彈性薪酬的社會化員工當月的季度考核獎基數(shù)之和。每月核發(fā)的季度考核獎(以下簡稱為:月度考核獎金)與當月的考核分數(shù)掛鉤。
    員工月度考核獎金在每月彈性薪酬總量內(nèi)，由當月的季度考核獎基數(shù)、月度考核分數(shù)兩個因素進行運算得出。
    科學管理之父泰羅主持的搬生鐵實驗中，在恐嚇與懲罰的基礎上又添加了一點誘餌，即采用“胡蘿卜加大棒“的方法，這種激勵機制方式在珠海移動對一線員工中還普遍存在。
    (二)報酬理念滯后，缺乏精神補償人的需要是多種多樣的，不僅有物質(zhì)方面的需要，還有精神方面的需要.員工不但需要從企業(yè)獲得改善物質(zhì)生活的報酬.還需要從企業(yè)中得到關(guān)懷.友愛和信任.得到施展身手、表現(xiàn)自我的機遇。然而.許多企業(yè)的管理實踐已有意無意地表現(xiàn)出對物質(zhì)和金錢的過分依賴.有的人甚至認為，除了金錢外再也沒有什么能調(diào)動員工的工作積極性，這實際上是把通訊企業(yè)所追求的現(xiàn)代化管理激勵機制推進了誤區(qū)。激勵是根據(jù)人的客觀迫切需要，才能起到激勵人的作用，而在珠海移動的一線員工激勵中，經(jīng)營者往往根據(jù)個人的主觀愿望決定給予一線員工什么激勵，沒有很好地深入了解一線員工的實際需要，不能對癥下藥，往往降低了一線員工激勵的作用。
    資。從某種角度來看.高薪不失為一種好激勵，但是高薪就像一把雙刃劍，若使用得當，珠海移動將獲益，反之，則使企業(yè)陷入困境;因為實行高薪激勵機制自身仍存在不少不利的方面。
    三、實現(xiàn)珠海移動通訊積極性有效激勵的方式(一)建立并完善與實際相符合的績效機制績效并不是孤立的一件事。不要以為管理者一對一地對員工進行了正確的績效考核工作，員工就都會受到有效的激勵。就單單是評價本身也是相互影響的。兩個員工做好了相類似的工作。管理者給甲評價說“不錯”。對乙的評價則是“好極了”。比較的結(jié)果是對甲的評價就是相對較差，非但起不了激勵作用.反而還打擊甲的積極性。顯然。評價受單位整體狀態(tài)的直接影響，績效考核在珠海移動通訊系統(tǒng)中就不可能是孤立的。所以對員工的激勵是否有效，一個重要的問題就是要構(gòu)建珠海移動通訊合理的考核機制，而一個完善的考核機制的建立則必須把握好獎勵、考核和溝通三個方面。
    (二)建立以績效為依據(jù)的獎勵制度按照“雙因素激勵理論”。獎金是一種激勵因素，但如果一味地平均分配。久而久之。
    分配、獎勵制度的調(diào)節(jié)、制約作用，真正調(diào)動員工工作的主動性和創(chuàng)造性。
    (三)建立有效的溝通體系員工總要碰到來自許多方面的壓力，心理上會有很大的壓迫感。如何讓員工釋放這些來自工作上、社會上及家庭中的心理壓力，這就需要珠海移動通訊建立一個有效的溝通體系。
    通過一系列直接或間接的溝通與交流，不僅可以幫助領(lǐng)導者或管理者更了解員工、下屬，來分解組織目標，而且還能有效激勵員工。不管是工作做好還是沒做好。都能聽到領(lǐng)導和諧的聲音或感覺到領(lǐng)導的關(guān)心，讓員工在心理上首先有了很大的滿足，或者說這在無形之中緩解了員工的壓力，使員工的積極性、主動性更容易調(diào)動起來。
    (四)正確合理地運用激勵機制珠海移動通訊實行激勵機制的最根本的目的是正確誘導員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需要，增強其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。由此可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定單位興衰的一個重要因素。
    而如何運用好激勵機制也就成為珠海移動通訊公司所面臨的又一個重要的問題。
    勵的重要性。在管理中。單住可以根據(jù)本各自的特點運用不同的非物質(zhì)激勵機制。例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位王上。并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性。其實很多時候工作的報酬就是工作本身。
    2.注重短期激勵和長期激勵的有效相合在員工超額完成目標的前提下，珠海移動通訊會考慮給予提高薪金和年度獎金的做法，一時間會使員工受到期很大的激勵，但頻頻使用這種方法，一方面員工的需求可能會發(fā)生變化，另一方面這種短期的激勵往往會使員工缺少激情。它就如公司組織員工到外面去開一個振奮人心的會議或帶薪去休了一次假，這些激勵事件有時還頗為奏效，但不能產(chǎn)生持久的效果。而激勵的目標是要能夠持續(xù)運作，所以珠海移動通訊公司應該在短期激勵的同時也可以考慮給予員工股票期權(quán)、建立企業(yè)年金制度等完善員工保障機制的長期激勵，把員工與單位緊密聯(lián)系在一起，增加員工的責任感和榮譽感，樹立與單位榮辱與共的意識。
    力，從另一方面來激勵員工努力工作，發(fā)揮積極性和能動性。
    (五)使一線員工積極參與珠海移動的企業(yè)管理參與管理就是指在不同程度上讓員工和下屬參與企業(yè)的決策過程及各級管理工作，讓下級和員工與企業(yè)的高層管理者處于平等地位，共同研究和討論企業(yè)中的重大問題，現(xiàn)代人力資源管理的實踐經(jīng)驗和研究表明，現(xiàn)代員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供各種機會讓員工參與管理是調(diào)動他們積極性的有效方法。通過讓一線員工參與珠海移動的企業(yè)管理，容易形成對珠海移動的歸屬感、認同感，可以迸一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。在我國企業(yè)管理的實踐中。職工參與企業(yè)決策和企業(yè)管理的渠道有很多，其中，職工通過職代會代表參與企業(yè)重大決策的形式較為普遍，但目前企業(yè)職代會往往流于形式，起不到應有的作用。
    珠海移動的管理者應該將這一傳統(tǒng)的企業(yè)管理方法納入一線員工的激勵機制中，進一步完善和健全，實現(xiàn)一線員工參與珠海移動企業(yè)管理的愿望。
    (六)重視滿意度調(diào)查，建立暢通、有效的反饋機制珠海移動通訊員工在工作和生活中總會遇到許多方面的壓力，心理上會有很大的壓抑感并逐步喪失對組織和工作的滿意度。建立一個有效的溝通機制，不僅可以幫助領(lǐng)導者了解珠海移動通訊員工的滿意感，而且員工由于能夠經(jīng)常聽到領(lǐng)導和藹的聲音，心理上得到很大的滿足，做起工作來會更有積極性。這樣無形中就緩解了珠海移動通訊員工的心理壓力，增加了他們對組織和工作的滿意度。
    (七)適當放權(quán)、合理。
    授權(quán)領(lǐng)導藝術(shù)的一個很重要的方面就是授權(quán)藝術(shù)，一個優(yōu)秀的領(lǐng)導者要盡量把一般的日常性事務授權(quán)給部下，自己只保留對重要事務、例外事務的決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)。這一準則的實施，不僅能使珠海移動通訊的管理者從繁重的事務中解脫出來，更能使下屬組織成員感受到領(lǐng)導的信任和組織對自己得認可，意識到自己是在獨立“挑大梁”，從而更有效地激發(fā)出珠海移動通訊公司員工的工作積極性和創(chuàng)造性，讓他們的聰明才智得到充分發(fā)揮。對每位組織成員目前擁有的技能、特長、興趣及價值觀進行評估，并在此基礎上擬定組織成員的職業(yè)生涯和切實可行的計劃方案，從而使組織成員的發(fā)展規(guī)劃與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相互協(xié)調(diào)，實現(xiàn)組織發(fā)展和個人發(fā)展的雙贏。在珠海移動通訊平時的業(yè)績考核過程中，也應注意個人發(fā)展計劃的實現(xiàn)情況，對每位員工在自身發(fā)展過程中出現(xiàn)的偏差進行修訂，通過組織目標實現(xiàn)過程中自我的不斷完善，來激發(fā)其奮發(fā)向上的內(nèi)在動力，從而更好地為實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標服務。
    賢，并定期組織廣大組織成員對領(lǐng)導者進行綜合的民主評議，做到“能者上，庸者下”，真正讓每一個德才兼?zhèn)涞慕M織成員都有成為領(lǐng)導者的機會，這樣才能在根本上激發(fā)他們的工作積極性。
    四、調(diào)查結(jié)論現(xiàn)代企業(yè)管理的核心是員工的管理，企業(yè)的市場競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，而吸引人才、留住人才、用好人才、管理人才的關(guān)鍵在于建立科學有效的企業(yè)內(nèi)部激勵機制。一個科學有效的激勵機制可以最大限度地調(diào)動珠海移動一線員工的工作積極性，鼓勵珠海移動一線員工持久地向創(chuàng)造優(yōu)秀績效的方向發(fā)展。因此珠海移動通訊公司一定要重視對一線員工的激勵，根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業(yè)特色、時代特點和一線員工需求的開放的激勵體系，最終實現(xiàn)企業(yè)的目標，使珠海移動通訊公司在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
    對諸如員工的培養(yǎng)訓練、員工的保障等這些將來可能影響企業(yè)長遠發(fā)展的問題重視不夠。這樣的激勵機制不能使員工的主觀能動性和創(chuàng)造力得到較好的發(fā)揮。通對過激勵機制存在主要問題分析我總結(jié)出民營企業(yè)在員工激勵機制上存在的主要問題有如下幾點：
    同時在一定程度上又忽視了精神激勵、情感激勵。
    擋現(xiàn)象和激勵措施不當?shù)腻e位現(xiàn)象，造成了人力、物力資源的浪費。
    3.對激勵機制理解不正確、不配套、不平衡一段時間內(nèi)，人們曾簡單地理解激勵就是獎勵。從現(xiàn)狀調(diào)查分析來看，員工對物質(zhì)激勵興趣較大，有一種向“錢”看的趨勢。這不能說與民營企業(yè)片面理解、執(zhí)行激勵機制沒有關(guān)系，與各種激勵機制的不配套和不平衡沒有關(guān)系。一些企業(yè)以物質(zhì)獎勵代替一切，個別經(jīng)營者甚至舉起百元券說：“只要有它，就好說?！焙鲆暳藢T工精神和情感的交流，致使干群關(guān)系日漸疏遠，甚至緊張。而以上就是我這次調(diào)查報告所得出的結(jié)論！
    激勵機制是人力資源管理中的重要組成部分，又是現(xiàn)代管理學的重要內(nèi)容。從心理學角度看，激勵是指人的動機系統(tǒng)被激發(fā)后，處于一種活躍的狀態(tài)，對行為有著強大的內(nèi)驅(qū)力，促使人們?yōu)槠谕湍繕硕Α＝⒖茖W有效的激勵機制，可以極大地開發(fā)人的潛能，充分調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，使其以最大的熱情投人到學習和工作中，這已成為企業(yè)提高工作效率，實現(xiàn)企業(yè)組織目標的重要手段。但是在實際運行中，很多企業(yè)的激勵機制并不能很好的發(fā)揮其作用，員工的積極性被打擊，從而演變?yōu)閷ζ髽I(yè)的不滿意，人才流失嚴重。縱觀企業(yè)激勵機制，主要特點如下：
    企業(yè)對員工的考核是任用和獎懲員工的基礎，在整個企業(yè)管理制度中具有舉足輕重的作用，其實質(zhì)是對人員的工作態(tài)度、工作能力、工作績效等方面在檢查衡量的基礎上作出階段性的綜合評價。很多企業(yè)，由于生產(chǎn)車間多、工種多、崗位多，在員工考核上缺乏科學的、定量的、具體的考核標準，僅以簡單的、定性的考核方法對員工進行評價，較為宏觀，帶有一定的模糊性，不能進行整體的綜合評價。同時，考核體系被分解為多個考核系統(tǒng)，出現(xiàn)了同一指標被多次考核、同一事件被多次考核的現(xiàn)象，員工可能會被同一指標進行重復的考核，嚴重影響了情緒。同時企業(yè)現(xiàn)行績效考核方法缺乏及時性，在各企業(yè)內(nèi)部，主要運用考勤制、評分制、主管部門檢查制等辦法進行考核，次月月底兌現(xiàn)本月的結(jié)果，這樣無論獎罰，都已經(jīng)失去了時效性。有些企業(yè)的某些部門在考核過程中摻雜的主觀因素過多，管理者對績效考核的目的認識模糊，而員工很少能對考核結(jié)果作出評價，考核結(jié)果完全由管理者決定，這樣使得考核結(jié)果缺乏全面性和客觀性，不能充分反映員工的實際情況，從而使考核效果大打折扣，使員工喪失工作積極性。
    激勵機制可以從正反兩個層面去理解，正面的激勵體制是對員工符合組織目標期望的行為進行獎勵，能使人產(chǎn)生積極的情緒，從而激發(fā)員工的積極性，使其創(chuàng)造更多的個人價值；而負面激勵是對違背組織目的的行為進行的懲罰，具有一定的消極作用，在實際操作中容易產(chǎn)生挫折心理和挫折行為，過多的負激勵還使員工產(chǎn)生挫折感和對立情緒，最終難以通過不斷的自我激勵來激發(fā)更多正面的行為。因此，在管理中應該以正激勵為主，負激勵為輔。
    但是在企業(yè)各級各層的考核細則與條款中可以發(fā)現(xiàn)，在正負激勵的應用中，雖然也運用正激勵的手段，但更加注重負激勵，往往都是規(guī)定了行為準則或工作定量，用以約束員工的行為，在不能達到時會被扣分或減發(fā)獎金等，與此同時獎勵條款少之又少，表面來看是管理的規(guī)范化，但制度的不斷強化無形中忽視了包括凝聚力在內(nèi)的眾多精神層面需要，特別是一些嚴厲的懲罰措施更加容易使員工產(chǎn)生消極和對立的情緒，喪失了他們對企業(yè)的歸屬感和安全感，更無法發(fā)揮自我思考與創(chuàng)造的能力，消極怠工，進而引發(fā)惡性循環(huán)。
    在企業(yè)現(xiàn)有的物質(zhì)激勵手段中，提高獎金是最常用的形式，這種形式盡管可以直觀的讓員工感受到自己工作的成效，但是這種激勵的時效性非常短暫，員工從中獲得的滿足程度不高，成效不高。精神激勵是無形的，包括成就感、自我價值的實現(xiàn)等。在精神激勵方面，可以實現(xiàn)的形式常有晉升、提供培訓深造機會、培訓及被領(lǐng)導表揚等，但是企業(yè)在運用精神激勵的時候，往往不考慮員工的情感、員工的需要、員工之間存在著個體差異性和動態(tài)性等，常常對員工進行不分層次、不分時期，缺少有效的且具人性化的精神激勵，導致精神激勵忽視了“因人而異、因時而異”的基本原則。并且很多高級管理者管理意識陳舊，認為人才培養(yǎng)的成本高于直接招聘的成本，企業(yè)員工經(jīng)培訓后掌握的技術(shù)水平越高，會流失的越快，因此不重視也不愿意進行人才培養(yǎng)，造成相關(guān)精神激勵手段的方式非常不完善。這些現(xiàn)象在一定程度上壓抑了員工特別是高技術(shù)人才員工的需要，產(chǎn)生激勵與需要的錯位，造成激勵的邊際效應逐年遞減，企業(yè)費事費財，效果也不盡如人意。[1]而晉升機制作為精神激勵的主要手段在實際運用中沒有發(fā)揮其主要功效涉及到人群相對狹窄，且不完善，主要表現(xiàn)在：缺乏制度化管理，資歷主義、論資排輩、裙帶關(guān)系等的現(xiàn)象廣泛存在，挫傷了有才能的員工的積極性，降低了工作效率；雖然晉升取決于員工的工作實績，但工作實績表現(xiàn)優(yōu)秀的員工并不都能晉升自己期望的職務，而晉升的前提條件是必須有職位空缺，這種職務設置的有限性與個人需要的無限性形成矛盾，導致級別晉升受阻，導致員工的期望大于現(xiàn)實，影響晉升制度激勵功能的發(fā)揮；晉升專業(yè)較單一，很多技術(shù)型企業(yè)，歷年得以晉升的管理者絕大多數(shù)為本企業(yè)相關(guān)專業(yè)的技術(shù)性人員，另外一些非專業(yè)的管理者幾乎沒有通道晉升，他們對企業(yè)的貢獻無法被認可，工作熱情難以得到長久保持。
    綜上所述，在當前經(jīng)濟條件下，企業(yè)要迎接挑戰(zhàn)，就必須不斷強化人力資源管理，建立一支有競爭力有創(chuàng)造力的員工隊伍，并充分挖掘和發(fā)揮人力資源的潛能，運用得當?shù)募铙w制，不斷增強企業(yè)核心競爭力。
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    20xx年7月30日。
    xx市第二污水處理廠，該廠位于王家店村附近，地處京滬鐵路以東，南環(huán)路以北，滂河的西南岸。
    泰安市第二污水處理廠管理人員。
    1、了解企業(yè)的歷史、現(xiàn)狀及前景展望、用人要求、企業(yè)中各層次員工待遇及職業(yè)發(fā)展軌跡，優(yōu)秀員工職業(yè)發(fā)展案例，以及企業(yè)發(fā)展面臨問題及建議等。
    2、通過走訪泰安市第二污水處理廠，鞏固和強化所學的專業(yè)知識，深入理解和掌握污水處理的工藝的流程、特點等。
    3、能結(jié)合實際，運用掌握的知識解決實際中存在的問題，并更加深入地掌握水污染控制工程工藝在實際生產(chǎn)中的運用，融會貫通。
    4、培養(yǎng)自己理論聯(lián)系實際，綜合利用所學理論知識解決實際問題的能力，全面提高自己的綜合素質(zhì)，為將來的工作奠定良好的基礎。
    5、通過深入企業(yè)進行走訪調(diào)研，積極與企業(yè)進行溝通交流，了解我們環(huán)境工程專業(yè)的就業(yè)形勢，并虛心聽取企業(yè)對我們青島農(nóng)業(yè)大學和環(huán)境工程專業(yè)的意見和建議，以便更好地提升自己。
    走訪前我詳細上網(wǎng)搜查了泰安市第二污水處理廠的相關(guān)資料，并與污水處理廠的相關(guān)管理人員積極取得聯(lián)系，擬提出了關(guān)于污水處理廠運行管理和工藝等方面的問題。我力爭做到帶著目的、帶著問題、帶著任務去泰安市第二污水處理廠進行深入的走訪調(diào)研。
    泰安市第二污水處理廠是國家“南水北調(diào)”東線工程的配套項目，是山東省重點工程，也是泰安市委、市政府圍繞建設經(jīng)濟強市目標，為治理污染，保護環(huán)境，改善人民群眾生活質(zhì)量而實施的城市基礎設施建設項目。
    第二污水處理廠工程占地159畝，建設規(guī)模為日處理污水8萬噸，其中2萬噸經(jīng)深度處理后，可回用于工業(yè)或市政景觀。其全年處理污水1800萬噸。工程采用具有除磷脫氮功能的氧化溝處理工藝，廠區(qū)工程主要包括污水處理工程、回用水工程及附屬建筑。廠外工程包括配套污水管網(wǎng)85公里。該項目被國家發(fā)改委列入“三河三湖”水污染治理項目之一，下?lián)軐？罱o予扶持，工程總投資14560萬元。其中，污水處理廠區(qū)工程投資為9372萬元，配套管網(wǎng)投資5188萬元，工程于20xx年4月正式開工，于20xx年11月27日竣工投入使用。
    泰安市第二污水處理廠為國有企業(yè)。注冊資本432萬美元，資產(chǎn)總額947萬美元，負債總額523萬美元；占地面積80畝，建筑面積10809平方米；員工人數(shù)163人，其中技術(shù)管理人員62人。主要產(chǎn)品規(guī)模：日處理污水5萬噸。產(chǎn)品質(zhì)量生產(chǎn)技術(shù)居國內(nèi)先進水平。
    該項目財務內(nèi)部收益率(全部投資)為5.51%，大于本行業(yè)基準收益率4%，投資回收期14.66年(包括建設期)，低于基準回收期。同時，項目的建設可大大改善城市環(huán)境質(zhì)量，保護水體，具有良好的環(huán)境效益和社會效益。
    建設第二污水處理廠是泰安市委、市政府根據(jù)城市發(fā)展需要，為治理污染，保護環(huán)境，改善人民群眾生活質(zhì)量作出的重大決策。第二污水處理廠的建成投產(chǎn)，將使城市生態(tài)環(huán)境大大改善，并進一步緩解城市供水不足的矛盾，對促進泰安市經(jīng)濟和社會發(fā)展將產(chǎn)生積極影響。
    20xx年7月30日，我早晨8點就準時到達泰安市第二污水處理廠，并與之前聯(lián)系好的泰安市第二污水處理廠管理人員取得聯(lián)系，在其帶領(lǐng)下，我詳細參觀了該廠。在此期間，管理人員耐心的向我講解了該污水處理廠運行情況、污水處理廠主要構(gòu)筑物及工藝流程等，讓我了解和掌握了污水處理廠的設計特點、工藝流程、設計理念、主要設計參數(shù)、各構(gòu)筑物選型依據(jù)及其優(yōu)缺點和運行中存在的問題及改進措施。在參觀過程中，我認真觀察，仔細聆聽，積極思考，及時提問問題請他幫忙解答。理論聯(lián)系實際，受益匪淺。
    (一)氧化溝工藝流程圖。
    調(diào)節(jié)溢流堰的高度改變溝渠內(nèi)水深，進而改變曝氣裝置的淹沒深度，使其充氧量適應運行的需要。淹沒深度的變化對曝氣設備的推動力也會產(chǎn)生影響，從而可以對進水流速起到一定的調(diào)節(jié)作用；其二是通過直接調(diào)節(jié)曝氣器的轉(zhuǎn)速：由于機電設備和自控技術(shù)的發(fā)展，目前氧化溝內(nèi)的曝氣器的轉(zhuǎn)速時可以調(diào)節(jié)的，從而可以調(diào)節(jié)曝氣強度的推動力。
    （二）簡化了預處理和污泥處理。
    氧化溝的水力停留時間和污泥齡都比一般生物處理法長，懸浮裝有機物與溶解性有機物同時得到較徹底的穩(wěn)定，故氧化溝可以不設初沉池。由于氧化溝工藝污泥齡長，負荷低，排出的剩余污泥已得到高度穩(wěn)定，剩余污泥量也較少。因此不再需要厭氧消化，而只需進行濃縮和脫水。
    “紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行?！彪m然我只在泰安市第二污水處理廠進行了短短一天的走訪調(diào)研，但我卻學到了很多知識。非常感謝泰安市第二污水處理廠給我提供這樣珍貴的走訪調(diào)研機會。這是我們大學生涯里精彩的一章。
    這次走訪調(diào)研是對我們所學理論知識的一次全面的升華，是一次將理論和實踐相結(jié)合的機會，通過這次走訪調(diào)研我對自己所學理論知識有了更深刻的理解，使我感覺到自己所學的強弱所在，了解到理論和實際生產(chǎn)中的差距，同時對我國現(xiàn)代污水處理技術(shù)、監(jiān)測技術(shù)有了一定的了解。這不僅為自己的畢業(yè)環(huán)節(jié)提供了珍貴的資料參考，同時也為自己以后走上工作崗位打下了堅實的基礎。此次走訪調(diào)研使我進一步了解了污水處理的工藝流程，讓我更加深刻地認識到了污水處理的重大意義，增強了節(jié)約用水和環(huán)境保護的意識。
    環(huán)境是人類生存與發(fā)展的基本前提，而人類的生產(chǎn)、生活活動對環(huán)境造成的影響是無所不在的。作為一個未來環(huán)境工作者，我深刻體會到自己所背負的任務有多么艱巨。這次走訪調(diào)研不僅強化了我的專業(yè)知識，還提高了我的綜合職業(yè)能力、獨立思考能力、實踐技能、愛崗敬業(yè)的品質(zhì)，從而為今后能承擔技術(shù)工作、生產(chǎn)工作和管理工作奠定了良好的基礎。
    在深入企業(yè)的走訪調(diào)研過程中，通過與泰安市第二污水處理廠管理人員的溝通交流，我認識到：我們環(huán)境工程專業(yè)是一個非常有前途的專業(yè)，很多企業(yè)都需要我們環(huán)境工程的專業(yè)人才來治理環(huán)境污染問題。污水處理廠就是我們環(huán)境工程專業(yè)畢業(yè)生的一個很好的就業(yè)場所。泰安市第二污水處理廠非常歡迎我們青島農(nóng)業(yè)大學的畢業(yè)生到其工廠就業(yè)。同時，他還就我們學校的課程體系提出了一些意見和建議，例如：多鼓勵學生積極到與自己專業(yè)相關(guān)的企業(yè)等進行參觀實習；要求學生打好堅實的理論基礎；培養(yǎng)學生吃苦耐勞的精神等。在參觀的最后，我熱情邀請?zhí)┌彩械诙鬯幚韽S到我們青島農(nóng)業(yè)大學進行宣講及招聘工作等，該廠表示非常樂意接受我們學校的畢業(yè)生。
    “艱辛知人生，實踐長才干”。在深入企業(yè)的走訪調(diào)研中，我學會了如何與人進行有效的溝通，如何將所學的理論知識學以致用，如何分析解決問題。同時，我了解了社會，開闊了視野，增長了才干，并認清了自己的位置，發(fā)現(xiàn)了自己的不足，對自身價值能夠進行客觀評價。這在無形中使我對自己有一個正確的定位，增強了我努力學習的信心和毅力。我會更加努力的學習科學文化知識，早日成為國家的棟梁之才，回報社會。
    激勵機制是人力資源管理中的重要組成部分，又是現(xiàn)代管理學的重要內(nèi)容。從心理學角度看，激勵是指人的動機系統(tǒng)被激發(fā)后，處于一種活躍的狀態(tài)，對行為有著強大的內(nèi)驅(qū)力，促使人們?yōu)槠谕湍繕硕?。建立科學有效的激勵機制，可以極大地開發(fā)人的潛能，充分調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，使其以最大的熱情投人到學習和工作中，這已成為企業(yè)提高工作效率，實現(xiàn)企業(yè)組織目標的重要手段。但是在實際運行中，很多企業(yè)的激勵機制并不能很好的發(fā)揮其作用，員工的積極性被打擊，從而演變?yōu)閷ζ髽I(yè)的不滿意，人才流失嚴重?？v觀企業(yè)激勵機制，主要特點如下：
    企業(yè)對員工的考核是任用和獎懲員工的基礎，在整個企業(yè)管理制度中具有舉足輕重的作用，其實質(zhì)是對人員的工作態(tài)度、工作能力、工作績效等方面在檢查衡量的基礎上作出階段性的綜合評價。很多企業(yè)，由于生產(chǎn)車間多、工種多、崗位多，在員工考核上缺乏科學的、定量的、具體的考核標準，僅以簡單的、定性的考核方法對員工進行評價，較為宏觀，帶有一定的模糊性，不能進行整體的綜合評價。同時，考核體系被分解為多個考核系統(tǒng)，出現(xiàn)了同一指標被多次考核、同一事件被多次考核的現(xiàn)象，員工可能會被同一指標進行重復的考核，嚴重影響了情緒。同時企業(yè)現(xiàn)行績效考核方法缺乏及時性，在各企業(yè)內(nèi)部，主要運用考勤制、評分制、主管部門檢查制等辦法進行考核，次月月底兌現(xiàn)本月的結(jié)果，這樣無論獎罰，都已經(jīng)失去了時效性。有些企業(yè)的某些部門在考核過程中摻雜的主觀因素過多，管理者對績效考核的目的認識模糊，而員工很少能對考核結(jié)果作出評價，考核結(jié)果完全由管理者決定，這樣使得考核結(jié)果缺乏全面性和客觀性，不能充分反映員工的實際情況，從而使考核效果大打折扣，使員工喪失工作積極性。
    激勵機制可以從正反兩個層面去理解，正面的激勵體制是對員工符合組織目標期望的行為進行獎勵，能使人產(chǎn)生積極的情緒，從而激發(fā)員工的積極性，使其創(chuàng)造更多的個人價值；而負面激勵是對違背組織目的的行為進行的懲罰，具有一定的消極作用，在實際操作中容易產(chǎn)生挫折心理和挫折行為，過多的負激勵還使員工產(chǎn)生挫折感和對立情緒，最終難以通過不斷的自我激勵來激發(fā)更多正面的行為。因此，在管理中應該以正激勵為主，負激勵為輔。
    但是在企業(yè)各級各層的考核細則與條款中可以發(fā)現(xiàn)，在正負激勵的應用中，雖然也運用正激勵的手段，但更加注重負激勵，往往都是規(guī)定了行為準則或工作定量，用以約束員工的行為，在不能達到時會被扣分或減發(fā)獎金等，與此同時獎勵條款少之又少，表面來看是管理的規(guī)范化，但制度的不斷強化無形中忽視了包括凝聚力在內(nèi)的眾多精神層面需要，特別是一些嚴厲的懲罰措施更加容易使員工產(chǎn)生消極和對立的情緒，喪失了他們對企業(yè)的歸屬感和安全感，更無法發(fā)揮自我思考與創(chuàng)造的能力，消極怠工，進而引發(fā)惡性循環(huán)。
    員工激勵機制的調(diào)查報告篇十五
    關(guān)于珠海移動通訊公司員激勵機制的調(diào)查報告隨著知識經(jīng)濟時代的到來，人力資源已成為現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，成為企業(yè)健康發(fā)展最核心的因素之一，只有擁有更多人才的企業(yè)才會成為市場競爭中的贏家。要吸引并激勵各類人才為實現(xiàn)企業(yè)的目標而努力工作，關(guān)鍵在于構(gòu)建-個科學有效的企業(yè)內(nèi)部激勵機制。激勵是心理學的一個術(shù)語，也是企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容，主要指激發(fā)人的行為的心理過程。在企業(yè)管理中，激勵可以理解為創(chuàng)設滿足職工各種需求的條件，激發(fā)員工的動機。
    員工的素質(zhì)與活力則成為企業(yè)發(fā)展的根本動力。企業(yè)的發(fā)展需要有一支訓練有素、具有較強執(zhí)行力的員工隊伍的支持，同時，在企業(yè)發(fā)展過程中，要不斷發(fā)展、提高員工素質(zhì)，調(diào)動員工的積極性、主動性。只有這樣，企業(yè)才能在競爭中發(fā)展壯大。本文以珠海移動通訊公司員工積極性作為研究對象，從員工積極性的內(nèi)涵與作用入手，分析了提高員工積極性需要考慮的因素，對珠海移動通訊公司員工積極性調(diào)動的現(xiàn)狀進行了詳細的剖析，并在此基礎上，提煉出了實行珠海移動通訊公司員工積極性有效激勵的方式。
    變思維模式，真正建立起適應企業(yè)特色、時代特點和一線員工需求的開放的激勵體系，最終實現(xiàn)企業(yè)的目標，使珠海移動通訊公司在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
    一、珠海移動通訊公司激勵機制的調(diào)查情況(一)激勵機制結(jié)構(gòu)分析激勵機制主要由固定收入、變動收入、津貼補貼和加班工資構(gòu)成。
    1、固定收入由基本工資和職位工資組成。
    2、變動收入指績效獎金。
    3、津貼補貼包括值夜、夜班津貼、工齡補貼和臨時津貼(補貼)。
    4、加班工資。
    (二)固定收入分析1、各職級固定收入標準參考中國移動通信集團公司提供的市場薪資曲線，根據(jù)職級、職級分位確定。
    職級分位，根據(jù)中國移動通信集團公司關(guān)于薪酬設計的要求，確定各職級的帶寬范圍和帶寬上下重合度范圍。在各職級的帶寬范圍內(nèi)，將各職級的固定收入從10分位開始，平均劃分成19個職級分位，即10分位、15分位??95分位、100職級1-5級劃分為a、b、c三個檔位，每個檔位平均劃分為19個職級分位。
    2、固定收入中的基本工資和職位工資與社會化員工的職級相對應，同一職級的不同分位值對應不同的職位工資，而基本工資相同。
    3、各職級的基本工資和各職級分位的職位工資標準見附表1。
    4、固定收入每月核發(fā)。
    (三)變動收入分析變動收入指績效獎金，由季度考核獎、半年考核獎、年終考核獎和其他獎項組成。
    變動收入原則上按照與固定收入對應的一定比例得出。變動收入可分職位實行彈性薪酬。
    1、季度考核獎季度考核獎按當季的。
    出勤月核發(fā)，與當季的績效考核成績掛鉤。其中:(1)季度考核獎基數(shù)按照與固定收入對應的一定比例得出，與職級、職級分位相對社會化員工每月發(fā)放的季度考核獎基數(shù)=發(fā)放當月的固定收入調(diào)節(jié)系數(shù)調(diào)節(jié)系數(shù)由市公司根據(jù)省公司下達的可列支勞務費確定。季度考核獎調(diào)節(jié)系數(shù)暫定為0.3。
    (2)根據(jù)各用工部門的實際工作情況，在有需要的職位中實施彈性薪酬分配制度。金平分公司、龍濠分公司、珠海分公司、潮南分公司、澄海分公司、南澳分公司的社會化員工均參予實施彈性薪酬，即季度考核獎金用于實施彈性薪酬分配。
    市公司其他用工部門，包括:綜合部、人力資源部、財務部、市場經(jīng)營部、集團客戶部、黨群工會部、行政服務中心、數(shù)據(jù)業(yè)務中心、網(wǎng)絡維護中心、網(wǎng)絡優(yōu)化中心、工程管理中心、信息技術(shù)中心的社會化員工暫不參予實施彈性薪酬。
    (3)實施彈性薪酬的季度考核獎發(fā)放辦法:每個月度彈性薪酬的總量為參與實施彈性薪酬的社會化員工當月的季度考核獎基數(shù)之和。每月核發(fā)的季度考核獎(以下簡稱為:月度考核獎金)與當月的考核分數(shù)掛鉤。
    員工月度考核獎金在每月彈性薪酬總量內(nèi)，由當月的季度考核獎基數(shù)、月度考核分數(shù)兩個因素進行運算得出。
    科學管理之父泰羅主持的搬生鐵實驗中，在恐嚇與懲罰的基礎上又添加了一點誘餌，即采用“胡蘿卜加大棒“的方法，這種激勵機制方式在珠海移動對一線員工中還普遍存在。
    (二)報酬理念滯后，缺乏精神補償人的需要是多種多樣的，不僅有物質(zhì)方面的需要，還有精神方面的需要.員工不但需要從企業(yè)獲得改善物質(zhì)生活的報酬.還需要從企業(yè)中得到關(guān)懷.友愛和信任.得到施展身手、表現(xiàn)自我的機遇。然而.許多企業(yè)的管理實踐已有意無意地表現(xiàn)出對物質(zhì)和金錢的過分依賴.有的人甚至認為，除了金錢外再也沒有什么能調(diào)動員工的工作積極性，這實際上是把通訊企業(yè)所追求的現(xiàn)代化管理激勵機制推進了誤區(qū)。激勵是根據(jù)人的客觀迫切需要，才能起到激勵人的作用，而在珠海移動的一線員工激勵中，經(jīng)營者往往根據(jù)個人的主觀愿望決定給予一線員工什么激勵，沒有很好地深入了解一線員工的實際需要，不能對癥下藥，往往降低了一線員工激勵的作用。
    資。從某種角度來看.高薪不失為一種好激勵，但是高薪就像一把雙刃劍，若使用得當，珠海移動將獲益，反之，則使企業(yè)陷入困境;因為實行高薪激勵機制自身仍存在不少不利的方面。
    三、實現(xiàn)珠海移動通訊積極性有效激勵的方式(一)建立并完善與實際相符合的績效機制績效并不是孤立的一件事。不要以為管理者一對一地對員工進行了正確的績效考核工作，員工就都會受到有效的激勵。就單單是評價本身也是相互影響的。兩個員工做好了相類似的工作。管理者給甲評價說“不錯”。對乙的評價則是“好極了”。比較的結(jié)果是對甲的評價就是相對較差，非但起不了激勵作用.反而還打擊甲的積極性。顯然。評價受單位整體狀態(tài)的直接影響，績效考核在珠海移動通訊系統(tǒng)中就不可能是孤立的。所以對員工的激勵是否有效，一個重要的問題就是要構(gòu)建珠海移動通訊合理的考核機制，而一個完善的考核機制的建立則必須把握好獎勵、考核和溝通三個方面。
    (二)建立以績效為依據(jù)的獎勵制度按照“雙因素激勵理論”。獎金是一種激勵因素，但如果一味地平均分配。久而久之。
    分配、獎勵制度的調(diào)節(jié)、制約作用，真正調(diào)動員工工作的主動性和創(chuàng)造性。
    (三)建立有效的溝通體系員工總要碰到來自許多方面的壓力，心理上會有很大的壓迫感。如何讓員工釋放這些來自工作上、社會上及家庭中的心理壓力，這就需要珠海移動通訊建立一個有效的溝通體系。
    通過一系列直接或間接的溝通與交流，不僅可以幫助領(lǐng)導者或管理者更了解員工、下屬，來分解組織目標，而且還能有效激勵員工。不管是工作做好還是沒做好。都能聽到領(lǐng)導和諧的聲音或感覺到領(lǐng)導的關(guān)心，讓員工在心理上首先有了很大的滿足，或者說這在無形之中緩解了員工的壓力，使員工的積極性、主動性更容易調(diào)動起來。
    (四)正確合理地運用激勵機制珠海移動通訊實行激勵機制的最根本的目的是正確誘導員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需要，增強其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。由此可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定單位興衰的一個重要因素。
    而如何運用好激勵機制也就成為珠海移動通訊公司所面臨的又一個重要的問題。
    勵的重要性。在管理中。單住可以根據(jù)本各自的特點運用不同的非物質(zhì)激勵機制。例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位王上。并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性。其實很多時候工作的報酬就是工作本身。
    2.注重短期激勵和長期激勵的有效相合在員工超額完成目標的前提下，珠海移動通訊會考慮給予提高薪金和年度獎金的做法，一時間會使員工受到期很大的激勵，但頻頻使用這種方法，一方面員工的需求可能會發(fā)生變化，另一方面這種短期的激勵往往會使員工缺少激情。它就如公司組織員工到外面去開一個振奮人心的會議或帶薪去休了一次假，這些激勵事件有時還頗為奏效，但不能產(chǎn)生持久的效果。而激勵的目標是要能夠持續(xù)運作，所以珠海移動通訊公司應該在短期激勵的同時也可以考慮給予員工股票期權(quán)、建立企業(yè)年金制度等完善員工保障機制的長期激勵，把員工與單位緊密聯(lián)系在一起，增加員工的責任感和榮譽感，樹立與單位榮辱與共的意識。
    力，從另一方面來激勵員工努力工作，發(fā)揮積極性和能動性。
    (五)使一線員工積極參與珠海移動的企業(yè)管理參與管理就是指在不同程度上讓員工和下屬參與企業(yè)的決策過程及各級管理工作，讓下級和員工與企業(yè)的高層管理者處于平等地位，共同研究和討論企業(yè)中的重大問題，現(xiàn)代人力資源管理的實踐經(jīng)驗和研究表明，現(xiàn)代員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供各種機會讓員工參與管理是調(diào)動他們積極性的有效方法。通過讓一線員工參與珠海移動的企業(yè)管理，容易形成對珠海移動的歸屬感、認同感，可以迸一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。在我國企業(yè)管理的實踐中。職工參與企業(yè)決策和企業(yè)管理的渠道有很多，其中，職工通過職代會代表參與企業(yè)重大決策的形式較為普遍，但目前企業(yè)職代會往往流于形式，起不到應有的作用。
    珠海移動的管理者應該將這一傳統(tǒng)的企業(yè)管理方法納入一線員工的激勵機制中，進一步完善和健全，實現(xiàn)一線員工參與珠海移動企業(yè)管理的愿望。
    (六)重視滿意度調(diào)查，建立暢通、有效的反饋機制珠海移動通訊員工在工作和生活中總會遇到許多方面的壓力，心理上會有很大的壓抑感并逐步喪失對組織和工作的滿意度。建立一個有效的溝通機制，不僅可以幫助領(lǐng)導者了解珠海移動通訊員工的滿意感，而且員工由于能夠經(jīng)常聽到領(lǐng)導和藹的聲音，心理上得到很大的滿足，做起工作來會更有積極性。這樣無形中就緩解了珠海移動通訊員工的心理壓力，增加了他們對組織和工作的滿意度。
    (七)適當放權(quán)、合理。
    授權(quán)領(lǐng)導藝術(shù)的一個很重要的方面就是授權(quán)藝術(shù)，一個優(yōu)秀的領(lǐng)導者要盡量把一般的日常性事務授權(quán)給部下，自己只保留對重要事務、例外事務的決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)。這一準則的實施，不僅能使珠海移動通訊的管理者從繁重的事務中解脫出來，更能使下屬組織成員感受到領(lǐng)導的信任和組織對自己得認可，意識到自己是在獨立“挑大梁”，從而更有效地激發(fā)出珠海移動通訊公司員工的工作積極性和創(chuàng)造性，讓他們的聰明才智得到充分發(fā)揮。對每位組織成員目前擁有的技能、特長、興趣及價值觀進行評估，并在此基礎上擬定組織成員的職業(yè)生涯和切實可行的計劃方案，從而使組織成員的發(fā)展規(guī)劃與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相互協(xié)調(diào)，實現(xiàn)組織發(fā)展和個人發(fā)展的雙贏。在珠海移動通訊平時的業(yè)績考核過程中，也應注意個人發(fā)展計劃的實現(xiàn)情況，對每位員工在自身發(fā)展過程中出現(xiàn)的偏差進行修訂，通過組織目標實現(xiàn)過程中自我的不斷完善，來激發(fā)其奮發(fā)向上的內(nèi)在動力，從而更好地為實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標服務。
    賢，并定期組織廣大組織成員對領(lǐng)導者進行綜合的民主評議，做到“能者上，庸者下”，真正讓每一個德才兼?zhèn)涞慕M織成員都有成為領(lǐng)導者的機會，這樣才能在根本上激發(fā)他們的工作積極性。
    四、調(diào)查結(jié)論現(xiàn)代企業(yè)管理的核心是員工的管理，企業(yè)的市場競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，而吸引人才、留住人才、用好人才、管理人才的關(guān)鍵在于建立科學有效的企業(yè)內(nèi)部激勵機制。一個科學有效的激勵機制可以最大限度地調(diào)動珠海移動一線員工的工作積極性，鼓勵珠海移動一線員工持久地向創(chuàng)造優(yōu)秀績效的方向發(fā)展。因此珠海移動通訊公司一定要重視對一線員工的激勵，根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業(yè)特色、時代特點和一線員工需求的開放的激勵體系，最終實現(xiàn)企業(yè)的目標，使珠海移動通訊公司在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
    對諸如員工的培養(yǎng)訓練、員工的保障等這些將來可能影響企業(yè)長遠發(fā)展的問題重視不夠。這樣的激勵機制不能使員工的主觀能動性和創(chuàng)造力得到較好的發(fā)揮。通對過激勵機制存在主要問題分析我總結(jié)出民營企業(yè)在員工激勵機制上存在的主要問題有如下幾點：
    同時在一定程度上又忽視了精神激勵、情感激勵。
    擋現(xiàn)象和激勵措施不當?shù)腻e位現(xiàn)象，造成了人力、物力資源的浪費。
    3.對激勵機制理解不正確、不配套、不平衡一段時間內(nèi)，人們曾簡單地理解激勵就是獎勵。從現(xiàn)狀調(diào)查分析來看，員工對物質(zhì)激勵興趣較大，有一種向“錢”看的趨勢。這不能說與民營企業(yè)片面理解、執(zhí)行激勵機制沒有關(guān)系，與各種激勵機制的不配套和不平衡沒有關(guān)系。一些企業(yè)以物質(zhì)獎勵代替一切，個別經(jīng)營者甚至舉起百元券說：“只要有它，就好說。”忽視了對員工精神和情感的交流，致使干群關(guān)系日漸疏遠，甚至緊張。而以上就是我這次調(diào)查報告所得出的結(jié)論！
    員工激勵機制的調(diào)查報告篇十六
    激勵機制就是企業(yè)將其遠大理想轉(zhuǎn)化為具體事實的連接手段。以美國加州一家99年歷史的經(jīng)營沙石、水泥及柏油的guraniterock公司為例，12年前，當woolpert兄弟共同出任公司總裁時，他們?yōu)楣驹O定了一個驚人的目標：將促使公司全力滿足顧客，使其服務水準達到，甚至超過以顧客滿意度而聞名全球的nordstrom百貨公司。這個目標對于guraniterock這家老牌的家族企業(yè)，尤其是員工多半是在沙石場工作的武夫硬漢，客戶又多是彪悍的建筑工人或建筑承包商而言，不可謂不大膽、驚人！
    guraniterock公司為了實現(xiàn)其雄心勃勃的目標，采用了一種非常激進的“拒付費”政策。guraniterock公司在其開出的每一張發(fā)票下方都印有：不論任何原因，只要你覺得服務不滿意的項目，就可以拒絕付費。你所要做的只是劃掉那些不滿意項目的收費額，寫張便條說明問題所在，并連同發(fā)票復印件及余款支票寄還本公司即可。
    “拒付費”方案的實施，對guraniterock公司產(chǎn)生了非常深遠的正面影響。該方案如同一套警告系統(tǒng)，反映出顧客對于公司服務及產(chǎn)品品質(zhì)的意見，根本不容公司有半點忽視。它迫使公司的各級經(jīng)理人必須毫不留情地徹底找出問題的根源，以免一再遭到拒付。而且，該方案也向公司的全體員工和顧客嚴正宣示，guraniterock公司將真心重視顧客的滿意度，并非只是喊喊口號而已。
    當然，guraniterock公司的“拒付費”方案取得了巨大的成功。公司無論是在其市場占有率上還是在其盈利表現(xiàn)方面，均取得了巨大的提升。一九九二年，guraniterock公司還獲得了malcolmbaldrige國家品質(zhì)獎。
    當然，并非每家公司都適合采用上述的“拒付費”方案。但是，每家公司都應該可以設計并實施一套與該方案類似有效的創(chuàng)新激勵機制。這種機制一般具有以下五大特征：
    能以出乎意料的方式，產(chǎn)生意料之中的效果。當主管為組織訂立了一個雄心勃勃的目標之后，第一件事往往就是設計出一套又一套制度，這個過程稱之為“整合”?？墒?，整合的結(jié)果往往在組織中制造出官僚體制，扼殺企業(yè)的創(chuàng)新活力。
    為了防止官僚體制產(chǎn)生，激發(fā)全體成員的創(chuàng)造力，只有另辟蹊徑，使得組織成員可以出其不意地行事，從而取得不凡的成就。以3m公司為例，公司為了實現(xiàn)其源源不斷地制造創(chuàng)新產(chǎn)品的遠景目標，于1956年就制訂了一項激勵機制：要求公司的科技人員花費其15%的時間，在自行選定的領(lǐng)域內(nèi)從事研究和發(fā)明創(chuàng)造活動。在這一制度下，公司員工被激發(fā)的創(chuàng)造力為公司帶來了一連串獲利豐厚的創(chuàng)新產(chǎn)品，從大名鼎鼎的立可貼到反光牌照等無所不包。自從實施“15%法則”之后，3m公司的銷售及盈利均增加了40多倍。
    通過放權(quán)，促使組織效率的提升。成功的激勵機制會從組織目標著手，實行分權(quán)管理，以促使組織效率的提升。但是這種做法往往會使傳統(tǒng)上掌握大權(quán)者非常不快。但且看guraniterock公司的“拒付費”系統(tǒng)是如何運作的。系統(tǒng)將權(quán)力交給顧客，使guraniterock公司的主管們?nèi)兆与y過，但卻因此把公司推向了一個更遠大的目標：為了客戶和公司的利益，不斷地追求進步。這就是我們成功的激勵機制的宗旨----“讓正確的事發(fā)生”。
    創(chuàng)新的激勵機制，能對組織進行新陳代謝。很多公司都在他們的遠景宣言中聲稱他們打算成為某一個競爭領(lǐng)域的領(lǐng)導者，卻很少有人加上一句：如果公司不能達成或顯然無法達到此目標，我們會在三個月內(nèi)下臺。問題就在于此，光靠一紙宣言，并不足以成事。組織需要的是一套能對組織進行新陳代謝，確保描繪出來的美景能變成現(xiàn)實的激勵機制。
    看看nucor公司的例子。這是一家過去30年中在美國最成功的鋼鐵公司。對于一家身處夕陽產(chǎn)業(yè)的公司來講，該企業(yè)的遠景非常特別：希望把公司建成為全球效率最高、品質(zhì)最好的鋼鐵廠，即使身處飽受國外競爭摧殘的鋼鐵業(yè)，也能做到員工的工作有保障，公司的發(fā)展欣欣向榮。
    因此，nucor公司塑造出一個嚴格講究生產(chǎn)力的企業(yè)文化，只要5個人就可以完成其它鋼鐵廠10個人的工作量，領(lǐng)8個人的薪水。公司的遠景透過一系列挑戰(zhàn)性的激勵機制，變得詡栩如生。以下是該公司第一線工人的工資方案：
    ·基本時薪較同業(yè)的平均水平低25%--33%。
    ·員工分組工作，每組20--40個人，各組的生產(chǎn)力排行榜每天公布。
    ·以小組為單位，每周發(fā)放獎金給達到或超過生產(chǎn)力標準的小組。獎金額度高達基本薪的80%--200%。
    ·遲到五分鐘者，喪失當天的獎金。
    ·產(chǎn)品出現(xiàn)品質(zhì)事故，獎金做相應調(diào)整。
    nucor公司對經(jīng)理人的激勵機制更具挑戰(zhàn)性。管理階層的薪資制度與工人很類似，只是他們的小組擴充為整個工廠或整個公司。與大多數(shù)公司不同，時機不佳的時候，nucor公司的經(jīng)理人要比第一線的工人吃更多的苦頭。工人的薪資減少25%，工廠經(jīng)理的薪資減少40%。
    留住正確的人。很多企業(yè)都喊出：“人是企業(yè)中最重要的資產(chǎn)”。其實，訓練所有的員工都能分享公司的核心價值觀，還不算是挑戰(zhàn)。真正的挑戰(zhàn)在于找到那些已經(jīng)具有企業(yè)核心價值觀的人，以及創(chuàng)造出一套強化這些核心價值的創(chuàng)新激勵機制。
    從上述nucor公司的事例中可以看出，nucor公司并未試圖使懶人變得具有生產(chǎn)力。其激勵機制的精髓在于，在企業(yè)中創(chuàng)造出高績效的環(huán)境，使得員工天生的敬業(yè)精神更加發(fā)揚光大，而使得想不勞而獲者，無從藏身。即使管理人不想解雇那些生產(chǎn)力不佳的工人，工人們自己也會動手。
    激勵機制的實施應有持久性。激勵機制與激勵事件不同，激勵機制需要有持久性。到公司外面去開振奮人心的會議、迫在眉睫的危機，這些都是激勵事件。有些還頗為奏效，但不能產(chǎn)生象激勵機制那樣持久的效果。激勵機制的目標是要能夠持續(xù)運作，可以維持數(shù)10年，就象3m公司的15%法則。
    企業(yè)在著手進行激勵機制的創(chuàng)新時，以下幾個原則應妥為遵循：
    首先，企業(yè)中創(chuàng)新激勵機制的建立，不是簡單的一項新制度的增加，而是一個新舊制度的調(diào)整。
    以惠普公司（hp）電路部門的改革為例，該部門為了實現(xiàn)其使部門成為一個員工熱愛工作，不斷改進創(chuàng)新的工作場所這一目標，進行過多種計劃和方案的嘗試。每一次的效果都只是短期的，激起的只是一剎那的火花與興奮。后來主管想到，我們該取消那些政策？該部門自成立以來，幾乎就是靠公司內(nèi)部的獨家生意舒舒服服地過日子。如果惠普的其他部門可以向外界采購的話，電路部門就再也不能象現(xiàn)在這樣高枕無憂了。最后，主管們決定取消公司內(nèi)購的規(guī)定，引進競爭。從此電路部門的環(huán)境煥然一新，四處充滿活力。
    經(jīng)理人可以參照其它組織的做法，尋求靈感。但是，最好的激勵機制就算不是全盤創(chuàng)新，至少也是針對某一獨特情形的特別改編。因此，它是一個組織中全體成員的參與與創(chuàng)造的過程。雖然有些機制需要借重高級主管的意見，但更多創(chuàng)新的機制并非由最高管理階層所創(chuàng)造。
    一個創(chuàng)新機制在實際的運用當中，可能會產(chǎn)生各種意想不到的負面效果而需加以修正。即使是一開始就運作得很完美，也需不斷地加以改進。再以3m公司的“15%法則”為例，60年代3m公司實行“15%法則”，使得科學家可以自由運用其15%的時間。80年代，“15%法則”擴充到科學家以外的員工，例如制造和行銷的創(chuàng)新上。到了90年代，3m公司的主管擔心使用此機制的人變少，專門組織了一個專案小組重新改造“15%法則”。
    只采用一套激勵機制固然不錯，但是幾種機制互相強化，形成組合則更好。
    員工激勵機制的調(diào)查報告篇十七
    改革開放20多年以來，以非公有制企業(yè)為主體的廣東省中小企業(yè)迅猛發(fā)展。根據(jù)省中小企業(yè)局改革發(fā)展處《2005年廣東省成長型中小工業(yè)企業(yè)評價研究》統(tǒng)計數(shù)據(jù)，截至2004年底，廣東省規(guī)模以上中小工業(yè)企業(yè)25769家，占全省規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)戶數(shù)的99．28％；資產(chǎn)合計達16969億元，占全省規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)總資產(chǎn)的77．85％。2004年，廣東省規(guī)模以上中小工業(yè)企業(yè)創(chuàng)造的工業(yè)總產(chǎn)值達18847億元，工業(yè)增加值5017億元，實現(xiàn)銷售收入18753億元，利潤850．88億元，上繳利稅1439．8億元，分別占全省規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)的70．50％、70．80％、70．26％、66．77％和69．33％，并為社會提供了710．87萬個勞動就業(yè)崗位，反映了廣東中小企業(yè)已成為社會主義市場經(jīng)濟最具活力的重要組成部分，突出表現(xiàn)了中小企業(yè)在廣東全面建設小康社會進程中的地位和作用。然而，廣東中小企業(yè)正面臨著人才缺乏、人才流失等用人難的問題，缺乏合格和優(yōu)秀的人才日益成為阻礙中小企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的瓶頸。廣東中小企業(yè)也意識到人才對企業(yè)發(fā)展的重要性，也著手采取了一些激勵措施，但收效不大。究其原因，筆者認為主要是中小企業(yè)內(nèi)部的激勵機制不健全、不完善。因此，必須構(gòu)建完善的激勵機制。
    所謂激勵，就是創(chuàng)設滿足員工各種需要的條件，激發(fā)職工工作動機，使之產(chǎn)生實現(xiàn)組織目標的特定行為的過程。激勵這個概念用于管理，是用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力工作，完成組織的任務。激勵機制，是指組織系統(tǒng)中激勵主體通過激勵因素或激勵手段與激勵客體之間相互作用關(guān)系的總和，也是企業(yè)激勵內(nèi)在關(guān)系結(jié)構(gòu)、運行方式和發(fā)展演變規(guī)律的總和。企業(yè)實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在滿足自身的需要的同時實現(xiàn)組織目標。通過激勵機制的運作，一方面把本企業(yè)的優(yōu)秀人才留住，并將有才能的企業(yè)所需要的人才吸引過來，發(fā)揮工作的積極性和創(chuàng)造性，從而大大提高工作績效。因此，激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制，在工作上調(diào)動員工的積極性，激發(fā)全體員工的創(chuàng)造力，是開發(fā)人力資源的最高層次目標，也是所有企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。
    從20世紀二三十年代開始，從事激勵研究的學者和企業(yè)的經(jīng)營者，就非常關(guān)注激勵問題的研究，并提出了許多激勵理論，其中影響較大的主要有需要層次論、雙因素理論、期望理論及公平理論。
    需要層次理論美國心理學家馬斯洛在1943年出版的《動機激發(fā)論》中提出了“需要層次理論”。該理論認為，人有各種需求，從物質(zhì)到精神、由低級到高級，可分五個層次，即生理需要、安全需要、社會交往的需要、尊重需要和自我實現(xiàn)的需要。其中最高層次的需要是自我實現(xiàn)的需要。每個人都希望自己被他人重視，希望得到社會、他人的承認，而這種承認就是一種自我價值得以實現(xiàn)的標志。人的價值既包括社會對個人的尊重和滿足，又包括個人對社會的責任和貢獻。
    雙因素理論該理論是美國心理學家赫茨伯格于1959年提出來的。赫茨伯格認為，影響人們工作積極性的因素有兩類：第一類是來自工作環(huán)境的因素，也稱為保健因素。當這些因素有缺陷或不具備時，會引起員工的不滿，而改善這些因素，只能消除不滿，并不能起激勵作用。它包括薪金、工作中的人際關(guān)系、地位、職業(yè)保障等。第二類是來自工作本身的因素，也稱為激勵因素。這類因素的改善，能夠激勵員工的積極性和熱情。它包括職業(yè)前途、責任感、受到器重、晉級、工作成就等。
    期望理論該理論由美國心理學家佛隆在1964年出版的《工作與激勵》一書中提出的。佛隆認為，每個人所追求的目標的大小及期望值的高低直接影響其工作積極性。期望值是指對某種激勵效能的預測，目標價值是指激勵效果對本人的價值。期望理論的公式為：激勵力量=目標價值×期望值。
    公平理論該理論由美國心理學家亞當斯于1965年提出。公平理論認為，人的工作動機不僅受其所得的絕對報酬的影響，而且受到相對報酬的影響，即人們總是不自覺地把自己付出的勞動所得的報酬與他人付出的勞動所得的報酬相比較，還把自己現(xiàn)在付出的勞動所得的報酬與自己過去的勞動所得的報酬進行個人歷史的比較。如果兩者相符合就有公平感，反之則產(chǎn)生不公平感。
    廣東中小企業(yè)員工激勵機制是很不完善的。其存在的問題主要表現(xiàn)在以下四個方面：
    (一)注重物質(zhì)激勵。忽視精神激勵。
    物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵職工工作。精神激勵即內(nèi)在激勵，是指精神方面的無形激勵，包括工作上的成就感，自我價值的實現(xiàn)等等。物質(zhì)激勵是目前廣東中小企業(yè)常見的一種激勵模式。根據(jù)廣東省中小企業(yè)局2005年9月在全省開展民營企業(yè)人才狀況問卷調(diào)查，在問卷列出的造成人才缺乏的七種原因中，認為難以提供較高的薪酬和福利是人才缺乏主要原因的企業(yè)最多，為32．27％；在問卷列出的解決人才缺乏的四項措施中，有46．29％的企業(yè)曾采取提高薪酬和福利的辦法來解決；至于員工自動離職的原因，認為是工資收入低的企業(yè)最多。(《廣東省民營企業(yè)人才狀況問卷調(diào)查。
    報告。
    》。(文章來源：廣東省中小企業(yè)服務網(wǎng))?？梢姡瑥V東大多數(shù)中小企業(yè)認為，只有物質(zhì)獎勵才能留住人才和調(diào)動職工的積極性。但是忽視了精神激勵對員工的激勵作用，在一定程度上壓抑了員工的積極性，產(chǎn)生激勵與需要的錯位。
    (二)注重直接的物質(zhì)激勵。忽視間接的物質(zhì)激勵。
    廣東許多中小企業(yè)在進行物質(zhì)激勵過程中，只重視用金錢的形式表現(xiàn)出來的直接的物質(zhì)激勵，忽視間接的物質(zhì)激勵，如福利、保險、培訓等。廣東中小企業(yè)在勞動者的社會福利、保障體系的建立相當不完善，有些甚至是空白。許多企業(yè)主不幫員工購買社保，能逃則逃，應付了事；有的企業(yè)采取少報、瞞報外來工數(shù)量，以便少購買社保，或利用年檢突擊參加保險等。據(jù)有關(guān)方面調(diào)查，目前，我國城鎮(zhèn)養(yǎng)老保險的覆蓋率約為80％，其中，國有企業(yè)已達96％，城鎮(zhèn)集體企業(yè)為53％，其他經(jīng)濟類型的企業(yè)只有約32％。大多數(shù)私營中小企業(yè)、外資企業(yè)都未參加社會保險。少數(shù)中小企業(yè)主只顧自身利益和短期利益，而沒有考慮員工的利益和企業(yè)的長遠發(fā)展，使企業(yè)員工缺乏安全感，造成企業(yè)人才流失，使企業(yè)的發(fā)展受到阻礙。
    (三)激勵的方式和手段單一。缺乏針對性的激勵措施。
    正激勵就是對員工的符合組織目標的期望行為進行獎勵。負激勵就是對員工違背組織目的的行為進行懲罰。正激勵能使人產(chǎn)生積極的情緒；而負激勵具有一定的消極作用，容易產(chǎn)生挫折心理和挫折行為。因此，在管理中應該以正激勵為主，負激勵為輔。而廣東中小企業(yè)在正負激勵的應用中，雖然也運用正激勵的手段，但更加注重負激勵。如企業(yè)管理者違背法律法規(guī)，制定詳細的各種管理條例以約束員工的行為，表面來看是管理的“規(guī)范化”，但這樣會使員工產(chǎn)生消極情緒，缺乏對企業(yè)的歸屬感和安全感，逐步喪失真正自我思考與創(chuàng)造的能力。過多的負激勵還使員工容易產(chǎn)生挫折感和對立情緒，最終難以通過不斷的自我激勵來激發(fā)更多正面的行為。
    (一)物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合。
    物質(zhì)激勵與精神激勵作為激勵的兩種不同類型，是相輔相成、缺一不可的。物質(zhì)激勵主要是付給勞動者的薪酬，薪酬可以滿足員工的物質(zhì)需要和成就需要，調(diào)動員工的勞動熱情。為了使物質(zhì)激勵起到更好的激勵作用，應該注意以下兩個方面：一是設計公平合理的薪酬體系。員工認為薪酬分配是公平的，才可能使薪酬發(fā)揮激勵作用。二是設計對外具有競爭性的薪酬，吸引和留住優(yōu)秀人才。精神激勵就是滿足人的較高層次需要即社交、自尊和自我實現(xiàn)需要。精神激勵對于層次比較高的人的作用更加明顯。對于這一群體要有針對性地給予適當?shù)木窦?，以此產(chǎn)生積極的效果。
    福利反映了企業(yè)對員工的長期承諾，建立一個深得人心的福利制度，比高薪更能有效地激勵員工。企業(yè)給員工完善的福利保障，一方面可以滿足員工的安全需要，使員工無后顧之憂，不僅可以提高員工的士氣，還能夠使員工全身心地投入工作。另一方面可以增強員工之間的凝聚力，有利于公司留住現(xiàn)有的優(yōu)秀人才，同時也會吸引其他企業(yè)的高層優(yōu)秀人才。很多中小企業(yè)正處于創(chuàng)業(yè)之初，抗風險能力弱，更需要完善的福利保障。
    計劃。
    來穩(wěn)定現(xiàn)有員工隊伍與吸引人才。
    (三)激勵要因人而異，因需要而異。
    管理者要考慮員工不同層次的需要，并為每一層次的需要設計相應的激勵措施。對經(jīng)濟基礎較差，教育程度較低的普通員工，先以物質(zhì)激勵為主，精神激勵為輔，逐漸引導他們追求高層次的需要，使精神激勵占據(jù)主導地位。對高學歷、高素質(zhì)的員工而言，由于他們的需求呈現(xiàn)出多樣化和高層化，他們不僅追求物質(zhì)上的滿足，而且也追求精神上的滿足，所以對他們的激勵主要在于激發(fā)其高層次動機，如工作上的成就感、職業(yè)生涯的發(fā)展、自我價值的實現(xiàn)等激勵。
    (四)堅持以獎勵為主。以懲罰為輔的激勵原則。
    獎勵和懲罰是規(guī)范人們行為的兩種手段，是對員工進行激勵的兩種最基本的方式。在實際工作中，只有做到獎功罰過、獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶，才能真正調(diào)動起員工的工作熱情。但是，懲罰具有負作用，員工受到懲罰后不可避免地產(chǎn)生挫折心理，影響其工作積極性，處理不當?shù)脑捒赡軙е聠T工出現(xiàn)嚴重的挫折心理和挫折行為，激化企業(yè)內(nèi)部矛盾，無法達到調(diào)動員工積極性的目的。因此，在激勵過程中，應該多采用獎勵的方式，調(diào)動員工的積極情緒，少采用懲罰的方式，以減少員工的消極情緒，堅持以正激勵為主，負激勵為輔。
    (五)關(guān)注員工成長激勵。
    成長激勵就是重視員工的個體成長和職業(yè)生涯設計，給員工成長、發(fā)展、晉升的機會。成長激勵對企業(yè)知識型員工有重要的意義。首先是工作激勵，企業(yè)要使工作內(nèi)容豐富化和擴大化，并創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，使工作本身更有挑戰(zhàn)性，給職工一種自我實現(xiàn)感。其次是培訓激勵，廣東中小企業(yè)要最大程度地滿足企業(yè)員工在各自不同發(fā)展階段內(nèi)各自不同的培訓需求，有針對性地進行培訓，提高他們的技能，提高企業(yè)的工作效率。三是幫助員工設定職業(yè)生涯目標，使個人的職業(yè)發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展相匹配，強化員工對企業(yè)的歸屬感和忠誠度。并使員工的個人發(fā)展與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展得到最佳的結(jié)合，與企業(yè)結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系，使員工個人目標與企業(yè)目標一致，共同成長。
    (六)注重情感激勵。
    情感因素具有極大的激勵作用，是人的行為最直接的一種激勵因素。因此，管理者要善于運用情感激勵，真正關(guān)心、體貼、尊重、愛護員工，多從員工的角度來想問題，理解他們的需要；培養(yǎng)員工的團結(jié)合作精神，增強他們對本企業(yè)的歸屬感及對企業(yè)的凝聚力和向心力。情感激勵應該從以下幾個方面努力：一是關(guān)心員工，為他們排憂解難。二是要注意經(jīng)常與員工溝通。三是在企業(yè)內(nèi)部建立良好的人際關(guān)系，加強企業(yè)的內(nèi)聚力，使員工心情舒暢，努力工作，使企業(yè)成為團結(jié)戰(zhàn)斗的集體，形成團體優(yōu)勢，有效地實現(xiàn)管理目標。
    企業(yè)文化是企業(yè)在經(jīng)營活動中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色并為企業(yè)全體員工所認同的群體意識和行為規(guī)范、環(huán)境形象、服務等。企業(yè)文化能夠滿足員工的精神需要，調(diào)動員工的精神力量，使他們產(chǎn)生歸屬感、自尊感和成就感，從而充分發(fā)揮他們的巨大潛力。如果一個企業(yè)擁有良好的企業(yè)文化，那么它內(nèi)部的工作環(huán)境就比較和諧，員工的人際關(guān)系就比較融洽，員工能以積極的心態(tài)投人工作，產(chǎn)生良好的工作效果。同時，在良好的企業(yè)文化氛圍內(nèi)，員工的貢獻能夠得到及時的肯定贊賞和獎勵，從而使員工追求成長、發(fā)展和實現(xiàn)自我價值的需要容易得到滿足，產(chǎn)生榮譽感和責任心，使他們的熱情、積極性、創(chuàng)造性得以充分發(fā)揮，產(chǎn)生極大的激勵效果。因此，廣東中小企業(yè)要在企業(yè)競爭中取勝，要真正調(diào)動人的積極性，就必須創(chuàng)立自己的企業(yè)文化。對員工來說，優(yōu)良的企業(yè)文化實質(zhì)上是一種內(nèi)在激勵，它能夠發(fā)揮其他激勵手段所起不到的激勵作用。
    員工激勵機制的調(diào)查報告篇十八
    影響員工士氣的因素至少包括三個層面：公司層面、管理者層面、員工個人層面。要提高員工士氣應該從這三個方面著手：
    1、公司層面。
    公司層面的影響因素很多，薪酬與福利體系、獎懲體系、績效管理體系、員工晉升體系、培訓與發(fā)展體系、勞動保護與安全、工作環(huán)境等，這些因素都會影響到員工的士氣，因此公司必須結(jié)合企業(yè)的實際情況，采取相應的措施進行變革，適應公司發(fā)展要求。比如：薪酬與福利體系必須認真進行周密的薪酬外部調(diào)查，綜合考慮同行業(yè)的薪酬水平，也要考慮當?shù)氐男匠晁剑ＷC薪酬的外部公平；另一個方面要進行崗位評價，保證薪酬的內(nèi)部公平，不同崗位之間根據(jù)崗位的貢獻價值，設定不同的薪酬水平，避免大鍋飯同時又要適當拉開距離。
    2、管理者層面。
    除了公司層面進行改進之外，更重要的是作為公司的中層、基層管理者要掌握提高員工士氣的一些技能。建議中基層主管在提高員工士氣時加強以下幾個方面工作：
    1）深入了解員工的需求。
    了解員工的需求可以通過平時的溝通、會議、員工的抱怨、調(diào)查問卷等形式。只有深入了解下屬的需求，我們才能有效地激勵他們，充分調(diào)動他們的工作積極性。
    2）創(chuàng)造良好的工作氛圍。
    誰都不愿意在這樣的工作氛圍下工作：干活就出錯，一出錯就被指責；大事小事都要請示；辦公/現(xiàn)場環(huán)境亂七八糟；周圍凈是聊天、打私人電話、吵架、不干活；團隊成員相互拆臺、不負責任；人際關(guān)系復雜；上司總是板著臉。
    都愿意在這樣的工作氛圍下工作：寬松，和諧自由的氣氛；辦公/現(xiàn)場整潔溫馨；團隊成員相互幫助，精誠合作；人際關(guān)系簡單明了；敢于嘗試，不會受到指責；微小的進步和成績都獲得上司和同事的認可和賞識。
    因此創(chuàng)造一個良好的工作氛圍是我們中基層主管日常管理工作的一項重要工作之一。
    3）認可與贊美。
    人的天性是喜歡得到別人的認可與贊美，員工的微小進步，我們應該及時給予真誠的認可與贊美。在批評員工時也要適當注意技巧，不能傷害到員工的自尊，一般狀況下批評盡可能在私下進行。
    4）促進員工成長。
    在工作中不斷得到成長，是絕大部分員工的期望，作為主管，幫助員工不斷成長是我們的一項重要工作職責。
    3、員工個人層面。
    員工士氣的高低最終決定因素是員工自己，只有自己才能對自己的士氣做主。士氣決定行為，行為決定習慣，習慣決定命運。所以我們自己的命運決定于我們自己的士氣。只有我們每一位員工始終保持著積極的心態(tài)，做自己積極心態(tài)的主人，我們公司的員工士氣才能更高，自己的人生才能更輝煌。
    以上三個方面提升員工士氣的建議還需要針對公司的具體情況分重點進行，最好是公司進行一次調(diào)查，了解員工的真正需求，然后根據(jù)需求采取針對性的措施。提升員工士氣是一個長期努力的過程，期望立竿見影的效果是不現(xiàn)實的，最重要的是一點一滴不斷持續(xù)行動。
    如何提高員工責任心和積極性。
    調(diào)動員工積極性的方法及措施。
    企業(yè)的發(fā)展需要員工的支持。管理者應懂得，員工決不僅是一種工具，其主動性、積極性和創(chuàng)造性將對企業(yè)生存發(fā)展產(chǎn)生巨大的作用。而要取得員工的支持，就必須對員工進行激勵，調(diào)動員工積極性是管理激勵的主要功能。建立有效的激勵機制，是提高員工積極性，主動性的重要途徑。
    一個有效的激勵機制需要進行設計，實施。激勵機制設計重點包括4個方面的內(nèi)容：一是獎勵制度的設計；二是職位系列的設計；三是員工培訓開發(fā)方案的設計；四是其他激勵方法的設計，包括員工參與、溝通等。設計好一套激勵機制后需要進行實施，以檢驗激勵機制的有效性。
    一套有效的激勵機制，包括各種激勵方法和措施，歸納起來有這幾個方面：
    1、薪酬。
    物質(zhì)需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質(zhì)激勵仍是激勵的主要形式。就目前而言，能否提供優(yōu)厚的薪水（即貨幣報酬）仍然是影響員工積極性的直接因素。然而，優(yōu)厚的薪水不一定都能使企業(yè)員工得到滿足。通常，企業(yè)的薪酬體系不能做到內(nèi)部公平、公正，并與外部市場薪酬水平相吻合，員工便容易產(chǎn)生不滿情緒。員工的這些不公平感不能及時解決，將會直接影響員工工作積極性，出現(xiàn)消極怠工、甚至人才流失的現(xiàn)象，從而影響到企業(yè)產(chǎn)品和服務的質(zhì)量。有效解決內(nèi)部不公平、自我不公平和外部不公平的問題，才能提高員工滿意度，激發(fā)員工積極性。怎樣才能解決這些問題呢？通常在薪酬決策時應綜合考慮崗位相對價值、薪資水平、個人績效三要素，以它們作為制定工資制度的基礎。通過以上三要素的有效結(jié)合，可以使員工預先知道做得好與差對自己的薪酬收入具體的影響，有利于充分調(diào)動員工積極性，并使員工的努力方向符合公司的發(fā)展方向，推動公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，使公司經(jīng)營目標與個人目標聯(lián)系起來，實現(xiàn)企業(yè)與個人共同發(fā)展。
    另外，員工持股制度也可以作為一項薪酬激勵機制。在美國在美國500強中，90%企業(yè)實行員工持股。員工持股究竟有什么作用？第一個作用是激勵員工努力工作，吸引人才，提高企業(yè)的核心競爭力，同時是金手銬，起留人的作用。有沒有長期的利益激勵，對人才的牽引作用是有很大影響的。第二個作用能夠獲得資金來源。員工持股目的實際上是全體員工承擔風險，把企業(yè)做大，因為從這方面講，員工持股有積極的影響。
    2、制度。
    企業(yè)的運行需要各種制度，同樣，對員工進行激勵也要制定出合理的制度，才能有效調(diào)動員工的積極性和主動性。
    獎懲制度：表彰和獎勵是員工努力或積極性最重要的基礎。高績效和獎勵之間有著密切的關(guān)系，獎勵可以促成員取得高績效，取得高績效后又有值得獎勵的東西，兩者是相互相成，互為促進的'關(guān)系。獎懲制度不光要獎，而且要懲，懲罰也是一種激勵，是一種負激勵。負激勵措施主要有如淘汰激勵、罰款、降職和開除等。
    競爭機制：競爭是調(diào)動員工積極性的又一大法寶。真正在企業(yè)中實現(xiàn)能者上，弱者下的局面。末位淘汰制是競爭機制的一個具體形式，就現(xiàn)階段我國的企業(yè)管理水平而言，末位淘汰制有其可行性，建立嚴格的員工競爭機制，實行末位淘汰制，能給員工以壓力，能在員工之間產(chǎn)生競爭氣氛，有利于調(diào)動員工積極性，使公司更富有朝氣和活力，更好地促進企業(yè)成長。
    崗位制度：即建立適當?shù)膷徫唬构ぷ髀毼痪咛魬?zhàn)性?！肮ぷ髀毼惶魬?zhàn)性”就是要讓每一個員工都能感到他所在的職位確實具有輕微的壓力。怎樣才能讓工作職位具有挑戰(zhàn)性呢？有2個問題要特別注意：一是要認真搞好職位設置，二是要適才適位。
    目標激勵：就是確定適當?shù)哪繕?，誘發(fā)人的動機和行為，達到調(diào)動人的積極性的目的。目標作為一種誘引，具有引發(fā)、導向和激勵的作用。一個人只有不斷啟發(fā)對高目標的追求，也才能啟發(fā)其奮而向上的內(nèi)在動力。每個人實際上除了金錢目標外，還有如權(quán)力目標或成就目標等。管理者要將每個人內(nèi)心深處的這種或隱或現(xiàn)的目標挖掘出來，并協(xié)助他們制定詳細的實施步驟，在隨后的工作中引導和幫助他們，使他們自覺、努力實現(xiàn)其目標。
    3、情感激勵。
    人本主義心理學家馬斯洛(maslow)，在其《動機與人格》一書提出了人的5種層次的不同需要，這5個方面的內(nèi)容是：基本生活需求——安全感——歸屬感——地位與尊重——自我實現(xiàn)。企業(yè)要努力滿足員工的各項需求，如提供穩(wěn)定可靠的就業(yè)，滿足員工的生活需求和安全感。歸屬感是指員工在企業(yè)中能有家的感覺，在這一層次上感情、人文因素要大于經(jīng)濟因素。人員之間的密切交往與合作、和諧的上下級關(guān)系、共同的利益等都有助于增強員工的歸屬感，而員工的歸屬感是企業(yè)凝聚力的基本條件。地位與尊重是指人的社會性使每個人都要求得到社會的承認與尊重。在當前的社會中，經(jīng)濟收入和職位往往是社會地位的一種體現(xiàn)。自我實現(xiàn)是指當前面的需求基本得到滿足以后，人們將產(chǎn)生進一步發(fā)展、充分發(fā)揮自己的潛能的需求，即自我實現(xiàn)。人在這5方面的需求層次是逐步加深的，只有滿足了前一層次的需求后，才會追求更高層次的需要。這5個方面除了基本生活需求外，其他4個均為情感需要，因此，情感激勵對調(diào)動員工的積極性，主動性具有重要的意義。關(guān)于情感激勵的方式有很多，主要有這幾種：
    尊重激勵：所謂尊重激勵，就是要求企業(yè)的管理者要重視員工的價值和地位。如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報酬，激勵從此大大削弱。尊重是加速員工自信力爆發(fā)的催化劑，尊重激勵是一種基本激勵方式。上下級之間的相互尊重是一種強大的精神力量，它有助于企業(yè)員工之間的和諧，有助于企業(yè)團隊精神和凝聚力的形成。因而，尊重激勵是提高員工積極性的重要方法。
    參與激勵：現(xiàn)代人力資源管理的實踐經(jīng)驗和研究表明，現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切機會讓員工參與管理是調(diào)動他們積極性的有效方法。通過參與，形成職工對企業(yè)的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。
    工作激勵：工作本身具有激勵力量！為了更好地發(fā)揮員工工作積極性，需要考慮如何才能使工作本身更有內(nèi)在意義和挑戰(zhàn)性，給職工一種自我實現(xiàn)感。這要求管理者對員工工作進行設計，使工作內(nèi)容豐富化和擴大化。何為工作內(nèi)容豐富化？西文學者提出了5條衡量標準，也就是說要讓員工找到5種感覺：一是要讓員工能夠感覺到自己把從事的工作很重要、很有意義；二是要讓員工能夠感覺到上司一直在關(guān)注他重視他；三是要讓員工能夠感覺到他所在的崗位最能發(fā)揮自己的聰明才智；四是要讓員工能夠感覺到自己所做的每一件事情都有反饋；五是要讓員工能夠感覺到工作成果的整體性。
    培訓和發(fā)展機會激勵：隨著知識經(jīng)濟的撲面而來，當今世界日趨信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡化，知識更新速度的不斷加快，使員工知識結(jié)構(gòu)不合理和知識老化現(xiàn)象日益突出。通過培訓充實他們的知識，培養(yǎng)他們的能力，給他們提供進一步發(fā)展的機會，滿足他們自我實現(xiàn)的需要。
    榮譽和提升激勵：榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進取的重要手段。從人的動機看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽的需要。對于一些工作表現(xiàn)比較突出、具有代表性的先進員工，給予必要的榮譽獎勵，是很好的精神激勵方法。榮譽激勵成本低廉，但效果很好。
    4、建立優(yōu)秀的企業(yè)文化。
    企業(yè)在發(fā)展過程中，應有意識地通過建立共同的價值觀、職業(yè)道德觀，加強人力資源管理，從而統(tǒng)一企業(yè)員工的思想，使人們朝同一目標努力，推動企業(yè)前進。創(chuàng)造優(yōu)秀的企業(yè)文化，就是要使企業(yè)樹立“以人為本”的思想，尊重員工的價值和地位；使員工樹立“主人公”的責任感。
    實施激勵過程中應注意的問題。
    建立合理有效的激勵制度，是企業(yè)管理的重要問題之一。國內(nèi)企業(yè)，雖然近年來越來越重視管理激勵，并嘗試著進行了激勵機制改革，也取得了一定的成效，但在對激勵的認識上還存在著一些誤區(qū)。
    1、激勵就是獎勵。
    激勵，從完整意義上說，應包括激發(fā)和約束2層含義。獎勵和懲罰是2種最基本的激勵措施，是對立統(tǒng)一的。而很多企業(yè)簡單地認為激勵就是獎勵，因此在設計激勵機制時，往往只片面地考慮正面的獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。有些雖然也制定了一些約束和懲罰措施，但礙于各種原因，沒有堅決地執(zhí)行而流于形式，結(jié)果難以達到預期目的。
    2、同樣的激勵可以適用于任何人。
    許多企業(yè)在實施激勵措施時，并沒有對員工的需求進行認真的分析，“一刀切”地對所有人采用同樣的激勵手段，結(jié)果適得其反。在管理實踐中，如何對企業(yè)中個人實施有效的激勵，首先是以對人的認識為基礎的。通過對不同類型人的分析，找到他們的激勵因素，有針對性地進行激勵，激勵措施最有效。其次要注意控制激勵的成本，必須分析激勵的支出收益比，追求最大限度的利益。
    3、只要建立起激勵制度就能達到激勵效果。
    一些企業(yè)發(fā)現(xiàn)，在建立起激勵制度后，員工不但沒有受到激勵，努力水平反而下降了。這是什么原因呢？其實，一套科學有效的激勵機制不是孤立的，應當與企業(yè)的一系列相關(guān)體制相配合才能發(fā)揮作用。其中，評估體系是激勵的基礎。有了準確的評估才能有針對地進行激勵，我們須反對平均主義、“一刀切”，否則，激勵會產(chǎn)生負面效應。
    4、激勵的公平性。
    研究表明，激勵的公平與否，對員工也是一個強有力的激勵因素。
    員工激勵機制的調(diào)查報告篇十九
    xx縣委從長遠考慮，堅持邊實踐，邊探索，努力把建立和完善致富帶頭人激勵機制、培育致富帶頭人群體、引領(lǐng)農(nóng)民同步奔小康工作中發(fā)現(xiàn)的帶有規(guī)律性、普遍性的東西總結(jié)出來，得到了一些有益的啟示。
    啟示之一：加強組織領(lǐng)導是建立和完善致富帶頭人激勵機制的首要條件。xx縣委召開專門會議，認真研究培養(yǎng)致富帶頭人工作方案特別是激勵機制，在每年一次的組織工作會議和半年一次的縣委全會上，都認真進行安排部署。為了有效推進這項工作，縣委從村干部、黨員、普通群眾三個層面制定了致富帶頭人評比標準，把創(chuàng)建指標分解到鄉(xiāng)鎮(zhèn)和村，落實到人頭，每年通過群眾和村黨支部推薦、鄉(xiāng)鎮(zhèn)黨委考核、組織部門審查、縣委常委會研究、面向社會公示等辦法，認真評選致富帶頭人。加大了領(lǐng)導幫帶力度，縣級領(lǐng)導每人牽頭包1個鄉(xiāng)鎮(zhèn)，抓1個村，至少聯(lián)系1個致富帶頭人，鄉(xiāng)鎮(zhèn)黨委成員每人抓1個村，至少聯(lián)系3個致富帶頭人，包村干部駐村開展工作，形成一級抓一級的責任網(wǎng)絡。縣委組織部指定專人進行檢查指導，特別是20xx年，組織了拉練式大檢查，每個鄉(xiāng)鎮(zhèn)至少看1個致富帶頭人領(lǐng)辦創(chuàng)辦的項目，既使大家學到了好的做法，又使致富帶頭人有了觸動?？h委還把致富帶頭人培養(yǎng)工作作為評優(yōu)和個人使用的一個硬指標，規(guī)定完不成任務的鄉(xiāng)村黨組織及其一把手不能評優(yōu)，村干部述職時要述培養(yǎng)致富帶頭人情況，不達標的要向群眾做出解釋。
    啟示之二：加大投入是建立和完善致富帶頭人激勵機制的關(guān)鍵因素?？h委、縣政府從建設新農(nóng)村的戰(zhàn)略高度出發(fā)，積極和有關(guān)部門協(xié)調(diào)，幫助農(nóng)村致富帶頭人解決貸款5629萬元，對上爭取政策性投資2100萬元。出資53萬元，組織178名致富帶頭人到江蘇無錫、上海、山東壽光、省內(nèi)興十四村等地考察學習。每年拿出10余萬元，對村干部和黨員致富帶頭人進行一次培訓，提高了他們的領(lǐng)富素質(zhì)，也使各方面看到了縣委抓好這項工作的力度和決心。
    啟示之三：營造氛圍是建立和完善致富帶頭人激勵機制的重要保證?？h委在農(nóng)民中開展了“我喜歡什么樣的致富帶頭人”的討論，使廣大農(nóng)民對致富帶頭人含義有了一定理解，迸發(fā)出躍躍欲試的動力。在此基礎上，縣委堅持把與致富帶頭人有關(guān)的會議安排在新農(nóng)村建設其它會議的前面，縣委主要領(lǐng)導親自參加并做講話，大大鼓舞了士氣。一年一度的表彰，縣委四個班子領(lǐng)導親自給致富帶頭人披紅發(fā)獎，讓致富帶頭人感到光榮。為了增強致富帶頭人的影響力，縣委動用一切宣傳手段，讓他們在電視上有影，報紙上有名，會議上有聲，使他們充分體會到縣委的高度重視和親切關(guān)懷，從而盡心盡力當好“頭雁”，形成了村支書一人帶全村、村干部一人帶一屯、黨員一人帶四鄰的良好局面。
    員工激勵機制的調(diào)查報告篇二十
    隨著知識經(jīng)濟時代的到來和人本管理理念的深入人心，薪酬形式的多樣化和寬泛化促使人們對薪酬概念有了全新的認識，薪酬具備了一些現(xiàn)代企業(yè)管理的內(nèi)涵：員工是作為企業(yè)的合伙人在領(lǐng)取共同的投資收入，人作為一種資本投資，其取得的薪酬是企業(yè)利潤分紅的一種形式，是促進企業(yè)與員工共同發(fā)展的手段。哈佛大學的詹姆斯教授說過“管理的深處是激勵”，教授認為一個人的能力僅能發(fā)揮20%-30%，如果加以激勵，可以發(fā)揮到80%-90%，因此企業(yè)的激勵機制的創(chuàng)新對于處于發(fā)展階段的民營企業(yè)起到至關(guān)重要的作用。那么民營企業(yè)如何做好自身激勵機制的創(chuàng)新？華恒智信根據(jù)多年從事人力資源咨詢服務的經(jīng)驗為您提供以下建議以供參考。
    熱愛一項工作是做好這項工作的前提。為員工創(chuàng)造一份滿意的工作需要注意以下幾點：
    （1）為員工提供一個良好的工作環(huán)境。這包括企業(yè)必須為員工提供良好的工作場所、必要的工具、完整的工作信息以及公司各相關(guān)部門的協(xié)調(diào)等。員工所處的工作環(huán)境是員工工作時隨時可以感受到的。若環(huán)境對員工的工作產(chǎn)生副面影響，員工會有持續(xù)的不滿。當員工總可以感覺到環(huán)境的不適時，企業(yè)無論怎么激勵都不會有良好的效果的。
    員工的技能特點、性格特點要與崗位的任職條件相匹配。企業(yè)往往認為員工的素質(zhì)越高，工作越出色。但是，如果讓一個高素質(zhì)人才去干一份平淡、機械性的工作，結(jié)果會是怎樣，相信不需要很長時間，這位人才一定會棄企業(yè)而去。
    （2）工作的內(nèi)容要豐富、具有一定挑戰(zhàn)性。調(diào)查表明，當員工按部就班地工作一段時間以后，積極性會有很大的下滑趨勢。對工作內(nèi)容的設計，可以緩解這一問題。例如，流水線上的工人。每天從事一樣的工作，較長時間后，積極性就會下降。如果適當調(diào)整其工作內(nèi)容，采用工作輪換和工作豐富化，就會再次提起工人對工作的興趣。
    為員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃。有關(guān)調(diào)查顯示，求職者尤其是高學歷的求職者，選擇工作時最看中的就是發(fā)展前途。沒有員工會滿意沒有前途的工作。企業(yè)要把員工的工作前途告訴員工，就要制定職業(yè)生涯規(guī)劃，讓員工明白自己在企業(yè)中的發(fā)展機會。
    員工進入企業(yè)工作的主要目的之一，就是要獲得一定的物質(zhì)報酬。報酬，是與人的生存需要密切相關(guān)的，是最有效的一種刺激物。在企業(yè)里，報酬的高低甚至可以代表員工的價值大小。所以，合理的薪酬系統(tǒng)是具有很大激勵效果的。因此，加強對福利項目的管理才能起到福利應有的作用。在物質(zhì)激勵方面上，薪酬和福利都是比較傳統(tǒng)的激勵方法。如今，又興起了一種現(xiàn)代化的激勵手段——“股權(quán)激勵”
    據(jù)統(tǒng)計，美國500強中，有90%的企業(yè)采用了股權(quán)激勵后，生產(chǎn)率提高了1/3，利潤提高了50%?？梢?，股權(quán)激勵是有較強的激勵作用的。股權(quán)激勵把公司的股份作為獎勵員工的工具，是一種先進的激勵方法。它可以彌補傳統(tǒng)激勵手段的不足，把員工與企業(yè)緊緊聯(lián)系到一起，具有束縛員工和穩(wěn)定員工。的作用，起到充分調(diào)動員工積極性的效果。是一種先進的長期激勵手段。國內(nèi)外成熟的股權(quán)激勵手段有十幾種，現(xiàn)只對常用的兩種作以介紹。
    股票期權(quán)。這是美國企業(yè)中運用最多、最規(guī)范的股權(quán)激勵手段。它授予員工享有未來接受股票的權(quán)利，是付酬形式的一種。多用于對高層領(lǐng)導人、核心員工的激勵。
    期股。這是帶有中國特色的一種股權(quán)激勵形式?，F(xiàn)在中國企業(yè)常用的股權(quán)激勵形式，大多都是期股的變種。期股指，通過被授予人部分首付、分期還款而實現(xiàn)的對企業(yè)股權(quán)的擁有。針對一般的員工，通常股權(quán)激勵不作為主要的激勵手段。因為對于大部分普通員工而言，他們可能得到的股權(quán)不可能很多；企業(yè)整體績效與他們的工作關(guān)聯(lián)度及個人收入關(guān)聯(lián)度都太低，股權(quán)激勵作用不會太大。股權(quán)激勵主要是針對企業(yè)的高級人員，例如，高級管理人員、主要技術(shù)人員等。他們的工作業(yè)績好壞直接關(guān)系到企業(yè)的整體利益。所以，股權(quán)激勵作為一種長期激勵手段，是留住人才的最有效措施之一。
    人性化的管理，是以人文關(guān)懷為基礎的，通過滿足員工的深層次心里需要，從而達到激勵員工的目的。人性化管理是現(xiàn)代化管理的需要，是激勵員工的重要手段。企業(yè)要實施人性化管理，可以從以下幾個方面入手。
    （1）授權(quán)激勵?，F(xiàn)代人力資源的實踐證明，現(xiàn)代員工都有參與管理的要求的愿望。任何員工都不想只是一個執(zhí)行者，都有參與決策的需要。滿足員工的這種需要，不僅可以激勵員工，還有利于企業(yè)的長期發(fā)展。授權(quán)的過程中還要注意。授權(quán)后，不要對員工的權(quán)力亂加干涉，否則會使員工產(chǎn)生不信任的感覺。授權(quán)還要避免重復交叉，一個權(quán)力只授予特定的員工。
    （2）目標激勵。目標激勵是指通過設置恰當?shù)哪繕耍ぐl(fā)人的動機，達到調(diào)動積極性的目的。目標之所以能夠起到激勵的作用，是因為目標是組織和個人的奮斗方向，完成目標是員工工作結(jié)果的一種體現(xiàn)，是員工成就感的體現(xiàn)。目標激勵的關(guān)鍵在于目標的設置，只有恰當?shù)哪繕瞬庞屑钚Ч?BR>    （3）競爭激勵。很多管理者害怕企業(yè)內(nèi)的競爭現(xiàn)象，認為這樣會破壞企業(yè)的秩序。其實，只要管理者對競爭進行合理引導，競爭就可以起到激勵員工的作用。對于企業(yè)中的后進員工，管理者要鼓勵他們迎頭趕上；對于企業(yè)里的先進員工，管理者要勉勵他們繼續(xù)領(lǐng)先。在企業(yè)內(nèi)創(chuàng)造一個公平的競爭環(huán)境，提倡個人競爭，提倡團隊競爭，就可以激發(fā)員工的工作激情。另外，針對競爭的有序性，除了靠道德約束外，企業(yè)也可以制定一些獎懲措施，規(guī)范競爭。
    （4）企業(yè)文化激勵。企業(yè)文化的塑造已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)精神激勵的重要手段。實踐表明，有著良好文化的企業(yè)，人才的流失是明顯低于那些不重視企業(yè)文化塑造的企業(yè)的。當企業(yè)的文化和員工的價值觀一致時，當企業(yè)文化充分體現(xiàn)出對員工的尊重時，員工就會與企業(yè)融為一體，會為自己的企業(yè)感到驕傲，會對自己的企業(yè)產(chǎn)生強烈的歸屬感，愿意為企業(yè)奉獻自己的智慧。