通過(guò)總結(jié)，我們可以發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢(shì)和不足，為未來(lái)的發(fā)展制定更好的計(jì)劃。溝通技巧是建立良好人際關(guān)系的基礎(chǔ)?？偨Y(jié)范文可以激發(fā)我們撰寫總結(jié)的興趣，讓我們更有動(dòng)力去寫好總結(jié)。
企業(yè)績(jī)效管理論文篇一
摘要：組織績(jī)效的管理工作在整個(gè)企業(yè)當(dāng)中占據(jù)非常重要的地位，到現(xiàn)階段已經(jīng)成了能夠有效地推動(dòng)企業(yè)生存以及穩(wěn)定發(fā)展的非常重要的一項(xiàng)內(nèi)容。對(duì)于這一問(wèn)題，本篇文章就深入的研究了組織績(jī)效管理工作重要的作用，在對(duì)企業(yè)進(jìn)行組織績(jī)效管理的過(guò)程當(dāng)中，存在的問(wèn)題進(jìn)行了簡(jiǎn)單的分析，并且也進(jìn)一步提出了有效的應(yīng)對(duì)措施，希望能夠?qū)ζ髽I(yè)內(nèi)部的組織績(jī)效管理工作提供一定的幫助，也希望能夠?qū)ο嚓P(guān)的工作人員或者是個(gè)人提供一定的參考意見(jiàn)。
我們國(guó)家的企業(yè)想要在現(xiàn)階段越來(lái)越激烈的市場(chǎng)環(huán)境當(dāng)中占據(jù)重要的位置，就一定要合理的、科學(xué)的利用好管理的技能，不斷地對(duì)內(nèi)部績(jī)效管理的工作進(jìn)行加強(qiáng)，不斷的激發(fā)員工工作的熱度、不斷地對(duì)員工的內(nèi)在能力進(jìn)行激發(fā)，從而才能夠達(dá)到企業(yè)收益的最大程度。在我們國(guó)家，因?yàn)槭袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)的引入時(shí)間實(shí)際的發(fā)展情況還比較慢。在我們國(guó)家相關(guān)的調(diào)查當(dāng)中能夠得知，雖然我國(guó)有很多企業(yè)都已經(jīng)引入了績(jī)效管理的內(nèi)容，可是只有不到百分之二的單位對(duì)現(xiàn)階段的績(jī)效管理方式還是較為滿意的，但是大部分的單位績(jī)效管理的方法相對(duì)來(lái)說(shuō)還不是特別的完善。所以，我們國(guó)家一定要在績(jī)效管理以及理念不斷地進(jìn)行創(chuàng)新。
在我國(guó)企業(yè)現(xiàn)階段的績(jī)效管理方法大部分都是參照國(guó)外的一些企業(yè)或者是國(guó)內(nèi)的一些比較先進(jìn)的企業(yè)方法，在對(duì)計(jì)劃進(jìn)行制定的時(shí)候，相關(guān)的企業(yè)沒(méi)有按照自身實(shí)際的環(huán)境來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)出更加適合自身的績(jī)效管理方法。企業(yè)的績(jī)效管理方法常常都是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層來(lái)進(jìn)行計(jì)劃的，沒(méi)有對(duì)于員工的意見(jiàn)進(jìn)行參考?？墒钱?dāng)新的方法出現(xiàn)的時(shí)候，績(jī)效管理的模式并不是特別適合現(xiàn)階段員工的制度。大部分企業(yè)的管理人員都是根據(jù)別的先進(jìn)的企業(yè)績(jī)效管理的方法，最后得到的結(jié)果就不是特別的理想。如果在進(jìn)行確定企業(yè)的績(jī)效管理方法之后，所進(jìn)行制定的績(jī)效管理的目標(biāo)已經(jīng)在一定程度上偏離了企業(yè)自身實(shí)際發(fā)展的目標(biāo)。有很多企業(yè)當(dāng)中的高層管理人員都只是關(guān)注績(jī)效的考核，而沒(méi)有對(duì)績(jī)效管理實(shí)際進(jìn)行運(yùn)行的過(guò)程當(dāng)中存在的問(wèn)題以及實(shí)際的管理方法自身存在的問(wèn)題進(jìn)行完善。
（二）績(jī)效管理和輔導(dǎo)環(huán)節(jié)。
在大部分企業(yè)當(dāng)中，企業(yè)在進(jìn)行制定績(jī)效管理模式之后，并沒(méi)有選擇進(jìn)行試運(yùn)行，也沒(méi)有聽(tīng)取相關(guān)員工的意見(jiàn)就直接進(jìn)行實(shí)施，但是在前期的宣傳力度較小，比較缺少輔導(dǎo)的階段。企業(yè)的員工無(wú)法有效的理解企業(yè)所進(jìn)行制定的績(jī)效管理模式，也沒(méi)有很有效地知道考核詳細(xì)的內(nèi)容、所進(jìn)行考核的作用以及實(shí)際考核得到的結(jié)果。有很多企業(yè)都以為確定績(jī)效管理的模式，就是對(duì)獎(jiǎng)金加上一個(gè)外在的體現(xiàn)。在相應(yīng)的績(jī)效管理進(jìn)行實(shí)際應(yīng)用之后，大部分的員工只顧著自身的利益，從而就大大的忽視了企業(yè)所進(jìn)行制定的戰(zhàn)略前景。在企業(yè)有部分部門當(dāng)中，能夠選擇量化性的管理模式來(lái)對(duì)員工進(jìn)行管理的方法。現(xiàn)階段大部分的企業(yè)都只是一套績(jī)效管理的方法，績(jī)效管理的模式比較單一。
（三）在績(jī)效管理當(dāng)中比較缺乏專人來(lái)進(jìn)行監(jiān)督，比較缺乏公正公平的競(jìng)爭(zhēng)。
有部分員工就會(huì)采用不正當(dāng)?shù)氖侄蝸?lái)對(duì)獎(jiǎng)金進(jìn)行獲取，并且有部分績(jī)效管理的部門由于個(gè)人的原因等等問(wèn)題對(duì)績(jī)效的考核沒(méi)有公正的進(jìn)行評(píng)估。這樣就會(huì)導(dǎo)致公司所進(jìn)行制定的績(jī)效管理方法只是存在外在的表現(xiàn)，沒(méi)有起到應(yīng)有的作用。就算是應(yīng)用了績(jī)效管理的內(nèi)容，可是因?yàn)樗贫ǖ目己酥贫确浅５牟还?，?dǎo)致公司的員工長(zhǎng)時(shí)間無(wú)法得到有效的激勵(lì)，因此所制定的考核制度也無(wú)法起到應(yīng)有的作用。對(duì)制定績(jī)效管理的內(nèi)容不但需要花費(fèi)非常多的資源，并且所進(jìn)行的考核辦法也無(wú)法有效地進(jìn)行應(yīng)用，致使公司員工之間的關(guān)系不斷的惡化、公司的實(shí)際利益受到很大的損失。
（四）績(jī)效反饋和績(jī)效改進(jìn)環(huán)節(jié)的缺失。
在對(duì)績(jī)效管理工作實(shí)際進(jìn)行應(yīng)用的過(guò)程當(dāng)中，績(jī)效的反饋制度還不是特別的完善，績(jī)效的管理內(nèi)容無(wú)法起到應(yīng)有的重要作用。雖然大部分企業(yè)都進(jìn)行制定了績(jī)效管理反饋的機(jī)制，可是因?yàn)橄嚓P(guān)的反饋的制度比較缺乏，所制定的績(jī)效管理辦法無(wú)法有效地實(shí)施。
（一）建立完善的考核制度、管理制度，形成比較完善的績(jī)效管理體系。
第一點(diǎn)，一定要以員工來(lái)作為核心內(nèi)容，建立比較完善的績(jī)效管理體系，最終才能夠形成做到以人為本的管理制度。第二點(diǎn)，在建立一套新的管理方法后，必須要有效地落實(shí)，不可以把績(jī)效管理的內(nèi)容只是流于表面的形式，一定要能夠發(fā)揮出應(yīng)有的重要作用。在現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)行管理的過(guò)程當(dāng)中，大部分都是采用的西方的一些管理方法，只有堅(jiān)持做到不斷對(duì)企業(yè)自身的績(jī)效管理方法進(jìn)行創(chuàng)新，才可以將企業(yè)在越來(lái)越激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境當(dāng)中占據(jù)重要的位置。企業(yè)當(dāng)中的領(lǐng)導(dǎo)人員必須要把績(jī)效管理的方法有效與企業(yè)發(fā)展的計(jì)劃進(jìn)行結(jié)合，把二者之間有效地進(jìn)行結(jié)合從而才能夠形成更加完善的管理方法。制定kpi體系的程序。完善的kpi績(jī)效管理體系在制定的過(guò)程中主要是通過(guò)以下六步來(lái)完成的，第一，需要根據(jù)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)和當(dāng)前目標(biāo)羅列出關(guān)鍵因素；第二，根據(jù)企業(yè)的層級(jí)分別來(lái)確定企業(yè)中級(jí)組織的kpi、部門kpi以及各個(gè)部門工作人員的kpi；第三，按照確定的kpi設(shè)立相關(guān)的原則，篩選出kpi；第四，對(duì)初步篩選出的kpi確定權(quán)重和指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)；第五，對(duì)上一步驟中確定的kpi與相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通和交流；第六，完善初定的kpi體系并且通過(guò)高層領(lǐng)導(dǎo)的審批和認(rèn)可由相關(guān)工作人員組織實(shí)施。
（二）把績(jī)效管理的模式與薪酬進(jìn)行鏈接，搭建科學(xué)的考核辦法以及管理模式。
組織績(jī)效管理實(shí)行目標(biāo)分級(jí)管理，企業(yè)（管理層）、管理部門（中層、管理人員）、基層部門（班組、員工）等搭建科學(xué)的考核辦法，企業(yè)管理層重點(diǎn)考核決策職能；管理部門和管理人員重點(diǎn)考核管理職能；基層部門和一線員工重點(diǎn)考核生產(chǎn)作業(yè)。企業(yè)整體按照閉環(huán)管理的原則開(kāi)展績(jī)效測(cè)量工作。同時(shí)將績(jī)效管理與薪酬進(jìn)行鏈接?？?jī)效考核在現(xiàn)階段已經(jīng)是公司來(lái)對(duì)人才進(jìn)行錄用以及升職非常重要的一項(xiàng)參照內(nèi)容，這已經(jīng)成了現(xiàn)階段企業(yè)管理員工非常重要的一項(xiàng)手段。企業(yè)一定要以員工實(shí)際的需要來(lái)作為核心內(nèi)容，對(duì)企業(yè)自身的績(jī)效管理方法不斷進(jìn)行完善，組織績(jī)效成績(jī)占個(gè)人績(jī)效成績(jī)的一定權(quán)重，落實(shí)部門和員工責(zé)任制，建立以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的績(jī)效考核機(jī)制。
（三）著重體現(xiàn)績(jī)效管理的重點(diǎn)，不斷加強(qiáng)績(jī)效管理的效果評(píng)估和控制。
在企業(yè)管理的現(xiàn)階段，績(jī)效考核的內(nèi)容大部分都沒(méi)有起到應(yīng)有的作用，因此，相關(guān)的企業(yè)一定要對(duì)績(jī)效管理的內(nèi)容不斷進(jìn)行完善，也不斷對(duì)管理的辦法進(jìn)行完善，將企業(yè)的員工能夠最大程度地發(fā)揮出自己的力量。企業(yè)績(jī)效考核要以完成企業(yè)工作任務(wù)為前提，任務(wù)績(jī)效就是指的企業(yè)基于公司自身未來(lái)的'計(jì)劃以及實(shí)際的內(nèi)容，就是部門、員工以及管理人員之間的關(guān)系。任務(wù)績(jī)效是最重要的基礎(chǔ)就是績(jī)效管理的工作，這也能夠有效的體現(xiàn)出來(lái)自身的績(jī)效管理方法優(yōu)劣的重要方法。深入開(kāi)展績(jī)效考核工作，增強(qiáng)考核工作和實(shí)際工作的契合性。在原有月度、季度日?？己说幕A(chǔ)上，引入年度考核，形成日?？己诉^(guò)程控制，年度考核結(jié)果導(dǎo)向的績(jī)效考核新模式。
（四）績(jī)效管理的內(nèi)容與約束機(jī)制有效結(jié)合，提高員工自身發(fā)展的空間。
把績(jī)效管理的內(nèi)容有效的融入企業(yè)發(fā)展當(dāng)中，這也是企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的必然趨勢(shì)。相關(guān)的企業(yè)一定要把績(jī)效管理的內(nèi)容與相關(guān)的約束機(jī)制有效進(jìn)行結(jié)合，最重要的目的就是為員工構(gòu)建學(xué)習(xí)、創(chuàng)新等多方面的重要平臺(tái)，能夠讓員工可以詳細(xì)地了解到自己才是企業(yè)的當(dāng)家人，這樣就能夠有效激發(fā)員工工作的積極性。一個(gè)比較優(yōu)秀的員工就是一個(gè)企業(yè)的核心所在，以激勵(lì)以及約束的方法已經(jīng)成了現(xiàn)階段企業(yè)內(nèi)部管理的方法，能夠從不同的方面來(lái)對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)以及約束。不但能夠有效提升員工的積極性，又能夠很好地限制員工后期的發(fā)展情況?？?jī)效管理的內(nèi)容是評(píng)價(jià)一個(gè)員工非常重要的內(nèi)容，與激勵(lì)約束制度進(jìn)行結(jié)合的時(shí)候，正面所得到的收益是非常重要的。
三、結(jié)束語(yǔ)。
組織績(jī)效管理的內(nèi)容對(duì)整個(gè)企業(yè)而言是非常關(guān)鍵的，也是無(wú)法替代的重要內(nèi)容。相關(guān)的工作人員一定要對(duì)這一問(wèn)題有足夠的重視，通過(guò)不斷的創(chuàng)新管理理念，以及對(duì)新的思想不斷地進(jìn)行學(xué)習(xí)，對(duì)一些新的方法有效地進(jìn)行應(yīng)用。
作者:婁杰單位:北京市燃?xì)饧瘓F(tuán)有限責(zé)任公司第五分公司。
參考文獻(xiàn)：
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企業(yè)績(jī)效管理論文篇二
顧名思義，考核是以工作業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)實(shí)行的獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，考核應(yīng)該采取定性方法和定量方法相結(jié)合的方式，發(fā)揮行政管理人員對(duì)普通員工的監(jiān)督、指導(dǎo)、管理和激勵(lì)的作用。
考核可以調(diào)動(dòng)行政管理人員工作的積極性和創(chuàng)新能力的發(fā)揮，為水利部門的效益和工作質(zhì)量更上一層樓提供便利條件。
績(jī)效考核的意義在于：第一，績(jī)效考評(píng)的出發(fā)點(diǎn)是水利部門的發(fā)展目標(biāo)，這樣行政管理人員的績(jī)效考核就和水利企業(yè)其他職工的人事管理工作結(jié)合在一起了，對(duì)實(shí)現(xiàn)水利發(fā)展目標(biāo)具有促進(jìn)作用;第二，績(jī)效考評(píng)是有自己制度性的規(guī)范和方法的，而不是隨意的、沒(méi)有目的性的考評(píng);第三，水利行政人員的績(jī)效考評(píng)是對(duì)行政工作人員工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績(jī)進(jìn)行的可觀公正考核，對(duì)于提高他們的工作能力大有裨益。
首先，在水利行政部門工作的管理人員一般是學(xué)歷比較高的人員，在水利部門行政管理人員中，本科學(xué)歷以上的工作人員已經(jīng)高達(dá)80%，隨著水利事業(yè)的發(fā)展，水利行政管理人員的工作對(duì)象將是素質(zhì)高、專業(yè)性強(qiáng)的專業(yè)水利人員，這就對(duì)他們的工作能力和要求提出了更高的期望和要求。
但是，水利行政管理人員的工資水平卻沒(méi)有隨著他們工作能力的.提高而獲得相應(yīng)的增長(zhǎng)，這在無(wú)形中打擊了行政管理人員的工作積極性。
此外，對(duì)行政管理人員的績(jī)效考核停留在德、勤、能、技這幾個(gè)原則性的考核指標(biāo)上，這樣的考核指標(biāo)在實(shí)際操作中難以保證考核的公正性和客觀性，情況嚴(yán)重的時(shí)候，會(huì)造成水利行政管理人員之間的矛盾和誤解，這對(duì)他們的本職工作能力的發(fā)揮是一個(gè)很大的弊端。
其次，水利行業(yè)普遍認(rèn)為行政管理人員的績(jī)效考核是人事部門一個(gè)部門的責(zé)任，而沒(méi)有意識(shí)到行政管理人員的績(jī)效考評(píng)是整個(gè)部門的工作。
這就導(dǎo)致水利部門出現(xiàn)這樣的情況：每年人事部門下發(fā)文件，各部門按照表格填寫，考核的結(jié)果設(shè)定為優(yōu)秀、合格、不合格等幾個(gè)項(xiàng)目，并且企業(yè)給優(yōu)秀的名額設(shè)定了上限，很容易出現(xiàn)輪流坐莊的現(xiàn)象，將績(jī)效考評(píng)集中在一個(gè)小小的表格中，其考評(píng)結(jié)果自然不會(huì)理想。
首先，企業(yè)應(yīng)該進(jìn)行崗位分析，明確各崗位的職責(zé)和義務(wù)。
建立完善的崗位制度，可以避免不同崗位之間的工作職責(zé)出現(xiàn)重復(fù)，并且在明確的崗位職責(zé)要求下，行政管理人員的工作積極性、創(chuàng)造性容易被激發(fā)出來(lái)。
對(duì)于水利行政管理人員，企業(yè)應(yīng)該進(jìn)行目標(biāo)引導(dǎo)，在考核指標(biāo)設(shè)置上應(yīng)該突出行政管理人員本職工作和義務(wù)的完成情況，使水利行政管理人員明確各自的工作目標(biāo)和職責(zé)，讓?shí)徫宦氊?zé)、工作業(yè)績(jī)和實(shí)際貢獻(xiàn)緊密聯(lián)系起來(lái)，讓企業(yè)內(nèi)部所有的員工都參與到行政管理人員的績(jī)效考評(píng)之中來(lái)。
其次，對(duì)行政管理人員的績(jī)效考評(píng)應(yīng)該遵循系統(tǒng)性的原則，完整的行政管理人員績(jī)效考評(píng)應(yīng)該把水利行業(yè)戰(zhàn)略定位、績(jī)效評(píng)估方法和標(biāo)準(zhǔn)體系的制定以及績(jī)效考核的宣傳工作、行政管理人員的培訓(xùn)、績(jī)效評(píng)估和反饋以及獎(jiǎng)懲總結(jié)有機(jī)結(jié)合在一起。
對(duì)其中的任何一個(gè)環(huán)節(jié)，企業(yè)都應(yīng)該重視起來(lái)，因?yàn)槿魏我粋€(gè)環(huán)節(jié)工作的疏漏，都可能給水利行政管理人員的績(jī)效考評(píng)工作帶來(lái)負(fù)面的影響，難以發(fā)揮績(jī)效考評(píng)結(jié)果促進(jìn)水利行政管理人員工作的作用。
考評(píng)者應(yīng)該把績(jī)效管理的標(biāo)準(zhǔn)、時(shí)間和考評(píng)方法向被考評(píng)者說(shuō)明交代清楚。
在整個(gè)績(jī)效考評(píng)的過(guò)程中，考評(píng)者和行政管理人員之間應(yīng)該開(kāi)誠(chéng)布公、毫無(wú)隱瞞。
考評(píng)的結(jié)果要及時(shí)通知被考評(píng)者，指出他們工作的不足，表?yè)P(yáng)其工作中的長(zhǎng)處，并為他們工作提出改進(jìn)和完善的方向。
最后，在行政管理人員績(jī)效考評(píng)中要做到對(duì)事不對(duì)人，任何的考評(píng)方法都會(huì)帶有一定的主觀性。
水利行政管理人員人數(shù)較多，良莠不齊，每個(gè)考評(píng)者的考評(píng)動(dòng)機(jī)不同，他們對(duì)被考評(píng)者的考評(píng)結(jié)果承擔(dān)的責(zé)任也不同。
一般來(lái)說(shuō)，第一印象、人情關(guān)系、暈輪效應(yīng)在行政管理人員績(jī)效考評(píng)中難以避免。
為了走到對(duì)事不對(duì)人，考評(píng)的項(xiàng)目要盡可能做到細(xì)分和量化。
在實(shí)際工作中可能應(yīng)用的考核方法有差別化考核方法，這種評(píng)估方法中，考評(píng)者只評(píng)估他們有資格判斷的因素，差別化考核要求上級(jí)、下級(jí)以及與行政管理人員工作的職工對(duì)同一個(gè)管理人員進(jìn)行考評(píng)時(shí)，考評(píng)的具體項(xiàng)目是不完全相同的，相同項(xiàng)目的考評(píng)指標(biāo)在最后的總成績(jī)中所占的權(quán)重也是不相同的。
總而言之，水利行政管理人員的績(jī)效考評(píng)的優(yōu)劣直接關(guān)系到他們工作積極性的發(fā)揮和水利企業(yè)行業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，為了調(diào)動(dòng)行政管理人員的工作積極性，提高他們對(duì)組織發(fā)展的助力作用，水利行業(yè)必須重視行政管理人員的績(jī)效考評(píng)，在實(shí)際工作中應(yīng)該調(diào)動(dòng)所有的員工對(duì)行政管理人員進(jìn)行考評(píng)，適時(shí)的為他們加薪，在績(jī)效考評(píng)中要明確行政管理人員各自的崗位職責(zé)，遵循系統(tǒng)性原則和對(duì)事不對(duì)人原則，做到公正、公平、開(kāi)放。
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企業(yè)績(jī)效管理論文篇三
摘要：企業(yè)人力資源管理和思想政治工作的對(duì)象都是員工，如何激發(fā)員工的工作熱情是人力資源管理工作和思想政治教育工作共同需要探討的問(wèn)題?；诖?，文章從不同角度針對(duì)怎樣才能在石油企業(yè)人力資源管理工作中融入思想政治教育工作展開(kāi)了分析和研究，希望可以為同行業(yè)人士的研究提供一些借鑒和參考。
關(guān)鍵詞：思想政治教育；石油企業(yè)；人力資源管理。
在當(dāng)前全面深化改革、推進(jìn)依法治國(guó)的形勢(shì)下，思想政治教育工作內(nèi)容有了新的內(nèi)涵，在原有內(nèi)容基礎(chǔ)上有了新的拓展，社會(huì)經(jīng)濟(jì)、企業(yè)管理等方面思想政治工作發(fā)揮的作用越來(lái)越明顯。石油企業(yè)人力資源管理從思想政治教育角度開(kāi)始出發(fā)，在管理工作中朝著人性化的方向發(fā)展，始終堅(jiān)持以人為本，與企業(yè)文化價(jià)值取向相契合。
一、石油企業(yè)人力資源管理中思想政治工作存在的問(wèn)題。
不管任何規(guī)模任何行業(yè)的企業(yè)，人力資源管理工作都是其中非常重要的組成部分，各大企業(yè)均對(duì)人力資源管理工作投入了很多精力，石油企業(yè)也是如此。然而當(dāng)前石油企業(yè)在人力資源管理思想政治工作中卻暴露出了一些問(wèn)題，具體來(lái)說(shuō)從以下幾方面分析。
1.對(duì)思想政治工作的認(rèn)識(shí)程度不夠。
當(dāng)前大部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)思想政治工作的認(rèn)識(shí)并不深刻，沒(méi)有認(rèn)識(shí)到思想政治工作的重要性，因此思想政治工作在人力資源管理中存在一定的滯后性。由于受到自身覺(jué)悟的限制，當(dāng)前企業(yè)人力資源管理工作中對(duì)思想政治工作在理解上存在一定偏頗，人們已經(jīng)習(xí)慣了傳統(tǒng)人力資源管理制度，對(duì)于思想政治教育中繁瑣的、程序化的工作感到厭倦，管理者將多數(shù)經(jīng)理放在了管理制度的制定上，思想政治工作明顯滯后。
2.思想政治教育流于形式。
雖然當(dāng)前一些石油企業(yè)會(huì)定期組織員工展開(kāi)思想政治工作，但是大部分僅限于政工部門的職工，根本沒(méi)有落實(shí)到日常管理和培訓(xùn)工作中，從整體上來(lái)看這種思想政治教育工作流于形式，這種思想政治教育方式儼然成了走過(guò)場(chǎng)，對(duì)于員工思想覺(jué)悟的提升起不到絲毫效果。
3.未明確思想政治崗位職責(zé)。
當(dāng)前我國(guó)石油企業(yè)在設(shè)計(jì)人力資源管理制度的過(guò)程中，根本沒(méi)有指出推進(jìn)思想政治工作的具體崗位職責(zé)，即使一些企業(yè)將其寫進(jìn)了人力資源管理制度中，多數(shù)情況下也是含糊不清的。此外，當(dāng)前多數(shù)人力資源管理人員的水平都不高，沒(méi)有非常豐富的經(jīng)驗(yàn)，因此在思想政治工作中經(jīng)常存在敷衍了事的情況。
二、思想政治教育融入石油企業(yè)人力資源管理的實(shí)踐路徑。
石油企業(yè)與一般企業(yè)不同，尤其是在當(dāng)前的形勢(shì)下，加強(qiáng)企業(yè)人力資源管理工作，進(jìn)一步推進(jìn)思想政治工作已經(jīng)非常緊迫。思想政治工作本身存在一定的系統(tǒng)性特點(diǎn)，人力資源管理工作人員必須對(duì)其進(jìn)行全面的、深刻的認(rèn)識(shí)，具體來(lái)說(shuō)在石油企業(yè)人力資源管理工作中展開(kāi)思想政治教育工作，需要從以下幾方面展開(kāi)。
不管任何規(guī)模任何行業(yè)的企業(yè)，人力資源管理工作都是其中非常重要的組成部分，各大企業(yè)均對(duì)人力資源管理工作投入了很多精力，石油企業(yè)也是如此。然而當(dāng)前石油企業(yè)在人力資源管理思想政治工作中卻暴露出了一些問(wèn)題，具體來(lái)說(shuō)從以下幾方面分析。
作機(jī)制中來(lái)。
當(dāng)前石油企業(yè)人力資源管理中盛行“一崗雙責(zé)”，這是石油企業(yè)人力資源管理水平上的一種提升，在這種形勢(shì)下人力資源管理人員不僅要明確自身的職責(zé)，同時(shí)在執(zhí)行具體工作的過(guò)程中也應(yīng)該做到盡職盡責(zé)。在人力資源管理工作中將思想政治工作引入到考核體系中，在此基礎(chǔ)上形成明確的`獎(jiǎng)懲機(jī)制，這樣一來(lái)不僅可以保證管理人員對(duì)思想政治工作進(jìn)行推動(dòng)，同時(shí)還能對(duì)人力資源管理基礎(chǔ)起到鞏固性作用。
企業(yè)員工是人力資源管理與思想政治工作的主要對(duì)象，二者的目標(biāo)可以對(duì)員工熱情起到激發(fā)性作用，將員工的工作主動(dòng)性發(fā)揮出來(lái)，從而推動(dòng)企業(yè)的快速發(fā)展。在人力資源管理與思想政治工作二者的契合點(diǎn)上，應(yīng)明確事前、事中以及事后的工作思路，在人力資源管理工作中，首先啟動(dòng)“事前”的思維，提前將員工的思想動(dòng)員工作做好，使企業(yè)員工及時(shí)了解事項(xiàng)的推進(jìn)過(guò)程，減少事項(xiàng)實(shí)施以后員工產(chǎn)生的抵觸性心理；在“事中”環(huán)節(jié)，應(yīng)利用思想政治工作針對(duì)不同方面的利益進(jìn)行協(xié)調(diào)，以減少對(duì)以后工作的影響；在“事后”環(huán)節(jié)中，大部分都與利益調(diào)整相關(guān)，因此必須將思想工作做好，對(duì)管理成果起到鞏固性作用，最終使人力資源改革的目標(biāo)得到實(shí)現(xiàn)。
三、結(jié)語(yǔ)。
總而言之，石油企業(yè)的發(fā)展直接關(guān)系到國(guó)計(jì)民生，在石油企業(yè)中積極展開(kāi)思想政治教育工作具有非常重要的現(xiàn)實(shí)意義，在石油企業(yè)人力資源管理工作中融入思想政治工作，不僅滿足了時(shí)代發(fā)展的需要，同時(shí)也滿足了內(nèi)部企業(yè)發(fā)展的需要。要想將企業(yè)人力資源管理中的思想政治工作做好，就必須清晰的認(rèn)識(shí)到人力資源管理和思想政治工作二者的契合點(diǎn)，科學(xué)認(rèn)識(shí)展開(kāi)思想政治教育的重要性，明確企業(yè)在思想政治教育工作中容易出現(xiàn)的問(wèn)題，并結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況制定解決辦法，最終提高全體員工的思想政治覺(jué)悟。
參考文獻(xiàn)。
企業(yè)績(jī)效管理論文篇四
績(jī)效管理咨詢?cè)谥袊?guó)企業(yè)是越來(lái)越火了，但咨詢后方案能順利實(shí)施的不多，受詬病的倒不少。尤其在許多老國(guó)有企業(yè)，由于關(guān)系復(fù)雜、人員較多、層級(jí)嚴(yán)謹(jǐn)，績(jī)效方案的實(shí)施成效更是不盡人意。下文筆者以某國(guó)有大型制造企業(yè)（以下暫稱“甲公司”）為例，對(duì)國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理的難點(diǎn)、焦點(diǎn)和切入點(diǎn)作一一探討。
甲公司是一家從事電站設(shè)備制造的大型國(guó)有企業(yè)，開(kāi)始借助于電力行業(yè)的全面恢復(fù)，企業(yè)獲得了快速發(fā)展，由于高層預(yù)見(jiàn)到未來(lái)幾年電力行業(yè)的市場(chǎng)環(huán)境變化和競(jìng)爭(zhēng)的加劇，在內(nèi)部進(jìn)行了全面的管理提升，以建立系統(tǒng)的績(jī)效、薪酬和人才培養(yǎng)體系，然而在各項(xiàng)工作順利推進(jìn)的同時(shí)，績(jī)效管理體系建設(shè)卻遲遲沒(méi)有進(jìn)展，不得已請(qǐng)了專業(yè)的咨詢公司。
項(xiàng)目組進(jìn)駐甲公司之后，發(fā)現(xiàn)甲公司將績(jī)效方案實(shí)施沒(méi)有進(jìn)展的主要原因歸咎于國(guó)有企業(yè)的績(jī)效文化差、績(jī)效溝通不佳和執(zhí)行不力等原因。項(xiàng)目組經(jīng)過(guò)仔細(xì)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，甲公司的績(jī)效方案雖然復(fù)雜且操作性低，執(zhí)行能力對(duì)方案也產(chǎn)生了一定負(fù)面影響，但是公司改革心態(tài)很濃，設(shè)計(jì)的績(jī)效方案專業(yè)性也并不差，因此甲公司績(jī)效考核方案失敗的原因可能并不在于企業(yè)本身的績(jī)效文化和執(zhí)行不力。通過(guò)進(jìn)一步分析，項(xiàng)目組將其原因主要?dú)w結(jié)于兩點(diǎn)：第一，甲公司內(nèi)部關(guān)系非常復(fù)雜，因此企業(yè)在設(shè)計(jì)績(jī)效方案時(shí)主要關(guān)注的是體系的公正、公開(kāi)、公平，而忽視了績(jī)效對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的引導(dǎo)和持續(xù)改進(jìn)的主要功能；第二，由于甲公司員工素質(zhì)較高，態(tài)度嚴(yán)謹(jǐn)，方案設(shè)計(jì)時(shí)力求各方利益群體百分百滿意，對(duì)細(xì)節(jié)過(guò)于精益求精，導(dǎo)致方案過(guò)于繁復(fù)，操作性極差。
問(wèn)題明晰之后，項(xiàng)目組與甲公司進(jìn)行了多次溝通，最終達(dá)成了“搭框架－找切入點(diǎn)－逐步推行”的三步走共識(shí)，同意在甲公司績(jī)效體系框架建立之后，首先找到績(jī)效考核實(shí)施的關(guān)鍵切入點(diǎn)，予以試點(diǎn)，使一部分人感受到績(jī)效管理的壓力，體會(huì)到績(jī)效管理的必要性和可行性，其次再內(nèi)生企業(yè)未來(lái)績(jī)效的驅(qū)動(dòng)力，從而形成績(jī)效管理的良性循環(huán)。
那么，如何找到這一關(guān)鍵的“阿基米德支點(diǎn)”，撬起甲公司整個(gè)績(jī)效體系？項(xiàng)目組考慮了甲公司的六大類人員：（1）高管人員；（2）中層管理人員；（3）普通員工；（4）研發(fā)人員；（5）營(yíng)銷人員；（6）生產(chǎn)工人。經(jīng)過(guò)分析，項(xiàng)目組得出結(jié)論，中層管理人員是企業(yè)績(jī)效體系實(shí)施的切入點(diǎn)，也是未來(lái)績(jī)效良性循環(huán)的驅(qū)動(dòng)力。首先，生產(chǎn)、研發(fā)、營(yíng)銷這三類人員都屬于特殊薪酬激勵(lì)人員，他們的績(jī)效方案操作稍為簡(jiǎn)易，且相對(duì)獨(dú)立。因?yàn)樯a(chǎn)工人使用的是計(jì)件和計(jì)時(shí)考核，這方面公司經(jīng)驗(yàn)積累較多，比較容易量化；而研發(fā)人員實(shí)行的是項(xiàng)目管理，雖然稍為復(fù)雜，但目前按課題走的項(xiàng)目獎(jiǎng)金制也基本能符合需求；至于營(yíng)銷人員使用的是銷售提成獎(jiǎng)勵(lì)，其主要問(wèn)題來(lái)自于目標(biāo)值設(shè)定，而非指標(biāo)體系。其次，對(duì)于高管人員來(lái)說(shuō)，獎(jiǎng)金分配這一問(wèn)題雖然困難，但這一困難實(shí)際上更多是來(lái)自敏感而不是方案。最后，就只剩下中層管理人員和一般員工兩個(gè)選擇，而績(jī)效管理的難點(diǎn)就在于一般員工，也正是最終要撬動(dòng)的大山，因此無(wú)法作為一開(kāi)始的倚仗，這樣就只剩下中層管理人員可能成為企業(yè)績(jī)效管理實(shí)施的支點(diǎn)了。
中層管理人員的績(jī)效管理實(shí)施該如何啟動(dòng)，才能以最小風(fēng)險(xiǎn)、最大效益、最快速度的方式撬動(dòng)企業(yè)整體的績(jī)效，上承高管的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，下接普通員工的工作計(jì)劃落實(shí)？項(xiàng)目組提出了三點(diǎn)建議：1.明確績(jī)效的對(duì)象；2.明確績(jī)效的周期；3.明確各類績(jī)效考核內(nèi)容和應(yīng)用。
1.明確績(jī)效的對(duì)象。
已經(jīng)初步確定中層管理人員是工作的重點(diǎn)，項(xiàng)目組對(duì)中層管理人員進(jìn)行了具體界定。在甲公司，部長(zhǎng)一級(jí)負(fù)責(zé)人的下屬員工通常在30人以上，而項(xiàng)目組認(rèn)為，當(dāng)一個(gè)管理人員下屬員工為5－8人時(shí)，他對(duì)員工的實(shí)際工作狀態(tài)才有良好把握，并能對(duì)其工作業(yè)績(jī)做出清晰判斷，因此將甲公司的部門一級(jí)負(fù)責(zé)人，以及部門的處長(zhǎng)、主任一級(jí)管理人員定義為中層管理人員。
這樣定義績(jī)效對(duì)象的另一層好處在于，一旦處長(zhǎng)和主任一級(jí)管理人員的績(jī)效指標(biāo)得到切實(shí)分解，其工作重點(diǎn)將自然而然傳遞到一般員工身上。在績(jī)效實(shí)操時(shí)，很多企業(yè)都會(huì)將部門負(fù)責(zé)人的績(jī)效作為該部門的組織績(jī)效，并作為該部門獎(jiǎng)金總額的分配標(biāo)準(zhǔn)，員工則按照本人的考核分在部門內(nèi)按比例進(jìn)行分配，這樣既能促進(jìn)員工績(jī)效，又能解決不同部門之間由于負(fù)責(zé)人打分松緊不一致導(dǎo)致的不平衡。在這種情況下，連部門內(nèi)部的強(qiáng)制分布也未必需要實(shí)行，從而更適應(yīng)中國(guó)特殊的績(jī)效文化。眾所周知，在中國(guó)企業(yè)的績(jī)效實(shí)操中，績(jī)效的“強(qiáng)制分布”或“末位淘汰”往往會(huì)引起部門員工之間不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)、關(guān)系惡化等現(xiàn)象，反而導(dǎo)致優(yōu)秀員工大量流失，績(jī)效走向反面，這一點(diǎn)在大型企事業(yè)單位尤需當(dāng)心。
2.績(jī)效考核的周期。
第二項(xiàng)建議是重新調(diào)整績(jī)效考核的周期，甲公司為了鞭策員工，原有方案對(duì)中層管理人員是進(jìn)行月度考核，由于公司上下對(duì)于績(jī)效考核體系都比較生疏，導(dǎo)致各部門都疲于奔命，最終導(dǎo)致應(yīng)差的多，認(rèn)真的少。針對(duì)這種情況，項(xiàng)目組提出對(duì)管理干部的kpi或重點(diǎn)工作計(jì)劃進(jìn)行季度考核，同時(shí)進(jìn)行年終統(tǒng)籌。季度考核可以保證績(jī)效組織部門有足夠時(shí)間對(duì)績(jī)效數(shù)據(jù)進(jìn)行分析整理，也使得中層管理人員可以關(guān)注本部門的績(jī)效管理過(guò)程；而年終統(tǒng)籌則有助于中層管理人員重視年度中長(zhǎng)期指標(biāo)的完成，而無(wú)需過(guò)于擔(dān)心季度之間工作業(yè)績(jī)的不穩(wěn)定，這種績(jī)效方法尤其適合于實(shí)行年薪制的中層管理人員。
而對(duì)于其他的績(jī)效評(píng)估工具，比如員工的能力態(tài)度、民意調(diào)查、滿意度調(diào)查，項(xiàng)目組建議甲公司半年或者一年進(jìn)行一次，因?yàn)檫@些指標(biāo)在短期內(nèi)通常不會(huì)有太大變化，月度或季度評(píng)估意義不大。
3.績(jī)效考核內(nèi)容和應(yīng)用。
第三項(xiàng)建議與績(jī)效考核內(nèi)容有關(guān)，一個(gè)完整的績(jī)效體系除了關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（kpi）和重點(diǎn)工作計(jì)劃，通常還需要干部民意調(diào)查、部門協(xié)作滿意度調(diào)查、客戶滿意度調(diào)查、員工能力態(tài)度等評(píng)估方式的配合。而許多國(guó)有企業(yè)一開(kāi)始都不能意識(shí)到績(jī)效體系的復(fù)雜性，對(duì)他們來(lái)說(shuō)，所謂績(jī)效，不過(guò)是為每一個(gè)崗位設(shè)定考核指標(biāo)罷了，而公司、部門、崗位之間的組織管理和績(jī)效鉤稽關(guān)系并不在他們考慮范圍內(nèi)。而咨詢公司設(shè)計(jì)績(jī)效管理方案，績(jī)效考核內(nèi)容必須從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)進(jìn)行分解，并輔以優(yōu)化后的組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)和崗位職責(zé)；績(jī)效目標(biāo)設(shè)定又須通過(guò)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和全面預(yù)算的分解；其匹配的薪酬體系還須以科學(xué)的崗位評(píng)估為前提。因此，績(jī)效考核體系在管理上并不獨(dú)立，要全面展開(kāi)需要企業(yè)各項(xiàng)資源的'大力支持，通常來(lái)說(shuō)，對(duì)于初次正式導(dǎo)入績(jī)效體系的企業(yè)，要取得良好效果，除了分解到個(gè)人的kpi和重點(diǎn)工作計(jì)劃需要與員工薪酬掛鉤之外，其他各項(xiàng)考核內(nèi)容一方面需要開(kāi)始嘗試，另一方面考慮在條件尚不成熟情況下，盡量作為員工或干部輪崗、晉升的一種參考，而不與薪酬掛鉤。要考慮到甲公司績(jī)效管理已有一定基礎(chǔ)，項(xiàng)目組認(rèn)為能力態(tài)度指標(biāo)可以作為企業(yè)績(jī)效考核的一部分，并最終確認(rèn)方案如下：
那么，其他如市場(chǎng)調(diào)查、滿意度之類的指標(biāo)功能是什么，與正式考核指標(biāo)之間又存在什么樣的關(guān)系？項(xiàng)目組認(rèn)為，企業(yè)可以通過(guò)測(cè)評(píng)的方式去全面了解干部的素質(zhì)能力，與其他部門的協(xié)作關(guān)系、客戶的滿意度、個(gè)人的威信、潛力和工作態(tài)度，從而判斷這位管理人員的崗位符合度，以及是否需要工作輪換或者晉升，這樣做事實(shí)上要比純粹的績(jī)效分更有價(jià)值，對(duì)于高級(jí)管理人員同樣具有較大意義。項(xiàng)目組還建議在甲公司建立“一對(duì)一”的面談制度，通過(guò)一種更人性化的方式，引導(dǎo)管理人員改進(jìn)自身的管理方式、個(gè)人能力素質(zhì)和工作態(tài)度，并成為管理人員職業(yè)發(fā)展體系的一部分。
以上三點(diǎn)建議被采納后，甲公司初步建立了自己的績(jī)效管理體系，并開(kāi)始貫徹落實(shí)中層管理人員的績(jī)效考核，企業(yè)的業(yè)績(jī)壓力被有效傳遞到中層，并逐層滲入基層，績(jī)效體系開(kāi)始進(jìn)入了良性循環(huán)的狀態(tài)。隨著項(xiàng)目組對(duì)績(jī)效管理理念的大規(guī)模宣講和培訓(xùn)，加上中層管理人員對(duì)績(jī)效管理的日益熟悉，他們將產(chǎn)生把自身壓力再次往下傳遞的意愿，最終撬起企業(yè)“全員績(jī)效管理”這座大山。
項(xiàng)目組認(rèn)為，對(duì)于初次導(dǎo)入現(xiàn)代績(jī)效管理體系的大多數(shù)企業(yè)，試圖一次性的建立從總經(jīng)理到普通員工的全員績(jī)效管理體系，以解決激勵(lì)難題，其實(shí)是力有未逮的。一套科學(xué)合理的績(jī)效管理體系的建立，即使對(duì)于跨國(guó)企業(yè)，也并非一朝一夕之工，績(jī)效管理和其他許多工作一樣，其設(shè)計(jì)、實(shí)施和修正是一個(gè)不斷改進(jìn)、動(dòng)態(tài)調(diào)整的過(guò)程。因此，對(duì)于這些企業(yè)來(lái)說(shuō)，只有把握績(jī)效管理的整體框架，理解其側(cè)重點(diǎn)，有重點(diǎn)有次序的安排各項(xiàng)工作，才能逐步建立并形成科學(xué)合理的績(jī)效管理體系，否則可能欲速則不達(dá)。
企業(yè)績(jī)效管理論文篇五
沒(méi)有明確的可量化的績(jī)效考核指標(biāo)，定性指標(biāo)過(guò)多。考核主體為直接領(lǐng)導(dǎo)，中層管理人員的績(jī)效考核結(jié)果大多直接來(lái)自于領(lǐng)導(dǎo)的主觀印象，沒(méi)有明確的績(jī)效考核指標(biāo)?？?jī)效考核時(shí)，依據(jù)中層管理人員的年度述職報(bào)告和工作完成情況匯總表，公司高管從工作完成情況、基礎(chǔ)管理工作等方面對(duì)中層管理人員進(jìn)行打分，沒(méi)有具體的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，無(wú)法量化，全憑當(dāng)場(chǎng)主管判斷。表面看起來(lái)通過(guò)了各層級(jí)打分，績(jī)效考核結(jié)果是民主的、真實(shí)的、客觀的，其實(shí)質(zhì)是“假考核”，績(jī)效考核指標(biāo)幾乎是模糊不清的，考核流于形式，只是為了考核而考核。
二、實(shí)施科學(xué)的績(jī)效管理的對(duì)策。
（一）建立科學(xué)系統(tǒng)的績(jī)效管理機(jī)制。
1。構(gòu)建系統(tǒng)化的體系。績(jī)效管理設(shè)計(jì)是系統(tǒng)工程，需要運(yùn)用系統(tǒng)理論的思維方式對(duì)其進(jìn)行分析和研究。堅(jiān)持構(gòu)建體系、層層推進(jìn)、持續(xù)改善的方針，圍繞公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，以事實(shí)、數(shù)據(jù)說(shuō)話，科學(xué)合理地制定考評(píng)指標(biāo)、考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)和考評(píng)方法，客觀地評(píng)價(jià)每位考核者，對(duì)被考核者考核內(nèi)容、考核數(shù)據(jù)、考核成績(jī)加以公布?？?jī)效管理是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的閉環(huán)，不斷的對(duì)過(guò)去總結(jié)，提出改進(jìn)措施，不斷的優(yōu)化和提升業(yè)績(jī)。通過(guò)對(duì)績(jī)效考核結(jié)果及時(shí)有效的反饋和溝通，找出被考核者的不足，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，以動(dòng)態(tài)的循環(huán)來(lái)促使員工與組織績(jī)效持續(xù)改進(jìn)和提高。
2。建立科學(xué)的績(jī)效管理制度。績(jī)效管理是一項(xiàng)內(nèi)容新、環(huán)節(jié)多、難度大的工作，要落到實(shí)處，見(jiàn)到實(shí)效，必須有一系列配套制度作保證。要有具體明確、公正公平、操作性強(qiáng)的績(jī)效考評(píng)制度，對(duì)如何實(shí)施考評(píng)，怎樣獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)等做出明確規(guī)定。還要有績(jī)效跟蹤分析制度、監(jiān)督檢查制度、考評(píng)結(jié)果備案制度等，保證考評(píng)內(nèi)容、方法、程序規(guī)范，考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格，考評(píng)結(jié)果客觀公正，使這項(xiàng)工作規(guī)范化、程序化、制度化。在推行中層管理人員績(jī)效管理體系時(shí)，企業(yè)的高層管理人員不能急于求成，對(duì)績(jī)效管理體系應(yīng)采取先試行、再修訂、最后實(shí)施的辦法。
3。綜合運(yùn)用多種考核方法搭建績(jī)效指標(biāo)體系。建立中層管理人員績(jī)效指標(biāo)體系，綜合運(yùn)用績(jī)效考核方法和工具，以mbo為管理基礎(chǔ)，以kpi為量化工具，以bsc四個(gè)緯度為基本框架，以360度考核為素質(zhì)評(píng)價(jià)方法，建立業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和素質(zhì)評(píng)價(jià)相結(jié)合的二元結(jié)構(gòu)的績(jī)效指標(biāo)體系。
（1）以目標(biāo)管理為導(dǎo)向分解和落實(shí)公司戰(zhàn)略目標(biāo)。目標(biāo)管理是一種程序或過(guò)程，它使組織中的上級(jí)和下級(jí)一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營(yíng)、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)每個(gè)單位和個(gè)人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)中層管理人員的績(jī)效管理是公司戰(zhàn)略管理的重要環(huán)節(jié)，其目的是為了達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。因此在整個(gè)中層管理人員績(jī)效管理體系構(gòu)建過(guò)程中，無(wú)論是在績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)，評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的確定乃至績(jī)效管理的整個(gè)過(guò)程，都要以公司戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，充分運(yùn)用目標(biāo)管理的思想與方法，分解和落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)，為部門工作提供指引和導(dǎo)向，使中層管理人員的各項(xiàng)活動(dòng)與公司的戰(zhàn)略和目標(biāo)保持一致。
（2）借鑒平衡計(jì)分卡緯度構(gòu)建績(jī)效指標(biāo)框架。平衡計(jì)分卡將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)在四個(gè)緯度依序展開(kāi)，形成具有因果關(guān)系的局部目標(biāo)，并進(jìn)一步發(fā)展對(duì)應(yīng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)。這四個(gè)緯度中，財(cái)務(wù)緯度是其他三個(gè)緯度的出發(fā)點(diǎn)和歸宿，但財(cái)務(wù)績(jī)效的提高和豐厚投資回報(bào)的產(chǎn)生有一個(gè)過(guò)程，先有組織創(chuàng)新，然后才能夠優(yōu)化內(nèi)部管理，進(jìn)而生產(chǎn)出顧客滿意的產(chǎn)品，最后才能產(chǎn)生投資者所期望的投資回報(bào)，企業(yè)獲得發(fā)展。這正是平衡計(jì)分卡揭示的企業(yè)運(yùn)作的根本機(jī)制。與此類似，部門的根本運(yùn)作機(jī)制，就是經(jīng)過(guò)部門的不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，提高部門工作質(zhì)量，改善部門管理，進(jìn)而為內(nèi)部客戶提供滿意的服務(wù)，最終完成上級(jí)設(shè)置的部門工作目標(biāo)，提升部門績(jī)效，為公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做出貢獻(xiàn)。因此，中層管理人員績(jī)效指標(biāo)框架可分別從部門目標(biāo)、內(nèi)部客戶、管理運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)創(chuàng)新四個(gè)緯度進(jìn)行構(gòu)建。
（3）運(yùn)用kpi法設(shè)計(jì)中層管理人員績(jī)效指標(biāo)。kpi是對(duì)組織運(yùn)作過(guò)程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作工作目標(biāo)的工具。kpi的目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過(guò)程和活動(dòng)，以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)取得高效益。它不但是對(duì)組織和個(gè)人進(jìn)行績(jī)效目標(biāo)設(shè)計(jì)的工具、績(jī)效監(jiān)控的對(duì)象、績(jī)效評(píng)價(jià)的依據(jù)，更重要的是，它代表了企業(yè)運(yùn)行管理的價(jià)值導(dǎo)向和戰(zhàn)略方向。kpi的精髓，或者說(shuō)是對(duì)績(jī)效管理的最大貢獻(xiàn)，是指出企業(yè)績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，其“關(guān)鍵”兩字的含義即是指在某一階段一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要的問(wèn)題。因此，在對(duì)中層管理人員績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)，要運(yùn)用kpi的方法，以在對(duì)公司戰(zhàn)略起支撐作用的中層管理人員工作產(chǎn)出或結(jié)果為重點(diǎn)對(duì)象，按照定量化或行為化的要求，有針對(duì)性地設(shè)計(jì)中層管理人員績(jī)效指標(biāo)體系，即中層管理人員kpi。
（4）從能力素質(zhì)角度進(jìn)行360度考核。360度績(jī)效考核就是綜合利用上級(jí)、下級(jí)、平級(jí)、客戶等多方面人員的評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)工作進(jìn)行最終的考評(píng)。360度績(jī)效考核既是一個(gè)相關(guān)群體共同參與的過(guò)程，也是一個(gè)幫助管理人員開(kāi)發(fā)技能的過(guò)程。由于上述各種考評(píng)的信息來(lái)自不同側(cè)面，具有不同的效力，因此把它們綜合起來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)會(huì)更全面、準(zhǔn)確和可靠。不同部門之間、部門與分子公司之間、中層管理人員與上級(jí)之間在工作流程中存在著這樣一種關(guān)系，即只要一個(gè)部門的中層管理人員為其他部門或分子公司或?qū)ζ渖霞?jí)提供服務(wù)，那么接受服務(wù)的部門或分子公司、上級(jí)就是該部門的一個(gè)客戶。因此，在對(duì)中層管理人員績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)時(shí)，引入內(nèi)部客戶的概念，并由內(nèi)部客戶對(duì)被考核人員能力素質(zhì)進(jìn)行360度考核，引導(dǎo)中層管理人員能力和素質(zhì)的不斷提高，更好地為內(nèi)部客戶提供服務(wù)與支持、配合。
（二）建立業(yè)績(jī)導(dǎo)向的企業(yè)文化。
建立以績(jī)效為導(dǎo)向的高績(jī)效企業(yè)文化，在企業(yè)中形成一種良性競(jìng)爭(zhēng)的工作氛圍。一個(gè)企業(yè)要想使績(jī)效管理體系得到順利實(shí)施和有效運(yùn)行，必須建立一種績(jī)效導(dǎo)向的'文化氛圍，必須把崗位安排、工資報(bào)酬、職務(wù)升降等看成組織的真正“控制手段”。通過(guò)績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用，向中層管理人員表明，高層管理人員真正需要的、重視的和獎(jiǎng)勵(lì)的是什么。不斷的強(qiáng)化和宣傳只有創(chuàng)造業(yè)績(jī)，才能享受相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)、晉升、培訓(xùn)等待遇，形成“能者上、庸者下”的一個(gè)良好局面。在公司內(nèi)部企業(yè)文化中不斷融入“處處比先進(jìn)、人人學(xué)先進(jìn)、處處講業(yè)績(jī)”的精髓，使高績(jī)效文化深入人心。
（三）建立暢通的績(jī)效溝通渠道。
績(jī)效管理中最重要的是溝通，離開(kāi)了溝通，績(jī)效管理就不能進(jìn)行。溝通是績(jī)效管理的生命線，績(jī)效管理本身是企業(yè)文化的傳遞，組織內(nèi)部學(xué)習(xí)和知識(shí)積累的過(guò)程，績(jī)效管理本身帶有價(jià)值訴求，逐級(jí)溝通應(yīng)該做什么，如何做，其實(shí)就是文化的傳遞過(guò)程，也是雙方理解的一個(gè)過(guò)程。良好的溝通不僅能夠充分體現(xiàn)對(duì)中層管理人員的尊重與重視，同時(shí)也能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理中存在的問(wèn)題。同時(shí)，績(jī)效輔導(dǎo)也要在績(jī)效溝通的基礎(chǔ)上進(jìn)行，只有和中層管理人員平等地、相互尊重地進(jìn)行績(jī)效溝通，才能真正幫助中層管理人員有效地改進(jìn)績(jī)效，達(dá)到企業(yè)和中層管理人員共同發(fā)展的目的。建立有效的績(jī)效管理溝通機(jī)制，通過(guò)宣傳來(lái)滲透績(jī)效管理的理念、消除抵觸情緒至關(guān)重要。
（四）建設(shè)完善的信息系統(tǒng)。
建立和完善信息系統(tǒng)，確?？己藬?shù)據(jù)的真實(shí)性。信息系統(tǒng)是績(jī)效管理的命脈，提供定量支持的大量基礎(chǔ)數(shù)據(jù)來(lái)源。數(shù)據(jù)真實(shí)性和可靠性直接影響績(jī)效考核的結(jié)論和整個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)的意義。企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)一般相對(duì)真實(shí)，但經(jīng)營(yíng)管理類數(shù)據(jù)一般需要相關(guān)部門的統(tǒng)計(jì)人員收集、編報(bào)。由于手段的落后，事實(shí)認(rèn)定程序的煩瑣復(fù)雜，就可能出現(xiàn)“人情數(shù)據(jù)”或“權(quán)力數(shù)據(jù)”，部門之間利用數(shù)據(jù)以相互利用或相互制衡，達(dá)到各自部門的目的，與此相關(guān)的量化指標(biāo)也就失去其本身的意義。因此，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)講，企業(yè)應(yīng)該建立完善的信息系統(tǒng)，以保證所有數(shù)據(jù)的真實(shí)可靠。
企業(yè)績(jī)效管理論文篇六
現(xiàn)代醫(yī)院的管理工作想要切實(shí)加強(qiáng)，如果僅僅一味的依靠嚴(yán)肅苛刻的制度加以約束，其管理效果可能無(wú)法達(dá)到令人滿意的結(jié)果，因?yàn)闀r(shí)代在進(jìn)步，不光醫(yī)院的各項(xiàng)醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)技術(shù)在不斷升級(jí)，醫(yī)院衛(wèi)生服務(wù)從業(yè)人員的思想意識(shí)也在發(fā)生巨大轉(zhuǎn)變，尤其是年青一代，過(guò)于強(qiáng)硬粗暴的限制與約束會(huì)讓她們產(chǎn)生諸多反感情緒，不利于管理工作有效開(kāi)展，同時(shí)也將嚴(yán)重影響醫(yī)護(hù)人員與病患及家屬之間的正常交流與互動(dòng)，因此我們應(yīng)該加強(qiáng)制度管理與文化建設(shè)的結(jié)合力度，將制度融合于文化，通過(guò)各種文化交流及建設(shè)活動(dòng)，通過(guò)各種形式的組織學(xué)習(xí)活動(dòng)，讓績(jī)效管理這一重要意識(shí)真正融入醫(yī)院的文化建設(shè)當(dāng)中，融入日常工作當(dāng)中，讓醫(yī)護(hù)人員、工作人員從被動(dòng)接受管理到積極參與管理，形成績(jī)效管理人人有責(zé)的良好氛圍，為績(jī)效管理工作有序開(kāi)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
（二）加強(qiáng)以全面預(yù)算為核心的財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)。
首先要改革預(yù)算管理具體工作，將傳統(tǒng)的歷史基礎(chǔ)加彈性空間以及年度預(yù)算編制周期改為零基礎(chǔ)預(yù)算編制模式以及滾動(dòng)式預(yù)算編制周期，這樣一方面能夠降低預(yù)算編制工作所耗費(fèi)的人力物力以及時(shí)間，另一方面也能夠通過(guò)短期階段性的預(yù)算管理工作結(jié)果來(lái)綜合評(píng)定及糾正后續(xù)預(yù)算編制活動(dòng)的偏差、及時(shí)進(jìn)行問(wèn)題的發(fā)展與解決，同時(shí)年度預(yù)算編制改為滾動(dòng)式預(yù)算編制能夠有效消除預(yù)算編制周期內(nèi)的預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)空窗期問(wèn)題，能夠?qū)?65天都納入預(yù)算管理的有效控制范圍之內(nèi)在，這樣才能準(zhǔn)確掌握醫(yī)院各部門（門診部、住院部、藥品銷售部等的具體財(cái)務(wù)收支情況）。具有科學(xué)合理的預(yù)算管理意識(shí)之后，成本控制、資產(chǎn)管理也要根據(jù)預(yù)算的總體定額、分配情況來(lái)進(jìn)行積極協(xié)調(diào)與統(tǒng)籌，避免預(yù)算外開(kāi)支的出現(xiàn)，這樣才能將醫(yī)院財(cái)務(wù)管理工作結(jié)成一張可靠嚴(yán)密的大網(wǎng)，讓財(cái)務(wù)績(jī)效管理工作實(shí)實(shí)在在的找到工作的依托和根據(jù)，讓績(jī)效管理工作能夠發(fā)揮出自身真正價(jià)值與作用。
（三）加強(qiáng)績(jī)效評(píng)價(jià)體系的科學(xué)建設(shè)。
績(jī)效管理工作能否達(dá)到預(yù)期效果與具體的績(jī)效評(píng)價(jià)分析體系是否科學(xué)合理具有直接關(guān)系。過(guò)去在績(jī)效管理工作當(dāng)中雖然也花費(fèi)了不少時(shí)間精力，但取得的成績(jī)?nèi)匀粺o(wú)法令人滿意，造成這一問(wèn)題的主要原因就是在評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)容、周期以及后續(xù)工作方面存在著許多問(wèn)題。所以，想要切實(shí)加強(qiáng)這方面的工作，首先，在評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及內(nèi)容方面就要與時(shí)俱進(jìn)，不僅要關(guān)注直接的財(cái)務(wù)方面工作與指標(biāo)（手術(shù)收益、住院收益、藥品銷售收益、醫(yī)療項(xiàng)目支出、醫(yī)療機(jī)械購(gòu)置及維修成本、醫(yī)院日常工作耗費(fèi)、單位經(jīng)濟(jì)價(jià)值等等），同時(shí)也要關(guān)注非財(cái)務(wù)性指標(biāo)，如服務(wù)質(zhì)量、病患及家屬滿意度、醫(yī)院的社會(huì)形象以及其他無(wú)形資本管理利用情況，這樣才能讓績(jī)效管理工作更為全面的滲透于醫(yī)院的方方面面、才能通過(guò)自身工作給醫(yī)院的管理層、決策者提供科學(xué)可靠的數(shù)據(jù)支持。在績(jī)效體系的方法選擇上也要多結(jié)合目標(biāo)管理制度、平衡計(jì)分卡以及關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和指標(biāo)設(shè)定的smart原則，從而確保其科學(xué)性與合理性。在考核與評(píng)價(jià)方面也要采用多元化的方式，考核方式及周期應(yīng)該在過(guò)去的一年一度的筆試加實(shí)踐的固定內(nèi)容基礎(chǔ)上綜合日常工作表現(xiàn)、病患及家屬意見(jiàn)建議收集等，這樣才能夠?qū)σ粋€(gè)工作人員做出更為公正客觀的評(píng)價(jià)，在考核結(jié)果公布之后，還應(yīng)該放開(kāi)信息反饋及交流渠道，績(jī)效考核工作的重點(diǎn)不在于得到一個(gè)分?jǐn)?shù)結(jié)果，更多的意義在于如何在這些考核中找到問(wèn)題并很好的解決問(wèn)題，消除考核對(duì)象與管理層之間的意識(shí)沖突與矛盾，形成管理上的凝聚力與向心力。在績(jī)效考核體系建設(shè)中也要關(guān)注激勵(lì)機(jī)制的改革與創(chuàng)新，不僅要繼續(xù)維持物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的公平公正，同時(shí)也要關(guān)注多元化獎(jiǎng)勵(lì)的應(yīng)用，對(duì)于基層醫(yī)務(wù)人員應(yīng)以物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)為主以穩(wěn)定她們的工作情緒與積極性，對(duì)于中層管理乃至高級(jí)管理人才與技術(shù)人才應(yīng)該重視物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，在按勞分配的同時(shí)重視職務(wù)升遷獎(jiǎng)勵(lì)、多勞多得獎(jiǎng)勵(lì)以及對(duì)優(yōu)秀人才進(jìn)行崗位優(yōu)化配置的獎(jiǎng)勵(lì)，從而實(shí)現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員與醫(yī)院發(fā)展雙贏的目的，達(dá)到績(jī)效管理的根本目的。
（四）確立科學(xué)的監(jiān)督約束機(jī)制。
監(jiān)督約束主要包括內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督與外部社會(huì)監(jiān)督兩方面，內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督應(yīng)該建立在財(cái)務(wù)績(jī)效管理人員與社會(huì)專門審計(jì)人員公共參與工作的基礎(chǔ)之上，這樣一方面能夠提升內(nèi)部審計(jì)工作的實(shí)用性和契合度，另一方面能夠拓寬內(nèi)部工作人員的眼界，幫助醫(yī)院的審計(jì)工作走上更符合市場(chǎng)發(fā)展規(guī)律及要求的科學(xué)發(fā)展道路。在外部社會(huì)監(jiān)督方面，目前對(duì)于大多數(shù)醫(yī)院的績(jī)效管理工作來(lái)說(shuō)仍然欠缺，缺乏提升社會(huì)大眾參與輿論監(jiān)督的主動(dòng)性與意識(shí)，所以應(yīng)該加強(qiáng)與社會(huì)媒體的溝通協(xié)作，幫助社會(huì)大眾了解國(guó)家賦予自己的權(quán)利，為醫(yī)院的管理工作質(zhì)量提升營(yíng)造一個(gè)科學(xué)嚴(yán)肅的外部監(jiān)督環(huán)境，促進(jìn)管理工作的切實(shí)加強(qiáng)。
二、結(jié)語(yǔ)。
績(jī)效管理對(duì)于現(xiàn)代醫(yī)院的管理工作質(zhì)量提升至關(guān)重要，而績(jī)效管理工作本身也必須與時(shí)俱進(jìn)才能適應(yīng)管理工作具體需要，雖然當(dāng)前醫(yī)院績(jī)效管理工作仍然存在諸多問(wèn)題，但是相信通過(guò)我們不懈努力，必然能夠?qū)ふ业礁嘈路椒?、積累更多新經(jīng)驗(yàn)，推動(dòng)醫(yī)院的績(jī)效管理工作水平向著更高層次不斷邁進(jìn)。
企業(yè)績(jī)效管理論文篇七
隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和市場(chǎng)全球化趨勢(shì)的日益突出，國(guó)內(nèi)企業(yè)面臨更為激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，以前那些僅靠企業(yè)老板正確的思想與方法決策，抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)而獲利和發(fā)展的做法，如今已不再適用，現(xiàn)在企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)是核心能力的競(jìng)爭(zhēng)，要提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中求得生存與發(fā)展，就必須向企業(yè)內(nèi)部管理要效益?？?jī)效管理正是通過(guò)提高員工績(jī)效，從而增強(qiáng)企業(yè)效益、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理方法。
績(jī)效管理是管理者通過(guò)一定的方法和制度確保企業(yè)的績(jī)效成果能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，并促進(jìn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程，是管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識(shí)的過(guò)程，通過(guò)“目標(biāo)制定、過(guò)程輔導(dǎo)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、反饋改進(jìn)”的不斷循環(huán)，促進(jìn)員工取得優(yōu)異績(jī)效并成功達(dá)到目標(biāo)。整個(gè)過(guò)程的核心是溝通，高層管理者需要溝通來(lái)傳達(dá)組織規(guī)劃和目標(biāo)設(shè)定等信息;中低層管理者需要溝通發(fā)揮承上啟下的作用，一方面宣貫企業(yè)的目標(biāo)計(jì)劃，一方面了解員工績(jī)效并給予指導(dǎo);員工需要溝通來(lái)發(fā)現(xiàn)不足并得到幫助，從而提高績(jī)效。因此，績(jī)效管理需要全員參與。
1.將績(jī)效評(píng)價(jià)等同績(jī)效管理。
績(jī)效評(píng)價(jià)只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，只是對(duì)績(jī)效管理的前期工作的總結(jié)和評(píng)價(jià)。如果只把員工釘在績(jī)效評(píng)價(jià)上面，忽略輔導(dǎo)、改進(jìn)等其他溝通和反饋過(guò)程，結(jié)果員工得不到應(yīng)用的指導(dǎo)和改進(jìn)意見(jiàn)，績(jī)效和能力都無(wú)從提高，如同學(xué)生僅關(guān)注測(cè)試結(jié)果而忽視平時(shí)學(xué)習(xí)和知識(shí)提高一樣荒謬。不僅如此，缺乏溝通和共識(shí)的績(jī)效管理必然會(huì)造成員工和管理者之間認(rèn)識(shí)的分歧。員工反對(duì)，進(jìn)而產(chǎn)生抵觸情緒，管理者難以管理，無(wú)形之間給雙方帶來(lái)壓力，從而遠(yuǎn)遠(yuǎn)偏離實(shí)施績(jī)效管理的初衷，甚至有越做越糟的可能。績(jī)效管理沒(méi)有真正得到實(shí)施，實(shí)際上從源頭上就產(chǎn)生了錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)。
一提到績(jī)效管理，有些管理者總認(rèn)為這只是人力資源管理部門的事，這也是績(jī)效管理得不到有效實(shí)施的一個(gè)非常重要的原因。績(jī)效管理是人力資源管理的一部分，但人力資源管理部門在績(jī)效管理實(shí)施中主要扮演方案的設(shè)計(jì)者、流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問(wèn)的角色。至于是否推行、用多大力度推行則更多取決于高層領(lǐng)導(dǎo)的意愿;推行過(guò)程中具體實(shí)施是否公平公正、是否堅(jiān)持有效溝通、能否給予有效的指導(dǎo)和改進(jìn)等，又取決于中層管理者;員工能否理解并接受目標(biāo)計(jì)劃、考評(píng)結(jié)果以及管理者的意見(jiàn)和建議，也有一定影響。因此，績(jī)效管理需要全員全過(guò)程參與。
3.績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不當(dāng)。
設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)，一方面存在為了省事，力求能適用于所有不同工種、不同崗位的“萬(wàn)金油”指標(biāo)，導(dǎo)致考核指標(biāo)過(guò)于粗放，僅片面關(guān)注某些工種或崗位的某一環(huán)節(jié)，從而使得考核指標(biāo)缺乏可操作性和適用性。另一方面也存在片面強(qiáng)調(diào)考核目標(biāo)的全面性，費(fèi)盡心機(jī)尋求一切工作中可能涉及的指標(biāo)，導(dǎo)致考核指標(biāo)分得太細(xì)，失去考核重點(diǎn)，從而使得考核指標(biāo)不能突出工作重點(diǎn)，達(dá)不到體現(xiàn)業(yè)績(jī)、改進(jìn)工作的目的。
4.重形式，輕實(shí)質(zhì)。
不少管理者本末倒置，過(guò)分追求管理形式，反而忽視了重要的管理過(guò)程?？傁朐噲D找到一個(gè)完美的方案，通過(guò)他們解決一切問(wèn)題，因此，績(jī)效管理方法改了又改，績(jī)效表格設(shè)計(jì)了一個(gè)又一個(gè)，結(jié)果花費(fèi)了大量的時(shí)間和精力，卻終不得其法。頻繁的調(diào)整反而增加了員工對(duì)績(jī)效管理體系的不信任感，以及體系本身的不穩(wěn)定性，而到真正的實(shí)施過(guò)程時(shí)，卻輕描淡寫，走馬觀花。
1.設(shè)定指標(biāo)，建立體系。
開(kāi)展績(jī)效管理之前，應(yīng)充分準(zhǔn)備，進(jìn)行規(guī)劃和方案設(shè)計(jì)，明確指導(dǎo)思想，確定流程和方法，設(shè)定有效的考評(píng)指標(biāo)和周期，規(guī)定考評(píng)結(jié)果如何運(yùn)用等等，建立規(guī)范系統(tǒng)的體系，使績(jī)效管理的執(zhí)行有切實(shí)的依據(jù)和基礎(chǔ)。
這個(gè)環(huán)節(jié)的重點(diǎn)與難點(diǎn)是考評(píng)指標(biāo)的設(shè)定。設(shè)定前最好成立專門委員會(huì)，編寫崗位分析說(shuō)明書，明確各崗位的責(zé)、權(quán)、利及隸屬關(guān)系等，然后再結(jié)合企業(yè)目標(biāo)計(jì)劃、生產(chǎn)特點(diǎn)等因素設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。崗位職責(zé)不同，設(shè)計(jì)的考核指標(biāo)也應(yīng)各異，切忌面面俱到，從而導(dǎo)致員工把握不住工作的重點(diǎn)與關(guān)鍵。
當(dāng)然，無(wú)需所有涉及指標(biāo)都一一列出，因此，在列出重點(diǎn)指標(biāo)后，再設(shè)“安全生產(chǎn)”指標(biāo)囊括其他未單獨(dú)列出而與安全生產(chǎn)有關(guān)的工作，從而既突出重點(diǎn)，又兼顧了有責(zé)任卻無(wú)從評(píng)價(jià)的空白。此外，還可根據(jù)企業(yè)管理需要增加相應(yīng)指標(biāo)，如為提高員工的職業(yè)素質(zhì)，加強(qiáng)培訓(xùn)，可增加培訓(xùn)考核指標(biāo)等等。
發(fā)電廠有其特殊性，有些工作雖然重要，但在短期內(nèi)卻不能體現(xiàn)，比如設(shè)備運(yùn)行狀態(tài)分析和發(fā)現(xiàn)缺陷，正常情況下設(shè)備是安全運(yùn)行，沒(méi)有隱患和缺陷的，而一旦產(chǎn)生不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)，進(jìn)而引發(fā)事故時(shí)，將給企業(yè)帶來(lái)嚴(yán)重的損失。因此，需要員工時(shí)刻關(guān)注設(shè)備運(yùn)行狀況，進(jìn)行狀態(tài)分析，以便隱患和缺陷能盡早發(fā)現(xiàn)，及時(shí)處理，從而把事故消滅在萌芽狀態(tài)，確保安全生產(chǎn)。為此，需設(shè)定“發(fā)現(xiàn)缺陷次數(shù)”、“設(shè)備運(yùn)行分析次數(shù)”等指標(biāo)激勵(lì)員工。但這些特殊情況畢竟少有發(fā)生，如果每月考核肯定不合理，因此，又設(shè)有年度考核。為保持考核的延續(xù)性，年度考核指標(biāo)是在月考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上增加短期內(nèi)不能體現(xiàn)結(jié)果的重要指標(biāo)。
2.實(shí)施前組織動(dòng)員和培訓(xùn)。
實(shí)施前廣泛組織動(dòng)員和培訓(xùn)，讓廣大員工明白績(jī)效管理的目的、意義、作用和方法等，他們才樂(lè)意接受，并積極參與和推動(dòng)，這個(gè)工作在某種意義上來(lái)說(shuō)，重要性甚至超過(guò)方案設(shè)計(jì)本身。尤其各級(jí)管理者，他們才是績(jī)效管理實(shí)施的主體，起著橋梁的作用，上對(duì)企業(yè)的績(jī)效管理體系負(fù)責(zé)，下對(duì)下屬員工的績(jī)效提高負(fù)責(zé)，在整個(gè)過(guò)程中兼任“教練”和“裁判”角色。如果他們不能轉(zhuǎn)變觀念，不能很好地理解和執(zhí)行，其教練的輔導(dǎo)作用無(wú)從發(fā)揮，員工得不到應(yīng)有的幫助，績(jī)效改進(jìn)和提高無(wú)從實(shí)現(xiàn)。而且，在“裁判”過(guò)程中，如果“誤判”，輕則給員工造成利益損失，影響員工對(duì)企業(yè)的整體認(rèn)同感，重則造成不公正的管理作風(fēng)，給企業(yè)以后的管理埋下隱患。如此以來(lái)，再好的績(jī)效體系，再好的績(jī)效政策都只能是水中花，鏡中月。
3.全過(guò)程溝通輔導(dǎo)。
溝通是績(jī)效管理的核心，貫穿于績(jī)效方案設(shè)計(jì)、目標(biāo)制定、過(guò)程輔導(dǎo)、考核結(jié)果運(yùn)用的全過(guò)程?？?jī)效方案制定前需要與員工溝通收集大量的信息。制定員工個(gè)人績(jī)效計(jì)劃時(shí)，管理者與員工充分溝通，計(jì)劃才不會(huì)脫離實(shí)際，員工才樂(lè)于接受，才有完成的動(dòng)力，否則，只能紙上談兵?？?jī)效計(jì)劃設(shè)定后，管理者的主要工作就是輔導(dǎo)溝通，關(guān)注員工工作態(tài)度、工作進(jìn)展及遇到的困難等情況，提供必要的指導(dǎo)與支持，實(shí)現(xiàn)預(yù)期的績(jī)效目標(biāo)，同時(shí)，也為接下來(lái)的績(jī)效考評(píng)提供了考評(píng)依據(jù)，考核結(jié)果也會(huì)客觀公正。最后是考評(píng)結(jié)束后的反饋溝通，肯定成績(jī)，分析問(wèn)題，尋找原因，以期在今后的工作中得到改進(jìn)，從而達(dá)到提高員工工作績(jī)效，推動(dòng)企業(yè)健康、快速發(fā)展的目的。
值得強(qiáng)調(diào)的是，溝通有正面溝通和負(fù)面溝通。員工表現(xiàn)優(yōu)秀時(shí)及時(shí)給予表?yè)P(yáng)和鼓勵(lì)，以擴(kuò)大正面行為所帶來(lái)的積極影響，強(qiáng)化員工的積極表現(xiàn)。員工表現(xiàn)不佳，沒(méi)有完成工作時(shí)，也應(yīng)及時(shí)真誠(chéng)地予以指出，以提醒員工需要改正和調(diào)整。
當(dāng)然，溝通不是件容易的事情，需要注意溝通技巧和方法，溝通前做好準(zhǔn)備，溝通時(shí)選擇合適的時(shí)機(jī)和場(chǎng)合，采取有效的方式，盡量避免員工表達(dá)意見(jiàn)的機(jī)會(huì)少;肯定少，批評(píng)多;說(shuō)服員工接受考核多，真正解決問(wèn)題少;不顧員工感受;對(duì)抗和沖突等不良現(xiàn)象發(fā)生。
4.持續(xù)改進(jìn)完善。
績(jī)效管理體系的建立不可能一蹴而就，隨著實(shí)施環(huán)境的不斷變化，執(zhí)行過(guò)程中都會(huì)出現(xiàn)不同的問(wèn)題。因此，績(jī)效考評(píng)結(jié)束之后，需要定期做績(jī)效管理診斷，進(jìn)行有效分析，找出問(wèn)題和不足，提出改進(jìn)辦法。只有持續(xù)地改進(jìn)和提高，績(jī)效管理才能真正發(fā)揮其作用，才能持續(xù)不斷地推動(dòng)企業(yè)管理向高水平、高效率方向發(fā)展。否則，就像人得了小病“諱疾忌醫(yī)”，最終危及生命。
比如，某發(fā)電廠利用績(jī)效得分在全廠范圍內(nèi)分配績(jī)效工資，執(zhí)行一段時(shí)間后，發(fā)現(xiàn)由于不同部門管理者考核尺度把握不一，使得績(jī)效得分差距較大，從而導(dǎo)致員工收入差距較大，與實(shí)際業(yè)績(jī)差距不符。員工因此憤憤不平，部門管理者只有紛紛抬高各自員工的評(píng)分，結(jié)果部門間相互攀比，使得考核不但無(wú)法體現(xiàn)員工實(shí)際業(yè)績(jī)，而且增加了部門間的矛盾，不利于工作的協(xié)調(diào)開(kāi)展。經(jīng)分析，調(diào)整為先按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)將績(jī)效工資劃分各部門，然后在部門總額不變的基礎(chǔ)上，利用員工績(jī)效得分進(jìn)行分配的方式。如此以來(lái)，即便部門間員工得分差距增大，也不會(huì)因此加大收入差距，而部門內(nèi)員工間的收入差距仍然存在，從而既體現(xiàn)“多勞多得”的分配原則，又合理避免了部門間因主觀原因造成的差距。
總之，績(jī)效管理作為人力資源管理的核心內(nèi)容，要想充分利用其功能、發(fā)揮其效能，必須從前期的準(zhǔn)備、制度的建立，到有效地實(shí)施，從目標(biāo)的制定、過(guò)程的輔導(dǎo)，到結(jié)果的運(yùn)用，環(huán)環(huán)相扣，節(jié)節(jié)入手，有效地將績(jī)效管理過(guò)程中目標(biāo)制定、過(guò)程輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)估、結(jié)果應(yīng)用四個(gè)階段緊密結(jié)合起來(lái)，加強(qiáng)過(guò)程的輔導(dǎo)與溝通，逐步形成促進(jìn)員工良好作業(yè)、激勵(lì)管理者與員工共創(chuàng)佳績(jī)的績(jī)效管理模式。
企業(yè)績(jī)效管理論文篇八
組織績(jī)效的管理工作在整個(gè)企業(yè)當(dāng)中占據(jù)非常重要的地位，到現(xiàn)階段已經(jīng)成了能夠有效地推動(dòng)企業(yè)生存以及穩(wěn)定發(fā)展的非常重要的一項(xiàng)內(nèi)容。對(duì)于這一問(wèn)題，本篇文章就深入的研究了組織績(jī)效管理工作重要的作用，在對(duì)企業(yè)進(jìn)行組織績(jī)效管理的過(guò)程當(dāng)中，存在的問(wèn)題進(jìn)行了簡(jiǎn)單的分析，并且也進(jìn)一步提出了有效的應(yīng)對(duì)措施，希望能夠?qū)ζ髽I(yè)內(nèi)部的組織績(jī)效管理工作提供一定的幫助，也希望能夠?qū)ο嚓P(guān)的工作人員或者是個(gè)人提供一定的參考意見(jiàn)。
我們國(guó)家的企業(yè)想要在現(xiàn)階段越來(lái)越激烈的市場(chǎng)環(huán)境當(dāng)中占據(jù)重要的位置，就一定要合理的、科學(xué)的利用好管理的技能，不斷地對(duì)內(nèi)部績(jī)效管理的工作進(jìn)行加強(qiáng)，不斷的激發(fā)員工工作的熱度、不斷地對(duì)員工的內(nèi)在能力進(jìn)行激發(fā)，從而才能夠達(dá)到企業(yè)收益的最大程度。在我們國(guó)家，因?yàn)槭袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)的引入時(shí)間實(shí)際的發(fā)展情況還比較慢。在我們國(guó)家相關(guān)的調(diào)查當(dāng)中能夠得知，雖然我國(guó)有很多企業(yè)都已經(jīng)引入了績(jī)效管理的內(nèi)容，可是只有不到百分之二的單位對(duì)現(xiàn)階段的績(jī)效管理方式還是較為滿意的，但是大部分的單位績(jī)效管理的方法相對(duì)來(lái)說(shuō)還不是特別的完善。所以，我們國(guó)家一定要在績(jī)效管理以及理念不斷地進(jìn)行創(chuàng)新。
在我國(guó)企業(yè)現(xiàn)階段的績(jī)效管理方法大部分都是參照國(guó)外的一些企業(yè)或者是國(guó)內(nèi)的一些比較先進(jìn)的企業(yè)方法，在對(duì)計(jì)劃進(jìn)行制定的時(shí)候，相關(guān)的企業(yè)沒(méi)有按照自身實(shí)際的環(huán)境來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)出更加適合自身的績(jī)效管理方法。企業(yè)的績(jī)效管理方法常常都是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層來(lái)進(jìn)行計(jì)劃的，沒(méi)有對(duì)于員工的意見(jiàn)進(jìn)行參考。可是當(dāng)新的方法出現(xiàn)的時(shí)候，績(jī)效管理的模式并不是特別適合現(xiàn)階段員工的制度。大部分企業(yè)的管理人員都是根據(jù)別的先進(jìn)的企業(yè)績(jī)效管理的方法，最后得到的結(jié)果就不是特別的理想。如果在進(jìn)行確定企業(yè)的績(jī)效管理方法之后，所進(jìn)行制定的績(jī)效管理的目標(biāo)已經(jīng)在一定程度上偏離了企業(yè)自身實(shí)際發(fā)展的目標(biāo)。有很多企業(yè)當(dāng)中的高層管理人員都只是關(guān)注績(jī)效的考核，而沒(méi)有對(duì)績(jī)效管理實(shí)際進(jìn)行運(yùn)行的過(guò)程當(dāng)中存在的問(wèn)題以及實(shí)際的管理方法自身存在的問(wèn)題進(jìn)行完善。
在大部分企業(yè)當(dāng)中，企業(yè)在進(jìn)行制定績(jī)效管理模式之后，并沒(méi)有選擇進(jìn)行試運(yùn)行，也沒(méi)有聽(tīng)取相關(guān)員工的意見(jiàn)就直接進(jìn)行實(shí)施，但是在前期的宣傳力度較小，比較缺少輔導(dǎo)的階段。企業(yè)的員工無(wú)法有效的理解企業(yè)所進(jìn)行制定的績(jī)效管理模式，也沒(méi)有很有效地知道考核詳細(xì)的內(nèi)容、所進(jìn)行考核的作用以及實(shí)際考核得到的結(jié)果。有很多企業(yè)都以為確定績(jī)效管理的模式，就是對(duì)獎(jiǎng)金加上一個(gè)外在的體現(xiàn)。在相應(yīng)的績(jī)效管理進(jìn)行實(shí)際應(yīng)用之后，大部分的員工只顧著自身的利益，從而就大大的忽視了企業(yè)所進(jìn)行制定的戰(zhàn)略前景。在企業(yè)有部分部門當(dāng)中，能夠選擇量化性的管理模式來(lái)對(duì)員工進(jìn)行管理的'方法?，F(xiàn)階段大部分的企業(yè)都只是一套績(jī)效管理的方法，績(jī)效管理的模式比較單一。
（三）在績(jī)效管理當(dāng)中比較缺乏專人來(lái)進(jìn)行監(jiān)督，比較缺乏公正公平的競(jìng)爭(zhēng)。
有部分員工就會(huì)采用不正當(dāng)?shù)氖侄蝸?lái)對(duì)獎(jiǎng)金進(jìn)行獲取，并且有部分績(jī)效管理的部門由于個(gè)人的原因等等問(wèn)題對(duì)績(jī)效的考核沒(méi)有公正的進(jìn)行評(píng)估。這樣就會(huì)導(dǎo)致公司所進(jìn)行制定的績(jī)效管理方法只是存在外在的表現(xiàn)，沒(méi)有起到應(yīng)有的作用。就算是應(yīng)用了績(jī)效管理的內(nèi)容，可是因?yàn)樗贫ǖ目己酥贫确浅５牟还?，?dǎo)致公司的員工長(zhǎng)時(shí)間無(wú)法得到有效的激勵(lì)，因此所制定的考核制度也無(wú)法起到應(yīng)有的作用。對(duì)制定績(jī)效管理的內(nèi)容不但需要花費(fèi)非常多的資源，并且所進(jìn)行的考核辦法也無(wú)法有效地進(jìn)行應(yīng)用，致使公司員工之間的關(guān)系不斷的惡化、公司的實(shí)際利益受到很大的損失。
（四）績(jī)效反饋和績(jī)效改進(jìn)環(huán)節(jié)的缺失。
在對(duì)績(jī)效管理工作實(shí)際進(jìn)行應(yīng)用的過(guò)程當(dāng)中，績(jī)效的反饋制度還不是特別的完善，績(jī)效的管理內(nèi)容無(wú)法起到應(yīng)有的重要作用。雖然大部分企業(yè)都進(jìn)行制定了績(jī)效管理反饋的機(jī)制，可是因?yàn)橄嚓P(guān)的反饋的制度比較缺乏，所制定的績(jī)效管理辦法無(wú)法有效地實(shí)施。
（一）建立完善的考核制度、管理制度，形成比較完善的績(jī)效管理體系。
第一點(diǎn)，一定要以員工來(lái)作為核心內(nèi)容，建立比較完善的績(jī)效管理體系，最終才能夠形成做到以人為本的管理制度。第二點(diǎn)，在建立一套新的管理方法后，必須要有效地落實(shí)，不可以把績(jī)效管理的內(nèi)容只是流于表面的形式，一定要能夠發(fā)揮出應(yīng)有的重要作用。在現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)行管理的過(guò)程當(dāng)中，大部分都是采用的西方的一些管理方法，只有堅(jiān)持做到不斷對(duì)企業(yè)自身的績(jī)效管理方法進(jìn)行創(chuàng)新，才可以將企業(yè)在越來(lái)越激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境當(dāng)中占據(jù)重要的位置。企業(yè)當(dāng)中的領(lǐng)導(dǎo)人員必須要把績(jī)效管理的方法有效與企業(yè)發(fā)展的計(jì)劃進(jìn)行結(jié)合，把二者之間有效地進(jìn)行結(jié)合從而才能夠形成更加完善的管理方法。制定kpi體系的程序。完善的kpi績(jī)效管理體系在制定的過(guò)程中主要是通過(guò)以下六步來(lái)完成的，第一，需要根據(jù)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)和當(dāng)前目標(biāo)羅列出關(guān)鍵因素；第二，根據(jù)企業(yè)的層級(jí)分別來(lái)確定企業(yè)中級(jí)組織的kpi、部門kpi以及各個(gè)部門工作人員的kpi；第三，按照確定的kpi設(shè)立相關(guān)的原則，篩選出kpi；第四，對(duì)初步篩選出的kpi確定權(quán)重和指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)；第五，對(duì)上一步驟中確定的kpi與相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通和交流；第六，完善初定的kpi體系并且通過(guò)高層領(lǐng)導(dǎo)的審批和認(rèn)可由相關(guān)工作人員組織實(shí)施。
（二）把績(jī)效管理的模式與薪酬進(jìn)行鏈接，搭建科學(xué)的考核辦法以及管理模式。
組織績(jī)效管理實(shí)行目標(biāo)分級(jí)管理，企業(yè)（管理層）、管理部門（中層、管理人員）、基層部門（班組、員工）等搭建科學(xué)的考核辦法，企業(yè)管理層重點(diǎn)考核決策職能；管理部門和管理人員重點(diǎn)考核管理職能；基層部門和一線員工重點(diǎn)考核生產(chǎn)作業(yè)。企業(yè)整體按照閉環(huán)管理的原則開(kāi)展績(jī)效測(cè)量工作。同時(shí)將績(jī)效管理與薪酬進(jìn)行鏈接?？?jī)效考核在現(xiàn)階段已經(jīng)是公司來(lái)對(duì)人才進(jìn)行錄用以及升職非常重要的一項(xiàng)參照內(nèi)容，這已經(jīng)成了現(xiàn)階段企業(yè)管理員工非常重要的一項(xiàng)手段。企業(yè)一定要以員工實(shí)際的需要來(lái)作為核心內(nèi)容，對(duì)企業(yè)自身的績(jī)效管理方法不斷進(jìn)行完善，組織績(jī)效成績(jī)占個(gè)人績(jī)效成績(jī)的一定權(quán)重，落實(shí)部門和員工責(zé)任制，建立以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的績(jī)效考核機(jī)制。
（三）著重體現(xiàn)績(jī)效管理的重點(diǎn)，不斷加強(qiáng)績(jī)效管理的效果評(píng)估和控制。
在企業(yè)管理的現(xiàn)階段，績(jī)效考核的內(nèi)容大部分都沒(méi)有起到應(yīng)有的作用，因此，相關(guān)的企業(yè)一定要對(duì)績(jī)效管理的內(nèi)容不斷進(jìn)行完善，也不斷對(duì)管理的辦法進(jìn)行完善，將企業(yè)的員工能夠最大程度地發(fā)揮出自己的力量。企業(yè)績(jī)效考核要以完成企業(yè)工作任務(wù)為前提，任務(wù)績(jī)效就是指的企業(yè)基于公司自身未來(lái)的計(jì)劃以及實(shí)際的內(nèi)容，就是部門、員工以及管理人員之間的關(guān)系。任務(wù)績(jī)效是最重要的基礎(chǔ)就是績(jī)效管理的工作，這也能夠有效的體現(xiàn)出來(lái)自身的績(jī)效管理方法優(yōu)劣的重要方法。深入開(kāi)展績(jī)效考核工作，增強(qiáng)考核工作和實(shí)際工作的契合性。在原有月度、季度日?？己说幕A(chǔ)上，引入年度考核，形成日常考核過(guò)程控制，年度考核結(jié)果導(dǎo)向的績(jī)效考核新模式。
（四）績(jī)效管理的內(nèi)容與約束機(jī)制有效結(jié)合，提高員工自身發(fā)展的空間。
把績(jī)效管理的內(nèi)容有效的融入企業(yè)發(fā)展當(dāng)中，這也是企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的必然趨勢(shì)。相關(guān)的企業(yè)一定要把績(jī)效管理的內(nèi)容與相關(guān)的約束機(jī)制有效進(jìn)行結(jié)合，最重要的目的就是為員工構(gòu)建學(xué)習(xí)、創(chuàng)新等多方面的重要平臺(tái)，能夠讓員工可以詳細(xì)地了解到自己才是企業(yè)的當(dāng)家人，這樣就能夠有效激發(fā)員工工作的積極性。一個(gè)比較優(yōu)秀的員工就是一個(gè)企業(yè)的核心所在，以激勵(lì)以及約束的方法已經(jīng)成了現(xiàn)階段企業(yè)內(nèi)部管理的方法，能夠從不同的方面來(lái)對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)以及約束。不但能夠有效提升員工的積極性，又能夠很好地限制員工后期的發(fā)展情況?？?jī)效管理的內(nèi)容是評(píng)價(jià)一個(gè)員工非常重要的內(nèi)容，與激勵(lì)約束制度進(jìn)行結(jié)合的時(shí)候，正面所得到的收益是非常重要的。
組織績(jī)效管理的內(nèi)容對(duì)整個(gè)企業(yè)而言是非常關(guān)鍵的，也是無(wú)法替代的重要內(nèi)容。相關(guān)的工作人員一定要對(duì)這一問(wèn)題有足夠的重視，通過(guò)不斷的創(chuàng)新管理理念，以及對(duì)新的思想不斷地進(jìn)行學(xué)習(xí)，對(duì)一些新的方法有效地進(jìn)行應(yīng)用。
作者:婁杰單位:北京市燃?xì)饧瘓F(tuán)有限責(zé)任公司第五分公司。
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企業(yè)績(jī)效管理論文篇九
隨著我國(guó)醫(yī)療體制改革的不斷深入，醫(yī)院之間的競(jìng)爭(zhēng)變得越來(lái)越激烈。為了在競(jìng)爭(zhēng)中取得成效，更好為社會(huì)服好務(wù)，各個(gè)醫(yī)院會(huì)不斷提升服務(wù)質(zhì)量并引進(jìn)人才。這就要求醫(yī)院必須在降低成本和充分調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員工作積極性上下大力，確保醫(yī)院的資金運(yùn)轉(zhuǎn)的正常進(jìn)行。本文將對(duì)醫(yī)院成本核算與績(jī)效管理的工作進(jìn)行分析，指出一些醫(yī)院存在的問(wèn)題并分析改進(jìn)策略。
作為財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)，成本核算尤為重要。對(duì)于醫(yī)院的成本核算而言，主要是對(duì)醫(yī)療服務(wù)過(guò)程中的各項(xiàng)耗費(fèi)進(jìn)行分類、記錄、歸集、分配和分析，提供相關(guān)成本信息的一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)，是對(duì)醫(yī)療服務(wù)、藥品銷售、制劑生產(chǎn)過(guò)程中所發(fā)生費(fèi)用進(jìn)行核算，其目的是真實(shí)反映醫(yī)療活動(dòng)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果。在此基礎(chǔ)上，醫(yī)院要分析開(kāi)展各種醫(yī)療服務(wù)的具體成本，合理配置醫(yī)院擁有的各種資源以達(dá)到預(yù)期的運(yùn)行效果?？?jī)效管理是對(duì)一個(gè)企業(yè)的員工進(jìn)行約束與激勵(lì)的必要手段，在人力資源管理中有著不可動(dòng)搖的核心地位。醫(yī)院的績(jī)效管理是以醫(yī)務(wù)人員在工作中的服務(wù)質(zhì)量和崗位工作量為主要依據(jù)，便于對(duì)醫(yī)院整體工作情況的掌握。績(jī)效管理能有效調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員的積極性，充分發(fā)揮各種資源的使用效果，使醫(yī)院能夠快速穩(wěn)定地發(fā)展。
一、醫(yī)院成本核算與績(jī)效管理的工作方法及內(nèi)容。
（一）成本核算。
1.全成本法。全成本法一般是一些一級(jí)及以下的醫(yī)院最常用的方法，主要是因?yàn)檫@些醫(yī)院沒(méi)有醫(yī)療研究項(xiàng)目，沒(méi)有科研花費(fèi)。這種方法一般是按照科室進(jìn)行直接成本的歸集，再按照分?jǐn)偟姆绞骄唧w到每一個(gè)開(kāi)銷的部分。這里面包含了管理成本、醫(yī)療輔助成本以及公攤費(fèi)用三個(gè)方面，實(shí)際的成本中還會(huì)包含日常消耗、行政后勤等支出。
2.項(xiàng)目法。項(xiàng)目法主要是一些級(jí)別較高的醫(yī)院采取的成本核算方法，這些醫(yī)院有科研項(xiàng)目，所以就會(huì)有一定的科研花費(fèi)。項(xiàng)目法一般是按照各個(gè)科研項(xiàng)目的評(píng)級(jí)來(lái)進(jìn)行成本預(yù)算的，即根據(jù)科研項(xiàng)目的大小來(lái)進(jìn)行所需成本的計(jì)算。當(dāng)然對(duì)于這些醫(yī)院來(lái)說(shuō)，行政后勤和日常消耗等需要的資金相對(duì)而言太少，所以一般都不進(jìn)行分析。
3.病種法。病種法也適用于一些級(jí)別較高的醫(yī)院，這些醫(yī)院一般都分為具體的病種進(jìn)行日常工作的開(kāi)展。在成本核算的時(shí)候，就按照各個(gè)病種的不同情況對(duì)其進(jìn)行成本計(jì)算。與項(xiàng)目法一樣，一些十分少的開(kāi)支都不會(huì)影響到整體的成本核算，所以也不對(duì)其進(jìn)行分析。
1.績(jī)效管理的主體。根據(jù)醫(yī)院的具體運(yùn)作情況來(lái)確定其績(jī)效管理體系，明確參與主體的不同作用，這是醫(yī)院開(kāi)展績(jī)效管理工作的基礎(chǔ)。醫(yī)院的績(jī)效管理一般由績(jī)效管理責(zé)任小組、職能部門、科室和個(gè)人組成。責(zé)任小組由醫(yī)院的主要領(lǐng)導(dǎo)組建，職能部門則是由醫(yī)院的財(cái)務(wù)人員和質(zhì)量監(jiān)督人員組成，科室就是具體的每個(gè)科室，最后是醫(yī)院全體員工。
2.建立完善的績(jī)效管理體系。對(duì)于醫(yī)院來(lái)說(shuō)，可能涉及的績(jī)效管理事項(xiàng)會(huì)很多。其中每個(gè)科室的科研任務(wù)或是自主研發(fā)創(chuàng)新，還有日常運(yùn)行中的工作質(zhì)量等等，都應(yīng)在績(jī)效管理中有所體現(xiàn)。這就要求醫(yī)院在制定績(jī)效管理計(jì)劃的時(shí)候要以醫(yī)院的具體情況為基礎(chǔ)，制定出完善的績(jī)效管理體系，確保醫(yī)院的績(jī)效管理公平、公正、公開(kāi)。
3.在成本核算的預(yù)計(jì)范圍內(nèi)開(kāi)展績(jī)效管理工作。對(duì)于醫(yī)院的績(jī)效管理工作而言，必須要建立在成本核算的基礎(chǔ)之上。因?yàn)槌杀竞怂闶菍?duì)醫(yī)院整體的'財(cái)務(wù)進(jìn)行的規(guī)劃，不能因?yàn)榭?jī)效管理而將成本核算的工作打亂，不然會(huì)導(dǎo)致成本核算工作無(wú)法開(kāi)展。對(duì)于績(jī)效管理中出現(xiàn)的預(yù)計(jì)范圍外的情況，可以直接報(bào)批到下一年度的成本核算中，確保成本核算與績(jī)效管理工作的正常開(kāi)展。
（一）內(nèi)部服務(wù)混亂的問(wèn)題。
醫(yī)院各個(gè)科室之間互相提供所需要的服務(wù)是必然的事情，這也有利于醫(yī)院各個(gè)科室的交流合作和醫(yī)院的整體運(yùn)行。但在科室之間互相提供服務(wù)的時(shí)候，服務(wù)價(jià)格就會(huì)成為醫(yī)院的大問(wèn)題。對(duì)內(nèi)部的人員而言，收太多會(huì)影響感情，收少點(diǎn)又會(huì)影響醫(yī)院的成本核算。所以醫(yī)院要在進(jìn)行成本核算的時(shí)候制定出較為合理的內(nèi)部服務(wù)價(jià)格，大家都按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)執(zhí)行，就能保證內(nèi)部服務(wù)有條不紊的進(jìn)行。
（二）成本核算和績(jī)效管理工作不透明的問(wèn)題。
醫(yī)院在成本核算完成過(guò)后，會(huì)將具體的指標(biāo)發(fā)放到各個(gè)科室，讓其自主分配。而在各個(gè)科室的成本預(yù)算中，科室負(fù)責(zé)人會(huì)全權(quán)掌握資金的分配，如果他不說(shuō)，就沒(méi)人知道具體的情況是怎樣的。這對(duì)成本核算沒(méi)有太大的影響，但對(duì)績(jī)效管理的問(wèn)題就影響很大。因?yàn)榭?jī)效是醫(yī)務(wù)人員平時(shí)通過(guò)自己的努力得來(lái)的，是他們贏得的獎(jiǎng)勵(lì)。所以在醫(yī)院的成本核算和績(jī)效管理問(wèn)題上，要嚴(yán)格按照公開(kāi)透明的方式進(jìn)行，確保所有員工對(duì)結(jié)果都沒(méi)有疑慮。
（三）建立良好的反饋機(jī)制。
一些醫(yī)院在開(kāi)展績(jī)效管理工作的過(guò)程中只顧做好對(duì)醫(yī)院有利的，很多時(shí)候會(huì)忽略員工的感受。對(duì)于一家醫(yī)院來(lái)說(shuō)，績(jī)效管理其實(shí)是管理者和員工之間的一個(gè)交流平臺(tái)。這個(gè)平臺(tái)可以讓員工通過(guò)努力獲得自己應(yīng)得的報(bào)酬，也可以讓管理者實(shí)現(xiàn)既定的工作目標(biāo)。所以要建立良好的反饋機(jī)制，讓反饋意見(jiàn)能及時(shí)的傳達(dá)，以便于管理者根據(jù)反饋信息制定相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃。反饋的信息一定要真實(shí)可靠，這樣才能保證管理者制定的改進(jìn)計(jì)劃符合實(shí)際情況。
三、總結(jié)。
傳統(tǒng)的績(jī)效管理方法會(huì)阻礙醫(yī)院的正常發(fā)展，要想有長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，醫(yī)院就要根據(jù)自身的具體情況，建立既符合國(guó)有醫(yī)院承擔(dān)社會(huì)公益性事業(yè)職責(zé)要求，又符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律的分配激勵(lì)機(jī)制，建立適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系效率的績(jī)效管理辦法。同時(shí)，要建立相應(yīng)配套的成本核算管理辦法，將績(jī)效管理落實(shí)到成本核算中去。這樣可以保證醫(yī)院的醫(yī)療資源按照最合理的方式進(jìn)行分配，從而讓醫(yī)院具有更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的全面發(fā)展。
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企業(yè)績(jī)效管理論文篇十
隨著近兩年的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，筆者所遇到的中小科技型企業(yè)的績(jī)效管理體系咨詢需求越來(lái)越多，對(duì)于剛剛度過(guò)生存期的中小企業(yè)而言，如果在規(guī)范的約束下保持公司的高速增長(zhǎng)是在管理上面臨的新的問(wèn)題。中小型企業(yè)一般具有如下特點(diǎn)：規(guī)模一般在百人左右；多為知識(shí)密集型企業(yè)；公司最為重要的資產(chǎn)是人；管理制度和企業(yè)文化初見(jiàn)端倪；人員管理尚未處于人事管理中，未走向規(guī)范化管理等等。
針對(duì)這樣的企業(yè)，要進(jìn)行內(nèi)部的管理變革，存在一定的障礙：
一、企業(yè)尚處于人治理念中，還未轉(zhuǎn)化到法治管理的觀念中。
企業(yè)在發(fā)展創(chuàng)業(yè)初期取得較快的增長(zhǎng)和較大的成功，在一定程度上是依賴于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和創(chuàng)始人的思路和理念，甚至，在一些企業(yè)里面，企業(yè)文化就是“企業(yè)家”文化，領(lǐng)導(dǎo)人的行為方式和個(gè)性會(huì)影響整個(gè)企業(yè)的處事風(fēng)格。對(duì)于這樣的企業(yè)，唯創(chuàng)始人馬首是瞻，即使有不正確的地方，仍然會(huì)不折不扣的執(zhí)行，久而久之就會(huì)形成人治的局面。
二、企業(yè)屬于知識(shí)密集型企業(yè)，知識(shí)型員工為絕大多數(shù)，規(guī)范管理存在困境。
企業(yè)在生存期時(shí)，作為高學(xué)歷的企業(yè)員工，往往帶有較多的創(chuàng)業(yè)激情，對(duì)于未來(lái)的企業(yè)和個(gè)人事業(yè)空間發(fā)展存在很多遐想空間，因此主人翁意識(shí)很強(qiáng)，有的企業(yè)甚至采用全員持股的方式來(lái)作為挽留知識(shí)型員工的一種手段，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，此種做法利大于弊，但是隨著企業(yè)邁入正軌后，需要進(jìn)行規(guī)范化管理，員工往往不愿意接受，甚至認(rèn)為企業(yè)拋棄了之前創(chuàng)業(yè)的元老，導(dǎo)致埋怨、離職情緒不斷，企業(yè)很難推進(jìn)規(guī)范管理。
三、企業(yè)沿襲業(yè)務(wù)重于管理的傳統(tǒng)，管理者往往是技術(shù)骨干，無(wú)法發(fā)揮管理應(yīng)有的作用。
科技型企業(yè)的創(chuàng)始之路往往源于核心技術(shù)，作為核心競(jìng)爭(zhēng)力，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)中發(fā)揮重要作用，因此圍繞核心技術(shù)的往往是技術(shù)骨干，技術(shù)尖子，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)的時(shí)候懂技術(shù)、重技術(shù)，認(rèn)為技術(shù)在企業(yè)發(fā)展中有不可替代的作用，而往往忽視或者輕視管理在企業(yè)發(fā)展中的作用。同時(shí)，技術(shù)骨干對(duì)于相關(guān)的管理理論和管理工具的應(yīng)用并非得心應(yīng)手。這樣那樣的原因?qū)е逻M(jìn)行內(nèi)部管理變革時(shí)，往往可能會(huì)產(chǎn)生不理解甚至誤解，阻擾了內(nèi)部管理變革。
四、企業(yè)疲于應(yīng)付外部市場(chǎng)，很難靜心進(jìn)行管理變革。
作為中小科技型企業(yè)，外部市撤境的變化，甚至只要一單業(yè)務(wù)出現(xiàn)波動(dòng)，公司財(cái)務(wù)數(shù)字都會(huì)由錦上添花變?yōu)檠杆賽夯?，究其原因在于，中小企業(yè)規(guī)模小，資金有限，抗風(fēng)險(xiǎn)的能力也低一些，這個(gè)時(shí)候，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者往往更為關(guān)注如何穩(wěn)定市場(chǎng)占有率，如何進(jìn)行技術(shù)二代開(kāi)發(fā)等等，一旦有風(fēng)吹草動(dòng)，馬上會(huì)從公司的戰(zhàn)略上進(jìn)行調(diào)整和變化，而管理變革是一個(gè)長(zhǎng)期工程，需要積累才能看到明顯的收益，如果僅僅制定一套方案而不去執(zhí)行，很難有成效。中小型企業(yè)往往會(huì)因?yàn)橥蝗坏奈C(jī)而對(duì)管理變革失去關(guān)注，最終流于形式。
針對(duì)以上障礙，很多企業(yè)選擇忽視不見(jiàn)，低頭做事的企業(yè)多，但抬頭看路的企業(yè)很少，溫飽尚未解決，何來(lái)小康生活？但是筆者認(rèn)為，此類企業(yè)在發(fā)展階段仍然非常需要進(jìn)行規(guī)范化管理，但應(yīng)該遵循先易后難，循序漸進(jìn)的方式和原則開(kāi)展一系列的變革活動(dòng)，其中構(gòu)建績(jī)效管理體系是其中比較復(fù)雜，同時(shí)又不得不做的一件事情?，F(xiàn)通過(guò)說(shuō)明績(jī)效管理體系構(gòu)建的關(guān)鍵六步驟，展示中小企業(yè)構(gòu)建績(jī)效管理體系中的獨(dú)特之處。
注重企業(yè)當(dāng)下發(fā)展，靈活制定總體目標(biāo)。
績(jī)效管理體系構(gòu)建的目的不是為了將員工考倒，或者為了年終分配獎(jiǎng)金，最終目的是通過(guò)績(jī)效考核這種手段，將員工的利益和企業(yè)的利益捆綁在一起，讓員工的績(jī)效發(fā)揮體現(xiàn)在企業(yè)利益逐步提升，企業(yè)目標(biāo)最終實(shí)現(xiàn)上來(lái)。因此，一般會(huì)制定企業(yè)的目標(biāo)，進(jìn)行至上而下的分解，分?jǐn)偟讲块T和員工身上，最終形成績(jī)效指標(biāo)。這種方式也就是日常常用的平衡計(jì)分卡和戰(zhàn)略地圖的方式。鑒于篇幅，筆者不在此一一贅述了。
但是作為中小型企業(yè)而言，很難制定出未來(lái)三年或者五年的戰(zhàn)略重點(diǎn)，也有可能在一年內(nèi)會(huì)有整體的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，整體的目標(biāo)都不一樣了，因此，平衡計(jì)分卡下的三至五年的戰(zhàn)略目標(biāo)不太適合企業(yè)的.發(fā)展。運(yùn)用目標(biāo)管理的方式可以解決這一問(wèn)題。將當(dāng)年度企業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)以目標(biāo)的方式羅列出來(lái)，注重“事”與“實(shí)”的結(jié)合，也就是把要做的事情和當(dāng)下的實(shí)際情況結(jié)合，確定公司的目標(biāo)。比如公司在的年度目標(biāo)和工作計(jì)劃是什么，為了完成這些年度目標(biāo)和工作計(jì)劃需要哪些重大的業(yè)務(wù)活動(dòng)，進(jìn)行這些重大活動(dòng)若達(dá)成不了目標(biāo)的原因在哪里，進(jìn)行一一描述。例如公司的目標(biāo)是加強(qiáng)公司的研發(fā)創(chuàng)新能力，則可以一一分解如下：
一、凸顯指標(biāo)的層層關(guān)聯(lián)，把握考核重點(diǎn)。
公司的總體目標(biāo)和重大業(yè)務(wù)活動(dòng)指定后，就要形成相應(yīng)的指標(biāo)，將可能完成的活動(dòng)化解為層層的指標(biāo)，同時(shí)要指標(biāo)之間有關(guān)聯(lián)性，指標(biāo)考核有重點(diǎn)。比如公司的績(jī)效管理體系構(gòu)建，作為公司當(dāng)年度的一項(xiàng)重大目標(biāo)，在此目標(biāo)下，人力資源部和其他業(yè)務(wù)部門都負(fù)有幫助績(jī)效管理體系實(shí)施落地的責(zé)任，因此若績(jī)效管理體系實(shí)施無(wú)法完成，則可能有幾種情況，從而形成不同的指標(biāo)，最終落在不同部門。示例如下：
其中要考慮的是負(fù)有主要責(zé)任的是什么部門，應(yīng)該去思考活動(dòng)未完成績(jī)效考核的話，造成的負(fù)面影響，哪種更大一些，哪一種是在當(dāng)年度更需要關(guān)注的問(wèn)題。如果是績(jī)效考核體系剛剛建立，那么“績(jī)效考核體系建立質(zhì)量評(píng)價(jià)”這一指標(biāo)顯然意義更為重大，如果績(jī)效管理體系運(yùn)行幾年，效果不理想，都在于各部門漫不經(jīng)心的態(tài)度，那么要求“考核數(shù)據(jù)提交的及時(shí)性”應(yīng)該成為考慮重點(diǎn)。
二、部門考核主體明確，避免互相推諉。
在完成指標(biāo)體系之后，確定了當(dāng)年度的指標(biāo)，就應(yīng)該明確誰(shuí)去考核各部門。企業(yè)往往認(rèn)為，這些都是人力資源部門的事情，考核都是人力資源部門在考核我們，出了簍子肯定是他們的責(zé)任。因此考核的時(shí)候，往往走形式，愛(ài)打分什么樣不管，等到分獎(jiǎng)金的時(shí)候就舉著條子找人力資源部門“算賬”了。特別是中小型企業(yè)，人員不多，人力資源部門相對(duì)人員較少，績(jī)效考核一旦成為人力資源部門的事情，往往就演變?yōu)閱T工之間的猜忌和無(wú)端的矛盾。自然，績(jī)效管理體系也無(wú)法推行下去。
因此，在構(gòu)建指標(biāo)體系之后，人力資源部門應(yīng)該明確提出各部門、各員工的考核主體，而且最好考核主體之間不交叉，由分管部門的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行考核，核分。即使存在定量指標(biāo)，比如銷售額、費(fèi)用等指標(biāo)，也應(yīng)該是由財(cái)務(wù)部門提交相關(guān)數(shù)據(jù)至分管部門領(lǐng)導(dǎo)，部門領(lǐng)導(dǎo)按照約定的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行核分后得到分?jǐn)?shù)，提交人力資源部門。而不能由人力資源部門越俎代庖進(jìn)行分?jǐn)?shù)的確定，保障考核的嚴(yán)肅性和公平性。
三、員工考核重操作，復(fù)雜指標(biāo)不要多。
完成部門考核之后，落實(shí)到員工頭上，如何保障員工的考核合情合理又不大費(fèi)周章呢？這個(gè)也是中小企業(yè)考核的難點(diǎn)?？?jī)效考核猶如給員工上的緊箍咒，過(guò)松起不到效果，過(guò)緊難免怨聲載道。一方面要把部門承擔(dān)的指標(biāo)落實(shí)下去，另外，也需要考慮操作的簡(jiǎn)便，不要復(fù)雜化，一個(gè)員工有十幾項(xiàng)考核指標(biāo)太過(guò)繁雜，否則為了考核而考核，管理成本太高，各部門也不會(huì)接受。
筆者推薦的方式是工作計(jì)劃考核加年度能力考核的方式進(jìn)行。以下是給某企業(yè)的人力資源部門的績(jī)效薪酬崗位做的績(jī)效考核表，分為四大項(xiàng)，各項(xiàng)中既涵蓋了日常工作任務(wù)的質(zhì)量和數(shù)量要求，也保證了出現(xiàn)臨時(shí)任務(wù)進(jìn)行考核的要求，既與部門的考核指標(biāo)相銜接，又保證了考核核算過(guò)程不太復(fù)雜。該表單即可以作為工作計(jì)劃考核的一種方式來(lái)推行。企業(yè)也可以根據(jù)自己的需要來(lái)設(shè)計(jì)該考核表。考此外，在工作計(jì)劃考核的基礎(chǔ)上，要關(guān)注員工未來(lái)績(jī)效完成潛力，就需要對(duì)員工的能力和態(tài)度上進(jìn)行年度考核，這個(gè)需要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況去設(shè)置相應(yīng)的能力態(tài)度項(xiàng)進(jìn)行考核，就像國(guó)企的“德能勤績(jī)”一樣，不同企業(yè)不同做法，在此就不再贅述了。
四、制定考核周期適宜，降低考核工作難度。
完成績(jī)效考核指標(biāo)制定，相當(dāng)于完成了績(jī)效管理體系構(gòu)建的大部分工作。除此之外，要根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)來(lái)設(shè)置考核周期，一般認(rèn)為部門績(jī)效考核指標(biāo)的考核周期與指標(biāo)本身的周期性、企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)等都有關(guān)系。作為中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，部門月度考核太頻繁，年度考核時(shí)間太長(zhǎng)，一般建議半年度或者季度考核加上年度考核為宜。
而作為員工考核，如果為了更好的規(guī)范管理，可以采用先嚴(yán)后松的政策，即在績(jī)效管理體系考核之初，采用月度考核的方式，待員工考核走上正軌、工作計(jì)劃性更強(qiáng)后實(shí)施季度考核；當(dāng)然此種方式也存在弊病，即如何給員工較好的導(dǎo)入績(jī)效考核意識(shí)，如何幫助各部門考核者高效率的完成考核表的填制等方面都需要摸索。若是為了更方便推行新的績(jī)效管理體系，建議采用季度考核為宜，給大家一個(gè)適應(yīng)過(guò)程。
五、績(jī)效結(jié)果要兌現(xiàn)，操作靈活更方便。
績(jī)效管理體系的最后一個(gè)步驟是績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用。一般企業(yè)用來(lái)發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金或者年終獎(jiǎng)，發(fā)放的時(shí)間視績(jī)效考核的周期而定。在實(shí)操層面，很多人擔(dān)心切入績(jī)效管理體系時(shí)，會(huì)不會(huì)減少既有的工資，給員工一種“需要自己掏錢來(lái)做考核”的感覺(jué)。這就要求，一方面對(duì)薪酬體系進(jìn)行重新設(shè)計(jì)、合理分配，另外一方面要給員工做好績(jī)效考核的宣導(dǎo)工作。此外，績(jī)效獎(jiǎng)金或者年終獎(jiǎng)的兌現(xiàn)時(shí)間一般在下個(gè)考核周期開(kāi)始的第一個(gè)月末，保障激勵(lì)的及時(shí)性。
除了物資激勵(lì)外，為了企業(yè)更好的發(fā)展，可以配合績(jī)效考核的結(jié)果，與培訓(xùn)的內(nèi)容相掛鉤，逐步引導(dǎo)企業(yè)的人力資源管理走向規(guī)范。比如通過(guò)績(jī)效分析，讓直接上級(jí)與被考核者進(jìn)行績(jī)效溝通，尋找績(jī)效不佳的原因，進(jìn)行年度培訓(xùn)需求上報(bào)?？?jī)效管理體系除了績(jī)效考核是關(guān)鍵環(huán)節(jié)外，績(jī)效整體實(shí)施過(guò)程中的溝通也是非常重要的環(huán)節(jié)，如果還依照傳統(tǒng)的上傳下達(dá)，上考下效的方式進(jìn)行績(jī)效管理，績(jī)效管理體系對(duì)企業(yè)人力資源提升的作用是非常有限的，這也是企業(yè)往往抱怨績(jī)效管理沒(méi)有用的原因之一。而如何推進(jìn)績(jī)效管理體系，發(fā)揮績(jī)效溝通的積極作用，正是保障企業(yè)規(guī)范化管理、擴(kuò)大發(fā)展的重要路徑之一。
企業(yè)績(jī)效管理論文篇十一
制造企業(yè)如何有效地實(shí)施績(jī)效考核，是企業(yè)管理中一個(gè)難解的話題。不對(duì)員工的生產(chǎn)進(jìn)行績(jī)效考核，員工實(shí)際就是在吃大鍋飯。對(duì)員工的生產(chǎn)績(jī)效進(jìn)行考核，如果操作不好，不僅會(huì)挫傷員工的工作熱情，使管理人員與生產(chǎn)工人之間產(chǎn)生分歧、矛盾，而且還有可能使企業(yè)各部門之間造成隔閡和矛盾。
我們大家都知道，績(jī)效考核的原則是：
1）公平、公正、公開(kāi)的原則；
2）責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則；
3）公司、部門、班組三級(jí)考核的原則；
4）考核結(jié)果與員工薪酬、與獎(jiǎng)懲掛鉤的原則；
6）考核促進(jìn)企業(yè)效益提高原則；
實(shí)施考核后，使企業(yè)管理得到改善，使生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)得到顯著提升。
一個(gè)優(yōu)秀的績(jī)效考核方案應(yīng)滿足下列要求：
1、目標(biāo)一致：企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與考核目標(biāo)一致、清晰，企業(yè)希望員工做什么，就考核員工什么。
2、標(biāo)準(zhǔn)量化：標(biāo)準(zhǔn)要客觀、量化，很多企業(yè)的績(jī)效考核不能推行到位，流于形式，都是因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)模糊。
3、心態(tài)良好：企業(yè)必須具備相應(yīng)的文化底蘊(yùn)，要求員工具備一定的職業(yè)化的素質(zhì)。
4、與利益、晉升掛鉤：績(jī)效考核與利益、與薪酬掛鉤才能夠引起企業(yè)由上至下的重視和認(rèn)真對(duì)待。
5、“三重一輕”原則：
1）重積累：平時(shí)的點(diǎn)點(diǎn)滴滴，正是考核的基礎(chǔ)；
2）重成果：讓數(shù)據(jù)說(shuō)話、注重成果，讓員工看到進(jìn)步，才有前進(jìn)的動(dòng)力；
3）重時(shí)效：按周、按月、按季度考核績(jī)效，兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲。發(fā)揮考核的激勵(lì)作用；
4）輕便易行：指標(biāo)不宜過(guò)多，要便于操作。
6、績(jī)效考核方案制度流程簡(jiǎn)單、清晰、明確，易于理解，易于操作，易于執(zhí)行，易于控制。
目前在制造業(yè)企業(yè)在實(shí)施生產(chǎn)績(jī)效考核方面，普遍存在下列10個(gè)問(wèn)題：
5、績(jī)效考核存在盲區(qū)：生產(chǎn)工人沒(méi)活干也拿原工資，一旦加班卻要支付加班工資的問(wèn)題；
10、如何解決老工人不愿意帶徒弟，不愿意傳授生產(chǎn)技術(shù)的問(wèn)題；
如何解決這些問(wèn)題，初步歸納、總結(jié)出一套比較切合企業(yè)實(shí)際的操作方案。這套方案將包括下列內(nèi)容：生產(chǎn)績(jī)效考核培訓(xùn)課程大綱；企業(yè)部門職能與崗位職責(zé)手冊(cè)；生產(chǎn)工人計(jì)件工資實(shí)施方案；管理人員計(jì)時(shí)工資實(shí)施方案；績(jī)效考核管理與員工獎(jiǎng)懲制度；績(jī)效考核操作方案；績(jī)效考核運(yùn)作表單體系等。
在企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核的過(guò)程中，實(shí)現(xiàn)企業(yè)老板與管理層的有效溝通，在績(jī)效考核的目的'、方法、制度方面達(dá)成共識(shí)是績(jī)效考核能否有效貫徹，能否成功運(yùn)作的關(guān)鍵，績(jī)效考核工作也必將是一個(gè)不斷摸索、不斷學(xué)習(xí)、不斷完善的過(guò)程。
全員績(jī)效管理體系可遵循如下步驟去開(kāi)展。績(jī)效動(dòng)員（明確核心目的，解決障礙（思想，決心，能力，機(jī)制））——制定企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)體系——完善企業(yè)的執(zhí)行體系——建立績(jī)效檢查系統(tǒng)——完善績(jī)效改善系統(tǒng)——落實(shí)績(jī)效激勵(lì)方案——執(zhí)行、改正、完善——循環(huán)往復(fù)。
企業(yè)要通過(guò)科學(xué)的方法，客觀的分析問(wèn)題的根源，并根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況采用科學(xué)的解決方法，才能充分發(fā)揮績(jī)效管理在提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的巨大作用，促進(jìn)企業(yè)健康、可持續(xù)的發(fā)展。
企業(yè)績(jī)效管理論文篇十二
隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和市場(chǎng)全球化趨勢(shì)的日益突出，國(guó)內(nèi)企業(yè)面臨更為激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，以前那些僅靠企業(yè)老板正確的思想與方法決策，抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)而獲利和發(fā)展的做法，如今已不再適用，現(xiàn)在企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)是核心能力的競(jìng)爭(zhēng)，要提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中求得生存與發(fā)展，就必須向企業(yè)內(nèi)部管理要效益。績(jī)效管理正是通過(guò)提高員工績(jī)效，從而增強(qiáng)企業(yè)效益、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理方法。
績(jī)效管理是管理者通過(guò)一定的方法和制度確保企業(yè)的績(jī)效成果能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，并促進(jìn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程，是管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識(shí)的過(guò)程，通過(guò)“目標(biāo)制定、過(guò)程輔導(dǎo)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、反饋改進(jìn)”的不斷循環(huán)，促進(jìn)員工取得優(yōu)異績(jī)效并成功達(dá)到目標(biāo)。整個(gè)過(guò)程的核心是溝通，高層管理者需要溝通來(lái)傳達(dá)組織規(guī)劃和目標(biāo)設(shè)定等信息;中低層管理者需要溝通發(fā)揮承上啟下的作用，一方面宣貫企業(yè)的目標(biāo)計(jì)劃，一方面了解員工績(jī)效并給予指導(dǎo);員工需要溝通來(lái)發(fā)現(xiàn)不足并得到幫助，從而提高績(jī)效。因此，績(jī)效管理需要全員參與。
1.將績(jī)效評(píng)價(jià)等同績(jī)效管理。
績(jī)效評(píng)價(jià)只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，只是對(duì)績(jī)效管理的前期工作的總結(jié)和評(píng)價(jià)。如果只把員工釘在績(jī)效評(píng)價(jià)上面，忽略輔導(dǎo)、改進(jìn)等其他溝通和反饋過(guò)程，結(jié)果員工得不到應(yīng)用的指導(dǎo)和改進(jìn)意見(jiàn)，績(jī)效和能力都無(wú)從提高，如同學(xué)生僅關(guān)注測(cè)試結(jié)果而忽視平時(shí)學(xué)習(xí)和知識(shí)提高一樣荒謬。不僅如此，缺乏溝通和共識(shí)的績(jī)效管理必然會(huì)造成員工和管理者之間認(rèn)識(shí)的分歧。員工反對(duì)，進(jìn)而產(chǎn)生抵觸情緒，管理者難以管理，無(wú)形之間給雙方帶來(lái)壓力，從而遠(yuǎn)遠(yuǎn)偏離實(shí)施績(jī)效管理的初衷，甚至有越做越糟的可能?？?jī)效管理沒(méi)有真正得到實(shí)施，實(shí)際上從源頭上就產(chǎn)生了錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)。
一提到績(jī)效管理，有些管理者總認(rèn)為這只是人力資源管理部門的事，這也是績(jī)效管理得不到有效實(shí)施的一個(gè)非常重要的原因。績(jī)效管理是人力資源管理的一部分，但人力資源管理部門在績(jī)效管理實(shí)施中主要扮演方案的設(shè)計(jì)者、流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問(wèn)的角色。至于是否推行、用多大力度推行則更多取決于高層領(lǐng)導(dǎo)的意愿;推行過(guò)程中具體實(shí)施是否公平公正、是否堅(jiān)持有效溝通、能否給予有效的指導(dǎo)和改進(jìn)等，又取決于中層管理者;員工能否理解并接受目標(biāo)計(jì)劃、考評(píng)結(jié)果以及管理者的意見(jiàn)和建議，也有一定影響。因此，績(jī)效管理需要全員全過(guò)程參與。
3.績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不當(dāng)。
設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)，一方面存在為了省事，力求能適用于所有不同工種、不同崗位的“萬(wàn)金油”指標(biāo)，導(dǎo)致考核指標(biāo)過(guò)于粗放，僅片面關(guān)注某些工種或崗位的某一環(huán)節(jié)，從而使得考核指標(biāo)缺乏可操作性和適用性。另一方面也存在片面強(qiáng)調(diào)考核目標(biāo)的全面性，費(fèi)盡心機(jī)尋求一切工作中可能涉及的指標(biāo)，導(dǎo)致考核指標(biāo)分得太細(xì)，失去考核重點(diǎn)，從而使得考核指標(biāo)不能突出工作重點(diǎn)，達(dá)不到體現(xiàn)業(yè)績(jī)、改進(jìn)工作的目的。
4.重形式，輕實(shí)質(zhì)。
不少管理者本末倒置，過(guò)分追求管理形式，反而忽視了重要的管理過(guò)程。總想試圖找到一個(gè)完美的方案，通過(guò)他們解決一切問(wèn)題，因此，績(jī)效管理方法改了又改，績(jī)效表格設(shè)計(jì)了一個(gè)又一個(gè)，結(jié)果花費(fèi)了大量的時(shí)間和精力，卻終不得其法。頻繁的調(diào)整反而增加了員工對(duì)績(jī)效管理體系的不信任感，以及體系本身的不穩(wěn)定性，而到真正的實(shí)施過(guò)程時(shí)，卻輕描淡寫，走馬觀花。
1.設(shè)定指標(biāo)，建立體系。
開(kāi)展績(jī)效管理之前，應(yīng)充分準(zhǔn)備，進(jìn)行規(guī)劃和方案設(shè)計(jì)，明確指導(dǎo)思想，確定流程和方法，設(shè)定有效的考評(píng)指標(biāo)和周期，規(guī)定考評(píng)結(jié)果如何運(yùn)用等等，建立規(guī)范系統(tǒng)的體系，使績(jī)效管理的執(zhí)行有切實(shí)的依據(jù)和基礎(chǔ)。
這個(gè)環(huán)節(jié)的重點(diǎn)與難點(diǎn)是考評(píng)指標(biāo)的設(shè)定。設(shè)定前最好成立專門委員會(huì)，編寫崗位分析說(shuō)明書，明確各崗位的責(zé)、權(quán)、利及隸屬關(guān)系等，然后再結(jié)合企業(yè)目標(biāo)計(jì)劃、生產(chǎn)特點(diǎn)等因素設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。崗位職責(zé)不同，設(shè)計(jì)的考核指標(biāo)也應(yīng)各異，切忌面面俱到，從而導(dǎo)致員工把握不住工作的重點(diǎn)與關(guān)鍵。
當(dāng)然，無(wú)需所有涉及指標(biāo)都一一列出，因此，在列出重點(diǎn)指標(biāo)后，再設(shè)“安全生產(chǎn)”指標(biāo)囊括其他未單獨(dú)列出而與安全生產(chǎn)有關(guān)的工作，從而既突出重點(diǎn)，又兼顧了有責(zé)任卻無(wú)從評(píng)價(jià)的空白。此外，還可根據(jù)企業(yè)管理需要增加相應(yīng)指標(biāo)，如為提高員工的職業(yè)素質(zhì)，加強(qiáng)培訓(xùn)，可增加培訓(xùn)考核指標(biāo)等等。
發(fā)電廠有其特殊性，有些工作雖然重要，但在短期內(nèi)卻不能體現(xiàn)，比如設(shè)備運(yùn)行狀態(tài)分析和發(fā)現(xiàn)缺陷，正常情況下設(shè)備是安全運(yùn)行，沒(méi)有隱患和缺陷的，而一旦產(chǎn)生不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)，進(jìn)而引發(fā)事故時(shí)，將給企業(yè)帶來(lái)嚴(yán)重的損失。因此，需要員工時(shí)刻關(guān)注設(shè)備運(yùn)行狀況，進(jìn)行狀態(tài)分析，以便隱患和缺陷能盡早發(fā)現(xiàn)，及時(shí)處理，從而把事故消滅在萌芽狀態(tài)，確保安全生產(chǎn)。為此，需設(shè)定“發(fā)現(xiàn)缺陷次數(shù)”、“設(shè)備運(yùn)行分析次數(shù)”等指標(biāo)激勵(lì)員工。但這些特殊情況畢竟少有發(fā)生，如果每月考核肯定不合理，因此，又設(shè)有年度考核。為保持考核的延續(xù)性，年度考核指標(biāo)是在月考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上增加短期內(nèi)不能體現(xiàn)結(jié)果的重要指標(biāo)。
2.實(shí)施前組織動(dòng)員和培訓(xùn)。
實(shí)施前廣泛組織動(dòng)員和培訓(xùn)，讓廣大員工明白績(jī)效管理的目的、意義、作用和方法等，他們才樂(lè)意接受，并積極參與和推動(dòng)，這個(gè)工作在某種意義上來(lái)說(shuō)，重要性甚至超過(guò)方案設(shè)計(jì)本身。尤其各級(jí)管理者，他們才是績(jī)效管理實(shí)施的主體，起著橋梁的作用，上對(duì)企業(yè)的績(jī)效管理體系負(fù)責(zé)，下對(duì)下屬員工的績(jī)效提高負(fù)責(zé)，在整個(gè)過(guò)程中兼任“教練”和“裁判”角色。如果他們不能轉(zhuǎn)變觀念，不能很好地理解和執(zhí)行，其教練的輔導(dǎo)作用無(wú)從發(fā)揮，員工得不到應(yīng)有的幫助，績(jī)效改進(jìn)和提高無(wú)從實(shí)現(xiàn)。而且，在“裁判”過(guò)程中，如果“誤判”，輕則給員工造成利益損失，影響員工對(duì)企業(yè)的整體認(rèn)同感，重則造成不公正的管理作風(fēng)，給企業(yè)以后的管理埋下隱患。如此以來(lái)，再好的績(jī)效體系，再好的績(jī)效政策都只能是水中花，鏡中月。
3.全過(guò)程溝通輔導(dǎo)。
溝通是績(jī)效管理的核心，貫穿于績(jī)效方案設(shè)計(jì)、目標(biāo)制定、過(guò)程輔導(dǎo)、考核結(jié)果運(yùn)用的全過(guò)程?？?jī)效方案制定前需要與員工溝通收集大量的信息。制定員工個(gè)人績(jī)效計(jì)劃時(shí)，管理者與員工充分溝通，計(jì)劃才不會(huì)脫離實(shí)際，員工才樂(lè)于接受，才有完成的動(dòng)力，否則，只能紙上談兵。績(jī)效計(jì)劃設(shè)定后，管理者的主要工作就是輔導(dǎo)溝通，關(guān)注員工工作態(tài)度、工作進(jìn)展及遇到的困難等情況，提供必要的指導(dǎo)與支持，實(shí)現(xiàn)預(yù)期的績(jī)效目標(biāo)，同時(shí)，也為接下來(lái)的績(jī)效考評(píng)提供了考評(píng)依據(jù)，考核結(jié)果也會(huì)客觀公正。最后是考評(píng)結(jié)束后的反饋溝通，肯定成績(jī)，分析問(wèn)題，尋找原因，以期在今后的工作中得到改進(jìn)，從而達(dá)到提高員工工作績(jī)效，推動(dòng)企業(yè)健康、快速發(fā)展的目的。
值得強(qiáng)調(diào)的是，溝通有正面溝通和負(fù)面溝通。員工表現(xiàn)優(yōu)秀時(shí)及時(shí)給予表?yè)P(yáng)和鼓勵(lì)，以擴(kuò)大正面行為所帶來(lái)的積極影響，強(qiáng)化員工的積極表現(xiàn)。員工表現(xiàn)不佳，沒(méi)有完成工作時(shí)，也應(yīng)及時(shí)真誠(chéng)地予以指出，以提醒員工需要改正和調(diào)整。
當(dāng)然，溝通不是件容易的事情，需要注意溝通技巧和方法，溝通前做好準(zhǔn)備，溝通時(shí)選擇合適的時(shí)機(jī)和場(chǎng)合，采取有效的方式，盡量避免員工表達(dá)意見(jiàn)的機(jī)會(huì)少;肯定少，批評(píng)多;說(shuō)服員工接受考核多，真正解決問(wèn)題少;不顧員工感受;對(duì)抗和沖突等不良現(xiàn)象發(fā)生。
4.持續(xù)改進(jìn)完善。
績(jī)效管理體系的建立不可能一蹴而就，隨著實(shí)施環(huán)境的不斷變化，執(zhí)行過(guò)程中都會(huì)出現(xiàn)不同的問(wèn)題。因此，績(jī)效考評(píng)結(jié)束之后，需要定期做績(jī)效管理診斷，進(jìn)行有效分析，找出問(wèn)題和不足，提出改進(jìn)辦法。只有持續(xù)地改進(jìn)和提高，績(jī)效管理才能真正發(fā)揮其作用，才能持續(xù)不斷地推動(dòng)企業(yè)管理向高水平、高效率方向發(fā)展。否則，就像人得了小病“諱疾忌醫(yī)”，最終危及生命。
比如，某發(fā)電廠利用績(jī)效得分在全廠范圍內(nèi)分配績(jī)效工資，執(zhí)行一段時(shí)間后，發(fā)現(xiàn)由于不同部門管理者考核尺度把握不一，使得績(jī)效得分差距較大，從而導(dǎo)致員工收入差距較大，與實(shí)際業(yè)績(jī)差距不符。員工因此憤憤不平，部門管理者只有紛紛抬高各自員工的評(píng)分，結(jié)果部門間相互攀比，使得考核不但無(wú)法體現(xiàn)員工實(shí)際業(yè)績(jī)，而且增加了部門間的矛盾，不利于工作的協(xié)調(diào)開(kāi)展。經(jīng)分析，調(diào)整為先按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)將績(jī)效工資劃分各部門，然后在部門總額不變的基礎(chǔ)上，利用員工績(jī)效得分進(jìn)行分配的方式。如此以來(lái)，即便部門間員工得分差距增大，也不會(huì)因此加大收入差距，而部門內(nèi)員工間的收入差距仍然存在，從而既體現(xiàn)“多勞多得”的分配原則，又合理避免了部門間因主觀原因造成的差距。
總之，績(jī)效管理作為人力資源管理的核心內(nèi)容，要想充分利用其功能、發(fā)揮其效能，必須從前期的準(zhǔn)備、制度的建立，到有效地實(shí)施，從目標(biāo)的制定、過(guò)程的輔導(dǎo)，到結(jié)果的運(yùn)用，環(huán)環(huán)相扣，節(jié)節(jié)入手，有效地將績(jī)效管理過(guò)程中目標(biāo)制定、過(guò)程輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)估、結(jié)果應(yīng)用四個(gè)階段緊密結(jié)合起來(lái)，加強(qiáng)過(guò)程的輔導(dǎo)與溝通，逐步形成促進(jìn)員工良好作業(yè)、激勵(lì)管理者與員工共創(chuàng)佳績(jī)的績(jī)效管理模式。
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企業(yè)績(jī)效管理論文篇十三
此會(huì)議既是公司的經(jīng)營(yíng)工作會(huì)議，又是部門績(jī)效的評(píng)價(jià)會(huì)議;既是績(jī)效的溝通過(guò)程，又是績(jī)效的診斷和提高。
對(duì)各部門的主要工作、績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行檢查、評(píng)價(jià);。
協(xié)調(diào)各部門之間在計(jì)劃、方法、工具、進(jìn)度、人員、設(shè)備上的沖突和矛盾;。
傳達(dá)、貫徹集團(tuán)總部的經(jīng)營(yíng)動(dòng)態(tài)、會(huì)議精神，安排、布置新的工作任務(wù)。
增加各部門的團(tuán)結(jié)合作，提供一個(gè)公開(kāi)、公正、平等、民主的質(zhì)詢與辯解平臺(tái)進(jìn)行績(jī)效溝通。
企業(yè)績(jī)效管理論文篇十四
為加強(qiáng)公司對(duì)全體員工的.績(jī)效管理和績(jī)效考核工作，客觀公正地考核評(píng)價(jià)員工的工作業(yè)績(jī)，規(guī)范和約束員工行為，持續(xù)改進(jìn)提高員工績(jī)效，激勵(lì)員工奮發(fā)向上，確保員工工作目標(biāo)與公司目標(biāo)保持一致，特制定本制度。
1、考察員工的工作績(jī)效；
2、作為員工獎(jiǎng)懲、調(diào)遷、薪酬、晉升、退職管理的依據(jù)；
3、了解、評(píng)估員工工作態(tài)度和能力；
4、作為員工培訓(xùn)與發(fā)展的參考；
5、有效促進(jìn)員工不斷提高和改進(jìn)工作績(jī)效。
本制度適用于公司全體計(jì)時(shí)員工，不含勞務(wù)派遣工。
1、業(yè)績(jī)導(dǎo)向原則：堅(jiān)持樹(shù)立積極正確的績(jī)效考核導(dǎo)向，突出效益和貢獻(xiàn)，兼顧公平和公司、員工的可承受能力，合理拉開(kāi)績(jī)效考核檔次，避免考核等級(jí)的平均化。
2、崗職考核原則：以目標(biāo)管理為重點(diǎn)，針對(duì)各級(jí)管理人員和各類員工各自的崗位、職責(zé)，抓住關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)進(jìn)行考核。
3、公開(kāi)公平原則：以充分調(diào)動(dòng)每一名員工的積極性為目的，切實(shí)做到考核辦法的制定、考核過(guò)程對(duì)員工公開(kāi)，確?？己私Y(jié)果公平、公正。
4、持續(xù)改進(jìn)原則：考核目的在于監(jiān)督責(zé)任者的職能履行與實(shí)施，促進(jìn)責(zé)任者對(duì)公司/部門/崗位目標(biāo)的有效貫徹與實(shí)現(xiàn)，因此在考核中要注重對(duì)責(zé)任者的自我糾正和改進(jìn)情況的評(píng)價(jià)。
1、公司成立績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)全局績(jī)效考核工作。公司總經(jīng)理任考核領(lǐng)導(dǎo)小組組長(zhǎng)，公司副總經(jīng)理/總監(jiān)為考核領(lǐng)導(dǎo)小組成員。
總經(jīng)理負(fù)責(zé)：批準(zhǔn)公司級(jí)績(jī)效考核總體方案；批準(zhǔn)各部門第一負(fù)責(zé)人（包括主管副總經(jīng)理、各部室經(jīng)理，下同）的績(jī)效考核實(shí)施方案；負(fù)責(zé)考評(píng)范圍內(nèi)的績(jī)效考核評(píng)價(jià)及結(jié)果審定。
副總經(jīng)理負(fù)責(zé)：負(fù)責(zé)審批直接下級(jí)部門的績(jī)效考核方案；負(fù)責(zé)對(duì)直接下級(jí)部門第一負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核、評(píng)分；負(fù)責(zé)指導(dǎo)和督促下級(jí)部門各項(xiàng)績(jī)效管理工作。
2、公司績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)工作組，綜合辦主任任組長(zhǎng)，各部門負(fù)責(zé)人為成員，負(fù)責(zé)考核工作的具體業(yè)務(wù)指導(dǎo)和督促檢查工作。
綜合辦負(fù)責(zé)：制訂有關(guān)績(jī)效管理政策和總體方案；負(fù)責(zé)指導(dǎo)、督促、檢查和考核各部門對(duì)績(jī)效考核工作開(kāi)展情況；員工考核資料的管理；員工各項(xiàng)正負(fù)激勵(lì)的統(tǒng)計(jì)。
各部門負(fù)責(zé)人職責(zé)：負(fù)責(zé)本部門績(jī)效考核與評(píng)價(jià)方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施；負(fù)責(zé)對(duì)本部門員工進(jìn)行考核、評(píng)分；負(fù)責(zé)批準(zhǔn)直接下級(jí)的評(píng)價(jià)結(jié)果及對(duì)評(píng)價(jià)的公正性進(jìn)行檢查監(jiān)督；負(fù)責(zé)對(duì)直接下級(jí)的績(jī)效面談，并監(jiān)督直接下級(jí)對(duì)其下屬的績(jī)效管理。
1、績(jī)效管理和績(jī)效考核是全公司上下各級(jí)管理者不可推卸的責(zé)任，綜合辦負(fù)責(zé)指導(dǎo)、監(jiān)督和提供技術(shù)方面的支持。
2、各級(jí)管理者必須強(qiáng)化對(duì)績(jī)效管理和績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)，牢固樹(shù)立績(jī)效管理與績(jī)效考核的意識(shí)，不斷改善和提高下屬的職業(yè)能力和工作業(yè)績(jī)。
績(jī)效管理和績(jī)效考核是一個(gè)不斷循環(huán)往復(fù)的過(guò)程，其基本程序?yàn)椋褐贫?jī)效指標(biāo)和目標(biāo)值——績(jī)效形成過(guò)程指導(dǎo)——績(jī)效考核——績(jī)效面談——制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。
1、績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)值確定的一般規(guī)則是：每年初根據(jù)公司年度戰(zhàn)略規(guī)劃制定或修訂各部門負(fù)責(zé)人的績(jī)效指標(biāo)及目標(biāo)值，再由各部門負(fù)責(zé)分解細(xì)化本部門各崗位的績(jī)效指標(biāo)及目標(biāo)值。
部門內(nèi)各崗位的月度考核指標(biāo)不是一成不變的，各部門經(jīng)理應(yīng)根據(jù)部門月度工作計(jì)劃、工作重心和崗位職責(zé)做調(diào)整，使之符合部門工作績(jī)效提升的實(shí)際需要。
2、考核指標(biāo)設(shè)立的原則。
（1）可控性：指標(biāo)能夠測(cè)量或具有明確的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，必須為被考核人所能影響；
（2）當(dāng)期可測(cè)量性：指標(biāo)能夠測(cè)量的最短周期應(yīng)與考核期一致；
（4）一致性：各層次目標(biāo)應(yīng)保持一致，下一級(jí)目標(biāo)要以分解、完成上一級(jí)目標(biāo)為基準(zhǔn)。
3、部門內(nèi)各崗位的考核內(nèi)容包括：量化目標(biāo)（工作成果）考核、追加目標(biāo)和任務(wù)（指令性工作）考核、工作行為考核、工作態(tài)度考核、管理能力和行為考核、不良事故考核等。臨時(shí)考核項(xiàng)目可在考評(píng)表的“其他加減分”欄目做相應(yīng)的加分和扣分。
各部門分解制定部門內(nèi)各崗位的績(jī)效指標(biāo)時(shí)，應(yīng)根據(jù)員工具體崗位職責(zé)，在上述考核內(nèi)容中選取組合相適應(yīng)的員工個(gè)人考核內(nèi)容。
4、如考核期內(nèi)總體戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)有重大調(diào)整，則績(jī)效指標(biāo)和指標(biāo)值可以隨之調(diào)整修訂。
各級(jí)管理者必須在下屬績(jī)效形成過(guò)程中予以有效的指導(dǎo)，并把下屬在業(yè)績(jī)形成過(guò)程中存在的比較突出的問(wèn)題、良好的表現(xiàn)等如實(shí)記錄，以便為實(shí)施和改進(jìn)績(jī)效管理積累客觀依據(jù)。
各級(jí)管理人員在考核評(píng)分時(shí)，必須依據(jù)客觀事實(shí)進(jìn)行評(píng)價(jià)，避免主觀誤差和個(gè)人偏見(jiàn)，同時(shí)做好評(píng)價(jià)記錄，以便進(jìn)行考核面談。
績(jī)效考核工作按考核周期分為月度考核和年度考核。
年度考核根據(jù)公司績(jī)效管理工作的推進(jìn)情況和公司經(jīng)營(yíng)管理需要另行擬定實(shí)施方案細(xì)則。
五、月度考核結(jié)果運(yùn)用。
1、員工月度績(jī)效工資=績(jī)效工資基數(shù)x績(jī)效系數(shù)x績(jī)效考核得分率。
2、各部門按月向綜合辦提交本部門人員的績(jī)效考評(píng)表和得分統(tǒng)計(jì)表，由綜合辦負(fù)責(zé)各部門月度績(jī)效考核結(jié)果的匯總，按照《公司薪酬管理辦法》審核、計(jì)算員工績(jī)效工資，按規(guī)定程序?qū)徟蟀l(fā)放。
1、在6個(gè)月內(nèi)，員工累計(jì)三次績(jī)效考核得分低于80分的，視為不稱職，由各部門列入培訓(xùn)對(duì)象進(jìn)行崗位業(yè)務(wù)培訓(xùn)，并報(bào)綜合辦備案。
培訓(xùn)對(duì)象經(jīng)培訓(xùn)考核合格的重新上崗。培訓(xùn)期1-3個(gè)月，培訓(xùn)期間績(jī)效工資按80%發(fā)放，即：培訓(xùn)期績(jī)效工資=績(jī)效工資基數(shù)x績(jī)效系數(shù)x績(jī)效考核得分率x80%。
培訓(xùn)期滿仍不能達(dá)到原崗位要求的，列入轉(zhuǎn)崗對(duì)象，調(diào)離原崗位處理，由各部門負(fù)責(zé)人書面提議并報(bào)請(qǐng)公司按程序批準(zhǔn)后交綜合辦執(zhí)行。
員工不同意轉(zhuǎn)崗或轉(zhuǎn)崗后仍不能達(dá)到考核要求的，予以解除勞動(dòng)合同。
2、在全年度內(nèi)，員工累計(jì)五次績(jī)效考核得分低于80分或三次低于70分的，視為不稱職，列入轉(zhuǎn)崗對(duì)象，調(diào)離原崗位處理，由各部門負(fù)責(zé)人書面提議并報(bào)請(qǐng)公司按程序批準(zhǔn)后交綜合辦執(zhí)行。
員工不同意轉(zhuǎn)崗或轉(zhuǎn)崗后仍不能達(dá)到考核要求的，予以解除勞動(dòng)合同。
3、因獲得批準(zhǔn)的請(qǐng)假而被扣減績(jī)效得分的，不在上述1、2條處理范圍。
被考核者有權(quán)了解自己的考核結(jié)果。各部門管理人員進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，應(yīng)與被考核者面談。因出差無(wú)法進(jìn)行面談的，應(yīng)予以電話溝通，并做好相應(yīng)記錄。面談的主要目的在于：
1、分析、確認(rèn)、顯示被考核者的強(qiáng)項(xiàng)及弱點(diǎn)，讓被考核者了解自身工作的優(yōu)、缺點(diǎn)，幫助考核者發(fā)揮強(qiáng)項(xiàng)、改進(jìn)弱點(diǎn)。
2、討論被考核者產(chǎn)生不足的原因，區(qū)分下屬和管理者應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，以便形成雙方共同認(rèn)可的績(jī)效改善點(diǎn)。
3、反映被考核者現(xiàn)階段的工作表現(xiàn)，對(duì)被考核者提出期望，共同制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃（如：自我努力，進(jìn)行培訓(xùn)，調(diào)動(dòng)工作崗位，重新分配工作職能等），并制訂下階段的目標(biāo)，對(duì)下一階段工作的期望達(dá)成一致意見(jiàn)。
績(jī)效管理制度作為企業(yè)核心制度具有一定剛性，不能經(jīng)常進(jìn)行調(diào)整，但是當(dāng)公司發(fā)生重大變化時(shí)，可進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。
（1）當(dāng)本制度的依據(jù)和條件發(fā)生重大改變時(shí)，綜合辦應(yīng)及時(shí)組織對(duì)制度的適宜性、符合性進(jìn)行評(píng)價(jià)并對(duì)需改進(jìn)的條款進(jìn)行修訂，按規(guī)定的程序?qū)徍撕蛯徟髨?zhí)行。
（2）當(dāng)公司組織機(jī)構(gòu)發(fā)生重大變化時(shí)，綜合辦應(yīng)組織對(duì)各中層管理崗位的月度績(jī)效考評(píng)表作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。
員工績(jī)效管理和績(jī)效考核的檔案，是公司重要的人力資源管理基礎(chǔ)性材料，必須嚴(yán)格管理，一經(jīng)考核結(jié)束，綜合辦須將原始表格歸檔，員工個(gè)人和考核者只能保留復(fù)印件。
考核過(guò)程中的任何評(píng)價(jià)和資料都屬于保密資料，將嚴(yán)格保密，考核結(jié)果只對(duì)被考核者本人、被考核者所在部門負(fù)責(zé)人、人事和公司領(lǐng)導(dǎo)公開(kāi)，對(duì)其他人一律保密。
被考核者如對(duì)績(jī)效考核結(jié)果有異議，均可在一周內(nèi)提出申訴。被考核者首先應(yīng)與考核者或所在部門負(fù)責(zé)人溝通來(lái)解決。未能解決的，可向公司綜合辦提出申訴，綜合辦須在接到申訴之日起五個(gè)工作日內(nèi)，對(duì)申訴者的申訴給予答復(fù)。
（一）本制度由綜合辦制定并解釋，并組織實(shí)施。
（二）本制度自xx年4月21日起執(zhí)行。
企業(yè)績(jī)效管理論文篇十五
1、目標(biāo)制定程序規(guī)范，將目標(biāo)細(xì)化到每位員工每天的工作，形成oec日清體系，使員工和管理人員對(duì)工作清楚了解，及時(shí)糾正錯(cuò)誤和推廣優(yōu)秀的做法，養(yǎng)成即時(shí)改善的習(xí)慣。
2、pdca管理方法保證工作得到迅速執(zhí)行，有海爾特色的橫向月度激勵(lì)和縱向日度激勵(lì)體系直接與指標(biāo)掛鉤。
3、兼顧結(jié)果和過(guò)程，設(shè)定主項(xiàng)指標(biāo)和輔項(xiàng)指標(biāo)，如果主項(xiàng)指標(biāo)不理想，管理人員就會(huì)從針對(duì)過(guò)程控制的輔項(xiàng)指標(biāo)上找原因或采取糾偏措施。
1、通過(guò)靜態(tài)的職責(zé)分解和動(dòng)態(tài)的目標(biāo)分解，形成每一崗位的“崗位責(zé)任書”和“目標(biāo)責(zé)任書”，建立目標(biāo)與職責(zé)一致的大崗位考核體系。
2、對(duì)干部和業(yè)務(wù)的管理采用定期檢查評(píng)議的方式，并注重業(yè)績(jī)核實(shí)，用制度化保證預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
3、在“能量化的量化，不能量化的`細(xì)化”的思想指導(dǎo)下，多種方式綜合評(píng)價(jià)部門業(yè)績(jī)和員工業(yè)績(jī)，全面周到，考核結(jié)果應(yīng)用合理。
1、根據(jù)考核結(jié)果，每年按比例淘汰，提高干部員工總體素質(zhì)。
2、考核與競(jìng)爭(zhēng)上崗相聯(lián)系，平者讓，優(yōu)者上，堅(jiān)決執(zhí)行。
3、全員考核，對(duì)不同類型的人員采取不同的考核方式和指標(biāo)。
1、與嚴(yán)密的計(jì)劃管理體系相配合，使考核考評(píng)客觀，不流于形式。
2、采用末位淘汰制，有利于干部隊(duì)伍的建設(shè)、利益的分配和保持全員的危機(jī)感。
3、人性化：全員參與、公開(kāi)、民主，注重績(jī)效提高和職業(yè)生涯規(guī)劃。
1、績(jī)效管理體系逐步完善，提高了有效性，減小風(fēng)險(xiǎn)。
2、單獨(dú)設(shè)置“工作表現(xiàn)考核表”，宣揚(yáng)公司核心價(jià)值觀，引導(dǎo)員工的行為。
3、注重對(duì)工作期望、未來(lái)發(fā)展方向等方面的持續(xù)溝通和激勵(lì)。
1、與公司戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，兼顧考核對(duì)公司發(fā)展的重要方面，并根據(jù)下屬公司的實(shí)際情況設(shè)置合理的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。
2、領(lǐng)導(dǎo)重視，親自推動(dòng)。
3、注重溝通和激勵(lì)。
1、追求客觀的評(píng)價(jià)。
2、注重有效的績(jī)效反饋和溝通。
2、關(guān)注績(jī)效改善。
1、以人為本，注重能力的開(kāi)發(fā)和績(jī)效的提升。
2、對(duì)所有職位設(shè)置分析研究，優(yōu)化整合，確定不同工作崗位的工作說(shuō)明書，明確了職責(zé)、行為規(guī)范等，并能夠區(qū)分實(shí)際能力績(jī)效的高低，有利于引導(dǎo)員工努力的方向，開(kāi)發(fā)相應(yīng)能力績(jī)效考評(píng)管理信息系統(tǒng)，簡(jiǎn)化了考評(píng)操作。
3、對(duì)德、能、勤以及關(guān)鍵事件的等級(jí)控制，消除了評(píng)比中的趨中現(xiàn)象。
1、盡可能具體量化的把公司目標(biāo)分解到每一層和每一個(gè)崗位。
2、在績(jī)效實(shí)現(xiàn)的過(guò)程中，講求授權(quán)、溝通和輔導(dǎo)，針對(duì)每個(gè)人建立mbo檔案，更好的幫助和了解每個(gè)人的成長(zhǎng)以及對(duì)公司的貢獻(xiàn)。
3、結(jié)果導(dǎo)向，注重質(zhì)量和超越，設(shè)立挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。
1、對(duì)下屬公司經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行全方位的評(píng)價(jià)，確保下屬公司在長(zhǎng)、短期和各個(gè)方面的平衡發(fā)展。
2、多種形式的培訓(xùn)、研討和宣傳，保證下屬公司對(duì)評(píng)價(jià)體系的充分認(rèn)識(shí)和理解，統(tǒng)一思想，為成功實(shí)施打下基礎(chǔ)。
3、鼓勵(lì)下屬企業(yè)的管理創(chuàng)新，在交流、相互學(xué)習(xí)和融合中提高。
企業(yè)績(jī)效管理論文篇十六
為加強(qiáng)和提升員工的工作績(jī)效，提升企業(yè)整體素質(zhì)，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，規(guī)范公司對(duì)員工的考察和評(píng)價(jià)，特制定本方案。
二、考核的.目的。
1、造就一支業(yè)務(wù)精干、高素質(zhì)的人才隊(duì)伍，確保個(gè)人、部門和公司績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并構(gòu)成以考核為核心導(dǎo)向的人才管理機(jī)制。
2、及時(shí)、全面、公正的對(duì)員工過(guò)去一段時(shí)間的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，肯定成績(jī)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，促進(jìn)下一階段工作的績(jī)效提升。
3、為員工薪酬調(diào)整、年度評(píng)優(yōu)、晉升或獎(jiǎng)勵(lì)、降職、辭退等帶給人事評(píng)核的客觀依據(jù)，以到達(dá)公平、公正、公開(kāi)的目的。
三、考核原則。
2、客觀、公平、公正、公開(kāi)的原則。
四、考核適用范圍。
凡公司中層以下(包括中層)所有人員的考核適用本方案。但以下人員不適用本方案:。
1、試用期內(nèi)，尚未轉(zhuǎn)正的員工;。
2全年連續(xù)出勤不滿6個(gè)月(包括請(qǐng)假與其它各種原因缺崗)的員工。
五、考核組織機(jī)構(gòu)。
成立績(jī)效管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)組織和領(lǐng)導(dǎo)公司績(jī)效管理的各項(xiàng)實(shí)施工作。委員會(huì)主任由公司總經(jīng)理?yè)?dān)任，副主任由公司總經(jīng)理助理、辦公室主任擔(dān)任，成員由辦公室、財(cái)務(wù)審計(jì)部、信息管理部、經(jīng)營(yíng)管理中心轄下各部門、物業(yè)管理中心轄下各部門等部門主管組成。
企業(yè)績(jī)效管理論文篇十七
績(jī)效管理，是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過(guò)程，績(jī)效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績(jī)效。下面小編為大家準(zhǔn)備了企業(yè)績(jī)效管理與績(jī)效考核的文章，歡迎閱讀。
績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理的起點(diǎn)，是進(jìn)行績(jī)效管理的基礎(chǔ)和依據(jù)，是對(duì)績(jī)效管理的全面的系統(tǒng)的設(shè)計(jì)。績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理體系的第一個(gè)關(guān)鍵步驟，也是實(shí)施績(jī)效管理的主要平臺(tái)和關(guān)鍵手段，通過(guò)它可以在公司內(nèi)部建立起一種科學(xué)合理的管理機(jī)制，能夠有機(jī)的股東的利益和員工的個(gè)人利益整合在一起?？?jī)效計(jì)劃是在績(jī)效管理期間開(kāi)始的時(shí)候由經(jīng)理人和員工共同制定的績(jī)效契約，是績(jī)效管理的一種有力的工具，體現(xiàn)了上下級(jí)之間承諾的績(jī)效指標(biāo)的嚴(yán)肅性。
績(jī)效計(jì)劃的設(shè)定是整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程的重中之重。合理的計(jì)劃目標(biāo)不僅能夠保證企業(yè)全面控制目標(biāo)計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的過(guò)程和結(jié)果，保證所有崗位的計(jì)劃目標(biāo)都與企業(yè)目標(biāo)緊密相連，還能夠?qū)?jī)效承擔(dān)著起到很大的激勵(lì)作用[2]。
績(jī)效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，包括行為考核和業(yè)績(jī)考核兩大部分，是針對(duì)企業(yè)中每位員工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對(duì)員工行為的實(shí)際效果及其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)或價(jià)值進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)。其本質(zhì)上也是一種過(guò)程管理，而不僅僅是對(duì)結(jié)果的考核，是將中長(zhǎng)期的目標(biāo)分解為年度、季度、月度指標(biāo)，不斷督促員工實(shí)現(xiàn)、完成既定目標(biāo)的過(guò)程，有效的績(jī)效考核能幫助企業(yè)達(dá)成目標(biāo)。
傳統(tǒng)的績(jī)效考核可以歸結(jié)為“德能勤績(jī)”式、“檢查評(píng)比”式、“總結(jié)報(bào)告”式、“人事考評(píng)”式等幾種典型模式，方式方法上都有片面性和不科學(xué)性。現(xiàn)代績(jī)效管理的考核手段通常有目標(biāo)管理法、360度打分法、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(kpi)法、平衡計(jì)分卡(bsc)法和技能矩陣等方法。
目標(biāo)管理法提供了一種將組織的`整體目標(biāo)轉(zhuǎn)化為組織單位和每個(gè)成員目標(biāo)的有效方法，它把個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來(lái)，有助于提高工作效率，激發(fā)員工潛力，但目標(biāo)管理也存在不足，即強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)、目標(biāo)設(shè)置困難和無(wú)法權(quán)變;360度打分法也稱為全方位考核法，是指通過(guò)員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體來(lái)了解其工作績(jī)效，通過(guò)評(píng)論知曉各方面的意見(jiàn)，清楚自己的長(zhǎng)處和短處，來(lái)達(dá)到提高自己的目的。
關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(kpi)法是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。kpi法符合一個(gè)重要的管理原理――“八二原理”。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中，存在著“80/20”的規(guī)律;而且在每一位員工身上“八二原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心[3]。
平衡計(jì)分卡(bsc)法，是績(jī)效管理中的一種新思路，是一種前沿的組織績(jī)效管理手段和管理思想，該方法打破了傳統(tǒng)的只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績(jī)管理方法，更適用于對(duì)部門的團(tuán)隊(duì)考核[4]。bsc方法認(rèn)為，組織應(yīng)從四個(gè)角度審視自身業(yè)績(jī)：創(chuàng)新與學(xué)習(xí)、業(yè)務(wù)流程、顧客、財(cái)務(wù)。平衡計(jì)分卡中的目標(biāo)和評(píng)估指標(biāo)來(lái)源于組織戰(zhàn)略，它把組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。
績(jī)效溝通是績(jī)效管理的靈魂和核心，是整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程中耗時(shí)最長(zhǎng)、最關(guān)鍵、最能產(chǎn)生效果的環(huán)節(jié)。所謂績(jī)效溝通，是指考核者與被考核者就績(jī)效考評(píng)反映出的問(wèn)題以及考核機(jī)制本身存在的問(wèn)題展開(kāi)實(shí)質(zhì)性的面談，并著力于尋求應(yīng)對(duì)之策，服務(wù)于后一階段企業(yè)與員工績(jī)效改善和提高的一種管理方法?？?jī)效溝通在整個(gè)人力資源管理中占據(jù)著相當(dāng)重要的地位，主要包括績(jī)效目標(biāo)溝通、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效反饋溝通和績(jī)效改進(jìn)溝通。由此可以看出在績(jī)效管理全過(guò)程中都必須強(qiáng)調(diào)溝通，而且應(yīng)該做到溝通有記錄，溝通效果有反饋、有考核。
在過(guò)程之初的目標(biāo)建立階段，管理人員和員工通過(guò)認(rèn)真平等溝通，對(duì)未來(lái)一段時(shí)間(通常是一年)的工作目標(biāo)、計(jì)劃和任務(wù)達(dá)成一致，并確定績(jī)效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)，這是非?；A(chǔ)的一個(gè)環(huán)節(jié)，如果缺少了溝通，員工沒(méi)有參與感，心里有抵觸甚至根本不認(rèn)同單獨(dú)由管理人員提出來(lái)的目標(biāo)和計(jì)劃，所以這個(gè)環(huán)節(jié)的溝通是不可缺少的。在目標(biāo)實(shí)施的過(guò)程中，員工可能會(huì)遇到這樣或那樣的問(wèn)題，甚至還會(huì)遇到一些跨部門的障礙，作為管理人員有義務(wù)與員工隨時(shí)進(jìn)行溝通，解決他們?cè)跈?quán)力、技術(shù)、資源、經(jīng)驗(yàn)、方法上的困難，確保他們?cè)陧樌瓿赡繕?biāo)的同時(shí)獲得最直接的指導(dǎo)、幫助和經(jīng)驗(yàn)積累。最后在績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，績(jī)效反饋溝通和績(jī)效改進(jìn)溝通就顯得更為重要和必要了，它主要通過(guò)考核者與被考核者之間的溝通，就被考核者在考核周期內(nèi)的績(jī)效情況進(jìn)行面談，在肯定成績(jī)的同時(shí)，找出工作中的不足并加以改進(jìn)。其目的是為了讓員工了解自己在本績(jī)效周期內(nèi)的業(yè)績(jī)是否達(dá)到所定的目標(biāo)，行為態(tài)度是否合格，讓管理者和員工雙方達(dá)成對(duì)評(píng)估結(jié)果一致的看法;雙方共同探討績(jī)效未合格的原因所在并制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，同時(shí)，管理者要向員工傳達(dá)組織的期望，雙方對(duì)績(jī)效周期的目標(biāo)進(jìn)行探討，最終形成一個(gè)績(jī)效合約。由于績(jī)效反饋溝通和績(jī)效改進(jìn)溝通是在績(jī)效考核結(jié)束后實(shí)施，而且是考核者和被考核者之間的直接對(duì)話，因此，有效的績(jī)效反饋溝通和績(jī)效改進(jìn)溝通對(duì)績(jī)效管理起著至關(guān)重要的作用。
科學(xué)的績(jī)效管理體系強(qiáng)調(diào)基于績(jī)效目標(biāo)的員工行為管理和組織的可持續(xù)發(fā)展，是一個(gè)循環(huán)過(guò)程，是一個(gè)管理者和員工保持雙向溝通的過(guò)程，是一種提高組織員工的績(jī)效和開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)及個(gè)體的潛能，是組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰(zhàn)略意義的、整合的管理方法?？?jī)效管理強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的一致性，通過(guò)績(jī)效管理，可以實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人同步成長(zhǎng)，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力，提高團(tuán)隊(duì)效率，促進(jìn)形成一個(gè)以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化，從而形成“多贏”局面。由此可見(jiàn)，建立科學(xué)有效的績(jī)效管理體系對(duì)企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。
4.1 正確認(rèn)識(shí)績(jī)效管理與績(jī)效考核的區(qū)別
在績(jī)效管理的實(shí)施中，很多企業(yè)容易產(chǎn)生一個(gè)誤區(qū)，即簡(jiǎn)單的把績(jī)效考核當(dāng)作績(jī)效管理，而實(shí)際上績(jī)效考核只是績(jī)效管理的一部分。如果把績(jī)效管理簡(jiǎn)化為績(jī)效考核，員工的薪酬、獎(jiǎng)金和升遷僅僅憑考核的結(jié)果作為依據(jù)，而沒(méi)有正確、清醒、全面認(rèn)識(shí)績(jī)效管理，就容易走上績(jī)效管理的歧途。由此造成員工更注重的是如何不犯錯(cuò)誤，而不是如何改進(jìn)自己的績(jī)效，努力提升自己的工作能力，這樣的績(jī)效管理就無(wú)法達(dá)到企業(yè)最初想要達(dá)到的發(fā)展目標(biāo)，無(wú)法實(shí)現(xiàn)組織與個(gè)人共同成長(zhǎng)的目的，更無(wú)法實(shí)現(xiàn)雙贏甚至多贏的目的[5，6，7]。
4.2 建立一個(gè)強(qiáng)有力的組織保障體系
很多企業(yè)通常認(rèn)為績(jī)效管理工作只是人力資源部門的事情，并沒(méi)有清楚的認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理實(shí)際上是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它包括了企業(yè)戰(zhàn)略的制定、戰(zhàn)略目標(biāo)的分解與傳遞、績(jī)效計(jì)劃目標(biāo)的制定、績(jī)效評(píng)估方案的制定以及員工激勵(lì)等多個(gè)環(huán)節(jié)。由此可見(jiàn)，在有效的績(jī)效管理過(guò)程中，最關(guān)鍵的是需要企業(yè)各級(jí)管理者的組織、參與和推動(dòng)，應(yīng)該是上至企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)，下至一線員工都要得力地承擔(dān)起相應(yīng)的績(jī)效管理責(zé)任，應(yīng)該把績(jī)效管理作為各級(jí)管理者日常工作的一部分。有效的績(jī)效管理應(yīng)避免管理過(guò)程流于形式，杜絕各級(jí)管理者對(duì)績(jī)效管理的抵制情緒，防止僅僅為了給管理者提供簡(jiǎn)單乏味的績(jī)效考核表，而忽視了績(jī)效管理的真正目標(biāo)是不斷提高組織核心競(jìng)爭(zhēng)力和員工能力[8，9]。
4.3 構(gòu)建科學(xué)完整的績(jī)效考核評(píng)估體系
由于績(jī)效考核評(píng)估的對(duì)象、目的和范圍復(fù)雜多樣，因此績(jī)效考核的內(nèi)容也比較復(fù)雜。企業(yè)應(yīng)避免簡(jiǎn)單粗放的考核方式，而應(yīng)采取精細(xì)化、多層次的考核方式，區(qū)別管理崗位、技術(shù)崗位和技能崗位，分類管理、分類考核，按照以工作實(shí)績(jī)?yōu)橹攸c(diǎn)的考核要求，使考核內(nèi)容更具有實(shí)效性。在績(jī)效考核實(shí)施過(guò)程中，還需要結(jié)合實(shí)際情況采用科學(xué)的考核方法。如前所述，現(xiàn)代績(jī)效管理的考核方法通常有kpi法、360度打分法、bsc法、eva價(jià)格管理法、技能矩陣法等考核方法，為了避免因單一工具造成的考核缺陷，可采用多種考核工具，如“kpi法+360打分+bsc法”就是一種比較先進(jìn)的考核方法。
4.4 重視溝通、及時(shí)反饋、科學(xué)利用考核結(jié)果
傳統(tǒng)的績(jī)效管理認(rèn)為企業(yè)的目標(biāo)由管理者制定，員工僅僅是執(zhí)行而已，至于在執(zhí)行的過(guò)程中是否與組織目標(biāo)保持一致，則與員工關(guān)系不大。但是科學(xué)的績(jī)效管理則強(qiáng)調(diào)“以人為本”，強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的一致性，強(qiáng)調(diào)員工參與計(jì)劃的制定、目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、以及員工的責(zé)任、義務(wù)和權(quán)利。因此，在整個(gè)績(jī)效體系執(zhí)行的過(guò)程中，為保持管理者與員工對(duì)實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的要求上達(dá)成一致，避免信息的不對(duì)稱，溝通就顯得尤為重要。
其次，很多企業(yè)缺乏及時(shí)的反饋機(jī)制，在實(shí)際的管理過(guò)程中，認(rèn)為績(jī)效考核結(jié)束了，績(jī)效管理即告一段落了，而各種各樣的表格在耗費(fèi)了大量的時(shí)間和精力完成后，就被束之高閣。企業(yè)管理者不能將考核結(jié)果及時(shí)反饋給員工，更不可能幫助員工改正工作中存在的不足，違背了績(jī)效管理以持續(xù)不斷的溝通和改進(jìn)來(lái)實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)這一基本目的。
再次，績(jī)效考核實(shí)施成功與否，很大程度上取決于績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用?？?jī)效考核結(jié)果不僅要與員工的薪酬、晉升等個(gè)人需求掛鉤，更要將考核結(jié)果科學(xué)、合理的應(yīng)用到企業(yè)績(jī)效的改進(jìn)上，不斷提高組織績(jī)效、員工能力和組織核心能力。與此同時(shí)，為了避免平均主義或分配不公等現(xiàn)象的發(fā)生，在績(jī)效管理過(guò)程中，還需要正確處理團(tuán)隊(duì)績(jī)效與員工個(gè)人績(jī)效之間的關(guān)系。
企業(yè)績(jī)效管理論文篇十八
1.目標(biāo)制定程序規(guī)范，將目標(biāo)細(xì)化到每位員工每天的工作，形成oec日清體系，使員工和管理人員對(duì)工作清楚了解，及時(shí)糾正錯(cuò)誤和推廣優(yōu)秀的做法，養(yǎng)成即時(shí)改善的習(xí)慣。
管理方法保證工作得到迅速執(zhí)行，有海爾特色的橫向月度激勵(lì)和縱向日度激勵(lì)體系直接與指標(biāo)掛鉤。
3.兼顧結(jié)果和過(guò)程，設(shè)定主項(xiàng)指標(biāo)和輔項(xiàng)指標(biāo)，如果主項(xiàng)指標(biāo)不理想，管理人員就會(huì)從針對(duì)過(guò)程控制的輔項(xiàng)指標(biāo)上找原因或采取糾偏措施。
1.通過(guò)靜態(tài)的職責(zé)分解和動(dòng)態(tài)的目標(biāo)分解，形成每一崗位的“崗位責(zé)任書”和“目標(biāo)責(zé)任書”，建立目標(biāo)與職責(zé)一致的大崗位考核體系。
2.對(duì)干部和業(yè)務(wù)的管理采用定期檢查評(píng)議的方式，并注重業(yè)績(jī)核實(shí)，用制度化保證預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
3.在“能量化的量化，不能量化的細(xì)化”的思想指導(dǎo)下，多種方式綜合評(píng)價(jià)部門業(yè)績(jī)和員工業(yè)績(jī)，全面周到，考核結(jié)果應(yīng)用合理。
1.根據(jù)考核結(jié)果，每年按比例淘汰，提高干部員工總體素質(zhì)。
2.考核與競(jìng)爭(zhēng)上崗相聯(lián)系，平者讓，優(yōu)者上，堅(jiān)決執(zhí)行。
3.全員考核，對(duì)不同類型的人員采取不同的考核方式和指標(biāo)。
1.與嚴(yán)密的計(jì)劃管理體系相配合，使考核考評(píng)客觀，不流于形式。
2.采用末位淘汰制，有利于干部隊(duì)伍的建設(shè)、利益的分配和保持全員的危機(jī)感。
3.人性化：全員參與、公開(kāi)、民主，注重績(jī)效提高和職業(yè)生涯規(guī)劃。
1.績(jī)效管理體系逐步完善，提高了有效性，減小風(fēng)險(xiǎn)。
2.單獨(dú)設(shè)置“工作表現(xiàn)考核表”，宣揚(yáng)公司核心價(jià)值觀，引導(dǎo)員工的行為。
3.注重對(duì)工作期望、未來(lái)發(fā)展方向等方面的持續(xù)溝通和激勵(lì)。
1.與公司戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，兼顧考核對(duì)公司發(fā)展的重要方面，并根據(jù)下屬公司的實(shí)際情況設(shè)置合理的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。
2.領(lǐng)導(dǎo)重視，親自推動(dòng)。
3.注重溝通和激勵(lì)。
1.追求客觀的評(píng)價(jià)。
2.注重有效的績(jī)效反饋和溝通。
2.關(guān)注績(jī)效改善。
1.以人為本，注重能力的開(kāi)發(fā)和績(jī)效的提升。
2.對(duì)所有職位設(shè)置分析研究，優(yōu)化整合，確定不同工作崗位的工作說(shuō)明書，明確了職責(zé)、行為規(guī)范等，并能夠區(qū)分實(shí)際能力績(jī)效的高低，有利于引導(dǎo)員工努力的方向，開(kāi)發(fā)相應(yīng)能力績(jī)效考評(píng)管理信息系統(tǒng)，簡(jiǎn)化了考評(píng)操作。
3.對(duì)德、能、勤以及關(guān)鍵事件的等級(jí)控制，消除了評(píng)比中的趨中現(xiàn)象。
1.盡可能具體量化的把公司目標(biāo)分解到每一層和每一個(gè)崗位。
2.在績(jī)效實(shí)現(xiàn)的過(guò)程中，講求授權(quán)、溝通和輔導(dǎo)，針對(duì)每個(gè)人建立mbo檔案，更好的幫助和了解每個(gè)人的成長(zhǎng)以及對(duì)公司的貢獻(xiàn)。
3.結(jié)果導(dǎo)向，注重質(zhì)量和超越，設(shè)立挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。
1.對(duì)下屬公司經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行全方位的評(píng)價(jià)，確保下屬公司在長(zhǎng)、短期和各個(gè)方面的平衡發(fā)展。專家評(píng)審、反饋保證了評(píng)價(jià)的客觀性，也有助于集團(tuán)公司對(duì)下屬公司的了解。
2.多種形式的培訓(xùn)、研討和宣傳，保證下屬公司對(duì)評(píng)價(jià)體系的充分認(rèn)識(shí)和理解，統(tǒng)一思想，為成功實(shí)施打下基礎(chǔ)。
3.鼓勵(lì)下屬企業(yè)的管理創(chuàng)新，在交流、相互學(xué)習(xí)和融合中提高。
企業(yè)績(jī)效管理論文篇十九
績(jī)效管理是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效目標(biāo)提升、績(jī)效考核評(píng)價(jià)的持續(xù)循環(huán)過(guò)程，績(jī)效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績(jī)效。
主要介紹了員工的績(jī)效管理制度，主要包括了員工績(jī)效考核管理制度、績(jī)效管理標(biāo)準(zhǔn)、績(jī)效考核辦法、獎(jiǎng)懲管理制度等，為企業(yè)制定員工的績(jī)效管理制度提供參考。
第二條強(qiáng)化員工以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的價(jià)值評(píng)價(jià)體系，不斷提高人均效益和增強(qiáng)工廠的整體核心競(jìng)爭(zhēng)力。
第三條各級(jí)管理人員通過(guò)績(jī)效管理三個(gè)階段的實(shí)施，確保部門工作不漏項(xiàng)，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核。
第四條本制度適用于基層專業(yè)及管理人員（含部門主管）和車間專業(yè)及管理人員（含車間副主任）。
第五條員工的工作分為本部門工作和跨部門團(tuán)隊(duì)工作，沒(méi)有派出的概念。
第六條考核者要對(duì)被考核者進(jìn)行客觀公正的考核，同時(shí)必須通過(guò)績(jī)效管理幫助下屬員工提升績(jī)效成績(jī)。
第七條員工績(jī)效管理按月進(jìn)行，并分為三個(gè)階段。（本站www。）包括績(jī)效目標(biāo)制定階段（考核期初）、績(jī)效輔導(dǎo)階段（考核期中）、考核及溝通階段（考核期末）。
第八條績(jī)效目標(biāo)制定階段由部門負(fù)責(zé)人（或委托人）與員工共同制定'個(gè)人績(jī)效承諾'（pbc）表。個(gè)人績(jī)效承諾包括該職位考核期應(yīng)承擔(dān)的工作任務(wù)、達(dá)到的目標(biāo)、措施、完成時(shí)間、考核的標(biāo)準(zhǔn)、提供的見(jiàn)證性資料等進(jìn)行詳細(xì)列示，作為員工工作受控的具體標(biāo)準(zhǔn)。
第九條個(gè)人績(jī)效承諾來(lái)源包括：
1、來(lái)源于為完成部門指標(biāo)而必須完成的工作任務(wù)和措施，體現(xiàn)出該部門或職位對(duì)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)。
2、來(lái)源于員工參與跨部門團(tuán)隊(duì)或業(yè)務(wù)流程最終目標(biāo)，體現(xiàn)出該職位對(duì)跨部門團(tuán)隊(duì)目標(biāo)或流程要求的支持。
3、來(lái)源于本職位應(yīng)負(fù)責(zé)任。
4、創(chuàng)新性目標(biāo)或計(jì)劃。
第十條個(gè)人績(jī)效承諾的制定應(yīng)符合明確、可測(cè)量、可達(dá)到、與職位關(guān)聯(lián)和有時(shí)限的原則。
第十一條部門內(nèi)所有員工達(dá)到績(jī)效考核規(guī)定的工作要求后，應(yīng)保證部門內(nèi)所有工作的正常展開(kāi)，包括：部門kpi指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、業(yè)務(wù)流程的運(yùn)行、部門和個(gè)人績(jī)效水平的提高。
第十二條各級(jí)員工必須對(duì)本職位考核期績(jī)效要求進(jìn)行承諾。
第十三條績(jī)效輔導(dǎo)階段是考核者督促、指導(dǎo)、支持員工共同達(dá)成目標(biāo)和計(jì)劃的過(guò)程，同時(shí)考核者應(yīng)對(duì)員工行為與結(jié)果及相關(guān)的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)進(jìn)行收集及記錄。
第十四條各部門必須在部門內(nèi)建立健全'雙向溝通'制度，如：例會(huì)制度、總結(jié)制度、匯報(bào)/述職制度、關(guān)鍵事件記錄、工作日志制度等，保證各項(xiàng)工作信息的及時(shí)和真實(shí)傳遞。
第十五條每月結(jié)束各部門負(fù)責(zé)人對(duì)照員工績(jī)效承諾的項(xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn)，做出客觀的評(píng)價(jià)，經(jīng)考核復(fù)核者復(fù)核后，考核者就考核結(jié)果向員工進(jìn)行反饋溝通。
第十六條考核責(zé)任者必須與員工進(jìn)行正式的面對(duì)面反饋溝通，內(nèi)容包括考核結(jié)果、工作成績(jī)、工作不足及改進(jìn)措施，并共同確定下一階段的個(gè)人績(jī)效目標(biāo)（含績(jī)效改進(jìn)目標(biāo)）。對(duì)于考核結(jié)果為'不合格'者，還需特別制定改進(jìn)計(jì)劃。
第十七條被考核者必須進(jìn)行對(duì)考核結(jié)果的被告知'簽字確認(rèn)。若被考核者不認(rèn)同考核者對(duì)自己的評(píng)價(jià)，可在相應(yīng)考核表的員工意見(jiàn)欄'表述，考核者有責(zé)任就員工的不同意見(jiàn)與員工進(jìn)行溝通。
第十八條被考核者如果對(duì)考核者的處理意見(jiàn)仍有異議，可按pbc考核流程在兩日內(nèi)向人力資源部提出書面申訴。人力資源部需在受理日起5個(gè)工作日內(nèi)做出處理，并將處理意見(jiàn)反饋給申訴人。
第十九條對(duì)于主要精力投入到跨部門項(xiàng)目工作中的人員，部門在進(jìn)行月/年度考核時(shí)，原則上應(yīng)采用或參考項(xiàng)目組的評(píng)價(jià)結(jié)果。
第二十一條員工pbc考核采取百分制進(jìn)行量，員工年度績(jī)效考核成績(jī)?yōu)楫?dāng)年12個(gè)月的平均考核分?jǐn)?shù)。
第二十三條主管、車間副主任的月基本工資按職位工資的70%發(fā)放，其余部分納入考核，直接與當(dāng)月績(jī)效等級(jí)掛鉤發(fā)放：
主管和車間副主任月績(jī)效工資=本人職位工資x30%x當(dāng)月績(jī)效結(jié)果對(duì)應(yīng)的百分比。
第二十四條基層員工的月基本工資按職位工資的80%發(fā)放，其余部分納入考核，直接與當(dāng)月績(jī)效等級(jí)掛鉤發(fā)放：
基層員工月績(jī)效工資=本人職位工資x20%x當(dāng)月績(jī)效結(jié)果對(duì)應(yīng)的百分比。
第二十五條員工連續(xù)三個(gè)月考核結(jié)果為d、全年累計(jì)4個(gè)d、年度考核結(jié)果為d的，直接淘汰。
第二十六條本規(guī)定的解釋、修訂權(quán)歸人力資源部。
第二十七條各部門可在本制度的原則范圍內(nèi)進(jìn)行細(xì)化并報(bào)人力資源部備案，負(fù)責(zé)組織實(shí)施。
第二十八條本規(guī)定自二00八年五月一日起執(zhí)行。
企業(yè)績(jī)效管理論文篇二十
本公司實(shí)施對(duì)物業(yè)人員的績(jī)效考核旨在實(shí)現(xiàn)以下目的。
1.通過(guò)績(jī)效考核提高總體物業(yè)服務(wù)質(zhì)量的水平。
2.通過(guò)績(jī)效考核對(duì)公司物業(yè)服務(wù)活動(dòng)進(jìn)行有效控制，提高管理水平。
3.通過(guò)對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)可以有效調(diào)動(dòng)員工工作積極性，培養(yǎng)和樹(shù)立正確的公司價(jià)值觀。
第2條考核對(duì)象。
本公司物業(yè)人員考核對(duì)象共分為以下三類。
1.公司高層管理人員（包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理、各總監(jiān)等）。
2.公司中層管理人員（包括各職能部門經(jīng)理、物業(yè)管理人員等）。
3.公司基層工作人員（包括各職能部門工作人員、工程維修人員、物業(yè)服務(wù)人員等）。
第3條考核時(shí)間。
1.公司高層管理人員每年度考核一次，具體時(shí)間為第二年度的第一個(gè)月考核上一年度的工作。
2.公司中層管理人員每半年考核一次，具體時(shí)間為第三季度的第一個(gè)月的上半月考核上半年的工作，第二年度的第一個(gè)月的上半月考核上一年度下半年的工作。
3.公司基層工作人員每月度考核一次，具體時(shí)間為第二月度的上半月考核上一月度的工作。
第4條考核管理委員會(huì)職責(zé)。
由公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、各總監(jiān)、人力資源部經(jīng)理組成考核管理委員會(huì)，領(lǐng)導(dǎo)公司績(jī)效考核工作，具體承擔(dān)以下職責(zé)。
1.最終考核結(jié)果的審批。
2.中層管理人員績(jī)效等級(jí)的評(píng)定。
3.員工考核申訴的最終處理。
第5條人力資源部作為考核工作的具體執(zhí)行機(jī)構(gòu)，主要承擔(dān)以下職責(zé)。
1.對(duì)各項(xiàng)考核工作進(jìn)行指導(dǎo)和培訓(xùn)。
2.對(duì)考核過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督。
3.匯總統(tǒng)計(jì)考核評(píng)分結(jié)果。
4.協(xié)調(diào)處理各級(jí)員工對(duì)績(jī)效考核的投訴申請(qǐng)事宜。
5.定期對(duì)績(jī)效考核情況進(jìn)行通報(bào)。
6.對(duì)績(jī)效考核過(guò)程中的不規(guī)范行為進(jìn)行糾正。
第6條各部門負(fù)責(zé)人職責(zé)。
1.負(fù)責(zé)本部門績(jī)效考核工作的組織及監(jiān)督管理。
2.負(fù)責(zé)處理本部門關(guān)于績(jī)效考核的申訴事宜。
3.負(fù)責(zé)對(duì)本部門績(jī)效考核過(guò)程中的不規(guī)范行為進(jìn)行糾正。
4.負(fù)責(zé)對(duì)所屬員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)。
5.負(fù)責(zé)所屬員工績(jī)效考核結(jié)果的反饋，并與員工溝通，制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。
企業(yè)績(jī)效管理論文篇二十一
企業(yè)的采購(gòu)績(jī)效管理可以在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展過(guò)程中發(fā)揮非常重要的支持與引導(dǎo)作用，采購(gòu)績(jī)效管理在采購(gòu)管理中的地位和作用對(duì)實(shí)際企業(yè)績(jī)效管理水平提高和企業(yè)的績(jī)效管理質(zhì)量提升具有重要意義。采購(gòu)績(jī)效管理可以實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)采購(gòu)管理相關(guān)工作人員的良好管理，企業(yè)的采購(gòu)績(jī)效管理可以有效幫助提升整體企業(yè)管理質(zhì)量和企業(yè)管理水平。
企業(yè)的采購(gòu)管理模塊可以綜合劃分為企業(yè)計(jì)劃管理模塊、企業(yè)組織模塊和企業(yè)協(xié)調(diào)模塊?？梢詫?duì)企業(yè)基本管理職能進(jìn)行良好管理，同時(shí)還可以有效提高企業(yè)采購(gòu)績(jī)效管理水平，由此可以有效確認(rèn)企業(yè)的采購(gòu)績(jī)效管理水平和管理能力。企業(yè)的采購(gòu)績(jī)效管理已經(jīng)逐步成為了日常企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重要組成部分，企業(yè)的采購(gòu)管理已經(jīng)深刻融合進(jìn)入了整體的企業(yè)進(jìn)步與發(fā)展過(guò)程中，同時(shí)也開(kāi)始對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展各個(gè)方面產(chǎn)了重要的影響，所以，如果想有效提高企業(yè)的采購(gòu)績(jī)效發(fā)展水平，應(yīng)該從企業(yè)的采購(gòu)績(jī)效管理預(yù)期基礎(chǔ)入手，提高關(guān)注程度和投入力度，對(duì)企業(yè)的基礎(chǔ)管理手段進(jìn)行積極引導(dǎo)。中國(guó)石油化工股份有限公司就是注重企業(yè)采購(gòu)績(jī)效管理和典型案例，從企業(yè)的績(jī)效管理基礎(chǔ)入手，2005年整體企業(yè)才逐步開(kāi)始在集團(tuán)經(jīng)營(yíng)和管理下制定出了合理有效的績(jī)效管理策略。該企業(yè)已經(jīng)逐步制定了合理的工作標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)采購(gòu)管理?xiàng)l例，通過(guò)各類型管理?xiàng)l例和管理標(biāo)準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的技術(shù)化和標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)步與發(fā)展，同時(shí)也進(jìn)一步可以有效規(guī)范企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式，實(shí)現(xiàn)整體企業(yè)發(fā)展業(yè)績(jī)的有效提升[2]。
在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展過(guò)程中，同時(shí)在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)確定的前提下，企業(yè)的采購(gòu)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略發(fā)展都已經(jīng)開(kāi)始于整體的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了有效結(jié)合與協(xié)調(diào)。從而形成了良好的企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展與發(fā)展目標(biāo)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)采購(gòu)計(jì)劃，企業(yè)的采購(gòu)績(jī)效管理已經(jīng)逐步實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標(biāo)的分解與有效結(jié)合，同時(shí)也實(shí)現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員和企業(yè)的部門員工之間的合作，對(duì)企業(yè)的采購(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)形成了良好的管理支持與管理協(xié)助。企業(yè)的采購(gòu)績(jī)效過(guò)程中企業(yè)的績(jī)效管理可以有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式的良好落實(shí)，新發(fā)公司從2005年開(kāi)始就實(shí)現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式的良好創(chuàng)新，其中一個(gè)較為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)就是實(shí)現(xiàn)了企業(yè)采購(gòu)績(jī)效管理模式的良好創(chuàng)新發(fā)展，開(kāi)始實(shí)現(xiàn)企業(yè)采購(gòu)計(jì)劃的層層細(xì)化，同時(shí)開(kāi)始將不同層次目標(biāo)落實(shí)到了企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的各個(gè)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)了各個(gè)部門之間的良好協(xié)作，同時(shí)也制定了一系列的生產(chǎn)組織模式和采購(gòu)績(jī)效考評(píng)管理模式，可以對(duì)實(shí)際員工工作內(nèi)容和工作方式進(jìn)行有效監(jiān)督，定期對(duì)企業(yè)的采購(gòu)管理人員進(jìn)行績(jī)效考評(píng)，明確企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)狀，通過(guò)各類型企業(yè)進(jìn)行管理辦法實(shí)現(xiàn)了企業(yè)采購(gòu)績(jī)效作用的良好發(fā)揮。
企業(yè)采購(gòu)績(jī)效管理對(duì)優(yōu)秀企業(yè)文化的形成具有重要引導(dǎo)和支持作用，主要的企業(yè)績(jī)效管理可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行良好分析：
第一，可以通過(guò)樹(shù)立起企業(yè)采購(gòu)績(jī)效管理在企業(yè)采購(gòu)管理中的綜合地位和實(shí)際關(guān)系，同時(shí)還可以讓員工在個(gè)人發(fā)展和個(gè)人進(jìn)步的過(guò)程中保持始終如一的發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃。
第二，可以通過(guò)企業(yè)績(jī)效管理為企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展提供良好的員工工作氛圍，構(gòu)建起積極合理的企業(yè)員工績(jī)效考核環(huán)境。通過(guò)創(chuàng)造一個(gè)和諧向上的企業(yè)采購(gòu)績(jī)效管理模式，有利于優(yōu)化采購(gòu)工作環(huán)境，激勵(lì)采購(gòu)員工更加積極投入到工作和發(fā)展過(guò)程中，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展效益的提高和企業(yè)營(yíng)利服務(wù)水平的良好提升。
第三，通過(guò)企業(yè)的良好企業(yè)采購(gòu)績(jī)效管理模式的建立，可以激發(fā)為整體的企業(yè)采購(gòu)明確合理發(fā)展方向，同時(shí)還可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)未來(lái)的快速進(jìn)步與發(fā)展，讓企業(yè)可以建立并有效實(shí)施明確的企業(yè)考評(píng)績(jī)效發(fā)展模式，可以為未來(lái)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展打下良好基礎(chǔ)，為未來(lái)的企業(yè)績(jī)效發(fā)展?fàn)I造良好進(jìn)步與發(fā)展環(huán)境。
第四，通過(guò)采購(gòu)績(jī)效管理在采購(gòu)管理中地位明確和采購(gòu)模式確立，可以為整體企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展價(jià)值觀念的確立提供良好機(jī)會(huì)，同時(shí)還可以開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展實(shí)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)采購(gòu)考評(píng)的激勵(lì)作用，提高整體的員工績(jī)效合作水平和合作能力，提高員工的工作滿意程度形成企業(yè)的績(jī)效考評(píng)良性競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)還可以營(yíng)造和諧穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)發(fā)展環(huán)境，建立起學(xué)習(xí)型企業(yè)發(fā)展文化。
綜上所述，采購(gòu)績(jī)效管理一直屬于一個(gè)綜合性較強(qiáng)的系統(tǒng)管理體系，同時(shí)也屬于整體人力資源系統(tǒng)的管理核心，同時(shí)在系統(tǒng)管理的整個(gè)過(guò)程中發(fā)揮了重要作用，采購(gòu)績(jī)效管理屬于一個(gè)整體性較強(qiáng)的管理系統(tǒng)，在整個(gè)管理系統(tǒng)中，采購(gòu)組織實(shí)現(xiàn)了系統(tǒng)管理者與企業(yè)管理員工的.全體參與和融合，通過(guò)采購(gòu)管理的各個(gè)關(guān)聯(lián)環(huán)節(jié)分析可以發(fā)現(xiàn)，采購(gòu)管理人員無(wú)論是采購(gòu)系統(tǒng)管理理論還是采購(gòu)系統(tǒng)管理實(shí)踐，都需要從實(shí)際角色溝通入手，明確戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的個(gè)人職責(zé)，同時(shí)采取合理科學(xué)的管理理念，將管理者的工作效率和工作方法進(jìn)行進(jìn)一步改進(jìn)。應(yīng)該在持續(xù)不斷的交流和溝通過(guò)程中，管理人員應(yīng)該投入和幫助企業(yè)員工不斷了解采購(gòu)績(jī)效管理中存在的問(wèn)題，針對(duì)存在的采購(gòu)績(jī)效管理障礙性問(wèn)題應(yīng)該通過(guò)合理規(guī)劃與指導(dǎo)來(lái)共同幫助企業(yè)員工投身到績(jī)效管理工作當(dāng)中。從而進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)企業(yè)的未來(lái)長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃發(fā)展和企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的進(jìn)一步明確。
企業(yè)的采購(gòu)績(jī)效管理屬于企業(yè)的現(xiàn)代化管理體系中的重要內(nèi)容，同時(shí)也是不可缺少的重要發(fā)展環(huán)節(jié)，通過(guò)績(jī)效管理水平的不斷提升與績(jī)效管理工作內(nèi)容和工作方法的進(jìn)一步明確，應(yīng)該有效加強(qiáng)整體采購(gòu)績(jī)效管理的工作效果，了解通過(guò)采購(gòu)績(jī)效管理對(duì)企業(yè)的日常管理和企業(yè)的日常運(yùn)作發(fā)揮的重要支持和引導(dǎo)作用。同時(shí)還可以實(shí)現(xiàn)對(duì)績(jī)效管理人員的管理規(guī)范。采購(gòu)績(jī)效管理在整體的采購(gòu)管理中發(fā)揮了重要的支持和引導(dǎo)作用，不僅僅對(duì)企業(yè)的采購(gòu)工作發(fā)揮了重要影響，也同時(shí)影響到了整體企業(yè)的綜合發(fā)展，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的整體管理工作與管理戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的制定和完善，所以，應(yīng)該不斷發(fā)掘企業(yè)采購(gòu)績(jī)效管理的管理時(shí)效性發(fā)揮策略，明確未來(lái)的企業(yè)發(fā)展方向和發(fā)展目標(biāo)，通過(guò)企業(yè)的采購(gòu)績(jī)效管理來(lái)實(shí)現(xiàn)管理工作的整體工作策略和工作準(zhǔn)確性的良好發(fā)揮。實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的良好促進(jìn)和提高。企業(yè)的采購(gòu)績(jī)效管理在整體的企業(yè)績(jī)效管理中發(fā)揮了至關(guān)重要的影響作用，處于關(guān)鍵性地位，需要管理者提升認(rèn)識(shí)和理解程度。通過(guò)企業(yè)的采購(gòu)績(jī)效管理發(fā)揮對(duì)整體企業(yè)發(fā)展和企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力提升的重要影響和重要支持引導(dǎo)作用。
企業(yè)績(jī)效管理論文篇二十二
第一條為全面了解、評(píng)估員工工作績(jī)效，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才，提高公司工作效率，特制定本辦法。
第二章考核范圍。
第二條凡公司全體員工均需考核，適用本辦法。
第三章考核原則。
第三條通過(guò)考核，全面評(píng)價(jià)員工的各項(xiàng)工作表現(xiàn)，使員工了解自己的工作表現(xiàn)與取得報(bào)酬、待遇的關(guān)系，獲得努力向上改善工作的動(dòng)力。
第四條使員工有機(jī)會(huì)參與公司管理程序、發(fā)表自己的意見(jiàn)。
第五條考核目的、考核對(duì)象、考核時(shí)間、考核指標(biāo)體系、考核形式相匹配。
第六條以崗位職責(zé)為主要依據(jù)，堅(jiān)持上下結(jié)合、左右結(jié)合。定性與定量考核相結(jié)合。
第四章考核目的。
第七條各類考核目的：
1.獲得晉升、調(diào)配崗位的依據(jù)，重點(diǎn)在工作能力及發(fā)揮、工作表現(xiàn)考核;。
2.獲得確定工資、獎(jiǎng)金的依據(jù)，重點(diǎn)在工作成績(jī)(績(jī)效)考核;。
3.獲得潛能開(kāi)發(fā)和培訓(xùn)教育的依據(jù)，重點(diǎn)在工作和能力適應(yīng)性考核。
第五章考核時(shí)間。
第八條公司定期考核，可分為月度、季度、半年、年度考核,月度考核以考勤為主。
第九條公司為特別事件可以舉行不定期專項(xiàng)考核。
第六章考核內(nèi)容。
第十條公司考核員工的內(nèi)容見(jiàn)公司員工考評(píng)表，共有4大類18個(gè)指標(biāo)組成考核指標(biāo)體系。
第十一條公司員工考評(píng)表給出了各類指標(biāo)的權(quán)重體系。該權(quán)重為參考性的，對(duì)不同考核對(duì)象、目標(biāo)應(yīng)有調(diào)整(各公司依據(jù)自身企業(yè)特點(diǎn)，生成各類權(quán)重表)。
第七章考核形式和辦法。
第十二條各類考核形式有：
1.上級(jí)評(píng)議;。
2.同級(jí)同事評(píng)議;。
3.自我鑒定;。
4.下級(jí)評(píng)議;。
5.外部客戶評(píng)議。
各種考核形式各有優(yōu)缺點(diǎn)，在考核中宜分別選擇或綜合運(yùn)用。
第十三條考核形式簡(jiǎn)化為三類：
即普通員工、部門經(jīng)理、公司領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)議。
第十四條各類考核辦法有：
1.查詢記錄法：對(duì)員工工作記錄檔案、文件、出勤情況進(jìn)行整理統(tǒng)計(jì);。
2.書面報(bào)告法：部門、員工提供總結(jié)報(bào)告;。
3.重大事件法。
所有考核辦法最終反映在考核表上。
第八章考核程序。
第十五條人事部根據(jù)工作計(jì)劃，發(fā)出員工考核通知，說(shuō)明考核目的、對(duì)象、方式以及考核進(jìn)度安排。
第十六條考核對(duì)象準(zhǔn)備自我總結(jié)，其他有關(guān)的各級(jí)主管、下級(jí)員工準(zhǔn)備考評(píng)意見(jiàn)。
第十七條各考評(píng)人的意見(jiàn)、評(píng)語(yǔ)匯總到人事部。根據(jù)公司要求，該意見(jiàn)可與或不與考評(píng)對(duì)象見(jiàn)面。
第十八條人事部依考核辦法使用考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)量化打分，填寫考核表，統(tǒng)計(jì)出考評(píng)對(duì)象的總分。
第十九條該總分在1～100分之間，依此可劃分優(yōu)、良、好、中等、一般、差等定性評(píng)語(yǔ)。
第二十條人事部之考核結(jié)果首先與考評(píng)對(duì)象見(jiàn)面，征求員工對(duì)考核的意見(jiàn)，并需其簽寫書寫意見(jiàn)，然后請(qǐng)其主管過(guò)目簽字。
第二十一條考核結(jié)果分存入人事部、員工檔案、考核對(duì)象部門。
第二十二條考核之后，還需征求考核對(duì)象的意見(jiàn)：
1.個(gè)人工作表現(xiàn)與相似崗位人員比較;。
2.需要改善的方面;。
3.崗位計(jì)劃與具體措施，未來(lái)6個(gè)月至1年的工作目標(biāo);。
4.對(duì)公司發(fā)展的建議。
第九章特殊考核。
第二十三條試用考核。
1.對(duì)試用期屆滿的員工均需考核，以決定是否正式錄用;。
2.對(duì)試用優(yōu)秀者，可推薦提前轉(zhuǎn)正;。
3.該項(xiàng)考核主辦為試用員工部門經(jīng)理，并會(huì)同人事部考核定案。
第二十四條后進(jìn)員工考核。
1.對(duì)認(rèn)定為后進(jìn)的員工可因工作表現(xiàn)隨時(shí)提出考核和改進(jìn)意見(jiàn);。
2.對(duì)留職察看期的后進(jìn)員工表現(xiàn)，作出考核決定;。
3.該項(xiàng)考核主辦為后進(jìn)員工主管，并會(huì)同人事部共同考核定案。
第二十五條個(gè)案考核。
1.對(duì)員工日常工作的重大事件即時(shí)提出考核意見(jiàn)，決定獎(jiǎng)勵(lì)或處罰;。
2.該項(xiàng)考核主辦為員工主管和人事部;。
3.該項(xiàng)考核可使用專案報(bào)告形式。
第二十六條調(diào)配考核。
1.人事部門考慮調(diào)配人員候選資格時(shí)，該部門可提出考評(píng)意見(jiàn);。
2.人事部門確認(rèn)調(diào)配事項(xiàng)后，該部門提出當(dāng)事人在本部門工作評(píng)語(yǔ)供新主管參考;。
3.該項(xiàng)考核主辦為員工部門之經(jīng)理。
第二十七條離職考核。
1.員工離職時(shí)，須對(duì)其在本公司工作情況作出書面考核;。
2.該項(xiàng)考核須在員工離職前完成;。
3.公司可為離職員工出具工作履歷證明和工作績(jī)效意見(jiàn);。
4.該項(xiàng)考核由人事部主辦，并需部門主管協(xié)辦。
第十章考核結(jié)果及效力。
第二十八條考核結(jié)果一般情況要向本人公開(kāi)，并留存于員工檔案。
第二十九條考核結(jié)果具有的效力：
1.決定員工職位升降的主要依據(jù);。
2.與員工工資獎(jiǎng)金掛鉤;。
3.與福利(住房、培訓(xùn)、休假)等待遇相關(guān);。
4.決定對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰;。
5.決定對(duì)員工的解聘。
第十一章附則。
第三十條本辦法由人事部解釋、補(bǔ)充，經(jīng)公司總經(jīng)理辦公會(huì)議通過(guò)后頒布生效。
企業(yè)績(jī)效管理論文篇一
摘要：組織績(jī)效的管理工作在整個(gè)企業(yè)當(dāng)中占據(jù)非常重要的地位，到現(xiàn)階段已經(jīng)成了能夠有效地推動(dòng)企業(yè)生存以及穩(wěn)定發(fā)展的非常重要的一項(xiàng)內(nèi)容。對(duì)于這一問(wèn)題，本篇文章就深入的研究了組織績(jī)效管理工作重要的作用，在對(duì)企業(yè)進(jìn)行組織績(jī)效管理的過(guò)程當(dāng)中，存在的問(wèn)題進(jìn)行了簡(jiǎn)單的分析，并且也進(jìn)一步提出了有效的應(yīng)對(duì)措施，希望能夠?qū)ζ髽I(yè)內(nèi)部的組織績(jī)效管理工作提供一定的幫助，也希望能夠?qū)ο嚓P(guān)的工作人員或者是個(gè)人提供一定的參考意見(jiàn)。
我們國(guó)家的企業(yè)想要在現(xiàn)階段越來(lái)越激烈的市場(chǎng)環(huán)境當(dāng)中占據(jù)重要的位置，就一定要合理的、科學(xué)的利用好管理的技能，不斷地對(duì)內(nèi)部績(jī)效管理的工作進(jìn)行加強(qiáng)，不斷的激發(fā)員工工作的熱度、不斷地對(duì)員工的內(nèi)在能力進(jìn)行激發(fā)，從而才能夠達(dá)到企業(yè)收益的最大程度。在我們國(guó)家，因?yàn)槭袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)的引入時(shí)間實(shí)際的發(fā)展情況還比較慢。在我們國(guó)家相關(guān)的調(diào)查當(dāng)中能夠得知，雖然我國(guó)有很多企業(yè)都已經(jīng)引入了績(jī)效管理的內(nèi)容，可是只有不到百分之二的單位對(duì)現(xiàn)階段的績(jī)效管理方式還是較為滿意的，但是大部分的單位績(jī)效管理的方法相對(duì)來(lái)說(shuō)還不是特別的完善。所以，我們國(guó)家一定要在績(jī)效管理以及理念不斷地進(jìn)行創(chuàng)新。
在我國(guó)企業(yè)現(xiàn)階段的績(jī)效管理方法大部分都是參照國(guó)外的一些企業(yè)或者是國(guó)內(nèi)的一些比較先進(jìn)的企業(yè)方法，在對(duì)計(jì)劃進(jìn)行制定的時(shí)候，相關(guān)的企業(yè)沒(méi)有按照自身實(shí)際的環(huán)境來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)出更加適合自身的績(jī)效管理方法。企業(yè)的績(jī)效管理方法常常都是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層來(lái)進(jìn)行計(jì)劃的，沒(méi)有對(duì)于員工的意見(jiàn)進(jìn)行參考?？墒钱?dāng)新的方法出現(xiàn)的時(shí)候，績(jī)效管理的模式并不是特別適合現(xiàn)階段員工的制度。大部分企業(yè)的管理人員都是根據(jù)別的先進(jìn)的企業(yè)績(jī)效管理的方法，最后得到的結(jié)果就不是特別的理想。如果在進(jìn)行確定企業(yè)的績(jī)效管理方法之后，所進(jìn)行制定的績(jī)效管理的目標(biāo)已經(jīng)在一定程度上偏離了企業(yè)自身實(shí)際發(fā)展的目標(biāo)。有很多企業(yè)當(dāng)中的高層管理人員都只是關(guān)注績(jī)效的考核，而沒(méi)有對(duì)績(jī)效管理實(shí)際進(jìn)行運(yùn)行的過(guò)程當(dāng)中存在的問(wèn)題以及實(shí)際的管理方法自身存在的問(wèn)題進(jìn)行完善。
（二）績(jī)效管理和輔導(dǎo)環(huán)節(jié)。
在大部分企業(yè)當(dāng)中，企業(yè)在進(jìn)行制定績(jī)效管理模式之后，并沒(méi)有選擇進(jìn)行試運(yùn)行，也沒(méi)有聽(tīng)取相關(guān)員工的意見(jiàn)就直接進(jìn)行實(shí)施，但是在前期的宣傳力度較小，比較缺少輔導(dǎo)的階段。企業(yè)的員工無(wú)法有效的理解企業(yè)所進(jìn)行制定的績(jī)效管理模式，也沒(méi)有很有效地知道考核詳細(xì)的內(nèi)容、所進(jìn)行考核的作用以及實(shí)際考核得到的結(jié)果。有很多企業(yè)都以為確定績(jī)效管理的模式，就是對(duì)獎(jiǎng)金加上一個(gè)外在的體現(xiàn)。在相應(yīng)的績(jī)效管理進(jìn)行實(shí)際應(yīng)用之后，大部分的員工只顧著自身的利益，從而就大大的忽視了企業(yè)所進(jìn)行制定的戰(zhàn)略前景。在企業(yè)有部分部門當(dāng)中，能夠選擇量化性的管理模式來(lái)對(duì)員工進(jìn)行管理的方法。現(xiàn)階段大部分的企業(yè)都只是一套績(jī)效管理的方法，績(jī)效管理的模式比較單一。
（三）在績(jī)效管理當(dāng)中比較缺乏專人來(lái)進(jìn)行監(jiān)督，比較缺乏公正公平的競(jìng)爭(zhēng)。
有部分員工就會(huì)采用不正當(dāng)?shù)氖侄蝸?lái)對(duì)獎(jiǎng)金進(jìn)行獲取，并且有部分績(jī)效管理的部門由于個(gè)人的原因等等問(wèn)題對(duì)績(jī)效的考核沒(méi)有公正的進(jìn)行評(píng)估。這樣就會(huì)導(dǎo)致公司所進(jìn)行制定的績(jī)效管理方法只是存在外在的表現(xiàn)，沒(méi)有起到應(yīng)有的作用。就算是應(yīng)用了績(jī)效管理的內(nèi)容，可是因?yàn)樗贫ǖ目己酥贫确浅５牟还?，?dǎo)致公司的員工長(zhǎng)時(shí)間無(wú)法得到有效的激勵(lì)，因此所制定的考核制度也無(wú)法起到應(yīng)有的作用。對(duì)制定績(jī)效管理的內(nèi)容不但需要花費(fèi)非常多的資源，并且所進(jìn)行的考核辦法也無(wú)法有效地進(jìn)行應(yīng)用，致使公司員工之間的關(guān)系不斷的惡化、公司的實(shí)際利益受到很大的損失。
（四）績(jī)效反饋和績(jī)效改進(jìn)環(huán)節(jié)的缺失。
在對(duì)績(jī)效管理工作實(shí)際進(jìn)行應(yīng)用的過(guò)程當(dāng)中，績(jī)效的反饋制度還不是特別的完善，績(jī)效的管理內(nèi)容無(wú)法起到應(yīng)有的重要作用。雖然大部分企業(yè)都進(jìn)行制定了績(jī)效管理反饋的機(jī)制，可是因?yàn)橄嚓P(guān)的反饋的制度比較缺乏，所制定的績(jī)效管理辦法無(wú)法有效地實(shí)施。
（一）建立完善的考核制度、管理制度，形成比較完善的績(jī)效管理體系。
第一點(diǎn)，一定要以員工來(lái)作為核心內(nèi)容，建立比較完善的績(jī)效管理體系，最終才能夠形成做到以人為本的管理制度。第二點(diǎn)，在建立一套新的管理方法后，必須要有效地落實(shí)，不可以把績(jī)效管理的內(nèi)容只是流于表面的形式，一定要能夠發(fā)揮出應(yīng)有的重要作用。在現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)行管理的過(guò)程當(dāng)中，大部分都是采用的西方的一些管理方法，只有堅(jiān)持做到不斷對(duì)企業(yè)自身的績(jī)效管理方法進(jìn)行創(chuàng)新，才可以將企業(yè)在越來(lái)越激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境當(dāng)中占據(jù)重要的位置。企業(yè)當(dāng)中的領(lǐng)導(dǎo)人員必須要把績(jī)效管理的方法有效與企業(yè)發(fā)展的計(jì)劃進(jìn)行結(jié)合，把二者之間有效地進(jìn)行結(jié)合從而才能夠形成更加完善的管理方法。制定kpi體系的程序。完善的kpi績(jī)效管理體系在制定的過(guò)程中主要是通過(guò)以下六步來(lái)完成的，第一，需要根據(jù)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)和當(dāng)前目標(biāo)羅列出關(guān)鍵因素；第二，根據(jù)企業(yè)的層級(jí)分別來(lái)確定企業(yè)中級(jí)組織的kpi、部門kpi以及各個(gè)部門工作人員的kpi；第三，按照確定的kpi設(shè)立相關(guān)的原則，篩選出kpi；第四，對(duì)初步篩選出的kpi確定權(quán)重和指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)；第五，對(duì)上一步驟中確定的kpi與相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通和交流；第六，完善初定的kpi體系并且通過(guò)高層領(lǐng)導(dǎo)的審批和認(rèn)可由相關(guān)工作人員組織實(shí)施。
（二）把績(jī)效管理的模式與薪酬進(jìn)行鏈接，搭建科學(xué)的考核辦法以及管理模式。
組織績(jī)效管理實(shí)行目標(biāo)分級(jí)管理，企業(yè)（管理層）、管理部門（中層、管理人員）、基層部門（班組、員工）等搭建科學(xué)的考核辦法，企業(yè)管理層重點(diǎn)考核決策職能；管理部門和管理人員重點(diǎn)考核管理職能；基層部門和一線員工重點(diǎn)考核生產(chǎn)作業(yè)。企業(yè)整體按照閉環(huán)管理的原則開(kāi)展績(jī)效測(cè)量工作。同時(shí)將績(jī)效管理與薪酬進(jìn)行鏈接?？?jī)效考核在現(xiàn)階段已經(jīng)是公司來(lái)對(duì)人才進(jìn)行錄用以及升職非常重要的一項(xiàng)參照內(nèi)容，這已經(jīng)成了現(xiàn)階段企業(yè)管理員工非常重要的一項(xiàng)手段。企業(yè)一定要以員工實(shí)際的需要來(lái)作為核心內(nèi)容，對(duì)企業(yè)自身的績(jī)效管理方法不斷進(jìn)行完善，組織績(jī)效成績(jī)占個(gè)人績(jī)效成績(jī)的一定權(quán)重，落實(shí)部門和員工責(zé)任制，建立以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的績(jī)效考核機(jī)制。
（三）著重體現(xiàn)績(jī)效管理的重點(diǎn)，不斷加強(qiáng)績(jī)效管理的效果評(píng)估和控制。
在企業(yè)管理的現(xiàn)階段，績(jī)效考核的內(nèi)容大部分都沒(méi)有起到應(yīng)有的作用，因此，相關(guān)的企業(yè)一定要對(duì)績(jī)效管理的內(nèi)容不斷進(jìn)行完善，也不斷對(duì)管理的辦法進(jìn)行完善，將企業(yè)的員工能夠最大程度地發(fā)揮出自己的力量。企業(yè)績(jī)效考核要以完成企業(yè)工作任務(wù)為前提，任務(wù)績(jī)效就是指的企業(yè)基于公司自身未來(lái)的'計(jì)劃以及實(shí)際的內(nèi)容，就是部門、員工以及管理人員之間的關(guān)系。任務(wù)績(jī)效是最重要的基礎(chǔ)就是績(jī)效管理的工作，這也能夠有效的體現(xiàn)出來(lái)自身的績(jī)效管理方法優(yōu)劣的重要方法。深入開(kāi)展績(jī)效考核工作，增強(qiáng)考核工作和實(shí)際工作的契合性。在原有月度、季度日?？己说幕A(chǔ)上，引入年度考核，形成日?？己诉^(guò)程控制，年度考核結(jié)果導(dǎo)向的績(jī)效考核新模式。
（四）績(jī)效管理的內(nèi)容與約束機(jī)制有效結(jié)合，提高員工自身發(fā)展的空間。
把績(jī)效管理的內(nèi)容有效的融入企業(yè)發(fā)展當(dāng)中，這也是企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的必然趨勢(shì)。相關(guān)的企業(yè)一定要把績(jī)效管理的內(nèi)容與相關(guān)的約束機(jī)制有效進(jìn)行結(jié)合，最重要的目的就是為員工構(gòu)建學(xué)習(xí)、創(chuàng)新等多方面的重要平臺(tái)，能夠讓員工可以詳細(xì)地了解到自己才是企業(yè)的當(dāng)家人，這樣就能夠有效激發(fā)員工工作的積極性。一個(gè)比較優(yōu)秀的員工就是一個(gè)企業(yè)的核心所在，以激勵(lì)以及約束的方法已經(jīng)成了現(xiàn)階段企業(yè)內(nèi)部管理的方法，能夠從不同的方面來(lái)對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)以及約束。不但能夠有效提升員工的積極性，又能夠很好地限制員工后期的發(fā)展情況?？?jī)效管理的內(nèi)容是評(píng)價(jià)一個(gè)員工非常重要的內(nèi)容，與激勵(lì)約束制度進(jìn)行結(jié)合的時(shí)候，正面所得到的收益是非常重要的。
三、結(jié)束語(yǔ)。
組織績(jī)效管理的內(nèi)容對(duì)整個(gè)企業(yè)而言是非常關(guān)鍵的，也是無(wú)法替代的重要內(nèi)容。相關(guān)的工作人員一定要對(duì)這一問(wèn)題有足夠的重視，通過(guò)不斷的創(chuàng)新管理理念，以及對(duì)新的思想不斷地進(jìn)行學(xué)習(xí)，對(duì)一些新的方法有效地進(jìn)行應(yīng)用。
作者:婁杰單位:北京市燃?xì)饧瘓F(tuán)有限責(zé)任公司第五分公司。
參考文獻(xiàn)：
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企業(yè)績(jī)效管理論文篇二
顧名思義，考核是以工作業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)實(shí)行的獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，考核應(yīng)該采取定性方法和定量方法相結(jié)合的方式，發(fā)揮行政管理人員對(duì)普通員工的監(jiān)督、指導(dǎo)、管理和激勵(lì)的作用。
考核可以調(diào)動(dòng)行政管理人員工作的積極性和創(chuàng)新能力的發(fā)揮，為水利部門的效益和工作質(zhì)量更上一層樓提供便利條件。
績(jī)效考核的意義在于：第一，績(jī)效考評(píng)的出發(fā)點(diǎn)是水利部門的發(fā)展目標(biāo)，這樣行政管理人員的績(jī)效考核就和水利企業(yè)其他職工的人事管理工作結(jié)合在一起了，對(duì)實(shí)現(xiàn)水利發(fā)展目標(biāo)具有促進(jìn)作用;第二，績(jī)效考評(píng)是有自己制度性的規(guī)范和方法的，而不是隨意的、沒(méi)有目的性的考評(píng);第三，水利行政人員的績(jī)效考評(píng)是對(duì)行政工作人員工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績(jī)進(jìn)行的可觀公正考核，對(duì)于提高他們的工作能力大有裨益。
首先，在水利行政部門工作的管理人員一般是學(xué)歷比較高的人員，在水利部門行政管理人員中，本科學(xué)歷以上的工作人員已經(jīng)高達(dá)80%，隨著水利事業(yè)的發(fā)展，水利行政管理人員的工作對(duì)象將是素質(zhì)高、專業(yè)性強(qiáng)的專業(yè)水利人員，這就對(duì)他們的工作能力和要求提出了更高的期望和要求。
但是，水利行政管理人員的工資水平卻沒(méi)有隨著他們工作能力的.提高而獲得相應(yīng)的增長(zhǎng)，這在無(wú)形中打擊了行政管理人員的工作積極性。
此外，對(duì)行政管理人員的績(jī)效考核停留在德、勤、能、技這幾個(gè)原則性的考核指標(biāo)上，這樣的考核指標(biāo)在實(shí)際操作中難以保證考核的公正性和客觀性，情況嚴(yán)重的時(shí)候，會(huì)造成水利行政管理人員之間的矛盾和誤解，這對(duì)他們的本職工作能力的發(fā)揮是一個(gè)很大的弊端。
其次，水利行業(yè)普遍認(rèn)為行政管理人員的績(jī)效考核是人事部門一個(gè)部門的責(zé)任，而沒(méi)有意識(shí)到行政管理人員的績(jī)效考評(píng)是整個(gè)部門的工作。
這就導(dǎo)致水利部門出現(xiàn)這樣的情況：每年人事部門下發(fā)文件，各部門按照表格填寫，考核的結(jié)果設(shè)定為優(yōu)秀、合格、不合格等幾個(gè)項(xiàng)目，并且企業(yè)給優(yōu)秀的名額設(shè)定了上限，很容易出現(xiàn)輪流坐莊的現(xiàn)象，將績(jī)效考評(píng)集中在一個(gè)小小的表格中，其考評(píng)結(jié)果自然不會(huì)理想。
首先，企業(yè)應(yīng)該進(jìn)行崗位分析，明確各崗位的職責(zé)和義務(wù)。
建立完善的崗位制度，可以避免不同崗位之間的工作職責(zé)出現(xiàn)重復(fù)，并且在明確的崗位職責(zé)要求下，行政管理人員的工作積極性、創(chuàng)造性容易被激發(fā)出來(lái)。
對(duì)于水利行政管理人員，企業(yè)應(yīng)該進(jìn)行目標(biāo)引導(dǎo)，在考核指標(biāo)設(shè)置上應(yīng)該突出行政管理人員本職工作和義務(wù)的完成情況，使水利行政管理人員明確各自的工作目標(biāo)和職責(zé)，讓?shí)徫宦氊?zé)、工作業(yè)績(jī)和實(shí)際貢獻(xiàn)緊密聯(lián)系起來(lái)，讓企業(yè)內(nèi)部所有的員工都參與到行政管理人員的績(jī)效考評(píng)之中來(lái)。
其次，對(duì)行政管理人員的績(jī)效考評(píng)應(yīng)該遵循系統(tǒng)性的原則，完整的行政管理人員績(jī)效考評(píng)應(yīng)該把水利行業(yè)戰(zhàn)略定位、績(jī)效評(píng)估方法和標(biāo)準(zhǔn)體系的制定以及績(jī)效考核的宣傳工作、行政管理人員的培訓(xùn)、績(jī)效評(píng)估和反饋以及獎(jiǎng)懲總結(jié)有機(jī)結(jié)合在一起。
對(duì)其中的任何一個(gè)環(huán)節(jié)，企業(yè)都應(yīng)該重視起來(lái)，因?yàn)槿魏我粋€(gè)環(huán)節(jié)工作的疏漏，都可能給水利行政管理人員的績(jī)效考評(píng)工作帶來(lái)負(fù)面的影響，難以發(fā)揮績(jī)效考評(píng)結(jié)果促進(jìn)水利行政管理人員工作的作用。
考評(píng)者應(yīng)該把績(jī)效管理的標(biāo)準(zhǔn)、時(shí)間和考評(píng)方法向被考評(píng)者說(shuō)明交代清楚。
在整個(gè)績(jī)效考評(píng)的過(guò)程中，考評(píng)者和行政管理人員之間應(yīng)該開(kāi)誠(chéng)布公、毫無(wú)隱瞞。
考評(píng)的結(jié)果要及時(shí)通知被考評(píng)者，指出他們工作的不足，表?yè)P(yáng)其工作中的長(zhǎng)處，并為他們工作提出改進(jìn)和完善的方向。
最后，在行政管理人員績(jī)效考評(píng)中要做到對(duì)事不對(duì)人，任何的考評(píng)方法都會(huì)帶有一定的主觀性。
水利行政管理人員人數(shù)較多，良莠不齊，每個(gè)考評(píng)者的考評(píng)動(dòng)機(jī)不同，他們對(duì)被考評(píng)者的考評(píng)結(jié)果承擔(dān)的責(zé)任也不同。
一般來(lái)說(shuō)，第一印象、人情關(guān)系、暈輪效應(yīng)在行政管理人員績(jī)效考評(píng)中難以避免。
為了走到對(duì)事不對(duì)人，考評(píng)的項(xiàng)目要盡可能做到細(xì)分和量化。
在實(shí)際工作中可能應(yīng)用的考核方法有差別化考核方法，這種評(píng)估方法中，考評(píng)者只評(píng)估他們有資格判斷的因素，差別化考核要求上級(jí)、下級(jí)以及與行政管理人員工作的職工對(duì)同一個(gè)管理人員進(jìn)行考評(píng)時(shí)，考評(píng)的具體項(xiàng)目是不完全相同的，相同項(xiàng)目的考評(píng)指標(biāo)在最后的總成績(jī)中所占的權(quán)重也是不相同的。
總而言之，水利行政管理人員的績(jī)效考評(píng)的優(yōu)劣直接關(guān)系到他們工作積極性的發(fā)揮和水利企業(yè)行業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，為了調(diào)動(dòng)行政管理人員的工作積極性，提高他們對(duì)組織發(fā)展的助力作用，水利行業(yè)必須重視行政管理人員的績(jī)效考評(píng)，在實(shí)際工作中應(yīng)該調(diào)動(dòng)所有的員工對(duì)行政管理人員進(jìn)行考評(píng)，適時(shí)的為他們加薪，在績(jī)效考評(píng)中要明確行政管理人員各自的崗位職責(zé)，遵循系統(tǒng)性原則和對(duì)事不對(duì)人原則，做到公正、公平、開(kāi)放。
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企業(yè)績(jī)效管理論文篇三
摘要：企業(yè)人力資源管理和思想政治工作的對(duì)象都是員工，如何激發(fā)員工的工作熱情是人力資源管理工作和思想政治教育工作共同需要探討的問(wèn)題?；诖?，文章從不同角度針對(duì)怎樣才能在石油企業(yè)人力資源管理工作中融入思想政治教育工作展開(kāi)了分析和研究，希望可以為同行業(yè)人士的研究提供一些借鑒和參考。
關(guān)鍵詞：思想政治教育；石油企業(yè)；人力資源管理。
在當(dāng)前全面深化改革、推進(jìn)依法治國(guó)的形勢(shì)下，思想政治教育工作內(nèi)容有了新的內(nèi)涵，在原有內(nèi)容基礎(chǔ)上有了新的拓展，社會(huì)經(jīng)濟(jì)、企業(yè)管理等方面思想政治工作發(fā)揮的作用越來(lái)越明顯。石油企業(yè)人力資源管理從思想政治教育角度開(kāi)始出發(fā)，在管理工作中朝著人性化的方向發(fā)展，始終堅(jiān)持以人為本，與企業(yè)文化價(jià)值取向相契合。
一、石油企業(yè)人力資源管理中思想政治工作存在的問(wèn)題。
不管任何規(guī)模任何行業(yè)的企業(yè)，人力資源管理工作都是其中非常重要的組成部分，各大企業(yè)均對(duì)人力資源管理工作投入了很多精力，石油企業(yè)也是如此。然而當(dāng)前石油企業(yè)在人力資源管理思想政治工作中卻暴露出了一些問(wèn)題，具體來(lái)說(shuō)從以下幾方面分析。
1.對(duì)思想政治工作的認(rèn)識(shí)程度不夠。
當(dāng)前大部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)思想政治工作的認(rèn)識(shí)并不深刻，沒(méi)有認(rèn)識(shí)到思想政治工作的重要性，因此思想政治工作在人力資源管理中存在一定的滯后性。由于受到自身覺(jué)悟的限制，當(dāng)前企業(yè)人力資源管理工作中對(duì)思想政治工作在理解上存在一定偏頗，人們已經(jīng)習(xí)慣了傳統(tǒng)人力資源管理制度，對(duì)于思想政治教育中繁瑣的、程序化的工作感到厭倦，管理者將多數(shù)經(jīng)理放在了管理制度的制定上，思想政治工作明顯滯后。
2.思想政治教育流于形式。
雖然當(dāng)前一些石油企業(yè)會(huì)定期組織員工展開(kāi)思想政治工作，但是大部分僅限于政工部門的職工，根本沒(méi)有落實(shí)到日常管理和培訓(xùn)工作中，從整體上來(lái)看這種思想政治教育工作流于形式，這種思想政治教育方式儼然成了走過(guò)場(chǎng)，對(duì)于員工思想覺(jué)悟的提升起不到絲毫效果。
3.未明確思想政治崗位職責(zé)。
當(dāng)前我國(guó)石油企業(yè)在設(shè)計(jì)人力資源管理制度的過(guò)程中，根本沒(méi)有指出推進(jìn)思想政治工作的具體崗位職責(zé)，即使一些企業(yè)將其寫進(jìn)了人力資源管理制度中，多數(shù)情況下也是含糊不清的。此外，當(dāng)前多數(shù)人力資源管理人員的水平都不高，沒(méi)有非常豐富的經(jīng)驗(yàn)，因此在思想政治工作中經(jīng)常存在敷衍了事的情況。
二、思想政治教育融入石油企業(yè)人力資源管理的實(shí)踐路徑。
石油企業(yè)與一般企業(yè)不同，尤其是在當(dāng)前的形勢(shì)下，加強(qiáng)企業(yè)人力資源管理工作，進(jìn)一步推進(jìn)思想政治工作已經(jīng)非常緊迫。思想政治工作本身存在一定的系統(tǒng)性特點(diǎn)，人力資源管理工作人員必須對(duì)其進(jìn)行全面的、深刻的認(rèn)識(shí)，具體來(lái)說(shuō)在石油企業(yè)人力資源管理工作中展開(kāi)思想政治教育工作，需要從以下幾方面展開(kāi)。
不管任何規(guī)模任何行業(yè)的企業(yè)，人力資源管理工作都是其中非常重要的組成部分，各大企業(yè)均對(duì)人力資源管理工作投入了很多精力，石油企業(yè)也是如此。然而當(dāng)前石油企業(yè)在人力資源管理思想政治工作中卻暴露出了一些問(wèn)題，具體來(lái)說(shuō)從以下幾方面分析。
作機(jī)制中來(lái)。
當(dāng)前石油企業(yè)人力資源管理中盛行“一崗雙責(zé)”，這是石油企業(yè)人力資源管理水平上的一種提升，在這種形勢(shì)下人力資源管理人員不僅要明確自身的職責(zé)，同時(shí)在執(zhí)行具體工作的過(guò)程中也應(yīng)該做到盡職盡責(zé)。在人力資源管理工作中將思想政治工作引入到考核體系中，在此基礎(chǔ)上形成明確的`獎(jiǎng)懲機(jī)制，這樣一來(lái)不僅可以保證管理人員對(duì)思想政治工作進(jìn)行推動(dòng)，同時(shí)還能對(duì)人力資源管理基礎(chǔ)起到鞏固性作用。
企業(yè)員工是人力資源管理與思想政治工作的主要對(duì)象，二者的目標(biāo)可以對(duì)員工熱情起到激發(fā)性作用，將員工的工作主動(dòng)性發(fā)揮出來(lái)，從而推動(dòng)企業(yè)的快速發(fā)展。在人力資源管理與思想政治工作二者的契合點(diǎn)上，應(yīng)明確事前、事中以及事后的工作思路，在人力資源管理工作中，首先啟動(dòng)“事前”的思維，提前將員工的思想動(dòng)員工作做好，使企業(yè)員工及時(shí)了解事項(xiàng)的推進(jìn)過(guò)程，減少事項(xiàng)實(shí)施以后員工產(chǎn)生的抵觸性心理；在“事中”環(huán)節(jié)，應(yīng)利用思想政治工作針對(duì)不同方面的利益進(jìn)行協(xié)調(diào)，以減少對(duì)以后工作的影響；在“事后”環(huán)節(jié)中，大部分都與利益調(diào)整相關(guān)，因此必須將思想工作做好，對(duì)管理成果起到鞏固性作用，最終使人力資源改革的目標(biāo)得到實(shí)現(xiàn)。
三、結(jié)語(yǔ)。
總而言之，石油企業(yè)的發(fā)展直接關(guān)系到國(guó)計(jì)民生，在石油企業(yè)中積極展開(kāi)思想政治教育工作具有非常重要的現(xiàn)實(shí)意義，在石油企業(yè)人力資源管理工作中融入思想政治工作，不僅滿足了時(shí)代發(fā)展的需要，同時(shí)也滿足了內(nèi)部企業(yè)發(fā)展的需要。要想將企業(yè)人力資源管理中的思想政治工作做好，就必須清晰的認(rèn)識(shí)到人力資源管理和思想政治工作二者的契合點(diǎn)，科學(xué)認(rèn)識(shí)展開(kāi)思想政治教育的重要性，明確企業(yè)在思想政治教育工作中容易出現(xiàn)的問(wèn)題，并結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況制定解決辦法，最終提高全體員工的思想政治覺(jué)悟。
參考文獻(xiàn)。
企業(yè)績(jī)效管理論文篇四
績(jī)效管理咨詢?cè)谥袊?guó)企業(yè)是越來(lái)越火了，但咨詢后方案能順利實(shí)施的不多，受詬病的倒不少。尤其在許多老國(guó)有企業(yè)，由于關(guān)系復(fù)雜、人員較多、層級(jí)嚴(yán)謹(jǐn)，績(jī)效方案的實(shí)施成效更是不盡人意。下文筆者以某國(guó)有大型制造企業(yè)（以下暫稱“甲公司”）為例，對(duì)國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理的難點(diǎn)、焦點(diǎn)和切入點(diǎn)作一一探討。
甲公司是一家從事電站設(shè)備制造的大型國(guó)有企業(yè)，開(kāi)始借助于電力行業(yè)的全面恢復(fù)，企業(yè)獲得了快速發(fā)展，由于高層預(yù)見(jiàn)到未來(lái)幾年電力行業(yè)的市場(chǎng)環(huán)境變化和競(jìng)爭(zhēng)的加劇，在內(nèi)部進(jìn)行了全面的管理提升，以建立系統(tǒng)的績(jī)效、薪酬和人才培養(yǎng)體系，然而在各項(xiàng)工作順利推進(jìn)的同時(shí)，績(jī)效管理體系建設(shè)卻遲遲沒(méi)有進(jìn)展，不得已請(qǐng)了專業(yè)的咨詢公司。
項(xiàng)目組進(jìn)駐甲公司之后，發(fā)現(xiàn)甲公司將績(jī)效方案實(shí)施沒(méi)有進(jìn)展的主要原因歸咎于國(guó)有企業(yè)的績(jī)效文化差、績(jī)效溝通不佳和執(zhí)行不力等原因。項(xiàng)目組經(jīng)過(guò)仔細(xì)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，甲公司的績(jī)效方案雖然復(fù)雜且操作性低，執(zhí)行能力對(duì)方案也產(chǎn)生了一定負(fù)面影響，但是公司改革心態(tài)很濃，設(shè)計(jì)的績(jī)效方案專業(yè)性也并不差，因此甲公司績(jī)效考核方案失敗的原因可能并不在于企業(yè)本身的績(jī)效文化和執(zhí)行不力。通過(guò)進(jìn)一步分析，項(xiàng)目組將其原因主要?dú)w結(jié)于兩點(diǎn)：第一，甲公司內(nèi)部關(guān)系非常復(fù)雜，因此企業(yè)在設(shè)計(jì)績(jī)效方案時(shí)主要關(guān)注的是體系的公正、公開(kāi)、公平，而忽視了績(jī)效對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的引導(dǎo)和持續(xù)改進(jìn)的主要功能；第二，由于甲公司員工素質(zhì)較高，態(tài)度嚴(yán)謹(jǐn)，方案設(shè)計(jì)時(shí)力求各方利益群體百分百滿意，對(duì)細(xì)節(jié)過(guò)于精益求精，導(dǎo)致方案過(guò)于繁復(fù)，操作性極差。
問(wèn)題明晰之后，項(xiàng)目組與甲公司進(jìn)行了多次溝通，最終達(dá)成了“搭框架－找切入點(diǎn)－逐步推行”的三步走共識(shí)，同意在甲公司績(jī)效體系框架建立之后，首先找到績(jī)效考核實(shí)施的關(guān)鍵切入點(diǎn)，予以試點(diǎn)，使一部分人感受到績(jī)效管理的壓力，體會(huì)到績(jī)效管理的必要性和可行性，其次再內(nèi)生企業(yè)未來(lái)績(jī)效的驅(qū)動(dòng)力，從而形成績(jī)效管理的良性循環(huán)。
那么，如何找到這一關(guān)鍵的“阿基米德支點(diǎn)”，撬起甲公司整個(gè)績(jī)效體系？項(xiàng)目組考慮了甲公司的六大類人員：（1）高管人員；（2）中層管理人員；（3）普通員工；（4）研發(fā)人員；（5）營(yíng)銷人員；（6）生產(chǎn)工人。經(jīng)過(guò)分析，項(xiàng)目組得出結(jié)論，中層管理人員是企業(yè)績(jī)效體系實(shí)施的切入點(diǎn)，也是未來(lái)績(jī)效良性循環(huán)的驅(qū)動(dòng)力。首先，生產(chǎn)、研發(fā)、營(yíng)銷這三類人員都屬于特殊薪酬激勵(lì)人員，他們的績(jī)效方案操作稍為簡(jiǎn)易，且相對(duì)獨(dú)立。因?yàn)樯a(chǎn)工人使用的是計(jì)件和計(jì)時(shí)考核，這方面公司經(jīng)驗(yàn)積累較多，比較容易量化；而研發(fā)人員實(shí)行的是項(xiàng)目管理，雖然稍為復(fù)雜，但目前按課題走的項(xiàng)目獎(jiǎng)金制也基本能符合需求；至于營(yíng)銷人員使用的是銷售提成獎(jiǎng)勵(lì)，其主要問(wèn)題來(lái)自于目標(biāo)值設(shè)定，而非指標(biāo)體系。其次，對(duì)于高管人員來(lái)說(shuō)，獎(jiǎng)金分配這一問(wèn)題雖然困難，但這一困難實(shí)際上更多是來(lái)自敏感而不是方案。最后，就只剩下中層管理人員和一般員工兩個(gè)選擇，而績(jī)效管理的難點(diǎn)就在于一般員工，也正是最終要撬動(dòng)的大山，因此無(wú)法作為一開(kāi)始的倚仗，這樣就只剩下中層管理人員可能成為企業(yè)績(jī)效管理實(shí)施的支點(diǎn)了。
中層管理人員的績(jī)效管理實(shí)施該如何啟動(dòng)，才能以最小風(fēng)險(xiǎn)、最大效益、最快速度的方式撬動(dòng)企業(yè)整體的績(jī)效，上承高管的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，下接普通員工的工作計(jì)劃落實(shí)？項(xiàng)目組提出了三點(diǎn)建議：1.明確績(jī)效的對(duì)象；2.明確績(jī)效的周期；3.明確各類績(jī)效考核內(nèi)容和應(yīng)用。
1.明確績(jī)效的對(duì)象。
已經(jīng)初步確定中層管理人員是工作的重點(diǎn)，項(xiàng)目組對(duì)中層管理人員進(jìn)行了具體界定。在甲公司，部長(zhǎng)一級(jí)負(fù)責(zé)人的下屬員工通常在30人以上，而項(xiàng)目組認(rèn)為，當(dāng)一個(gè)管理人員下屬員工為5－8人時(shí)，他對(duì)員工的實(shí)際工作狀態(tài)才有良好把握，并能對(duì)其工作業(yè)績(jī)做出清晰判斷，因此將甲公司的部門一級(jí)負(fù)責(zé)人，以及部門的處長(zhǎng)、主任一級(jí)管理人員定義為中層管理人員。
這樣定義績(jī)效對(duì)象的另一層好處在于，一旦處長(zhǎng)和主任一級(jí)管理人員的績(jī)效指標(biāo)得到切實(shí)分解，其工作重點(diǎn)將自然而然傳遞到一般員工身上。在績(jī)效實(shí)操時(shí)，很多企業(yè)都會(huì)將部門負(fù)責(zé)人的績(jī)效作為該部門的組織績(jī)效，并作為該部門獎(jiǎng)金總額的分配標(biāo)準(zhǔn)，員工則按照本人的考核分在部門內(nèi)按比例進(jìn)行分配，這樣既能促進(jìn)員工績(jī)效，又能解決不同部門之間由于負(fù)責(zé)人打分松緊不一致導(dǎo)致的不平衡。在這種情況下，連部門內(nèi)部的強(qiáng)制分布也未必需要實(shí)行，從而更適應(yīng)中國(guó)特殊的績(jī)效文化。眾所周知，在中國(guó)企業(yè)的績(jī)效實(shí)操中，績(jī)效的“強(qiáng)制分布”或“末位淘汰”往往會(huì)引起部門員工之間不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)、關(guān)系惡化等現(xiàn)象，反而導(dǎo)致優(yōu)秀員工大量流失，績(jī)效走向反面，這一點(diǎn)在大型企事業(yè)單位尤需當(dāng)心。
2.績(jī)效考核的周期。
第二項(xiàng)建議是重新調(diào)整績(jī)效考核的周期，甲公司為了鞭策員工，原有方案對(duì)中層管理人員是進(jìn)行月度考核，由于公司上下對(duì)于績(jī)效考核體系都比較生疏，導(dǎo)致各部門都疲于奔命，最終導(dǎo)致應(yīng)差的多，認(rèn)真的少。針對(duì)這種情況，項(xiàng)目組提出對(duì)管理干部的kpi或重點(diǎn)工作計(jì)劃進(jìn)行季度考核，同時(shí)進(jìn)行年終統(tǒng)籌。季度考核可以保證績(jī)效組織部門有足夠時(shí)間對(duì)績(jī)效數(shù)據(jù)進(jìn)行分析整理，也使得中層管理人員可以關(guān)注本部門的績(jī)效管理過(guò)程；而年終統(tǒng)籌則有助于中層管理人員重視年度中長(zhǎng)期指標(biāo)的完成，而無(wú)需過(guò)于擔(dān)心季度之間工作業(yè)績(jī)的不穩(wěn)定，這種績(jī)效方法尤其適合于實(shí)行年薪制的中層管理人員。
而對(duì)于其他的績(jī)效評(píng)估工具，比如員工的能力態(tài)度、民意調(diào)查、滿意度調(diào)查，項(xiàng)目組建議甲公司半年或者一年進(jìn)行一次，因?yàn)檫@些指標(biāo)在短期內(nèi)通常不會(huì)有太大變化，月度或季度評(píng)估意義不大。
3.績(jī)效考核內(nèi)容和應(yīng)用。
第三項(xiàng)建議與績(jī)效考核內(nèi)容有關(guān)，一個(gè)完整的績(jī)效體系除了關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（kpi）和重點(diǎn)工作計(jì)劃，通常還需要干部民意調(diào)查、部門協(xié)作滿意度調(diào)查、客戶滿意度調(diào)查、員工能力態(tài)度等評(píng)估方式的配合。而許多國(guó)有企業(yè)一開(kāi)始都不能意識(shí)到績(jī)效體系的復(fù)雜性，對(duì)他們來(lái)說(shuō)，所謂績(jī)效，不過(guò)是為每一個(gè)崗位設(shè)定考核指標(biāo)罷了，而公司、部門、崗位之間的組織管理和績(jī)效鉤稽關(guān)系并不在他們考慮范圍內(nèi)。而咨詢公司設(shè)計(jì)績(jī)效管理方案，績(jī)效考核內(nèi)容必須從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)進(jìn)行分解，并輔以優(yōu)化后的組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)和崗位職責(zé)；績(jī)效目標(biāo)設(shè)定又須通過(guò)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和全面預(yù)算的分解；其匹配的薪酬體系還須以科學(xué)的崗位評(píng)估為前提。因此，績(jī)效考核體系在管理上并不獨(dú)立，要全面展開(kāi)需要企業(yè)各項(xiàng)資源的'大力支持，通常來(lái)說(shuō)，對(duì)于初次正式導(dǎo)入績(jī)效體系的企業(yè)，要取得良好效果，除了分解到個(gè)人的kpi和重點(diǎn)工作計(jì)劃需要與員工薪酬掛鉤之外，其他各項(xiàng)考核內(nèi)容一方面需要開(kāi)始嘗試，另一方面考慮在條件尚不成熟情況下，盡量作為員工或干部輪崗、晉升的一種參考，而不與薪酬掛鉤。要考慮到甲公司績(jī)效管理已有一定基礎(chǔ)，項(xiàng)目組認(rèn)為能力態(tài)度指標(biāo)可以作為企業(yè)績(jī)效考核的一部分，并最終確認(rèn)方案如下：
那么，其他如市場(chǎng)調(diào)查、滿意度之類的指標(biāo)功能是什么，與正式考核指標(biāo)之間又存在什么樣的關(guān)系？項(xiàng)目組認(rèn)為，企業(yè)可以通過(guò)測(cè)評(píng)的方式去全面了解干部的素質(zhì)能力，與其他部門的協(xié)作關(guān)系、客戶的滿意度、個(gè)人的威信、潛力和工作態(tài)度，從而判斷這位管理人員的崗位符合度，以及是否需要工作輪換或者晉升，這樣做事實(shí)上要比純粹的績(jī)效分更有價(jià)值，對(duì)于高級(jí)管理人員同樣具有較大意義。項(xiàng)目組還建議在甲公司建立“一對(duì)一”的面談制度，通過(guò)一種更人性化的方式，引導(dǎo)管理人員改進(jìn)自身的管理方式、個(gè)人能力素質(zhì)和工作態(tài)度，并成為管理人員職業(yè)發(fā)展體系的一部分。
以上三點(diǎn)建議被采納后，甲公司初步建立了自己的績(jī)效管理體系，并開(kāi)始貫徹落實(shí)中層管理人員的績(jī)效考核，企業(yè)的業(yè)績(jī)壓力被有效傳遞到中層，并逐層滲入基層，績(jī)效體系開(kāi)始進(jìn)入了良性循環(huán)的狀態(tài)。隨著項(xiàng)目組對(duì)績(jī)效管理理念的大規(guī)模宣講和培訓(xùn)，加上中層管理人員對(duì)績(jī)效管理的日益熟悉，他們將產(chǎn)生把自身壓力再次往下傳遞的意愿，最終撬起企業(yè)“全員績(jī)效管理”這座大山。
項(xiàng)目組認(rèn)為，對(duì)于初次導(dǎo)入現(xiàn)代績(jī)效管理體系的大多數(shù)企業(yè)，試圖一次性的建立從總經(jīng)理到普通員工的全員績(jī)效管理體系，以解決激勵(lì)難題，其實(shí)是力有未逮的。一套科學(xué)合理的績(jī)效管理體系的建立，即使對(duì)于跨國(guó)企業(yè)，也并非一朝一夕之工，績(jī)效管理和其他許多工作一樣，其設(shè)計(jì)、實(shí)施和修正是一個(gè)不斷改進(jìn)、動(dòng)態(tài)調(diào)整的過(guò)程。因此，對(duì)于這些企業(yè)來(lái)說(shuō)，只有把握績(jī)效管理的整體框架，理解其側(cè)重點(diǎn)，有重點(diǎn)有次序的安排各項(xiàng)工作，才能逐步建立并形成科學(xué)合理的績(jī)效管理體系，否則可能欲速則不達(dá)。
企業(yè)績(jī)效管理論文篇五
沒(méi)有明確的可量化的績(jī)效考核指標(biāo)，定性指標(biāo)過(guò)多。考核主體為直接領(lǐng)導(dǎo)，中層管理人員的績(jī)效考核結(jié)果大多直接來(lái)自于領(lǐng)導(dǎo)的主觀印象，沒(méi)有明確的績(jī)效考核指標(biāo)?？?jī)效考核時(shí)，依據(jù)中層管理人員的年度述職報(bào)告和工作完成情況匯總表，公司高管從工作完成情況、基礎(chǔ)管理工作等方面對(duì)中層管理人員進(jìn)行打分，沒(méi)有具體的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，無(wú)法量化，全憑當(dāng)場(chǎng)主管判斷。表面看起來(lái)通過(guò)了各層級(jí)打分，績(jī)效考核結(jié)果是民主的、真實(shí)的、客觀的，其實(shí)質(zhì)是“假考核”，績(jī)效考核指標(biāo)幾乎是模糊不清的，考核流于形式，只是為了考核而考核。
二、實(shí)施科學(xué)的績(jī)效管理的對(duì)策。
（一）建立科學(xué)系統(tǒng)的績(jī)效管理機(jī)制。
1。構(gòu)建系統(tǒng)化的體系。績(jī)效管理設(shè)計(jì)是系統(tǒng)工程，需要運(yùn)用系統(tǒng)理論的思維方式對(duì)其進(jìn)行分析和研究。堅(jiān)持構(gòu)建體系、層層推進(jìn)、持續(xù)改善的方針，圍繞公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，以事實(shí)、數(shù)據(jù)說(shuō)話，科學(xué)合理地制定考評(píng)指標(biāo)、考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)和考評(píng)方法，客觀地評(píng)價(jià)每位考核者，對(duì)被考核者考核內(nèi)容、考核數(shù)據(jù)、考核成績(jī)加以公布?？?jī)效管理是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的閉環(huán)，不斷的對(duì)過(guò)去總結(jié)，提出改進(jìn)措施，不斷的優(yōu)化和提升業(yè)績(jī)。通過(guò)對(duì)績(jī)效考核結(jié)果及時(shí)有效的反饋和溝通，找出被考核者的不足，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，以動(dòng)態(tài)的循環(huán)來(lái)促使員工與組織績(jī)效持續(xù)改進(jìn)和提高。
2。建立科學(xué)的績(jī)效管理制度。績(jī)效管理是一項(xiàng)內(nèi)容新、環(huán)節(jié)多、難度大的工作，要落到實(shí)處，見(jiàn)到實(shí)效，必須有一系列配套制度作保證。要有具體明確、公正公平、操作性強(qiáng)的績(jī)效考評(píng)制度，對(duì)如何實(shí)施考評(píng)，怎樣獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)等做出明確規(guī)定。還要有績(jī)效跟蹤分析制度、監(jiān)督檢查制度、考評(píng)結(jié)果備案制度等，保證考評(píng)內(nèi)容、方法、程序規(guī)范，考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格，考評(píng)結(jié)果客觀公正，使這項(xiàng)工作規(guī)范化、程序化、制度化。在推行中層管理人員績(jī)效管理體系時(shí)，企業(yè)的高層管理人員不能急于求成，對(duì)績(jī)效管理體系應(yīng)采取先試行、再修訂、最后實(shí)施的辦法。
3。綜合運(yùn)用多種考核方法搭建績(jī)效指標(biāo)體系。建立中層管理人員績(jī)效指標(biāo)體系，綜合運(yùn)用績(jī)效考核方法和工具，以mbo為管理基礎(chǔ)，以kpi為量化工具，以bsc四個(gè)緯度為基本框架，以360度考核為素質(zhì)評(píng)價(jià)方法，建立業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和素質(zhì)評(píng)價(jià)相結(jié)合的二元結(jié)構(gòu)的績(jī)效指標(biāo)體系。
（1）以目標(biāo)管理為導(dǎo)向分解和落實(shí)公司戰(zhàn)略目標(biāo)。目標(biāo)管理是一種程序或過(guò)程，它使組織中的上級(jí)和下級(jí)一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營(yíng)、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)每個(gè)單位和個(gè)人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)中層管理人員的績(jī)效管理是公司戰(zhàn)略管理的重要環(huán)節(jié)，其目的是為了達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。因此在整個(gè)中層管理人員績(jī)效管理體系構(gòu)建過(guò)程中，無(wú)論是在績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)，評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的確定乃至績(jī)效管理的整個(gè)過(guò)程，都要以公司戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，充分運(yùn)用目標(biāo)管理的思想與方法，分解和落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)，為部門工作提供指引和導(dǎo)向，使中層管理人員的各項(xiàng)活動(dòng)與公司的戰(zhàn)略和目標(biāo)保持一致。
（2）借鑒平衡計(jì)分卡緯度構(gòu)建績(jī)效指標(biāo)框架。平衡計(jì)分卡將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)在四個(gè)緯度依序展開(kāi)，形成具有因果關(guān)系的局部目標(biāo)，并進(jìn)一步發(fā)展對(duì)應(yīng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)。這四個(gè)緯度中，財(cái)務(wù)緯度是其他三個(gè)緯度的出發(fā)點(diǎn)和歸宿，但財(cái)務(wù)績(jī)效的提高和豐厚投資回報(bào)的產(chǎn)生有一個(gè)過(guò)程，先有組織創(chuàng)新，然后才能夠優(yōu)化內(nèi)部管理，進(jìn)而生產(chǎn)出顧客滿意的產(chǎn)品，最后才能產(chǎn)生投資者所期望的投資回報(bào)，企業(yè)獲得發(fā)展。這正是平衡計(jì)分卡揭示的企業(yè)運(yùn)作的根本機(jī)制。與此類似，部門的根本運(yùn)作機(jī)制，就是經(jīng)過(guò)部門的不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，提高部門工作質(zhì)量，改善部門管理，進(jìn)而為內(nèi)部客戶提供滿意的服務(wù)，最終完成上級(jí)設(shè)置的部門工作目標(biāo)，提升部門績(jī)效，為公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做出貢獻(xiàn)。因此，中層管理人員績(jī)效指標(biāo)框架可分別從部門目標(biāo)、內(nèi)部客戶、管理運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)創(chuàng)新四個(gè)緯度進(jìn)行構(gòu)建。
（3）運(yùn)用kpi法設(shè)計(jì)中層管理人員績(jī)效指標(biāo)。kpi是對(duì)組織運(yùn)作過(guò)程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作工作目標(biāo)的工具。kpi的目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過(guò)程和活動(dòng)，以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)取得高效益。它不但是對(duì)組織和個(gè)人進(jìn)行績(jī)效目標(biāo)設(shè)計(jì)的工具、績(jī)效監(jiān)控的對(duì)象、績(jī)效評(píng)價(jià)的依據(jù)，更重要的是，它代表了企業(yè)運(yùn)行管理的價(jià)值導(dǎo)向和戰(zhàn)略方向。kpi的精髓，或者說(shuō)是對(duì)績(jī)效管理的最大貢獻(xiàn)，是指出企業(yè)績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，其“關(guān)鍵”兩字的含義即是指在某一階段一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要的問(wèn)題。因此，在對(duì)中層管理人員績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)，要運(yùn)用kpi的方法，以在對(duì)公司戰(zhàn)略起支撐作用的中層管理人員工作產(chǎn)出或結(jié)果為重點(diǎn)對(duì)象，按照定量化或行為化的要求，有針對(duì)性地設(shè)計(jì)中層管理人員績(jī)效指標(biāo)體系，即中層管理人員kpi。
（4）從能力素質(zhì)角度進(jìn)行360度考核。360度績(jī)效考核就是綜合利用上級(jí)、下級(jí)、平級(jí)、客戶等多方面人員的評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)工作進(jìn)行最終的考評(píng)。360度績(jī)效考核既是一個(gè)相關(guān)群體共同參與的過(guò)程，也是一個(gè)幫助管理人員開(kāi)發(fā)技能的過(guò)程。由于上述各種考評(píng)的信息來(lái)自不同側(cè)面，具有不同的效力，因此把它們綜合起來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)會(huì)更全面、準(zhǔn)確和可靠。不同部門之間、部門與分子公司之間、中層管理人員與上級(jí)之間在工作流程中存在著這樣一種關(guān)系，即只要一個(gè)部門的中層管理人員為其他部門或分子公司或?qū)ζ渖霞?jí)提供服務(wù)，那么接受服務(wù)的部門或分子公司、上級(jí)就是該部門的一個(gè)客戶。因此，在對(duì)中層管理人員績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)時(shí)，引入內(nèi)部客戶的概念，并由內(nèi)部客戶對(duì)被考核人員能力素質(zhì)進(jìn)行360度考核，引導(dǎo)中層管理人員能力和素質(zhì)的不斷提高，更好地為內(nèi)部客戶提供服務(wù)與支持、配合。
（二）建立業(yè)績(jī)導(dǎo)向的企業(yè)文化。
建立以績(jī)效為導(dǎo)向的高績(jī)效企業(yè)文化，在企業(yè)中形成一種良性競(jìng)爭(zhēng)的工作氛圍。一個(gè)企業(yè)要想使績(jī)效管理體系得到順利實(shí)施和有效運(yùn)行，必須建立一種績(jī)效導(dǎo)向的'文化氛圍，必須把崗位安排、工資報(bào)酬、職務(wù)升降等看成組織的真正“控制手段”。通過(guò)績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用，向中層管理人員表明，高層管理人員真正需要的、重視的和獎(jiǎng)勵(lì)的是什么。不斷的強(qiáng)化和宣傳只有創(chuàng)造業(yè)績(jī)，才能享受相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)、晉升、培訓(xùn)等待遇，形成“能者上、庸者下”的一個(gè)良好局面。在公司內(nèi)部企業(yè)文化中不斷融入“處處比先進(jìn)、人人學(xué)先進(jìn)、處處講業(yè)績(jī)”的精髓，使高績(jī)效文化深入人心。
（三）建立暢通的績(jī)效溝通渠道。
績(jī)效管理中最重要的是溝通，離開(kāi)了溝通，績(jī)效管理就不能進(jìn)行。溝通是績(jī)效管理的生命線，績(jī)效管理本身是企業(yè)文化的傳遞，組織內(nèi)部學(xué)習(xí)和知識(shí)積累的過(guò)程，績(jī)效管理本身帶有價(jià)值訴求，逐級(jí)溝通應(yīng)該做什么，如何做，其實(shí)就是文化的傳遞過(guò)程，也是雙方理解的一個(gè)過(guò)程。良好的溝通不僅能夠充分體現(xiàn)對(duì)中層管理人員的尊重與重視，同時(shí)也能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理中存在的問(wèn)題。同時(shí)，績(jī)效輔導(dǎo)也要在績(jī)效溝通的基礎(chǔ)上進(jìn)行，只有和中層管理人員平等地、相互尊重地進(jìn)行績(jī)效溝通，才能真正幫助中層管理人員有效地改進(jìn)績(jī)效，達(dá)到企業(yè)和中層管理人員共同發(fā)展的目的。建立有效的績(jī)效管理溝通機(jī)制，通過(guò)宣傳來(lái)滲透績(jī)效管理的理念、消除抵觸情緒至關(guān)重要。
（四）建設(shè)完善的信息系統(tǒng)。
建立和完善信息系統(tǒng)，確?？己藬?shù)據(jù)的真實(shí)性。信息系統(tǒng)是績(jī)效管理的命脈，提供定量支持的大量基礎(chǔ)數(shù)據(jù)來(lái)源。數(shù)據(jù)真實(shí)性和可靠性直接影響績(jī)效考核的結(jié)論和整個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)的意義。企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)一般相對(duì)真實(shí)，但經(jīng)營(yíng)管理類數(shù)據(jù)一般需要相關(guān)部門的統(tǒng)計(jì)人員收集、編報(bào)。由于手段的落后，事實(shí)認(rèn)定程序的煩瑣復(fù)雜，就可能出現(xiàn)“人情數(shù)據(jù)”或“權(quán)力數(shù)據(jù)”，部門之間利用數(shù)據(jù)以相互利用或相互制衡，達(dá)到各自部門的目的，與此相關(guān)的量化指標(biāo)也就失去其本身的意義。因此，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)講，企業(yè)應(yīng)該建立完善的信息系統(tǒng)，以保證所有數(shù)據(jù)的真實(shí)可靠。
企業(yè)績(jī)效管理論文篇六
現(xiàn)代醫(yī)院的管理工作想要切實(shí)加強(qiáng)，如果僅僅一味的依靠嚴(yán)肅苛刻的制度加以約束，其管理效果可能無(wú)法達(dá)到令人滿意的結(jié)果，因?yàn)闀r(shí)代在進(jìn)步，不光醫(yī)院的各項(xiàng)醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)技術(shù)在不斷升級(jí)，醫(yī)院衛(wèi)生服務(wù)從業(yè)人員的思想意識(shí)也在發(fā)生巨大轉(zhuǎn)變，尤其是年青一代，過(guò)于強(qiáng)硬粗暴的限制與約束會(huì)讓她們產(chǎn)生諸多反感情緒，不利于管理工作有效開(kāi)展，同時(shí)也將嚴(yán)重影響醫(yī)護(hù)人員與病患及家屬之間的正常交流與互動(dòng)，因此我們應(yīng)該加強(qiáng)制度管理與文化建設(shè)的結(jié)合力度，將制度融合于文化，通過(guò)各種文化交流及建設(shè)活動(dòng)，通過(guò)各種形式的組織學(xué)習(xí)活動(dòng)，讓績(jī)效管理這一重要意識(shí)真正融入醫(yī)院的文化建設(shè)當(dāng)中，融入日常工作當(dāng)中，讓醫(yī)護(hù)人員、工作人員從被動(dòng)接受管理到積極參與管理，形成績(jī)效管理人人有責(zé)的良好氛圍，為績(jī)效管理工作有序開(kāi)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
（二）加強(qiáng)以全面預(yù)算為核心的財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)。
首先要改革預(yù)算管理具體工作，將傳統(tǒng)的歷史基礎(chǔ)加彈性空間以及年度預(yù)算編制周期改為零基礎(chǔ)預(yù)算編制模式以及滾動(dòng)式預(yù)算編制周期，這樣一方面能夠降低預(yù)算編制工作所耗費(fèi)的人力物力以及時(shí)間，另一方面也能夠通過(guò)短期階段性的預(yù)算管理工作結(jié)果來(lái)綜合評(píng)定及糾正后續(xù)預(yù)算編制活動(dòng)的偏差、及時(shí)進(jìn)行問(wèn)題的發(fā)展與解決，同時(shí)年度預(yù)算編制改為滾動(dòng)式預(yù)算編制能夠有效消除預(yù)算編制周期內(nèi)的預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)空窗期問(wèn)題，能夠?qū)?65天都納入預(yù)算管理的有效控制范圍之內(nèi)在，這樣才能準(zhǔn)確掌握醫(yī)院各部門（門診部、住院部、藥品銷售部等的具體財(cái)務(wù)收支情況）。具有科學(xué)合理的預(yù)算管理意識(shí)之后，成本控制、資產(chǎn)管理也要根據(jù)預(yù)算的總體定額、分配情況來(lái)進(jìn)行積極協(xié)調(diào)與統(tǒng)籌，避免預(yù)算外開(kāi)支的出現(xiàn)，這樣才能將醫(yī)院財(cái)務(wù)管理工作結(jié)成一張可靠嚴(yán)密的大網(wǎng)，讓財(cái)務(wù)績(jī)效管理工作實(shí)實(shí)在在的找到工作的依托和根據(jù)，讓績(jī)效管理工作能夠發(fā)揮出自身真正價(jià)值與作用。
（三）加強(qiáng)績(jī)效評(píng)價(jià)體系的科學(xué)建設(shè)。
績(jī)效管理工作能否達(dá)到預(yù)期效果與具體的績(jī)效評(píng)價(jià)分析體系是否科學(xué)合理具有直接關(guān)系。過(guò)去在績(jī)效管理工作當(dāng)中雖然也花費(fèi)了不少時(shí)間精力，但取得的成績(jī)?nèi)匀粺o(wú)法令人滿意，造成這一問(wèn)題的主要原因就是在評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)容、周期以及后續(xù)工作方面存在著許多問(wèn)題。所以，想要切實(shí)加強(qiáng)這方面的工作，首先，在評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及內(nèi)容方面就要與時(shí)俱進(jìn)，不僅要關(guān)注直接的財(cái)務(wù)方面工作與指標(biāo)（手術(shù)收益、住院收益、藥品銷售收益、醫(yī)療項(xiàng)目支出、醫(yī)療機(jī)械購(gòu)置及維修成本、醫(yī)院日常工作耗費(fèi)、單位經(jīng)濟(jì)價(jià)值等等），同時(shí)也要關(guān)注非財(cái)務(wù)性指標(biāo)，如服務(wù)質(zhì)量、病患及家屬滿意度、醫(yī)院的社會(huì)形象以及其他無(wú)形資本管理利用情況，這樣才能讓績(jī)效管理工作更為全面的滲透于醫(yī)院的方方面面、才能通過(guò)自身工作給醫(yī)院的管理層、決策者提供科學(xué)可靠的數(shù)據(jù)支持。在績(jī)效體系的方法選擇上也要多結(jié)合目標(biāo)管理制度、平衡計(jì)分卡以及關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和指標(biāo)設(shè)定的smart原則，從而確保其科學(xué)性與合理性。在考核與評(píng)價(jià)方面也要采用多元化的方式，考核方式及周期應(yīng)該在過(guò)去的一年一度的筆試加實(shí)踐的固定內(nèi)容基礎(chǔ)上綜合日常工作表現(xiàn)、病患及家屬意見(jiàn)建議收集等，這樣才能夠?qū)σ粋€(gè)工作人員做出更為公正客觀的評(píng)價(jià)，在考核結(jié)果公布之后，還應(yīng)該放開(kāi)信息反饋及交流渠道，績(jī)效考核工作的重點(diǎn)不在于得到一個(gè)分?jǐn)?shù)結(jié)果，更多的意義在于如何在這些考核中找到問(wèn)題并很好的解決問(wèn)題，消除考核對(duì)象與管理層之間的意識(shí)沖突與矛盾，形成管理上的凝聚力與向心力。在績(jī)效考核體系建設(shè)中也要關(guān)注激勵(lì)機(jī)制的改革與創(chuàng)新，不僅要繼續(xù)維持物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的公平公正，同時(shí)也要關(guān)注多元化獎(jiǎng)勵(lì)的應(yīng)用，對(duì)于基層醫(yī)務(wù)人員應(yīng)以物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)為主以穩(wěn)定她們的工作情緒與積極性，對(duì)于中層管理乃至高級(jí)管理人才與技術(shù)人才應(yīng)該重視物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，在按勞分配的同時(shí)重視職務(wù)升遷獎(jiǎng)勵(lì)、多勞多得獎(jiǎng)勵(lì)以及對(duì)優(yōu)秀人才進(jìn)行崗位優(yōu)化配置的獎(jiǎng)勵(lì)，從而實(shí)現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員與醫(yī)院發(fā)展雙贏的目的，達(dá)到績(jī)效管理的根本目的。
（四）確立科學(xué)的監(jiān)督約束機(jī)制。
監(jiān)督約束主要包括內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督與外部社會(huì)監(jiān)督兩方面，內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督應(yīng)該建立在財(cái)務(wù)績(jī)效管理人員與社會(huì)專門審計(jì)人員公共參與工作的基礎(chǔ)之上，這樣一方面能夠提升內(nèi)部審計(jì)工作的實(shí)用性和契合度，另一方面能夠拓寬內(nèi)部工作人員的眼界，幫助醫(yī)院的審計(jì)工作走上更符合市場(chǎng)發(fā)展規(guī)律及要求的科學(xué)發(fā)展道路。在外部社會(huì)監(jiān)督方面，目前對(duì)于大多數(shù)醫(yī)院的績(jī)效管理工作來(lái)說(shuō)仍然欠缺，缺乏提升社會(huì)大眾參與輿論監(jiān)督的主動(dòng)性與意識(shí)，所以應(yīng)該加強(qiáng)與社會(huì)媒體的溝通協(xié)作，幫助社會(huì)大眾了解國(guó)家賦予自己的權(quán)利，為醫(yī)院的管理工作質(zhì)量提升營(yíng)造一個(gè)科學(xué)嚴(yán)肅的外部監(jiān)督環(huán)境，促進(jìn)管理工作的切實(shí)加強(qiáng)。
二、結(jié)語(yǔ)。
績(jī)效管理對(duì)于現(xiàn)代醫(yī)院的管理工作質(zhì)量提升至關(guān)重要，而績(jī)效管理工作本身也必須與時(shí)俱進(jìn)才能適應(yīng)管理工作具體需要，雖然當(dāng)前醫(yī)院績(jī)效管理工作仍然存在諸多問(wèn)題，但是相信通過(guò)我們不懈努力，必然能夠?qū)ふ业礁嘈路椒?、積累更多新經(jīng)驗(yàn)，推動(dòng)醫(yī)院的績(jī)效管理工作水平向著更高層次不斷邁進(jìn)。
企業(yè)績(jī)效管理論文篇七
隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和市場(chǎng)全球化趨勢(shì)的日益突出，國(guó)內(nèi)企業(yè)面臨更為激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，以前那些僅靠企業(yè)老板正確的思想與方法決策，抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)而獲利和發(fā)展的做法，如今已不再適用，現(xiàn)在企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)是核心能力的競(jìng)爭(zhēng)，要提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中求得生存與發(fā)展，就必須向企業(yè)內(nèi)部管理要效益?？?jī)效管理正是通過(guò)提高員工績(jī)效，從而增強(qiáng)企業(yè)效益、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理方法。
績(jī)效管理是管理者通過(guò)一定的方法和制度確保企業(yè)的績(jī)效成果能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，并促進(jìn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程，是管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識(shí)的過(guò)程，通過(guò)“目標(biāo)制定、過(guò)程輔導(dǎo)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、反饋改進(jìn)”的不斷循環(huán)，促進(jìn)員工取得優(yōu)異績(jī)效并成功達(dá)到目標(biāo)。整個(gè)過(guò)程的核心是溝通，高層管理者需要溝通來(lái)傳達(dá)組織規(guī)劃和目標(biāo)設(shè)定等信息;中低層管理者需要溝通發(fā)揮承上啟下的作用，一方面宣貫企業(yè)的目標(biāo)計(jì)劃，一方面了解員工績(jī)效并給予指導(dǎo);員工需要溝通來(lái)發(fā)現(xiàn)不足并得到幫助，從而提高績(jī)效。因此，績(jī)效管理需要全員參與。
1.將績(jī)效評(píng)價(jià)等同績(jī)效管理。
績(jī)效評(píng)價(jià)只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，只是對(duì)績(jī)效管理的前期工作的總結(jié)和評(píng)價(jià)。如果只把員工釘在績(jī)效評(píng)價(jià)上面，忽略輔導(dǎo)、改進(jìn)等其他溝通和反饋過(guò)程，結(jié)果員工得不到應(yīng)用的指導(dǎo)和改進(jìn)意見(jiàn)，績(jī)效和能力都無(wú)從提高，如同學(xué)生僅關(guān)注測(cè)試結(jié)果而忽視平時(shí)學(xué)習(xí)和知識(shí)提高一樣荒謬。不僅如此，缺乏溝通和共識(shí)的績(jī)效管理必然會(huì)造成員工和管理者之間認(rèn)識(shí)的分歧。員工反對(duì)，進(jìn)而產(chǎn)生抵觸情緒，管理者難以管理，無(wú)形之間給雙方帶來(lái)壓力，從而遠(yuǎn)遠(yuǎn)偏離實(shí)施績(jī)效管理的初衷，甚至有越做越糟的可能。績(jī)效管理沒(méi)有真正得到實(shí)施，實(shí)際上從源頭上就產(chǎn)生了錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)。
一提到績(jī)效管理，有些管理者總認(rèn)為這只是人力資源管理部門的事，這也是績(jī)效管理得不到有效實(shí)施的一個(gè)非常重要的原因。績(jī)效管理是人力資源管理的一部分，但人力資源管理部門在績(jī)效管理實(shí)施中主要扮演方案的設(shè)計(jì)者、流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問(wèn)的角色。至于是否推行、用多大力度推行則更多取決于高層領(lǐng)導(dǎo)的意愿;推行過(guò)程中具體實(shí)施是否公平公正、是否堅(jiān)持有效溝通、能否給予有效的指導(dǎo)和改進(jìn)等，又取決于中層管理者;員工能否理解并接受目標(biāo)計(jì)劃、考評(píng)結(jié)果以及管理者的意見(jiàn)和建議，也有一定影響。因此，績(jī)效管理需要全員全過(guò)程參與。
3.績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不當(dāng)。
設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)，一方面存在為了省事，力求能適用于所有不同工種、不同崗位的“萬(wàn)金油”指標(biāo)，導(dǎo)致考核指標(biāo)過(guò)于粗放，僅片面關(guān)注某些工種或崗位的某一環(huán)節(jié)，從而使得考核指標(biāo)缺乏可操作性和適用性。另一方面也存在片面強(qiáng)調(diào)考核目標(biāo)的全面性，費(fèi)盡心機(jī)尋求一切工作中可能涉及的指標(biāo)，導(dǎo)致考核指標(biāo)分得太細(xì)，失去考核重點(diǎn)，從而使得考核指標(biāo)不能突出工作重點(diǎn)，達(dá)不到體現(xiàn)業(yè)績(jī)、改進(jìn)工作的目的。
4.重形式，輕實(shí)質(zhì)。
不少管理者本末倒置，過(guò)分追求管理形式，反而忽視了重要的管理過(guò)程?？傁朐噲D找到一個(gè)完美的方案，通過(guò)他們解決一切問(wèn)題，因此，績(jī)效管理方法改了又改，績(jī)效表格設(shè)計(jì)了一個(gè)又一個(gè)，結(jié)果花費(fèi)了大量的時(shí)間和精力，卻終不得其法。頻繁的調(diào)整反而增加了員工對(duì)績(jī)效管理體系的不信任感，以及體系本身的不穩(wěn)定性，而到真正的實(shí)施過(guò)程時(shí)，卻輕描淡寫，走馬觀花。
1.設(shè)定指標(biāo)，建立體系。
開(kāi)展績(jī)效管理之前，應(yīng)充分準(zhǔn)備，進(jìn)行規(guī)劃和方案設(shè)計(jì)，明確指導(dǎo)思想，確定流程和方法，設(shè)定有效的考評(píng)指標(biāo)和周期，規(guī)定考評(píng)結(jié)果如何運(yùn)用等等，建立規(guī)范系統(tǒng)的體系，使績(jī)效管理的執(zhí)行有切實(shí)的依據(jù)和基礎(chǔ)。
這個(gè)環(huán)節(jié)的重點(diǎn)與難點(diǎn)是考評(píng)指標(biāo)的設(shè)定。設(shè)定前最好成立專門委員會(huì)，編寫崗位分析說(shuō)明書，明確各崗位的責(zé)、權(quán)、利及隸屬關(guān)系等，然后再結(jié)合企業(yè)目標(biāo)計(jì)劃、生產(chǎn)特點(diǎn)等因素設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。崗位職責(zé)不同，設(shè)計(jì)的考核指標(biāo)也應(yīng)各異，切忌面面俱到，從而導(dǎo)致員工把握不住工作的重點(diǎn)與關(guān)鍵。
當(dāng)然，無(wú)需所有涉及指標(biāo)都一一列出，因此，在列出重點(diǎn)指標(biāo)后，再設(shè)“安全生產(chǎn)”指標(biāo)囊括其他未單獨(dú)列出而與安全生產(chǎn)有關(guān)的工作，從而既突出重點(diǎn)，又兼顧了有責(zé)任卻無(wú)從評(píng)價(jià)的空白。此外，還可根據(jù)企業(yè)管理需要增加相應(yīng)指標(biāo)，如為提高員工的職業(yè)素質(zhì)，加強(qiáng)培訓(xùn)，可增加培訓(xùn)考核指標(biāo)等等。
發(fā)電廠有其特殊性，有些工作雖然重要，但在短期內(nèi)卻不能體現(xiàn)，比如設(shè)備運(yùn)行狀態(tài)分析和發(fā)現(xiàn)缺陷，正常情況下設(shè)備是安全運(yùn)行，沒(méi)有隱患和缺陷的，而一旦產(chǎn)生不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)，進(jìn)而引發(fā)事故時(shí)，將給企業(yè)帶來(lái)嚴(yán)重的損失。因此，需要員工時(shí)刻關(guān)注設(shè)備運(yùn)行狀況，進(jìn)行狀態(tài)分析，以便隱患和缺陷能盡早發(fā)現(xiàn)，及時(shí)處理，從而把事故消滅在萌芽狀態(tài)，確保安全生產(chǎn)。為此，需設(shè)定“發(fā)現(xiàn)缺陷次數(shù)”、“設(shè)備運(yùn)行分析次數(shù)”等指標(biāo)激勵(lì)員工。但這些特殊情況畢竟少有發(fā)生，如果每月考核肯定不合理，因此，又設(shè)有年度考核。為保持考核的延續(xù)性，年度考核指標(biāo)是在月考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上增加短期內(nèi)不能體現(xiàn)結(jié)果的重要指標(biāo)。
2.實(shí)施前組織動(dòng)員和培訓(xùn)。
實(shí)施前廣泛組織動(dòng)員和培訓(xùn)，讓廣大員工明白績(jī)效管理的目的、意義、作用和方法等，他們才樂(lè)意接受，并積極參與和推動(dòng)，這個(gè)工作在某種意義上來(lái)說(shuō)，重要性甚至超過(guò)方案設(shè)計(jì)本身。尤其各級(jí)管理者，他們才是績(jī)效管理實(shí)施的主體，起著橋梁的作用，上對(duì)企業(yè)的績(jī)效管理體系負(fù)責(zé)，下對(duì)下屬員工的績(jī)效提高負(fù)責(zé)，在整個(gè)過(guò)程中兼任“教練”和“裁判”角色。如果他們不能轉(zhuǎn)變觀念，不能很好地理解和執(zhí)行，其教練的輔導(dǎo)作用無(wú)從發(fā)揮，員工得不到應(yīng)有的幫助，績(jī)效改進(jìn)和提高無(wú)從實(shí)現(xiàn)。而且，在“裁判”過(guò)程中，如果“誤判”，輕則給員工造成利益損失，影響員工對(duì)企業(yè)的整體認(rèn)同感，重則造成不公正的管理作風(fēng)，給企業(yè)以后的管理埋下隱患。如此以來(lái)，再好的績(jī)效體系，再好的績(jī)效政策都只能是水中花，鏡中月。
3.全過(guò)程溝通輔導(dǎo)。
溝通是績(jī)效管理的核心，貫穿于績(jī)效方案設(shè)計(jì)、目標(biāo)制定、過(guò)程輔導(dǎo)、考核結(jié)果運(yùn)用的全過(guò)程?？?jī)效方案制定前需要與員工溝通收集大量的信息。制定員工個(gè)人績(jī)效計(jì)劃時(shí)，管理者與員工充分溝通，計(jì)劃才不會(huì)脫離實(shí)際，員工才樂(lè)于接受，才有完成的動(dòng)力，否則，只能紙上談兵?？?jī)效計(jì)劃設(shè)定后，管理者的主要工作就是輔導(dǎo)溝通，關(guān)注員工工作態(tài)度、工作進(jìn)展及遇到的困難等情況，提供必要的指導(dǎo)與支持，實(shí)現(xiàn)預(yù)期的績(jī)效目標(biāo)，同時(shí)，也為接下來(lái)的績(jī)效考評(píng)提供了考評(píng)依據(jù)，考核結(jié)果也會(huì)客觀公正。最后是考評(píng)結(jié)束后的反饋溝通，肯定成績(jī)，分析問(wèn)題，尋找原因，以期在今后的工作中得到改進(jìn)，從而達(dá)到提高員工工作績(jī)效，推動(dòng)企業(yè)健康、快速發(fā)展的目的。
值得強(qiáng)調(diào)的是，溝通有正面溝通和負(fù)面溝通。員工表現(xiàn)優(yōu)秀時(shí)及時(shí)給予表?yè)P(yáng)和鼓勵(lì)，以擴(kuò)大正面行為所帶來(lái)的積極影響，強(qiáng)化員工的積極表現(xiàn)。員工表現(xiàn)不佳，沒(méi)有完成工作時(shí)，也應(yīng)及時(shí)真誠(chéng)地予以指出，以提醒員工需要改正和調(diào)整。
當(dāng)然，溝通不是件容易的事情，需要注意溝通技巧和方法，溝通前做好準(zhǔn)備，溝通時(shí)選擇合適的時(shí)機(jī)和場(chǎng)合，采取有效的方式，盡量避免員工表達(dá)意見(jiàn)的機(jī)會(huì)少;肯定少，批評(píng)多;說(shuō)服員工接受考核多，真正解決問(wèn)題少;不顧員工感受;對(duì)抗和沖突等不良現(xiàn)象發(fā)生。
4.持續(xù)改進(jìn)完善。
績(jī)效管理體系的建立不可能一蹴而就，隨著實(shí)施環(huán)境的不斷變化，執(zhí)行過(guò)程中都會(huì)出現(xiàn)不同的問(wèn)題。因此，績(jī)效考評(píng)結(jié)束之后，需要定期做績(jī)效管理診斷，進(jìn)行有效分析，找出問(wèn)題和不足，提出改進(jìn)辦法。只有持續(xù)地改進(jìn)和提高，績(jī)效管理才能真正發(fā)揮其作用，才能持續(xù)不斷地推動(dòng)企業(yè)管理向高水平、高效率方向發(fā)展。否則，就像人得了小病“諱疾忌醫(yī)”，最終危及生命。
比如，某發(fā)電廠利用績(jī)效得分在全廠范圍內(nèi)分配績(jī)效工資，執(zhí)行一段時(shí)間后，發(fā)現(xiàn)由于不同部門管理者考核尺度把握不一，使得績(jī)效得分差距較大，從而導(dǎo)致員工收入差距較大，與實(shí)際業(yè)績(jī)差距不符。員工因此憤憤不平，部門管理者只有紛紛抬高各自員工的評(píng)分，結(jié)果部門間相互攀比，使得考核不但無(wú)法體現(xiàn)員工實(shí)際業(yè)績(jī)，而且增加了部門間的矛盾，不利于工作的協(xié)調(diào)開(kāi)展。經(jīng)分析，調(diào)整為先按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)將績(jī)效工資劃分各部門，然后在部門總額不變的基礎(chǔ)上，利用員工績(jī)效得分進(jìn)行分配的方式。如此以來(lái)，即便部門間員工得分差距增大，也不會(huì)因此加大收入差距，而部門內(nèi)員工間的收入差距仍然存在，從而既體現(xiàn)“多勞多得”的分配原則，又合理避免了部門間因主觀原因造成的差距。
總之，績(jī)效管理作為人力資源管理的核心內(nèi)容，要想充分利用其功能、發(fā)揮其效能，必須從前期的準(zhǔn)備、制度的建立，到有效地實(shí)施，從目標(biāo)的制定、過(guò)程的輔導(dǎo)，到結(jié)果的運(yùn)用，環(huán)環(huán)相扣，節(jié)節(jié)入手，有效地將績(jī)效管理過(guò)程中目標(biāo)制定、過(guò)程輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)估、結(jié)果應(yīng)用四個(gè)階段緊密結(jié)合起來(lái)，加強(qiáng)過(guò)程的輔導(dǎo)與溝通，逐步形成促進(jìn)員工良好作業(yè)、激勵(lì)管理者與員工共創(chuàng)佳績(jī)的績(jī)效管理模式。
企業(yè)績(jī)效管理論文篇八
組織績(jī)效的管理工作在整個(gè)企業(yè)當(dāng)中占據(jù)非常重要的地位，到現(xiàn)階段已經(jīng)成了能夠有效地推動(dòng)企業(yè)生存以及穩(wěn)定發(fā)展的非常重要的一項(xiàng)內(nèi)容。對(duì)于這一問(wèn)題，本篇文章就深入的研究了組織績(jī)效管理工作重要的作用，在對(duì)企業(yè)進(jìn)行組織績(jī)效管理的過(guò)程當(dāng)中，存在的問(wèn)題進(jìn)行了簡(jiǎn)單的分析，并且也進(jìn)一步提出了有效的應(yīng)對(duì)措施，希望能夠?qū)ζ髽I(yè)內(nèi)部的組織績(jī)效管理工作提供一定的幫助，也希望能夠?qū)ο嚓P(guān)的工作人員或者是個(gè)人提供一定的參考意見(jiàn)。
我們國(guó)家的企業(yè)想要在現(xiàn)階段越來(lái)越激烈的市場(chǎng)環(huán)境當(dāng)中占據(jù)重要的位置，就一定要合理的、科學(xué)的利用好管理的技能，不斷地對(duì)內(nèi)部績(jī)效管理的工作進(jìn)行加強(qiáng)，不斷的激發(fā)員工工作的熱度、不斷地對(duì)員工的內(nèi)在能力進(jìn)行激發(fā)，從而才能夠達(dá)到企業(yè)收益的最大程度。在我們國(guó)家，因?yàn)槭袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)的引入時(shí)間實(shí)際的發(fā)展情況還比較慢。在我們國(guó)家相關(guān)的調(diào)查當(dāng)中能夠得知，雖然我國(guó)有很多企業(yè)都已經(jīng)引入了績(jī)效管理的內(nèi)容，可是只有不到百分之二的單位對(duì)現(xiàn)階段的績(jī)效管理方式還是較為滿意的，但是大部分的單位績(jī)效管理的方法相對(duì)來(lái)說(shuō)還不是特別的完善。所以，我們國(guó)家一定要在績(jī)效管理以及理念不斷地進(jìn)行創(chuàng)新。
在我國(guó)企業(yè)現(xiàn)階段的績(jī)效管理方法大部分都是參照國(guó)外的一些企業(yè)或者是國(guó)內(nèi)的一些比較先進(jìn)的企業(yè)方法，在對(duì)計(jì)劃進(jìn)行制定的時(shí)候，相關(guān)的企業(yè)沒(méi)有按照自身實(shí)際的環(huán)境來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)出更加適合自身的績(jī)效管理方法。企業(yè)的績(jī)效管理方法常常都是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層來(lái)進(jìn)行計(jì)劃的，沒(méi)有對(duì)于員工的意見(jiàn)進(jìn)行參考。可是當(dāng)新的方法出現(xiàn)的時(shí)候，績(jī)效管理的模式并不是特別適合現(xiàn)階段員工的制度。大部分企業(yè)的管理人員都是根據(jù)別的先進(jìn)的企業(yè)績(jī)效管理的方法，最后得到的結(jié)果就不是特別的理想。如果在進(jìn)行確定企業(yè)的績(jī)效管理方法之后，所進(jìn)行制定的績(jī)效管理的目標(biāo)已經(jīng)在一定程度上偏離了企業(yè)自身實(shí)際發(fā)展的目標(biāo)。有很多企業(yè)當(dāng)中的高層管理人員都只是關(guān)注績(jī)效的考核，而沒(méi)有對(duì)績(jī)效管理實(shí)際進(jìn)行運(yùn)行的過(guò)程當(dāng)中存在的問(wèn)題以及實(shí)際的管理方法自身存在的問(wèn)題進(jìn)行完善。
在大部分企業(yè)當(dāng)中，企業(yè)在進(jìn)行制定績(jī)效管理模式之后，并沒(méi)有選擇進(jìn)行試運(yùn)行，也沒(méi)有聽(tīng)取相關(guān)員工的意見(jiàn)就直接進(jìn)行實(shí)施，但是在前期的宣傳力度較小，比較缺少輔導(dǎo)的階段。企業(yè)的員工無(wú)法有效的理解企業(yè)所進(jìn)行制定的績(jī)效管理模式，也沒(méi)有很有效地知道考核詳細(xì)的內(nèi)容、所進(jìn)行考核的作用以及實(shí)際考核得到的結(jié)果。有很多企業(yè)都以為確定績(jī)效管理的模式，就是對(duì)獎(jiǎng)金加上一個(gè)外在的體現(xiàn)。在相應(yīng)的績(jī)效管理進(jìn)行實(shí)際應(yīng)用之后，大部分的員工只顧著自身的利益，從而就大大的忽視了企業(yè)所進(jìn)行制定的戰(zhàn)略前景。在企業(yè)有部分部門當(dāng)中，能夠選擇量化性的管理模式來(lái)對(duì)員工進(jìn)行管理的'方法?，F(xiàn)階段大部分的企業(yè)都只是一套績(jī)效管理的方法，績(jī)效管理的模式比較單一。
（三）在績(jī)效管理當(dāng)中比較缺乏專人來(lái)進(jìn)行監(jiān)督，比較缺乏公正公平的競(jìng)爭(zhēng)。
有部分員工就會(huì)采用不正當(dāng)?shù)氖侄蝸?lái)對(duì)獎(jiǎng)金進(jìn)行獲取，并且有部分績(jī)效管理的部門由于個(gè)人的原因等等問(wèn)題對(duì)績(jī)效的考核沒(méi)有公正的進(jìn)行評(píng)估。這樣就會(huì)導(dǎo)致公司所進(jìn)行制定的績(jī)效管理方法只是存在外在的表現(xiàn)，沒(méi)有起到應(yīng)有的作用。就算是應(yīng)用了績(jī)效管理的內(nèi)容，可是因?yàn)樗贫ǖ目己酥贫确浅５牟还?，?dǎo)致公司的員工長(zhǎng)時(shí)間無(wú)法得到有效的激勵(lì)，因此所制定的考核制度也無(wú)法起到應(yīng)有的作用。對(duì)制定績(jī)效管理的內(nèi)容不但需要花費(fèi)非常多的資源，并且所進(jìn)行的考核辦法也無(wú)法有效地進(jìn)行應(yīng)用，致使公司員工之間的關(guān)系不斷的惡化、公司的實(shí)際利益受到很大的損失。
（四）績(jī)效反饋和績(jī)效改進(jìn)環(huán)節(jié)的缺失。
在對(duì)績(jī)效管理工作實(shí)際進(jìn)行應(yīng)用的過(guò)程當(dāng)中，績(jī)效的反饋制度還不是特別的完善，績(jī)效的管理內(nèi)容無(wú)法起到應(yīng)有的重要作用。雖然大部分企業(yè)都進(jìn)行制定了績(jī)效管理反饋的機(jī)制，可是因?yàn)橄嚓P(guān)的反饋的制度比較缺乏，所制定的績(jī)效管理辦法無(wú)法有效地實(shí)施。
（一）建立完善的考核制度、管理制度，形成比較完善的績(jī)效管理體系。
第一點(diǎn)，一定要以員工來(lái)作為核心內(nèi)容，建立比較完善的績(jī)效管理體系，最終才能夠形成做到以人為本的管理制度。第二點(diǎn)，在建立一套新的管理方法后，必須要有效地落實(shí)，不可以把績(jī)效管理的內(nèi)容只是流于表面的形式，一定要能夠發(fā)揮出應(yīng)有的重要作用。在現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)行管理的過(guò)程當(dāng)中，大部分都是采用的西方的一些管理方法，只有堅(jiān)持做到不斷對(duì)企業(yè)自身的績(jī)效管理方法進(jìn)行創(chuàng)新，才可以將企業(yè)在越來(lái)越激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境當(dāng)中占據(jù)重要的位置。企業(yè)當(dāng)中的領(lǐng)導(dǎo)人員必須要把績(jī)效管理的方法有效與企業(yè)發(fā)展的計(jì)劃進(jìn)行結(jié)合，把二者之間有效地進(jìn)行結(jié)合從而才能夠形成更加完善的管理方法。制定kpi體系的程序。完善的kpi績(jī)效管理體系在制定的過(guò)程中主要是通過(guò)以下六步來(lái)完成的，第一，需要根據(jù)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)和當(dāng)前目標(biāo)羅列出關(guān)鍵因素；第二，根據(jù)企業(yè)的層級(jí)分別來(lái)確定企業(yè)中級(jí)組織的kpi、部門kpi以及各個(gè)部門工作人員的kpi；第三，按照確定的kpi設(shè)立相關(guān)的原則，篩選出kpi；第四，對(duì)初步篩選出的kpi確定權(quán)重和指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)；第五，對(duì)上一步驟中確定的kpi與相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通和交流；第六，完善初定的kpi體系并且通過(guò)高層領(lǐng)導(dǎo)的審批和認(rèn)可由相關(guān)工作人員組織實(shí)施。
（二）把績(jī)效管理的模式與薪酬進(jìn)行鏈接，搭建科學(xué)的考核辦法以及管理模式。
組織績(jī)效管理實(shí)行目標(biāo)分級(jí)管理，企業(yè)（管理層）、管理部門（中層、管理人員）、基層部門（班組、員工）等搭建科學(xué)的考核辦法，企業(yè)管理層重點(diǎn)考核決策職能；管理部門和管理人員重點(diǎn)考核管理職能；基層部門和一線員工重點(diǎn)考核生產(chǎn)作業(yè)。企業(yè)整體按照閉環(huán)管理的原則開(kāi)展績(jī)效測(cè)量工作。同時(shí)將績(jī)效管理與薪酬進(jìn)行鏈接?？?jī)效考核在現(xiàn)階段已經(jīng)是公司來(lái)對(duì)人才進(jìn)行錄用以及升職非常重要的一項(xiàng)參照內(nèi)容，這已經(jīng)成了現(xiàn)階段企業(yè)管理員工非常重要的一項(xiàng)手段。企業(yè)一定要以員工實(shí)際的需要來(lái)作為核心內(nèi)容，對(duì)企業(yè)自身的績(jī)效管理方法不斷進(jìn)行完善，組織績(jī)效成績(jī)占個(gè)人績(jī)效成績(jī)的一定權(quán)重，落實(shí)部門和員工責(zé)任制，建立以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的績(jī)效考核機(jī)制。
（三）著重體現(xiàn)績(jī)效管理的重點(diǎn)，不斷加強(qiáng)績(jī)效管理的效果評(píng)估和控制。
在企業(yè)管理的現(xiàn)階段，績(jī)效考核的內(nèi)容大部分都沒(méi)有起到應(yīng)有的作用，因此，相關(guān)的企業(yè)一定要對(duì)績(jī)效管理的內(nèi)容不斷進(jìn)行完善，也不斷對(duì)管理的辦法進(jìn)行完善，將企業(yè)的員工能夠最大程度地發(fā)揮出自己的力量。企業(yè)績(jī)效考核要以完成企業(yè)工作任務(wù)為前提，任務(wù)績(jī)效就是指的企業(yè)基于公司自身未來(lái)的計(jì)劃以及實(shí)際的內(nèi)容，就是部門、員工以及管理人員之間的關(guān)系。任務(wù)績(jī)效是最重要的基礎(chǔ)就是績(jī)效管理的工作，這也能夠有效的體現(xiàn)出來(lái)自身的績(jī)效管理方法優(yōu)劣的重要方法。深入開(kāi)展績(jī)效考核工作，增強(qiáng)考核工作和實(shí)際工作的契合性。在原有月度、季度日?？己说幕A(chǔ)上，引入年度考核，形成日常考核過(guò)程控制，年度考核結(jié)果導(dǎo)向的績(jī)效考核新模式。
（四）績(jī)效管理的內(nèi)容與約束機(jī)制有效結(jié)合，提高員工自身發(fā)展的空間。
把績(jī)效管理的內(nèi)容有效的融入企業(yè)發(fā)展當(dāng)中，這也是企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的必然趨勢(shì)。相關(guān)的企業(yè)一定要把績(jī)效管理的內(nèi)容與相關(guān)的約束機(jī)制有效進(jìn)行結(jié)合，最重要的目的就是為員工構(gòu)建學(xué)習(xí)、創(chuàng)新等多方面的重要平臺(tái)，能夠讓員工可以詳細(xì)地了解到自己才是企業(yè)的當(dāng)家人，這樣就能夠有效激發(fā)員工工作的積極性。一個(gè)比較優(yōu)秀的員工就是一個(gè)企業(yè)的核心所在，以激勵(lì)以及約束的方法已經(jīng)成了現(xiàn)階段企業(yè)內(nèi)部管理的方法，能夠從不同的方面來(lái)對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)以及約束。不但能夠有效提升員工的積極性，又能夠很好地限制員工后期的發(fā)展情況?？?jī)效管理的內(nèi)容是評(píng)價(jià)一個(gè)員工非常重要的內(nèi)容，與激勵(lì)約束制度進(jìn)行結(jié)合的時(shí)候，正面所得到的收益是非常重要的。
組織績(jī)效管理的內(nèi)容對(duì)整個(gè)企業(yè)而言是非常關(guān)鍵的，也是無(wú)法替代的重要內(nèi)容。相關(guān)的工作人員一定要對(duì)這一問(wèn)題有足夠的重視，通過(guò)不斷的創(chuàng)新管理理念，以及對(duì)新的思想不斷地進(jìn)行學(xué)習(xí)，對(duì)一些新的方法有效地進(jìn)行應(yīng)用。
作者:婁杰單位:北京市燃?xì)饧瘓F(tuán)有限責(zé)任公司第五分公司。
[1]黃麗.建立科學(xué)有效的績(jī)效管理體系[j].中國(guó)電力教育,2015(06):193.
企業(yè)績(jī)效管理論文篇九
隨著我國(guó)醫(yī)療體制改革的不斷深入，醫(yī)院之間的競(jìng)爭(zhēng)變得越來(lái)越激烈。為了在競(jìng)爭(zhēng)中取得成效，更好為社會(huì)服好務(wù)，各個(gè)醫(yī)院會(huì)不斷提升服務(wù)質(zhì)量并引進(jìn)人才。這就要求醫(yī)院必須在降低成本和充分調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員工作積極性上下大力，確保醫(yī)院的資金運(yùn)轉(zhuǎn)的正常進(jìn)行。本文將對(duì)醫(yī)院成本核算與績(jī)效管理的工作進(jìn)行分析，指出一些醫(yī)院存在的問(wèn)題并分析改進(jìn)策略。
作為財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)，成本核算尤為重要。對(duì)于醫(yī)院的成本核算而言，主要是對(duì)醫(yī)療服務(wù)過(guò)程中的各項(xiàng)耗費(fèi)進(jìn)行分類、記錄、歸集、分配和分析，提供相關(guān)成本信息的一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)，是對(duì)醫(yī)療服務(wù)、藥品銷售、制劑生產(chǎn)過(guò)程中所發(fā)生費(fèi)用進(jìn)行核算，其目的是真實(shí)反映醫(yī)療活動(dòng)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果。在此基礎(chǔ)上，醫(yī)院要分析開(kāi)展各種醫(yī)療服務(wù)的具體成本，合理配置醫(yī)院擁有的各種資源以達(dá)到預(yù)期的運(yùn)行效果?？?jī)效管理是對(duì)一個(gè)企業(yè)的員工進(jìn)行約束與激勵(lì)的必要手段，在人力資源管理中有著不可動(dòng)搖的核心地位。醫(yī)院的績(jī)效管理是以醫(yī)務(wù)人員在工作中的服務(wù)質(zhì)量和崗位工作量為主要依據(jù)，便于對(duì)醫(yī)院整體工作情況的掌握。績(jī)效管理能有效調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員的積極性，充分發(fā)揮各種資源的使用效果，使醫(yī)院能夠快速穩(wěn)定地發(fā)展。
一、醫(yī)院成本核算與績(jī)效管理的工作方法及內(nèi)容。
（一）成本核算。
1.全成本法。全成本法一般是一些一級(jí)及以下的醫(yī)院最常用的方法，主要是因?yàn)檫@些醫(yī)院沒(méi)有醫(yī)療研究項(xiàng)目，沒(méi)有科研花費(fèi)。這種方法一般是按照科室進(jìn)行直接成本的歸集，再按照分?jǐn)偟姆绞骄唧w到每一個(gè)開(kāi)銷的部分。這里面包含了管理成本、醫(yī)療輔助成本以及公攤費(fèi)用三個(gè)方面，實(shí)際的成本中還會(huì)包含日常消耗、行政后勤等支出。
2.項(xiàng)目法。項(xiàng)目法主要是一些級(jí)別較高的醫(yī)院采取的成本核算方法，這些醫(yī)院有科研項(xiàng)目，所以就會(huì)有一定的科研花費(fèi)。項(xiàng)目法一般是按照各個(gè)科研項(xiàng)目的評(píng)級(jí)來(lái)進(jìn)行成本預(yù)算的，即根據(jù)科研項(xiàng)目的大小來(lái)進(jìn)行所需成本的計(jì)算。當(dāng)然對(duì)于這些醫(yī)院來(lái)說(shuō)，行政后勤和日常消耗等需要的資金相對(duì)而言太少，所以一般都不進(jìn)行分析。
3.病種法。病種法也適用于一些級(jí)別較高的醫(yī)院，這些醫(yī)院一般都分為具體的病種進(jìn)行日常工作的開(kāi)展。在成本核算的時(shí)候，就按照各個(gè)病種的不同情況對(duì)其進(jìn)行成本計(jì)算。與項(xiàng)目法一樣，一些十分少的開(kāi)支都不會(huì)影響到整體的成本核算，所以也不對(duì)其進(jìn)行分析。
1.績(jī)效管理的主體。根據(jù)醫(yī)院的具體運(yùn)作情況來(lái)確定其績(jī)效管理體系，明確參與主體的不同作用，這是醫(yī)院開(kāi)展績(jī)效管理工作的基礎(chǔ)。醫(yī)院的績(jī)效管理一般由績(jī)效管理責(zé)任小組、職能部門、科室和個(gè)人組成。責(zé)任小組由醫(yī)院的主要領(lǐng)導(dǎo)組建，職能部門則是由醫(yī)院的財(cái)務(wù)人員和質(zhì)量監(jiān)督人員組成，科室就是具體的每個(gè)科室，最后是醫(yī)院全體員工。
2.建立完善的績(jī)效管理體系。對(duì)于醫(yī)院來(lái)說(shuō)，可能涉及的績(jī)效管理事項(xiàng)會(huì)很多。其中每個(gè)科室的科研任務(wù)或是自主研發(fā)創(chuàng)新，還有日常運(yùn)行中的工作質(zhì)量等等，都應(yīng)在績(jī)效管理中有所體現(xiàn)。這就要求醫(yī)院在制定績(jī)效管理計(jì)劃的時(shí)候要以醫(yī)院的具體情況為基礎(chǔ)，制定出完善的績(jī)效管理體系，確保醫(yī)院的績(jī)效管理公平、公正、公開(kāi)。
3.在成本核算的預(yù)計(jì)范圍內(nèi)開(kāi)展績(jī)效管理工作。對(duì)于醫(yī)院的績(jī)效管理工作而言，必須要建立在成本核算的基礎(chǔ)之上。因?yàn)槌杀竞怂闶菍?duì)醫(yī)院整體的'財(cái)務(wù)進(jìn)行的規(guī)劃，不能因?yàn)榭?jī)效管理而將成本核算的工作打亂，不然會(huì)導(dǎo)致成本核算工作無(wú)法開(kāi)展。對(duì)于績(jī)效管理中出現(xiàn)的預(yù)計(jì)范圍外的情況，可以直接報(bào)批到下一年度的成本核算中，確保成本核算與績(jī)效管理工作的正常開(kāi)展。
（一）內(nèi)部服務(wù)混亂的問(wèn)題。
醫(yī)院各個(gè)科室之間互相提供所需要的服務(wù)是必然的事情，這也有利于醫(yī)院各個(gè)科室的交流合作和醫(yī)院的整體運(yùn)行。但在科室之間互相提供服務(wù)的時(shí)候，服務(wù)價(jià)格就會(huì)成為醫(yī)院的大問(wèn)題。對(duì)內(nèi)部的人員而言，收太多會(huì)影響感情，收少點(diǎn)又會(huì)影響醫(yī)院的成本核算。所以醫(yī)院要在進(jìn)行成本核算的時(shí)候制定出較為合理的內(nèi)部服務(wù)價(jià)格，大家都按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)執(zhí)行，就能保證內(nèi)部服務(wù)有條不紊的進(jìn)行。
（二）成本核算和績(jī)效管理工作不透明的問(wèn)題。
醫(yī)院在成本核算完成過(guò)后，會(huì)將具體的指標(biāo)發(fā)放到各個(gè)科室，讓其自主分配。而在各個(gè)科室的成本預(yù)算中，科室負(fù)責(zé)人會(huì)全權(quán)掌握資金的分配，如果他不說(shuō)，就沒(méi)人知道具體的情況是怎樣的。這對(duì)成本核算沒(méi)有太大的影響，但對(duì)績(jī)效管理的問(wèn)題就影響很大。因?yàn)榭?jī)效是醫(yī)務(wù)人員平時(shí)通過(guò)自己的努力得來(lái)的，是他們贏得的獎(jiǎng)勵(lì)。所以在醫(yī)院的成本核算和績(jī)效管理問(wèn)題上，要嚴(yán)格按照公開(kāi)透明的方式進(jìn)行，確保所有員工對(duì)結(jié)果都沒(méi)有疑慮。
（三）建立良好的反饋機(jī)制。
一些醫(yī)院在開(kāi)展績(jī)效管理工作的過(guò)程中只顧做好對(duì)醫(yī)院有利的，很多時(shí)候會(huì)忽略員工的感受。對(duì)于一家醫(yī)院來(lái)說(shuō)，績(jī)效管理其實(shí)是管理者和員工之間的一個(gè)交流平臺(tái)。這個(gè)平臺(tái)可以讓員工通過(guò)努力獲得自己應(yīng)得的報(bào)酬，也可以讓管理者實(shí)現(xiàn)既定的工作目標(biāo)。所以要建立良好的反饋機(jī)制，讓反饋意見(jiàn)能及時(shí)的傳達(dá)，以便于管理者根據(jù)反饋信息制定相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃。反饋的信息一定要真實(shí)可靠，這樣才能保證管理者制定的改進(jìn)計(jì)劃符合實(shí)際情況。
三、總結(jié)。
傳統(tǒng)的績(jī)效管理方法會(huì)阻礙醫(yī)院的正常發(fā)展，要想有長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，醫(yī)院就要根據(jù)自身的具體情況，建立既符合國(guó)有醫(yī)院承擔(dān)社會(huì)公益性事業(yè)職責(zé)要求，又符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律的分配激勵(lì)機(jī)制，建立適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系效率的績(jī)效管理辦法。同時(shí)，要建立相應(yīng)配套的成本核算管理辦法，將績(jī)效管理落實(shí)到成本核算中去。這樣可以保證醫(yī)院的醫(yī)療資源按照最合理的方式進(jìn)行分配，從而讓醫(yī)院具有更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的全面發(fā)展。
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企業(yè)績(jī)效管理論文篇十
隨著近兩年的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，筆者所遇到的中小科技型企業(yè)的績(jī)效管理體系咨詢需求越來(lái)越多，對(duì)于剛剛度過(guò)生存期的中小企業(yè)而言，如果在規(guī)范的約束下保持公司的高速增長(zhǎng)是在管理上面臨的新的問(wèn)題。中小型企業(yè)一般具有如下特點(diǎn)：規(guī)模一般在百人左右；多為知識(shí)密集型企業(yè)；公司最為重要的資產(chǎn)是人；管理制度和企業(yè)文化初見(jiàn)端倪；人員管理尚未處于人事管理中，未走向規(guī)范化管理等等。
針對(duì)這樣的企業(yè)，要進(jìn)行內(nèi)部的管理變革，存在一定的障礙：
一、企業(yè)尚處于人治理念中，還未轉(zhuǎn)化到法治管理的觀念中。
企業(yè)在發(fā)展創(chuàng)業(yè)初期取得較快的增長(zhǎng)和較大的成功，在一定程度上是依賴于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和創(chuàng)始人的思路和理念，甚至，在一些企業(yè)里面，企業(yè)文化就是“企業(yè)家”文化，領(lǐng)導(dǎo)人的行為方式和個(gè)性會(huì)影響整個(gè)企業(yè)的處事風(fēng)格。對(duì)于這樣的企業(yè)，唯創(chuàng)始人馬首是瞻，即使有不正確的地方，仍然會(huì)不折不扣的執(zhí)行，久而久之就會(huì)形成人治的局面。
二、企業(yè)屬于知識(shí)密集型企業(yè)，知識(shí)型員工為絕大多數(shù)，規(guī)范管理存在困境。
企業(yè)在生存期時(shí)，作為高學(xué)歷的企業(yè)員工，往往帶有較多的創(chuàng)業(yè)激情，對(duì)于未來(lái)的企業(yè)和個(gè)人事業(yè)空間發(fā)展存在很多遐想空間，因此主人翁意識(shí)很強(qiáng)，有的企業(yè)甚至采用全員持股的方式來(lái)作為挽留知識(shí)型員工的一種手段，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，此種做法利大于弊，但是隨著企業(yè)邁入正軌后，需要進(jìn)行規(guī)范化管理，員工往往不愿意接受，甚至認(rèn)為企業(yè)拋棄了之前創(chuàng)業(yè)的元老，導(dǎo)致埋怨、離職情緒不斷，企業(yè)很難推進(jìn)規(guī)范管理。
三、企業(yè)沿襲業(yè)務(wù)重于管理的傳統(tǒng)，管理者往往是技術(shù)骨干，無(wú)法發(fā)揮管理應(yīng)有的作用。
科技型企業(yè)的創(chuàng)始之路往往源于核心技術(shù)，作為核心競(jìng)爭(zhēng)力，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)中發(fā)揮重要作用，因此圍繞核心技術(shù)的往往是技術(shù)骨干，技術(shù)尖子，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)的時(shí)候懂技術(shù)、重技術(shù)，認(rèn)為技術(shù)在企業(yè)發(fā)展中有不可替代的作用，而往往忽視或者輕視管理在企業(yè)發(fā)展中的作用。同時(shí)，技術(shù)骨干對(duì)于相關(guān)的管理理論和管理工具的應(yīng)用并非得心應(yīng)手。這樣那樣的原因?qū)е逻M(jìn)行內(nèi)部管理變革時(shí)，往往可能會(huì)產(chǎn)生不理解甚至誤解，阻擾了內(nèi)部管理變革。
四、企業(yè)疲于應(yīng)付外部市場(chǎng)，很難靜心進(jìn)行管理變革。
作為中小科技型企業(yè)，外部市撤境的變化，甚至只要一單業(yè)務(wù)出現(xiàn)波動(dòng)，公司財(cái)務(wù)數(shù)字都會(huì)由錦上添花變?yōu)檠杆賽夯?，究其原因在于，中小企業(yè)規(guī)模小，資金有限，抗風(fēng)險(xiǎn)的能力也低一些，這個(gè)時(shí)候，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者往往更為關(guān)注如何穩(wěn)定市場(chǎng)占有率，如何進(jìn)行技術(shù)二代開(kāi)發(fā)等等，一旦有風(fēng)吹草動(dòng)，馬上會(huì)從公司的戰(zhàn)略上進(jìn)行調(diào)整和變化，而管理變革是一個(gè)長(zhǎng)期工程，需要積累才能看到明顯的收益，如果僅僅制定一套方案而不去執(zhí)行，很難有成效。中小型企業(yè)往往會(huì)因?yàn)橥蝗坏奈C(jī)而對(duì)管理變革失去關(guān)注，最終流于形式。
針對(duì)以上障礙，很多企業(yè)選擇忽視不見(jiàn)，低頭做事的企業(yè)多，但抬頭看路的企業(yè)很少，溫飽尚未解決，何來(lái)小康生活？但是筆者認(rèn)為，此類企業(yè)在發(fā)展階段仍然非常需要進(jìn)行規(guī)范化管理，但應(yīng)該遵循先易后難，循序漸進(jìn)的方式和原則開(kāi)展一系列的變革活動(dòng)，其中構(gòu)建績(jī)效管理體系是其中比較復(fù)雜，同時(shí)又不得不做的一件事情?，F(xiàn)通過(guò)說(shuō)明績(jī)效管理體系構(gòu)建的關(guān)鍵六步驟，展示中小企業(yè)構(gòu)建績(jī)效管理體系中的獨(dú)特之處。
注重企業(yè)當(dāng)下發(fā)展，靈活制定總體目標(biāo)。
績(jī)效管理體系構(gòu)建的目的不是為了將員工考倒，或者為了年終分配獎(jiǎng)金，最終目的是通過(guò)績(jī)效考核這種手段，將員工的利益和企業(yè)的利益捆綁在一起，讓員工的績(jī)效發(fā)揮體現(xiàn)在企業(yè)利益逐步提升，企業(yè)目標(biāo)最終實(shí)現(xiàn)上來(lái)。因此，一般會(huì)制定企業(yè)的目標(biāo)，進(jìn)行至上而下的分解，分?jǐn)偟讲块T和員工身上，最終形成績(jī)效指標(biāo)。這種方式也就是日常常用的平衡計(jì)分卡和戰(zhàn)略地圖的方式。鑒于篇幅，筆者不在此一一贅述了。
但是作為中小型企業(yè)而言，很難制定出未來(lái)三年或者五年的戰(zhàn)略重點(diǎn)，也有可能在一年內(nèi)會(huì)有整體的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，整體的目標(biāo)都不一樣了，因此，平衡計(jì)分卡下的三至五年的戰(zhàn)略目標(biāo)不太適合企業(yè)的.發(fā)展。運(yùn)用目標(biāo)管理的方式可以解決這一問(wèn)題。將當(dāng)年度企業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)以目標(biāo)的方式羅列出來(lái)，注重“事”與“實(shí)”的結(jié)合，也就是把要做的事情和當(dāng)下的實(shí)際情況結(jié)合，確定公司的目標(biāo)。比如公司在的年度目標(biāo)和工作計(jì)劃是什么，為了完成這些年度目標(biāo)和工作計(jì)劃需要哪些重大的業(yè)務(wù)活動(dòng)，進(jìn)行這些重大活動(dòng)若達(dá)成不了目標(biāo)的原因在哪里，進(jìn)行一一描述。例如公司的目標(biāo)是加強(qiáng)公司的研發(fā)創(chuàng)新能力，則可以一一分解如下：
一、凸顯指標(biāo)的層層關(guān)聯(lián)，把握考核重點(diǎn)。
公司的總體目標(biāo)和重大業(yè)務(wù)活動(dòng)指定后，就要形成相應(yīng)的指標(biāo)，將可能完成的活動(dòng)化解為層層的指標(biāo)，同時(shí)要指標(biāo)之間有關(guān)聯(lián)性，指標(biāo)考核有重點(diǎn)。比如公司的績(jī)效管理體系構(gòu)建，作為公司當(dāng)年度的一項(xiàng)重大目標(biāo)，在此目標(biāo)下，人力資源部和其他業(yè)務(wù)部門都負(fù)有幫助績(jī)效管理體系實(shí)施落地的責(zé)任，因此若績(jī)效管理體系實(shí)施無(wú)法完成，則可能有幾種情況，從而形成不同的指標(biāo)，最終落在不同部門。示例如下：
其中要考慮的是負(fù)有主要責(zé)任的是什么部門，應(yīng)該去思考活動(dòng)未完成績(jī)效考核的話，造成的負(fù)面影響，哪種更大一些，哪一種是在當(dāng)年度更需要關(guān)注的問(wèn)題。如果是績(jī)效考核體系剛剛建立，那么“績(jī)效考核體系建立質(zhì)量評(píng)價(jià)”這一指標(biāo)顯然意義更為重大，如果績(jī)效管理體系運(yùn)行幾年，效果不理想，都在于各部門漫不經(jīng)心的態(tài)度，那么要求“考核數(shù)據(jù)提交的及時(shí)性”應(yīng)該成為考慮重點(diǎn)。
二、部門考核主體明確，避免互相推諉。
在完成指標(biāo)體系之后，確定了當(dāng)年度的指標(biāo)，就應(yīng)該明確誰(shuí)去考核各部門。企業(yè)往往認(rèn)為，這些都是人力資源部門的事情，考核都是人力資源部門在考核我們，出了簍子肯定是他們的責(zé)任。因此考核的時(shí)候，往往走形式，愛(ài)打分什么樣不管，等到分獎(jiǎng)金的時(shí)候就舉著條子找人力資源部門“算賬”了。特別是中小型企業(yè)，人員不多，人力資源部門相對(duì)人員較少，績(jī)效考核一旦成為人力資源部門的事情，往往就演變?yōu)閱T工之間的猜忌和無(wú)端的矛盾。自然，績(jī)效管理體系也無(wú)法推行下去。
因此，在構(gòu)建指標(biāo)體系之后，人力資源部門應(yīng)該明確提出各部門、各員工的考核主體，而且最好考核主體之間不交叉，由分管部門的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行考核，核分。即使存在定量指標(biāo)，比如銷售額、費(fèi)用等指標(biāo)，也應(yīng)該是由財(cái)務(wù)部門提交相關(guān)數(shù)據(jù)至分管部門領(lǐng)導(dǎo)，部門領(lǐng)導(dǎo)按照約定的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行核分后得到分?jǐn)?shù)，提交人力資源部門。而不能由人力資源部門越俎代庖進(jìn)行分?jǐn)?shù)的確定，保障考核的嚴(yán)肅性和公平性。
三、員工考核重操作，復(fù)雜指標(biāo)不要多。
完成部門考核之后，落實(shí)到員工頭上，如何保障員工的考核合情合理又不大費(fèi)周章呢？這個(gè)也是中小企業(yè)考核的難點(diǎn)?？?jī)效考核猶如給員工上的緊箍咒，過(guò)松起不到效果，過(guò)緊難免怨聲載道。一方面要把部門承擔(dān)的指標(biāo)落實(shí)下去，另外，也需要考慮操作的簡(jiǎn)便，不要復(fù)雜化，一個(gè)員工有十幾項(xiàng)考核指標(biāo)太過(guò)繁雜，否則為了考核而考核，管理成本太高，各部門也不會(huì)接受。
筆者推薦的方式是工作計(jì)劃考核加年度能力考核的方式進(jìn)行。以下是給某企業(yè)的人力資源部門的績(jī)效薪酬崗位做的績(jī)效考核表，分為四大項(xiàng)，各項(xiàng)中既涵蓋了日常工作任務(wù)的質(zhì)量和數(shù)量要求，也保證了出現(xiàn)臨時(shí)任務(wù)進(jìn)行考核的要求，既與部門的考核指標(biāo)相銜接，又保證了考核核算過(guò)程不太復(fù)雜。該表單即可以作為工作計(jì)劃考核的一種方式來(lái)推行。企業(yè)也可以根據(jù)自己的需要來(lái)設(shè)計(jì)該考核表。考此外，在工作計(jì)劃考核的基礎(chǔ)上，要關(guān)注員工未來(lái)績(jī)效完成潛力，就需要對(duì)員工的能力和態(tài)度上進(jìn)行年度考核，這個(gè)需要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況去設(shè)置相應(yīng)的能力態(tài)度項(xiàng)進(jìn)行考核，就像國(guó)企的“德能勤績(jī)”一樣，不同企業(yè)不同做法，在此就不再贅述了。
四、制定考核周期適宜，降低考核工作難度。
完成績(jī)效考核指標(biāo)制定，相當(dāng)于完成了績(jī)效管理體系構(gòu)建的大部分工作。除此之外，要根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)來(lái)設(shè)置考核周期，一般認(rèn)為部門績(jī)效考核指標(biāo)的考核周期與指標(biāo)本身的周期性、企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)等都有關(guān)系。作為中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，部門月度考核太頻繁，年度考核時(shí)間太長(zhǎng)，一般建議半年度或者季度考核加上年度考核為宜。
而作為員工考核，如果為了更好的規(guī)范管理，可以采用先嚴(yán)后松的政策，即在績(jī)效管理體系考核之初，采用月度考核的方式，待員工考核走上正軌、工作計(jì)劃性更強(qiáng)后實(shí)施季度考核；當(dāng)然此種方式也存在弊病，即如何給員工較好的導(dǎo)入績(jī)效考核意識(shí)，如何幫助各部門考核者高效率的完成考核表的填制等方面都需要摸索。若是為了更方便推行新的績(jī)效管理體系，建議采用季度考核為宜，給大家一個(gè)適應(yīng)過(guò)程。
五、績(jī)效結(jié)果要兌現(xiàn)，操作靈活更方便。
績(jī)效管理體系的最后一個(gè)步驟是績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用。一般企業(yè)用來(lái)發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金或者年終獎(jiǎng)，發(fā)放的時(shí)間視績(jī)效考核的周期而定。在實(shí)操層面，很多人擔(dān)心切入績(jī)效管理體系時(shí)，會(huì)不會(huì)減少既有的工資，給員工一種“需要自己掏錢來(lái)做考核”的感覺(jué)。這就要求，一方面對(duì)薪酬體系進(jìn)行重新設(shè)計(jì)、合理分配，另外一方面要給員工做好績(jī)效考核的宣導(dǎo)工作。此外，績(jī)效獎(jiǎng)金或者年終獎(jiǎng)的兌現(xiàn)時(shí)間一般在下個(gè)考核周期開(kāi)始的第一個(gè)月末，保障激勵(lì)的及時(shí)性。
除了物資激勵(lì)外，為了企業(yè)更好的發(fā)展，可以配合績(jī)效考核的結(jié)果，與培訓(xùn)的內(nèi)容相掛鉤，逐步引導(dǎo)企業(yè)的人力資源管理走向規(guī)范。比如通過(guò)績(jī)效分析，讓直接上級(jí)與被考核者進(jìn)行績(jī)效溝通，尋找績(jī)效不佳的原因，進(jìn)行年度培訓(xùn)需求上報(bào)?？?jī)效管理體系除了績(jī)效考核是關(guān)鍵環(huán)節(jié)外，績(jī)效整體實(shí)施過(guò)程中的溝通也是非常重要的環(huán)節(jié)，如果還依照傳統(tǒng)的上傳下達(dá)，上考下效的方式進(jìn)行績(jī)效管理，績(jī)效管理體系對(duì)企業(yè)人力資源提升的作用是非常有限的，這也是企業(yè)往往抱怨績(jī)效管理沒(méi)有用的原因之一。而如何推進(jìn)績(jī)效管理體系，發(fā)揮績(jī)效溝通的積極作用，正是保障企業(yè)規(guī)范化管理、擴(kuò)大發(fā)展的重要路徑之一。
企業(yè)績(jī)效管理論文篇十一
制造企業(yè)如何有效地實(shí)施績(jī)效考核，是企業(yè)管理中一個(gè)難解的話題。不對(duì)員工的生產(chǎn)進(jìn)行績(jī)效考核，員工實(shí)際就是在吃大鍋飯。對(duì)員工的生產(chǎn)績(jī)效進(jìn)行考核，如果操作不好，不僅會(huì)挫傷員工的工作熱情，使管理人員與生產(chǎn)工人之間產(chǎn)生分歧、矛盾，而且還有可能使企業(yè)各部門之間造成隔閡和矛盾。
我們大家都知道，績(jī)效考核的原則是：
1）公平、公正、公開(kāi)的原則；
2）責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則；
3）公司、部門、班組三級(jí)考核的原則；
4）考核結(jié)果與員工薪酬、與獎(jiǎng)懲掛鉤的原則；
6）考核促進(jìn)企業(yè)效益提高原則；
實(shí)施考核后，使企業(yè)管理得到改善，使生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)得到顯著提升。
一個(gè)優(yōu)秀的績(jī)效考核方案應(yīng)滿足下列要求：
1、目標(biāo)一致：企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與考核目標(biāo)一致、清晰，企業(yè)希望員工做什么，就考核員工什么。
2、標(biāo)準(zhǔn)量化：標(biāo)準(zhǔn)要客觀、量化，很多企業(yè)的績(jī)效考核不能推行到位，流于形式，都是因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)模糊。
3、心態(tài)良好：企業(yè)必須具備相應(yīng)的文化底蘊(yùn)，要求員工具備一定的職業(yè)化的素質(zhì)。
4、與利益、晉升掛鉤：績(jī)效考核與利益、與薪酬掛鉤才能夠引起企業(yè)由上至下的重視和認(rèn)真對(duì)待。
5、“三重一輕”原則：
1）重積累：平時(shí)的點(diǎn)點(diǎn)滴滴，正是考核的基礎(chǔ)；
2）重成果：讓數(shù)據(jù)說(shuō)話、注重成果，讓員工看到進(jìn)步，才有前進(jìn)的動(dòng)力；
3）重時(shí)效：按周、按月、按季度考核績(jī)效，兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲。發(fā)揮考核的激勵(lì)作用；
4）輕便易行：指標(biāo)不宜過(guò)多，要便于操作。
6、績(jī)效考核方案制度流程簡(jiǎn)單、清晰、明確，易于理解，易于操作，易于執(zhí)行，易于控制。
目前在制造業(yè)企業(yè)在實(shí)施生產(chǎn)績(jī)效考核方面，普遍存在下列10個(gè)問(wèn)題：
5、績(jī)效考核存在盲區(qū)：生產(chǎn)工人沒(méi)活干也拿原工資，一旦加班卻要支付加班工資的問(wèn)題；
10、如何解決老工人不愿意帶徒弟，不愿意傳授生產(chǎn)技術(shù)的問(wèn)題；
如何解決這些問(wèn)題，初步歸納、總結(jié)出一套比較切合企業(yè)實(shí)際的操作方案。這套方案將包括下列內(nèi)容：生產(chǎn)績(jī)效考核培訓(xùn)課程大綱；企業(yè)部門職能與崗位職責(zé)手冊(cè)；生產(chǎn)工人計(jì)件工資實(shí)施方案；管理人員計(jì)時(shí)工資實(shí)施方案；績(jī)效考核管理與員工獎(jiǎng)懲制度；績(jī)效考核操作方案；績(jī)效考核運(yùn)作表單體系等。
在企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核的過(guò)程中，實(shí)現(xiàn)企業(yè)老板與管理層的有效溝通，在績(jī)效考核的目的'、方法、制度方面達(dá)成共識(shí)是績(jī)效考核能否有效貫徹，能否成功運(yùn)作的關(guān)鍵，績(jī)效考核工作也必將是一個(gè)不斷摸索、不斷學(xué)習(xí)、不斷完善的過(guò)程。
全員績(jī)效管理體系可遵循如下步驟去開(kāi)展。績(jī)效動(dòng)員（明確核心目的，解決障礙（思想，決心，能力，機(jī)制））——制定企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)體系——完善企業(yè)的執(zhí)行體系——建立績(jī)效檢查系統(tǒng)——完善績(jī)效改善系統(tǒng)——落實(shí)績(jī)效激勵(lì)方案——執(zhí)行、改正、完善——循環(huán)往復(fù)。
企業(yè)要通過(guò)科學(xué)的方法，客觀的分析問(wèn)題的根源，并根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況采用科學(xué)的解決方法，才能充分發(fā)揮績(jī)效管理在提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的巨大作用，促進(jìn)企業(yè)健康、可持續(xù)的發(fā)展。
企業(yè)績(jī)效管理論文篇十二
隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和市場(chǎng)全球化趨勢(shì)的日益突出，國(guó)內(nèi)企業(yè)面臨更為激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，以前那些僅靠企業(yè)老板正確的思想與方法決策，抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)而獲利和發(fā)展的做法，如今已不再適用，現(xiàn)在企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)是核心能力的競(jìng)爭(zhēng)，要提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中求得生存與發(fā)展，就必須向企業(yè)內(nèi)部管理要效益。績(jī)效管理正是通過(guò)提高員工績(jī)效，從而增強(qiáng)企業(yè)效益、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理方法。
績(jī)效管理是管理者通過(guò)一定的方法和制度確保企業(yè)的績(jī)效成果能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，并促進(jìn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程，是管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識(shí)的過(guò)程，通過(guò)“目標(biāo)制定、過(guò)程輔導(dǎo)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、反饋改進(jìn)”的不斷循環(huán)，促進(jìn)員工取得優(yōu)異績(jī)效并成功達(dá)到目標(biāo)。整個(gè)過(guò)程的核心是溝通，高層管理者需要溝通來(lái)傳達(dá)組織規(guī)劃和目標(biāo)設(shè)定等信息;中低層管理者需要溝通發(fā)揮承上啟下的作用，一方面宣貫企業(yè)的目標(biāo)計(jì)劃，一方面了解員工績(jī)效并給予指導(dǎo);員工需要溝通來(lái)發(fā)現(xiàn)不足并得到幫助，從而提高績(jī)效。因此，績(jī)效管理需要全員參與。
1.將績(jī)效評(píng)價(jià)等同績(jī)效管理。
績(jī)效評(píng)價(jià)只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，只是對(duì)績(jī)效管理的前期工作的總結(jié)和評(píng)價(jià)。如果只把員工釘在績(jī)效評(píng)價(jià)上面，忽略輔導(dǎo)、改進(jìn)等其他溝通和反饋過(guò)程，結(jié)果員工得不到應(yīng)用的指導(dǎo)和改進(jìn)意見(jiàn)，績(jī)效和能力都無(wú)從提高，如同學(xué)生僅關(guān)注測(cè)試結(jié)果而忽視平時(shí)學(xué)習(xí)和知識(shí)提高一樣荒謬。不僅如此，缺乏溝通和共識(shí)的績(jī)效管理必然會(huì)造成員工和管理者之間認(rèn)識(shí)的分歧。員工反對(duì)，進(jìn)而產(chǎn)生抵觸情緒，管理者難以管理，無(wú)形之間給雙方帶來(lái)壓力，從而遠(yuǎn)遠(yuǎn)偏離實(shí)施績(jī)效管理的初衷，甚至有越做越糟的可能?？?jī)效管理沒(méi)有真正得到實(shí)施，實(shí)際上從源頭上就產(chǎn)生了錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)。
一提到績(jī)效管理，有些管理者總認(rèn)為這只是人力資源管理部門的事，這也是績(jī)效管理得不到有效實(shí)施的一個(gè)非常重要的原因。績(jī)效管理是人力資源管理的一部分，但人力資源管理部門在績(jī)效管理實(shí)施中主要扮演方案的設(shè)計(jì)者、流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問(wèn)的角色。至于是否推行、用多大力度推行則更多取決于高層領(lǐng)導(dǎo)的意愿;推行過(guò)程中具體實(shí)施是否公平公正、是否堅(jiān)持有效溝通、能否給予有效的指導(dǎo)和改進(jìn)等，又取決于中層管理者;員工能否理解并接受目標(biāo)計(jì)劃、考評(píng)結(jié)果以及管理者的意見(jiàn)和建議，也有一定影響。因此，績(jī)效管理需要全員全過(guò)程參與。
3.績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不當(dāng)。
設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)，一方面存在為了省事，力求能適用于所有不同工種、不同崗位的“萬(wàn)金油”指標(biāo)，導(dǎo)致考核指標(biāo)過(guò)于粗放，僅片面關(guān)注某些工種或崗位的某一環(huán)節(jié)，從而使得考核指標(biāo)缺乏可操作性和適用性。另一方面也存在片面強(qiáng)調(diào)考核目標(biāo)的全面性，費(fèi)盡心機(jī)尋求一切工作中可能涉及的指標(biāo)，導(dǎo)致考核指標(biāo)分得太細(xì)，失去考核重點(diǎn)，從而使得考核指標(biāo)不能突出工作重點(diǎn)，達(dá)不到體現(xiàn)業(yè)績(jī)、改進(jìn)工作的目的。
4.重形式，輕實(shí)質(zhì)。
不少管理者本末倒置，過(guò)分追求管理形式，反而忽視了重要的管理過(guò)程。總想試圖找到一個(gè)完美的方案，通過(guò)他們解決一切問(wèn)題，因此，績(jī)效管理方法改了又改，績(jī)效表格設(shè)計(jì)了一個(gè)又一個(gè)，結(jié)果花費(fèi)了大量的時(shí)間和精力，卻終不得其法。頻繁的調(diào)整反而增加了員工對(duì)績(jī)效管理體系的不信任感，以及體系本身的不穩(wěn)定性，而到真正的實(shí)施過(guò)程時(shí)，卻輕描淡寫，走馬觀花。
1.設(shè)定指標(biāo)，建立體系。
開(kāi)展績(jī)效管理之前，應(yīng)充分準(zhǔn)備，進(jìn)行規(guī)劃和方案設(shè)計(jì)，明確指導(dǎo)思想，確定流程和方法，設(shè)定有效的考評(píng)指標(biāo)和周期，規(guī)定考評(píng)結(jié)果如何運(yùn)用等等，建立規(guī)范系統(tǒng)的體系，使績(jī)效管理的執(zhí)行有切實(shí)的依據(jù)和基礎(chǔ)。
這個(gè)環(huán)節(jié)的重點(diǎn)與難點(diǎn)是考評(píng)指標(biāo)的設(shè)定。設(shè)定前最好成立專門委員會(huì)，編寫崗位分析說(shuō)明書，明確各崗位的責(zé)、權(quán)、利及隸屬關(guān)系等，然后再結(jié)合企業(yè)目標(biāo)計(jì)劃、生產(chǎn)特點(diǎn)等因素設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。崗位職責(zé)不同，設(shè)計(jì)的考核指標(biāo)也應(yīng)各異，切忌面面俱到，從而導(dǎo)致員工把握不住工作的重點(diǎn)與關(guān)鍵。
當(dāng)然，無(wú)需所有涉及指標(biāo)都一一列出，因此，在列出重點(diǎn)指標(biāo)后，再設(shè)“安全生產(chǎn)”指標(biāo)囊括其他未單獨(dú)列出而與安全生產(chǎn)有關(guān)的工作，從而既突出重點(diǎn)，又兼顧了有責(zé)任卻無(wú)從評(píng)價(jià)的空白。此外，還可根據(jù)企業(yè)管理需要增加相應(yīng)指標(biāo)，如為提高員工的職業(yè)素質(zhì)，加強(qiáng)培訓(xùn)，可增加培訓(xùn)考核指標(biāo)等等。
發(fā)電廠有其特殊性，有些工作雖然重要，但在短期內(nèi)卻不能體現(xiàn)，比如設(shè)備運(yùn)行狀態(tài)分析和發(fā)現(xiàn)缺陷，正常情況下設(shè)備是安全運(yùn)行，沒(méi)有隱患和缺陷的，而一旦產(chǎn)生不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)，進(jìn)而引發(fā)事故時(shí)，將給企業(yè)帶來(lái)嚴(yán)重的損失。因此，需要員工時(shí)刻關(guān)注設(shè)備運(yùn)行狀況，進(jìn)行狀態(tài)分析，以便隱患和缺陷能盡早發(fā)現(xiàn)，及時(shí)處理，從而把事故消滅在萌芽狀態(tài)，確保安全生產(chǎn)。為此，需設(shè)定“發(fā)現(xiàn)缺陷次數(shù)”、“設(shè)備運(yùn)行分析次數(shù)”等指標(biāo)激勵(lì)員工。但這些特殊情況畢竟少有發(fā)生，如果每月考核肯定不合理，因此，又設(shè)有年度考核。為保持考核的延續(xù)性，年度考核指標(biāo)是在月考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上增加短期內(nèi)不能體現(xiàn)結(jié)果的重要指標(biāo)。
2.實(shí)施前組織動(dòng)員和培訓(xùn)。
實(shí)施前廣泛組織動(dòng)員和培訓(xùn)，讓廣大員工明白績(jī)效管理的目的、意義、作用和方法等，他們才樂(lè)意接受，并積極參與和推動(dòng)，這個(gè)工作在某種意義上來(lái)說(shuō)，重要性甚至超過(guò)方案設(shè)計(jì)本身。尤其各級(jí)管理者，他們才是績(jī)效管理實(shí)施的主體，起著橋梁的作用，上對(duì)企業(yè)的績(jī)效管理體系負(fù)責(zé)，下對(duì)下屬員工的績(jī)效提高負(fù)責(zé)，在整個(gè)過(guò)程中兼任“教練”和“裁判”角色。如果他們不能轉(zhuǎn)變觀念，不能很好地理解和執(zhí)行，其教練的輔導(dǎo)作用無(wú)從發(fā)揮，員工得不到應(yīng)有的幫助，績(jī)效改進(jìn)和提高無(wú)從實(shí)現(xiàn)。而且，在“裁判”過(guò)程中，如果“誤判”，輕則給員工造成利益損失，影響員工對(duì)企業(yè)的整體認(rèn)同感，重則造成不公正的管理作風(fēng)，給企業(yè)以后的管理埋下隱患。如此以來(lái)，再好的績(jī)效體系，再好的績(jī)效政策都只能是水中花，鏡中月。
3.全過(guò)程溝通輔導(dǎo)。
溝通是績(jī)效管理的核心，貫穿于績(jī)效方案設(shè)計(jì)、目標(biāo)制定、過(guò)程輔導(dǎo)、考核結(jié)果運(yùn)用的全過(guò)程?？?jī)效方案制定前需要與員工溝通收集大量的信息。制定員工個(gè)人績(jī)效計(jì)劃時(shí)，管理者與員工充分溝通，計(jì)劃才不會(huì)脫離實(shí)際，員工才樂(lè)于接受，才有完成的動(dòng)力，否則，只能紙上談兵。績(jī)效計(jì)劃設(shè)定后，管理者的主要工作就是輔導(dǎo)溝通，關(guān)注員工工作態(tài)度、工作進(jìn)展及遇到的困難等情況，提供必要的指導(dǎo)與支持，實(shí)現(xiàn)預(yù)期的績(jī)效目標(biāo)，同時(shí)，也為接下來(lái)的績(jī)效考評(píng)提供了考評(píng)依據(jù)，考核結(jié)果也會(huì)客觀公正。最后是考評(píng)結(jié)束后的反饋溝通，肯定成績(jī)，分析問(wèn)題，尋找原因，以期在今后的工作中得到改進(jìn)，從而達(dá)到提高員工工作績(jī)效，推動(dòng)企業(yè)健康、快速發(fā)展的目的。
值得強(qiáng)調(diào)的是，溝通有正面溝通和負(fù)面溝通。員工表現(xiàn)優(yōu)秀時(shí)及時(shí)給予表?yè)P(yáng)和鼓勵(lì)，以擴(kuò)大正面行為所帶來(lái)的積極影響，強(qiáng)化員工的積極表現(xiàn)。員工表現(xiàn)不佳，沒(méi)有完成工作時(shí)，也應(yīng)及時(shí)真誠(chéng)地予以指出，以提醒員工需要改正和調(diào)整。
當(dāng)然，溝通不是件容易的事情，需要注意溝通技巧和方法，溝通前做好準(zhǔn)備，溝通時(shí)選擇合適的時(shí)機(jī)和場(chǎng)合，采取有效的方式，盡量避免員工表達(dá)意見(jiàn)的機(jī)會(huì)少;肯定少，批評(píng)多;說(shuō)服員工接受考核多，真正解決問(wèn)題少;不顧員工感受;對(duì)抗和沖突等不良現(xiàn)象發(fā)生。
4.持續(xù)改進(jìn)完善。
績(jī)效管理體系的建立不可能一蹴而就，隨著實(shí)施環(huán)境的不斷變化，執(zhí)行過(guò)程中都會(huì)出現(xiàn)不同的問(wèn)題。因此，績(jī)效考評(píng)結(jié)束之后，需要定期做績(jī)效管理診斷，進(jìn)行有效分析，找出問(wèn)題和不足，提出改進(jìn)辦法。只有持續(xù)地改進(jìn)和提高，績(jī)效管理才能真正發(fā)揮其作用，才能持續(xù)不斷地推動(dòng)企業(yè)管理向高水平、高效率方向發(fā)展。否則，就像人得了小病“諱疾忌醫(yī)”，最終危及生命。
比如，某發(fā)電廠利用績(jī)效得分在全廠范圍內(nèi)分配績(jī)效工資，執(zhí)行一段時(shí)間后，發(fā)現(xiàn)由于不同部門管理者考核尺度把握不一，使得績(jī)效得分差距較大，從而導(dǎo)致員工收入差距較大，與實(shí)際業(yè)績(jī)差距不符。員工因此憤憤不平，部門管理者只有紛紛抬高各自員工的評(píng)分，結(jié)果部門間相互攀比，使得考核不但無(wú)法體現(xiàn)員工實(shí)際業(yè)績(jī)，而且增加了部門間的矛盾，不利于工作的協(xié)調(diào)開(kāi)展。經(jīng)分析，調(diào)整為先按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)將績(jī)效工資劃分各部門，然后在部門總額不變的基礎(chǔ)上，利用員工績(jī)效得分進(jìn)行分配的方式。如此以來(lái)，即便部門間員工得分差距增大，也不會(huì)因此加大收入差距，而部門內(nèi)員工間的收入差距仍然存在，從而既體現(xiàn)“多勞多得”的分配原則，又合理避免了部門間因主觀原因造成的差距。
總之，績(jī)效管理作為人力資源管理的核心內(nèi)容，要想充分利用其功能、發(fā)揮其效能，必須從前期的準(zhǔn)備、制度的建立，到有效地實(shí)施，從目標(biāo)的制定、過(guò)程的輔導(dǎo)，到結(jié)果的運(yùn)用，環(huán)環(huán)相扣，節(jié)節(jié)入手，有效地將績(jī)效管理過(guò)程中目標(biāo)制定、過(guò)程輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)估、結(jié)果應(yīng)用四個(gè)階段緊密結(jié)合起來(lái)，加強(qiáng)過(guò)程的輔導(dǎo)與溝通，逐步形成促進(jìn)員工良好作業(yè)、激勵(lì)管理者與員工共創(chuàng)佳績(jī)的績(jī)效管理模式。
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企業(yè)績(jī)效管理論文篇十三
此會(huì)議既是公司的經(jīng)營(yíng)工作會(huì)議，又是部門績(jī)效的評(píng)價(jià)會(huì)議;既是績(jī)效的溝通過(guò)程，又是績(jī)效的診斷和提高。
對(duì)各部門的主要工作、績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行檢查、評(píng)價(jià);。
協(xié)調(diào)各部門之間在計(jì)劃、方法、工具、進(jìn)度、人員、設(shè)備上的沖突和矛盾;。
傳達(dá)、貫徹集團(tuán)總部的經(jīng)營(yíng)動(dòng)態(tài)、會(huì)議精神，安排、布置新的工作任務(wù)。
增加各部門的團(tuán)結(jié)合作，提供一個(gè)公開(kāi)、公正、平等、民主的質(zhì)詢與辯解平臺(tái)進(jìn)行績(jī)效溝通。
企業(yè)績(jī)效管理論文篇十四
為加強(qiáng)公司對(duì)全體員工的.績(jī)效管理和績(jī)效考核工作，客觀公正地考核評(píng)價(jià)員工的工作業(yè)績(jī)，規(guī)范和約束員工行為，持續(xù)改進(jìn)提高員工績(jī)效，激勵(lì)員工奮發(fā)向上，確保員工工作目標(biāo)與公司目標(biāo)保持一致，特制定本制度。
1、考察員工的工作績(jī)效；
2、作為員工獎(jiǎng)懲、調(diào)遷、薪酬、晉升、退職管理的依據(jù)；
3、了解、評(píng)估員工工作態(tài)度和能力；
4、作為員工培訓(xùn)與發(fā)展的參考；
5、有效促進(jìn)員工不斷提高和改進(jìn)工作績(jī)效。
本制度適用于公司全體計(jì)時(shí)員工，不含勞務(wù)派遣工。
1、業(yè)績(jī)導(dǎo)向原則：堅(jiān)持樹(shù)立積極正確的績(jī)效考核導(dǎo)向，突出效益和貢獻(xiàn)，兼顧公平和公司、員工的可承受能力，合理拉開(kāi)績(jī)效考核檔次，避免考核等級(jí)的平均化。
2、崗職考核原則：以目標(biāo)管理為重點(diǎn)，針對(duì)各級(jí)管理人員和各類員工各自的崗位、職責(zé)，抓住關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)進(jìn)行考核。
3、公開(kāi)公平原則：以充分調(diào)動(dòng)每一名員工的積極性為目的，切實(shí)做到考核辦法的制定、考核過(guò)程對(duì)員工公開(kāi)，確?？己私Y(jié)果公平、公正。
4、持續(xù)改進(jìn)原則：考核目的在于監(jiān)督責(zé)任者的職能履行與實(shí)施，促進(jìn)責(zé)任者對(duì)公司/部門/崗位目標(biāo)的有效貫徹與實(shí)現(xiàn)，因此在考核中要注重對(duì)責(zé)任者的自我糾正和改進(jìn)情況的評(píng)價(jià)。
1、公司成立績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)全局績(jī)效考核工作。公司總經(jīng)理任考核領(lǐng)導(dǎo)小組組長(zhǎng)，公司副總經(jīng)理/總監(jiān)為考核領(lǐng)導(dǎo)小組成員。
總經(jīng)理負(fù)責(zé)：批準(zhǔn)公司級(jí)績(jī)效考核總體方案；批準(zhǔn)各部門第一負(fù)責(zé)人（包括主管副總經(jīng)理、各部室經(jīng)理，下同）的績(jī)效考核實(shí)施方案；負(fù)責(zé)考評(píng)范圍內(nèi)的績(jī)效考核評(píng)價(jià)及結(jié)果審定。
副總經(jīng)理負(fù)責(zé)：負(fù)責(zé)審批直接下級(jí)部門的績(jī)效考核方案；負(fù)責(zé)對(duì)直接下級(jí)部門第一負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核、評(píng)分；負(fù)責(zé)指導(dǎo)和督促下級(jí)部門各項(xiàng)績(jī)效管理工作。
2、公司績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)工作組，綜合辦主任任組長(zhǎng)，各部門負(fù)責(zé)人為成員，負(fù)責(zé)考核工作的具體業(yè)務(wù)指導(dǎo)和督促檢查工作。
綜合辦負(fù)責(zé)：制訂有關(guān)績(jī)效管理政策和總體方案；負(fù)責(zé)指導(dǎo)、督促、檢查和考核各部門對(duì)績(jī)效考核工作開(kāi)展情況；員工考核資料的管理；員工各項(xiàng)正負(fù)激勵(lì)的統(tǒng)計(jì)。
各部門負(fù)責(zé)人職責(zé)：負(fù)責(zé)本部門績(jī)效考核與評(píng)價(jià)方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施；負(fù)責(zé)對(duì)本部門員工進(jìn)行考核、評(píng)分；負(fù)責(zé)批準(zhǔn)直接下級(jí)的評(píng)價(jià)結(jié)果及對(duì)評(píng)價(jià)的公正性進(jìn)行檢查監(jiān)督；負(fù)責(zé)對(duì)直接下級(jí)的績(jī)效面談，并監(jiān)督直接下級(jí)對(duì)其下屬的績(jī)效管理。
1、績(jī)效管理和績(jī)效考核是全公司上下各級(jí)管理者不可推卸的責(zé)任，綜合辦負(fù)責(zé)指導(dǎo)、監(jiān)督和提供技術(shù)方面的支持。
2、各級(jí)管理者必須強(qiáng)化對(duì)績(jī)效管理和績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)，牢固樹(shù)立績(jī)效管理與績(jī)效考核的意識(shí)，不斷改善和提高下屬的職業(yè)能力和工作業(yè)績(jī)。
績(jī)效管理和績(jī)效考核是一個(gè)不斷循環(huán)往復(fù)的過(guò)程，其基本程序?yàn)椋褐贫?jī)效指標(biāo)和目標(biāo)值——績(jī)效形成過(guò)程指導(dǎo)——績(jī)效考核——績(jī)效面談——制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。
1、績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)值確定的一般規(guī)則是：每年初根據(jù)公司年度戰(zhàn)略規(guī)劃制定或修訂各部門負(fù)責(zé)人的績(jī)效指標(biāo)及目標(biāo)值，再由各部門負(fù)責(zé)分解細(xì)化本部門各崗位的績(jī)效指標(biāo)及目標(biāo)值。
部門內(nèi)各崗位的月度考核指標(biāo)不是一成不變的，各部門經(jīng)理應(yīng)根據(jù)部門月度工作計(jì)劃、工作重心和崗位職責(zé)做調(diào)整，使之符合部門工作績(jī)效提升的實(shí)際需要。
2、考核指標(biāo)設(shè)立的原則。
（1）可控性：指標(biāo)能夠測(cè)量或具有明確的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，必須為被考核人所能影響；
（2）當(dāng)期可測(cè)量性：指標(biāo)能夠測(cè)量的最短周期應(yīng)與考核期一致；
（4）一致性：各層次目標(biāo)應(yīng)保持一致，下一級(jí)目標(biāo)要以分解、完成上一級(jí)目標(biāo)為基準(zhǔn)。
3、部門內(nèi)各崗位的考核內(nèi)容包括：量化目標(biāo)（工作成果）考核、追加目標(biāo)和任務(wù)（指令性工作）考核、工作行為考核、工作態(tài)度考核、管理能力和行為考核、不良事故考核等。臨時(shí)考核項(xiàng)目可在考評(píng)表的“其他加減分”欄目做相應(yīng)的加分和扣分。
各部門分解制定部門內(nèi)各崗位的績(jī)效指標(biāo)時(shí)，應(yīng)根據(jù)員工具體崗位職責(zé)，在上述考核內(nèi)容中選取組合相適應(yīng)的員工個(gè)人考核內(nèi)容。
4、如考核期內(nèi)總體戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)有重大調(diào)整，則績(jī)效指標(biāo)和指標(biāo)值可以隨之調(diào)整修訂。
各級(jí)管理者必須在下屬績(jī)效形成過(guò)程中予以有效的指導(dǎo)，并把下屬在業(yè)績(jī)形成過(guò)程中存在的比較突出的問(wèn)題、良好的表現(xiàn)等如實(shí)記錄，以便為實(shí)施和改進(jìn)績(jī)效管理積累客觀依據(jù)。
各級(jí)管理人員在考核評(píng)分時(shí)，必須依據(jù)客觀事實(shí)進(jìn)行評(píng)價(jià)，避免主觀誤差和個(gè)人偏見(jiàn)，同時(shí)做好評(píng)價(jià)記錄，以便進(jìn)行考核面談。
績(jī)效考核工作按考核周期分為月度考核和年度考核。
年度考核根據(jù)公司績(jī)效管理工作的推進(jìn)情況和公司經(jīng)營(yíng)管理需要另行擬定實(shí)施方案細(xì)則。
五、月度考核結(jié)果運(yùn)用。
1、員工月度績(jī)效工資=績(jī)效工資基數(shù)x績(jī)效系數(shù)x績(jī)效考核得分率。
2、各部門按月向綜合辦提交本部門人員的績(jī)效考評(píng)表和得分統(tǒng)計(jì)表，由綜合辦負(fù)責(zé)各部門月度績(jī)效考核結(jié)果的匯總，按照《公司薪酬管理辦法》審核、計(jì)算員工績(jī)效工資，按規(guī)定程序?qū)徟蟀l(fā)放。
1、在6個(gè)月內(nèi)，員工累計(jì)三次績(jī)效考核得分低于80分的，視為不稱職，由各部門列入培訓(xùn)對(duì)象進(jìn)行崗位業(yè)務(wù)培訓(xùn)，并報(bào)綜合辦備案。
培訓(xùn)對(duì)象經(jīng)培訓(xùn)考核合格的重新上崗。培訓(xùn)期1-3個(gè)月，培訓(xùn)期間績(jī)效工資按80%發(fā)放，即：培訓(xùn)期績(jī)效工資=績(jī)效工資基數(shù)x績(jī)效系數(shù)x績(jī)效考核得分率x80%。
培訓(xùn)期滿仍不能達(dá)到原崗位要求的，列入轉(zhuǎn)崗對(duì)象，調(diào)離原崗位處理，由各部門負(fù)責(zé)人書面提議并報(bào)請(qǐng)公司按程序批準(zhǔn)后交綜合辦執(zhí)行。
員工不同意轉(zhuǎn)崗或轉(zhuǎn)崗后仍不能達(dá)到考核要求的，予以解除勞動(dòng)合同。
2、在全年度內(nèi)，員工累計(jì)五次績(jī)效考核得分低于80分或三次低于70分的，視為不稱職，列入轉(zhuǎn)崗對(duì)象，調(diào)離原崗位處理，由各部門負(fù)責(zé)人書面提議并報(bào)請(qǐng)公司按程序批準(zhǔn)后交綜合辦執(zhí)行。
員工不同意轉(zhuǎn)崗或轉(zhuǎn)崗后仍不能達(dá)到考核要求的，予以解除勞動(dòng)合同。
3、因獲得批準(zhǔn)的請(qǐng)假而被扣減績(jī)效得分的，不在上述1、2條處理范圍。
被考核者有權(quán)了解自己的考核結(jié)果。各部門管理人員進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，應(yīng)與被考核者面談。因出差無(wú)法進(jìn)行面談的，應(yīng)予以電話溝通，并做好相應(yīng)記錄。面談的主要目的在于：
1、分析、確認(rèn)、顯示被考核者的強(qiáng)項(xiàng)及弱點(diǎn)，讓被考核者了解自身工作的優(yōu)、缺點(diǎn)，幫助考核者發(fā)揮強(qiáng)項(xiàng)、改進(jìn)弱點(diǎn)。
2、討論被考核者產(chǎn)生不足的原因，區(qū)分下屬和管理者應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，以便形成雙方共同認(rèn)可的績(jī)效改善點(diǎn)。
3、反映被考核者現(xiàn)階段的工作表現(xiàn)，對(duì)被考核者提出期望，共同制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃（如：自我努力，進(jìn)行培訓(xùn)，調(diào)動(dòng)工作崗位，重新分配工作職能等），并制訂下階段的目標(biāo)，對(duì)下一階段工作的期望達(dá)成一致意見(jiàn)。
績(jī)效管理制度作為企業(yè)核心制度具有一定剛性，不能經(jīng)常進(jìn)行調(diào)整，但是當(dāng)公司發(fā)生重大變化時(shí)，可進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。
（1）當(dāng)本制度的依據(jù)和條件發(fā)生重大改變時(shí)，綜合辦應(yīng)及時(shí)組織對(duì)制度的適宜性、符合性進(jìn)行評(píng)價(jià)并對(duì)需改進(jìn)的條款進(jìn)行修訂，按規(guī)定的程序?qū)徍撕蛯徟髨?zhí)行。
（2）當(dāng)公司組織機(jī)構(gòu)發(fā)生重大變化時(shí)，綜合辦應(yīng)組織對(duì)各中層管理崗位的月度績(jī)效考評(píng)表作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。
員工績(jī)效管理和績(jī)效考核的檔案，是公司重要的人力資源管理基礎(chǔ)性材料，必須嚴(yán)格管理，一經(jīng)考核結(jié)束，綜合辦須將原始表格歸檔，員工個(gè)人和考核者只能保留復(fù)印件。
考核過(guò)程中的任何評(píng)價(jià)和資料都屬于保密資料，將嚴(yán)格保密，考核結(jié)果只對(duì)被考核者本人、被考核者所在部門負(fù)責(zé)人、人事和公司領(lǐng)導(dǎo)公開(kāi)，對(duì)其他人一律保密。
被考核者如對(duì)績(jī)效考核結(jié)果有異議，均可在一周內(nèi)提出申訴。被考核者首先應(yīng)與考核者或所在部門負(fù)責(zé)人溝通來(lái)解決。未能解決的，可向公司綜合辦提出申訴，綜合辦須在接到申訴之日起五個(gè)工作日內(nèi)，對(duì)申訴者的申訴給予答復(fù)。
（一）本制度由綜合辦制定并解釋，并組織實(shí)施。
（二）本制度自xx年4月21日起執(zhí)行。
企業(yè)績(jī)效管理論文篇十五
1、目標(biāo)制定程序規(guī)范，將目標(biāo)細(xì)化到每位員工每天的工作，形成oec日清體系，使員工和管理人員對(duì)工作清楚了解，及時(shí)糾正錯(cuò)誤和推廣優(yōu)秀的做法，養(yǎng)成即時(shí)改善的習(xí)慣。
2、pdca管理方法保證工作得到迅速執(zhí)行，有海爾特色的橫向月度激勵(lì)和縱向日度激勵(lì)體系直接與指標(biāo)掛鉤。
3、兼顧結(jié)果和過(guò)程，設(shè)定主項(xiàng)指標(biāo)和輔項(xiàng)指標(biāo)，如果主項(xiàng)指標(biāo)不理想，管理人員就會(huì)從針對(duì)過(guò)程控制的輔項(xiàng)指標(biāo)上找原因或采取糾偏措施。
1、通過(guò)靜態(tài)的職責(zé)分解和動(dòng)態(tài)的目標(biāo)分解，形成每一崗位的“崗位責(zé)任書”和“目標(biāo)責(zé)任書”，建立目標(biāo)與職責(zé)一致的大崗位考核體系。
2、對(duì)干部和業(yè)務(wù)的管理采用定期檢查評(píng)議的方式，并注重業(yè)績(jī)核實(shí)，用制度化保證預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
3、在“能量化的量化，不能量化的`細(xì)化”的思想指導(dǎo)下，多種方式綜合評(píng)價(jià)部門業(yè)績(jī)和員工業(yè)績(jī)，全面周到，考核結(jié)果應(yīng)用合理。
1、根據(jù)考核結(jié)果，每年按比例淘汰，提高干部員工總體素質(zhì)。
2、考核與競(jìng)爭(zhēng)上崗相聯(lián)系，平者讓，優(yōu)者上，堅(jiān)決執(zhí)行。
3、全員考核，對(duì)不同類型的人員采取不同的考核方式和指標(biāo)。
1、與嚴(yán)密的計(jì)劃管理體系相配合，使考核考評(píng)客觀，不流于形式。
2、采用末位淘汰制，有利于干部隊(duì)伍的建設(shè)、利益的分配和保持全員的危機(jī)感。
3、人性化：全員參與、公開(kāi)、民主，注重績(jī)效提高和職業(yè)生涯規(guī)劃。
1、績(jī)效管理體系逐步完善，提高了有效性，減小風(fēng)險(xiǎn)。
2、單獨(dú)設(shè)置“工作表現(xiàn)考核表”，宣揚(yáng)公司核心價(jià)值觀，引導(dǎo)員工的行為。
3、注重對(duì)工作期望、未來(lái)發(fā)展方向等方面的持續(xù)溝通和激勵(lì)。
1、與公司戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，兼顧考核對(duì)公司發(fā)展的重要方面，并根據(jù)下屬公司的實(shí)際情況設(shè)置合理的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。
2、領(lǐng)導(dǎo)重視，親自推動(dòng)。
3、注重溝通和激勵(lì)。
1、追求客觀的評(píng)價(jià)。
2、注重有效的績(jī)效反饋和溝通。
2、關(guān)注績(jī)效改善。
1、以人為本，注重能力的開(kāi)發(fā)和績(jī)效的提升。
2、對(duì)所有職位設(shè)置分析研究，優(yōu)化整合，確定不同工作崗位的工作說(shuō)明書，明確了職責(zé)、行為規(guī)范等，并能夠區(qū)分實(shí)際能力績(jī)效的高低，有利于引導(dǎo)員工努力的方向，開(kāi)發(fā)相應(yīng)能力績(jī)效考評(píng)管理信息系統(tǒng)，簡(jiǎn)化了考評(píng)操作。
3、對(duì)德、能、勤以及關(guān)鍵事件的等級(jí)控制，消除了評(píng)比中的趨中現(xiàn)象。
1、盡可能具體量化的把公司目標(biāo)分解到每一層和每一個(gè)崗位。
2、在績(jī)效實(shí)現(xiàn)的過(guò)程中，講求授權(quán)、溝通和輔導(dǎo)，針對(duì)每個(gè)人建立mbo檔案，更好的幫助和了解每個(gè)人的成長(zhǎng)以及對(duì)公司的貢獻(xiàn)。
3、結(jié)果導(dǎo)向，注重質(zhì)量和超越，設(shè)立挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。
1、對(duì)下屬公司經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行全方位的評(píng)價(jià)，確保下屬公司在長(zhǎng)、短期和各個(gè)方面的平衡發(fā)展。
2、多種形式的培訓(xùn)、研討和宣傳，保證下屬公司對(duì)評(píng)價(jià)體系的充分認(rèn)識(shí)和理解，統(tǒng)一思想，為成功實(shí)施打下基礎(chǔ)。
3、鼓勵(lì)下屬企業(yè)的管理創(chuàng)新，在交流、相互學(xué)習(xí)和融合中提高。
企業(yè)績(jī)效管理論文篇十六
為加強(qiáng)和提升員工的工作績(jī)效，提升企業(yè)整體素質(zhì)，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，規(guī)范公司對(duì)員工的考察和評(píng)價(jià)，特制定本方案。
二、考核的.目的。
1、造就一支業(yè)務(wù)精干、高素質(zhì)的人才隊(duì)伍，確保個(gè)人、部門和公司績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并構(gòu)成以考核為核心導(dǎo)向的人才管理機(jī)制。
2、及時(shí)、全面、公正的對(duì)員工過(guò)去一段時(shí)間的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，肯定成績(jī)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，促進(jìn)下一階段工作的績(jī)效提升。
3、為員工薪酬調(diào)整、年度評(píng)優(yōu)、晉升或獎(jiǎng)勵(lì)、降職、辭退等帶給人事評(píng)核的客觀依據(jù)，以到達(dá)公平、公正、公開(kāi)的目的。
三、考核原則。
2、客觀、公平、公正、公開(kāi)的原則。
四、考核適用范圍。
凡公司中層以下(包括中層)所有人員的考核適用本方案。但以下人員不適用本方案:。
1、試用期內(nèi)，尚未轉(zhuǎn)正的員工;。
2全年連續(xù)出勤不滿6個(gè)月(包括請(qǐng)假與其它各種原因缺崗)的員工。
五、考核組織機(jī)構(gòu)。
成立績(jī)效管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)組織和領(lǐng)導(dǎo)公司績(jī)效管理的各項(xiàng)實(shí)施工作。委員會(huì)主任由公司總經(jīng)理?yè)?dān)任，副主任由公司總經(jīng)理助理、辦公室主任擔(dān)任，成員由辦公室、財(cái)務(wù)審計(jì)部、信息管理部、經(jīng)營(yíng)管理中心轄下各部門、物業(yè)管理中心轄下各部門等部門主管組成。
企業(yè)績(jī)效管理論文篇十七
績(jī)效管理，是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過(guò)程，績(jī)效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績(jī)效。下面小編為大家準(zhǔn)備了企業(yè)績(jī)效管理與績(jī)效考核的文章，歡迎閱讀。
績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理的起點(diǎn)，是進(jìn)行績(jī)效管理的基礎(chǔ)和依據(jù)，是對(duì)績(jī)效管理的全面的系統(tǒng)的設(shè)計(jì)。績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理體系的第一個(gè)關(guān)鍵步驟，也是實(shí)施績(jī)效管理的主要平臺(tái)和關(guān)鍵手段，通過(guò)它可以在公司內(nèi)部建立起一種科學(xué)合理的管理機(jī)制，能夠有機(jī)的股東的利益和員工的個(gè)人利益整合在一起?？?jī)效計(jì)劃是在績(jī)效管理期間開(kāi)始的時(shí)候由經(jīng)理人和員工共同制定的績(jī)效契約，是績(jī)效管理的一種有力的工具，體現(xiàn)了上下級(jí)之間承諾的績(jī)效指標(biāo)的嚴(yán)肅性。
績(jī)效計(jì)劃的設(shè)定是整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程的重中之重。合理的計(jì)劃目標(biāo)不僅能夠保證企業(yè)全面控制目標(biāo)計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的過(guò)程和結(jié)果，保證所有崗位的計(jì)劃目標(biāo)都與企業(yè)目標(biāo)緊密相連，還能夠?qū)?jī)效承擔(dān)著起到很大的激勵(lì)作用[2]。
績(jī)效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，包括行為考核和業(yè)績(jī)考核兩大部分，是針對(duì)企業(yè)中每位員工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對(duì)員工行為的實(shí)際效果及其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)或價(jià)值進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)。其本質(zhì)上也是一種過(guò)程管理，而不僅僅是對(duì)結(jié)果的考核，是將中長(zhǎng)期的目標(biāo)分解為年度、季度、月度指標(biāo)，不斷督促員工實(shí)現(xiàn)、完成既定目標(biāo)的過(guò)程，有效的績(jī)效考核能幫助企業(yè)達(dá)成目標(biāo)。
傳統(tǒng)的績(jī)效考核可以歸結(jié)為“德能勤績(jī)”式、“檢查評(píng)比”式、“總結(jié)報(bào)告”式、“人事考評(píng)”式等幾種典型模式，方式方法上都有片面性和不科學(xué)性。現(xiàn)代績(jī)效管理的考核手段通常有目標(biāo)管理法、360度打分法、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(kpi)法、平衡計(jì)分卡(bsc)法和技能矩陣等方法。
目標(biāo)管理法提供了一種將組織的`整體目標(biāo)轉(zhuǎn)化為組織單位和每個(gè)成員目標(biāo)的有效方法，它把個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來(lái)，有助于提高工作效率，激發(fā)員工潛力，但目標(biāo)管理也存在不足，即強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)、目標(biāo)設(shè)置困難和無(wú)法權(quán)變;360度打分法也稱為全方位考核法，是指通過(guò)員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體來(lái)了解其工作績(jī)效，通過(guò)評(píng)論知曉各方面的意見(jiàn)，清楚自己的長(zhǎng)處和短處，來(lái)達(dá)到提高自己的目的。
關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(kpi)法是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。kpi法符合一個(gè)重要的管理原理――“八二原理”。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中，存在著“80/20”的規(guī)律;而且在每一位員工身上“八二原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心[3]。
平衡計(jì)分卡(bsc)法，是績(jī)效管理中的一種新思路，是一種前沿的組織績(jī)效管理手段和管理思想，該方法打破了傳統(tǒng)的只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績(jī)管理方法，更適用于對(duì)部門的團(tuán)隊(duì)考核[4]。bsc方法認(rèn)為，組織應(yīng)從四個(gè)角度審視自身業(yè)績(jī)：創(chuàng)新與學(xué)習(xí)、業(yè)務(wù)流程、顧客、財(cái)務(wù)。平衡計(jì)分卡中的目標(biāo)和評(píng)估指標(biāo)來(lái)源于組織戰(zhàn)略，它把組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。
績(jī)效溝通是績(jī)效管理的靈魂和核心，是整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程中耗時(shí)最長(zhǎng)、最關(guān)鍵、最能產(chǎn)生效果的環(huán)節(jié)。所謂績(jī)效溝通，是指考核者與被考核者就績(jī)效考評(píng)反映出的問(wèn)題以及考核機(jī)制本身存在的問(wèn)題展開(kāi)實(shí)質(zhì)性的面談，并著力于尋求應(yīng)對(duì)之策，服務(wù)于后一階段企業(yè)與員工績(jī)效改善和提高的一種管理方法?？?jī)效溝通在整個(gè)人力資源管理中占據(jù)著相當(dāng)重要的地位，主要包括績(jī)效目標(biāo)溝通、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效反饋溝通和績(jī)效改進(jìn)溝通。由此可以看出在績(jī)效管理全過(guò)程中都必須強(qiáng)調(diào)溝通，而且應(yīng)該做到溝通有記錄，溝通效果有反饋、有考核。
在過(guò)程之初的目標(biāo)建立階段，管理人員和員工通過(guò)認(rèn)真平等溝通，對(duì)未來(lái)一段時(shí)間(通常是一年)的工作目標(biāo)、計(jì)劃和任務(wù)達(dá)成一致，并確定績(jī)效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)，這是非?；A(chǔ)的一個(gè)環(huán)節(jié)，如果缺少了溝通，員工沒(méi)有參與感，心里有抵觸甚至根本不認(rèn)同單獨(dú)由管理人員提出來(lái)的目標(biāo)和計(jì)劃，所以這個(gè)環(huán)節(jié)的溝通是不可缺少的。在目標(biāo)實(shí)施的過(guò)程中，員工可能會(huì)遇到這樣或那樣的問(wèn)題，甚至還會(huì)遇到一些跨部門的障礙，作為管理人員有義務(wù)與員工隨時(shí)進(jìn)行溝通，解決他們?cè)跈?quán)力、技術(shù)、資源、經(jīng)驗(yàn)、方法上的困難，確保他們?cè)陧樌瓿赡繕?biāo)的同時(shí)獲得最直接的指導(dǎo)、幫助和經(jīng)驗(yàn)積累。最后在績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，績(jī)效反饋溝通和績(jī)效改進(jìn)溝通就顯得更為重要和必要了，它主要通過(guò)考核者與被考核者之間的溝通，就被考核者在考核周期內(nèi)的績(jī)效情況進(jìn)行面談，在肯定成績(jī)的同時(shí)，找出工作中的不足并加以改進(jìn)。其目的是為了讓員工了解自己在本績(jī)效周期內(nèi)的業(yè)績(jī)是否達(dá)到所定的目標(biāo)，行為態(tài)度是否合格，讓管理者和員工雙方達(dá)成對(duì)評(píng)估結(jié)果一致的看法;雙方共同探討績(jī)效未合格的原因所在并制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，同時(shí)，管理者要向員工傳達(dá)組織的期望，雙方對(duì)績(jī)效周期的目標(biāo)進(jìn)行探討，最終形成一個(gè)績(jī)效合約。由于績(jī)效反饋溝通和績(jī)效改進(jìn)溝通是在績(jī)效考核結(jié)束后實(shí)施，而且是考核者和被考核者之間的直接對(duì)話，因此，有效的績(jī)效反饋溝通和績(jī)效改進(jìn)溝通對(duì)績(jī)效管理起著至關(guān)重要的作用。
科學(xué)的績(jī)效管理體系強(qiáng)調(diào)基于績(jī)效目標(biāo)的員工行為管理和組織的可持續(xù)發(fā)展，是一個(gè)循環(huán)過(guò)程，是一個(gè)管理者和員工保持雙向溝通的過(guò)程，是一種提高組織員工的績(jī)效和開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)及個(gè)體的潛能，是組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰(zhàn)略意義的、整合的管理方法?？?jī)效管理強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的一致性，通過(guò)績(jī)效管理，可以實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人同步成長(zhǎng)，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力，提高團(tuán)隊(duì)效率，促進(jìn)形成一個(gè)以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化，從而形成“多贏”局面。由此可見(jiàn)，建立科學(xué)有效的績(jī)效管理體系對(duì)企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。
4.1 正確認(rèn)識(shí)績(jī)效管理與績(jī)效考核的區(qū)別
在績(jī)效管理的實(shí)施中，很多企業(yè)容易產(chǎn)生一個(gè)誤區(qū)，即簡(jiǎn)單的把績(jī)效考核當(dāng)作績(jī)效管理，而實(shí)際上績(jī)效考核只是績(jī)效管理的一部分。如果把績(jī)效管理簡(jiǎn)化為績(jī)效考核，員工的薪酬、獎(jiǎng)金和升遷僅僅憑考核的結(jié)果作為依據(jù)，而沒(méi)有正確、清醒、全面認(rèn)識(shí)績(jī)效管理，就容易走上績(jī)效管理的歧途。由此造成員工更注重的是如何不犯錯(cuò)誤，而不是如何改進(jìn)自己的績(jī)效，努力提升自己的工作能力，這樣的績(jī)效管理就無(wú)法達(dá)到企業(yè)最初想要達(dá)到的發(fā)展目標(biāo)，無(wú)法實(shí)現(xiàn)組織與個(gè)人共同成長(zhǎng)的目的，更無(wú)法實(shí)現(xiàn)雙贏甚至多贏的目的[5，6，7]。
4.2 建立一個(gè)強(qiáng)有力的組織保障體系
很多企業(yè)通常認(rèn)為績(jī)效管理工作只是人力資源部門的事情，并沒(méi)有清楚的認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理實(shí)際上是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它包括了企業(yè)戰(zhàn)略的制定、戰(zhàn)略目標(biāo)的分解與傳遞、績(jī)效計(jì)劃目標(biāo)的制定、績(jī)效評(píng)估方案的制定以及員工激勵(lì)等多個(gè)環(huán)節(jié)。由此可見(jiàn)，在有效的績(jī)效管理過(guò)程中，最關(guān)鍵的是需要企業(yè)各級(jí)管理者的組織、參與和推動(dòng)，應(yīng)該是上至企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)，下至一線員工都要得力地承擔(dān)起相應(yīng)的績(jī)效管理責(zé)任，應(yīng)該把績(jī)效管理作為各級(jí)管理者日常工作的一部分。有效的績(jī)效管理應(yīng)避免管理過(guò)程流于形式，杜絕各級(jí)管理者對(duì)績(jī)效管理的抵制情緒，防止僅僅為了給管理者提供簡(jiǎn)單乏味的績(jī)效考核表，而忽視了績(jī)效管理的真正目標(biāo)是不斷提高組織核心競(jìng)爭(zhēng)力和員工能力[8，9]。
4.3 構(gòu)建科學(xué)完整的績(jī)效考核評(píng)估體系
由于績(jī)效考核評(píng)估的對(duì)象、目的和范圍復(fù)雜多樣，因此績(jī)效考核的內(nèi)容也比較復(fù)雜。企業(yè)應(yīng)避免簡(jiǎn)單粗放的考核方式，而應(yīng)采取精細(xì)化、多層次的考核方式，區(qū)別管理崗位、技術(shù)崗位和技能崗位，分類管理、分類考核，按照以工作實(shí)績(jī)?yōu)橹攸c(diǎn)的考核要求，使考核內(nèi)容更具有實(shí)效性。在績(jī)效考核實(shí)施過(guò)程中，還需要結(jié)合實(shí)際情況采用科學(xué)的考核方法。如前所述，現(xiàn)代績(jī)效管理的考核方法通常有kpi法、360度打分法、bsc法、eva價(jià)格管理法、技能矩陣法等考核方法，為了避免因單一工具造成的考核缺陷，可采用多種考核工具，如“kpi法+360打分+bsc法”就是一種比較先進(jìn)的考核方法。
4.4 重視溝通、及時(shí)反饋、科學(xué)利用考核結(jié)果
傳統(tǒng)的績(jī)效管理認(rèn)為企業(yè)的目標(biāo)由管理者制定，員工僅僅是執(zhí)行而已，至于在執(zhí)行的過(guò)程中是否與組織目標(biāo)保持一致，則與員工關(guān)系不大。但是科學(xué)的績(jī)效管理則強(qiáng)調(diào)“以人為本”，強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的一致性，強(qiáng)調(diào)員工參與計(jì)劃的制定、目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、以及員工的責(zé)任、義務(wù)和權(quán)利。因此，在整個(gè)績(jī)效體系執(zhí)行的過(guò)程中，為保持管理者與員工對(duì)實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的要求上達(dá)成一致，避免信息的不對(duì)稱，溝通就顯得尤為重要。
其次，很多企業(yè)缺乏及時(shí)的反饋機(jī)制，在實(shí)際的管理過(guò)程中，認(rèn)為績(jī)效考核結(jié)束了，績(jī)效管理即告一段落了，而各種各樣的表格在耗費(fèi)了大量的時(shí)間和精力完成后，就被束之高閣。企業(yè)管理者不能將考核結(jié)果及時(shí)反饋給員工，更不可能幫助員工改正工作中存在的不足，違背了績(jī)效管理以持續(xù)不斷的溝通和改進(jìn)來(lái)實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)這一基本目的。
再次，績(jī)效考核實(shí)施成功與否，很大程度上取決于績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用?？?jī)效考核結(jié)果不僅要與員工的薪酬、晉升等個(gè)人需求掛鉤，更要將考核結(jié)果科學(xué)、合理的應(yīng)用到企業(yè)績(jī)效的改進(jìn)上，不斷提高組織績(jī)效、員工能力和組織核心能力。與此同時(shí)，為了避免平均主義或分配不公等現(xiàn)象的發(fā)生，在績(jī)效管理過(guò)程中，還需要正確處理團(tuán)隊(duì)績(jī)效與員工個(gè)人績(jī)效之間的關(guān)系。
企業(yè)績(jī)效管理論文篇十八
1.目標(biāo)制定程序規(guī)范，將目標(biāo)細(xì)化到每位員工每天的工作，形成oec日清體系，使員工和管理人員對(duì)工作清楚了解，及時(shí)糾正錯(cuò)誤和推廣優(yōu)秀的做法，養(yǎng)成即時(shí)改善的習(xí)慣。
管理方法保證工作得到迅速執(zhí)行，有海爾特色的橫向月度激勵(lì)和縱向日度激勵(lì)體系直接與指標(biāo)掛鉤。
3.兼顧結(jié)果和過(guò)程，設(shè)定主項(xiàng)指標(biāo)和輔項(xiàng)指標(biāo)，如果主項(xiàng)指標(biāo)不理想，管理人員就會(huì)從針對(duì)過(guò)程控制的輔項(xiàng)指標(biāo)上找原因或采取糾偏措施。
1.通過(guò)靜態(tài)的職責(zé)分解和動(dòng)態(tài)的目標(biāo)分解，形成每一崗位的“崗位責(zé)任書”和“目標(biāo)責(zé)任書”，建立目標(biāo)與職責(zé)一致的大崗位考核體系。
2.對(duì)干部和業(yè)務(wù)的管理采用定期檢查評(píng)議的方式，并注重業(yè)績(jī)核實(shí)，用制度化保證預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
3.在“能量化的量化，不能量化的細(xì)化”的思想指導(dǎo)下，多種方式綜合評(píng)價(jià)部門業(yè)績(jī)和員工業(yè)績(jī)，全面周到，考核結(jié)果應(yīng)用合理。
1.根據(jù)考核結(jié)果，每年按比例淘汰，提高干部員工總體素質(zhì)。
2.考核與競(jìng)爭(zhēng)上崗相聯(lián)系，平者讓，優(yōu)者上，堅(jiān)決執(zhí)行。
3.全員考核，對(duì)不同類型的人員采取不同的考核方式和指標(biāo)。
1.與嚴(yán)密的計(jì)劃管理體系相配合，使考核考評(píng)客觀，不流于形式。
2.采用末位淘汰制，有利于干部隊(duì)伍的建設(shè)、利益的分配和保持全員的危機(jī)感。
3.人性化：全員參與、公開(kāi)、民主，注重績(jī)效提高和職業(yè)生涯規(guī)劃。
1.績(jī)效管理體系逐步完善，提高了有效性，減小風(fēng)險(xiǎn)。
2.單獨(dú)設(shè)置“工作表現(xiàn)考核表”，宣揚(yáng)公司核心價(jià)值觀，引導(dǎo)員工的行為。
3.注重對(duì)工作期望、未來(lái)發(fā)展方向等方面的持續(xù)溝通和激勵(lì)。
1.與公司戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，兼顧考核對(duì)公司發(fā)展的重要方面，并根據(jù)下屬公司的實(shí)際情況設(shè)置合理的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。
2.領(lǐng)導(dǎo)重視，親自推動(dòng)。
3.注重溝通和激勵(lì)。
1.追求客觀的評(píng)價(jià)。
2.注重有效的績(jī)效反饋和溝通。
2.關(guān)注績(jī)效改善。
1.以人為本，注重能力的開(kāi)發(fā)和績(jī)效的提升。
2.對(duì)所有職位設(shè)置分析研究，優(yōu)化整合，確定不同工作崗位的工作說(shuō)明書，明確了職責(zé)、行為規(guī)范等，并能夠區(qū)分實(shí)際能力績(jī)效的高低，有利于引導(dǎo)員工努力的方向，開(kāi)發(fā)相應(yīng)能力績(jī)效考評(píng)管理信息系統(tǒng)，簡(jiǎn)化了考評(píng)操作。
3.對(duì)德、能、勤以及關(guān)鍵事件的等級(jí)控制，消除了評(píng)比中的趨中現(xiàn)象。
1.盡可能具體量化的把公司目標(biāo)分解到每一層和每一個(gè)崗位。
2.在績(jī)效實(shí)現(xiàn)的過(guò)程中，講求授權(quán)、溝通和輔導(dǎo)，針對(duì)每個(gè)人建立mbo檔案，更好的幫助和了解每個(gè)人的成長(zhǎng)以及對(duì)公司的貢獻(xiàn)。
3.結(jié)果導(dǎo)向，注重質(zhì)量和超越，設(shè)立挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。
1.對(duì)下屬公司經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行全方位的評(píng)價(jià)，確保下屬公司在長(zhǎng)、短期和各個(gè)方面的平衡發(fā)展。專家評(píng)審、反饋保證了評(píng)價(jià)的客觀性，也有助于集團(tuán)公司對(duì)下屬公司的了解。
2.多種形式的培訓(xùn)、研討和宣傳，保證下屬公司對(duì)評(píng)價(jià)體系的充分認(rèn)識(shí)和理解，統(tǒng)一思想，為成功實(shí)施打下基礎(chǔ)。
3.鼓勵(lì)下屬企業(yè)的管理創(chuàng)新，在交流、相互學(xué)習(xí)和融合中提高。
企業(yè)績(jī)效管理論文篇十九
績(jī)效管理是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效目標(biāo)提升、績(jī)效考核評(píng)價(jià)的持續(xù)循環(huán)過(guò)程，績(jī)效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績(jī)效。
主要介紹了員工的績(jī)效管理制度，主要包括了員工績(jī)效考核管理制度、績(jī)效管理標(biāo)準(zhǔn)、績(jī)效考核辦法、獎(jiǎng)懲管理制度等，為企業(yè)制定員工的績(jī)效管理制度提供參考。
第二條強(qiáng)化員工以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的價(jià)值評(píng)價(jià)體系，不斷提高人均效益和增強(qiáng)工廠的整體核心競(jìng)爭(zhēng)力。
第三條各級(jí)管理人員通過(guò)績(jī)效管理三個(gè)階段的實(shí)施，確保部門工作不漏項(xiàng)，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核。
第四條本制度適用于基層專業(yè)及管理人員（含部門主管）和車間專業(yè)及管理人員（含車間副主任）。
第五條員工的工作分為本部門工作和跨部門團(tuán)隊(duì)工作，沒(méi)有派出的概念。
第六條考核者要對(duì)被考核者進(jìn)行客觀公正的考核，同時(shí)必須通過(guò)績(jī)效管理幫助下屬員工提升績(jī)效成績(jī)。
第七條員工績(jī)效管理按月進(jìn)行，并分為三個(gè)階段。（本站www。）包括績(jī)效目標(biāo)制定階段（考核期初）、績(jī)效輔導(dǎo)階段（考核期中）、考核及溝通階段（考核期末）。
第八條績(jī)效目標(biāo)制定階段由部門負(fù)責(zé)人（或委托人）與員工共同制定'個(gè)人績(jī)效承諾'（pbc）表。個(gè)人績(jī)效承諾包括該職位考核期應(yīng)承擔(dān)的工作任務(wù)、達(dá)到的目標(biāo)、措施、完成時(shí)間、考核的標(biāo)準(zhǔn)、提供的見(jiàn)證性資料等進(jìn)行詳細(xì)列示，作為員工工作受控的具體標(biāo)準(zhǔn)。
第九條個(gè)人績(jī)效承諾來(lái)源包括：
1、來(lái)源于為完成部門指標(biāo)而必須完成的工作任務(wù)和措施，體現(xiàn)出該部門或職位對(duì)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)。
2、來(lái)源于員工參與跨部門團(tuán)隊(duì)或業(yè)務(wù)流程最終目標(biāo)，體現(xiàn)出該職位對(duì)跨部門團(tuán)隊(duì)目標(biāo)或流程要求的支持。
3、來(lái)源于本職位應(yīng)負(fù)責(zé)任。
4、創(chuàng)新性目標(biāo)或計(jì)劃。
第十條個(gè)人績(jī)效承諾的制定應(yīng)符合明確、可測(cè)量、可達(dá)到、與職位關(guān)聯(lián)和有時(shí)限的原則。
第十一條部門內(nèi)所有員工達(dá)到績(jī)效考核規(guī)定的工作要求后，應(yīng)保證部門內(nèi)所有工作的正常展開(kāi)，包括：部門kpi指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、業(yè)務(wù)流程的運(yùn)行、部門和個(gè)人績(jī)效水平的提高。
第十二條各級(jí)員工必須對(duì)本職位考核期績(jī)效要求進(jìn)行承諾。
第十三條績(jī)效輔導(dǎo)階段是考核者督促、指導(dǎo)、支持員工共同達(dá)成目標(biāo)和計(jì)劃的過(guò)程，同時(shí)考核者應(yīng)對(duì)員工行為與結(jié)果及相關(guān)的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)進(jìn)行收集及記錄。
第十四條各部門必須在部門內(nèi)建立健全'雙向溝通'制度，如：例會(huì)制度、總結(jié)制度、匯報(bào)/述職制度、關(guān)鍵事件記錄、工作日志制度等，保證各項(xiàng)工作信息的及時(shí)和真實(shí)傳遞。
第十五條每月結(jié)束各部門負(fù)責(zé)人對(duì)照員工績(jī)效承諾的項(xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn)，做出客觀的評(píng)價(jià)，經(jīng)考核復(fù)核者復(fù)核后，考核者就考核結(jié)果向員工進(jìn)行反饋溝通。
第十六條考核責(zé)任者必須與員工進(jìn)行正式的面對(duì)面反饋溝通，內(nèi)容包括考核結(jié)果、工作成績(jī)、工作不足及改進(jìn)措施，并共同確定下一階段的個(gè)人績(jī)效目標(biāo)（含績(jī)效改進(jìn)目標(biāo)）。對(duì)于考核結(jié)果為'不合格'者，還需特別制定改進(jìn)計(jì)劃。
第十七條被考核者必須進(jìn)行對(duì)考核結(jié)果的被告知'簽字確認(rèn)。若被考核者不認(rèn)同考核者對(duì)自己的評(píng)價(jià)，可在相應(yīng)考核表的員工意見(jiàn)欄'表述，考核者有責(zé)任就員工的不同意見(jiàn)與員工進(jìn)行溝通。
第十八條被考核者如果對(duì)考核者的處理意見(jiàn)仍有異議，可按pbc考核流程在兩日內(nèi)向人力資源部提出書面申訴。人力資源部需在受理日起5個(gè)工作日內(nèi)做出處理，并將處理意見(jiàn)反饋給申訴人。
第十九條對(duì)于主要精力投入到跨部門項(xiàng)目工作中的人員，部門在進(jìn)行月/年度考核時(shí)，原則上應(yīng)采用或參考項(xiàng)目組的評(píng)價(jià)結(jié)果。
第二十一條員工pbc考核采取百分制進(jìn)行量，員工年度績(jī)效考核成績(jī)?yōu)楫?dāng)年12個(gè)月的平均考核分?jǐn)?shù)。
第二十三條主管、車間副主任的月基本工資按職位工資的70%發(fā)放，其余部分納入考核，直接與當(dāng)月績(jī)效等級(jí)掛鉤發(fā)放：
主管和車間副主任月績(jī)效工資=本人職位工資x30%x當(dāng)月績(jī)效結(jié)果對(duì)應(yīng)的百分比。
第二十四條基層員工的月基本工資按職位工資的80%發(fā)放，其余部分納入考核，直接與當(dāng)月績(jī)效等級(jí)掛鉤發(fā)放：
基層員工月績(jī)效工資=本人職位工資x20%x當(dāng)月績(jī)效結(jié)果對(duì)應(yīng)的百分比。
第二十五條員工連續(xù)三個(gè)月考核結(jié)果為d、全年累計(jì)4個(gè)d、年度考核結(jié)果為d的，直接淘汰。
第二十六條本規(guī)定的解釋、修訂權(quán)歸人力資源部。
第二十七條各部門可在本制度的原則范圍內(nèi)進(jìn)行細(xì)化并報(bào)人力資源部備案，負(fù)責(zé)組織實(shí)施。
第二十八條本規(guī)定自二00八年五月一日起執(zhí)行。
企業(yè)績(jī)效管理論文篇二十
本公司實(shí)施對(duì)物業(yè)人員的績(jī)效考核旨在實(shí)現(xiàn)以下目的。
1.通過(guò)績(jī)效考核提高總體物業(yè)服務(wù)質(zhì)量的水平。
2.通過(guò)績(jī)效考核對(duì)公司物業(yè)服務(wù)活動(dòng)進(jìn)行有效控制，提高管理水平。
3.通過(guò)對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)可以有效調(diào)動(dòng)員工工作積極性，培養(yǎng)和樹(shù)立正確的公司價(jià)值觀。
第2條考核對(duì)象。
本公司物業(yè)人員考核對(duì)象共分為以下三類。
1.公司高層管理人員（包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理、各總監(jiān)等）。
2.公司中層管理人員（包括各職能部門經(jīng)理、物業(yè)管理人員等）。
3.公司基層工作人員（包括各職能部門工作人員、工程維修人員、物業(yè)服務(wù)人員等）。
第3條考核時(shí)間。
1.公司高層管理人員每年度考核一次，具體時(shí)間為第二年度的第一個(gè)月考核上一年度的工作。
2.公司中層管理人員每半年考核一次，具體時(shí)間為第三季度的第一個(gè)月的上半月考核上半年的工作，第二年度的第一個(gè)月的上半月考核上一年度下半年的工作。
3.公司基層工作人員每月度考核一次，具體時(shí)間為第二月度的上半月考核上一月度的工作。
第4條考核管理委員會(huì)職責(zé)。
由公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、各總監(jiān)、人力資源部經(jīng)理組成考核管理委員會(huì)，領(lǐng)導(dǎo)公司績(jī)效考核工作，具體承擔(dān)以下職責(zé)。
1.最終考核結(jié)果的審批。
2.中層管理人員績(jī)效等級(jí)的評(píng)定。
3.員工考核申訴的最終處理。
第5條人力資源部作為考核工作的具體執(zhí)行機(jī)構(gòu)，主要承擔(dān)以下職責(zé)。
1.對(duì)各項(xiàng)考核工作進(jìn)行指導(dǎo)和培訓(xùn)。
2.對(duì)考核過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督。
3.匯總統(tǒng)計(jì)考核評(píng)分結(jié)果。
4.協(xié)調(diào)處理各級(jí)員工對(duì)績(jī)效考核的投訴申請(qǐng)事宜。
5.定期對(duì)績(jī)效考核情況進(jìn)行通報(bào)。
6.對(duì)績(jī)效考核過(guò)程中的不規(guī)范行為進(jìn)行糾正。
第6條各部門負(fù)責(zé)人職責(zé)。
1.負(fù)責(zé)本部門績(jī)效考核工作的組織及監(jiān)督管理。
2.負(fù)責(zé)處理本部門關(guān)于績(jī)效考核的申訴事宜。
3.負(fù)責(zé)對(duì)本部門績(jī)效考核過(guò)程中的不規(guī)范行為進(jìn)行糾正。
4.負(fù)責(zé)對(duì)所屬員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)。
5.負(fù)責(zé)所屬員工績(jī)效考核結(jié)果的反饋，并與員工溝通，制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。
企業(yè)績(jī)效管理論文篇二十一
企業(yè)的采購(gòu)績(jī)效管理可以在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展過(guò)程中發(fā)揮非常重要的支持與引導(dǎo)作用，采購(gòu)績(jī)效管理在采購(gòu)管理中的地位和作用對(duì)實(shí)際企業(yè)績(jī)效管理水平提高和企業(yè)的績(jī)效管理質(zhì)量提升具有重要意義。采購(gòu)績(jī)效管理可以實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)采購(gòu)管理相關(guān)工作人員的良好管理，企業(yè)的采購(gòu)績(jī)效管理可以有效幫助提升整體企業(yè)管理質(zhì)量和企業(yè)管理水平。
企業(yè)的采購(gòu)管理模塊可以綜合劃分為企業(yè)計(jì)劃管理模塊、企業(yè)組織模塊和企業(yè)協(xié)調(diào)模塊?？梢詫?duì)企業(yè)基本管理職能進(jìn)行良好管理，同時(shí)還可以有效提高企業(yè)采購(gòu)績(jī)效管理水平，由此可以有效確認(rèn)企業(yè)的采購(gòu)績(jī)效管理水平和管理能力。企業(yè)的采購(gòu)績(jī)效管理已經(jīng)逐步成為了日常企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重要組成部分，企業(yè)的采購(gòu)管理已經(jīng)深刻融合進(jìn)入了整體的企業(yè)進(jìn)步與發(fā)展過(guò)程中，同時(shí)也開(kāi)始對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展各個(gè)方面產(chǎn)了重要的影響，所以，如果想有效提高企業(yè)的采購(gòu)績(jī)效發(fā)展水平，應(yīng)該從企業(yè)的采購(gòu)績(jī)效管理預(yù)期基礎(chǔ)入手，提高關(guān)注程度和投入力度，對(duì)企業(yè)的基礎(chǔ)管理手段進(jìn)行積極引導(dǎo)。中國(guó)石油化工股份有限公司就是注重企業(yè)采購(gòu)績(jī)效管理和典型案例，從企業(yè)的績(jī)效管理基礎(chǔ)入手，2005年整體企業(yè)才逐步開(kāi)始在集團(tuán)經(jīng)營(yíng)和管理下制定出了合理有效的績(jī)效管理策略。該企業(yè)已經(jīng)逐步制定了合理的工作標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)采購(gòu)管理?xiàng)l例，通過(guò)各類型管理?xiàng)l例和管理標(biāo)準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的技術(shù)化和標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)步與發(fā)展，同時(shí)也進(jìn)一步可以有效規(guī)范企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式，實(shí)現(xiàn)整體企業(yè)發(fā)展業(yè)績(jī)的有效提升[2]。
在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展過(guò)程中，同時(shí)在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)確定的前提下，企業(yè)的采購(gòu)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略發(fā)展都已經(jīng)開(kāi)始于整體的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了有效結(jié)合與協(xié)調(diào)。從而形成了良好的企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展與發(fā)展目標(biāo)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)采購(gòu)計(jì)劃，企業(yè)的采購(gòu)績(jī)效管理已經(jīng)逐步實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標(biāo)的分解與有效結(jié)合，同時(shí)也實(shí)現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員和企業(yè)的部門員工之間的合作，對(duì)企業(yè)的采購(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)形成了良好的管理支持與管理協(xié)助。企業(yè)的采購(gòu)績(jī)效過(guò)程中企業(yè)的績(jī)效管理可以有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式的良好落實(shí)，新發(fā)公司從2005年開(kāi)始就實(shí)現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式的良好創(chuàng)新，其中一個(gè)較為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)就是實(shí)現(xiàn)了企業(yè)采購(gòu)績(jī)效管理模式的良好創(chuàng)新發(fā)展，開(kāi)始實(shí)現(xiàn)企業(yè)采購(gòu)計(jì)劃的層層細(xì)化，同時(shí)開(kāi)始將不同層次目標(biāo)落實(shí)到了企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的各個(gè)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)了各個(gè)部門之間的良好協(xié)作，同時(shí)也制定了一系列的生產(chǎn)組織模式和采購(gòu)績(jī)效考評(píng)管理模式，可以對(duì)實(shí)際員工工作內(nèi)容和工作方式進(jìn)行有效監(jiān)督，定期對(duì)企業(yè)的采購(gòu)管理人員進(jìn)行績(jī)效考評(píng)，明確企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)狀，通過(guò)各類型企業(yè)進(jìn)行管理辦法實(shí)現(xiàn)了企業(yè)采購(gòu)績(jī)效作用的良好發(fā)揮。
企業(yè)采購(gòu)績(jī)效管理對(duì)優(yōu)秀企業(yè)文化的形成具有重要引導(dǎo)和支持作用，主要的企業(yè)績(jī)效管理可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行良好分析：
第一，可以通過(guò)樹(shù)立起企業(yè)采購(gòu)績(jī)效管理在企業(yè)采購(gòu)管理中的綜合地位和實(shí)際關(guān)系，同時(shí)還可以讓員工在個(gè)人發(fā)展和個(gè)人進(jìn)步的過(guò)程中保持始終如一的發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃。
第二，可以通過(guò)企業(yè)績(jī)效管理為企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展提供良好的員工工作氛圍，構(gòu)建起積極合理的企業(yè)員工績(jī)效考核環(huán)境。通過(guò)創(chuàng)造一個(gè)和諧向上的企業(yè)采購(gòu)績(jī)效管理模式，有利于優(yōu)化采購(gòu)工作環(huán)境，激勵(lì)采購(gòu)員工更加積極投入到工作和發(fā)展過(guò)程中，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展效益的提高和企業(yè)營(yíng)利服務(wù)水平的良好提升。
第三，通過(guò)企業(yè)的良好企業(yè)采購(gòu)績(jī)效管理模式的建立，可以激發(fā)為整體的企業(yè)采購(gòu)明確合理發(fā)展方向，同時(shí)還可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)未來(lái)的快速進(jìn)步與發(fā)展，讓企業(yè)可以建立并有效實(shí)施明確的企業(yè)考評(píng)績(jī)效發(fā)展模式，可以為未來(lái)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展打下良好基礎(chǔ)，為未來(lái)的企業(yè)績(jī)效發(fā)展?fàn)I造良好進(jìn)步與發(fā)展環(huán)境。
第四，通過(guò)采購(gòu)績(jī)效管理在采購(gòu)管理中地位明確和采購(gòu)模式確立，可以為整體企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展價(jià)值觀念的確立提供良好機(jī)會(huì)，同時(shí)還可以開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展實(shí)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)采購(gòu)考評(píng)的激勵(lì)作用，提高整體的員工績(jī)效合作水平和合作能力，提高員工的工作滿意程度形成企業(yè)的績(jī)效考評(píng)良性競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)還可以營(yíng)造和諧穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)發(fā)展環(huán)境，建立起學(xué)習(xí)型企業(yè)發(fā)展文化。
綜上所述，采購(gòu)績(jī)效管理一直屬于一個(gè)綜合性較強(qiáng)的系統(tǒng)管理體系，同時(shí)也屬于整體人力資源系統(tǒng)的管理核心，同時(shí)在系統(tǒng)管理的整個(gè)過(guò)程中發(fā)揮了重要作用，采購(gòu)績(jī)效管理屬于一個(gè)整體性較強(qiáng)的管理系統(tǒng)，在整個(gè)管理系統(tǒng)中，采購(gòu)組織實(shí)現(xiàn)了系統(tǒng)管理者與企業(yè)管理員工的.全體參與和融合，通過(guò)采購(gòu)管理的各個(gè)關(guān)聯(lián)環(huán)節(jié)分析可以發(fā)現(xiàn)，采購(gòu)管理人員無(wú)論是采購(gòu)系統(tǒng)管理理論還是采購(gòu)系統(tǒng)管理實(shí)踐，都需要從實(shí)際角色溝通入手，明確戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的個(gè)人職責(zé)，同時(shí)采取合理科學(xué)的管理理念，將管理者的工作效率和工作方法進(jìn)行進(jìn)一步改進(jìn)。應(yīng)該在持續(xù)不斷的交流和溝通過(guò)程中，管理人員應(yīng)該投入和幫助企業(yè)員工不斷了解采購(gòu)績(jī)效管理中存在的問(wèn)題，針對(duì)存在的采購(gòu)績(jī)效管理障礙性問(wèn)題應(yīng)該通過(guò)合理規(guī)劃與指導(dǎo)來(lái)共同幫助企業(yè)員工投身到績(jī)效管理工作當(dāng)中。從而進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)企業(yè)的未來(lái)長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃發(fā)展和企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的進(jìn)一步明確。
企業(yè)的采購(gòu)績(jī)效管理屬于企業(yè)的現(xiàn)代化管理體系中的重要內(nèi)容，同時(shí)也是不可缺少的重要發(fā)展環(huán)節(jié)，通過(guò)績(jī)效管理水平的不斷提升與績(jī)效管理工作內(nèi)容和工作方法的進(jìn)一步明確，應(yīng)該有效加強(qiáng)整體采購(gòu)績(jī)效管理的工作效果，了解通過(guò)采購(gòu)績(jī)效管理對(duì)企業(yè)的日常管理和企業(yè)的日常運(yùn)作發(fā)揮的重要支持和引導(dǎo)作用。同時(shí)還可以實(shí)現(xiàn)對(duì)績(jī)效管理人員的管理規(guī)范。采購(gòu)績(jī)效管理在整體的采購(gòu)管理中發(fā)揮了重要的支持和引導(dǎo)作用，不僅僅對(duì)企業(yè)的采購(gòu)工作發(fā)揮了重要影響，也同時(shí)影響到了整體企業(yè)的綜合發(fā)展，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的整體管理工作與管理戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的制定和完善，所以，應(yīng)該不斷發(fā)掘企業(yè)采購(gòu)績(jī)效管理的管理時(shí)效性發(fā)揮策略，明確未來(lái)的企業(yè)發(fā)展方向和發(fā)展目標(biāo)，通過(guò)企業(yè)的采購(gòu)績(jī)效管理來(lái)實(shí)現(xiàn)管理工作的整體工作策略和工作準(zhǔn)確性的良好發(fā)揮。實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的良好促進(jìn)和提高。企業(yè)的采購(gòu)績(jī)效管理在整體的企業(yè)績(jī)效管理中發(fā)揮了至關(guān)重要的影響作用，處于關(guān)鍵性地位，需要管理者提升認(rèn)識(shí)和理解程度。通過(guò)企業(yè)的采購(gòu)績(jī)效管理發(fā)揮對(duì)整體企業(yè)發(fā)展和企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力提升的重要影響和重要支持引導(dǎo)作用。
企業(yè)績(jī)效管理論文篇二十二
第一條為全面了解、評(píng)估員工工作績(jī)效，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才，提高公司工作效率，特制定本辦法。
第二章考核范圍。
第二條凡公司全體員工均需考核，適用本辦法。
第三章考核原則。
第三條通過(guò)考核，全面評(píng)價(jià)員工的各項(xiàng)工作表現(xiàn)，使員工了解自己的工作表現(xiàn)與取得報(bào)酬、待遇的關(guān)系，獲得努力向上改善工作的動(dòng)力。
第四條使員工有機(jī)會(huì)參與公司管理程序、發(fā)表自己的意見(jiàn)。
第五條考核目的、考核對(duì)象、考核時(shí)間、考核指標(biāo)體系、考核形式相匹配。
第六條以崗位職責(zé)為主要依據(jù)，堅(jiān)持上下結(jié)合、左右結(jié)合。定性與定量考核相結(jié)合。
第四章考核目的。
第七條各類考核目的：
1.獲得晉升、調(diào)配崗位的依據(jù)，重點(diǎn)在工作能力及發(fā)揮、工作表現(xiàn)考核;。
2.獲得確定工資、獎(jiǎng)金的依據(jù)，重點(diǎn)在工作成績(jī)(績(jī)效)考核;。
3.獲得潛能開(kāi)發(fā)和培訓(xùn)教育的依據(jù)，重點(diǎn)在工作和能力適應(yīng)性考核。
第五章考核時(shí)間。
第八條公司定期考核，可分為月度、季度、半年、年度考核,月度考核以考勤為主。
第九條公司為特別事件可以舉行不定期專項(xiàng)考核。
第六章考核內(nèi)容。
第十條公司考核員工的內(nèi)容見(jiàn)公司員工考評(píng)表，共有4大類18個(gè)指標(biāo)組成考核指標(biāo)體系。
第十一條公司員工考評(píng)表給出了各類指標(biāo)的權(quán)重體系。該權(quán)重為參考性的，對(duì)不同考核對(duì)象、目標(biāo)應(yīng)有調(diào)整(各公司依據(jù)自身企業(yè)特點(diǎn)，生成各類權(quán)重表)。
第七章考核形式和辦法。
第十二條各類考核形式有：
1.上級(jí)評(píng)議;。
2.同級(jí)同事評(píng)議;。
3.自我鑒定;。
4.下級(jí)評(píng)議;。
5.外部客戶評(píng)議。
各種考核形式各有優(yōu)缺點(diǎn)，在考核中宜分別選擇或綜合運(yùn)用。
第十三條考核形式簡(jiǎn)化為三類：
即普通員工、部門經(jīng)理、公司領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)議。
第十四條各類考核辦法有：
1.查詢記錄法：對(duì)員工工作記錄檔案、文件、出勤情況進(jìn)行整理統(tǒng)計(jì);。
2.書面報(bào)告法：部門、員工提供總結(jié)報(bào)告;。
3.重大事件法。
所有考核辦法最終反映在考核表上。
第八章考核程序。
第十五條人事部根據(jù)工作計(jì)劃，發(fā)出員工考核通知，說(shuō)明考核目的、對(duì)象、方式以及考核進(jìn)度安排。
第十六條考核對(duì)象準(zhǔn)備自我總結(jié)，其他有關(guān)的各級(jí)主管、下級(jí)員工準(zhǔn)備考評(píng)意見(jiàn)。
第十七條各考評(píng)人的意見(jiàn)、評(píng)語(yǔ)匯總到人事部。根據(jù)公司要求，該意見(jiàn)可與或不與考評(píng)對(duì)象見(jiàn)面。
第十八條人事部依考核辦法使用考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)量化打分，填寫考核表，統(tǒng)計(jì)出考評(píng)對(duì)象的總分。
第十九條該總分在1～100分之間，依此可劃分優(yōu)、良、好、中等、一般、差等定性評(píng)語(yǔ)。
第二十條人事部之考核結(jié)果首先與考評(píng)對(duì)象見(jiàn)面，征求員工對(duì)考核的意見(jiàn)，并需其簽寫書寫意見(jiàn)，然后請(qǐng)其主管過(guò)目簽字。
第二十一條考核結(jié)果分存入人事部、員工檔案、考核對(duì)象部門。
第二十二條考核之后，還需征求考核對(duì)象的意見(jiàn)：
1.個(gè)人工作表現(xiàn)與相似崗位人員比較;。
2.需要改善的方面;。
3.崗位計(jì)劃與具體措施，未來(lái)6個(gè)月至1年的工作目標(biāo);。
4.對(duì)公司發(fā)展的建議。
第九章特殊考核。
第二十三條試用考核。
1.對(duì)試用期屆滿的員工均需考核，以決定是否正式錄用;。
2.對(duì)試用優(yōu)秀者，可推薦提前轉(zhuǎn)正;。
3.該項(xiàng)考核主辦為試用員工部門經(jīng)理，并會(huì)同人事部考核定案。
第二十四條后進(jìn)員工考核。
1.對(duì)認(rèn)定為后進(jìn)的員工可因工作表現(xiàn)隨時(shí)提出考核和改進(jìn)意見(jiàn);。
2.對(duì)留職察看期的后進(jìn)員工表現(xiàn)，作出考核決定;。
3.該項(xiàng)考核主辦為后進(jìn)員工主管，并會(huì)同人事部共同考核定案。
第二十五條個(gè)案考核。
1.對(duì)員工日常工作的重大事件即時(shí)提出考核意見(jiàn)，決定獎(jiǎng)勵(lì)或處罰;。
2.該項(xiàng)考核主辦為員工主管和人事部;。
3.該項(xiàng)考核可使用專案報(bào)告形式。
第二十六條調(diào)配考核。
1.人事部門考慮調(diào)配人員候選資格時(shí)，該部門可提出考評(píng)意見(jiàn);。
2.人事部門確認(rèn)調(diào)配事項(xiàng)后，該部門提出當(dāng)事人在本部門工作評(píng)語(yǔ)供新主管參考;。
3.該項(xiàng)考核主辦為員工部門之經(jīng)理。
第二十七條離職考核。
1.員工離職時(shí)，須對(duì)其在本公司工作情況作出書面考核;。
2.該項(xiàng)考核須在員工離職前完成;。
3.公司可為離職員工出具工作履歷證明和工作績(jī)效意見(jiàn);。
4.該項(xiàng)考核由人事部主辦，并需部門主管協(xié)辦。
第十章考核結(jié)果及效力。
第二十八條考核結(jié)果一般情況要向本人公開(kāi)，并留存于員工檔案。
第二十九條考核結(jié)果具有的效力：
1.決定員工職位升降的主要依據(jù);。
2.與員工工資獎(jiǎng)金掛鉤;。
3.與福利(住房、培訓(xùn)、休假)等待遇相關(guān);。
4.決定對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰;。
5.決定對(duì)員工的解聘。
第十一章附則。
第三十條本辦法由人事部解釋、補(bǔ)充，經(jīng)公司總經(jīng)理辦公會(huì)議通過(guò)后頒布生效。