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績效管理論文篇一
首先，在考核體系中加入招生工作和就業(yè)工作兩個關(guān)鍵指標。招生和就業(yè)是獨立院校生存和發(fā)展的兩大核心要素。招生好了，學(xué)校才能通過實現(xiàn)規(guī)模發(fā)展創(chuàng)造收益，才能持續(xù)發(fā)展。沒有好的招生，學(xué)校一切工作的開展就不從談起。同樣，就業(yè)工作很大程度上代表著獨立院校的整體辦學(xué)水平，因此它對于學(xué)校長遠發(fā)展也是至關(guān)重要的。所以，根據(jù)關(guān)鍵績效指標法則，獨立院校在績效管理中增加招生和就業(yè)這兩個一級子項目是十分必要的。其次，根據(jù)實際適當(dāng)?shù)卣{(diào)整績效考核指標的標準和權(quán)重。這樣做的原因一方面是基于原有考核體系以及考核項目權(quán)重配比不夠科學(xué)，有待改善和優(yōu)化，另一方面，由于考核指標的變化，與之相應(yīng)的考核權(quán)重必然要隨著改變。否則，二者難以做到協(xié)調(diào)同步。第三，將團隊考核納入到個人績效考核重要環(huán)節(jié)。獨立院?？茖W(xué)的績效管理體系中，應(yīng)加大部門考核的權(quán)重。對于教師而言，部門考核特指其所在的教研室。以本人所在的嘉華學(xué)院為例，學(xué)院新的考核辦法中規(guī)定：在教研室中個人成績居首位的，該教師所在的教研室每一位成員均可加1分，教研室主任總成績則加3分。這主要是為了加強團隊建設(shè)，動員學(xué)校全體教職工參與到學(xué)校建設(shè)中來。我認為，在績效管理中，側(cè)重引導(dǎo)教師隊伍的團隊建設(shè)，是未來教師績效考核工作的一種趨勢和大方向。第四，建立多元化考評體系。一是考核評價的主體應(yīng)該多元化。學(xué)生群體的評價地位必須確立和加強，因為學(xué)生是教師最直接的接觸者。但是，由于學(xué)生本身認知層次的限制，因此在績效考核中又需要或多或少地把家長群體也引入進來。二是考核的內(nèi)容應(yīng)該多元化。不應(yīng)僅僅是對條條框框的宏觀上的要求[2]，而是要力爭做到盡可能地細化、具體，并且易于操作。三是考核時間應(yīng)該多節(jié)點?？冃Э己斯ぷ鞑豢杉性谀硞€階段突擊開展，而是應(yīng)該把考核工作的時限拉長，以劃分時間節(jié)點的方式將其貫穿于每個學(xué)期，形成動態(tài)的考評體系。
（一）構(gòu)建以促進教師發(fā)展為主的考評機制
第一，引導(dǎo)教師終身學(xué)習(xí)，并建立相應(yīng)的制度保障體系。教學(xué)活動本身就是一個需要不斷學(xué)習(xí)、更新的過程。因此，教師在更新觀念、與時俱進的同時，更應(yīng)該在專業(yè)知識方面不斷地學(xué)習(xí)。為此，學(xué)校績效的管理應(yīng)該把教師學(xué)習(xí)納入到該項工作中來，鼓勵和引導(dǎo)教師終身學(xué)習(xí)，并輔助以政策和舉措上的支持。比如，積極營造教師學(xué)習(xí)的良好氛圍，以教研室為單位組織教師開展理論學(xué)習(xí)和教學(xué)研討，以及建立教師閱讀室、定期對教師階段性學(xué)習(xí)情況進行綜合檢查與考評等。第二，完善教學(xué)研究與反思制度。民辦院校應(yīng)該從“課堂教學(xué)結(jié)構(gòu)，教師自身學(xué)習(xí)教學(xué)情況，學(xué)生的學(xué)習(xí)過程與效果”等方面進行多角度、全方位地反思。要以教研組為單位，定期開展教學(xué)討論活動[3]，就某一問題開展討論，共商解決辦法。同時，學(xué)校要組織全體教職工在本專業(yè)和跨專業(yè)之間進行相互聽課、評課、教學(xué)交流、“教學(xué)研討日”以及名、優(yōu)、特教師示范課程和青年教師觀摩課等活動，借以提高教師隊伍的整體的授課水平和專業(yè)化程度。
（二）妥善處理教學(xué)與科研兩者關(guān)系
對于一所高校，教學(xué)工作和科研工作均處于非常重要的地位，它們共同構(gòu)成了衡量學(xué)校辦學(xué)水平和教育質(zhì)量的一個重要標準。二者本身存在著相輔相成的關(guān)系，后者是前者的驅(qū)動，而前者又為后者提供著強有力的支持，二者并不矛盾。因此，民辦院校應(yīng)該牢固樹立起以教學(xué)激勵科研不斷深入，靠科研推動教學(xué)不斷發(fā)展的理念，讓二者實現(xiàn)有機地結(jié)合，進而助推學(xué)校教育教學(xué)水平的穩(wěn)步提升。因此，學(xué)校在教師績效管理中，應(yīng)該鼓勵和引導(dǎo)教職工一方面要專注教學(xué)，同時又要高度重視科研創(chuàng)新工作，正確理解和處理好二者之間的關(guān)系，從觀念、認識的樹立和時間、精力的投入等方面保障二者的協(xié)調(diào)同步，共同提升。
（三）完善教師績效管理的信息反饋制度
目前，民辦院校普遍采取的教師績效反饋方式是績效考核結(jié)果面談。反饋面談的目的主要有以下幾個：一是雙方就在考核期內(nèi)教師工作的基本情況達成共識；二是績效管理者對教師工作的優(yōu)點和成績進行總結(jié)說明；三是績效管理者提出教師階段性工作的缺點和不足，雙方并就進一步改進工作的做法達成一致意見。為保障學(xué)?？冃ЫY(jié)果反饋的實際效果，學(xué)?？冃Ч芾碚邞?yīng)該重點關(guān)注以下幾點原則：第一，要首先把反饋面談的目的解釋清楚；第二，注意營造一種開誠布公、相互信任的氛圍；第三，管理者要學(xué)會多傾聽少表態(tài)，特別是表達結(jié)論性觀點，要鼓勵教師多說、多提想法和意見；第四，要就事論事，客觀公正，不要摻雜除工作之外的個人主觀意識；第五，要把重點放在未來工作的更好開展上，而不應(yīng)一直糾纏于過去工作的好與壞；第六，要避免正面沖突，力爭以雙方達成共識為結(jié)束內(nèi)容；第七，對于教師提出的有關(guān)考核工作的缺點，要虛心接受，正確的要積極修正，不正確的要向其講清楚理由。
績效管理論文篇二
一、事業(yè)單位績效管理的重要性
在過去，事業(yè)單位工作一直被當(dāng)作是一種“鐵飯碗”工作，吃公家飯，工作輕松，這就導(dǎo)致事業(yè)單位職工人浮于事，工作不負責(zé)任，人員臃腫。提高事業(yè)單位的服務(wù)質(zhì)量，改革事業(yè)單位就成為了近年來我國改革的重要項目。但是改革的難度很大，而且很難從根本上改變其人事管理制度，只有通過績效考核的方式，設(shè)計出合理公平的管理制度，就能夠改革事業(yè)單位員工管理制度，讓事業(yè)單位履行社會責(zé)任，打破“平均主義”的制度，提高單位工作效率，增加單位效益，形成一個良性循環(huán)。
全面的評價，提高管理者的管理水平和員工工作的積極性?？冃Э己说闹匾员憩F(xiàn)在人員的任用需要以其績效成績作為基礎(chǔ)，勞動報酬要以績效成績作為標準，人員的培訓(xùn)也要根據(jù)績效考核來確定培訓(xùn)的方向和方式?？冃Э己诉€是員工激勵的重要衡量標準，也是員工平等競爭的重要保證，能夠激勵員工不斷晉升，推動部門的良性發(fā)展。
二、事業(yè)單位績效管理存在的問題
以現(xiàn)階段我國的事業(yè)單位績效管理狀況來看，績效考核一般實行的是年度考核制度，分為年度考核和平時考核，在平時的工作中隨時進行平時考核，再在年末或年初進行年度考核及總結(jié)，一般來說，這種方式是以年度考核為主要考核標準。但是在這種制度下，我國事業(yè)單位績效管理也暴露出了很多問題。
（一）制度存在缺陷
事業(yè)單位的考核內(nèi)容一般是考勤、能力、品德和業(yè)績四個方面，但是，僅僅從這四個方面來作為考核的內(nèi)容并不能很好地進行績效評定。德、能、勤、績四個方面雖然能夠涵蓋工作所需的一切素質(zhì)能力，但是不能公平地評價一個人的一切素質(zhì)和能力。從這四個角度進行考察缺乏公正性，不能達到客觀合理，存在太多的人為因素，無法讓考核結(jié)果做到公平有效。另外，我國事業(yè)的那位績效考核以年度考核為準，缺乏準確性，無法對一年的平均成績作為一個總結(jié)，很多只是在接近考核的期間做好表現(xiàn)工作，導(dǎo)致考核流于形式。
（二）員工本身的不重視
員工對績效管理的不重視包括管理者的經(jīng)驗缺乏和意識缺乏、普通員工缺乏考核意識。績效管理在不斷發(fā)展的這些年中仍然沒有形成事業(yè)單位員工的一種思想慣性，再加上傳統(tǒng)觀念根深蒂固，對很多事業(yè)單位的員工來說就沒有形成思想上的拓展。我國的績效管理對于管理者和員工來說還是一種新型的管理模式，其管理方式?jīng)]有給事業(yè)單位帶來實際性的效益，從某種程度上來說甚至還增加了成本，因此事業(yè)單位的管理者對績效管理方式的推廣本身就存在一種矛盾，給事業(yè)單位績效管理帶來了很大的障礙。
（三）考核方式過于單一
事業(yè)單位績效考核重視定量和定性的結(jié)合，在定量的考核中要用分數(shù)等量化的方式來進行績效分析，還要結(jié)合現(xiàn)代化的技術(shù)手段來進行數(shù)據(jù)的處理。但是從現(xiàn)階段的實際工作來看，事業(yè)單位能夠準確進行評定績效指標的很少，缺乏經(jīng)驗。雖然績效考核已經(jīng)存在了數(shù)據(jù)上的量化，但是從實際來說還是缺乏定量考核的準確性和客觀性。這樣的定量和定性考核方式存在很強的主觀性，難以準確評定員工的實際情況，影響了績效考核的質(zhì)量。
三、完善績效考核的措施
為評定依據(jù)，將績效考核責(zé)任落實到考核人員手中，量化考核結(jié)果，不斷促進我國事業(yè)單位績效管理進步。
（一）健全績效考核制度
績效考核制度是事業(yè)單位進行人事管理的重要管理制度，建立健全有效的事業(yè)單位績效考核制度是實施績效管理的重要環(huán)節(jié)，有效的績效考核制度要求結(jié)構(gòu)完整、科學(xué)合理、操作簡單、功能配套，其制度既要充分關(guān)注績效結(jié)果，又要關(guān)注工作的整體部署、規(guī)劃和戰(zhàn)略目標，還要選擇合適評估模式，建立起有效的績效考核評估報告制度和獎懲制度。完善績效管理體系，對于績效管理而言可以打好基礎(chǔ)，讓員工度事業(yè)單位的管理內(nèi)涵有著進一步的認識，能夠保證單位有計劃、有步驟的實施績效考核工作和績效反饋工作。通過績效管理的不斷優(yōu)化，能夠讓員工的工作目標和單位的工作目標保持一致，讓考核工作更具有針對性和科學(xué)性，實現(xiàn)單一績效考核向有效績效管理的'過渡。
（二）提高各層人員的認識
還要完善獎勵機制，對于成績拔尖的員工給予經(jīng)濟獎勵和機會獎勵，以獎勵的方式帶動員工工作的積極性。通過事業(yè)單位不斷將績效管理工作落實和完成，全體員工才能不斷提高自身的素質(zhì)修改，提高工作效率。
（三）制定科學(xué)有效的考核制度
事業(yè)單位不能將績效考核流于制度，不能模棱兩可，而是要制定科學(xué)有效的考核標準，從多角度進行績效考核。事業(yè)單位要量化考核標準，確?？己说目茖W(xué)性和準確性，要想落實考核的具體狀況，就要制定出有針對性地績效考核標準。在標準確立的過程中，要由事業(yè)單位人事部門共同討論，這樣制定的標準才能適用單位的具體情況，保證考核標準可以正常實施。事業(yè)單位要制定數(shù)字化的考核標準，結(jié)合人事考勤，采用多種考核方式來計算最后的考核分值，保證考核結(jié)果科學(xué)有效，考核成績?nèi)妗Ｊ聵I(yè)單位要改變現(xiàn)有的績效評定原則，定量建立進行綜合績效考核體系，以體現(xiàn)出考核的價值。
四、小結(jié)
[1]董虎山.事業(yè)單位績效管理對策研究[j].企業(yè)研究.（08）：
123.
[3]胡麗.行政事業(yè)單位績效管理探究[j].行政事業(yè)資產(chǎn)與財務(wù).2014（06）：216.
績效管理論文篇三
1、考核標準不明確，缺乏針對性。全面細致的考核標準是績效考核實施的前提條件。當(dāng)前的很多考核標準，都是由上層管理人員直接制定的，缺乏針對性。在一定程度上，職工的能力與考核準則會有不相符合的現(xiàn)象出現(xiàn)。不同科室、職位應(yīng)該要有不同的標準，而不能以偏概全。設(shè)定標準時，考核者要積極深入基層，與責(zé)任人共同商量如何設(shè)計合理的考核標準?？己藰藴试O(shè)定后，要組織相關(guān)責(zé)任人進行研討和分析，直到考核者和責(zé)任人達成共識，減少執(zhí)行阻力。
2、考核者的考核意識和技能不到位?？己苏咭话闶羌部貦C構(gòu)的部分管理人員，因他們很少接觸具體的工作業(yè)務(wù)，對業(yè)務(wù)不大精通。所以在考核中考核力度不夠，無法區(qū)別細節(jié)，則往往采取照搬硬套的方法，無法提出合理的改正意見，有失公允。從而使得被考核者對考核準則的制定產(chǎn)生了懷疑，考核者的威信也受到了影響，績效管理的目的也被模糊。
3、考核工作中溝通性不夠?？冃Э己酥袦贤ǚ浅Ｖ匾?。在具體的考核過程中，最終會有等級的差別。管理人員如何與員工進行溝通，既不挫傷他們的自尊，又能引導(dǎo)他們的積極性，就顯得很必要。每個人都有受關(guān)注和被認可的需要，這種需要得不到滿足就會嚴重挫傷員工的積極性。在考核中，每個員工都希望自己的奮斗能得到認可，從而改進自己的績效和提高自己的能力。
4、反饋效率不強?？己说哪康氖且构ぷ魅藛T能了解自己工作中的長處和不足之處，從而對以后的工作有個具體的努力目標和方向。所以，考核工作結(jié)束后，人事管理部門應(yīng)及時認真地總結(jié)績效考核工作，分析績效差距并確定改進措施。如果拖延時間，反饋力度不夠的話，就不能使工作人員清楚地認識到工作中的差距。
1、制定詳細的考核標準。
（1）考核內(nèi)容。職工績效考核的內(nèi)容，體現(xiàn)了組織對職工的基本要求?？己藘?nèi)容是否科學(xué)、合理，直接關(guān)聯(lián)到職工績效考核的質(zhì)量是否過關(guān)。疾控中心是一個特殊的機構(gòu)，它的考核與其它機構(gòu)有相同之處，但是也有它自身的特別之處。制定考核標準就必須要依據(jù)機構(gòu)的特點和具體工作崗位。因此，必須制定符合疾控單位實際情況、能全面而準確地評價職工的考核內(nèi)容。一般而言，完整的績效考核內(nèi)容包括成績考核、能力考核、態(tài)度考核、潛力測評和適應(yīng)性考核等五項內(nèi)容。疾控機構(gòu)的工作職員一般由管理人員、工作人員和后勤人員組成。
（2）考核指標。考核內(nèi)容是直接反映疾控中心職工在工作中需要努力的具體方向和目標。但是如何去進一步更詳細地評測工作人員的工作效率呢，這就關(guān)聯(lián)到考核指標。大致來說，疾控中心的考核指標應(yīng)該主要包括以下幾個方面：工作責(zé)任心、工作態(tài)度、團隊合作精神、組織紀律性、創(chuàng)新精神。
2、對考核者的選擇
（1）提高考核者的考核意識?？己苏咦鳛榭冃Ч芾淼闹苯庸芾砣?，對績效考核成效的好壞起直接關(guān)聯(lián)作用。考核者首先要對考核的目標明確，在具體的考核過程中不能受個人主觀因素和人際關(guān)系的影響。如果考核者受個人主觀因素影響、人際關(guān)系的牽絆而不能客觀公平地來評價績效工作的話，那么績效評測就不是工作效率的客觀反映，而是人際關(guān)系的反映了。
（2）強化考核者的考核能力一個合格的考核者，必須要熟悉疾控中心過程基本的管理經(jīng)驗，對管理人員負有高度的責(zé)任心，對管理崗位具有高度的認真性。者要為被考核人員提供一個公平合理的績效考核平臺，為他們營造一個鼓舞激勵的外部環(huán)境。
3、考核過程中要加強與工作人員的溝通。
（1）溝通要及時?？冃Ч芾淼倪^程就是領(lǐng)導(dǎo)和職工不斷溝通的過程。這需要領(lǐng)導(dǎo)和職工雙方之間共同合作，雙向溝通。在疾控中心的績效管理中，如果考核結(jié)果對部分被考核人員起到負面影響而管理人員不能及時發(fā)現(xiàn)并溝通的話，就會阻礙工作人員的工作積極性，影響工作的順利發(fā)展。
（2）溝通要連續(xù)。疾控中心的考核是連續(xù)的過程，有半年考核和年考核。這就需要在考核的整個過程中保持溝通的持續(xù)性。整個績效管理的核心就是溝通。離開了溝通，領(lǐng)導(dǎo)任何單方面的決定都將影響職工工作的熱情，影響績效管理的進程。所以，在整個考核過程中，持續(xù)不斷、及時的溝通都顯得非常重要。在考核過程中，要注意保持績效考核工作的連續(xù)性，持續(xù)不斷地根據(jù)績效考核中存在的問題改進考核工作。
（3）溝通的基本原則。通常來說，溝通過程中，疾控中心的管理人員和職工應(yīng)該具有以下幾種原則：誠懇的態(tài)度、有針對性地建議、客觀公正地評價。
4、及時地反饋。
考核后，如何合理地轉(zhuǎn)化和利用考核結(jié)果，是發(fā)揮績效考核作用，提高機構(gòu)整體績效水平的關(guān)鍵。及時地反饋考核的促進作用和效率就顯得相當(dāng)必要。首先，疾控中心管理機構(gòu)應(yīng)該把考核結(jié)果與職務(wù)升降、職位變動、薪資調(diào)整、獎金分配等結(jié)合起來，來促進工作人員的工作熱情，增強他們的危機感。其次，也有利于工作人員從考核結(jié)果中反饋出工作中的優(yōu)劣所在，從而立足崗位，改進工作，提高業(yè)績。通過反饋，及時核對考核評估結(jié)果是否正確，糾正考核差錯，避免因表面現(xiàn)象造成的誤解；反饋過程中重點就是解決問題，幫助其認識自身能力的不足，指出其存在工作缺陷的原因及改進的方向，并征求其看法和建議。
【參考文獻】
［2］姚海波．績效考核與疾病預(yù)防控制管理［j］．江蘇衛(wèi)生保健，2010(01)
績效管理論文篇四
雖然對行政事業(yè)單位進行預(yù)算績效管理將會在很大程度上推動我國的財政預(yù)算進步，但是因為預(yù)算績效管理自身的理論發(fā)展，還有我國目前的實際狀況，這仍然會對行政事業(yè)單位進行預(yù)算績效管理的運用帶來一些難度：
(1)績效指標的設(shè)計具備一定的難度。
(2)對預(yù)算績效評價的實行比較難。
(3)對預(yù)算績效評價的結(jié)果進行應(yīng)用很難。績效考核的機制欠缺系統(tǒng)性。當(dāng)前的許多企業(yè)進行的績效考核都是只有員工的績效考核，但是欠缺對部門的績效以及組織的績效進行考核，這樣不能夠促進部門績效的提升以及戰(zhàn)略組織目標的達成。欠缺對工作分析的重視。進行工作分析是整個績效考核體制之中極其關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，對其進行科學(xué)有效的工作分析才可以保證績效考評能夠更好地發(fā)展。在整個績效考核的體制之中若是缺乏對工作的分析，就會在一定程度上喪失考核的工作基礎(chǔ)。進行績效考評的人較為單一，自身的信息面又比較窄。進行績效考評的人一直都是全部員工的直接主管，但是因為單人無法完成對象信息的獲取，就需要在在信息存在不對稱的狀況之下，那些單個的考核者無法找到客觀靠譜的結(jié)果。與此同時，也會造成績效考核喪失最初的出發(fā)點。
(一)在預(yù)算進行編制的階段
在預(yù)算的編制階段，不僅僅要對預(yù)算的資金進行較為合理科學(xué)的安排，還要對整個績效指標的評價體系進行確定，同時對績效評價指標的要求則要越詳細越好。因為預(yù)算的編制階段是整個預(yù)算績效管理工作的開始，較為傳統(tǒng)的預(yù)算管理工作就會特別關(guān)注每一項資金的金額以及它的去向，同時也要對每一項的成本以及費用進行合理詳細的計劃。對行政事業(yè)單位的預(yù)算績效管理則要重視對績效及其目標的管理，即為通過對評價指標體系進行設(shè)定去確保預(yù)算每一個階段的評價與反饋，促使有關(guān)的單位能夠做出有效的改善。在對績效評價指標進行確定的整個工作過程之中一定要先去設(shè)定幾個比較大的考評內(nèi)容，再對每一個內(nèi)容下設(shè)出比較詳實的評價指標。故而在進行績效指標的設(shè)計過程之時一定要遵循下面的“四原則”：對于每一個指標都需要用在評價每一項內(nèi)容的不同方面上，而預(yù)算績效評價體系則是對這一些評價指標進行總的概括。這些指標一旦構(gòu)成了一個完整的個體之后，必須要確保能對預(yù)算的工作進行全面的評價，而且一定要確保每一項指標相互不會重復(fù)，不互相矛盾。在對評價指標的數(shù)據(jù)進行設(shè)置之時一定要保證能夠統(tǒng)一。這也就意味著要確保每一個指標都可以轉(zhuǎn)換成為一種加總求和，能夠互相進行比較的數(shù)值格式。故而在對這些數(shù)據(jù)進行搜集之時，這些數(shù)據(jù)在開始能夠使用分數(shù)、小數(shù)或是對數(shù)的格式，但是在進行指標的比較之時，一定要對該數(shù)據(jù)實行歸一化的處理。在對權(quán)值進行設(shè)置之時一定要確保它的合理科學(xué)。指標值一直是指的該行政事業(yè)單位在那一項指標之下所得到的分數(shù)，而權(quán)值則是指的在全部的指標體系之中這一項的指標占據(jù)了較大的比重。故而在進行權(quán)值的設(shè)計時一定要確保每一項的指標權(quán)值都是1，指標要比重要的權(quán)值大。必須設(shè)置一定的標桿，并且要對其進行比較。只是單純的對一些行政事業(yè)單位的預(yù)算實行考核但是不去比較其標準，這是十分不科學(xué)的。故而對該績效評價指標進行設(shè)置的時候，一定要將每一指標的最優(yōu)值都計算出來，抑或?qū)⒃撔袠I(yè)里面最優(yōu)的水平作為它的標桿。
(二)在預(yù)算進行執(zhí)行的階段
在預(yù)算的執(zhí)行階段一定要建立一個較完善的績效運行跟蹤監(jiān)控制度，而且要確保對績效的運行信息以及數(shù)據(jù)及時地采集搜索，同時要對其進行分類、整理、加以分析，對于績效目標目前的運行狀況也要實行跟蹤管理以及督促檢查，要確?？冃繕四軌蝽樌貙崿F(xiàn)。在傳統(tǒng)的預(yù)算執(zhí)行過程之中，一直都是嚴格地依照預(yù)算的編制對資金進行分配的。但是預(yù)算是具備一定風(fēng)險的，故而在預(yù)算的編制階段只能對每一項的活動時間以及資金需求進行處理，確保有一個較為科學(xué)的數(shù)據(jù)信息，但由于現(xiàn)實的工作環(huán)境一直都是在變化的，這使得在預(yù)算的執(zhí)行過程之中十分有可能會發(fā)生各種各樣的問題，導(dǎo)致原來的編制存在一些偏差。因此對行政事業(yè)單位進行預(yù)算績效管理就必須要對預(yù)算的執(zhí)行階段進行監(jiān)督與有效控制。對預(yù)算的績效進行跟蹤監(jiān)控主要有下面幾點：由于對績效進行跟蹤監(jiān)控屬于事中控制，但是這將對風(fēng)險的控制與管理提前了一步，但這是整個執(zhí)行過程之中的一手數(shù)據(jù)，一定要盡早對這一部分的數(shù)據(jù)進行整理并加以分析，進一步了解該預(yù)算執(zhí)行之中的實際效果，并將結(jié)果反映給有關(guān)的責(zé)任部門。在進行數(shù)據(jù)的采集時一定要確保數(shù)據(jù)的真實可靠。數(shù)據(jù)要源于現(xiàn)實，預(yù)算資金花費的賬物與原始數(shù)據(jù)必須保持一致。在進行跟蹤監(jiān)控的工作時，一定要有合理的工作流程以及制度，要遵從工作的原則。同時要確保跟蹤監(jiān)控的工作職責(zé)以及目的。
(三)在預(yù)算進行評價的階段
在預(yù)算的評價階段一定要與績效的評價工作相互結(jié)合，要對績效評價的內(nèi)容進行強化，確保發(fā)揮出績效評價在整個預(yù)算績效管理的工作中最為基礎(chǔ)的作用，同時要將績效評價結(jié)果的應(yīng)用到對下一年預(yù)算管理工作的指導(dǎo)之中。需要確保雙方的意見與建議一致，這樣預(yù)算績效評價的工作才會順利的進展，才可以進一步確保該預(yù)算績效評價的工作比較準確、比較安全。此外，還需要把對預(yù)算評價的結(jié)果真實地向被評價單位反映。這樣被評價的單位才可以依據(jù)真實的數(shù)據(jù)，對與實際運用中不相適應(yīng)的問題進行及時調(diào)整。
對行政事業(yè)單位進行預(yù)算績效管理不僅僅是對公共資金的使用效果與效率的實際評價，也是一種較為規(guī)范科學(xué)的管理辦法與理念。通過運用預(yù)算績效管理能夠有效地提升行政事業(yè)單位的工作效率，或者是確保了財政資金必需使用的效益。但是在進行預(yù)算績效管理工作的運用過程時，還留存著這種或是那種問題，故而我國的政府和有關(guān)的部門要對如何克服這些問題進行思考，然后進一步去完善健全對行政事業(yè)單位的預(yù)算績效管理政策，這是極其重要的。
績效管理論文篇五
財政為庶政之母，預(yù)算乃邦國之基。預(yù)算制度往往被視為公共財政資源的一種配置工具。如何用好百姓錢，則是人類文明演進史中所必須回應(yīng)的重要問題。理論上，本文認為應(yīng)該可以找到一條理性、審慎且和諧地配置公共資源的路徑，這或許也應(yīng)成為21世紀的一個發(fā)展潮流。盡管21世紀的宏偉畫卷才展開了不到五分之一，但每當(dāng)我們思考21世紀的中國現(xiàn)代財政預(yù)算制度最終將走向何方的時候，都不禁感慨吾生有涯。在人類的政府理財史上，普遍存在著如何理性且高效地配置公共資源的困惑與難題。1991年，泰國軍方因缺乏足夠資金，而購買了缺少發(fā)動機的飛機，并安排1995年為交貨時間，以保證可在交貨時籌集到購買發(fā)動機的資金。但1992年，新上臺的泰國政府計劃對軍事支出進行控制，由此便面臨購買無用飛機與撥付更多資金購買發(fā)動機的兩難抉擇。最終，因已有5.6億元的沉沒成本，不得不被動追加資金購買發(fā)動機，這導(dǎo)致稀缺資源無法用于國內(nèi)其他用途。泰國的例子，或許是各國追求理性配置公共資源但最終失敗的一個縮影?？v覽世界各國的預(yù)算發(fā)展史，尤其是近百年來的預(yù)算史，實為一部人類不斷追求理性決策而又不斷失敗的歷史。
無論是早期的逐項預(yù)算(line-itembudgeting，也有分行列支預(yù)算等其他稱謂)，抑或績效預(yù)算、目標管理預(yù)算，到計劃規(guī)劃預(yù)算(ppbs)、零基預(yù)算(zbb)，以及后來的新績效預(yù)算(企業(yè)化預(yù)算)，這些前赴后繼的預(yù)算改革嘗試，實則均未取得根本性的成功，但這并不妨礙人類不斷追求探索更為理性的預(yù)算決策模式。
第一，指標體系設(shè)計宜簡不宜繁。在實際操作層面，只有對于非常重要的項目，才有必要設(shè)計一個非常復(fù)雜的評價指標體系。對于大量的常規(guī)性項目來說，應(yīng)該采用較為簡單易行的評價方式。以家庭理財?shù)目冃栴}為例，在現(xiàn)實中，甚少有家庭會對其資金支出進行正兒八經(jīng)的績效評價，而只是通過對很簡單的幾個指標，諸如子女上學(xué)、房貸還款及資金每年能否增值等，進行簡單的梳理就可以達到預(yù)期效果。
如果將指標設(shè)計得過于繁瑣，又采用“大水漫灌式”對所有項目進行全覆蓋的評價，最后將使得績效評價的工作量無限膨脹。所以，本文認為，需嚴格控制總體評價指標的數(shù)量，對大多數(shù)項目而言，共性指標與個性指標加在一起，底層指標的上限可能也就是十多個。指標過多會引致績效評價報告的填報隨意性增大，關(guān)注的焦點分散，從而降低績效評價的決策輔助效果。根據(jù)人們對于一個評價的主觀反應(yīng)，若項目評價指標超過20個，人在心理上便會開始對其胡亂對付；相反，若為十來個指標，每個指標評價結(jié)果的真實可靠性則會提升。從調(diào)查問卷填寫中同樣可以發(fā)現(xiàn)，一份調(diào)查問卷一旦超過兩頁紙，問卷的回答者便進入較為隨意的填寫狀態(tài)，此時便難以保證問卷效果。所謂“大道至簡”就是這個道理。
第二，指標設(shè)計要滿足不同評價主體的需要。本文認為，在完全意義上，共性與個性指標體系的分類方法，并非只有一般共性與特殊個性，即抽象出所有項目較普遍適用的共性指標，再考察各個項目在不同功能及類型下有何特殊性。我們在理解共性與個性的評價指標分類方法時，還應(yīng)該按照需求導(dǎo)向來加以考察。共性指標即為各類評價主體均需要的指標，個性指標則是不同評價主體的特殊性需求指標。在當(dāng)下的實際操作中，通常是按照工作操作導(dǎo)向來思考指標設(shè)計的。一般共性與特殊個性的分類體系或許便于工作操作，這也無可厚非。但這種做法只能滿足單一評價主體的需要，如財政部門中的預(yù)算部門，而滿足不了其他各支出部門的需求，這要求我們重新審視目前的指標設(shè)計思路。預(yù)算績效評價的主體應(yīng)分為內(nèi)部評價主體與外部評價主體。內(nèi)部評價主體包括財政部門中的預(yù)算部門、支出部門等，外部評價主體包括立法監(jiān)督機構(gòu)、新聞媒體等。但這種需求導(dǎo)向的評價方法其構(gòu)造是相對復(fù)雜的，因為在某種意義上這已超越了某個部門可決定的范圍。因此，從兼顧現(xiàn)實性與長遠性的角度出發(fā)，我們可以先易后難，先構(gòu)建一個比較容易的共性與個性指標，同時切忌將其視為合理的、標桿性的、終極的指標體系構(gòu)造方法。要讓績效評價真正實現(xiàn)價值，就一定要根據(jù)不同評價主體的需要，進行細化的績效評價指標體系構(gòu)造。
第三，注意控制績效評價的成本。從績效評價(后評價)走向預(yù)算評審(前評價)，需要注意一個問題，那就是其評價成本可能會出現(xiàn)幾何級數(shù)的上漲。根據(jù)發(fā)達國家早期的經(jīng)驗來看，項目評估的費用較為高昂，通常能夠占到單個項目總資金的0.5%-5%。
第一，對“3e”原則重新進行反思?！?e”原則指經(jīng)濟性、效率性和效果性，此后也有人加入公平性、電子化形成“4e”或“5e”。本文認為無論是英文語境還是漢語含義，僅就“3e”原則的這三個單詞而言，本身都是近義詞。這種所謂“3e”原則，其實具有某種文字游戲的味道。實際操作中，人們經(jīng)常會疑惑某個評價指標究竟是經(jīng)濟性、效率性還是效果性的。這要求我們?nèi)シ此寂c重新認識，如果按照“3e”原則來構(gòu)建績效評價指標的基礎(chǔ)性框架，最后又如何清晰說明其各自的具體含義及適用情況。
第二，注意貼現(xiàn)率的選擇，可以考慮采用雙曲貼現(xiàn)模型。在選擇貼現(xiàn)率中，我們通常采用線性貼現(xiàn)率。而在現(xiàn)實的成本效益權(quán)衡中，人們對遙遠未來的貼現(xiàn)率是相當(dāng)高的。在面對一個項目未來長遠的貼現(xiàn)率時，我們往往不能按照直線法操作。因為這實際上體現(xiàn)為一種雙曲貼現(xiàn)模型，一旦超過一個臨界點，貼現(xiàn)率會陡然上升。每一個行為人實際都受到多種心理因素的影響，我們的預(yù)算決策追求的是一個理性的方式，而現(xiàn)實中會出現(xiàn)很多非理性的問題。因此，引入行為經(jīng)濟學(xué)的雙曲貼現(xiàn)模型，應(yīng)該是有一定必要性的。
第三，要警惕重蹈“老績效預(yù)算”的覆轍。在預(yù)算績效評價發(fā)展史上，有“新”“老”績效預(yù)算之分。老績效預(yù)算是20世紀50年代由胡佛委員會引導(dǎo)的，最后卻以失敗告終。其中，我們需要注意的是，防止績效預(yù)算淪為各部門為自己辯護的工具。當(dāng)各部門進行項目績效評價時，其績效不佳的辯解往往是獲得的資金供給不足。這樣便從以前的索要資金并無憑據(jù)，變成后來“有憑有據(jù)”地要求追加預(yù)算資金。
進入20世紀90年代以后，新績效預(yù)算之所以興起，主要優(yōu)勢在于引入了一個更簡單的辦法———市場化競爭。通過建立貨比三家的競爭機制，多方共同角逐一項公共服務(wù)的供給資格，市場自動進行優(yōu)勝劣汰。這就像手機話費的變動一樣，正是因為“小靈通”的進入，移動通訊的話費壟斷才得以被打破。如果不能有效運用市場競爭機制，我們就很容易重蹈“老績效預(yù)算”的覆轍。
盡管在各國實踐中，公共預(yù)算往往被視為公共財政資源的一種配置工具，但是，“如何用好百姓錢”作為人類文明史演進中不得不回應(yīng)的一個重要命題，從理論上說，應(yīng)該是可以找到一條理性、審慎且和諧地配置公共資源的路徑，即使難免會有波折，也很可能成為21世紀全球的一個發(fā)展潮流。
績效管理論文篇六
目前的建筑企業(yè)績效管理體系普遍存在的問題是缺乏科學(xué)、客觀和規(guī)范的考核方法和工具。傳統(tǒng)的考核方法一般是作為對員工的控制手段存在的，有很重的維護領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。大多數(shù)采用的績效管理方法是個人年終工作小結(jié)或是小組評議等主觀的方法，然而這種方法已不能滿足現(xiàn)代的建筑企業(yè)形式及員工素質(zhì)能力的提高。文章主要探討了建筑企業(yè)績效管理存在的問題及體系建設(shè)。
建筑企業(yè)；績效管理；體系
目前，與國外先進水平相比較，我國的建筑企業(yè)管理水平還存在著很大的差距，尤其是在建筑企業(yè)的績效評價方面。對于企業(yè)而言，應(yīng)該將企業(yè)與員工的發(fā)展相結(jié)合，將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃目標相結(jié)合，滿足員工個人自我實現(xiàn)的高層次需求，達到企業(yè)與員工的共贏，而不只是簡單的關(guān)注到員工的薪資、福利及晉升等這些基本問題。在實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的同時，讓員工能夠適應(yīng)、配合企業(yè)的發(fā)展要求。
在經(jīng)濟全球化趨勢的加快和我國市場經(jīng)濟體系日益完善的形勢下，我國的建筑施工企業(yè)正面臨著越來越多的新的挑戰(zhàn)。建筑企業(yè)的經(jīng)營狀況、競爭能力和生存能力都跟項目管理水平的高低悉悉相關(guān)。在建筑行業(yè)，我國應(yīng)用計算機是從人力無法完成的復(fù)雜結(jié)構(gòu)計算分析開始的，直到20世紀80年代才逐步擴展到區(qū)域規(guī)劃、建筑cad設(shè)計、工程造價計算、鋼筋計算、物資臺賬管理、工程計劃網(wǎng)絡(luò)制定等經(jīng)營管理方面，20世紀90年代又擴展到工程量計算、大體積混凝土養(yǎng)護、深基坑支護、建筑物垂直度測量、現(xiàn)場的cad等施工技術(shù)方面的應(yīng)用。因此，研究我國建筑建設(shè)工程項目管理績效評價問題，有利于建筑施工建筑企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢。
目前，在我國企業(yè)項目績效評價研究還處于初級階段，在項目管理的管理理論、管理方法和管理能力等方面都還存在諸多問題。而建筑企業(yè)的發(fā)展和作用的發(fā)揮，都要依賴于建筑企業(yè)中的處于各種崗位的員工來實現(xiàn)。在社會制度的背景下，在社會關(guān)系空間中，建筑企業(yè)員工個人追求自我認同，而在這個過程中，社會建構(gòu)與自我建構(gòu)之間勢必會產(chǎn)生矛盾，這是導(dǎo)致建筑企業(yè)員工身份認同困境的根源所在。
（一）觀念方面存在的問題
現(xiàn)在建筑建沒工程項目都在搞項目績效評價，但多數(shù)建筑企業(yè)管理績效評價只是為了評價而評價，缺乏硬性指標約束，評價機制流于形式，缺失合理、公平公正、科學(xué)。在眾多的諸如加薪，升遷等對策不盡如人意的情況下，近年來興起的人力資源管理理論給所有建筑企業(yè)指明了一條新出路，對員工進行合理有效的職業(yè)生涯管理。建筑企業(yè)員工自身特征發(fā)生了變化，因此當(dāng)他們處在同樣的環(huán)境中時，便會產(chǎn)生更大的困惑，而這些變化也更是會反應(yīng)在行動上，進而產(chǎn)生自我身份認同的危機。員工的自我身份認同困境具體體現(xiàn)在他們的身份分類的矛盾、目前身份歸屬的矛盾以及未來身份歸屬的矛盾上?；鶎咏M織對建筑企業(yè)管理評價工作認識不足。
（二）評價實施過程中存在的問題
當(dāng)前建筑企業(yè)普遍采用的方式是由專門的評價小組來進行評價，這種方式雖然在某種程度上保證了評價的客觀性和公開性，但同樣也存在一些不利的方面。以龐大的數(shù)量與巨大的規(guī)模向城市流動，穿梭于城市與農(nóng)村之間，這是中國社會轉(zhuǎn)型的縮影。建筑企業(yè)員工到后來的外出務(wù)工者，這樣的詞語逐漸被人們提起，建筑企業(yè)員工以及建筑企業(yè)員工問題成為社會討論的熱點。我們不可否認的事實出現(xiàn)了，即制度以及政策的變化，建筑企業(yè)員工的自由流動，使大量的農(nóng)村勞動力向城市轉(zhuǎn)移。但是建筑企業(yè)員工對城市建設(shè)做出巨大貢獻的同時也帶來了一系列的社會問題。城市居民的排斥、建筑企業(yè)員工的城市適應(yīng)、農(nóng)村空巢老人、留守兒童等問題成為了建筑企業(yè)員工流動衍生的社會問題。然而把焦點聚焦到建筑企業(yè)員工自身，在這些社會變化與變遷后，其身份也悄然聲息的發(fā)生著變化。
（三）績效評價的“經(jīng)驗主義”
組織往往利用這些資料來確認表現(xiàn)出色的“明星”員工，并對他們加以培植以便讓他們承擔(dān)更重大的責(zé)任。職業(yè)生涯管理就是將組織和員工的工作生活中所期望達到的共同目標明確地表達出來并努力加以實現(xiàn)的過程。從個人的角度看，成功的職業(yè)生涯管理的意義就是如何對個人的需求、理想、愿望與個人實際的能力、技術(shù)、動機等特征作出現(xiàn)實的、中肯的自我評價。因此，對員工尤其是那些訓(xùn)練有素的員工而言，必須能夠?qū)⒆约旱哪芰?、技術(shù)、價值觀等清晰地表達出來，這是確立切實可行的目標的必要條件。同時，這其中還包括員工對于組織中存在的機會的評估過程。那前面所做的工作完全沒有必要了。
（一）領(lǐng)導(dǎo)重視程度與支持力度不夠
績效評價是項目管理活動中的一項重要內(nèi)容，項目想要取得成功，那么領(lǐng)導(dǎo)就應(yīng)當(dāng)十分重視并支持績效評價工作，并保證工作的順利開展，這樣工作才能有針對性的貫徹實施。如果領(lǐng)導(dǎo)意識到績效評價是項目管理活動的基礎(chǔ)和必要條件，就應(yīng)當(dāng)給績效評價活動提供相應(yīng)的人、財、物方面的支持，甚至親自參與或監(jiān)督，以便評價得以順利進行，評價結(jié)果也必然受到重視。在實踐評價中，領(lǐng)導(dǎo)很少意識到績效評價的重要性，他們認為績效評價只不過是一種費時、費力、費錢的工作，只需要日常的觀察、考核可以做出評價，所以績效評價工作無法真正有效開展、發(fā)揮作用。
（二）對績效評價定位模糊
我們從小就一直在探索：我們要樹立什么樣的理想和目標，我們要用什么手段來實現(xiàn)這樣的理想和目標，我們要形成什么樣的職業(yè)價值觀，我們怎么才能提升生命的品質(zhì)，讓生命有意義。從心理學(xué)角度看，職業(yè)生涯是我們認知、情感和社會觀念形成和發(fā)展的過程，在這個過程中，我們不斷解決在認知、情感和社會觀念方面面臨的問題。從生理角度看，職業(yè)生涯是以生命周期的理念為基礎(chǔ)，對我們自己的體力、體能、智力、智能等從發(fā)育、成熟到衰退的認識和發(fā)展過程。實踐證明，目前我國很多建筑項目管理由于對績效評價的目的認識不夠造成的績效評價定位的模糊。
（三）績效評價培訓(xùn)工作不到位
從組織的角度來說，組織必須為員工提供發(fā)展的機會，以便使員工能夠沿著一定的職業(yè)生涯規(guī)劃前進，并成功地駕馭其發(fā)展過程。眾所周知，當(dāng)組織處于成長發(fā)展階段時，會給組織中的員工提供更多的職業(yè)生涯發(fā)展機會。然而也要認識到，即使組織是處于衰退或戰(zhàn)略調(diào)整階段，更應(yīng)該設(shè)計各種開發(fā)計劃為員工創(chuàng)造職業(yè)生涯機會。有時組織發(fā)展速度的放慢，會迫使各建筑企業(yè)在開發(fā)和管理職業(yè)生涯方面更具有創(chuàng)造性。
（四）績效評價方法選擇不當(dāng)
很多國內(nèi)建筑企業(yè)并不是在分析自身建筑企業(yè)特點的基礎(chǔ)上選擇績效評價方法，而是復(fù)制同行業(yè)其他企業(yè)的成功經(jīng)驗，機械的套用，而不根據(jù)實際情況和建筑企業(yè)自身特點做出相當(dāng)調(diào)整，使績效評價過程成為被評價者與評價者之間的一種博弈，也使管理層與員工之間產(chǎn)生矛盾，影響工作氛圍，打擊了員工工作積極性，績效評價喪失本身應(yīng)該具備的意義，非但沒能提高企業(yè)的績效，反而影響工作情緒，甚至降低了原有的績效水平，給建筑企業(yè)帶來不應(yīng)有的麻煩。
綜上所述，不合理的績效管理體系已經(jīng)影響了建筑企業(yè)管理水平的發(fā)展，在該理論出現(xiàn)以前，企里是人適應(yīng)機器，后來馬斯洛提出，員工的潛能、價值實現(xiàn)應(yīng)當(dāng)?shù)玫街匾?，堅信人有能力實現(xiàn)自己的潛能和價值即達到自我實現(xiàn)。
（一）營造良好的建筑企業(yè)文化
建筑企業(yè)文化，是指建筑企業(yè)成員所培養(yǎng)的共同規(guī)范、共同信仰和共同追求，它具有強大的心理激發(fā)力、精神感召力和能量釋放力，并彌漫于建筑企業(yè)文化群體之間，把每個個體的行為整合起來，維系主導(dǎo)并昭示著建筑企業(yè)中的所有成員，引導(dǎo)他們朝著既定的目標去奮斗。在企業(yè)中要營造出良好的企業(yè)文化，首先要為員工規(guī)劃好職業(yè)發(fā)展方向和晉升通道，激勵員工在工作中的積極性，挖掘出員工的最大潛力。例如營銷管理者除了具有豐富的工作經(jīng)歷外，還需要足夠的營銷管理知識和能力?；跔I銷人員的專業(yè)等級晉升而規(guī)劃能有效擺脫業(yè)績提成的諸多弊端。很多建筑企業(yè)的方法是營銷人員業(yè)績的好壞，在薪酬方面做出體現(xiàn)，業(yè)績好壞同時也關(guān)系到營銷人員在企業(yè)的發(fā)展，這種做法在中低級營銷管理者中實行比較合理。但如果營銷隊伍的龐大，營銷業(yè)務(wù)增大的情況下，把握營銷合同、降低營銷風(fēng)險、擴大市場占有率、防止客戶資源流失等這些工作都需要具有豐富營銷經(jīng)驗、熟悉各種法律知識的高級營銷員、主任營銷員。對這類員工的等級設(shè)置如果與營銷副經(jīng)理、經(jīng)理同級，會極大地激勵其在自己擅長的營銷領(lǐng)域得到職業(yè)發(fā)展。
（二）建立有效的激勵機制
調(diào)查顯示員工最看重的是公正的業(yè)績考核，愉快的工作氛圍和工作的自主性，其次是穩(wěn)定的薪酬福利待遇。建立有效的激勵機制可以采取崗位輪換、掛職鍛煉等方法。崗位輪換是指在公共組織中擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的或某些具有特殊工作性質(zhì)職位（財務(wù)、人事、審計、計劃、物資等）的公職人員，有計劃地交流輪換崗位的制度安排；掛職鍛煉是指為了使年輕的公職人員增長才干，在一段時間內(nèi)安排其到基層部門實地擔(dān)任一定職務(wù)的內(nèi)部交流活動。
同時，管理人員還要根據(jù)組織的需要和發(fā)展要求，考慮是選擇外補晉升制還是內(nèi)升晉升制對組織更為有利。外補晉升制是指當(dāng)組織領(lǐng)導(dǎo)職位出現(xiàn)空缺時，由本部門以外的公職人員進入補缺的方式。其優(yōu)勢在于，擴大了選擇范圍，可以吸收卓越人才；能夠因事?lián)袢耍龠M組織創(chuàng)新，提高工作效率。問題是，新任人員對工作環(huán)境不熟悉，與原組織成員融合需要時間，外補過程對原部門公職人員的情緒將產(chǎn)生一定的影響。內(nèi)升晉升制是指當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)職位出現(xiàn)空缺時，由本部門內(nèi)職務(wù)較低的公職人員晉升補缺的制度。
（三）建立有效的溝通機制
建筑企業(yè)橫向流向建筑企業(yè)權(quán)力層應(yīng)該加強。很多管理職位上的人員長期固定在一個位置上，創(chuàng)新意識減弱，不利于建筑企業(yè)績效的改善和管理創(chuàng)新。但在橫向交流時要因人而異，有些部門的工作性質(zhì)具有較強的專業(yè)性，當(dāng)無法獲取更佳的人選時，可以將這部分人員相對固定，但同時逐步提高其經(jīng)營和管理要求，這樣既有利于員工的成長，也有助于建筑企業(yè)績效的上升。
調(diào)整和優(yōu)化多通道模式，無論是在橫向上還是在縱向上都大大的拓寬了管理人員職業(yè)發(fā)展的通道，既實現(xiàn)了管理人員在三個通道同一等級的橫向發(fā)展，也實現(xiàn)了管理人員在三個通道不同等級的縱向發(fā)展，形成了管理員工愿意承擔(dān)更多責(zé)任和挑戰(zhàn)性的工作，勇于嘗試和探索新的職業(yè)領(lǐng)域，不斷突破和超越自我的良性人才培養(yǎng)和成長模式。管理人員是建筑企業(yè)現(xiàn)在和未來的掌舵人，多通道模式是培養(yǎng)和鍛造建筑企業(yè)未來發(fā)展所需的后備干部隊伍的最有效途徑。
在營銷過程中，建筑企業(yè)固定客戶資源的維護和國內(nèi)外主要客戶的開發(fā)由營銷部領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)。伴隨行業(yè)競爭的激烈，建筑企業(yè)對營銷和售后服務(wù)人員的素質(zhì)要求越來越高。由于建筑企業(yè)成立僅僅數(shù)年，全方位營銷模式起步較晚，產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢尚沒有完全形成，經(jīng)常受到其他競爭對手的擠壓。這就使得建筑企業(yè)必須花費更多的人力和財力加大營銷隊伍的培訓(xùn)工作。個人職業(yè)生涯以組織為依存載體。
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績效管理論文篇七
隨著企業(yè)發(fā)展規(guī)模的不斷擴張，人員冗雜，人力資源管理混亂的問題日益明顯，企業(yè)管理人員為自身進行的績效管理體系設(shè)計煞費苦心。那么企業(yè)該如何從自身優(yōu)化工作流程到優(yōu)化績效管理體系設(shè)計，進而能夠達到企業(yè)管理的目的呢？人力資源專家——華恒智信認為，作為績效管理的一方面，企業(yè)可以從優(yōu)化工作流程方面入手。要保證績效管理體系設(shè)計能夠發(fā)揮作用，就要將組織管理過程中的“脈絡(luò)”梳理清楚，找到各部分之間的內(nèi)在聯(lián)系。本文為你提供了從工作流程優(yōu)化到績效管理體系設(shè)計優(yōu)化的幾方面的分析。
搭建完善的績效管理體系的三個基本要求：第一：企業(yè)績效考核能夠達到企業(yè)管理的目的，甚至能夠直接為企業(yè)戰(zhàn)略提供支持與幫助。第二：企業(yè)內(nèi)部各部門間的績效考核具有相關(guān)性，能夠起到相互促進、相互監(jiān)督的作用。第三：績效管理的基本規(guī)則具有普遍適用性與公平性，企業(yè)內(nèi)員工能夠接受并且愿意按照要求去完成工作。即解決績效管理體系中的目的性、內(nèi)部相關(guān)性和規(guī)則適用性問題。
績效管理體系的根基就是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行分解，轉(zhuǎn)化為各級部門與崗位可測量的績效指標。但是將戰(zhàn)略目標分解之后，又該如何保證部門之間、各崗位之間的'績效指標能夠起到相互促進、相互協(xié)調(diào)的作用呢？這里就需要對組織管理和業(yè)務(wù)流程進行梳理和優(yōu)化，并且找到各崗位產(chǎn)生工作績效的關(guān)鍵點所在。
一、流程優(yōu)化對績效管理的重要意義
如果說戰(zhàn)略目標分解是搭建績效管理體系的“骨架”、績效指標制定是“肌肉”的話，那么保證各級績效相互促進協(xié)調(diào)就是保證整個體系的“血液循環(huán)”。“骨架”搭建的不管多大多精細，“血液循環(huán)”不暢時，任何體系都起不到它預(yù)想的效果。因此為保證績效管理體系能夠發(fā)揮作用，就要將組織管理過程中的“脈絡(luò)”梳理清楚，找到各部分之間的內(nèi)在聯(lián)系。
因此，做好企業(yè)各部門、各崗位之間的流程梳理和優(yōu)化是保證績效管理體系發(fā)揮作用的基礎(chǔ)工作和必要環(huán)節(jié)。與崗位績效和部門績效側(cè)重點有所不同的是，流程績效管理的作用更多是傾向于考察組織工作流程中哪里出現(xiàn)了問題或什么地方需要改進，通過優(yōu)化工作來滿足企業(yè)的戰(zhàn)略要求。
二、如何保證各部門以及各崗位之間的績效管理有機結(jié)合？
在企業(yè)既有的組織結(jié)構(gòu)中，各級單位都承擔(dān)著自己的工作內(nèi)容，如果從各級微觀的角度去看，某些工作看似相互獨立，沒有內(nèi)在聯(lián)系，但是從公司整體的層面去看，原本兩個部門兩項毫不相干的工作內(nèi)容，會用如此之大的聯(lián)系。
在實際工作中，我們往往會遇到很多類似的情況：在生產(chǎn)施工階段，因為設(shè)計部門的一張設(shè)計圖紙的變更，造成物流部門臨時與采購部門進行協(xié)商，保證材料到位，并且通知生產(chǎn)單位暫?，F(xiàn)階段生產(chǎn)，將已經(jīng)裝配上的錯誤零件拆卸下來，等待新零件到位之后再重新生產(chǎn)，這就造成了窩工。從一線員工的角度看，衡量工人的績效指標是生產(chǎn)產(chǎn)量，但是因為窩工，造成今天的產(chǎn)量為零；相比之下，設(shè)計人員修改一張圖紙屬于正常的工作范圍，而衡量設(shè)計人員的績效指標又沒有包含控制設(shè)計變更的發(fā)生率的內(nèi)容，因此兩個部門的績效管理就是脫節(jié)的。但是如果單獨看待設(shè)計變更與生產(chǎn)窩工這兩個結(jié)果，可能沒有辦法想到其中存在的內(nèi)在聯(lián)系，不過通過梳理工作流程，弄清楚其中的關(guān)系，就能明確事情發(fā)生的因果聯(lián)系。
所以要保證績效管理體系能夠發(fā)揮相互促進，相互協(xié)調(diào)的作用，需要在績效指標設(shè)計環(huán)節(jié)做好兩件事：一是對組織內(nèi)部各部門和各級崗位之間的工作流程進行梳理，明確各部門、各崗位之間的工作聯(lián)系；二是針對部門工作流程中出現(xiàn)的問題進行原因分析，找到影響本單位工作的因素，并且通過制定相應(yīng)的量化指標，進行績效考核，從而起到減少錯誤發(fā)生率、提升組織績效的作用。
1、選擇企業(yè)工作流程梳理的重點
工作流程存在于企業(yè)日常管理活動之中，有的已經(jīng)明文規(guī)定，有的則還未上升到整體管理的高度，甚至有的流程還沒有被企業(yè)管理者所意識到。因此企業(yè)在進行工作流程梳理時，首先要識別和描述企業(yè)現(xiàn)有的流程，繼而達到流程績效管理和流程優(yōu)化的目的。
確實，日常工作中的管理流程多且雜，如果不能找到其中的關(guān)鍵的話，那流程梳理工作就要將員工拖入無盡的煩惱當(dāng)中。但是話說回來，我們進行流程梳理的目的就是要保證部門間的績效管理能夠產(chǎn)生互相促進、互相監(jiān)督的作用，并且對整體績效產(chǎn)生影響。因此這就明確了我們進行流程梳理的方向。換句話說，我們要重點針對涉及企業(yè)內(nèi)部門間的流程環(huán)節(jié)，選擇那些多部門、部門核心工作流程作為我們梳理的重點。
2、績效流程管理的方法
當(dāng)我們明確了績效管理流程的重點之后，就要針對績效管理的目標去進行后續(xù)工作，一般來講流程績效都是要落實到崗位績效指標中，并非獨立的一套指標體系。那要如何落實？其實掌握一個關(guān)鍵，后續(xù)活動開展就會清晰明了。關(guān)鍵點就是通過對員工與部門的績效考核指標進行補充，從而達到公司績效整體的優(yōu)化完善。這句話的意思就是，通過找到各部門、各級崗位在整體重點流程過程中，找到因某具體崗位工作問題影響到了其他崗位和部門的績效結(jié)果，那么設(shè)定相關(guān)績效考核指標，引導(dǎo)具體崗位人員正確履行工作職責(zé)，減小對其他部門、崗位的影響，從而提升組織績效。
從上一個例子看，設(shè)計崗位的設(shè)計變更明顯造成了其余部門的無效工作，影響了他人的績效和組織績效，因此對設(shè)計變更次數(shù)的考核就是對設(shè)計崗位績效指標設(shè)計的補充，同時也對企業(yè)整體的業(yè)務(wù)流程進行了評價和把控，起到了流程績效管理的目的。
3、流程績效管理實施過程中的注意事項
績效管理要起到促進管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的作用，不能僅僅局限在對崗位員工的績效考評的維度之中。企業(yè)管理會涉及對人和對事的管理，對人的管理主要是激勵約束問題，對事的管理就是流程問題。一個流程如何運作，涉及因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰等問題，各個環(huán)節(jié)的不同安排都會對結(jié)果產(chǎn)生很大的影響，從而影響組織整體的效率。
在績效管理過程中，各級管理者都應(yīng)從公司整體利益以及工作效率出發(fā)，盡量提高業(yè)務(wù)處理的效率，應(yīng)該在上述四個方面（即，因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰）不斷進行調(diào)整優(yōu)化，使組織運行效率逐漸提高，在提升組織運行效率的同時，逐步優(yōu)化公司管理流程和業(yè)務(wù)流程。
績效管理論文篇八
摘要：班組在地市供電局中是最基本的組織單元，班組績效管理是企業(yè)績效管理的重要組成部分，如何通過績效管理激活員工的積極性，對企業(yè)的業(yè)績提升以及持續(xù)發(fā)展有著重大影響。本文將結(jié)合南寧班組績效管理進行研究，設(shè)計出一套適合地市供電局基層班組應(yīng)用的績效管理體系。
關(guān)鍵詞：班組；績效管理
一、推行班組績效管理的必要性
績效管理作為企業(yè)管理的一個重要工具，經(jīng)過在供電企業(yè)近十年的實踐證明，績效管理在企業(yè)中起到很好的導(dǎo)向作用，其應(yīng)用好壞對企業(yè)業(yè)績有著重要影響。對于供電企業(yè)而言，生產(chǎn)經(jīng)營各項任務(wù)層層落實之后都必須通過基層班組實施完成。班組績效的好壞對企業(yè)整體績效有著重大影響?？冃Ч芾黼m然在供電局推廣已有時間較長，但是更多基于企業(yè)內(nèi)部管理部門、管理所開展。但是，對于供電局基層管理所下屬的班組來說，績效管理還處于起步探索階段。從近年來基層班組的績效管理情況來看，還存在諸多問題：一是績效管理未能結(jié)合員工崗位職責(zé)明確績效目標，員工不清楚自己該干什么，導(dǎo)致員工工作上因循守舊、墨守成規(guī)，工作缺乏熱情和創(chuàng)造力。二是績效考核體系不科學(xué)，無法客觀評價班組員工業(yè)績，導(dǎo)致一些班組績效考核經(jīng)常出現(xiàn)“輪流坐莊”、“論資排輩”等不良現(xiàn)象，績效管理粗放和流于形式，既未能充分體現(xiàn)員工在組織目標實現(xiàn)中所做的貢獻。三是績效管理沒有形成閉環(huán)。部分班組績效結(jié)果沒有反饋，班組員工無法指導(dǎo)自身績效的好壞，不能有效地激勵員工體現(xiàn)價值、發(fā)現(xiàn)不足。特別是在績效中反映出來的問題由于沒有反饋，沒有能夠及時改正，問題反復(fù)出現(xiàn)，不利于員工自身進步與成長。為解決基層班組現(xiàn)行績效存在的問題，提高班組工作執(zhí)行力，必須建立一套科學(xué)、全面的績效考核機制，能夠客觀評價員工履職能力，體現(xiàn)“干與不干、干多干少、干好干壞不一樣”，激勵員工積極進取。
二、班組績效管理框架設(shè)計
主要分為績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核、績效結(jié)果應(yīng)用與反饋四個環(huán)節(jié)，主要以績效合約為載體，以月度為周期開展班組績效管理。績效計劃制定。班組員工績效合約內(nèi)容設(shè)計主要承接供電局內(nèi)部管理要求，涉及指標、任務(wù)、基礎(chǔ)管理等方面。除此之外，為激勵員工積極提升自身綜合素質(zhì)，避免發(fā)生違規(guī)違紀行為，分別設(shè)置了加分項和扣分項。員工崗位指標、任務(wù)來源上級分解下達，合約除了明確具體的指標目標值、任務(wù)完成標志和時間之外，同時明確了相應(yīng)的指標、任務(wù)加扣分標準，指標考核設(shè)置。班組員工績效合約中的指標主要來源于上級分解下達，根據(jù)指標重要程度設(shè)置權(quán)重。對于重點指標超額完成目標的，給予相應(yīng)加分，對于沒有按期完成的按標準扣分，扣分不設(shè)下限，破除“保底”思維。每月進行考核，激勵員工做好指標管控。為體現(xiàn)指標中的管理和領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，對有上下銜接或左右協(xié)同責(zé)任關(guān)系的指標，實施對直接責(zé)任人、技術(shù)管理人員直至分局領(lǐng)導(dǎo)的連責(zé)考核，并根據(jù)指標重要程度分別設(shè)定聯(lián)責(zé)標準，實現(xiàn)責(zé)任“共擔(dān)”。任務(wù)考核設(shè)置。以崗位職責(zé)為依據(jù)，任務(wù)評價主要考慮重要程度、難度系數(shù)、角色作用、完成效果等。每月進行匯總統(tǒng)計，通過重點考核工作任務(wù)完成數(shù)量、質(zhì)量等解決原績效存在的過多注重結(jié)果而較少考慮工作過程，不能體現(xiàn)員工工作質(zhì)量與工作數(shù)量及員工的勤勞度與考核結(jié)果不相對應(yīng)的問題，突出“員工干與不干、干多干少、干好干壞不一樣”，同時引導(dǎo)員工多做工作?；A(chǔ)類考核設(shè)置。主要設(shè)為理論考試和實操考試兩部分，占權(quán)重10%，是為了調(diào)動各級崗位人員重學(xué)習(xí)、重技能提升而設(shè)置，考評其一個周期內(nèi)受教育（包括作為培訓(xùn)師授課）、培訓(xùn)、參加崗位勝任力評價或技能競賽等相關(guān)技術(shù)、技能、管理提升的效果。理論部分主要考察員工對崗位業(yè)務(wù)基礎(chǔ)知識、新規(guī)章制度、操作技能理論知識掌握程度，每月通過理論測試考核。實操部分主要針對員工實操存在的突出問題，開展相應(yīng)實操培訓(xùn)，并每季度組織一次內(nèi)部技能考核，促進員工實操能力提升。加扣分類設(shè)置。鼓勵員工多學(xué)、多做、多方面發(fā)展，同時鼓勵崗位間相互協(xié)助，對協(xié)助其他班組做自己職責(zé)之外工作的員工給予加分。對明令禁止的違規(guī)違紀行為實施提醒性懲處，但對安全、廉潔方面等觸及企業(yè)管理底線的行為則實行“零容忍”懲處，增強各級員工的底線思維、紅線意識?？冃лo導(dǎo)。對于績效管理來說績效輔導(dǎo)是很關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)，但也是最容易忽略的?？冃лo導(dǎo)有助于幫助、支持員工達成所需實現(xiàn)的目標。班組長通過開展績效輔導(dǎo)，強調(diào)重點，幫助員工改進方法和技能，隨時糾正員工行為與目標的可行性偏離，推動員工努力完成目標，同時，員工也可以通過績效輔導(dǎo)提出實現(xiàn)目標需要的資源和支持績效考核。每月初，各崗位員工按照績效合約格式，自行準確、真實、完整地統(tǒng)計本人的上月工作績效，并在每月3日前經(jīng)本人簽字后，上報績效合約表至班長或科長審核，班組、科室在每月6號前上報績效到分局員工績效管理考核工作辦公室，辦公室進行核算，擬定最終得a人員名單及二次分配受獎人、受獎金額，報分局績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組審批。分局績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組在每月10號前審批確定后，在分局門戶網(wǎng)站公示一天，接受員工的申訴和監(jiān)督，確保績效結(jié)果的公平、公正。為了確保考核評價公平性，考核結(jié)果全部公開，接受所有員工監(jiān)督。員工對考核結(jié)果有異議的，可以提出申訴意見。根據(jù)員工績效評價結(jié)果高低進行月度績效評級?？冃Ъ钆c反饋?？冃Э己私Y(jié)果與績效工資掛鉤，月度評級從高到底，分為a、b+、b、c、d五個等級，每個班組評a、b+的員工比例分別不超過15%、25%，其他三個等級員工比例不做限制。對于a、b+等級在月度績效獎勵中分別基于1.2、1.1的系數(shù)傾斜，對于c、d等級在月度績效中實行0.5、0系數(shù)，相當(dāng)于扣減50%、100%的月度獎金。對于績效優(yōu)秀的員工在培訓(xùn)、休假等方面也給予相應(yīng)傾斜?？冃ЫY(jié)果反饋。班組長負責(zé)開展績效結(jié)果反饋工作，每月將績效結(jié)果公示，公布至部門信息發(fā)布平臺，加大透明度，及時的將員工的考核結(jié)果反饋給被考核人，對績效較差的，由班長、科長或分局領(lǐng)導(dǎo)實施對口面談輔導(dǎo)機制，指出他的不足、幫助他分析原因、制定改進措施、培訓(xùn)計劃等，并加以鼓勵，從而增強改進、提高的信心和動力。
三、績效管理在班組推廣應(yīng)用
1.績效管理在班組推廣條件
績效管理在班組應(yīng)用涉及每一位班組員工的切身利益，為了能夠順利推廣應(yīng)用應(yīng)該做好以下幾項工作：一是管理方案的公開。必須得讓每一位員工充分了解管理的思路、導(dǎo)向、內(nèi)容、操作方式，特別是績效管理方案在起草階段，就應(yīng)該讓員工參與，廣泛征求員工的意見建議，這樣制定出來的方案才接地氣，而且容易得到廣大員工的理解與支持，工作才具有生命力，才具有操作性、持續(xù)性。二是操作過程的公開。方案通過后，績效管理操作的每一個環(huán)節(jié)都必須依照既定的方案要求執(zhí)行，而且每一個環(huán)節(jié)的操作過程、結(jié)果都必須公開、透明，接收廣大員工的監(jiān)督。三是結(jié)果公開。績效考核評價的結(jié)果必須公開，不僅僅是為了接受廣大員工的監(jiān)督，這既是對業(yè)績好的員工的一種褒揚的方式，也是對業(yè)績落后員工的一種鞭策。
2.績效方案的應(yīng)用成效
近兩年來，這一套績效管理體系在南寧局班組廣泛應(yīng)用推廣，從應(yīng)用前后效果來看，確實對班組員工的執(zhí)行力、班組文化等方面有起著積極的作用。一是員工執(zhí)行力明顯增強?？冃Я炕己?，績效評定結(jié)果差異化應(yīng)用，客觀的反映了員工的工作狀態(tài)和工作績效。既給員工帶來了緊迫感，員工的工作態(tài)度、責(zé)任心、主動性有了明顯的提高，班組員工對學(xué)習(xí)技能的熱情也大大提升。二是員工自我實操技能提升的積極性顯著增強。通過績效以導(dǎo)向，引導(dǎo)員工加強理論與實操能力提升，更好的提升履職能力，在20xx年全局基層班組高技術(shù)、高技能人才比例同比提升了10%、12%。三是強化崗位間的相互幫助與相互監(jiān)督。為提高個人績效，班組員工除了積極履行崗位職責(zé)之外，不少班組員工還積極協(xié)助其他崗位員工開展工作，或者主動制止并上報身邊的一些違章行為，促進了各班組間相互協(xié)作、互相監(jiān)督。四是形成了追求卓越績效成績的文化氛圍。在推行新的績效管理改革中嚴格按方案計劃、按制度規(guī)范操作進行，使得績效規(guī)則深入人心，讓每個員工的頭腦中都有了一個績效的概念，樹立為績效的提高而努力的意識，在團隊當(dāng)中形成一種人人談績效人人追求績效的良好氛圍。
四、小結(jié)
本文從供電局班組管理的現(xiàn)狀，論述績效管理在班組的推廣應(yīng)用的必要性，并結(jié)合基層管理需求設(shè)計出一套班組績效管理框架，提出了績效管理的推廣條件，在實際應(yīng)用中要結(jié)合各單位情況，才能更好的提升班組管理水平。
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績效管理論文篇九
摘要：績效管理是人力資源管理工作中一項重要的手段和工具，是商業(yè)銀行充分利用資源、培育核心競爭力、獲得競爭優(yōu)勢的一個重要途徑?？冃Ч芾淼暮诵木褪峭ㄟ^對每一個經(jīng)營單位和員工進行準確的業(yè)績考核和工作評價，激勵和調(diào)動最廣泛的積極性，依靠團隊協(xié)作，實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。
(一)崗位分析和崗位評價指標的確定有待進一步細化。一些銀行大部分機構(gòu)還未系統(tǒng)地開展崗位分析并制定較為詳盡的崗位說明書，有些銀行只有比較空泛的崗位說明書，且流于形式，更不用說建立崗位勝任力模型，各類人員的崗位工資確定主要是通過將基本業(yè)務(wù)量、崗位技能水平、履崗表現(xiàn)等要素參數(shù)進行量化后確定，難以起到真正的績效管理作用。
(二)產(chǎn)品定價機制不健全。一些銀行實行的買單制獎勵機制實施以來，極大地促進了業(yè)務(wù)發(fā)展，但也暴露出一些問題。首先，要發(fā)揮買單制的激勵作用，前提條件是產(chǎn)品定價準確合理，瞬息萬變的市場要求建立靈活的產(chǎn)品定價機制，但是目前銀行僅能做到定期對產(chǎn)品定價實施動態(tài)調(diào)整，產(chǎn)品定價機制還不適應(yīng)市場的需求。其次，目前的買單制獎勵還不能完全涵蓋價值創(chuàng)造的整個過程。在實際操作中，往往只對價值創(chuàng)造的最終人員實施了買單，做不到對價值創(chuàng)造過程中每個有貢獻的環(huán)節(jié)都實現(xiàn)買單。
(三)考核層級過多，激勵效果不夠理想。例如，一些商業(yè)銀行由二級分行考核到支行，支行考核到內(nèi)設(shè)部門，內(nèi)設(shè)部門再考核到員工，各級機構(gòu)的績效考核根據(jù)自身特點，個性差異較大。因此，會出現(xiàn)對上級行的政策把握不當(dāng)和管理水平偏頗問題，出現(xiàn)考核激勵偏差的情況，不利于價值導(dǎo)向和激勵政策的準確傳導(dǎo)。
(四)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計有待完善。目前，一些銀行員工在未能實現(xiàn)職務(wù)晉升的情況下，工資級別存在達到一定年限后封頂?shù)默F(xiàn)象，這對于年齡大、工齡長的員工來講存在激勵不足的問題，一定程度上影響了員工工作的積極性。另外，在員工實際薪酬構(gòu)成比例上，雖然規(guī)定了固定部分與浮動部分的比例，但在實際執(zhí)行中，員工收入?yún)s往往與員工的職務(wù)、職級掛鉤，削弱了工資中活的部分的激勵作用。按赫茲伯格的“雙因素理論”分析，目前銀行員工的薪資收入更多的只是起到了“保健”作用，而未能發(fā)揮激勵作用。
國外先進銀行的績效管理工作是采取上下級共同合作的方式完成的，持續(xù)的雙向溝通至關(guān)重要，通過員工和上級之間達成的業(yè)績目標協(xié)議來保證完成。有效的溝通旨在解決員工個人在工作中出現(xiàn)的許多問題，如有無晉升、發(fā)展機會、自己決策的權(quán)限有多大、完成工作所需要的資源能否得到保證等。通過持續(xù)、開放、全過程的溝通，形成“目標+溝通”的績效管理模式，不僅解決員工存在的疑惑，幫助員工搞清楚其工作的思路，以及如何獲得獎勵，也密切了管理者和員工的聯(lián)系，有利于激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，促進員工成長進步和自我價值實現(xiàn)，促進組織業(yè)績提高和價值創(chuàng)造。
(二)平衡計分卡是績效管理的重要工具。國外很多先進的銀行都把平衡計分卡作為績效管理的工具，用來層層分解企業(yè)的戰(zhàn)略目標，將銀行的愿景和戰(zhàn)略目標最終落實到每個員工的日常工作行為之中。例如，花旗銀行從上世紀90年代初就開始實行平衡計分卡，把全行的目標分解到每一個機構(gòu)、每一個職位、每一位員工。全行的平衡計分卡大致有14個指標，分為財務(wù)、客戶、工作流程、員工學(xué)習(xí)與成長等等。
(三)國外銀行績效管理成功的因素是因為有健全的工作體系。比如崗位說明書和素質(zhì)能力模型，為員工績效指標的設(shè)立提供了依據(jù)。國外很多銀行崗位管理比較到位，每個崗位有規(guī)范的崗位說明書，包括基本情況、崗位使命、主要職責(zé)，而且還明確了崗位所需要的基本技能和素質(zhì)要求。但崗位說明書也非一成不變，每年回顧一次，及時更新原崗位的工作職責(zé)和能力要求，以及對新設(shè)崗位進行說明書的編制。對于重要崗位，如領(lǐng)導(dǎo)崗位，通過建立素質(zhì)模型確定該崗位所需的能力要求，對于建立和分解員工的考核指標有著重要作用，結(jié)合部門目標，就能清楚地建立員工的業(yè)績指標和能力指標的考核體系。此外，還要借鑒國外銀行的先進技術(shù)和經(jīng)驗，積極研發(fā)新的績效管理能力建設(shè)方法和工具，探索引入和推廣領(lǐng)導(dǎo)力模型、成功要素表、平衡記分卡、入職輔導(dǎo)計劃、360度測評等管理工具，全面完善績效管理流程，健全績效管理載體。
三、改進商業(yè)銀行績效管理的對策(一)制定較為完整的崗位說明書，并逐步建立符合本行特點的崗位勝任力模型。統(tǒng)一考核工具、薪酬分配的標準，使考核結(jié)果更加公平合理。實現(xiàn)同崗?fù)?，并引入目標薪酬的設(shè)計，有利于差異化管理，營造良好的績效創(chuàng)造氛圍，達到激勵有力、約束有效的考核目的。
(二)實現(xiàn)產(chǎn)品單價的動態(tài)調(diào)整。通過條線管理的建立，在分配資源一定的情況下，條線管理為全面完成綜合經(jīng)營計劃和戰(zhàn)略任務(wù)，積極對資源分配實行動態(tài)調(diào)整，能夠加大條線管理的主動性，有利于實現(xiàn)上級行的總體發(fā)展戰(zhàn)略。實現(xiàn)買單制獎勵盡量應(yīng)涵蓋價值創(chuàng)造的整個過程，對價值創(chuàng)造過程中每個有貢獻的環(huán)節(jié)都買單。
(三)將層級考核轉(zhuǎn)變?yōu)榉诸惪己恕＿@種轉(zhuǎn)變有利于業(yè)務(wù)單元加強對條線業(yè)務(wù)發(fā)展的管理和指導(dǎo)，為業(yè)務(wù)單元資源配置提供了依據(jù)，能夠充分調(diào)動各類人員的工作積極性，最大限度地刺激業(yè)務(wù)發(fā)展，推動業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。在清晰界定各類員工類群價值貢獻要素的基礎(chǔ)上，鼓勵跨條線、跨層級、跨類群的協(xié)同合作和聯(lián)動營銷，通過服務(wù)質(zhì)量和聯(lián)動貢獻測評，建立責(zé)任共擔(dān)、利益共享機制。
(四)完善薪酬結(jié)構(gòu)。借鑒世界著名企業(yè)薪酬管理的經(jīng)驗，在原有薪點工資基礎(chǔ)上，充分考慮員工工齡(行齡)等因素，增設(shè)年功工資。年功序列工資制起源于第二次世界大戰(zhàn)，基本思路是員工的業(yè)務(wù)能力與員工本人年功和企業(yè)工齡成正比，員工本人的工齡越大，企業(yè)工齡越長，對企業(yè)的貢獻也越大，功勞也越高，因此，員工的工資也要逐年增加。目的是承認員工以往勞動的積累，激勵員工安心本職工作，保護老員工的切身利益，鼓勵員工長期穩(wěn)定為企業(yè)工作，加強員工的穩(wěn)定性和向心力。另外，按照績效考評的結(jié)果，對于高績效員工給予高報酬，充分發(fā)揮薪酬激勵的杠桿作用，從物質(zhì)激勵的角度鼓勵員工勤奮工作，創(chuàng)造更高績效并且留住骨干員工。同時，薪酬的調(diào)整也應(yīng)當(dāng)考慮績效結(jié)果，例如工資晉升的等級應(yīng)與績效考評結(jié)果聯(lián)系在一起。
(五)現(xiàn)代績效管理要既重視對員工當(dāng)期業(yè)績的考核評估，更應(yīng)關(guān)注員工素質(zhì)能力的提升和未來績效的改進。現(xiàn)代績效管理是有目的、有組織地對日常工作中的人進行觀察、記錄、分析和評價，是“立足于現(xiàn)在看未來”的一種考核方法。所以，既要關(guān)注員工工作的結(jié)果，也要關(guān)注員工的行為過程。
(六)現(xiàn)代績效管理不僅僅是人力資源部門的工作，必須人人參與。從國外銀行的績效管理經(jīng)驗可以看出，人力資源部門在績效管理中主要是建章立制和支持輔導(dǎo)，為業(yè)務(wù)部門的直線經(jīng)理提供有關(guān)績效管理的專業(yè)培訓(xùn)和輔導(dǎo)，幫助直線經(jīng)理更好地完成績效管理各環(huán)節(jié)的工作。業(yè)務(wù)部門的直線經(jīng)理在員工績效管理中起到更為關(guān)鍵的作用，負責(zé)幫助員工設(shè)定績效目標和考核指標，提供績效輔導(dǎo)和反饋，使員工按期完成工作目標。員工本人在績效管理過程中更是全程參與者和受益者。
(七)建立規(guī)范的制度、流程和工具是現(xiàn)代績效管理工作的重點。完整的績效管理流程包括績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核和績效反饋4個階段。銀行績效管理工作的重點要放在建立統(tǒng)一的績效管理制度框架，制定績效管理的具體流程，明確績效評估的原則、內(nèi)容、周期和方法，形成績效管理各種規(guī)范性的文件和表格，如績效合同、績效評估表、能力發(fā)展計劃表等，使績效管理制度化、流程化、標準化，以便指導(dǎo)全行操作和實施。我國商業(yè)銀行應(yīng)注重建立持續(xù)改進的長效機制，跟進員工之聲、客戶之聲項目，開展雙滿意度調(diào)查，藉以評估最新的銀行改革措施對內(nèi)外部客戶產(chǎn)生的影響和效果，為本行經(jīng)營決策調(diào)整提供科學(xué)依據(jù)，確定優(yōu)先改革領(lǐng)域，制定目標，監(jiān)督進展情況。
(八)加強考核結(jié)果的利用是現(xiàn)代績效管理工作的落腳點。目前，商業(yè)銀行績效考核的結(jié)果主要用于績效工資或績效獎金的發(fā)放。事實上，通過科學(xué)的績效管理取得的績效結(jié)果應(yīng)有多方面的用途。績效考評的結(jié)果可以為干部人才的選拔和人員的調(diào)配提供依據(jù)。績效考評結(jié)果在一定程度上反映了員工的德才狀況和優(yōu)缺點。如果員工在某方面的績效突出，就可以讓其在此方面承擔(dān)更多的責(zé)任；如果員工在某方面的績效不夠好，可以通過職位的調(diào)整，使其從事更加合適的工作，從而做到人盡其才，最大限度地發(fā)揮人力資源的效能。
1.趙恒華。完善商業(yè)銀行績效管理體系的構(gòu)想[j].現(xiàn)代金融，20xx,(06)2.錢軍。商業(yè)銀行全面風(fēng)險管理模式運營初析[j].中國商界(上半月),20xx(11)3.毛自力。對商業(yè)銀行客戶經(jīng)理績效管理的思考[j].蘇州教育學(xué)院學(xué)報，20xx(12)
績效管理論文篇十
摘要：績效管理是指為了實現(xiàn)員工和組織共同發(fā)展的目的，運用相關(guān)績效指標和方法對員工的工作業(yè)績、態(tài)度及能力等進行全面考核及管理的過程。伴隨著我國商業(yè)銀行的快速發(fā)展，越來越多的人開始關(guān)注先進績效方法在商業(yè)銀行員工管理工作中的有效應(yīng)用。而網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的不斷應(yīng)用，也為新形勢下商業(yè)銀行的績效管理工作提供了發(fā)展契機。本次研究結(jié)合自身工作經(jīng)驗，總結(jié)了當(dāng)前商業(yè)銀行的員工績效管理工作現(xiàn)狀、存在問題及發(fā)展方向，從而為未來的銀行績效管理工作提供了指導(dǎo)。
關(guān)鍵詞：銀行；員工；績效管理
一、前言
自美國“科學(xué)管理之父”泰勒（taylor）1891年創(chuàng)立科學(xué)管理理論后，關(guān)于企業(yè)績效管理的相關(guān)研究就成為了管理學(xué)中的一個熱點。伴隨著我國經(jīng)濟的高速發(fā)展和現(xiàn)代企業(yè)間競爭的持續(xù)加深，人力資源管理工作作為企業(yè)的重要環(huán)節(jié)，正發(fā)揮著越來越重要的作用。近年來，隨著全球經(jīng)濟一體化程度的加深，我國商業(yè)銀行間的競爭早已升級為人才的競爭。績效管理工作是企業(yè)人力管理制度制定的基礎(chǔ)，其評價結(jié)果的應(yīng)用為員工培訓(xùn)、晉升等人事調(diào)動工作及薪酬制定等提供了客觀的依據(jù)。通過將績效評價的結(jié)果應(yīng)用于管理工作，可以很好地分析員工的特點和個性，為各個員工安排適宜自身能力的工作崗位，從而最大限度地發(fā)揮他們的潛力，切實提高工作效率。
二、我國商業(yè)銀行績效管理工作現(xiàn)狀
1.指標現(xiàn)狀
在績效管理工作中，常用的績效考評方法主要包括量表考評法、360度績效考評法、關(guān)鍵業(yè)績指標法及目標管理績效考評法等。實際中，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特色來選取適宜的績效考評方法?，F(xiàn)階段，我國多數(shù)商業(yè)銀行都制定了適宜自身的績效管理科學(xué)辦法，并針對不同崗位的工作制定了各具特色的考核指標。由于銀行內(nèi)部包括了管理、銷售等多個崗位，因此考核指標也應(yīng)結(jié)合不同崗位工作來設(shè)置。一般來說，管理崗位員工的考核應(yīng)以組織績效為主、個人行為能力為輔。專業(yè)崗位員工的考核應(yīng)以個人績效及能力為主，并與其部門績效掛鉤。銷售崗位員工的考核應(yīng)以銷售業(yè)績?yōu)橹?、行為能力為輔。
2.體系現(xiàn)狀
目前，我國商業(yè)銀行普遍建立了完善的績效管理體系。以筆者所在的大連銀行為例，銀行內(nèi)部成立了由人力資源部及其他各部門負責(zé)人組成的績效管理委員會，對不同部門的績效管理工作進行指導(dǎo)，并對績效日常事務(wù)進行管理。在確定各崗位考核指標后，由績效管理委員會統(tǒng)一組織工作，并將評價結(jié)果應(yīng)用到各類日常管理工作當(dāng)中?；诳冃гu價結(jié)果建立的績效管理體系充分發(fā)揮了績效的考核與激勵作用，并綜合考慮了經(jīng)濟學(xué)、管理學(xué)、心理學(xué)等多項因素，從而最大限度地提升企業(yè)員工的工作滿意度和工作積極性，并實現(xiàn)企業(yè)自身競爭力的加強。3.應(yīng)用現(xiàn)狀績效評價結(jié)果的應(yīng)用是績效管理工作的最后一個環(huán)節(jié)，也是實際操作中往往容易忽略的一個環(huán)節(jié)。將績效評價結(jié)果及時地反饋給員工，可幫助員工分析和總結(jié)日常工作中存在的各類問題，更好地落實績效考評工作的激勵作用，并為銀行績效管理工作提供依據(jù)?，F(xiàn)階段，大連銀行制定了績效評價結(jié)果溝通機制，通過銀行管理者與員工之間的面談，來引導(dǎo)員工關(guān)注自身工作中存在的不足之處，并真實聽取員工對工作的看法和意見。通過將績效評價結(jié)果應(yīng)用于員工崗位調(diào)動、晉升等人事管理工作，可進一步增強員工對于績效工作重要性的認識。
三、我國商業(yè)銀行績效管理工作存在的問題
1.技術(shù)問題
互聯(lián)網(wǎng)+技術(shù)在金融行業(yè)的逐漸滲透，也為新形勢下的銀行員工績效管理工作提供了發(fā)展機遇?？冃Ч芾砉ぷ魃婕暗蕉喾矫娴幕A(chǔ)數(shù)據(jù)，如采用手工統(tǒng)計的方法勢必影響效率與準確度。隨著全球經(jīng)濟一體化進程的逐步加深，一些國際知名商業(yè)銀行也紛紛加入我國市場，并帶來了先進的績效考評制度與方法。國外商業(yè)銀行擁有先進化的網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)信息庫，并可借助先進的數(shù)據(jù)處理技術(shù)等完善自身績效管理工作。其工作效率、專業(yè)程度等都要優(yōu)于國內(nèi)的商業(yè)銀行。
2.制度問題
目前，我國商業(yè)銀行績效管理工作制度還不夠完善，績效考核的前期培訓(xùn)工作存在不足，員工對考核工作的內(nèi)容、環(huán)節(jié)、方法和流程缺乏足夠的了解。個別管理者沒有充分認識到績效管理工作的重要性，一些員工甚至將績效考核看作企業(yè)監(jiān)督自身的工具，對相關(guān)工作存在抵觸心理。多數(shù)商業(yè)銀行的考核周期為一年一次。這種年度考核一定程度上會給員工帶來“例行公事”的感覺，從而影響考核工作的客觀性和科學(xué)性。隨著商業(yè)銀行的不斷發(fā)展，原有的績效管理制度必須得到創(chuàng)新與突破。3.機制問題現(xiàn)階段，評價指標的適宜性、考核工作的公平性、反饋制度的完善性、數(shù)據(jù)處理的專業(yè)性等因素還應(yīng)進一步增強。對于一些難以詳細的定性描述和定量評價的指標因子，應(yīng)加強其評價工作的可操作性；此外，還應(yīng)進一步搭建評價結(jié)果的應(yīng)用——反饋機制。將考評結(jié)果全面應(yīng)用于崗位設(shè)置、薪酬管理等人力資源管理工作當(dāng)中，從而發(fā)揮考評工作的激勵效能。
四、新形勢下績效管理工作的發(fā)展方向
1.先進的技術(shù)保障
伴隨著計算機技術(shù)等的不斷發(fā)展，我國商業(yè)銀行應(yīng)盡快建立數(shù)字化的考核信息錄入、處理、存儲平臺，并借助先進技術(shù)構(gòu)建績效管理系統(tǒng)。通過為每位員工建立單獨的績效考核檔案，來及時調(diào)整各個崗位的績效目標。運用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)建立動態(tài)的績效訪問系統(tǒng)，讓每個人都能夠通過績效評分來查詢到自身工作中存在的問題。此外，還應(yīng)學(xué)習(xí)國外銀行績效考評的先進方法、流程，從而提升我國商業(yè)銀行績效管理工作的技術(shù)水平。
2.規(guī)范的管理制度
在實施績效管理工作中，應(yīng)建立包括績效考核指標、績效溝通和監(jiān)控措施、績效考核與反饋激勵機制的完整管理制度，并通過網(wǎng)絡(luò)辦公系統(tǒng)抄送至各部門。為了提升員工對績效管理工作的環(huán)節(jié)等的認知，應(yīng)制定各部門各職位的職務(wù)說明書，并適當(dāng)?shù)亻_展績效管理工作介紹會。通過明確各個部門、崗位的責(zé)任與權(quán)力，使績效考評中的指標設(shè)定、任務(wù)分配等工作有據(jù)可依。對一些需要合作進行的工作任務(wù)進行合理分配，還應(yīng)在工作和組織設(shè)計方面明確權(quán)責(zé)、工作關(guān)系以及工作流程。此外，還應(yīng)結(jié)合各部門工作計劃，靈活調(diào)整績效管理的周期，從而使績效管理制度最大限度地發(fā)揮作用。
3.完善的應(yīng)用機制
應(yīng)建立完善的考評結(jié)果應(yīng)用機制，將績效考評的結(jié)果與招聘、選拔、薪酬、晉升、調(diào)配、辭退等各項人力資源管理工作有效結(jié)合。將績效考核結(jié)果與人力資源管理中的其他工作掛鉤，克服績效考核工作中存在的走形式、講人情等不良傾向，提升績效考核工作的嚴肅性和公平性。通過制定《績效考核工作標準》、《績效考核方法與考核程序》、《績效考核結(jié)果應(yīng)用方法》等規(guī)章制度，進一步明確各個崗位的實際職能，并對考核工作的方法、標準、程序等進行規(guī)范，從而實現(xiàn)商業(yè)銀行績效考核工作的制度化、程序化、規(guī)范化。借助上述工作，能夠更好地保障自身績效管理工作的開展。
五、結(jié)束語
近年來，我國經(jīng)濟的高速發(fā)展帶動了國內(nèi)商業(yè)銀行數(shù)量及規(guī)模的增長，同時也引發(fā)了不同銀行之間的劇烈競爭。為了滿足資本市場發(fā)展的需求，同時追求自身利潤的最大化，我國商業(yè)銀行開始探尋先進的管理模式?？冃Ч芾硎倾y行人力資源管理的一個核心內(nèi)容，對于提升員工工作積極性、增強部門凝聚力和競爭力、促進企業(yè)和員工自身發(fā)展等方面發(fā)揮著重要的作用。隨著互聯(lián)網(wǎng)+模式在金融機構(gòu)中的不斷深入，我國商業(yè)銀行的員工績效管理工作也迎來了嶄新的局面。本次研究從指標現(xiàn)狀、體系現(xiàn)狀、績效結(jié)果應(yīng)用現(xiàn)狀等三個方面出發(fā)，對我國商業(yè)銀行績效管理工作的現(xiàn)狀進行了描述，并結(jié)合自身工作經(jīng)驗總結(jié)出相關(guān)工作中技術(shù)、制度、機制等方面的存在問題，以及新形勢下績效管理工作的發(fā)展方向。研究認為：商業(yè)銀行應(yīng)借助先進的技術(shù)保障、規(guī)范的管理制度、完善的應(yīng)用機制，來加強自身員工對于績效管理工作重要性的認知，讓企業(yè)和員工在共同受益的基礎(chǔ)上形成高效的工作氛圍，并實現(xiàn)商業(yè)銀行的可持續(xù)良性發(fā)展。未來，廣大管理人員應(yīng)進一步提升對銀行員工績效管理工作重要性的認識，并加大績效考評與薪酬體系的內(nèi)在聯(lián)系研究。
參考文獻:
績效管理論文篇十一
1.科研活動的特點。首先，科研工作是一個復(fù)雜而系統(tǒng)的過程，有些科研工作項目周期長，且無任何規(guī)律可循，對績效考核周期的設(shè)定是一大挑戰(zhàn)；其次，科研活動的進行往往都以團隊的模式開展，很多的時候是多個團隊跨團隊合作，在研發(fā)項目過程中出現(xiàn)的問題很難區(qū)分責(zé)任；最重要的一點，研發(fā)活動是一種創(chuàng)造性的活動，其研發(fā)的過程和結(jié)果，都很難量化。研發(fā)的成果在進行產(chǎn)業(yè)化之前，很難精確的判斷其價值，而且產(chǎn)業(yè)化也需要一個比較長的過程，因此科研成果的價值體現(xiàn)有時候就會需要一個比較長的周期。即便有了產(chǎn)業(yè)化的成果，也很難區(qū)分清楚對最終結(jié)果的影響，哪些影響是來自于最初的科研過程，那些是來自于產(chǎn)業(yè)化的過程，哪些是來自于產(chǎn)品市場推廣的過程。
2.科研團隊與科研人員的特點。在科研團隊內(nèi)，由于專業(yè)和分工不同，所承擔(dān)的工作任務(wù)的工作量、工作難度以及任務(wù)本身的價值也存在很大的差異，因此團隊成員在科研項目中的相對貢獻大小很難量化和界定；其次，科研團隊的成員普遍具有高學(xué)歷、高智商和高收入的特點，自我意識強，注重自我實現(xiàn)與價值體現(xiàn)，對績效管理的合理性、嚴謹性與公正性有很高的要求。
1.在績效管理角色定位上出現(xiàn)偏差。科研團隊的管理者多為技術(shù)出身，很多團隊的管理者重技術(shù)、輕管理，缺乏績效管理的意識，視績效管理為人力資源部的工作而不予以配合，將自己和整個團隊放在了績效管理的對立面，導(dǎo)致績效管理無法落到實處，流于形式。另外，人力資源部的績效管理人員缺乏研發(fā)經(jīng)驗，對科研工作各方面都缺乏了解，因而很難針對科研工作的特點設(shè)計出一套合理有效的績效管理體系。
2.混淆了績效管理與績效考核。很多科研團隊的績效管理只有績效考核的環(huán)節(jié)，忽視了績效管理其他的環(huán)節(jié)，沒有績效目標的設(shè)定與溝通，沒有及時的進行績效輔導(dǎo)，也沒有績效考核后的績效溝通和績效改進的過程，只給員工留下了“秋后算賬”、“變著法子扣錢”等負面的印象，從而導(dǎo)致員工對績效管理心生抵制，反而削弱了員工的積極性。
3.科研團隊管理者缺乏必要的績效管理技能。有些科研團隊的管理者缺乏有效的績效管理的培訓(xùn)，在績效目標設(shè)置、績效溝通和績效考核的技能上比較薄弱，導(dǎo)致考核的結(jié)果受管理者主觀影響較大，不能公正的反應(yīng)團隊成員的實際績效，進而導(dǎo)致員工對績效管理工作的抵制。
4.績效指標設(shè)計不合理。一是考核對象的選擇有很大局限性，有的企業(yè)只對項目團隊進行考核，對團隊成員的個人價值沒有進行衡量，導(dǎo)致“大鍋飯”、“平均主義”和“搭便車”的情況，不利于團隊成員個人積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮；有的企業(yè)只對個人進行考核，同樣也會導(dǎo)致員工的“個人主義”，對團隊的協(xié)作和互助造成了不小的障礙，增加了部門內(nèi)部的矛盾。二是考核維度設(shè)置的局限性，很多團隊的考核指標都是執(zhí)行力、積極性、創(chuàng)新性等定性指標，無法對團隊的戰(zhàn)略進行有效支撐，也無法體現(xiàn)員工和團隊的實際工作價值。三是績效指標都是短期經(jīng)濟目標，忽視了長期的發(fā)展性和戰(zhàn)略性指標，導(dǎo)致績效管理與團隊?wèi)?zhàn)略缺乏相關(guān)性，同時也導(dǎo)致團隊管理者和員工的短視行為，不利于團隊的可持續(xù)發(fā)展。
5.績效考核結(jié)果沒有得到有效的應(yīng)用。很多團隊的考核結(jié)果只是用來做員工的階段性或者年度排序，沒有將考核的結(jié)果運用到團隊的運營質(zhì)量分析，也沒有與團隊成員的薪酬、培訓(xùn)、晉升以及職業(yè)發(fā)展相關(guān)聯(lián)，從而失去了績效管理的價值。
1.樹立先進的績效管理理念?？冃栴}的最終目的是為了解決問題，提升效率，而不是單純的獎懲。團隊的戰(zhàn)略目標，必須通過員工的工作成果來實現(xiàn)，管理者的管理目標，也必須通過員工的行為來達成，所以必須把團隊?wèi)?zhàn)略目標與員工的業(yè)績目標統(tǒng)一到績效管理上來。在這個過程中，團隊管理者必須將團隊的戰(zhàn)略目標進行分解，通過與員工的溝通與達成共識，落實到每個員工的任務(wù)目標上，制定員工的績效目標；在績效目標制定之后，管理者還要緊密關(guān)注工作過程，及時溝通，鼓勵員工的績優(yōu)表現(xiàn)，對工作的偏差及時的調(diào)整，對員工提供有效的支撐和輔導(dǎo)，幫助員工達成績效目標；在員工工作的過程中，管理者還需通過各種形式，對員工工作的關(guān)鍵行為進行記錄，為真實的反映員工績效保留依據(jù)；績效考核完成之后，管理者還必須進行績效面談和績效反饋，通過坦誠的溝通，指出員工在考核周期內(nèi)的成績與不足，共同制定下一個周期的績效目標與績效提升方案。因此作為科研團隊的管理者，應(yīng)該主導(dǎo)團隊的績效管理活動，并在績效管理的過程中承擔(dān)目標溝通、績效輔導(dǎo)與記錄、績效考核與反饋的重任。
2.建立完善的績效管理體系。一個完善的績效管理體系是包含了績效目標制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用與績效反饋與績效改善的不斷改進和持續(xù)提升的循環(huán)過程?？冃繕酥贫ㄊ强冃Ч芾淼牡谝粋€環(huán)節(jié)，是績效管理的起點，是績效管理有效的前提，如果員工的績效目標偏離了團隊的戰(zhàn)略目標，那么績效管理便失去了意義。員工的績效目標必須與團隊的戰(zhàn)略目標保持一致，研發(fā)團隊的管理者將團隊的戰(zhàn)略目標逐級分解，在和研發(fā)人員溝通達成共識之后，一起制定研發(fā)人員的個人的績效目標?？冃繕说闹贫ㄒ裱璼mat原則，即具體的（specific）、可衡量的(measureable)、可達成的（attainable）、相關(guān)的（relevant）、有時限的（time-based）?？冃лo導(dǎo)溝通是績效目標實現(xiàn)的過程，也是績效達成的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。一方面，團隊的管理者要密切關(guān)注員工的工作狀況，包括科研項目的推進進度、存在的問題和難點、備選的解決措施等，同時也要為員工提供及時的幫助，如資源爭取、跨部門協(xié)調(diào)溝通和解決問題的建議等，營造良好的工作環(huán)境；另一方面，管理者要認真收集員工的績效信息與資料，記錄績效過程中的關(guān)鍵事件和與員工溝通的重要內(nèi)容，作為績效評價時的依據(jù)?？冃Э己嗽u價是對員工績效好壞的評判過程，該環(huán)節(jié)的有效性取決于三個方面。一是考核者的確定。承擔(dān)考核者角色的可能是被考核人的上級、同事、下屬、客戶和員工本人，對一般項目團隊內(nèi)的科研人員來說，考核者主要是上級和員工自己；二是確定考核方法與工具，根據(jù)不同類型的考核指標選擇適應(yīng)的考核方法，定性與定量相結(jié)合；三是對考核者進行培訓(xùn)，通過培訓(xùn)盡量降低考核者在考核過程中的主觀偏差，提高考核的準確性和合理性?？冃Э己私Y(jié)果的應(yīng)用是績效管理有效性的保證，績效考核結(jié)果能否得到合理有效的應(yīng)用決定了員工參與績效考核的積極性。考核結(jié)果要與員工的薪酬調(diào)整、晉升以及職業(yè)發(fā)展相掛鉤；同時，績效分析的結(jié)果也可以應(yīng)用于團隊的經(jīng)營質(zhì)量分析，只有體現(xiàn)出了績效管理的價值，績效管理才會得到員工的重視?？冃Х答伵c績效改善是一輪績效管理的終點，也是新一輪績效管理的起點?？冃Х答伿菫榱俗寙T工知道自己在一個績效考核周期內(nèi)的績效表現(xiàn)是否達到了目標，有哪些優(yōu)勢和不足，并就績效考核結(jié)果與管理者達成一致；而績效改善則是管理者要和員工一起分析績效不佳的原因，尋找績效改進的可能性和方法，并制定績效改進的目標和計劃，從而進入新一輪的績效管理循環(huán)。
3.設(shè)定科學(xué)合理的績效考核指標體系。一方面，科研人員的績效衡量方式有別于其他類型的人員，科研活動周期長，短期內(nèi)很難有明確成果的體現(xiàn)?？蒲谐晒妮敵鲆泊蠖嘁詧F隊成果形式輸出，很難衡量個人成果。所以科研人員的考核指標不僅要關(guān)注最終成果，也要關(guān)注階段性輸出，不僅要關(guān)注團隊業(yè)績，也要關(guān)注個人貢獻。另一方面，科研人員個人的績效指標是團隊?wèi)?zhàn)略目標逐級分解的結(jié)果，所以員工的考核指標也不能與團隊的長遠發(fā)展相脫節(jié)，不僅要有短期的業(yè)績指標，也要有著眼長遠的技術(shù)儲備和個人能力提升等指標。因此，科研團隊的績效指標可分為三個層次的指標。第一層是團隊層指標。團隊指標主要體現(xiàn)團隊的戰(zhàn)略發(fā)展要求，可以從團隊的研發(fā)創(chuàng)新能力、研發(fā)的組織與控制、年度計劃項目完成率三個維度進行評價，考核結(jié)果應(yīng)用于團隊領(lǐng)導(dǎo)的績效，也可作為核算團隊年終獎金總額時的參考數(shù)據(jù)。第二層是項目層指標。項目組指標體現(xiàn)項目組的項目控制能力和科研項目完成質(zhì)量，主要從項目進度、完成質(zhì)量、預(yù)算控制和預(yù)期收益四個維度進行評價，考核結(jié)果應(yīng)用于項目經(jīng)理的績效，也可用于項目組項目獎金核算。由于項目周期較長，而員工的績效考核多按月為周期，因此在項目未完結(jié)之前，可以對項目獎金進行預(yù)測，在可控的范圍內(nèi)計提部分獎金在月度進行發(fā)放，待項目結(jié)束之后，再進行項目獎金的核算。第三層是員工層指標。員工指標體現(xiàn)了員工對項目組的貢獻，在項目組內(nèi)，有的人雖然工作量不大，卻可能是項目的核心支撐，有的人承擔(dān)輔助工作，卻有非常大的工作量，因此研發(fā)人員的考核指標決不能簡單的以工作量或者工作性質(zhì)來衡量。月度考核以月份為時間節(jié)點將項目計劃詳細分解為每位研發(fā)人員月度階段性工作輸出目標，通過工作量、任務(wù)完成質(zhì)量、任務(wù)難度、任務(wù)貢獻度四個維度進行量化考核。而在員工的年度考核指標方面，除了工作業(yè)績之外還必須加上能力提升和工作創(chuàng)新等維度。
績效管理論文篇十二
【】公平性作為人類生存發(fā)展的基本準則之一，也是企業(yè)薪酬管理中的重要準則之一。員工最關(guān)心的莫過于薪酬了，薪酬作為吸引和鼓勵員工的重要措施，其公平性更受到關(guān)注。企業(yè)薪酬分配的標準、方式和額度的是否公平在一定程度上對員工工作績效有著直接影響，對企業(yè)的進一步發(fā)展也有著重要的影響。本文在結(jié)合我國大多企業(yè)的現(xiàn)實情況下，對員工工作績效管理受企業(yè)薪酬管理公平性的影響進行分析。旨在通過其分析能夠完善企業(yè)制度，提高員工的工作積極性，使企業(yè)向積極的方向發(fā)展。
薪酬管理的公平性是員工是否能夠充分的發(fā)揮出工作積極性的重要影響因素，也是企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的重要影響因素。薪酬管理的公平性，直接影響到員工對企業(yè)的忠誠程度。只有有了公平性，薪酬制度才會有效，才會發(fā)揮出其激勵員工的作用。通過薪酬管理評價員工，不僅可以反映出員工的貢獻程度，在一定程度上也會對員工有著鞭策的作用。
(1)薪酬管理的公平性作為員工工作績效的重要保障，為企業(yè)的優(yōu)秀發(fā)展創(chuàng)造基礎(chǔ)。薪酬管理的公平性也會直接影響員工對企業(yè)的信任度和工作的滿意度。員工作為企業(yè)的貢獻者，只有在員工對企業(yè)的滿意程度良好的情況下，員工才會將身心積極的投入到工作當(dāng)中去，才會積極為企業(yè)的發(fā)展貢獻力量。反之若薪酬管理沒有公平性，員工工作的積極性會降低，員工會覺得自己的價值沒有體現(xiàn)出來，覺得自己的努力沒有得到回報。在工作中會出現(xiàn)玩忽職守甚至是離職的現(xiàn)象。由此可以看出企業(yè)薪酬管理的公平性，有利于促進企業(yè)的和諧發(fā)展，在企業(yè)中形成良好的氛圍，為企業(yè)內(nèi)部員工之間的競爭提供了依據(jù)，有助于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。(2)企業(yè)薪酬管理的公平性影響員工工作績效管理的制定標準。［1］企業(yè)內(nèi)部員工不僅僅會對比企業(yè)直接薪酬管理的公平性，還會對比企業(yè)的薪酬管理與外部企業(yè)相比的公平性。企業(yè)之間的發(fā)展差異雖然比較大，但一般情況下企業(yè)的各部門薪酬應(yīng)該不低于同行之間企業(yè)同部門的薪酬水平，只有這樣企業(yè)的薪酬管理水平才有利于吸引和挽留人才，提升企業(yè)的競爭力。只有合理的把握了薪酬管理的概念和要求，才能科學(xué)合理的制定員工績效管理的標準，只有薪酬管理的運行具有了科學(xué)和可行性，員工的工作績效管理標準才有意義。(3)薪酬管理的公平性也會影響企業(yè)員工工作績效的執(zhí)行效率。企業(yè)的薪酬管理分配必須如實的體現(xiàn)出員工所在工作的價值和員工的工作績效。企業(yè)員工的工作階層不同，在不同工作崗位的工作人員之間的關(guān)系怎樣協(xié)調(diào)好，怎樣公正合理客觀的評價員工的工作價值，對企業(yè)薪酬管理的要求很高。不同性質(zhì)不同崗位的工作人員的貢獻程度差別很大，企業(yè)要重視好管理人才的薪酬分配，管理者作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，承擔(dān)的責(zé)任和付出的大部分勞動對企業(yè)來說比較有重大意義。如果薪酬管理的公平性無法體現(xiàn)，那么員工工作績效的管理也得不到實現(xiàn)。［2］(4)薪酬管理的公平性能使員工工作績效管理更加人性化。在工作的實際過程中，員工的工作績效是很難通過具體指標反映出來的，因此企業(yè)薪酬管理的公平性就作為員工工作績效管理的重要保障。員工的工作性質(zhì)、內(nèi)容與效率都作為薪酬管理的評價基礎(chǔ)，把員工的績效和薪酬掛鉤。只有這樣，薪酬制度才會發(fā)揮出激勵作用，并使員工工作績效管理更加的人性化，提高企業(yè)的團結(jié)力和凝聚力，讓員工感受到公司的溫暖，從而充分的調(diào)動員工的工作積極性，提高工作效率，促進企業(yè)的發(fā)展。
現(xiàn)代企業(yè)中薪酬管理是企業(yè)的重要組成部分，企業(yè)薪酬管理對員工工作績效有著很重要的作用。薪酬管理的公平性對于員工工作績效管理標準的制定方面、執(zhí)行效率方面、管理人性化方面都有著重要的影響。企業(yè)的薪酬管理作為員工工作績效管理的重要保障，企業(yè)一定要重視其公平性，將二者結(jié)合起來，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供基礎(chǔ)。將企業(yè)薪酬管理的公平性落實在工作當(dāng)中，發(fā)揮真正的價值，為社會經(jīng)濟的發(fā)展作出貢獻。
［3］商磊，王金濤．美國高校教師激勵制度給我們提供怎樣的借鑒與反思？———基于中美兩國比較的視野［j］．北京科技大學(xué)學(xué)報(社會科學(xué)版)，20xx(03).
績效管理論文篇一
首先，在考核體系中加入招生工作和就業(yè)工作兩個關(guān)鍵指標。招生和就業(yè)是獨立院校生存和發(fā)展的兩大核心要素。招生好了，學(xué)校才能通過實現(xiàn)規(guī)模發(fā)展創(chuàng)造收益，才能持續(xù)發(fā)展。沒有好的招生，學(xué)校一切工作的開展就不從談起。同樣，就業(yè)工作很大程度上代表著獨立院校的整體辦學(xué)水平，因此它對于學(xué)校長遠發(fā)展也是至關(guān)重要的。所以，根據(jù)關(guān)鍵績效指標法則，獨立院校在績效管理中增加招生和就業(yè)這兩個一級子項目是十分必要的。其次，根據(jù)實際適當(dāng)?shù)卣{(diào)整績效考核指標的標準和權(quán)重。這樣做的原因一方面是基于原有考核體系以及考核項目權(quán)重配比不夠科學(xué)，有待改善和優(yōu)化，另一方面，由于考核指標的變化，與之相應(yīng)的考核權(quán)重必然要隨著改變。否則，二者難以做到協(xié)調(diào)同步。第三，將團隊考核納入到個人績效考核重要環(huán)節(jié)。獨立院?？茖W(xué)的績效管理體系中，應(yīng)加大部門考核的權(quán)重。對于教師而言，部門考核特指其所在的教研室。以本人所在的嘉華學(xué)院為例，學(xué)院新的考核辦法中規(guī)定：在教研室中個人成績居首位的，該教師所在的教研室每一位成員均可加1分，教研室主任總成績則加3分。這主要是為了加強團隊建設(shè)，動員學(xué)校全體教職工參與到學(xué)校建設(shè)中來。我認為，在績效管理中，側(cè)重引導(dǎo)教師隊伍的團隊建設(shè)，是未來教師績效考核工作的一種趨勢和大方向。第四，建立多元化考評體系。一是考核評價的主體應(yīng)該多元化。學(xué)生群體的評價地位必須確立和加強，因為學(xué)生是教師最直接的接觸者。但是，由于學(xué)生本身認知層次的限制，因此在績效考核中又需要或多或少地把家長群體也引入進來。二是考核的內(nèi)容應(yīng)該多元化。不應(yīng)僅僅是對條條框框的宏觀上的要求[2]，而是要力爭做到盡可能地細化、具體，并且易于操作。三是考核時間應(yīng)該多節(jié)點?？冃Э己斯ぷ鞑豢杉性谀硞€階段突擊開展，而是應(yīng)該把考核工作的時限拉長，以劃分時間節(jié)點的方式將其貫穿于每個學(xué)期，形成動態(tài)的考評體系。
（一）構(gòu)建以促進教師發(fā)展為主的考評機制
第一，引導(dǎo)教師終身學(xué)習(xí)，并建立相應(yīng)的制度保障體系。教學(xué)活動本身就是一個需要不斷學(xué)習(xí)、更新的過程。因此，教師在更新觀念、與時俱進的同時，更應(yīng)該在專業(yè)知識方面不斷地學(xué)習(xí)。為此，學(xué)校績效的管理應(yīng)該把教師學(xué)習(xí)納入到該項工作中來，鼓勵和引導(dǎo)教師終身學(xué)習(xí)，并輔助以政策和舉措上的支持。比如，積極營造教師學(xué)習(xí)的良好氛圍，以教研室為單位組織教師開展理論學(xué)習(xí)和教學(xué)研討，以及建立教師閱讀室、定期對教師階段性學(xué)習(xí)情況進行綜合檢查與考評等。第二，完善教學(xué)研究與反思制度。民辦院校應(yīng)該從“課堂教學(xué)結(jié)構(gòu)，教師自身學(xué)習(xí)教學(xué)情況，學(xué)生的學(xué)習(xí)過程與效果”等方面進行多角度、全方位地反思。要以教研組為單位，定期開展教學(xué)討論活動[3]，就某一問題開展討論，共商解決辦法。同時，學(xué)校要組織全體教職工在本專業(yè)和跨專業(yè)之間進行相互聽課、評課、教學(xué)交流、“教學(xué)研討日”以及名、優(yōu)、特教師示范課程和青年教師觀摩課等活動，借以提高教師隊伍的整體的授課水平和專業(yè)化程度。
（二）妥善處理教學(xué)與科研兩者關(guān)系
對于一所高校，教學(xué)工作和科研工作均處于非常重要的地位，它們共同構(gòu)成了衡量學(xué)校辦學(xué)水平和教育質(zhì)量的一個重要標準。二者本身存在著相輔相成的關(guān)系，后者是前者的驅(qū)動，而前者又為后者提供著強有力的支持，二者并不矛盾。因此，民辦院校應(yīng)該牢固樹立起以教學(xué)激勵科研不斷深入，靠科研推動教學(xué)不斷發(fā)展的理念，讓二者實現(xiàn)有機地結(jié)合，進而助推學(xué)校教育教學(xué)水平的穩(wěn)步提升。因此，學(xué)校在教師績效管理中，應(yīng)該鼓勵和引導(dǎo)教職工一方面要專注教學(xué)，同時又要高度重視科研創(chuàng)新工作，正確理解和處理好二者之間的關(guān)系，從觀念、認識的樹立和時間、精力的投入等方面保障二者的協(xié)調(diào)同步，共同提升。
（三）完善教師績效管理的信息反饋制度
目前，民辦院校普遍采取的教師績效反饋方式是績效考核結(jié)果面談。反饋面談的目的主要有以下幾個：一是雙方就在考核期內(nèi)教師工作的基本情況達成共識；二是績效管理者對教師工作的優(yōu)點和成績進行總結(jié)說明；三是績效管理者提出教師階段性工作的缺點和不足，雙方并就進一步改進工作的做法達成一致意見。為保障學(xué)?？冃ЫY(jié)果反饋的實際效果，學(xué)?？冃Ч芾碚邞?yīng)該重點關(guān)注以下幾點原則：第一，要首先把反饋面談的目的解釋清楚；第二，注意營造一種開誠布公、相互信任的氛圍；第三，管理者要學(xué)會多傾聽少表態(tài)，特別是表達結(jié)論性觀點，要鼓勵教師多說、多提想法和意見；第四，要就事論事，客觀公正，不要摻雜除工作之外的個人主觀意識；第五，要把重點放在未來工作的更好開展上，而不應(yīng)一直糾纏于過去工作的好與壞；第六，要避免正面沖突，力爭以雙方達成共識為結(jié)束內(nèi)容；第七，對于教師提出的有關(guān)考核工作的缺點，要虛心接受，正確的要積極修正，不正確的要向其講清楚理由。
績效管理論文篇二
一、事業(yè)單位績效管理的重要性
在過去，事業(yè)單位工作一直被當(dāng)作是一種“鐵飯碗”工作，吃公家飯，工作輕松，這就導(dǎo)致事業(yè)單位職工人浮于事，工作不負責(zé)任，人員臃腫。提高事業(yè)單位的服務(wù)質(zhì)量，改革事業(yè)單位就成為了近年來我國改革的重要項目。但是改革的難度很大，而且很難從根本上改變其人事管理制度，只有通過績效考核的方式，設(shè)計出合理公平的管理制度，就能夠改革事業(yè)單位員工管理制度，讓事業(yè)單位履行社會責(zé)任，打破“平均主義”的制度，提高單位工作效率，增加單位效益，形成一個良性循環(huán)。
全面的評價，提高管理者的管理水平和員工工作的積極性?？冃Э己说闹匾员憩F(xiàn)在人員的任用需要以其績效成績作為基礎(chǔ)，勞動報酬要以績效成績作為標準，人員的培訓(xùn)也要根據(jù)績效考核來確定培訓(xùn)的方向和方式?？冃Э己诉€是員工激勵的重要衡量標準，也是員工平等競爭的重要保證，能夠激勵員工不斷晉升，推動部門的良性發(fā)展。
二、事業(yè)單位績效管理存在的問題
以現(xiàn)階段我國的事業(yè)單位績效管理狀況來看，績效考核一般實行的是年度考核制度，分為年度考核和平時考核，在平時的工作中隨時進行平時考核，再在年末或年初進行年度考核及總結(jié)，一般來說，這種方式是以年度考核為主要考核標準。但是在這種制度下，我國事業(yè)單位績效管理也暴露出了很多問題。
（一）制度存在缺陷
事業(yè)單位的考核內(nèi)容一般是考勤、能力、品德和業(yè)績四個方面，但是，僅僅從這四個方面來作為考核的內(nèi)容并不能很好地進行績效評定。德、能、勤、績四個方面雖然能夠涵蓋工作所需的一切素質(zhì)能力，但是不能公平地評價一個人的一切素質(zhì)和能力。從這四個角度進行考察缺乏公正性，不能達到客觀合理，存在太多的人為因素，無法讓考核結(jié)果做到公平有效。另外，我國事業(yè)的那位績效考核以年度考核為準，缺乏準確性，無法對一年的平均成績作為一個總結(jié)，很多只是在接近考核的期間做好表現(xiàn)工作，導(dǎo)致考核流于形式。
（二）員工本身的不重視
員工對績效管理的不重視包括管理者的經(jīng)驗缺乏和意識缺乏、普通員工缺乏考核意識。績效管理在不斷發(fā)展的這些年中仍然沒有形成事業(yè)單位員工的一種思想慣性，再加上傳統(tǒng)觀念根深蒂固，對很多事業(yè)單位的員工來說就沒有形成思想上的拓展。我國的績效管理對于管理者和員工來說還是一種新型的管理模式，其管理方式?jīng)]有給事業(yè)單位帶來實際性的效益，從某種程度上來說甚至還增加了成本，因此事業(yè)單位的管理者對績效管理方式的推廣本身就存在一種矛盾，給事業(yè)單位績效管理帶來了很大的障礙。
（三）考核方式過于單一
事業(yè)單位績效考核重視定量和定性的結(jié)合，在定量的考核中要用分數(shù)等量化的方式來進行績效分析，還要結(jié)合現(xiàn)代化的技術(shù)手段來進行數(shù)據(jù)的處理。但是從現(xiàn)階段的實際工作來看，事業(yè)單位能夠準確進行評定績效指標的很少，缺乏經(jīng)驗。雖然績效考核已經(jīng)存在了數(shù)據(jù)上的量化，但是從實際來說還是缺乏定量考核的準確性和客觀性。這樣的定量和定性考核方式存在很強的主觀性，難以準確評定員工的實際情況，影響了績效考核的質(zhì)量。
三、完善績效考核的措施
為評定依據(jù)，將績效考核責(zé)任落實到考核人員手中，量化考核結(jié)果，不斷促進我國事業(yè)單位績效管理進步。
（一）健全績效考核制度
績效考核制度是事業(yè)單位進行人事管理的重要管理制度，建立健全有效的事業(yè)單位績效考核制度是實施績效管理的重要環(huán)節(jié)，有效的績效考核制度要求結(jié)構(gòu)完整、科學(xué)合理、操作簡單、功能配套，其制度既要充分關(guān)注績效結(jié)果，又要關(guān)注工作的整體部署、規(guī)劃和戰(zhàn)略目標，還要選擇合適評估模式，建立起有效的績效考核評估報告制度和獎懲制度。完善績效管理體系，對于績效管理而言可以打好基礎(chǔ)，讓員工度事業(yè)單位的管理內(nèi)涵有著進一步的認識，能夠保證單位有計劃、有步驟的實施績效考核工作和績效反饋工作。通過績效管理的不斷優(yōu)化，能夠讓員工的工作目標和單位的工作目標保持一致，讓考核工作更具有針對性和科學(xué)性，實現(xiàn)單一績效考核向有效績效管理的'過渡。
（二）提高各層人員的認識
還要完善獎勵機制，對于成績拔尖的員工給予經(jīng)濟獎勵和機會獎勵，以獎勵的方式帶動員工工作的積極性。通過事業(yè)單位不斷將績效管理工作落實和完成，全體員工才能不斷提高自身的素質(zhì)修改，提高工作效率。
（三）制定科學(xué)有效的考核制度
事業(yè)單位不能將績效考核流于制度，不能模棱兩可，而是要制定科學(xué)有效的考核標準，從多角度進行績效考核。事業(yè)單位要量化考核標準，確?？己说目茖W(xué)性和準確性，要想落實考核的具體狀況，就要制定出有針對性地績效考核標準。在標準確立的過程中，要由事業(yè)單位人事部門共同討論，這樣制定的標準才能適用單位的具體情況，保證考核標準可以正常實施。事業(yè)單位要制定數(shù)字化的考核標準，結(jié)合人事考勤，采用多種考核方式來計算最后的考核分值，保證考核結(jié)果科學(xué)有效，考核成績?nèi)妗Ｊ聵I(yè)單位要改變現(xiàn)有的績效評定原則，定量建立進行綜合績效考核體系，以體現(xiàn)出考核的價值。
四、小結(jié)
[1]董虎山.事業(yè)單位績效管理對策研究[j].企業(yè)研究.（08）：
123.
[3]胡麗.行政事業(yè)單位績效管理探究[j].行政事業(yè)資產(chǎn)與財務(wù).2014（06）：216.
績效管理論文篇三
1、考核標準不明確，缺乏針對性。全面細致的考核標準是績效考核實施的前提條件。當(dāng)前的很多考核標準，都是由上層管理人員直接制定的，缺乏針對性。在一定程度上，職工的能力與考核準則會有不相符合的現(xiàn)象出現(xiàn)。不同科室、職位應(yīng)該要有不同的標準，而不能以偏概全。設(shè)定標準時，考核者要積極深入基層，與責(zé)任人共同商量如何設(shè)計合理的考核標準?？己藰藴试O(shè)定后，要組織相關(guān)責(zé)任人進行研討和分析，直到考核者和責(zé)任人達成共識，減少執(zhí)行阻力。
2、考核者的考核意識和技能不到位?？己苏咭话闶羌部貦C構(gòu)的部分管理人員，因他們很少接觸具體的工作業(yè)務(wù)，對業(yè)務(wù)不大精通。所以在考核中考核力度不夠，無法區(qū)別細節(jié)，則往往采取照搬硬套的方法，無法提出合理的改正意見，有失公允。從而使得被考核者對考核準則的制定產(chǎn)生了懷疑，考核者的威信也受到了影響，績效管理的目的也被模糊。
3、考核工作中溝通性不夠?？冃Э己酥袦贤ǚ浅Ｖ匾?。在具體的考核過程中，最終會有等級的差別。管理人員如何與員工進行溝通，既不挫傷他們的自尊，又能引導(dǎo)他們的積極性，就顯得很必要。每個人都有受關(guān)注和被認可的需要，這種需要得不到滿足就會嚴重挫傷員工的積極性。在考核中，每個員工都希望自己的奮斗能得到認可，從而改進自己的績效和提高自己的能力。
4、反饋效率不強?？己说哪康氖且构ぷ魅藛T能了解自己工作中的長處和不足之處，從而對以后的工作有個具體的努力目標和方向。所以，考核工作結(jié)束后，人事管理部門應(yīng)及時認真地總結(jié)績效考核工作，分析績效差距并確定改進措施。如果拖延時間，反饋力度不夠的話，就不能使工作人員清楚地認識到工作中的差距。
1、制定詳細的考核標準。
（1）考核內(nèi)容。職工績效考核的內(nèi)容，體現(xiàn)了組織對職工的基本要求?？己藘?nèi)容是否科學(xué)、合理，直接關(guān)聯(lián)到職工績效考核的質(zhì)量是否過關(guān)。疾控中心是一個特殊的機構(gòu)，它的考核與其它機構(gòu)有相同之處，但是也有它自身的特別之處。制定考核標準就必須要依據(jù)機構(gòu)的特點和具體工作崗位。因此，必須制定符合疾控單位實際情況、能全面而準確地評價職工的考核內(nèi)容。一般而言，完整的績效考核內(nèi)容包括成績考核、能力考核、態(tài)度考核、潛力測評和適應(yīng)性考核等五項內(nèi)容。疾控機構(gòu)的工作職員一般由管理人員、工作人員和后勤人員組成。
（2）考核指標。考核內(nèi)容是直接反映疾控中心職工在工作中需要努力的具體方向和目標。但是如何去進一步更詳細地評測工作人員的工作效率呢，這就關(guān)聯(lián)到考核指標。大致來說，疾控中心的考核指標應(yīng)該主要包括以下幾個方面：工作責(zé)任心、工作態(tài)度、團隊合作精神、組織紀律性、創(chuàng)新精神。
2、對考核者的選擇
（1）提高考核者的考核意識?？己苏咦鳛榭冃Ч芾淼闹苯庸芾砣?，對績效考核成效的好壞起直接關(guān)聯(lián)作用。考核者首先要對考核的目標明確，在具體的考核過程中不能受個人主觀因素和人際關(guān)系的影響。如果考核者受個人主觀因素影響、人際關(guān)系的牽絆而不能客觀公平地來評價績效工作的話，那么績效評測就不是工作效率的客觀反映，而是人際關(guān)系的反映了。
（2）強化考核者的考核能力一個合格的考核者，必須要熟悉疾控中心過程基本的管理經(jīng)驗，對管理人員負有高度的責(zé)任心，對管理崗位具有高度的認真性。者要為被考核人員提供一個公平合理的績效考核平臺，為他們營造一個鼓舞激勵的外部環(huán)境。
3、考核過程中要加強與工作人員的溝通。
（1）溝通要及時?？冃Ч芾淼倪^程就是領(lǐng)導(dǎo)和職工不斷溝通的過程。這需要領(lǐng)導(dǎo)和職工雙方之間共同合作，雙向溝通。在疾控中心的績效管理中，如果考核結(jié)果對部分被考核人員起到負面影響而管理人員不能及時發(fā)現(xiàn)并溝通的話，就會阻礙工作人員的工作積極性，影響工作的順利發(fā)展。
（2）溝通要連續(xù)。疾控中心的考核是連續(xù)的過程，有半年考核和年考核。這就需要在考核的整個過程中保持溝通的持續(xù)性。整個績效管理的核心就是溝通。離開了溝通，領(lǐng)導(dǎo)任何單方面的決定都將影響職工工作的熱情，影響績效管理的進程。所以，在整個考核過程中，持續(xù)不斷、及時的溝通都顯得非常重要。在考核過程中，要注意保持績效考核工作的連續(xù)性，持續(xù)不斷地根據(jù)績效考核中存在的問題改進考核工作。
（3）溝通的基本原則。通常來說，溝通過程中，疾控中心的管理人員和職工應(yīng)該具有以下幾種原則：誠懇的態(tài)度、有針對性地建議、客觀公正地評價。
4、及時地反饋。
考核后，如何合理地轉(zhuǎn)化和利用考核結(jié)果，是發(fā)揮績效考核作用，提高機構(gòu)整體績效水平的關(guān)鍵。及時地反饋考核的促進作用和效率就顯得相當(dāng)必要。首先，疾控中心管理機構(gòu)應(yīng)該把考核結(jié)果與職務(wù)升降、職位變動、薪資調(diào)整、獎金分配等結(jié)合起來，來促進工作人員的工作熱情，增強他們的危機感。其次，也有利于工作人員從考核結(jié)果中反饋出工作中的優(yōu)劣所在，從而立足崗位，改進工作，提高業(yè)績。通過反饋，及時核對考核評估結(jié)果是否正確，糾正考核差錯，避免因表面現(xiàn)象造成的誤解；反饋過程中重點就是解決問題，幫助其認識自身能力的不足，指出其存在工作缺陷的原因及改進的方向，并征求其看法和建議。
【參考文獻】
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績效管理論文篇四
雖然對行政事業(yè)單位進行預(yù)算績效管理將會在很大程度上推動我國的財政預(yù)算進步，但是因為預(yù)算績效管理自身的理論發(fā)展，還有我國目前的實際狀況，這仍然會對行政事業(yè)單位進行預(yù)算績效管理的運用帶來一些難度：
(1)績效指標的設(shè)計具備一定的難度。
(2)對預(yù)算績效評價的實行比較難。
(3)對預(yù)算績效評價的結(jié)果進行應(yīng)用很難。績效考核的機制欠缺系統(tǒng)性。當(dāng)前的許多企業(yè)進行的績效考核都是只有員工的績效考核，但是欠缺對部門的績效以及組織的績效進行考核，這樣不能夠促進部門績效的提升以及戰(zhàn)略組織目標的達成。欠缺對工作分析的重視。進行工作分析是整個績效考核體制之中極其關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，對其進行科學(xué)有效的工作分析才可以保證績效考評能夠更好地發(fā)展。在整個績效考核的體制之中若是缺乏對工作的分析，就會在一定程度上喪失考核的工作基礎(chǔ)。進行績效考評的人較為單一，自身的信息面又比較窄。進行績效考評的人一直都是全部員工的直接主管，但是因為單人無法完成對象信息的獲取，就需要在在信息存在不對稱的狀況之下，那些單個的考核者無法找到客觀靠譜的結(jié)果。與此同時，也會造成績效考核喪失最初的出發(fā)點。
(一)在預(yù)算進行編制的階段
在預(yù)算的編制階段，不僅僅要對預(yù)算的資金進行較為合理科學(xué)的安排，還要對整個績效指標的評價體系進行確定，同時對績效評價指標的要求則要越詳細越好。因為預(yù)算的編制階段是整個預(yù)算績效管理工作的開始，較為傳統(tǒng)的預(yù)算管理工作就會特別關(guān)注每一項資金的金額以及它的去向，同時也要對每一項的成本以及費用進行合理詳細的計劃。對行政事業(yè)單位的預(yù)算績效管理則要重視對績效及其目標的管理，即為通過對評價指標體系進行設(shè)定去確保預(yù)算每一個階段的評價與反饋，促使有關(guān)的單位能夠做出有效的改善。在對績效評價指標進行確定的整個工作過程之中一定要先去設(shè)定幾個比較大的考評內(nèi)容，再對每一個內(nèi)容下設(shè)出比較詳實的評價指標。故而在進行績效指標的設(shè)計過程之時一定要遵循下面的“四原則”：對于每一個指標都需要用在評價每一項內(nèi)容的不同方面上，而預(yù)算績效評價體系則是對這一些評價指標進行總的概括。這些指標一旦構(gòu)成了一個完整的個體之后，必須要確保能對預(yù)算的工作進行全面的評價，而且一定要確保每一項指標相互不會重復(fù)，不互相矛盾。在對評價指標的數(shù)據(jù)進行設(shè)置之時一定要保證能夠統(tǒng)一。這也就意味著要確保每一個指標都可以轉(zhuǎn)換成為一種加總求和，能夠互相進行比較的數(shù)值格式。故而在對這些數(shù)據(jù)進行搜集之時，這些數(shù)據(jù)在開始能夠使用分數(shù)、小數(shù)或是對數(shù)的格式，但是在進行指標的比較之時，一定要對該數(shù)據(jù)實行歸一化的處理。在對權(quán)值進行設(shè)置之時一定要確保它的合理科學(xué)。指標值一直是指的該行政事業(yè)單位在那一項指標之下所得到的分數(shù)，而權(quán)值則是指的在全部的指標體系之中這一項的指標占據(jù)了較大的比重。故而在進行權(quán)值的設(shè)計時一定要確保每一項的指標權(quán)值都是1，指標要比重要的權(quán)值大。必須設(shè)置一定的標桿，并且要對其進行比較。只是單純的對一些行政事業(yè)單位的預(yù)算實行考核但是不去比較其標準，這是十分不科學(xué)的。故而對該績效評價指標進行設(shè)置的時候，一定要將每一指標的最優(yōu)值都計算出來，抑或?qū)⒃撔袠I(yè)里面最優(yōu)的水平作為它的標桿。
(二)在預(yù)算進行執(zhí)行的階段
在預(yù)算的執(zhí)行階段一定要建立一個較完善的績效運行跟蹤監(jiān)控制度，而且要確保對績效的運行信息以及數(shù)據(jù)及時地采集搜索，同時要對其進行分類、整理、加以分析，對于績效目標目前的運行狀況也要實行跟蹤管理以及督促檢查，要確?？冃繕四軌蝽樌貙崿F(xiàn)。在傳統(tǒng)的預(yù)算執(zhí)行過程之中，一直都是嚴格地依照預(yù)算的編制對資金進行分配的。但是預(yù)算是具備一定風(fēng)險的，故而在預(yù)算的編制階段只能對每一項的活動時間以及資金需求進行處理，確保有一個較為科學(xué)的數(shù)據(jù)信息，但由于現(xiàn)實的工作環(huán)境一直都是在變化的，這使得在預(yù)算的執(zhí)行過程之中十分有可能會發(fā)生各種各樣的問題，導(dǎo)致原來的編制存在一些偏差。因此對行政事業(yè)單位進行預(yù)算績效管理就必須要對預(yù)算的執(zhí)行階段進行監(jiān)督與有效控制。對預(yù)算的績效進行跟蹤監(jiān)控主要有下面幾點：由于對績效進行跟蹤監(jiān)控屬于事中控制，但是這將對風(fēng)險的控制與管理提前了一步，但這是整個執(zhí)行過程之中的一手數(shù)據(jù)，一定要盡早對這一部分的數(shù)據(jù)進行整理并加以分析，進一步了解該預(yù)算執(zhí)行之中的實際效果，并將結(jié)果反映給有關(guān)的責(zé)任部門。在進行數(shù)據(jù)的采集時一定要確保數(shù)據(jù)的真實可靠。數(shù)據(jù)要源于現(xiàn)實，預(yù)算資金花費的賬物與原始數(shù)據(jù)必須保持一致。在進行跟蹤監(jiān)控的工作時，一定要有合理的工作流程以及制度，要遵從工作的原則。同時要確保跟蹤監(jiān)控的工作職責(zé)以及目的。
(三)在預(yù)算進行評價的階段
在預(yù)算的評價階段一定要與績效的評價工作相互結(jié)合，要對績效評價的內(nèi)容進行強化，確保發(fā)揮出績效評價在整個預(yù)算績效管理的工作中最為基礎(chǔ)的作用，同時要將績效評價結(jié)果的應(yīng)用到對下一年預(yù)算管理工作的指導(dǎo)之中。需要確保雙方的意見與建議一致，這樣預(yù)算績效評價的工作才會順利的進展，才可以進一步確保該預(yù)算績效評價的工作比較準確、比較安全。此外，還需要把對預(yù)算評價的結(jié)果真實地向被評價單位反映。這樣被評價的單位才可以依據(jù)真實的數(shù)據(jù)，對與實際運用中不相適應(yīng)的問題進行及時調(diào)整。
對行政事業(yè)單位進行預(yù)算績效管理不僅僅是對公共資金的使用效果與效率的實際評價，也是一種較為規(guī)范科學(xué)的管理辦法與理念。通過運用預(yù)算績效管理能夠有效地提升行政事業(yè)單位的工作效率，或者是確保了財政資金必需使用的效益。但是在進行預(yù)算績效管理工作的運用過程時，還留存著這種或是那種問題，故而我國的政府和有關(guān)的部門要對如何克服這些問題進行思考，然后進一步去完善健全對行政事業(yè)單位的預(yù)算績效管理政策，這是極其重要的。
績效管理論文篇五
財政為庶政之母，預(yù)算乃邦國之基。預(yù)算制度往往被視為公共財政資源的一種配置工具。如何用好百姓錢，則是人類文明演進史中所必須回應(yīng)的重要問題。理論上，本文認為應(yīng)該可以找到一條理性、審慎且和諧地配置公共資源的路徑，這或許也應(yīng)成為21世紀的一個發(fā)展潮流。盡管21世紀的宏偉畫卷才展開了不到五分之一，但每當(dāng)我們思考21世紀的中國現(xiàn)代財政預(yù)算制度最終將走向何方的時候，都不禁感慨吾生有涯。在人類的政府理財史上，普遍存在著如何理性且高效地配置公共資源的困惑與難題。1991年，泰國軍方因缺乏足夠資金，而購買了缺少發(fā)動機的飛機，并安排1995年為交貨時間，以保證可在交貨時籌集到購買發(fā)動機的資金。但1992年，新上臺的泰國政府計劃對軍事支出進行控制，由此便面臨購買無用飛機與撥付更多資金購買發(fā)動機的兩難抉擇。最終，因已有5.6億元的沉沒成本，不得不被動追加資金購買發(fā)動機，這導(dǎo)致稀缺資源無法用于國內(nèi)其他用途。泰國的例子，或許是各國追求理性配置公共資源但最終失敗的一個縮影?？v覽世界各國的預(yù)算發(fā)展史，尤其是近百年來的預(yù)算史，實為一部人類不斷追求理性決策而又不斷失敗的歷史。
無論是早期的逐項預(yù)算(line-itembudgeting，也有分行列支預(yù)算等其他稱謂)，抑或績效預(yù)算、目標管理預(yù)算，到計劃規(guī)劃預(yù)算(ppbs)、零基預(yù)算(zbb)，以及后來的新績效預(yù)算(企業(yè)化預(yù)算)，這些前赴后繼的預(yù)算改革嘗試，實則均未取得根本性的成功，但這并不妨礙人類不斷追求探索更為理性的預(yù)算決策模式。
第一，指標體系設(shè)計宜簡不宜繁。在實際操作層面，只有對于非常重要的項目，才有必要設(shè)計一個非常復(fù)雜的評價指標體系。對于大量的常規(guī)性項目來說，應(yīng)該采用較為簡單易行的評價方式。以家庭理財?shù)目冃栴}為例，在現(xiàn)實中，甚少有家庭會對其資金支出進行正兒八經(jīng)的績效評價，而只是通過對很簡單的幾個指標，諸如子女上學(xué)、房貸還款及資金每年能否增值等，進行簡單的梳理就可以達到預(yù)期效果。
如果將指標設(shè)計得過于繁瑣，又采用“大水漫灌式”對所有項目進行全覆蓋的評價，最后將使得績效評價的工作量無限膨脹。所以，本文認為，需嚴格控制總體評價指標的數(shù)量，對大多數(shù)項目而言，共性指標與個性指標加在一起，底層指標的上限可能也就是十多個。指標過多會引致績效評價報告的填報隨意性增大，關(guān)注的焦點分散，從而降低績效評價的決策輔助效果。根據(jù)人們對于一個評價的主觀反應(yīng)，若項目評價指標超過20個，人在心理上便會開始對其胡亂對付；相反，若為十來個指標，每個指標評價結(jié)果的真實可靠性則會提升。從調(diào)查問卷填寫中同樣可以發(fā)現(xiàn)，一份調(diào)查問卷一旦超過兩頁紙，問卷的回答者便進入較為隨意的填寫狀態(tài)，此時便難以保證問卷效果。所謂“大道至簡”就是這個道理。
第二，指標設(shè)計要滿足不同評價主體的需要。本文認為，在完全意義上，共性與個性指標體系的分類方法，并非只有一般共性與特殊個性，即抽象出所有項目較普遍適用的共性指標，再考察各個項目在不同功能及類型下有何特殊性。我們在理解共性與個性的評價指標分類方法時，還應(yīng)該按照需求導(dǎo)向來加以考察。共性指標即為各類評價主體均需要的指標，個性指標則是不同評價主體的特殊性需求指標。在當(dāng)下的實際操作中，通常是按照工作操作導(dǎo)向來思考指標設(shè)計的。一般共性與特殊個性的分類體系或許便于工作操作，這也無可厚非。但這種做法只能滿足單一評價主體的需要，如財政部門中的預(yù)算部門，而滿足不了其他各支出部門的需求，這要求我們重新審視目前的指標設(shè)計思路。預(yù)算績效評價的主體應(yīng)分為內(nèi)部評價主體與外部評價主體。內(nèi)部評價主體包括財政部門中的預(yù)算部門、支出部門等，外部評價主體包括立法監(jiān)督機構(gòu)、新聞媒體等。但這種需求導(dǎo)向的評價方法其構(gòu)造是相對復(fù)雜的，因為在某種意義上這已超越了某個部門可決定的范圍。因此，從兼顧現(xiàn)實性與長遠性的角度出發(fā)，我們可以先易后難，先構(gòu)建一個比較容易的共性與個性指標，同時切忌將其視為合理的、標桿性的、終極的指標體系構(gòu)造方法。要讓績效評價真正實現(xiàn)價值，就一定要根據(jù)不同評價主體的需要，進行細化的績效評價指標體系構(gòu)造。
第三，注意控制績效評價的成本。從績效評價(后評價)走向預(yù)算評審(前評價)，需要注意一個問題，那就是其評價成本可能會出現(xiàn)幾何級數(shù)的上漲。根據(jù)發(fā)達國家早期的經(jīng)驗來看，項目評估的費用較為高昂，通常能夠占到單個項目總資金的0.5%-5%。
第一，對“3e”原則重新進行反思?！?e”原則指經(jīng)濟性、效率性和效果性，此后也有人加入公平性、電子化形成“4e”或“5e”。本文認為無論是英文語境還是漢語含義，僅就“3e”原則的這三個單詞而言，本身都是近義詞。這種所謂“3e”原則，其實具有某種文字游戲的味道。實際操作中，人們經(jīng)常會疑惑某個評價指標究竟是經(jīng)濟性、效率性還是效果性的。這要求我們?nèi)シ此寂c重新認識，如果按照“3e”原則來構(gòu)建績效評價指標的基礎(chǔ)性框架，最后又如何清晰說明其各自的具體含義及適用情況。
第二，注意貼現(xiàn)率的選擇，可以考慮采用雙曲貼現(xiàn)模型。在選擇貼現(xiàn)率中，我們通常采用線性貼現(xiàn)率。而在現(xiàn)實的成本效益權(quán)衡中，人們對遙遠未來的貼現(xiàn)率是相當(dāng)高的。在面對一個項目未來長遠的貼現(xiàn)率時，我們往往不能按照直線法操作。因為這實際上體現(xiàn)為一種雙曲貼現(xiàn)模型，一旦超過一個臨界點，貼現(xiàn)率會陡然上升。每一個行為人實際都受到多種心理因素的影響，我們的預(yù)算決策追求的是一個理性的方式，而現(xiàn)實中會出現(xiàn)很多非理性的問題。因此，引入行為經(jīng)濟學(xué)的雙曲貼現(xiàn)模型，應(yīng)該是有一定必要性的。
第三，要警惕重蹈“老績效預(yù)算”的覆轍。在預(yù)算績效評價發(fā)展史上，有“新”“老”績效預(yù)算之分。老績效預(yù)算是20世紀50年代由胡佛委員會引導(dǎo)的，最后卻以失敗告終。其中，我們需要注意的是，防止績效預(yù)算淪為各部門為自己辯護的工具。當(dāng)各部門進行項目績效評價時，其績效不佳的辯解往往是獲得的資金供給不足。這樣便從以前的索要資金并無憑據(jù)，變成后來“有憑有據(jù)”地要求追加預(yù)算資金。
進入20世紀90年代以后，新績效預(yù)算之所以興起，主要優(yōu)勢在于引入了一個更簡單的辦法———市場化競爭。通過建立貨比三家的競爭機制，多方共同角逐一項公共服務(wù)的供給資格，市場自動進行優(yōu)勝劣汰。這就像手機話費的變動一樣，正是因為“小靈通”的進入，移動通訊的話費壟斷才得以被打破。如果不能有效運用市場競爭機制，我們就很容易重蹈“老績效預(yù)算”的覆轍。
盡管在各國實踐中，公共預(yù)算往往被視為公共財政資源的一種配置工具，但是，“如何用好百姓錢”作為人類文明史演進中不得不回應(yīng)的一個重要命題，從理論上說，應(yīng)該是可以找到一條理性、審慎且和諧地配置公共資源的路徑，即使難免會有波折，也很可能成為21世紀全球的一個發(fā)展潮流。
績效管理論文篇六
目前的建筑企業(yè)績效管理體系普遍存在的問題是缺乏科學(xué)、客觀和規(guī)范的考核方法和工具。傳統(tǒng)的考核方法一般是作為對員工的控制手段存在的，有很重的維護領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。大多數(shù)采用的績效管理方法是個人年終工作小結(jié)或是小組評議等主觀的方法，然而這種方法已不能滿足現(xiàn)代的建筑企業(yè)形式及員工素質(zhì)能力的提高。文章主要探討了建筑企業(yè)績效管理存在的問題及體系建設(shè)。
建筑企業(yè)；績效管理；體系
目前，與國外先進水平相比較，我國的建筑企業(yè)管理水平還存在著很大的差距，尤其是在建筑企業(yè)的績效評價方面。對于企業(yè)而言，應(yīng)該將企業(yè)與員工的發(fā)展相結(jié)合，將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃目標相結(jié)合，滿足員工個人自我實現(xiàn)的高層次需求，達到企業(yè)與員工的共贏，而不只是簡單的關(guān)注到員工的薪資、福利及晉升等這些基本問題。在實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的同時，讓員工能夠適應(yīng)、配合企業(yè)的發(fā)展要求。
在經(jīng)濟全球化趨勢的加快和我國市場經(jīng)濟體系日益完善的形勢下，我國的建筑施工企業(yè)正面臨著越來越多的新的挑戰(zhàn)。建筑企業(yè)的經(jīng)營狀況、競爭能力和生存能力都跟項目管理水平的高低悉悉相關(guān)。在建筑行業(yè)，我國應(yīng)用計算機是從人力無法完成的復(fù)雜結(jié)構(gòu)計算分析開始的，直到20世紀80年代才逐步擴展到區(qū)域規(guī)劃、建筑cad設(shè)計、工程造價計算、鋼筋計算、物資臺賬管理、工程計劃網(wǎng)絡(luò)制定等經(jīng)營管理方面，20世紀90年代又擴展到工程量計算、大體積混凝土養(yǎng)護、深基坑支護、建筑物垂直度測量、現(xiàn)場的cad等施工技術(shù)方面的應(yīng)用。因此，研究我國建筑建設(shè)工程項目管理績效評價問題，有利于建筑施工建筑企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢。
目前，在我國企業(yè)項目績效評價研究還處于初級階段，在項目管理的管理理論、管理方法和管理能力等方面都還存在諸多問題。而建筑企業(yè)的發(fā)展和作用的發(fā)揮，都要依賴于建筑企業(yè)中的處于各種崗位的員工來實現(xiàn)。在社會制度的背景下，在社會關(guān)系空間中，建筑企業(yè)員工個人追求自我認同，而在這個過程中，社會建構(gòu)與自我建構(gòu)之間勢必會產(chǎn)生矛盾，這是導(dǎo)致建筑企業(yè)員工身份認同困境的根源所在。
（一）觀念方面存在的問題
現(xiàn)在建筑建沒工程項目都在搞項目績效評價，但多數(shù)建筑企業(yè)管理績效評價只是為了評價而評價，缺乏硬性指標約束，評價機制流于形式，缺失合理、公平公正、科學(xué)。在眾多的諸如加薪，升遷等對策不盡如人意的情況下，近年來興起的人力資源管理理論給所有建筑企業(yè)指明了一條新出路，對員工進行合理有效的職業(yè)生涯管理。建筑企業(yè)員工自身特征發(fā)生了變化，因此當(dāng)他們處在同樣的環(huán)境中時，便會產(chǎn)生更大的困惑，而這些變化也更是會反應(yīng)在行動上，進而產(chǎn)生自我身份認同的危機。員工的自我身份認同困境具體體現(xiàn)在他們的身份分類的矛盾、目前身份歸屬的矛盾以及未來身份歸屬的矛盾上?；鶎咏M織對建筑企業(yè)管理評價工作認識不足。
（二）評價實施過程中存在的問題
當(dāng)前建筑企業(yè)普遍采用的方式是由專門的評價小組來進行評價，這種方式雖然在某種程度上保證了評價的客觀性和公開性，但同樣也存在一些不利的方面。以龐大的數(shù)量與巨大的規(guī)模向城市流動，穿梭于城市與農(nóng)村之間，這是中國社會轉(zhuǎn)型的縮影。建筑企業(yè)員工到后來的外出務(wù)工者，這樣的詞語逐漸被人們提起，建筑企業(yè)員工以及建筑企業(yè)員工問題成為社會討論的熱點。我們不可否認的事實出現(xiàn)了，即制度以及政策的變化，建筑企業(yè)員工的自由流動，使大量的農(nóng)村勞動力向城市轉(zhuǎn)移。但是建筑企業(yè)員工對城市建設(shè)做出巨大貢獻的同時也帶來了一系列的社會問題。城市居民的排斥、建筑企業(yè)員工的城市適應(yīng)、農(nóng)村空巢老人、留守兒童等問題成為了建筑企業(yè)員工流動衍生的社會問題。然而把焦點聚焦到建筑企業(yè)員工自身，在這些社會變化與變遷后，其身份也悄然聲息的發(fā)生著變化。
（三）績效評價的“經(jīng)驗主義”
組織往往利用這些資料來確認表現(xiàn)出色的“明星”員工，并對他們加以培植以便讓他們承擔(dān)更重大的責(zé)任。職業(yè)生涯管理就是將組織和員工的工作生活中所期望達到的共同目標明確地表達出來并努力加以實現(xiàn)的過程。從個人的角度看，成功的職業(yè)生涯管理的意義就是如何對個人的需求、理想、愿望與個人實際的能力、技術(shù)、動機等特征作出現(xiàn)實的、中肯的自我評價。因此，對員工尤其是那些訓(xùn)練有素的員工而言，必須能夠?qū)⒆约旱哪芰?、技術(shù)、價值觀等清晰地表達出來，這是確立切實可行的目標的必要條件。同時，這其中還包括員工對于組織中存在的機會的評估過程。那前面所做的工作完全沒有必要了。
（一）領(lǐng)導(dǎo)重視程度與支持力度不夠
績效評價是項目管理活動中的一項重要內(nèi)容，項目想要取得成功，那么領(lǐng)導(dǎo)就應(yīng)當(dāng)十分重視并支持績效評價工作，并保證工作的順利開展，這樣工作才能有針對性的貫徹實施。如果領(lǐng)導(dǎo)意識到績效評價是項目管理活動的基礎(chǔ)和必要條件，就應(yīng)當(dāng)給績效評價活動提供相應(yīng)的人、財、物方面的支持，甚至親自參與或監(jiān)督，以便評價得以順利進行，評價結(jié)果也必然受到重視。在實踐評價中，領(lǐng)導(dǎo)很少意識到績效評價的重要性，他們認為績效評價只不過是一種費時、費力、費錢的工作，只需要日常的觀察、考核可以做出評價，所以績效評價工作無法真正有效開展、發(fā)揮作用。
（二）對績效評價定位模糊
我們從小就一直在探索：我們要樹立什么樣的理想和目標，我們要用什么手段來實現(xiàn)這樣的理想和目標，我們要形成什么樣的職業(yè)價值觀，我們怎么才能提升生命的品質(zhì)，讓生命有意義。從心理學(xué)角度看，職業(yè)生涯是我們認知、情感和社會觀念形成和發(fā)展的過程，在這個過程中，我們不斷解決在認知、情感和社會觀念方面面臨的問題。從生理角度看，職業(yè)生涯是以生命周期的理念為基礎(chǔ)，對我們自己的體力、體能、智力、智能等從發(fā)育、成熟到衰退的認識和發(fā)展過程。實踐證明，目前我國很多建筑項目管理由于對績效評價的目的認識不夠造成的績效評價定位的模糊。
（三）績效評價培訓(xùn)工作不到位
從組織的角度來說，組織必須為員工提供發(fā)展的機會，以便使員工能夠沿著一定的職業(yè)生涯規(guī)劃前進，并成功地駕馭其發(fā)展過程。眾所周知，當(dāng)組織處于成長發(fā)展階段時，會給組織中的員工提供更多的職業(yè)生涯發(fā)展機會。然而也要認識到，即使組織是處于衰退或戰(zhàn)略調(diào)整階段，更應(yīng)該設(shè)計各種開發(fā)計劃為員工創(chuàng)造職業(yè)生涯機會。有時組織發(fā)展速度的放慢，會迫使各建筑企業(yè)在開發(fā)和管理職業(yè)生涯方面更具有創(chuàng)造性。
（四）績效評價方法選擇不當(dāng)
很多國內(nèi)建筑企業(yè)并不是在分析自身建筑企業(yè)特點的基礎(chǔ)上選擇績效評價方法，而是復(fù)制同行業(yè)其他企業(yè)的成功經(jīng)驗，機械的套用，而不根據(jù)實際情況和建筑企業(yè)自身特點做出相當(dāng)調(diào)整，使績效評價過程成為被評價者與評價者之間的一種博弈，也使管理層與員工之間產(chǎn)生矛盾，影響工作氛圍，打擊了員工工作積極性，績效評價喪失本身應(yīng)該具備的意義，非但沒能提高企業(yè)的績效，反而影響工作情緒，甚至降低了原有的績效水平，給建筑企業(yè)帶來不應(yīng)有的麻煩。
綜上所述，不合理的績效管理體系已經(jīng)影響了建筑企業(yè)管理水平的發(fā)展，在該理論出現(xiàn)以前，企里是人適應(yīng)機器，后來馬斯洛提出，員工的潛能、價值實現(xiàn)應(yīng)當(dāng)?shù)玫街匾?，堅信人有能力實現(xiàn)自己的潛能和價值即達到自我實現(xiàn)。
（一）營造良好的建筑企業(yè)文化
建筑企業(yè)文化，是指建筑企業(yè)成員所培養(yǎng)的共同規(guī)范、共同信仰和共同追求，它具有強大的心理激發(fā)力、精神感召力和能量釋放力，并彌漫于建筑企業(yè)文化群體之間，把每個個體的行為整合起來，維系主導(dǎo)并昭示著建筑企業(yè)中的所有成員，引導(dǎo)他們朝著既定的目標去奮斗。在企業(yè)中要營造出良好的企業(yè)文化，首先要為員工規(guī)劃好職業(yè)發(fā)展方向和晉升通道，激勵員工在工作中的積極性，挖掘出員工的最大潛力。例如營銷管理者除了具有豐富的工作經(jīng)歷外，還需要足夠的營銷管理知識和能力?；跔I銷人員的專業(yè)等級晉升而規(guī)劃能有效擺脫業(yè)績提成的諸多弊端。很多建筑企業(yè)的方法是營銷人員業(yè)績的好壞，在薪酬方面做出體現(xiàn)，業(yè)績好壞同時也關(guān)系到營銷人員在企業(yè)的發(fā)展，這種做法在中低級營銷管理者中實行比較合理。但如果營銷隊伍的龐大，營銷業(yè)務(wù)增大的情況下，把握營銷合同、降低營銷風(fēng)險、擴大市場占有率、防止客戶資源流失等這些工作都需要具有豐富營銷經(jīng)驗、熟悉各種法律知識的高級營銷員、主任營銷員。對這類員工的等級設(shè)置如果與營銷副經(jīng)理、經(jīng)理同級，會極大地激勵其在自己擅長的營銷領(lǐng)域得到職業(yè)發(fā)展。
（二）建立有效的激勵機制
調(diào)查顯示員工最看重的是公正的業(yè)績考核，愉快的工作氛圍和工作的自主性，其次是穩(wěn)定的薪酬福利待遇。建立有效的激勵機制可以采取崗位輪換、掛職鍛煉等方法。崗位輪換是指在公共組織中擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的或某些具有特殊工作性質(zhì)職位（財務(wù)、人事、審計、計劃、物資等）的公職人員，有計劃地交流輪換崗位的制度安排；掛職鍛煉是指為了使年輕的公職人員增長才干，在一段時間內(nèi)安排其到基層部門實地擔(dān)任一定職務(wù)的內(nèi)部交流活動。
同時，管理人員還要根據(jù)組織的需要和發(fā)展要求，考慮是選擇外補晉升制還是內(nèi)升晉升制對組織更為有利。外補晉升制是指當(dāng)組織領(lǐng)導(dǎo)職位出現(xiàn)空缺時，由本部門以外的公職人員進入補缺的方式。其優(yōu)勢在于，擴大了選擇范圍，可以吸收卓越人才；能夠因事?lián)袢耍龠M組織創(chuàng)新，提高工作效率。問題是，新任人員對工作環(huán)境不熟悉，與原組織成員融合需要時間，外補過程對原部門公職人員的情緒將產(chǎn)生一定的影響。內(nèi)升晉升制是指當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)職位出現(xiàn)空缺時，由本部門內(nèi)職務(wù)較低的公職人員晉升補缺的制度。
（三）建立有效的溝通機制
建筑企業(yè)橫向流向建筑企業(yè)權(quán)力層應(yīng)該加強。很多管理職位上的人員長期固定在一個位置上，創(chuàng)新意識減弱，不利于建筑企業(yè)績效的改善和管理創(chuàng)新。但在橫向交流時要因人而異，有些部門的工作性質(zhì)具有較強的專業(yè)性，當(dāng)無法獲取更佳的人選時，可以將這部分人員相對固定，但同時逐步提高其經(jīng)營和管理要求，這樣既有利于員工的成長，也有助于建筑企業(yè)績效的上升。
調(diào)整和優(yōu)化多通道模式，無論是在橫向上還是在縱向上都大大的拓寬了管理人員職業(yè)發(fā)展的通道，既實現(xiàn)了管理人員在三個通道同一等級的橫向發(fā)展，也實現(xiàn)了管理人員在三個通道不同等級的縱向發(fā)展，形成了管理員工愿意承擔(dān)更多責(zé)任和挑戰(zhàn)性的工作，勇于嘗試和探索新的職業(yè)領(lǐng)域，不斷突破和超越自我的良性人才培養(yǎng)和成長模式。管理人員是建筑企業(yè)現(xiàn)在和未來的掌舵人，多通道模式是培養(yǎng)和鍛造建筑企業(yè)未來發(fā)展所需的后備干部隊伍的最有效途徑。
在營銷過程中，建筑企業(yè)固定客戶資源的維護和國內(nèi)外主要客戶的開發(fā)由營銷部領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)。伴隨行業(yè)競爭的激烈，建筑企業(yè)對營銷和售后服務(wù)人員的素質(zhì)要求越來越高。由于建筑企業(yè)成立僅僅數(shù)年，全方位營銷模式起步較晚，產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢尚沒有完全形成，經(jīng)常受到其他競爭對手的擠壓。這就使得建筑企業(yè)必須花費更多的人力和財力加大營銷隊伍的培訓(xùn)工作。個人職業(yè)生涯以組織為依存載體。
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績效管理論文篇七
隨著企業(yè)發(fā)展規(guī)模的不斷擴張，人員冗雜，人力資源管理混亂的問題日益明顯，企業(yè)管理人員為自身進行的績效管理體系設(shè)計煞費苦心。那么企業(yè)該如何從自身優(yōu)化工作流程到優(yōu)化績效管理體系設(shè)計，進而能夠達到企業(yè)管理的目的呢？人力資源專家——華恒智信認為，作為績效管理的一方面，企業(yè)可以從優(yōu)化工作流程方面入手。要保證績效管理體系設(shè)計能夠發(fā)揮作用，就要將組織管理過程中的“脈絡(luò)”梳理清楚，找到各部分之間的內(nèi)在聯(lián)系。本文為你提供了從工作流程優(yōu)化到績效管理體系設(shè)計優(yōu)化的幾方面的分析。
搭建完善的績效管理體系的三個基本要求：第一：企業(yè)績效考核能夠達到企業(yè)管理的目的，甚至能夠直接為企業(yè)戰(zhàn)略提供支持與幫助。第二：企業(yè)內(nèi)部各部門間的績效考核具有相關(guān)性，能夠起到相互促進、相互監(jiān)督的作用。第三：績效管理的基本規(guī)則具有普遍適用性與公平性，企業(yè)內(nèi)員工能夠接受并且愿意按照要求去完成工作。即解決績效管理體系中的目的性、內(nèi)部相關(guān)性和規(guī)則適用性問題。
績效管理體系的根基就是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行分解，轉(zhuǎn)化為各級部門與崗位可測量的績效指標。但是將戰(zhàn)略目標分解之后，又該如何保證部門之間、各崗位之間的'績效指標能夠起到相互促進、相互協(xié)調(diào)的作用呢？這里就需要對組織管理和業(yè)務(wù)流程進行梳理和優(yōu)化，并且找到各崗位產(chǎn)生工作績效的關(guān)鍵點所在。
一、流程優(yōu)化對績效管理的重要意義
如果說戰(zhàn)略目標分解是搭建績效管理體系的“骨架”、績效指標制定是“肌肉”的話，那么保證各級績效相互促進協(xié)調(diào)就是保證整個體系的“血液循環(huán)”。“骨架”搭建的不管多大多精細，“血液循環(huán)”不暢時，任何體系都起不到它預(yù)想的效果。因此為保證績效管理體系能夠發(fā)揮作用，就要將組織管理過程中的“脈絡(luò)”梳理清楚，找到各部分之間的內(nèi)在聯(lián)系。
因此，做好企業(yè)各部門、各崗位之間的流程梳理和優(yōu)化是保證績效管理體系發(fā)揮作用的基礎(chǔ)工作和必要環(huán)節(jié)。與崗位績效和部門績效側(cè)重點有所不同的是，流程績效管理的作用更多是傾向于考察組織工作流程中哪里出現(xiàn)了問題或什么地方需要改進，通過優(yōu)化工作來滿足企業(yè)的戰(zhàn)略要求。
二、如何保證各部門以及各崗位之間的績效管理有機結(jié)合？
在企業(yè)既有的組織結(jié)構(gòu)中，各級單位都承擔(dān)著自己的工作內(nèi)容，如果從各級微觀的角度去看，某些工作看似相互獨立，沒有內(nèi)在聯(lián)系，但是從公司整體的層面去看，原本兩個部門兩項毫不相干的工作內(nèi)容，會用如此之大的聯(lián)系。
在實際工作中，我們往往會遇到很多類似的情況：在生產(chǎn)施工階段，因為設(shè)計部門的一張設(shè)計圖紙的變更，造成物流部門臨時與采購部門進行協(xié)商，保證材料到位，并且通知生產(chǎn)單位暫?，F(xiàn)階段生產(chǎn)，將已經(jīng)裝配上的錯誤零件拆卸下來，等待新零件到位之后再重新生產(chǎn)，這就造成了窩工。從一線員工的角度看，衡量工人的績效指標是生產(chǎn)產(chǎn)量，但是因為窩工，造成今天的產(chǎn)量為零；相比之下，設(shè)計人員修改一張圖紙屬于正常的工作范圍，而衡量設(shè)計人員的績效指標又沒有包含控制設(shè)計變更的發(fā)生率的內(nèi)容，因此兩個部門的績效管理就是脫節(jié)的。但是如果單獨看待設(shè)計變更與生產(chǎn)窩工這兩個結(jié)果，可能沒有辦法想到其中存在的內(nèi)在聯(lián)系，不過通過梳理工作流程，弄清楚其中的關(guān)系，就能明確事情發(fā)生的因果聯(lián)系。
所以要保證績效管理體系能夠發(fā)揮相互促進，相互協(xié)調(diào)的作用，需要在績效指標設(shè)計環(huán)節(jié)做好兩件事：一是對組織內(nèi)部各部門和各級崗位之間的工作流程進行梳理，明確各部門、各崗位之間的工作聯(lián)系；二是針對部門工作流程中出現(xiàn)的問題進行原因分析，找到影響本單位工作的因素，并且通過制定相應(yīng)的量化指標，進行績效考核，從而起到減少錯誤發(fā)生率、提升組織績效的作用。
1、選擇企業(yè)工作流程梳理的重點
工作流程存在于企業(yè)日常管理活動之中，有的已經(jīng)明文規(guī)定，有的則還未上升到整體管理的高度，甚至有的流程還沒有被企業(yè)管理者所意識到。因此企業(yè)在進行工作流程梳理時，首先要識別和描述企業(yè)現(xiàn)有的流程，繼而達到流程績效管理和流程優(yōu)化的目的。
確實，日常工作中的管理流程多且雜，如果不能找到其中的關(guān)鍵的話，那流程梳理工作就要將員工拖入無盡的煩惱當(dāng)中。但是話說回來，我們進行流程梳理的目的就是要保證部門間的績效管理能夠產(chǎn)生互相促進、互相監(jiān)督的作用，并且對整體績效產(chǎn)生影響。因此這就明確了我們進行流程梳理的方向。換句話說，我們要重點針對涉及企業(yè)內(nèi)部門間的流程環(huán)節(jié)，選擇那些多部門、部門核心工作流程作為我們梳理的重點。
2、績效流程管理的方法
當(dāng)我們明確了績效管理流程的重點之后，就要針對績效管理的目標去進行后續(xù)工作，一般來講流程績效都是要落實到崗位績效指標中，并非獨立的一套指標體系。那要如何落實？其實掌握一個關(guān)鍵，后續(xù)活動開展就會清晰明了。關(guān)鍵點就是通過對員工與部門的績效考核指標進行補充，從而達到公司績效整體的優(yōu)化完善。這句話的意思就是，通過找到各部門、各級崗位在整體重點流程過程中，找到因某具體崗位工作問題影響到了其他崗位和部門的績效結(jié)果，那么設(shè)定相關(guān)績效考核指標，引導(dǎo)具體崗位人員正確履行工作職責(zé)，減小對其他部門、崗位的影響，從而提升組織績效。
從上一個例子看，設(shè)計崗位的設(shè)計變更明顯造成了其余部門的無效工作，影響了他人的績效和組織績效，因此對設(shè)計變更次數(shù)的考核就是對設(shè)計崗位績效指標設(shè)計的補充，同時也對企業(yè)整體的業(yè)務(wù)流程進行了評價和把控，起到了流程績效管理的目的。
3、流程績效管理實施過程中的注意事項
績效管理要起到促進管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的作用，不能僅僅局限在對崗位員工的績效考評的維度之中。企業(yè)管理會涉及對人和對事的管理，對人的管理主要是激勵約束問題，對事的管理就是流程問題。一個流程如何運作，涉及因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰等問題，各個環(huán)節(jié)的不同安排都會對結(jié)果產(chǎn)生很大的影響，從而影響組織整體的效率。
在績效管理過程中，各級管理者都應(yīng)從公司整體利益以及工作效率出發(fā)，盡量提高業(yè)務(wù)處理的效率，應(yīng)該在上述四個方面（即，因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰）不斷進行調(diào)整優(yōu)化，使組織運行效率逐漸提高，在提升組織運行效率的同時，逐步優(yōu)化公司管理流程和業(yè)務(wù)流程。
績效管理論文篇八
摘要：班組在地市供電局中是最基本的組織單元，班組績效管理是企業(yè)績效管理的重要組成部分，如何通過績效管理激活員工的積極性，對企業(yè)的業(yè)績提升以及持續(xù)發(fā)展有著重大影響。本文將結(jié)合南寧班組績效管理進行研究，設(shè)計出一套適合地市供電局基層班組應(yīng)用的績效管理體系。
關(guān)鍵詞：班組；績效管理
一、推行班組績效管理的必要性
績效管理作為企業(yè)管理的一個重要工具，經(jīng)過在供電企業(yè)近十年的實踐證明，績效管理在企業(yè)中起到很好的導(dǎo)向作用，其應(yīng)用好壞對企業(yè)業(yè)績有著重要影響。對于供電企業(yè)而言，生產(chǎn)經(jīng)營各項任務(wù)層層落實之后都必須通過基層班組實施完成。班組績效的好壞對企業(yè)整體績效有著重大影響?？冃Ч芾黼m然在供電局推廣已有時間較長，但是更多基于企業(yè)內(nèi)部管理部門、管理所開展。但是，對于供電局基層管理所下屬的班組來說，績效管理還處于起步探索階段。從近年來基層班組的績效管理情況來看，還存在諸多問題：一是績效管理未能結(jié)合員工崗位職責(zé)明確績效目標，員工不清楚自己該干什么，導(dǎo)致員工工作上因循守舊、墨守成規(guī)，工作缺乏熱情和創(chuàng)造力。二是績效考核體系不科學(xué)，無法客觀評價班組員工業(yè)績，導(dǎo)致一些班組績效考核經(jīng)常出現(xiàn)“輪流坐莊”、“論資排輩”等不良現(xiàn)象，績效管理粗放和流于形式，既未能充分體現(xiàn)員工在組織目標實現(xiàn)中所做的貢獻。三是績效管理沒有形成閉環(huán)。部分班組績效結(jié)果沒有反饋，班組員工無法指導(dǎo)自身績效的好壞，不能有效地激勵員工體現(xiàn)價值、發(fā)現(xiàn)不足。特別是在績效中反映出來的問題由于沒有反饋，沒有能夠及時改正，問題反復(fù)出現(xiàn)，不利于員工自身進步與成長。為解決基層班組現(xiàn)行績效存在的問題，提高班組工作執(zhí)行力，必須建立一套科學(xué)、全面的績效考核機制，能夠客觀評價員工履職能力，體現(xiàn)“干與不干、干多干少、干好干壞不一樣”，激勵員工積極進取。
二、班組績效管理框架設(shè)計
主要分為績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核、績效結(jié)果應(yīng)用與反饋四個環(huán)節(jié)，主要以績效合約為載體，以月度為周期開展班組績效管理。績效計劃制定。班組員工績效合約內(nèi)容設(shè)計主要承接供電局內(nèi)部管理要求，涉及指標、任務(wù)、基礎(chǔ)管理等方面。除此之外，為激勵員工積極提升自身綜合素質(zhì)，避免發(fā)生違規(guī)違紀行為，分別設(shè)置了加分項和扣分項。員工崗位指標、任務(wù)來源上級分解下達，合約除了明確具體的指標目標值、任務(wù)完成標志和時間之外，同時明確了相應(yīng)的指標、任務(wù)加扣分標準，指標考核設(shè)置。班組員工績效合約中的指標主要來源于上級分解下達，根據(jù)指標重要程度設(shè)置權(quán)重。對于重點指標超額完成目標的，給予相應(yīng)加分，對于沒有按期完成的按標準扣分，扣分不設(shè)下限，破除“保底”思維。每月進行考核，激勵員工做好指標管控。為體現(xiàn)指標中的管理和領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，對有上下銜接或左右協(xié)同責(zé)任關(guān)系的指標，實施對直接責(zé)任人、技術(shù)管理人員直至分局領(lǐng)導(dǎo)的連責(zé)考核，并根據(jù)指標重要程度分別設(shè)定聯(lián)責(zé)標準，實現(xiàn)責(zé)任“共擔(dān)”。任務(wù)考核設(shè)置。以崗位職責(zé)為依據(jù)，任務(wù)評價主要考慮重要程度、難度系數(shù)、角色作用、完成效果等。每月進行匯總統(tǒng)計，通過重點考核工作任務(wù)完成數(shù)量、質(zhì)量等解決原績效存在的過多注重結(jié)果而較少考慮工作過程，不能體現(xiàn)員工工作質(zhì)量與工作數(shù)量及員工的勤勞度與考核結(jié)果不相對應(yīng)的問題，突出“員工干與不干、干多干少、干好干壞不一樣”，同時引導(dǎo)員工多做工作?；A(chǔ)類考核設(shè)置。主要設(shè)為理論考試和實操考試兩部分，占權(quán)重10%，是為了調(diào)動各級崗位人員重學(xué)習(xí)、重技能提升而設(shè)置，考評其一個周期內(nèi)受教育（包括作為培訓(xùn)師授課）、培訓(xùn)、參加崗位勝任力評價或技能競賽等相關(guān)技術(shù)、技能、管理提升的效果。理論部分主要考察員工對崗位業(yè)務(wù)基礎(chǔ)知識、新規(guī)章制度、操作技能理論知識掌握程度，每月通過理論測試考核。實操部分主要針對員工實操存在的突出問題，開展相應(yīng)實操培訓(xùn)，并每季度組織一次內(nèi)部技能考核，促進員工實操能力提升。加扣分類設(shè)置。鼓勵員工多學(xué)、多做、多方面發(fā)展，同時鼓勵崗位間相互協(xié)助，對協(xié)助其他班組做自己職責(zé)之外工作的員工給予加分。對明令禁止的違規(guī)違紀行為實施提醒性懲處，但對安全、廉潔方面等觸及企業(yè)管理底線的行為則實行“零容忍”懲處，增強各級員工的底線思維、紅線意識?？冃лo導(dǎo)。對于績效管理來說績效輔導(dǎo)是很關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)，但也是最容易忽略的?？冃лo導(dǎo)有助于幫助、支持員工達成所需實現(xiàn)的目標。班組長通過開展績效輔導(dǎo)，強調(diào)重點，幫助員工改進方法和技能，隨時糾正員工行為與目標的可行性偏離，推動員工努力完成目標，同時，員工也可以通過績效輔導(dǎo)提出實現(xiàn)目標需要的資源和支持績效考核。每月初，各崗位員工按照績效合約格式，自行準確、真實、完整地統(tǒng)計本人的上月工作績效，并在每月3日前經(jīng)本人簽字后，上報績效合約表至班長或科長審核，班組、科室在每月6號前上報績效到分局員工績效管理考核工作辦公室，辦公室進行核算，擬定最終得a人員名單及二次分配受獎人、受獎金額，報分局績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組審批。分局績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組在每月10號前審批確定后，在分局門戶網(wǎng)站公示一天，接受員工的申訴和監(jiān)督，確保績效結(jié)果的公平、公正。為了確保考核評價公平性，考核結(jié)果全部公開，接受所有員工監(jiān)督。員工對考核結(jié)果有異議的，可以提出申訴意見。根據(jù)員工績效評價結(jié)果高低進行月度績效評級?？冃Ъ钆c反饋?？冃Э己私Y(jié)果與績效工資掛鉤，月度評級從高到底，分為a、b+、b、c、d五個等級，每個班組評a、b+的員工比例分別不超過15%、25%，其他三個等級員工比例不做限制。對于a、b+等級在月度績效獎勵中分別基于1.2、1.1的系數(shù)傾斜，對于c、d等級在月度績效中實行0.5、0系數(shù)，相當(dāng)于扣減50%、100%的月度獎金。對于績效優(yōu)秀的員工在培訓(xùn)、休假等方面也給予相應(yīng)傾斜?？冃ЫY(jié)果反饋。班組長負責(zé)開展績效結(jié)果反饋工作，每月將績效結(jié)果公示，公布至部門信息發(fā)布平臺，加大透明度，及時的將員工的考核結(jié)果反饋給被考核人，對績效較差的，由班長、科長或分局領(lǐng)導(dǎo)實施對口面談輔導(dǎo)機制，指出他的不足、幫助他分析原因、制定改進措施、培訓(xùn)計劃等，并加以鼓勵，從而增強改進、提高的信心和動力。
三、績效管理在班組推廣應(yīng)用
1.績效管理在班組推廣條件
績效管理在班組應(yīng)用涉及每一位班組員工的切身利益，為了能夠順利推廣應(yīng)用應(yīng)該做好以下幾項工作：一是管理方案的公開。必須得讓每一位員工充分了解管理的思路、導(dǎo)向、內(nèi)容、操作方式，特別是績效管理方案在起草階段，就應(yīng)該讓員工參與，廣泛征求員工的意見建議，這樣制定出來的方案才接地氣，而且容易得到廣大員工的理解與支持，工作才具有生命力，才具有操作性、持續(xù)性。二是操作過程的公開。方案通過后，績效管理操作的每一個環(huán)節(jié)都必須依照既定的方案要求執(zhí)行，而且每一個環(huán)節(jié)的操作過程、結(jié)果都必須公開、透明，接收廣大員工的監(jiān)督。三是結(jié)果公開。績效考核評價的結(jié)果必須公開，不僅僅是為了接受廣大員工的監(jiān)督，這既是對業(yè)績好的員工的一種褒揚的方式，也是對業(yè)績落后員工的一種鞭策。
2.績效方案的應(yīng)用成效
近兩年來，這一套績效管理體系在南寧局班組廣泛應(yīng)用推廣，從應(yīng)用前后效果來看，確實對班組員工的執(zhí)行力、班組文化等方面有起著積極的作用。一是員工執(zhí)行力明顯增強?？冃Я炕己?，績效評定結(jié)果差異化應(yīng)用，客觀的反映了員工的工作狀態(tài)和工作績效。既給員工帶來了緊迫感，員工的工作態(tài)度、責(zé)任心、主動性有了明顯的提高，班組員工對學(xué)習(xí)技能的熱情也大大提升。二是員工自我實操技能提升的積極性顯著增強。通過績效以導(dǎo)向，引導(dǎo)員工加強理論與實操能力提升，更好的提升履職能力，在20xx年全局基層班組高技術(shù)、高技能人才比例同比提升了10%、12%。三是強化崗位間的相互幫助與相互監(jiān)督。為提高個人績效，班組員工除了積極履行崗位職責(zé)之外，不少班組員工還積極協(xié)助其他崗位員工開展工作，或者主動制止并上報身邊的一些違章行為，促進了各班組間相互協(xié)作、互相監(jiān)督。四是形成了追求卓越績效成績的文化氛圍。在推行新的績效管理改革中嚴格按方案計劃、按制度規(guī)范操作進行，使得績效規(guī)則深入人心，讓每個員工的頭腦中都有了一個績效的概念，樹立為績效的提高而努力的意識，在團隊當(dāng)中形成一種人人談績效人人追求績效的良好氛圍。
四、小結(jié)
本文從供電局班組管理的現(xiàn)狀，論述績效管理在班組的推廣應(yīng)用的必要性，并結(jié)合基層管理需求設(shè)計出一套班組績效管理框架，提出了績效管理的推廣條件，在實際應(yīng)用中要結(jié)合各單位情況，才能更好的提升班組管理水平。
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績效管理論文篇九
摘要：績效管理是人力資源管理工作中一項重要的手段和工具，是商業(yè)銀行充分利用資源、培育核心競爭力、獲得競爭優(yōu)勢的一個重要途徑?？冃Ч芾淼暮诵木褪峭ㄟ^對每一個經(jīng)營單位和員工進行準確的業(yè)績考核和工作評價，激勵和調(diào)動最廣泛的積極性，依靠團隊協(xié)作，實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。
(一)崗位分析和崗位評價指標的確定有待進一步細化。一些銀行大部分機構(gòu)還未系統(tǒng)地開展崗位分析并制定較為詳盡的崗位說明書，有些銀行只有比較空泛的崗位說明書，且流于形式，更不用說建立崗位勝任力模型，各類人員的崗位工資確定主要是通過將基本業(yè)務(wù)量、崗位技能水平、履崗表現(xiàn)等要素參數(shù)進行量化后確定，難以起到真正的績效管理作用。
(二)產(chǎn)品定價機制不健全。一些銀行實行的買單制獎勵機制實施以來，極大地促進了業(yè)務(wù)發(fā)展，但也暴露出一些問題。首先，要發(fā)揮買單制的激勵作用，前提條件是產(chǎn)品定價準確合理，瞬息萬變的市場要求建立靈活的產(chǎn)品定價機制，但是目前銀行僅能做到定期對產(chǎn)品定價實施動態(tài)調(diào)整，產(chǎn)品定價機制還不適應(yīng)市場的需求。其次，目前的買單制獎勵還不能完全涵蓋價值創(chuàng)造的整個過程。在實際操作中，往往只對價值創(chuàng)造的最終人員實施了買單，做不到對價值創(chuàng)造過程中每個有貢獻的環(huán)節(jié)都實現(xiàn)買單。
(三)考核層級過多，激勵效果不夠理想。例如，一些商業(yè)銀行由二級分行考核到支行，支行考核到內(nèi)設(shè)部門，內(nèi)設(shè)部門再考核到員工，各級機構(gòu)的績效考核根據(jù)自身特點，個性差異較大。因此，會出現(xiàn)對上級行的政策把握不當(dāng)和管理水平偏頗問題，出現(xiàn)考核激勵偏差的情況，不利于價值導(dǎo)向和激勵政策的準確傳導(dǎo)。
(四)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計有待完善。目前，一些銀行員工在未能實現(xiàn)職務(wù)晉升的情況下，工資級別存在達到一定年限后封頂?shù)默F(xiàn)象，這對于年齡大、工齡長的員工來講存在激勵不足的問題，一定程度上影響了員工工作的積極性。另外，在員工實際薪酬構(gòu)成比例上，雖然規(guī)定了固定部分與浮動部分的比例，但在實際執(zhí)行中，員工收入?yún)s往往與員工的職務(wù)、職級掛鉤，削弱了工資中活的部分的激勵作用。按赫茲伯格的“雙因素理論”分析，目前銀行員工的薪資收入更多的只是起到了“保健”作用，而未能發(fā)揮激勵作用。
國外先進銀行的績效管理工作是采取上下級共同合作的方式完成的，持續(xù)的雙向溝通至關(guān)重要，通過員工和上級之間達成的業(yè)績目標協(xié)議來保證完成。有效的溝通旨在解決員工個人在工作中出現(xiàn)的許多問題，如有無晉升、發(fā)展機會、自己決策的權(quán)限有多大、完成工作所需要的資源能否得到保證等。通過持續(xù)、開放、全過程的溝通，形成“目標+溝通”的績效管理模式，不僅解決員工存在的疑惑，幫助員工搞清楚其工作的思路，以及如何獲得獎勵，也密切了管理者和員工的聯(lián)系，有利于激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，促進員工成長進步和自我價值實現(xiàn)，促進組織業(yè)績提高和價值創(chuàng)造。
(二)平衡計分卡是績效管理的重要工具。國外很多先進的銀行都把平衡計分卡作為績效管理的工具，用來層層分解企業(yè)的戰(zhàn)略目標，將銀行的愿景和戰(zhàn)略目標最終落實到每個員工的日常工作行為之中。例如，花旗銀行從上世紀90年代初就開始實行平衡計分卡，把全行的目標分解到每一個機構(gòu)、每一個職位、每一位員工。全行的平衡計分卡大致有14個指標，分為財務(wù)、客戶、工作流程、員工學(xué)習(xí)與成長等等。
(三)國外銀行績效管理成功的因素是因為有健全的工作體系。比如崗位說明書和素質(zhì)能力模型，為員工績效指標的設(shè)立提供了依據(jù)。國外很多銀行崗位管理比較到位，每個崗位有規(guī)范的崗位說明書，包括基本情況、崗位使命、主要職責(zé)，而且還明確了崗位所需要的基本技能和素質(zhì)要求。但崗位說明書也非一成不變，每年回顧一次，及時更新原崗位的工作職責(zé)和能力要求，以及對新設(shè)崗位進行說明書的編制。對于重要崗位，如領(lǐng)導(dǎo)崗位，通過建立素質(zhì)模型確定該崗位所需的能力要求，對于建立和分解員工的考核指標有著重要作用，結(jié)合部門目標，就能清楚地建立員工的業(yè)績指標和能力指標的考核體系。此外，還要借鑒國外銀行的先進技術(shù)和經(jīng)驗，積極研發(fā)新的績效管理能力建設(shè)方法和工具，探索引入和推廣領(lǐng)導(dǎo)力模型、成功要素表、平衡記分卡、入職輔導(dǎo)計劃、360度測評等管理工具，全面完善績效管理流程，健全績效管理載體。
三、改進商業(yè)銀行績效管理的對策(一)制定較為完整的崗位說明書，并逐步建立符合本行特點的崗位勝任力模型。統(tǒng)一考核工具、薪酬分配的標準，使考核結(jié)果更加公平合理。實現(xiàn)同崗?fù)?，并引入目標薪酬的設(shè)計，有利于差異化管理，營造良好的績效創(chuàng)造氛圍，達到激勵有力、約束有效的考核目的。
(二)實現(xiàn)產(chǎn)品單價的動態(tài)調(diào)整。通過條線管理的建立，在分配資源一定的情況下，條線管理為全面完成綜合經(jīng)營計劃和戰(zhàn)略任務(wù)，積極對資源分配實行動態(tài)調(diào)整，能夠加大條線管理的主動性，有利于實現(xiàn)上級行的總體發(fā)展戰(zhàn)略。實現(xiàn)買單制獎勵盡量應(yīng)涵蓋價值創(chuàng)造的整個過程，對價值創(chuàng)造過程中每個有貢獻的環(huán)節(jié)都買單。
(三)將層級考核轉(zhuǎn)變?yōu)榉诸惪己恕＿@種轉(zhuǎn)變有利于業(yè)務(wù)單元加強對條線業(yè)務(wù)發(fā)展的管理和指導(dǎo)，為業(yè)務(wù)單元資源配置提供了依據(jù)，能夠充分調(diào)動各類人員的工作積極性，最大限度地刺激業(yè)務(wù)發(fā)展，推動業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。在清晰界定各類員工類群價值貢獻要素的基礎(chǔ)上，鼓勵跨條線、跨層級、跨類群的協(xié)同合作和聯(lián)動營銷，通過服務(wù)質(zhì)量和聯(lián)動貢獻測評，建立責(zé)任共擔(dān)、利益共享機制。
(四)完善薪酬結(jié)構(gòu)。借鑒世界著名企業(yè)薪酬管理的經(jīng)驗，在原有薪點工資基礎(chǔ)上，充分考慮員工工齡(行齡)等因素，增設(shè)年功工資。年功序列工資制起源于第二次世界大戰(zhàn)，基本思路是員工的業(yè)務(wù)能力與員工本人年功和企業(yè)工齡成正比，員工本人的工齡越大，企業(yè)工齡越長，對企業(yè)的貢獻也越大，功勞也越高，因此，員工的工資也要逐年增加。目的是承認員工以往勞動的積累，激勵員工安心本職工作，保護老員工的切身利益，鼓勵員工長期穩(wěn)定為企業(yè)工作，加強員工的穩(wěn)定性和向心力。另外，按照績效考評的結(jié)果，對于高績效員工給予高報酬，充分發(fā)揮薪酬激勵的杠桿作用，從物質(zhì)激勵的角度鼓勵員工勤奮工作，創(chuàng)造更高績效并且留住骨干員工。同時，薪酬的調(diào)整也應(yīng)當(dāng)考慮績效結(jié)果，例如工資晉升的等級應(yīng)與績效考評結(jié)果聯(lián)系在一起。
(五)現(xiàn)代績效管理要既重視對員工當(dāng)期業(yè)績的考核評估，更應(yīng)關(guān)注員工素質(zhì)能力的提升和未來績效的改進。現(xiàn)代績效管理是有目的、有組織地對日常工作中的人進行觀察、記錄、分析和評價，是“立足于現(xiàn)在看未來”的一種考核方法。所以，既要關(guān)注員工工作的結(jié)果，也要關(guān)注員工的行為過程。
(六)現(xiàn)代績效管理不僅僅是人力資源部門的工作，必須人人參與。從國外銀行的績效管理經(jīng)驗可以看出，人力資源部門在績效管理中主要是建章立制和支持輔導(dǎo)，為業(yè)務(wù)部門的直線經(jīng)理提供有關(guān)績效管理的專業(yè)培訓(xùn)和輔導(dǎo)，幫助直線經(jīng)理更好地完成績效管理各環(huán)節(jié)的工作。業(yè)務(wù)部門的直線經(jīng)理在員工績效管理中起到更為關(guān)鍵的作用，負責(zé)幫助員工設(shè)定績效目標和考核指標，提供績效輔導(dǎo)和反饋，使員工按期完成工作目標。員工本人在績效管理過程中更是全程參與者和受益者。
(七)建立規(guī)范的制度、流程和工具是現(xiàn)代績效管理工作的重點。完整的績效管理流程包括績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核和績效反饋4個階段。銀行績效管理工作的重點要放在建立統(tǒng)一的績效管理制度框架，制定績效管理的具體流程，明確績效評估的原則、內(nèi)容、周期和方法，形成績效管理各種規(guī)范性的文件和表格，如績效合同、績效評估表、能力發(fā)展計劃表等，使績效管理制度化、流程化、標準化，以便指導(dǎo)全行操作和實施。我國商業(yè)銀行應(yīng)注重建立持續(xù)改進的長效機制，跟進員工之聲、客戶之聲項目，開展雙滿意度調(diào)查，藉以評估最新的銀行改革措施對內(nèi)外部客戶產(chǎn)生的影響和效果，為本行經(jīng)營決策調(diào)整提供科學(xué)依據(jù)，確定優(yōu)先改革領(lǐng)域，制定目標，監(jiān)督進展情況。
(八)加強考核結(jié)果的利用是現(xiàn)代績效管理工作的落腳點。目前，商業(yè)銀行績效考核的結(jié)果主要用于績效工資或績效獎金的發(fā)放。事實上，通過科學(xué)的績效管理取得的績效結(jié)果應(yīng)有多方面的用途。績效考評的結(jié)果可以為干部人才的選拔和人員的調(diào)配提供依據(jù)。績效考評結(jié)果在一定程度上反映了員工的德才狀況和優(yōu)缺點。如果員工在某方面的績效突出，就可以讓其在此方面承擔(dān)更多的責(zé)任；如果員工在某方面的績效不夠好，可以通過職位的調(diào)整，使其從事更加合適的工作，從而做到人盡其才，最大限度地發(fā)揮人力資源的效能。
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績效管理論文篇十
摘要：績效管理是指為了實現(xiàn)員工和組織共同發(fā)展的目的，運用相關(guān)績效指標和方法對員工的工作業(yè)績、態(tài)度及能力等進行全面考核及管理的過程。伴隨著我國商業(yè)銀行的快速發(fā)展，越來越多的人開始關(guān)注先進績效方法在商業(yè)銀行員工管理工作中的有效應(yīng)用。而網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的不斷應(yīng)用，也為新形勢下商業(yè)銀行的績效管理工作提供了發(fā)展契機。本次研究結(jié)合自身工作經(jīng)驗，總結(jié)了當(dāng)前商業(yè)銀行的員工績效管理工作現(xiàn)狀、存在問題及發(fā)展方向，從而為未來的銀行績效管理工作提供了指導(dǎo)。
關(guān)鍵詞：銀行；員工；績效管理
一、前言
自美國“科學(xué)管理之父”泰勒（taylor）1891年創(chuàng)立科學(xué)管理理論后，關(guān)于企業(yè)績效管理的相關(guān)研究就成為了管理學(xué)中的一個熱點。伴隨著我國經(jīng)濟的高速發(fā)展和現(xiàn)代企業(yè)間競爭的持續(xù)加深，人力資源管理工作作為企業(yè)的重要環(huán)節(jié)，正發(fā)揮著越來越重要的作用。近年來，隨著全球經(jīng)濟一體化程度的加深，我國商業(yè)銀行間的競爭早已升級為人才的競爭。績效管理工作是企業(yè)人力管理制度制定的基礎(chǔ)，其評價結(jié)果的應(yīng)用為員工培訓(xùn)、晉升等人事調(diào)動工作及薪酬制定等提供了客觀的依據(jù)。通過將績效評價的結(jié)果應(yīng)用于管理工作，可以很好地分析員工的特點和個性，為各個員工安排適宜自身能力的工作崗位，從而最大限度地發(fā)揮他們的潛力，切實提高工作效率。
二、我國商業(yè)銀行績效管理工作現(xiàn)狀
1.指標現(xiàn)狀
在績效管理工作中，常用的績效考評方法主要包括量表考評法、360度績效考評法、關(guān)鍵業(yè)績指標法及目標管理績效考評法等。實際中，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特色來選取適宜的績效考評方法?，F(xiàn)階段，我國多數(shù)商業(yè)銀行都制定了適宜自身的績效管理科學(xué)辦法，并針對不同崗位的工作制定了各具特色的考核指標。由于銀行內(nèi)部包括了管理、銷售等多個崗位，因此考核指標也應(yīng)結(jié)合不同崗位工作來設(shè)置。一般來說，管理崗位員工的考核應(yīng)以組織績效為主、個人行為能力為輔。專業(yè)崗位員工的考核應(yīng)以個人績效及能力為主，并與其部門績效掛鉤。銷售崗位員工的考核應(yīng)以銷售業(yè)績?yōu)橹?、行為能力為輔。
2.體系現(xiàn)狀
目前，我國商業(yè)銀行普遍建立了完善的績效管理體系。以筆者所在的大連銀行為例，銀行內(nèi)部成立了由人力資源部及其他各部門負責(zé)人組成的績效管理委員會，對不同部門的績效管理工作進行指導(dǎo)，并對績效日常事務(wù)進行管理。在確定各崗位考核指標后，由績效管理委員會統(tǒng)一組織工作，并將評價結(jié)果應(yīng)用到各類日常管理工作當(dāng)中?；诳冃гu價結(jié)果建立的績效管理體系充分發(fā)揮了績效的考核與激勵作用，并綜合考慮了經(jīng)濟學(xué)、管理學(xué)、心理學(xué)等多項因素，從而最大限度地提升企業(yè)員工的工作滿意度和工作積極性，并實現(xiàn)企業(yè)自身競爭力的加強。3.應(yīng)用現(xiàn)狀績效評價結(jié)果的應(yīng)用是績效管理工作的最后一個環(huán)節(jié)，也是實際操作中往往容易忽略的一個環(huán)節(jié)。將績效評價結(jié)果及時地反饋給員工，可幫助員工分析和總結(jié)日常工作中存在的各類問題，更好地落實績效考評工作的激勵作用，并為銀行績效管理工作提供依據(jù)?，F(xiàn)階段，大連銀行制定了績效評價結(jié)果溝通機制，通過銀行管理者與員工之間的面談，來引導(dǎo)員工關(guān)注自身工作中存在的不足之處，并真實聽取員工對工作的看法和意見。通過將績效評價結(jié)果應(yīng)用于員工崗位調(diào)動、晉升等人事管理工作，可進一步增強員工對于績效工作重要性的認識。
三、我國商業(yè)銀行績效管理工作存在的問題
1.技術(shù)問題
互聯(lián)網(wǎng)+技術(shù)在金融行業(yè)的逐漸滲透，也為新形勢下的銀行員工績效管理工作提供了發(fā)展機遇?？冃Ч芾砉ぷ魃婕暗蕉喾矫娴幕A(chǔ)數(shù)據(jù)，如采用手工統(tǒng)計的方法勢必影響效率與準確度。隨著全球經(jīng)濟一體化進程的逐步加深，一些國際知名商業(yè)銀行也紛紛加入我國市場，并帶來了先進的績效考評制度與方法。國外商業(yè)銀行擁有先進化的網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)信息庫，并可借助先進的數(shù)據(jù)處理技術(shù)等完善自身績效管理工作。其工作效率、專業(yè)程度等都要優(yōu)于國內(nèi)的商業(yè)銀行。
2.制度問題
目前，我國商業(yè)銀行績效管理工作制度還不夠完善，績效考核的前期培訓(xùn)工作存在不足，員工對考核工作的內(nèi)容、環(huán)節(jié)、方法和流程缺乏足夠的了解。個別管理者沒有充分認識到績效管理工作的重要性，一些員工甚至將績效考核看作企業(yè)監(jiān)督自身的工具，對相關(guān)工作存在抵觸心理。多數(shù)商業(yè)銀行的考核周期為一年一次。這種年度考核一定程度上會給員工帶來“例行公事”的感覺，從而影響考核工作的客觀性和科學(xué)性。隨著商業(yè)銀行的不斷發(fā)展，原有的績效管理制度必須得到創(chuàng)新與突破。3.機制問題現(xiàn)階段，評價指標的適宜性、考核工作的公平性、反饋制度的完善性、數(shù)據(jù)處理的專業(yè)性等因素還應(yīng)進一步增強。對于一些難以詳細的定性描述和定量評價的指標因子，應(yīng)加強其評價工作的可操作性；此外，還應(yīng)進一步搭建評價結(jié)果的應(yīng)用——反饋機制。將考評結(jié)果全面應(yīng)用于崗位設(shè)置、薪酬管理等人力資源管理工作當(dāng)中，從而發(fā)揮考評工作的激勵效能。
四、新形勢下績效管理工作的發(fā)展方向
1.先進的技術(shù)保障
伴隨著計算機技術(shù)等的不斷發(fā)展，我國商業(yè)銀行應(yīng)盡快建立數(shù)字化的考核信息錄入、處理、存儲平臺，并借助先進技術(shù)構(gòu)建績效管理系統(tǒng)。通過為每位員工建立單獨的績效考核檔案，來及時調(diào)整各個崗位的績效目標。運用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)建立動態(tài)的績效訪問系統(tǒng)，讓每個人都能夠通過績效評分來查詢到自身工作中存在的問題。此外，還應(yīng)學(xué)習(xí)國外銀行績效考評的先進方法、流程，從而提升我國商業(yè)銀行績效管理工作的技術(shù)水平。
2.規(guī)范的管理制度
在實施績效管理工作中，應(yīng)建立包括績效考核指標、績效溝通和監(jiān)控措施、績效考核與反饋激勵機制的完整管理制度，并通過網(wǎng)絡(luò)辦公系統(tǒng)抄送至各部門。為了提升員工對績效管理工作的環(huán)節(jié)等的認知，應(yīng)制定各部門各職位的職務(wù)說明書，并適當(dāng)?shù)亻_展績效管理工作介紹會。通過明確各個部門、崗位的責(zé)任與權(quán)力，使績效考評中的指標設(shè)定、任務(wù)分配等工作有據(jù)可依。對一些需要合作進行的工作任務(wù)進行合理分配，還應(yīng)在工作和組織設(shè)計方面明確權(quán)責(zé)、工作關(guān)系以及工作流程。此外，還應(yīng)結(jié)合各部門工作計劃，靈活調(diào)整績效管理的周期，從而使績效管理制度最大限度地發(fā)揮作用。
3.完善的應(yīng)用機制
應(yīng)建立完善的考評結(jié)果應(yīng)用機制，將績效考評的結(jié)果與招聘、選拔、薪酬、晉升、調(diào)配、辭退等各項人力資源管理工作有效結(jié)合。將績效考核結(jié)果與人力資源管理中的其他工作掛鉤，克服績效考核工作中存在的走形式、講人情等不良傾向，提升績效考核工作的嚴肅性和公平性。通過制定《績效考核工作標準》、《績效考核方法與考核程序》、《績效考核結(jié)果應(yīng)用方法》等規(guī)章制度，進一步明確各個崗位的實際職能，并對考核工作的方法、標準、程序等進行規(guī)范，從而實現(xiàn)商業(yè)銀行績效考核工作的制度化、程序化、規(guī)范化。借助上述工作，能夠更好地保障自身績效管理工作的開展。
五、結(jié)束語
近年來，我國經(jīng)濟的高速發(fā)展帶動了國內(nèi)商業(yè)銀行數(shù)量及規(guī)模的增長，同時也引發(fā)了不同銀行之間的劇烈競爭。為了滿足資本市場發(fā)展的需求，同時追求自身利潤的最大化，我國商業(yè)銀行開始探尋先進的管理模式?？冃Ч芾硎倾y行人力資源管理的一個核心內(nèi)容，對于提升員工工作積極性、增強部門凝聚力和競爭力、促進企業(yè)和員工自身發(fā)展等方面發(fā)揮著重要的作用。隨著互聯(lián)網(wǎng)+模式在金融機構(gòu)中的不斷深入，我國商業(yè)銀行的員工績效管理工作也迎來了嶄新的局面。本次研究從指標現(xiàn)狀、體系現(xiàn)狀、績效結(jié)果應(yīng)用現(xiàn)狀等三個方面出發(fā)，對我國商業(yè)銀行績效管理工作的現(xiàn)狀進行了描述，并結(jié)合自身工作經(jīng)驗總結(jié)出相關(guān)工作中技術(shù)、制度、機制等方面的存在問題，以及新形勢下績效管理工作的發(fā)展方向。研究認為：商業(yè)銀行應(yīng)借助先進的技術(shù)保障、規(guī)范的管理制度、完善的應(yīng)用機制，來加強自身員工對于績效管理工作重要性的認知，讓企業(yè)和員工在共同受益的基礎(chǔ)上形成高效的工作氛圍，并實現(xiàn)商業(yè)銀行的可持續(xù)良性發(fā)展。未來，廣大管理人員應(yīng)進一步提升對銀行員工績效管理工作重要性的認識，并加大績效考評與薪酬體系的內(nèi)在聯(lián)系研究。
參考文獻:
績效管理論文篇十一
1.科研活動的特點。首先，科研工作是一個復(fù)雜而系統(tǒng)的過程，有些科研工作項目周期長，且無任何規(guī)律可循，對績效考核周期的設(shè)定是一大挑戰(zhàn)；其次，科研活動的進行往往都以團隊的模式開展，很多的時候是多個團隊跨團隊合作，在研發(fā)項目過程中出現(xiàn)的問題很難區(qū)分責(zé)任；最重要的一點，研發(fā)活動是一種創(chuàng)造性的活動，其研發(fā)的過程和結(jié)果，都很難量化。研發(fā)的成果在進行產(chǎn)業(yè)化之前，很難精確的判斷其價值，而且產(chǎn)業(yè)化也需要一個比較長的過程，因此科研成果的價值體現(xiàn)有時候就會需要一個比較長的周期。即便有了產(chǎn)業(yè)化的成果，也很難區(qū)分清楚對最終結(jié)果的影響，哪些影響是來自于最初的科研過程，那些是來自于產(chǎn)業(yè)化的過程，哪些是來自于產(chǎn)品市場推廣的過程。
2.科研團隊與科研人員的特點。在科研團隊內(nèi)，由于專業(yè)和分工不同，所承擔(dān)的工作任務(wù)的工作量、工作難度以及任務(wù)本身的價值也存在很大的差異，因此團隊成員在科研項目中的相對貢獻大小很難量化和界定；其次，科研團隊的成員普遍具有高學(xué)歷、高智商和高收入的特點，自我意識強，注重自我實現(xiàn)與價值體現(xiàn)，對績效管理的合理性、嚴謹性與公正性有很高的要求。
1.在績效管理角色定位上出現(xiàn)偏差。科研團隊的管理者多為技術(shù)出身，很多團隊的管理者重技術(shù)、輕管理，缺乏績效管理的意識，視績效管理為人力資源部的工作而不予以配合，將自己和整個團隊放在了績效管理的對立面，導(dǎo)致績效管理無法落到實處，流于形式。另外，人力資源部的績效管理人員缺乏研發(fā)經(jīng)驗，對科研工作各方面都缺乏了解，因而很難針對科研工作的特點設(shè)計出一套合理有效的績效管理體系。
2.混淆了績效管理與績效考核。很多科研團隊的績效管理只有績效考核的環(huán)節(jié)，忽視了績效管理其他的環(huán)節(jié)，沒有績效目標的設(shè)定與溝通，沒有及時的進行績效輔導(dǎo)，也沒有績效考核后的績效溝通和績效改進的過程，只給員工留下了“秋后算賬”、“變著法子扣錢”等負面的印象，從而導(dǎo)致員工對績效管理心生抵制，反而削弱了員工的積極性。
3.科研團隊管理者缺乏必要的績效管理技能。有些科研團隊的管理者缺乏有效的績效管理的培訓(xùn)，在績效目標設(shè)置、績效溝通和績效考核的技能上比較薄弱，導(dǎo)致考核的結(jié)果受管理者主觀影響較大，不能公正的反應(yīng)團隊成員的實際績效，進而導(dǎo)致員工對績效管理工作的抵制。
4.績效指標設(shè)計不合理。一是考核對象的選擇有很大局限性，有的企業(yè)只對項目團隊進行考核，對團隊成員的個人價值沒有進行衡量，導(dǎo)致“大鍋飯”、“平均主義”和“搭便車”的情況，不利于團隊成員個人積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮；有的企業(yè)只對個人進行考核，同樣也會導(dǎo)致員工的“個人主義”，對團隊的協(xié)作和互助造成了不小的障礙，增加了部門內(nèi)部的矛盾。二是考核維度設(shè)置的局限性，很多團隊的考核指標都是執(zhí)行力、積極性、創(chuàng)新性等定性指標，無法對團隊的戰(zhàn)略進行有效支撐，也無法體現(xiàn)員工和團隊的實際工作價值。三是績效指標都是短期經(jīng)濟目標，忽視了長期的發(fā)展性和戰(zhàn)略性指標，導(dǎo)致績效管理與團隊?wèi)?zhàn)略缺乏相關(guān)性，同時也導(dǎo)致團隊管理者和員工的短視行為，不利于團隊的可持續(xù)發(fā)展。
5.績效考核結(jié)果沒有得到有效的應(yīng)用。很多團隊的考核結(jié)果只是用來做員工的階段性或者年度排序，沒有將考核的結(jié)果運用到團隊的運營質(zhì)量分析，也沒有與團隊成員的薪酬、培訓(xùn)、晉升以及職業(yè)發(fā)展相關(guān)聯(lián)，從而失去了績效管理的價值。
1.樹立先進的績效管理理念?？冃栴}的最終目的是為了解決問題，提升效率，而不是單純的獎懲。團隊的戰(zhàn)略目標，必須通過員工的工作成果來實現(xiàn)，管理者的管理目標，也必須通過員工的行為來達成，所以必須把團隊?wèi)?zhàn)略目標與員工的業(yè)績目標統(tǒng)一到績效管理上來。在這個過程中，團隊管理者必須將團隊的戰(zhàn)略目標進行分解，通過與員工的溝通與達成共識，落實到每個員工的任務(wù)目標上，制定員工的績效目標；在績效目標制定之后，管理者還要緊密關(guān)注工作過程，及時溝通，鼓勵員工的績優(yōu)表現(xiàn)，對工作的偏差及時的調(diào)整，對員工提供有效的支撐和輔導(dǎo)，幫助員工達成績效目標；在員工工作的過程中，管理者還需通過各種形式，對員工工作的關(guān)鍵行為進行記錄，為真實的反映員工績效保留依據(jù)；績效考核完成之后，管理者還必須進行績效面談和績效反饋，通過坦誠的溝通，指出員工在考核周期內(nèi)的成績與不足，共同制定下一個周期的績效目標與績效提升方案。因此作為科研團隊的管理者，應(yīng)該主導(dǎo)團隊的績效管理活動，并在績效管理的過程中承擔(dān)目標溝通、績效輔導(dǎo)與記錄、績效考核與反饋的重任。
2.建立完善的績效管理體系。一個完善的績效管理體系是包含了績效目標制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用與績效反饋與績效改善的不斷改進和持續(xù)提升的循環(huán)過程?？冃繕酥贫ㄊ强冃Ч芾淼牡谝粋€環(huán)節(jié)，是績效管理的起點，是績效管理有效的前提，如果員工的績效目標偏離了團隊的戰(zhàn)略目標，那么績效管理便失去了意義。員工的績效目標必須與團隊的戰(zhàn)略目標保持一致，研發(fā)團隊的管理者將團隊的戰(zhàn)略目標逐級分解，在和研發(fā)人員溝通達成共識之后，一起制定研發(fā)人員的個人的績效目標?？冃繕说闹贫ㄒ裱璼mat原則，即具體的（specific）、可衡量的(measureable)、可達成的（attainable）、相關(guān)的（relevant）、有時限的（time-based）?？冃лo導(dǎo)溝通是績效目標實現(xiàn)的過程，也是績效達成的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。一方面，團隊的管理者要密切關(guān)注員工的工作狀況，包括科研項目的推進進度、存在的問題和難點、備選的解決措施等，同時也要為員工提供及時的幫助，如資源爭取、跨部門協(xié)調(diào)溝通和解決問題的建議等，營造良好的工作環(huán)境；另一方面，管理者要認真收集員工的績效信息與資料，記錄績效過程中的關(guān)鍵事件和與員工溝通的重要內(nèi)容，作為績效評價時的依據(jù)?？冃Э己嗽u價是對員工績效好壞的評判過程，該環(huán)節(jié)的有效性取決于三個方面。一是考核者的確定。承擔(dān)考核者角色的可能是被考核人的上級、同事、下屬、客戶和員工本人，對一般項目團隊內(nèi)的科研人員來說，考核者主要是上級和員工自己；二是確定考核方法與工具，根據(jù)不同類型的考核指標選擇適應(yīng)的考核方法，定性與定量相結(jié)合；三是對考核者進行培訓(xùn)，通過培訓(xùn)盡量降低考核者在考核過程中的主觀偏差，提高考核的準確性和合理性?？冃Э己私Y(jié)果的應(yīng)用是績效管理有效性的保證，績效考核結(jié)果能否得到合理有效的應(yīng)用決定了員工參與績效考核的積極性。考核結(jié)果要與員工的薪酬調(diào)整、晉升以及職業(yè)發(fā)展相掛鉤；同時，績效分析的結(jié)果也可以應(yīng)用于團隊的經(jīng)營質(zhì)量分析，只有體現(xiàn)出了績效管理的價值，績效管理才會得到員工的重視?？冃Х答伵c績效改善是一輪績效管理的終點，也是新一輪績效管理的起點?？冃Х答伿菫榱俗寙T工知道自己在一個績效考核周期內(nèi)的績效表現(xiàn)是否達到了目標，有哪些優(yōu)勢和不足，并就績效考核結(jié)果與管理者達成一致；而績效改善則是管理者要和員工一起分析績效不佳的原因，尋找績效改進的可能性和方法，并制定績效改進的目標和計劃，從而進入新一輪的績效管理循環(huán)。
3.設(shè)定科學(xué)合理的績效考核指標體系。一方面，科研人員的績效衡量方式有別于其他類型的人員，科研活動周期長，短期內(nèi)很難有明確成果的體現(xiàn)?？蒲谐晒妮敵鲆泊蠖嘁詧F隊成果形式輸出，很難衡量個人成果。所以科研人員的考核指標不僅要關(guān)注最終成果，也要關(guān)注階段性輸出，不僅要關(guān)注團隊業(yè)績，也要關(guān)注個人貢獻。另一方面，科研人員個人的績效指標是團隊?wèi)?zhàn)略目標逐級分解的結(jié)果，所以員工的考核指標也不能與團隊的長遠發(fā)展相脫節(jié)，不僅要有短期的業(yè)績指標，也要有著眼長遠的技術(shù)儲備和個人能力提升等指標。因此，科研團隊的績效指標可分為三個層次的指標。第一層是團隊層指標。團隊指標主要體現(xiàn)團隊的戰(zhàn)略發(fā)展要求，可以從團隊的研發(fā)創(chuàng)新能力、研發(fā)的組織與控制、年度計劃項目完成率三個維度進行評價，考核結(jié)果應(yīng)用于團隊領(lǐng)導(dǎo)的績效，也可作為核算團隊年終獎金總額時的參考數(shù)據(jù)。第二層是項目層指標。項目組指標體現(xiàn)項目組的項目控制能力和科研項目完成質(zhì)量，主要從項目進度、完成質(zhì)量、預(yù)算控制和預(yù)期收益四個維度進行評價，考核結(jié)果應(yīng)用于項目經(jīng)理的績效，也可用于項目組項目獎金核算。由于項目周期較長，而員工的績效考核多按月為周期，因此在項目未完結(jié)之前，可以對項目獎金進行預(yù)測，在可控的范圍內(nèi)計提部分獎金在月度進行發(fā)放，待項目結(jié)束之后，再進行項目獎金的核算。第三層是員工層指標。員工指標體現(xiàn)了員工對項目組的貢獻，在項目組內(nèi)，有的人雖然工作量不大，卻可能是項目的核心支撐，有的人承擔(dān)輔助工作，卻有非常大的工作量，因此研發(fā)人員的考核指標決不能簡單的以工作量或者工作性質(zhì)來衡量。月度考核以月份為時間節(jié)點將項目計劃詳細分解為每位研發(fā)人員月度階段性工作輸出目標，通過工作量、任務(wù)完成質(zhì)量、任務(wù)難度、任務(wù)貢獻度四個維度進行量化考核。而在員工的年度考核指標方面，除了工作業(yè)績之外還必須加上能力提升和工作創(chuàng)新等維度。
績效管理論文篇十二
【】公平性作為人類生存發(fā)展的基本準則之一，也是企業(yè)薪酬管理中的重要準則之一。員工最關(guān)心的莫過于薪酬了，薪酬作為吸引和鼓勵員工的重要措施，其公平性更受到關(guān)注。企業(yè)薪酬分配的標準、方式和額度的是否公平在一定程度上對員工工作績效有著直接影響，對企業(yè)的進一步發(fā)展也有著重要的影響。本文在結(jié)合我國大多企業(yè)的現(xiàn)實情況下，對員工工作績效管理受企業(yè)薪酬管理公平性的影響進行分析。旨在通過其分析能夠完善企業(yè)制度，提高員工的工作積極性，使企業(yè)向積極的方向發(fā)展。
薪酬管理的公平性是員工是否能夠充分的發(fā)揮出工作積極性的重要影響因素，也是企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的重要影響因素。薪酬管理的公平性，直接影響到員工對企業(yè)的忠誠程度。只有有了公平性，薪酬制度才會有效，才會發(fā)揮出其激勵員工的作用。通過薪酬管理評價員工，不僅可以反映出員工的貢獻程度，在一定程度上也會對員工有著鞭策的作用。
(1)薪酬管理的公平性作為員工工作績效的重要保障，為企業(yè)的優(yōu)秀發(fā)展創(chuàng)造基礎(chǔ)。薪酬管理的公平性也會直接影響員工對企業(yè)的信任度和工作的滿意度。員工作為企業(yè)的貢獻者，只有在員工對企業(yè)的滿意程度良好的情況下，員工才會將身心積極的投入到工作當(dāng)中去，才會積極為企業(yè)的發(fā)展貢獻力量。反之若薪酬管理沒有公平性，員工工作的積極性會降低，員工會覺得自己的價值沒有體現(xiàn)出來，覺得自己的努力沒有得到回報。在工作中會出現(xiàn)玩忽職守甚至是離職的現(xiàn)象。由此可以看出企業(yè)薪酬管理的公平性，有利于促進企業(yè)的和諧發(fā)展，在企業(yè)中形成良好的氛圍，為企業(yè)內(nèi)部員工之間的競爭提供了依據(jù)，有助于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。(2)企業(yè)薪酬管理的公平性影響員工工作績效管理的制定標準。［1］企業(yè)內(nèi)部員工不僅僅會對比企業(yè)直接薪酬管理的公平性，還會對比企業(yè)的薪酬管理與外部企業(yè)相比的公平性。企業(yè)之間的發(fā)展差異雖然比較大，但一般情況下企業(yè)的各部門薪酬應(yīng)該不低于同行之間企業(yè)同部門的薪酬水平，只有這樣企業(yè)的薪酬管理水平才有利于吸引和挽留人才，提升企業(yè)的競爭力。只有合理的把握了薪酬管理的概念和要求，才能科學(xué)合理的制定員工績效管理的標準，只有薪酬管理的運行具有了科學(xué)和可行性，員工的工作績效管理標準才有意義。(3)薪酬管理的公平性也會影響企業(yè)員工工作績效的執(zhí)行效率。企業(yè)的薪酬管理分配必須如實的體現(xiàn)出員工所在工作的價值和員工的工作績效。企業(yè)員工的工作階層不同，在不同工作崗位的工作人員之間的關(guān)系怎樣協(xié)調(diào)好，怎樣公正合理客觀的評價員工的工作價值，對企業(yè)薪酬管理的要求很高。不同性質(zhì)不同崗位的工作人員的貢獻程度差別很大，企業(yè)要重視好管理人才的薪酬分配，管理者作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，承擔(dān)的責(zé)任和付出的大部分勞動對企業(yè)來說比較有重大意義。如果薪酬管理的公平性無法體現(xiàn)，那么員工工作績效的管理也得不到實現(xiàn)。［2］(4)薪酬管理的公平性能使員工工作績效管理更加人性化。在工作的實際過程中，員工的工作績效是很難通過具體指標反映出來的，因此企業(yè)薪酬管理的公平性就作為員工工作績效管理的重要保障。員工的工作性質(zhì)、內(nèi)容與效率都作為薪酬管理的評價基礎(chǔ)，把員工的績效和薪酬掛鉤。只有這樣，薪酬制度才會發(fā)揮出激勵作用，并使員工工作績效管理更加的人性化，提高企業(yè)的團結(jié)力和凝聚力，讓員工感受到公司的溫暖，從而充分的調(diào)動員工的工作積極性，提高工作效率，促進企業(yè)的發(fā)展。
現(xiàn)代企業(yè)中薪酬管理是企業(yè)的重要組成部分，企業(yè)薪酬管理對員工工作績效有著很重要的作用。薪酬管理的公平性對于員工工作績效管理標準的制定方面、執(zhí)行效率方面、管理人性化方面都有著重要的影響。企業(yè)的薪酬管理作為員工工作績效管理的重要保障，企業(yè)一定要重視其公平性，將二者結(jié)合起來，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供基礎(chǔ)。將企業(yè)薪酬管理的公平性落實在工作當(dāng)中，發(fā)揮真正的價值，為社會經(jīng)濟的發(fā)展作出貢獻。
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