計(jì)劃可以使我們更加有條理地進(jìn)行工作和學(xué)習(xí)。最后，一個(gè)完美的計(jì)劃應(yīng)該能夠指導(dǎo)我們行動(dòng)，并在實(shí)施過(guò)程中不斷進(jìn)行監(jiān)控和調(diào)整。小編為大家找到了一些優(yōu)秀的計(jì)劃示例，希望能給大家一些啟發(fā)和思路。
    高層管理者培訓(xùn)計(jì)劃篇一
    作為一名高管所面對(duì)的外部環(huán)境壓力及內(nèi)部資源整合要具備多方面的素質(zhì)要求，如果你是一名伴隨著企業(yè)長(zhǎng)大的高管，哪你要面對(duì)企業(yè)不同發(fā)展階段改變你的角色定位。
    企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段時(shí)，公司的基本現(xiàn)狀決定了你的角色定位，因?yàn)檫@段時(shí)期公司存在下面廣州代理注冊(cè)公司幾個(gè)因素，第一從利益分配上，老板采取大鍋飯的利益分配方式，原因是每個(gè)人的職責(zé)都不很明確。第二從用人機(jī)制上，老板的用人方針是任人唯親，一個(gè)送貨的司機(jī)，老板都會(huì)啟用自己的親戚，送貨司機(jī)除了送貨以外，可能還會(huì)追收貨款，負(fù)責(zé)驗(yàn)收貨物，并且充當(dāng)搬運(yùn)，偶爾還會(huì)陪客戶吃飯公關(guān)，甚至他還要推廣業(yè)務(wù)，他的角色其實(shí)兼做了司機(jī)、財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)員、搬運(yùn)工、采購(gòu)部驗(yàn)收員等幾項(xiàng)職責(zé)，因?yàn)檫@是創(chuàng)業(yè)初期的人事安排。第三從權(quán)力上，老板采取的是垂直管理，作為創(chuàng)業(yè)初期你的角色定位可能要涉及到采購(gòu)，董事長(zhǎng)秘書，行政經(jīng)理，市場(chǎng)部經(jīng)理等多項(xiàng)職位，你百分之八的工作是執(zhí)行老板的旨意。隨著企業(yè)不斷發(fā)展壯大，你必須面對(duì)企代理注冊(cè)公司?業(yè)在不同發(fā)展階段的變化而變化，因?yàn)樵趧?chuàng)業(yè)初期企業(yè)所用的是人性化管理制度，不管你能力怎么樣，只要你是忠于企業(yè)的，聽老板話做好事，老板都會(huì)給你一個(gè)不錯(cuò)的職位，但如果企業(yè)不斷發(fā)展壯大，至市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展階段時(shí)，你的角色就要有所改變。
    你必須從九個(gè)方面來(lái)轉(zhuǎn)變。第一要從戰(zhàn)略思維上轉(zhuǎn)變，從當(dāng)初的聽話做事改變?yōu)閰⑴c決策，提供一些好的建議，并很好地去執(zhí)行決策;因?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)業(yè)初期老板需要的是機(jī)械手，即做具體實(shí)事的人，那時(shí)他去見客戶，你是拎包的，他累了時(shí)你是開車的，而公司做大了以后，你要有新的決策建議，不能再唯唯諾諾，有否則你將會(huì)失去利用價(jià)值;當(dāng)老板的決策定下來(lái)后，你又是很代辦質(zhì)檢報(bào)告?好的執(zhí)行者。
    在一個(gè)企業(yè)中，管理?者要發(fā)揮他特定的作用，擔(dān)當(dāng)他應(yīng)該擔(dān)當(dāng)?shù)穆氊?zé)，這不僅與他個(gè)人的能力才干相關(guān)，而且與他與這個(gè)企業(yè)組織的長(zhǎng)期磨合達(dá)成的協(xié)調(diào)和融合相關(guān)。如果沒有一定的磨合，與企業(yè)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)融合和協(xié)調(diào)，也就難以發(fā)揮出他應(yīng)該有的作用。從這個(gè)意義上講，管理者這種特定的人力資源很難僅僅靠錢購(gòu)買實(shí)現(xiàn)積累。
    中高層管理對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是非常重要的，一個(gè)企業(yè)最重要的不是高層管理，而是中高層管理。管理者作為一個(gè)執(zhí)行層則是構(gòu)成企業(yè)存在和發(fā)展的支柱。在很多情況下，企業(yè)一定項(xiàng)目的選擇又直接受制于這種執(zhí)行層的現(xiàn)狀。而管理人員卻不能通過(guò)簡(jiǎn)單的高薪吸引來(lái)實(shí)現(xiàn)。
    高層主管又是企業(yè)?經(jīng)營(yíng)?決策的參與人，甚至可能會(huì)被吸納到企業(yè)?經(jīng)營(yíng)?方針和方向等重大決策的制定過(guò)程中來(lái)。但他們并不是決策的最終定奪人，甚至他們被邀請(qǐng)參與經(jīng)營(yíng)?決策的討論，也并不完全是要使他們的價(jià)值選擇在經(jīng)營(yíng)決策中有所體現(xiàn)，而是經(jīng)營(yíng)決策定奪人為了保證他自己的價(jià)值取向能夠得到更充分的貫徹而采取的一種民-主措施。但高層主管與中高層管理http://的區(qū)別并不在此，而在于他們對(duì)一定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)具有更大的影響。企業(yè)所制定的決策能否成功地得到貫徹，他們起著決定性作用。
    對(duì)于今天的企業(yè)?來(lái)說(shuō)，持續(xù)的改進(jìn)與提高已經(jīng)成為生存的關(guān)鍵。如果停止了改進(jìn)，馬失去生存的根基。優(yōu)秀的企業(yè)往往把持續(xù)改進(jìn)融入到組織的文化中。標(biāo)桿管理為你提供了一種與行業(yè)內(nèi)外的一流企業(yè)相比，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效狀況究竟如何的評(píng)判工具，同時(shí)你還可以從中了解到這些企業(yè)是如何獲得這種績(jī)效的。
    中高層管理?比現(xiàn)場(chǎng)主管的情況要好一些。一般而言，能夠成為一名合格的中高層管理?，也就具備了特定的才干，這種才干本身又具有一定的稀缺性。在這種情況下，盡管他們也會(huì)看重自己的職業(yè)發(fā)展?，但他們更加看中自己的影響力和價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。所以，他們關(guān)注的企業(yè)價(jià)值首先是社會(huì)美譽(yù)價(jià)值。他們?cè)谝粋€(gè)社會(huì)美譽(yù)價(jià)值很高的企業(yè)任職之后，如果他感到他的發(fā)展?遇到了障礙，他會(huì)很容易地跳到一家新的企業(yè)。這種社會(huì)美譽(yù)價(jià)值本身會(huì)為他的這種工作?轉(zhuǎn)換提供一種支持。緊接著他們關(guān)注的是企業(yè)的交易收益價(jià)值。只有企業(yè)規(guī)模充分大，他們的職業(yè)?生涯才有發(fā)展?的余地，也只有當(dāng)企業(yè)在規(guī)模上不斷擴(kuò)張，他們的職業(yè)發(fā)展才會(huì)有充分多的機(jī)會(huì)。他們也會(huì)關(guān)注企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值，因?yàn)樗麄兊穆殬I(yè)發(fā)展還有相當(dāng)大的空間，所以，他們不希望企業(yè)發(fā)展走太多的彎路。他們對(duì)投資回報(bào)的關(guān)注程度相對(duì)較低，投資回報(bào)的增長(zhǎng)也許會(huì)通過(guò)員工分紅和期權(quán)給他帶來(lái)一定的利益，但這種影響對(duì)他們而言，已經(jīng)相對(duì)很小。
    高層主管就不同了。能成為高層主管的，就一定對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的知識(shí)技能和才干都擁有一定的積累，因而他們?cè)趧趧?dòng)市場(chǎng)上也就成了一種高度稀缺的資源，甚至根本進(jìn)入不了勞動(dòng)市場(chǎng)就被搶走。
    所以企業(yè)中的中高層管理是非常重要的，沒有中高層管理的努力和認(rèn)真，企業(yè)就不可能有長(zhǎng)足的進(jìn)步，員工也不會(huì)安下心來(lái)工作，企業(yè)將會(huì)變的岌岌可危。中高層管理象征了企業(yè)的門面，中高層管理師企業(yè)的核心，中高層管理可以調(diào)節(jié)企業(yè)和員工的矛盾。
    任何組織的 管理 者都是充滿了責(zé)任和挑戰(zhàn)的經(jīng)營(yíng)群體，他們承上啟下、協(xié)調(diào)資源，為組織的長(zhǎng)久發(fā)展而盡職盡責(zé)。管理者沒有一定的級(jí)別界限，在我看來(lái)，這主要是指能準(zhǔn)確的理解上層領(lǐng)導(dǎo)的計(jì)劃意圖，并運(yùn)用各種素質(zhì)確保下屬和自己共同完成任務(wù)的管理人員。作為管理者，既要嚴(yán)格貫徹組織高層的戰(zhàn)略意圖，又需要結(jié)合本部門具體狀況合理配置資源，充分調(diào)動(dòng)下屬積極性，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的合作能力與創(chuàng)造能力，堅(jiān)定地執(zhí)行計(jì)劃，進(jìn)行具體的操作運(yùn)營(yíng)。這是任何組織中難度頗大的工作，通過(guò)觀察和分析，成功的管理者一般要要具備十項(xiàng)基本素質(zhì)。
    1.靈活貫通的關(guān)照
    管理者的首要素質(zhì)不是所謂的學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、執(zhí)行力等，而是對(duì)上層領(lǐng)導(dǎo)、下層員工和同級(jí)別其他職能管理者靈活貫通的關(guān)照。這項(xiàng)素質(zhì)要求管理人員對(duì)所有的同事都給予充分的關(guān)心和照顧，能根據(jù)不同人的具體情況進(jìn)行贊揚(yáng)和鼓勵(lì)，包括對(duì)各個(gè)層次人員的事業(yè)發(fā)展、生活瑣事、學(xué)習(xí)計(jì)劃都給予關(guān)注，站在他人的立場(chǎng)關(guān)心他人的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展上，替他們籌劃謀略。這樣作的效果是更多的同事會(huì)在工作中保有一顆“感恩的心”。在感恩之心的包圍中，每位同事都會(huì)站在你的立場(chǎng)中，協(xié)助你完成計(jì)劃，主動(dòng)的努力工作，積極的解決困難，形成一個(gè)良好的工作環(huán)境和高效率的工作團(tuán)隊(duì)。
    2.堅(jiān)定不移的執(zhí)著
    執(zhí)著是成功者的通行證。對(duì)管理者來(lái)講，堅(jiān)定不移的執(zhí)著尤為重要。相信很多管理者的成功秘訣就在于關(guān)鍵的時(shí)刻還有自己一如既往的執(zhí)著。執(zhí)著就是要對(duì)組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)清晰認(rèn)識(shí)，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略規(guī)劃堅(jiān)決支持，對(duì)部門的各項(xiàng)事務(wù)合理安排，對(duì)下屬的具體工作不厭其煩的指導(dǎo)，更為重要的是對(duì)自己和所在部門設(shè)定的目標(biāo)要自始至終的堅(jiān)持，面對(duì)諸如市場(chǎng)狀況的變化、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、人力資源的整合等現(xiàn)象，大膽的聲明自己在事業(yè)中的執(zhí)著態(tài)度，決不放棄個(gè)人和組織既定的目標(biāo)。
    3.必不可少的寬容
    睚眥必報(bào)者不能管理。所以，作為管理人員還要有必不可少的寬容之心。這里強(qiáng)調(diào)的必要的寬容是對(duì)同事和下屬的疏忽大意、不重細(xì)節(jié)、方法遲鈍甚至妄言是非的寬容，但又不能無(wú)限制的寬容，尤其是不能對(duì)那些消極應(yīng)對(duì)、滿腹牢騷的工作態(tài)度予以寬容。方法不先進(jìn)可以磨礪，態(tài)度不端正確不能容忍。在必要的寬容中，以極大的耐心幫助周圍的這些方法落后人，以堅(jiān)定的勇氣批駁那些態(tài)度傾斜的人。不但如此，管理者還要寬容那些團(tuán)隊(duì)中性格張揚(yáng)、才華卓越的人的某些做法，無(wú)論是不拘小節(jié)言語(yǔ)唐突，還是能力非凡氣質(zhì)昂揚(yáng)，其實(shí)需要的恰恰是別人的寬容，給他們必要的寬容則收獲驚詫的成就。
    4.合理適度的創(chuàng)新
    管理者不是優(yōu)秀的技術(shù)人員，也不是精英式的市場(chǎng)人才，更不是一呼百應(yīng)的企業(yè)領(lǐng)袖，側(cè)重于日常經(jīng)營(yíng)的常規(guī)性工作。所以，要在工作中以創(chuàng)新的思維開創(chuàng)新鮮的思路和方法，但不能過(guò)分的追求創(chuàng)新的程度和數(shù)量，保持合理適度的創(chuàng)新，既活躍了工作的基本程序，又不會(huì)靡費(fèi)太多時(shí)間。把創(chuàng)新交給鉆研創(chuàng)新的人去，把精力放在耗費(fèi)精力的事上。
    5.近乎偏執(zhí)的仔細(xì)
    近乎偏執(zhí)的仔細(xì)是管理者的一件法寶。管理者，管人理事也。管人無(wú)大事，理事不可輕。對(duì)工作的仔細(xì)，近乎偏執(zhí)的仔細(xì)就是“不放過(guò)任何一個(gè)細(xì)節(jié)（松下幸之助語(yǔ)）”，從細(xì)節(jié)中關(guān)注每位員工的工作態(tài)度和情緒，從細(xì)節(jié)中分析任何一件事務(wù)的處理方法和效果。對(duì)于企業(yè)制度的建設(shè)、企業(yè)文化的鍛造、突發(fā)事件的處理、危機(jī)管理的實(shí)施，我們不能粗劣地對(duì)待任何一個(gè)環(huán)節(jié)。
    6.長(zhǎng)期共同的學(xué)習(xí)
    學(xué)習(xí)型組織和學(xué)習(xí)型個(gè)人的概念決非一個(gè)時(shí)髦的詞語(yǔ)，而是要管理者無(wú)時(shí)無(wú)刻不管注的一種理念。對(duì)管理者而言，只有長(zhǎng)期不斷地學(xué)習(xí)才能保證自己地管理方法先進(jìn)、管理技巧靈活，能亦合乎時(shí)代的思想啟發(fā)上司、帶動(dòng)下屬。另外，我們更關(guān)注的是管理者帶動(dòng)全體的共同學(xué)習(xí)思潮，特意組織和安排相關(guān)的人員參與集中式學(xué)習(xí)，在日常工作中采取現(xiàn)代多媒體手段實(shí)施日?；瘜W(xué)習(xí)，讓組織及其成員感受到時(shí)代的氣息和學(xué)習(xí)的巨大能量。
    7.融洽歡暢的溝通
    面對(duì)各種升遷、學(xué)習(xí)和表彰的機(jī)遇，管理者要能夠表現(xiàn)出決不彰顯的奉獻(xiàn)精神。其實(shí)奉獻(xiàn)是一種精神，但決不彰顯的奉獻(xiàn)就是一項(xiàng)難能可貴的素質(zhì)。從組織整體的發(fā)展來(lái)講，這種奉獻(xiàn)素質(zhì)有利于協(xié)調(diào)整體的利益，增強(qiáng)組織成員的工作動(dòng)力。但是，我們管理人員必須重視的是——不彰顯，否則容易被別人誤認(rèn)為故作姿態(tài)、炫耀而已，非但達(dá)不到奉獻(xiàn)的目的，甚至有可能弄巧成拙。
    9.大智若愚的智慧
    領(lǐng)導(dǎo)者自有謀略，管理者無(wú)缺智慧。對(duì)于廣泛接觸各個(gè)層面的中層領(lǐng)導(dǎo)者而言，更需要智慧，而且是一種大智若愚的智慧，而不是精明算計(jì)的智慧。這種智慧表現(xiàn)在對(duì)上層保持本色不諂媚，對(duì)下屬中正仁和不擺譜，對(duì)驚喜之事由衷地欣賞不遮掩，對(duì)煩擾的事保持冷靜不厭煩。體現(xiàn)出這樣地智慧會(huì)讓所有的同事都堅(jiān)信你在管理崗位的合適和必要，既能找到和睦的歸屬感，又能看到組織環(huán)境的穩(wěn)定。
    10. 勇敢沉著的果斷
    管理者的第十項(xiàng)必備素質(zhì)是處事果斷，風(fēng)格鮮明，決不拖泥帶水。日常工作中的果斷體現(xiàn)在對(duì)制度的熟悉和堅(jiān)持，對(duì)責(zé)任的分析和承擔(dān)，對(duì)不合理現(xiàn)象的明確和批評(píng)，尤其是在關(guān)鍵時(shí)刻，作為直接面對(duì)員工、外界甚至危機(jī)的直接責(zé)任人和處理者，必然要求中層管理者具備勇敢、沉著、果斷的作風(fēng)，給內(nèi)部因素和外界環(huán)境一個(gè)賞罰分明、有章有度、責(zé)任明確的形象。
    任何一個(gè)人，都可能成為一名出色的管理者。但真正成為有管理的天分，只是大多數(shù)人都沒有注意到管理的能力這個(gè)問題。管理者需要有些比非管理者更出色的能力，而這些能力并不神秘，只要注意，我們都可以作到。這些管理能力要求是：
    1、激勵(lì)的能力
    優(yōu)秀的.管理者不僅要善于激勵(lì)員工，還要善于自我激勵(lì)。
    要讓員工充分的發(fā)揮自己的才能努力去工作，就要把員工的“要我去做”變成“我要去做”，實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變的最佳方法就是對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)。
    如果我們用激勵(lì)的方式而非命令的方式向員工安排工作，更能使員工體會(huì)到自己的作的成就感。
    激勵(lì)的方式并不會(huì)使你的管理權(quán)力被消弱。相反的，你會(huì)更加容易的安排工作，并能使他們更加愿意服從你的管理。
    作為一個(gè)管理者，特別是高層管理者，每天有很多繁雜的事務(wù)，及大量棘手的事情需要解決，另外，還要思考公司的發(fā)展和未來(lái)。即便如此，管理者還必須始終保持良好的心情去面對(duì)員工和客戶。管理者的壓力可想而知。
    自我激勵(lì)是緩解這種壓力的重要手段。通過(guò)自我激勵(lì)的方式，可以把壓力轉(zhuǎn)化成動(dòng)力，增強(qiáng)工作成功的信心。
    2、控制情緒的能力
    一個(gè)成熟的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該有很強(qiáng)的情緒控制能力。當(dāng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者情緒很糟的時(shí)候，很少有下屬敢匯報(bào)工作，因?yàn)閾?dān)心他的壞情緒會(huì)影響到對(duì)工作和自己的評(píng)價(jià)，這是很自然的。
    一個(gè)高層管理者情緒的好壞，甚至可以影響到整個(gè)公司的氣氛。如果他經(jīng)常由于一些事情控制不了自己的情緒，有可能會(huì)影響到公司的的整個(gè)效率。從這點(diǎn)意義上講，當(dāng)你成為一個(gè)管理者的時(shí)候，你的情緒已經(jīng)不單單是自己私人的事情了，他會(huì)影響到你的下屬及其他部門的員工；而你的職務(wù)越高，這種影響力越大。
    當(dāng)管理者在批評(píng)一個(gè)員工時(shí)，也要控制自己的情緒，盡量避免讓員工感到你對(duì)他的不滿。為了避免在批評(píng)員工時(shí)情緒失控，最好在自己心平氣和的時(shí)候再找他談話。另外，有些優(yōu)秀的管理者善于使用生氣來(lái)進(jìn)行批評(píng)，這種批評(píng)方式可能言語(yǔ)不多，但效果十分明顯，特別適用于屢教不改的員工。這種生氣與情緒失控不同，它是有意的，情緒處于可控狀態(tài)。
    雖然控制情緒如此重要，但真正能很好的控制自己情緒的管理者并不多，特別是對(duì)于性情急噪和追求完美的管理者而言，控制情緒顯得由為困難。
    有一個(gè)簡(jiǎn)單的方法可能會(huì)對(duì)控制情緒起到一些作用。當(dāng)你非常氣憤的時(shí)候，做可以這樣做：默念數(shù)字，從1到20，然后到戶外活動(dòng)5分鐘。
    3、幽默的能力
    幽默能使人感到親切。幽默的管理者能使他的下屬體會(huì)到工作的愉悅。
    管理者進(jìn)行管理的目的是為了使他的下屬能夠準(zhǔn)確、高效的完成工作。輕松的工作氣氛有助于達(dá)到這種效果，幽默可以使工作氣氛變得輕松。
    在一些令人尷尬的場(chǎng)合，恰當(dāng)?shù)挠哪部梢詺夥疹D時(shí)變得輕松起來(lái)。可以利用幽默批評(píng)下屬，這樣不會(huì)使下屬感到難堪。當(dāng)然，對(duì)于那些悟性較差或頑固不化的人，幽默往往起不了作用。
    幽默不是天生的，幽默是可以培養(yǎng)的。再呆板的人，只要自己努力都可以逐漸變得幽默起來(lái)。美國(guó)前總統(tǒng)里根以前也不是幽默的人，在競(jìng)選總統(tǒng)時(shí)，別人給他提出了意見。于是他采用了最笨的辦法使自己幽默起來(lái)：每天背一篇幽默故事。
    幽默不是諷刺，諷刺別人會(huì)使人厭惡，甚至產(chǎn)生對(duì)抗。諷刺式的幽默會(huì)讓別人感覺你在利用別人的弱點(diǎn)或短處，會(huì)產(chǎn)生很不好的影響。
    4、演講的能力
    優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者都有很好的演講能力，特別是那些著名的政治家，無(wú)一例外是演講的高手。
    演講的作用在于讓他人明白自己的觀點(diǎn)，并鼓動(dòng)他人認(rèn)同這些觀點(diǎn)。從這點(diǎn)出發(fā)，任何一名管理者都應(yīng)該學(xué)會(huì)利用演講表達(dá)自己。
    管理者演講的對(duì)象不一定是很多人，可能僅僅是自己個(gè)別的下屬；演講的場(chǎng)所不一定是在會(huì)場(chǎng)上，很可能是在與下屬溝通時(shí)。
    演講的意義并不局限于演講本身，演講可以改善口頭表達(dá)能力、增強(qiáng)自信、提高反應(yīng)能力。這些素質(zhì)會(huì)使你在對(duì)外交往和管理下屬時(shí)使自己游刃有余。
    一個(gè)人的演講能力主要與他的演講次數(shù)成正比，與其他因素?zé)o關(guān)。也就是說(shuō)，即便一個(gè)口才很笨拙的人，只要不斷的去演講，就會(huì)成為演講高手。
    培養(yǎng)自己演講能力的唯一可行辦法就是去演講，如果你比較膽怯，可以在人少的場(chǎng)合演講。實(shí)際上，演講最難的就是第一次，只要克服了心理障礙，演講并沒有什么難度。
    5、傾聽的能力
    很多管理者都有這樣的體會(huì)，一位因感到自己待遇不公而憤憤不平的員工找你評(píng)理，你只需認(rèn)真地聽他傾訴，當(dāng)他傾訴完時(shí)，心情就會(huì)平靜許多，甚至不需你作出什么定來(lái)解決此事。
    這只是傾聽的一大好處，善于傾聽還有其他兩大好處：
    1、讓別人感覺你很謙虛；
    2、你會(huì)了解更多的事情。
    每個(gè)人都認(rèn)為自己的聲音是最重要的、最動(dòng)聽的，并且每個(gè)人都有迫不及待表達(dá)自己的愿望。在這種情況下，友善的傾聽者自然成為最受歡迎的人。如果管理者能夠成為下屬的傾聽者，他就能滿足每一位下屬的需要。
    如果你沒有這方面的能力，就應(yīng)該立即去培養(yǎng)。培養(yǎng)的方法很簡(jiǎn)單，你只要牢記一條：當(dāng)他人停止談話前，決不開口。
    高層管理者培訓(xùn)計(jì)劃篇二
    據(jù)說(shuō)有一組數(shù)字：二戰(zhàn)后，在世界500強(qiáng)企業(yè)里，美國(guó)西點(diǎn)軍校培養(yǎng)出來(lái)的董事長(zhǎng)有1,000多名，副董事長(zhǎng)有2,000多名，總經(jīng)理、董事一級(jí)的5,000多名，超過(guò)美國(guó)任何一所商學(xué)院。
    在中國(guó)有人統(tǒng)計(jì)過(guò)，截至2004年底，在中國(guó)營(yíng)業(yè)額排名前500位的企業(yè)中，具有軍人背景的總裁、副總裁就有200人之多。這恐怕也是中國(guó)商學(xué)院比不了的。
    軍校和軍隊(duì)是如何來(lái)培養(yǎng)商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人
    雖然商學(xué)院也強(qiáng)調(diào)品德，但它顯然沒有西點(diǎn)執(zhí)行的徹底---不僅因?yàn)榇蟛糠值纳虒W(xué)院還沒有與品德相關(guān)的課程，同時(shí)它也缺少相應(yīng)的懲罰機(jī)制規(guī)范學(xué)員的行為。在西點(diǎn)，對(duì)新生進(jìn)行品德約束的是榮譽(yù)法則，它要求軍校學(xué)員"不說(shuō)謊、不欺騙、不偷竊，也不容忍有此惡行的人"。對(duì)觸犯榮譽(yù)法則的學(xué)員，軍校有最嚴(yán)厲的處罰措施："榮譽(yù)聽證會(huì)更像是一場(chǎng)審判，指控觸犯法則要求提供所有證據(jù)，辯護(hù)也同時(shí)展開。最后，由榮譽(yù)委員會(huì)作出結(jié)論。如果行為屬實(shí)，犯錯(cuò)的學(xué)員將被軍校開除。"
    除了以上四條以外，西點(diǎn)針對(duì)低年級(jí)和高年級(jí)學(xué)生對(duì)價(jià)值觀認(rèn)識(shí)的不同，設(shè)計(jì)了不同的道德教育內(nèi)容。對(duì)新生的德育首先從"大義"的培養(yǎng)開始。而給高年級(jí)學(xué)生加深了課程難度，主要通過(guò)個(gè)案研究和角色扮演法，鍛煉學(xué)生在道德沖突的情境下的決策能力。
    商學(xué)院的老師經(jīng)常抱怨學(xué)生以封閉的心態(tài)上課，在沒有把心完全敞開之前，是很難學(xué)到新的東西的.。為了讓學(xué)員有更好的學(xué)習(xí)效果，在真正的領(lǐng)導(dǎo)課開始之前，西點(diǎn)所做的就是給全體新學(xué)員洗腦。這樣做的目的就是使他們忘記過(guò)去，以更好的心態(tài)重新學(xué)習(xí)新的行為方式。
    "洗腦"的第一步，是強(qiáng)調(diào)"白板"（tabula rasa）的重要。作者以自己的親身經(jīng)歷向讀者證實(shí)，當(dāng)新生進(jìn)入西點(diǎn)的一刻起，承認(rèn)自己的一無(wú)所知才是唯一重要的事實(shí)："他命令我'放下手提箱'。我彎下腰，把手提箱放在地上。'不，混蛋，'他說(shuō)，'我說(shuō)放下你的包'。這次，我彎下腰，在手提箱離地兩英寸時(shí)'放下'。這個(gè)過(guò)程重復(fù)了無(wú)數(shù)次，直到我松開手指，讓手提箱落下，沒有多余動(dòng)作。他才滿意。（p10）
    這種"放包儀式"是每個(gè)新生都必須經(jīng)歷的。嚴(yán)苛的制度使得學(xué)生不得不放棄從前的成功，忘記什么叫做自鳴得意。一切均從頭學(xué)起：說(shuō)話、吃飯、穿衣，通過(guò)對(duì)自己行為的重新規(guī)范，新生學(xué)會(huì)了怎樣自制，并強(qiáng)迫他們不得不學(xué)習(xí)新的行為方式。
    除此之外，在新生接收日，軍校就剝奪了學(xué)員的個(gè)人屬性：姓名以及對(duì)個(gè)人時(shí)間的支配權(quán)。學(xué)生只是在不斷地執(zhí)行中完成自己社會(huì)屬性的職能。只有在這種條件下，他們才能以100%的精力完成既定的任務(wù)。
    大多數(shù)管理類院校只傳授商業(yè)基礎(chǔ)課程，最多包括管理理論內(nèi)容。而這些功能性課程并不能教會(huì)學(xué)生什么是領(lǐng)導(dǎo)，如何去領(lǐng)導(dǎo)。西點(diǎn)有一個(gè)"漸進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)"。在這個(gè)系統(tǒng)中，有突出能力和發(fā)展?jié)摿Φ娜藢u次擔(dān)任所有職務(wù)，并最終成為整個(gè)學(xué)生兵團(tuán)約4,000人的領(lǐng)導(dǎo)者。這一體系能讓學(xué)員在不同的領(lǐng)導(dǎo)職位上得到鍛煉，它具體表現(xiàn)為學(xué)校為一至四年級(jí)的學(xué)生分設(shè)了不同級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)計(jì)劃。
    新生進(jìn)入學(xué)校的第一年，接受和執(zhí)行命令是他們每天的任務(wù)；到了二年級(jí)，學(xué)生必須對(duì)一至三名新生負(fù)責(zé)，開始擔(dān)任小隊(duì)長(zhǎng)的角色，以此鍛煉面對(duì)面的領(lǐng)導(dǎo)能力；第三年里，學(xué)員被提升為"中層管理地位"，即班長(zhǎng)，通常要負(fù)責(zé)整個(gè)班的行動(dòng)；最后一年，學(xué)員將作為決策主管級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，可以帶領(lǐng)一個(gè)約40人的排，150人的連，還可以帶領(lǐng)有400多人的營(yíng), 甚至是有4,000人的軍團(tuán)。
    可以看出，西點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)方式是在實(shí)踐當(dāng)中逐步升級(jí)的。一方面，它彌補(bǔ)了傳統(tǒng)管理院校只教授知識(shí)而沒有實(shí)踐的弊端；另一方面，它的漸進(jìn)式培養(yǎng)方法也給學(xué)員提供了一個(gè)從基礎(chǔ)事務(wù)做起的發(fā)展方向。
    藍(lán)斯登原則：在你往上爬的時(shí)候，一定要保持梯子的整潔，否則你下來(lái)時(shí)可能會(huì)滑倒。
    提出者：美國(guó)管理學(xué)家藍(lán)斯登。
    點(diǎn)評(píng)：進(jìn)退有度，才不至進(jìn)退維谷；寵辱皆忘，方可以寵辱不驚。
    盧維斯定理 ：謙虛不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。
    提出者：美國(guó)心理學(xué)家盧維斯
    點(diǎn)評(píng)：如果把自己想得太好，就很容易將別人想得很糟。
    托利得定理： 測(cè)驗(yàn)一個(gè)人的智力是否屬于上乘，只看腦子里能否同時(shí)容納兩種相反的思想，而無(wú)礙于其處世行事。
    提出者：法國(guó)社會(huì)心理學(xué)家托利得
    點(diǎn)評(píng)：思可相反，得須相成。
    刺猬理論 ：刺猬在天冷時(shí)彼此靠攏取暖，但保持一定距離，以免互相刺傷。
    點(diǎn)評(píng)：保持親密的重要方法，乃是保持適當(dāng)?shù)木嚯x。
    鰷魚效應(yīng)：鰷魚因個(gè)體弱小而常常群居，并以強(qiáng)健者為自然首領(lǐng)。將一只稍強(qiáng)的鰷魚腦后控制行為的部分割除后，此魚便失去自制力，行動(dòng)也發(fā)生紊亂，但其他鰷魚卻仍像從前一樣盲目追隨。
    提出者：德國(guó)動(dòng)物學(xué)家霍斯特
    雷鮑夫法則 ：在你著手建立合作和信任時(shí)要牢記我們語(yǔ)言中：
    1、最重要的八個(gè)字是：我承認(rèn)我犯過(guò)錯(cuò)誤
    2、最重要的七個(gè)字是：你干了一件好事
    3、最重要的六個(gè)字是：你的看法如何
    4、最重要的五個(gè)字是：咱們一起干
    5、最重要的四個(gè)字是：不妨試試
    6、最重要的三個(gè)字是：謝謝您
    7、最重要的兩個(gè)字是：咱們
    8、最重要的一個(gè)字是：您
    提出者：美國(guó)管理學(xué)家雷鮑夫
    點(diǎn)評(píng)：1、最重要的四個(gè)字是：不妨試試； 2、最重要的一個(gè)字是：您
    洛伯定理 ：對(duì)于一個(gè)經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，最要緊的不是你在場(chǎng)時(shí)的情況，而是你不在場(chǎng)時(shí)發(fā)生了什么。
    提出者：美國(guó)管理學(xué)家洛伯
    點(diǎn)評(píng)：如果只想讓下屬聽你的，那么當(dāng)你不在身邊時(shí)他們就不知道應(yīng)該聽誰(shuí)的了。
    斯坦納定理 ：在哪里說(shuō)得愈少，在哪里聽到的就愈多。
    提出者：美國(guó)心理學(xué)家斯坦納
    點(diǎn)評(píng)：只有很好聽取別人的，才能更好說(shuō)出自己的。
    費(fèi)斯-諾定理：人兩只耳朵卻只有一張嘴巴，這意味著人應(yīng)該多聽少講。
    提出者：英國(guó)聯(lián)合航空公司總裁兼總經(jīng)理費(fèi)斯-諾
    點(diǎn)評(píng)：說(shuō)得過(guò)多了，說(shuō)的就會(huì)成為做的障礙。
    牢騷效應(yīng) ：凡是公司中有對(duì)工作發(fā)牢騷的人，那家公司或老板一定比沒有這種人或有這種人而把牢騷埋在肚子里公司要成功得多。
    提出者：美國(guó)密歇根大學(xué)社會(huì)研究院
    點(diǎn)評(píng)：1、牢騷是改變不合理現(xiàn)狀的催化劑。 2、牢騷雖不總是正確的，但認(rèn)真對(duì)待牢騷卻總是正確的。
    避雷針效應(yīng)：在高大建筑物頂端安裝一個(gè)金屬棒，用金屬線與埋在地下的一塊金屬板連接起來(lái)，利用金屬棒的尖端放電，使云層所帶的電和地上的電逐漸中和，從而保護(hù)建筑物等避免雷擊。
    點(diǎn)評(píng)：善疏則通，能導(dǎo)必安
    氨基酸組合效應(yīng) ：組成人體蛋白的八種氨基酸，只要有一種含量不足，其他七種就無(wú)法合成蛋白質(zhì)。
    點(diǎn)評(píng)：當(dāng)缺一不可時(shí)，一就是一切。
    米格-25效應(yīng)：前蘇聯(lián)研制的米格-25噴氣式戰(zhàn)斗機(jī)的許多零部件與美國(guó)的相比都落后，但因設(shè)計(jì)者考慮了整體性能，故能在升降、速度、應(yīng)急反應(yīng)等方面成為當(dāng)時(shí)世界一流。
    點(diǎn)評(píng)：所謂最佳整體，乃是個(gè)體的最佳組合。
    磨合效應(yīng) ：新組裝的機(jī)器，通過(guò)一定時(shí)期的使用，把磨擦面上的加工痕跡磨光而變得更加密合。
    點(diǎn)評(píng)：要想達(dá)到完整的契合，須雙方都做出必要的割舍。
    波特定理 ：當(dāng)遭受許多批評(píng)時(shí)，下級(jí)往往只記住開頭的一些，其余就不聽了，因?yàn)樗麄兠τ谒妓髡摀?jù)來(lái)反駁開頭的批評(píng)。
    提出者：英國(guó)行為學(xué)家波特
    點(diǎn)評(píng)：總盯著下屬的失誤，是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的最大失誤。
    藍(lán)斯登定律 ：跟一位朋友一起工作，遠(yuǎn)較在父親之下工作有趣得多。
    提出者：美國(guó)管理學(xué)家藍(lán)斯登
    點(diǎn)評(píng)：可敬不可親，終難敬；有權(quán)沒有威，常失權(quán)。
    吉爾伯特法則 ：工作危機(jī)最確鑿的信號(hào)，是沒有人跟你說(shuō)該怎樣作。
    提出者：英國(guó)人力培訓(xùn)專家吉爾伯特
    點(diǎn)評(píng)：真正危險(xiǎn)的事，是沒人跟你談危險(xiǎn)。
    權(quán)威暗示效應(yīng)：一化學(xué)家稱，他將測(cè)驗(yàn)一瓶臭氣的傳播速度，他打開瓶蓋15秒后，前排學(xué)生即舉手，稱自己聞到臭氣，而后排的人則陸續(xù)舉手，紛紛稱自己也已聞到，其實(shí)瓶中什么也沒有。
    點(diǎn)評(píng)：迷信則輕信，盲目必盲從。
    奧尼爾定理 ：所有的政治都是地方的。
    提出者：美國(guó)前眾議院院長(zhǎng)奧尼爾
    點(diǎn)評(píng)：只有能切身體會(huì)到的，群眾才認(rèn)為那是真實(shí)的。
    定位效應(yīng)：社會(huì)心理學(xué)家曾作過(guò)一個(gè)試驗(yàn)：在召集會(huì)議時(shí)先讓人們自由選擇位子，之后到室外休息片刻再進(jìn)入室內(nèi)入座，如此五至六次，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)人都選擇他們第一次坐過(guò)的位子。
    點(diǎn)評(píng)：凡是自己認(rèn)定的，人們大都不想輕易改變它。
    艾奇布恩定理 ：如果你遇見員工而不認(rèn)得，或忘了他的名字，那你的公司就太大了點(diǎn)。
    提出者：英國(guó)史蒂芬約瑟?jiǎng)≡簩?dǎo)演亞倫艾奇布恩
    點(diǎn)評(píng)：攤子一旦鋪得過(guò)大，你就很難把它照顧周全。
    吉格勒定理 ：除了生命本身，沒有任何才能不需要后天的鍛煉。
    提出者：美國(guó)培訓(xùn)專家吉格吉格勒
    點(diǎn)評(píng)：水無(wú)積無(wú)遼闊，人不養(yǎng)不成才。
    這只犬稱為獒。據(jù)說(shuō)十只犬才能產(chǎn)生一只獒。
    點(diǎn)評(píng)：困境是造就強(qiáng)者的學(xué)校。
    近因效應(yīng) ：最近或最后的印象對(duì)人的認(rèn)知有強(qiáng)烈的影響。
    提出者：美國(guó)社會(huì)心理學(xué)家洛欽斯。
    點(diǎn)評(píng)：結(jié)果往往會(huì)被視為過(guò)程的總結(jié)。
    灑井法則 ：在招工時(shí)用盡渾身解數(shù)，使出各種方法，不如使自身成為一個(gè)好公司，這樣人才自然而然會(huì)匯集而來(lái)。
    提出者：日本企業(yè)管理顧問酒井正敬。
    點(diǎn)評(píng)：不能吸引人才，已有的人才也留不住。
    美即好效應(yīng) ：對(duì)一個(gè)外表英俊漂亮的人，人們很容易誤認(rèn)為他或她的其他方面也很不錯(cuò)。
    提出者：美國(guó)心理學(xué)家丹尼爾麥克尼爾。
    點(diǎn)評(píng)：印象一旦以情緒為基礎(chǔ)，這一印象常會(huì)偏離事實(shí)。
    奧格爾維法則 ：如果我們每個(gè)人都雇用比我們自己都更強(qiáng)的人，我們就能成為巨人公司。
    提出者：美國(guó)奧格爾維馬瑟公司總裁奧格爾維。
    點(diǎn)評(píng)：如果你所用的人都比你差，那么他們就只能作出比你更差的事情。 皮爾卡丹定理：用人上一加一不等于二，搞不好等于零。
    提出者：法國(guó)著名企業(yè)家皮爾卡丹。
    點(diǎn)評(píng)：組合失當(dāng)，常失整體優(yōu)勢(shì)，安排得宜，才成最佳配置。
    馬蠅效應(yīng) ：再懶惰的馬，只要身上有馬蠅叮咬，它也會(huì)精神抖擻，飛快奔跑。
    點(diǎn)評(píng)：有正確的刺激，才會(huì)有正確的反應(yīng)。
    終防止過(guò)度興奮，而保持半興奮狀態(tài)。所以有人亦將倒u形假說(shuō)稱為貝克爾境界。
    提出者：英國(guó)心理學(xué)家羅伯特?耶基斯和多德林。
    點(diǎn)評(píng)：1、激-情過(guò)熱，激-情就會(huì)把理智燒光。2、熱情中的冷靜讓人清醒，冷靜中的熱情使人執(zhí)著。
    高層管理者培訓(xùn)計(jì)劃篇三
    在當(dāng)今激烈競(jìng)爭(zhēng)的世界，董事和高管們要求cio和他們的團(tuán)隊(duì)能夠“少花錢多辦事”。研究表明，沒有任何真正意義上的驚喜，也就是說(shuō)沒有一個(gè)通用的方法可以適用于所有的軟件項(xiàng)目，而那些基于實(shí)踐的方法，且具備輕量和有效治理的特征，就成為了大多數(shù)軟件開發(fā)部門的目標(biāo)。
    軟件工程方法和理論（semat）是一個(gè)合作的倡議，其任務(wù)是提供軟件工程的基礎(chǔ)，基于獨(dú)立于實(shí)踐的眾多元素的內(nèi)核，而且支持將最佳實(shí)踐的詳細(xì)內(nèi)容通過(guò)語(yǔ)義進(jìn)行描述。然后，可以由團(tuán)隊(duì)根據(jù)他們工作所處的環(huán)境進(jìn)行選擇，從而保證組織既不會(huì)陷入完全自由的實(shí)踐，也不會(huì)使業(yè)務(wù)被流程所限制。
    為了支持這一挑戰(zhàn)，在2015 gartner應(yīng)用架構(gòu)、開發(fā)和集成（aadi）峰會(huì)上的一項(xiàng)調(diào)查指出，試圖通過(guò)圍繞單一開發(fā)流程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化而解決“少花錢多辦事”的問題是行不通的。調(diào)查結(jié)果表明，沒有發(fā)現(xiàn)“銀彈”的通用方法（這并不奇怪），軟件工作需要放置在特定的環(huán)境中，來(lái)使用最有效的實(shí)踐。調(diào)查的受訪者還認(rèn)為，在一個(gè)基礎(chǔ)水平上，確保對(duì)工作有效性進(jìn)行端到端的測(cè)量，是對(duì)所有應(yīng)用開發(fā)的一項(xiàng)關(guān)鍵要求。
    調(diào)查認(rèn)為，敏捷運(yùn)動(dòng)有助于加快開發(fā)的腳步，受訪者和他們的cio領(lǐng)導(dǎo)層仍在尋找嚴(yán)謹(jǐn)性、架構(gòu)和治理的方法，從而可以使之與業(yè)務(wù)更好的匹配，使行為更可預(yù)見、測(cè)量和處理風(fēng)險(xiǎn)，最終，“更好、更快、更省錢、讓涉眾更開心”地交付價(jià)值——這就是bfch（better, faster, cheaper, happier）度量。
    當(dāng)然，“變得敏捷”可以說(shuō)是任何軟件工作、任何軟件組織努力的目標(biāo)（畢竟，誰(shuí)不想敏捷？）。但是同樣的許多敏捷實(shí)踐被普遍應(yīng)用到所有的項(xiàng)目和團(tuán)隊(duì)中是不必要的。事實(shí)上，在某些領(lǐng)域，特定的敏捷技術(shù)或?qū)嵺`，或許是無(wú)法實(shí)現(xiàn)的。例如，在一個(gè)銀行的項(xiàng)目群投資組合情況下，在任何時(shí)候都存在很多-維度，而且具有復(fù)雜的多樣性：純開發(fā)類的項(xiàng)目與運(yùn)營(yíng)類項(xiàng)目的執(zhí)行方法是不同的；嚴(yán)格控制軟件操作的項(xiàng)目（如金融結(jié)算軟件）相對(duì)于新的消費(fèi)者驅(qū)動(dòng)的、圖形化的前端開發(fā)項(xiàng)目也是不同的，前者可能需要更加嚴(yán)格的需求文檔；簡(jiǎn)單的單機(jī)應(yīng)用程序項(xiàng)目相對(duì)于架構(gòu)變更項(xiàng)目（如企業(yè)應(yīng)用服務(wù)器的更換）也有所不同，前者或許需要有更快的交付節(jié)奏。因此，在一個(gè)組織中，可能需要很多種不同的實(shí)踐方案。
    aadi峰會(huì)的調(diào)查結(jié)論是——使用一種標(biāo)準(zhǔn)的“一刀切”的做法，并非是合理的治理方式，而且這種做法應(yīng)該加以避免，從而防止那些如果放任不管所造成的“完全自由”。這當(dāng)然對(duì)于大型組織的應(yīng)用開發(fā)角度是有現(xiàn)實(shí)意義的，比如銀行的案例。
    semat倡議支持aadi峰會(huì)的調(diào)查結(jié)果，而且可以通過(guò)向組織層面和團(tuán)隊(duì)層面交付價(jià)值，以達(dá)到cio“少花錢多辦事”的目標(biāo)。
    semat介紹
    自2015年以來(lái)，工業(yè)界和學(xué)術(shù)界的專家通力合作，在semat的旗幟下，嘗試“基于堅(jiān)實(shí)的理論、已被證明的原則和最佳實(shí)踐，來(lái)重建軟件工程”。作為這項(xiàng)工作的第一步，他們已經(jīng)創(chuàng)造了“本質(zhì)”（essence），一種改進(jìn)軟件開發(fā)方法的內(nèi)核(kernel)和語(yǔ)言(language)，很快這也將成為被對(duì)象管理組（omg）所通過(guò)的一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)（參考文獻(xiàn)5）。而且很顯然，這項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)是工業(yè)界各種不同實(shí)踐（敏捷或非敏捷的實(shí)踐）的基礎(chǔ)。
    semat倡議和本質(zhì)的內(nèi)核使組織能夠建立一種環(huán)境，從而可以根據(jù)正確的努力和正確的上下文，采取正確的實(shí)踐。這些實(shí)踐是建立在一個(gè)獨(dú)立的、堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)（內(nèi)核）之上的，而且是適合業(yè)務(wù)順序和度量的輕量級(jí)水平的。這種方法首先在軟件工程領(lǐng)域得以運(yùn)用。
    本質(zhì)內(nèi)核包括，在開發(fā)軟件時(shí)“我們總是擁有的東西”和“我們總是執(zhí)行的東西”。它對(duì)于所有軟件開發(fā)的工作（敏捷或?qū)嵤┟艚葜暗淖龇ǎ┒际峭ㄓ玫?。semat采取了一些全新的想法。其中有一種是被稱為阿爾法(alphas)的概念，它允許團(tuán)隊(duì)專注于做事而不是描述。團(tuán)隊(duì)可以用一種獨(dú)立于實(shí)踐或方法之外的方式，對(duì)進(jìn)展和健康狀況進(jìn)行度量。在任何時(shí)候，團(tuán)隊(duì)可以確定它當(dāng)前處在哪里，和它下一步需要到達(dá)哪里。這使得團(tuán)隊(duì)聚焦在結(jié)果上，而不是由文檔驅(qū)動(dòng)或者以活動(dòng)為中心。阿爾法的概念也支持其他的想法——例如，在通用的內(nèi)核之上構(gòu)建起來(lái)的一組實(shí)踐。有了阿爾法概念，semat已經(jīng)能夠建立一個(gè)強(qiáng)大的、可擴(kuò)展的、直觀的內(nèi)核。
    對(duì)于semat更為完整的描述。在以前所發(fā)表的論文中可以找到。（參考文獻(xiàn)2，3）
    semat對(duì)于大型組織的價(jià)值
    軟件世界中有著數(shù)量龐大的方法——這是不爭(zhēng)的事實(shí)，也許已經(jīng)存在的方法有超過(guò)10萬(wàn)種，而且還有更多的沒有被使用的方法。有一些方法因其商業(yè)品牌而知名，如rational統(tǒng)一過(guò)程 （rup）、scrum、極限編程（xp），但是大多數(shù)方法是從教科書或其他渠道而形成的，而且如果超出了他們特定的情景，在其他情況下重用的可能性幾乎為零。semat的發(fā)展，證明所有這些方法都具備在開發(fā)軟件時(shí)“我們總是擁有的東西”和“我們總是執(zhí)行的東西”，存在一個(gè)共同的基礎(chǔ)，或一個(gè)內(nèi)核。這所有的一切形成了軟件工程的本質(zhì)，而且現(xiàn)在也已經(jīng)包含在了本質(zhì)當(dāng)中。（參考文獻(xiàn)5）。
    正如前文所討論的，大型組織都有廣泛的各種各樣的人員所實(shí)施的項(xiàng)目。如果沒有一個(gè)公認(rèn)的內(nèi)核，就會(huì)使開發(fā)的協(xié)調(diào)工作變得異常復(fù)雜，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)必須在有限的時(shí)間內(nèi)將精力注入每一個(gè)項(xiàng)目啟動(dòng)之中。而缺乏內(nèi)核也將導(dǎo)致嚴(yán)重的浪費(fèi)、工期延誤、開發(fā)人員士氣挫傷、客戶的不滿意。所有這些情況，都與cio所追求的“少花錢多辦事”的宗旨相違背。這些情況也會(huì)發(fā)生在項(xiàng)目/團(tuán)隊(duì)（努力）層面和組織層面，而且是效率低下的。為了解決這些問題，并將其量化，考慮以下方式為業(yè)務(wù)帶來(lái)的價(jià)值：如果開發(fā)團(tuán)隊(duì)不需要拿出一個(gè)具體的新的工作方式，而是可以從一個(gè)共同點(diǎn)開始，然后加入已存在并得到廣泛驗(yàn)證的實(shí)踐（可能是敏捷和精益）。
    本質(zhì)內(nèi)核在團(tuán)隊(duì)層面和組織層面都有益處。為了使這個(gè)討論讓讀者們更容易認(rèn)同，我們引入了兩個(gè)人物：史密斯，一名項(xiàng)目主管；戴夫，一名大型公司高管，戴夫一直試圖改善公司的軟件開發(fā)方式。該公司已投資取得了能力成熟度集成模型（cmmi）的評(píng)級(jí)，然后采用了統(tǒng)一過(guò)程，最近在一些團(tuán)隊(duì)嘗試使用敏捷方法，并取得了一些成功。
    基礎(chǔ)層面——確保團(tuán)隊(duì)的成功
    在團(tuán)隊(duì)層面，目標(biāo)是確保工作（努力）的成功，在上述的案例中，由史密斯負(fù)責(zé)該目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。成功意味著在給定的時(shí)間和預(yù)算內(nèi)，符合正確的質(zhì)量要求，交付客戶真正想要的東西。成功也意味著他的團(tuán)隊(duì)可以被激勵(lì)和有效合作——從根本上講，是一個(gè)快樂的團(tuán)隊(duì)。這需要四個(gè)技巧：為正確的工作使用正確的方法；度量項(xiàng)目進(jìn)展和健康狀況；有效的合作；基于中間立場(chǎng)的決策。
    為了完成手頭的工作，使用正確的方法
    實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)豐富的史密斯明白（正如gartner的調(diào)查顯示），沒有一種通用、用于驗(yàn)證未來(lái)需求的軟件開發(fā)方法。如前所述，史密斯的組織已經(jīng)采用了cmmi、統(tǒng)一過(guò)程、敏捷方法。史密斯并不反對(duì)這些方法，事實(shí)上，他認(rèn)為每種方法都有優(yōu)點(diǎn)。問題是，在過(guò)去，在某一個(gè)規(guī)定的時(shí)間里，他的組織只是使用其中一種軟件開發(fā)方法。
    雖然史密斯的同事，在進(jìn)行小步驟的改進(jìn)時(shí)發(fā)現(xiàn)scrum是有用的，但是史密斯發(fā)現(xiàn)在自己管理的大型企業(yè)軟件開發(fā)中，只使用scrum并不足夠。史密斯也注意到他的組織以前使用的基于cmmi和統(tǒng)一過(guò)程的方法也有不足之處。在每個(gè)項(xiàng)目中，史密斯仍然要進(jìn)行特殊的工作方式調(diào)整，以得到一個(gè)合適的方法。實(shí)際上，他是通過(guò)創(chuàng)建自己的變量，增加了“10萬(wàn)種方法的問題”。制定和建立這樣的調(diào)整并不簡(jiǎn)單，史密斯需要和他的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行溝通，但是他的團(tuán)隊(duì)成員擁有不同的背景和觀點(diǎn)。史密斯需要一個(gè)更好的方法，讓他的團(tuán)隊(duì)成員可以就應(yīng)該如何在每一個(gè)項(xiàng)目上開展工作的問題，快速地達(dá)成共識(shí)。
    輕量級(jí)的內(nèi)核及其所支撐的系統(tǒng)，可以將實(shí)踐進(jìn)行結(jié)合，創(chuàng)建一系列“恰到好處”的方法，所有的方法都基于共同的內(nèi)核，允許組織為開發(fā)團(tuán)隊(duì)提供正確的方法，開展手頭的各項(xiàng)工作，這些方法也支持每一個(gè)組織的文化、標(biāo)準(zhǔn)，和授權(quán)的實(shí)踐。
    精確度量項(xiàng)目進(jìn)展和健康狀況的能力
    如果說(shuō)史密斯已經(jīng)學(xué)到了什么，那就是軟件開發(fā)是一項(xiàng)復(fù)雜的工作，而且項(xiàng)目進(jìn)展和健康狀況必須從多-維度進(jìn)行考慮——例如，涉眾的滿意度；需求（由于軟件系統(tǒng)的演變會(huì)帶來(lái)需求的增加）；軟件系統(tǒng)；等等。但問題是，史密斯的公司沒有治理程序，來(lái)從整體上幫助每個(gè)團(tuán)隊(duì)評(píng)估進(jìn)展與健康狀況。事實(shí)上，以前從沒有一個(gè)被普遍接受的框架具有這樣的能力。
    每個(gè)阿爾法（也就是，機(jī)會(huì)，涉眾，需求，軟件系統(tǒng)，團(tuán)隊(duì)，工作，和工作方式）涵蓋了一個(gè)維度，為每個(gè)阿爾法定義的狀態(tài)提供了一個(gè)進(jìn)展和健康狀況的指示。例如，本質(zhì)指出軟件系統(tǒng)的狀態(tài)是：架構(gòu)選定、可演示、可使用、發(fā)布就緒、正式運(yùn)營(yíng)，和已退役。每一個(gè)狀態(tài)指示出軟件系統(tǒng)的開發(fā)進(jìn)展到何處，團(tuán)隊(duì)的下一步應(yīng)該做哪些工作以保持進(jìn)展和健康狀況良好。而且已經(jīng)存在的現(xiàn)代方法，推薦使用類似的思維方式開展工作，但是只是局限在單一的維度（例如，看板主要是集中在“工作”這個(gè)阿爾法）。另一方面，本質(zhì)，更具有完備性和整體性，因?yàn)樗嵌?維的（即，它著重于所有阿爾法），從而提供了一個(gè)更準(zhǔn)確的關(guān)于進(jìn)展和健康狀況的視圖。更重要的是，本質(zhì)是一個(gè)輕量級(jí)的方式，不同于以往諸如cmmi和統(tǒng)一過(guò)程等所嘗試的實(shí)踐。
    讓團(tuán)隊(duì)成員有效合作的能力
    史密斯每一次開始一個(gè)項(xiàng)目時(shí)，他必須從組織中不同部門抽調(diào)人員組建團(tuán)隊(duì)，甚至可能來(lái)自不同的承包商組織。團(tuán)隊(duì)成員必須就如何協(xié)作達(dá)成共識(shí)。例如，他們必須同意使用何種實(shí)踐。因?yàn)樗麄冇兄煌谋尘昂徒?jīng)歷，這往往是很重要的。組建團(tuán)隊(duì)可以被看作是一項(xiàng)復(fù)雜的再造工程。而且，在過(guò)去的20年里許多已發(fā)表的文獻(xiàn)中顯示，在關(guān)于項(xiàng)目失敗的原因的調(diào)查中，團(tuán)隊(duì)成員間的溝通不暢排名是很靠前的。（參考文獻(xiàn)6）
    來(lái)自不同組織的個(gè)人，開始時(shí)就可以具有共同的基礎(chǔ)。即使是當(dāng)他們?cè)墓ぷ鞣绞交蜃钕矚g的工作方式，有很明顯的不同的時(shí)候，也可用通過(guò)共同的基礎(chǔ)，幫助團(tuán)隊(duì)更有效的溝通，因此具有更好的生產(chǎn)效率，。
    基于中間立場(chǎng)的決策
    決策的基礎(chǔ)應(yīng)該是快速健康的檢查，而不是死板的流程，或什么也沒有做就做出決策。史密斯工作的一部分內(nèi)容是，與他的團(tuán)隊(duì)一起決定將他們的工作投入在何處，從而可以取得進(jìn)展并對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行處理。有些要求可能是模糊的，需要與客戶代表進(jìn)一步探索；有些技術(shù)上的問題需要進(jìn)行研究；有些缺陷可能需要關(guān)注。但是，以前卻不是這樣，史密斯不得不在規(guī)定的治理程序中，遵循特定的順序進(jìn)行項(xiàng)目的工作，在特定的里程碑下，產(chǎn)出所需的特定的文檔。這是一個(gè)重量級(jí)的、無(wú)效的方法，對(duì)史密斯和他的團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行決策毫無(wú)幫助。然而，通過(guò)使用本質(zhì)，會(huì)將關(guān)注點(diǎn)聚焦在結(jié)果上，并在項(xiàng)目環(huán)境中處理風(fēng)險(xiǎn)。
    本質(zhì)提供了一個(gè)框架，能夠更快、更有效、更自主的決策，可以幫助組織演進(jìn)當(dāng)前的治理實(shí)踐，來(lái)滿足當(dāng)今所面臨挑戰(zhàn)的需要。本質(zhì)是如何完成這項(xiàng)工作的一個(gè)例子是，基于當(dāng)前的項(xiàng)目環(huán)境，它通過(guò)阿爾法、阿爾法狀態(tài)，和檢查表讓團(tuán)隊(duì)專注于項(xiàng)目中最重要的關(guān)注點(diǎn)并。這提供了一個(gè)獨(dú)立的檢查，來(lái)檢查團(tuán)隊(duì)為了達(dá)到預(yù)期結(jié)果的進(jìn)展情況。這項(xiàng)檢查與團(tuán)隊(duì)使用的方法和實(shí)踐沒有關(guān)系。今天，我們更加明白，當(dāng)項(xiàng)目涉及到管理成本和性能有效性時(shí)，每一個(gè)項(xiàng)目所處環(huán)境不同的重要意義。這就是本質(zhì)與以前的方法的最大區(qū)別，因?yàn)樗兄诟鶕?jù)當(dāng)前狀態(tài)和目標(biāo)狀態(tài)，在正確的時(shí)間提出正確的問題。
    總結(jié)一下，使用semat內(nèi)核向團(tuán)隊(duì)級(jí)別提供了許多好處。設(shè)想一下，使用一種語(yǔ)言來(lái)寫一個(gè)可互換的實(shí)踐庫(kù)，可以根據(jù)需要用盡可能輕量或正式的形式，并根據(jù)一個(gè)不變的事實(shí)來(lái)進(jìn)行構(gòu)建，這個(gè)不變的事實(shí)就是，所有軟件的努力都基于確定關(guān)鍵要素的進(jìn)展情況。團(tuán)隊(duì)可以根據(jù)自己工作的需要和從實(shí)踐庫(kù)中進(jìn)行選擇，并根據(jù)需要進(jìn)行實(shí)踐的組合，而不是重新創(chuàng)造實(shí)踐。他們可以構(gòu)建自己最佳的工作方式。他們可以使用獨(dú)立與實(shí)踐和方法之外的、標(biāo)準(zhǔn)的指標(biāo)來(lái)度量項(xiàng)目進(jìn)展和健康狀況——而且，團(tuán)隊(duì)可以避免重新發(fā)明和精力分散。新的團(tuán)隊(duì)成員不需要從頭開始學(xué)習(xí)所有內(nèi)容。所有這些因素都有助于提高團(tuán)隊(duì)的時(shí)間效率。減少這種對(duì)時(shí)間和精力的浪費(fèi)，除了能幫助團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，顯然已經(jīng)在大型組織產(chǎn)生了累積的效應(yīng)，從而可以幫助實(shí)現(xiàn)cio們“少花錢多辦事”的目標(biāo)。
    組織層面——成長(zhǎng)和競(jìng)爭(zhēng)就意味著“少花錢多辦事”
    正如本文開始時(shí)討論的，在組織層面的目標(biāo)是業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。在我們的案例中，這是由戴夫來(lái)負(fù)責(zé)的。他知道，只有客戶滿意，有回頭客，為組織提供更多的商業(yè)機(jī)會(huì)，業(yè)務(wù)才能增長(zhǎng)。他知道，可以通過(guò)被激勵(lì)和驅(qū)動(dòng)的團(tuán)隊(duì)，使產(chǎn)品上市的速度和相關(guān)因素得以提升。他同樣知道，他需要運(yùn)營(yíng)一個(gè)管理完善的組織。因此，戴夫想要引進(jìn)一種機(jī)制，培育一種不斷學(xué)習(xí)和激勵(lì)的文化。戴夫不僅希望他的團(tuán)隊(duì)彼此間相互學(xué)習(xí)，而且希望他們能從整個(gè)行業(yè)中學(xué)習(xí)。這就需要一些改變。
    一個(gè)共同的術(shù)語(yǔ)表和知識(shí)體系
    人們可能會(huì)想到戴夫的團(tuán)隊(duì)將共享一個(gè)術(shù)語(yǔ)表，因?yàn)樗麄冊(cè)谕患夜竟ぷ?，但事?shí)上不是這樣。大多數(shù)團(tuán)隊(duì)在自己的組織中使用不同的術(shù)語(yǔ)，往往是同一個(gè)術(shù)語(yǔ)具有不同的含義。為了讓一個(gè)團(tuán)隊(duì)成功地從另一個(gè)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)其實(shí)踐，就需要沖破語(yǔ)言的障礙。
    本質(zhì)，通過(guò)使用單一的詞匯——內(nèi)核，來(lái)描述多種實(shí)踐，從而撕開了這層語(yǔ)言障礙。此外，本質(zhì)提供了一種結(jié)構(gòu)，用以組織那些諸如發(fā)現(xiàn)、評(píng)估、快速應(yīng)用的實(shí)踐。
    團(tuán)隊(duì)也可以將他們所學(xué)到的東西回饋給這些實(shí)踐，從而建立一個(gè)結(jié)構(gòu)化的知識(shí)庫(kù)——也就是多種實(shí)踐。這也提供了一個(gè)組織中的個(gè)人學(xué)習(xí)的路線圖。個(gè)人從實(shí)踐庫(kù)中掌握的實(shí)踐越多，勝任能力就越強(qiáng)。通用實(shí)踐庫(kù)的好處要超過(guò)單一項(xiàng)目。例如，它可以大大地幫助那些失敗的it項(xiàng)目中，所存在的溝通問題的解決。（參考文獻(xiàn)6）
    授權(quán)團(tuán)隊(duì)安全地改變他們的工作方式
    采取這樣的方法不僅僅需要小的改進(jìn)，也需要主要方法的變更。戴夫想鼓勵(lì)他的團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新，但同時(shí)，他擔(dān)心團(tuán)隊(duì)可能會(huì)陷入混亂。因此，他的做法往往會(huì)走向保守，從而給團(tuán)隊(duì)主管的靈活性也就變得非常有限。然而，使用本質(zhì)和建立在內(nèi)核之上的實(shí)踐層面，組織可以有一個(gè)已被證明的框架，可以安全地改變他們的工作方式。這讓戴夫把精力聚焦在很少的一些特定實(shí)踐中——也就是那些需要團(tuán)隊(duì)保持一致方式的“實(shí)踐”。同時(shí)他也可以讓團(tuán)隊(duì)在其他領(lǐng)域進(jìn)行創(chuàng)新，增加他們認(rèn)為更為適用的實(shí)踐。
    團(tuán)隊(duì)得到控制，以一種直觀的方式來(lái)取代現(xiàn)有的實(shí)踐，或者增加一種新的實(shí)踐。這可以讓團(tuán)隊(duì)得到授權(quán)，安全地設(shè)定其方法的范圍，恰當(dāng)?shù)厥褂靡恍┲匾姆椒ā?BR>    持續(xù)的績(jī)效改進(jìn)/真正的學(xué)習(xí)型組織
    正如前面所提到的，戴夫的組織已經(jīng)采用了cmmi，統(tǒng)一過(guò)程，最近在使用敏捷實(shí)踐，每種方法的側(cè)重點(diǎn)都有所不同。然而，當(dāng)擁抱一種新的方法時(shí)，不幸的是他的組織摒棄了那些在舊方法中已經(jīng)學(xué)到的好的實(shí)踐。這是組織的一個(gè)巨大的損失。事實(shí)上，這導(dǎo)致了顯著和昂貴的改造。例如，當(dāng)他們引入敏捷實(shí)踐時(shí)，他們改造了已經(jīng)完成的架構(gòu)工作方式。通過(guò)使用本質(zhì)內(nèi)涵，聯(lián)合使用這些實(shí)踐而不是單個(gè)使用，戴夫的組織成為一個(gè)真正的學(xué)習(xí)型組織——不斷成熟和完善所使用的實(shí)踐，可以提高他們的開發(fā)能力。
    團(tuán)隊(duì)可以很容易地了解工作內(nèi)容，并在需要的地方調(diào)整一些實(shí)踐——摒棄一些做法或者精煉一些不太好的做法，增加一些新的做法，來(lái)解決組織不斷發(fā)展變化的需求。
    其結(jié)果就是，軟件開發(fā)部門不僅被許可，而且被鼓勵(lì)探索行業(yè)的新技術(shù)和提出可能的新實(shí)踐。成功的做法（好的創(chuàng)意）可以放到輕量級(jí)的本質(zhì)框架內(nèi)，并迅速融入組織的工作方式。這種自由度，在知識(shí)工作者的環(huán)境中起到了很大的激勵(lì)作用——而激勵(lì)是吸引和留住這個(gè)行業(yè)里最好的員工的關(guān)鍵，從而可以提高軟件組織的效率。
    組織同樣可以得益于semat，而不是簡(jiǎn)單的團(tuán)隊(duì)收益的匯總?；趯?shí)踐的工作方式或方法，意味著組織在這個(gè)層面進(jìn)行投資，有大量重用的機(jī)會(huì)，而不是創(chuàng)建定制的項(xiàng)目的具體方法的描述。資源組精通實(shí)踐而不是方法，幫助他們更容易在團(tuán)隊(duì)之間進(jìn)行移動(dòng)，而且給cio更大的工作靈活性。這種更有效的管理實(shí)踐，結(jié)合高適應(yīng)性和高有效性的人員，通過(guò)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)，支持“少花錢多辦事”的要求。
    semat 成功故事
    毫無(wú)疑問，本質(zhì)是一個(gè)功能強(qiáng)大的工具，但它需要被適當(dāng)?shù)厥褂谩emat方法已經(jīng)幫助一些大型組織和研發(fā)工作，在通用的和特定的情景中都使用了多年。（參考文獻(xiàn)4）
    離岸開發(fā)
    這是一個(gè)在本質(zhì)背后的想法，它已經(jīng)在一個(gè)大型、知名的日本消費(fèi)類電子公司得以應(yīng)用，這個(gè)日本公司將一些開發(fā)工作外包給了中國(guó)的供應(yīng)商。該日本公司（即客戶或發(fā)包方）從來(lái)沒有實(shí)施過(guò)外包，也沒有意識(shí)到即將發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)，也不理解使用用例和測(cè)試驅(qū)動(dòng)的方式能帶來(lái)的價(jià)值。而中國(guó)的供應(yīng)商（承包方）習(xí)慣于遵循客戶指定的方法，這些方法往往是傳統(tǒng)的瀑布式方法。因此，開始時(shí)要建立一個(gè)良好的溝通和清晰的愿景，這是一項(xiàng)很大的挑戰(zhàn)。解決的辦法是使用本質(zhì)內(nèi)核阿爾法，就團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該如何組織和組成達(dá)成共識(shí)。輕量的、直觀的阿爾法狀態(tài)卡能夠幫助客戶和供應(yīng)商的團(tuán)隊(duì)主管，將其協(xié)同工作的方式可視化。
    這項(xiàng)工作開始時(shí)，在客戶方有8名員工，逐漸增長(zhǎng)到客戶方10員工、供應(yīng)商方20名員工，然后達(dá)到客戶方30員工、供應(yīng)商方50名員工。在工作接近收尾的時(shí)候，客戶方有80名員工、供應(yīng)商方200名員工參與其中。
    當(dāng)成員加入開發(fā)團(tuán)隊(duì)后，他們得到了一套關(guān)于內(nèi)核的快速入門資料，和一些新的實(shí)踐（迭代開發(fā)，用例驅(qū)動(dòng)開發(fā)，測(cè)試驅(qū)動(dòng)開發(fā)）。項(xiàng)目經(jīng)理監(jiān)控開發(fā)的狀態(tài)和團(tuán)隊(duì)的規(guī)模。當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)變得太大了，就需要進(jìn)行拆分，而且新的團(tuán)隊(duì)主管會(huì)接受關(guān)于內(nèi)核的培訓(xùn)，從而了解作用在團(tuán)隊(duì)上的影響。顯然，每個(gè)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的參與并不是靜態(tài)的，即使在一個(gè)重要工作中也是這樣。本質(zhì)不僅可以幫助團(tuán)隊(duì)開始工作，它還能幫助團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)。
    全球化協(xié)作的軟件開發(fā)
    通過(guò)使用本質(zhì)內(nèi)核來(lái)構(gòu)建基礎(chǔ)，一個(gè)著名的全球再保險(xiǎn)公司已建立了一系列的協(xié)作模型，涉及到整個(gè)應(yīng)用軟件的開發(fā)工作。從12種實(shí)踐中，提煉出4種協(xié)作模型，而且是在共同的內(nèi)核上構(gòu)建起來(lái)的。這些模型是探索性的、標(biāo)準(zhǔn)的、可維護(hù)的、可支持的。每一種模型都定義了一個(gè)輕量級(jí)的治理流程，以適用于開展不同種類的工作，并提供了足夠的實(shí)踐使團(tuán)隊(duì)可以開始工作。
    這對(duì)組織級(jí)層面和當(dāng)前的工作實(shí)施，都有很多好處，包括以下方面：
    在服務(wù)組織中的人員工作的統(tǒng)一性。?應(yīng)用程序開發(fā)部門被組織成多個(gè)獨(dú)立的服務(wù)。團(tuán)隊(duì)根據(jù)所需的各種服務(wù)技能的成員而進(jìn)行組建。內(nèi)核的使用提供了一個(gè)共同的基礎(chǔ)，能讓這些團(tuán)隊(duì)迅速走到一起并確保他們都使用同一種語(yǔ)言。
    啟用靈活的采購(gòu)政策。?采用基于內(nèi)核的方法還允許不同的服務(wù)，通過(guò)安全地利用外部資源和供應(yīng)商，從而具備靈活的能力。內(nèi)核的使用，使每個(gè)人在工作方式上快速開始，很容易理解自己的角色和責(zé)任。
    增加敏捷度和提高項(xiàng)目績(jī)效。?通過(guò)重點(diǎn)關(guān)注那些為開發(fā)好的軟件所需的服務(wù)和團(tuán)隊(duì)協(xié)作的'融合的實(shí)踐，組織已經(jīng)能夠使團(tuán)隊(duì)及其所使用的服務(wù)，不斷地得到檢查和調(diào)整，在他們的日常工作中，安全地?fù)肀艚莺途嫠枷搿?BR>    全球化協(xié)作。?公司的應(yīng)用開發(fā)團(tuán)隊(duì)可能在世界很多地方都存在。通過(guò)提供一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的、輕量級(jí)的工作方式，就可以達(dá)到更大的全球化協(xié)作，甚至在某些情況下，全球化采購(gòu)模式已經(jīng)得以實(shí)現(xiàn)。
    標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)用生命周期管理工具
    有很多公司已經(jīng)使用了本質(zhì)的方法，來(lái)幫助建立獨(dú)立于實(shí)踐的工具和應(yīng)用生命周期管理框架。包括以下內(nèi)容：
    一個(gè)著名的系統(tǒng)集成商集成了一個(gè)開源的、低價(jià)的工具系統(tǒng)，用來(lái)支持使用本質(zhì)內(nèi)核的分布式團(tuán)隊(duì)，同時(shí)也用它來(lái)支持對(duì)實(shí)踐的組合和執(zhí)行。這個(gè)工具系統(tǒng)作為組織服務(wù)來(lái)運(yùn)行，而且已經(jīng)被成功地運(yùn)行在各種項(xiàng)目之中。本質(zhì)所呈現(xiàn)的靈活性，允許使用相同的工具和實(shí)踐，來(lái)同時(shí)支持敏捷和瀑布式開發(fā)方式。
    一個(gè)主要的英國(guó)政府部門引入了一套基于內(nèi)核的敏捷工具集，用以規(guī)范敏捷度，并用一種獨(dú)立于實(shí)踐的方式跟蹤項(xiàng)目的進(jìn)展和健康狀況。這就允許團(tuán)隊(duì)可以根據(jù)他們的一致性、有效性、輕量級(jí)治理框架，來(lái)采用敏捷實(shí)踐。它也可以幫助團(tuán)隊(duì)繼續(xù)跟蹤和避免一些在向敏捷工作方式轉(zhuǎn)型時(shí)的失誤。
    在以上的這兩個(gè)例子中，由內(nèi)核提供了一個(gè)通用的基礎(chǔ)，其結(jié)果聚焦在使用阿爾法擴(kuò)展工具的應(yīng)用，而不會(huì)削弱團(tuán)隊(duì)的自主性和授權(quán)。
    更好、更快、更省錢、更開心
    一種方法是否有效，應(yīng)該以如何更好、更快、更省錢的進(jìn)行軟件開發(fā)、客戶和員工更開心來(lái)衡量。更好的方法會(huì)使得所有這些因素都得到改進(jìn)。更好的軟件意味著你的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力會(huì)提高。速度是讓產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的關(guān)鍵。速度更快的一種作用就是會(huì)更省錢，同樣，自動(dòng)化也可以達(dá)到更省錢的效果?？蛻舾鼭M意的來(lái)源有很多，其中之一是創(chuàng)造更好的用戶體驗(yàn)。
    更好、更快，更省錢、更開心是cio優(yōu)先關(guān)注的元素（即，少花錢多辦事）。semat提供了一個(gè)基礎(chǔ)，使一個(gè)大型組織的應(yīng)用開發(fā)部門，在所有這些因素上得到改進(jìn)，成為一個(gè)更有效的專業(yè)化激勵(lì)的團(tuán)隊(duì)，而且真正促進(jìn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。
    組織不必等到從本質(zhì)內(nèi)核獲得收益。團(tuán)隊(duì)和部門今天就可以從中受益。本質(zhì)能帶來(lái)的最重要的價(jià)值是，防止昂貴的再造成本，也不必再重復(fù)學(xué)習(xí)已知的內(nèi)容。
    前言?
    企業(yè)高層管理者經(jīng)營(yíng)企業(yè)失敗經(jīng)典模式?
    1.強(qiáng)力推進(jìn)式經(jīng)營(yíng)?
    名言:為了成長(zhǎng)我們必須冒險(xiǎn);首先是抓住機(jī)會(huì),然后再求穩(wěn)固。?
    2.安于現(xiàn)狀式經(jīng)營(yíng)?
    企業(yè)高層管理者打造高效益企業(yè)的對(duì)策?
    1. 對(duì)策之一——?jiǎng)?chuàng)建學(xué)習(xí)戰(zhàn)略?
    制定成功的學(xué)習(xí)戰(zhàn)略意味著:高層管理人須充分認(rèn)識(shí)到學(xué)習(xí)在組織決定自己目標(biāo)時(shí)的作用;須弄清自己需要的主要智慧和這些智慧的源泉;須調(diào)整學(xué)習(xí)以達(dá)到創(chuàng)新和變革的目的;須了解打算進(jìn)行哪些活動(dòng)和向哪些活動(dòng)投資。
    2. 對(duì)策之二——有機(jī)溝通?
    3.對(duì)策之三——有效激勵(lì)?
    (2)成功運(yùn)用激勵(lì)技巧。行為激勵(lì)。由于企業(yè)高層管理者處于員工有目共睹的特殊地位,其言行自然就成為眾人關(guān)注的焦點(diǎn),因而在企業(yè)里,沒有什么比企業(yè)高層管理者親自過(guò)問某事或采取某項(xiàng)行為更能說(shuō)明此事重要性了。
    結(jié)論?
    高層管理者培訓(xùn)計(jì)劃篇四
    管理者可以理解為各種組織內(nèi)部的各級(jí)管理人員，他們通過(guò)做出決策、分配資源、指導(dǎo)別人的活動(dòng)從而實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)。管理理論認(rèn)為，管理者承擔(dān)了一定的責(zé)任，具備一定的資源控制權(quán)，充當(dāng)了人際、信息、決策角色，是一個(gè)組織的重要組成部分。各種管理理論對(duì)管理者提出多種能力和素質(zhì)的要求，無(wú)論哪個(gè)層級(jí)的管理者都應(yīng)該在技術(shù)、思想、人事等各方面具備一定的素質(zhì)，作為醫(yī)院管理人員這些理論同樣適用。對(duì)管理者應(yīng)當(dāng)具備的素質(zhì)說(shuō)法不一，按照管理的工作性質(zhì)要求，把各項(xiàng)專業(yè)技術(shù)能力排除在外，管理者應(yīng)當(dāng)具備以下六項(xiàng)基本素質(zhì)。
    一、高-瞻遠(yuǎn)矚
    一個(gè)合格的管理者應(yīng)該具備較強(qiáng)的洞察力和戰(zhàn)略思維能力。不管是哪一級(jí)管理者都有一個(gè)共同點(diǎn)，就是要率領(lǐng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)完成任務(wù)。作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)頭羊，管理者指引著團(tuán)隊(duì)工作的方向。
    管理者需要引導(dǎo)下屬完成工作任務(wù)，首要的一點(diǎn)是具有很強(qiáng)的洞察力。管理者的洞察力是指管理者應(yīng)該能夠全面而準(zhǔn)確地判斷環(huán)境和形勢(shì)，發(fā)現(xiàn)外在環(huán)境的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，明確認(rèn)識(shí)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)，具有很強(qiáng)的環(huán)境認(rèn)知和自我認(rèn)知能力。管理者不同于被管理者有一個(gè)很重要的差別就是視野開闊，能夠洞悉更全面的形勢(shì)，指引團(tuán)隊(duì)成員明確工作方向。
    管理者要引導(dǎo)整個(gè)團(tuán)隊(duì)完成任務(wù)除了全面洞察環(huán)境之外還需要
    做到一點(diǎn)，那就是“站得高看得遠(yuǎn)”！作為一個(gè)管理者必須能夠站在比下屬工作人員更高的戰(zhàn)略高度長(zhǎng)遠(yuǎn)的看待問題。很難想象一個(gè)管理者沒有戰(zhàn)略的思想高度，沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)的整體的意識(shí)，如何保證部門的工作順利開展。開展任何工作，從管理層面上必須具有目的性、戰(zhàn)略性、計(jì)劃性。為此，管理者應(yīng)當(dāng)具有適當(dāng)?shù)某耙庾R(shí)，能準(zhǔn)確判斷問題的輕重緩急，從長(zhǎng)遠(yuǎn)的整體的高度認(rèn)識(shí)問題，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成工作任務(wù)。
    高-瞻遠(yuǎn)矚說(shuō)起來(lái)距離我們的工作很遠(yuǎn)，其實(shí)很近。簡(jiǎn)單地說(shuō)，如果處在醫(yī)院科室管理者的位置，就是要超越自己的日常工作范圍，站在醫(yī)院整體利益、長(zhǎng)遠(yuǎn)利益而不是科室局部利益、短期利益的角度對(duì)待問題；引導(dǎo)科室工作人員為了醫(yī)院的發(fā)展做出最大的貢獻(xiàn)，而不是只注重于個(gè)人和科室的發(fā)展。一個(gè)高-瞻遠(yuǎn)矚的管理者絕對(duì)不應(yīng)該有狹隘的本位主義思想。
    二、追求卓越
    管理理論認(rèn)為，人有未滿足的需要，然后形成動(dòng)機(jī)，再付諸于行動(dòng)，然后才有成果，所有的有意識(shí)的行為都源于動(dòng)機(jī)。管理者應(yīng)該有追求成功的需要和追求卓越的態(tài)度，有了追求完美的動(dòng)機(jī)，才有可能做事認(rèn)真負(fù)責(zé)。特別是作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的核心，只有敢于接受挑戰(zhàn)，做事嚴(yán)格要求，才有可能帶動(dòng)下屬努力工作，保證工作質(zhì)量。
    如何能夠創(chuàng)新性的開展工作？積極進(jìn)取、追求卓越是對(duì)工作的基本態(tài)度，任何一個(gè)想要發(fā)展的組織都需要有一支開拓的團(tuán)隊(duì)，需要團(tuán)隊(duì)成員有創(chuàng)新的意識(shí)，有追求成就的需要，有完善工作的動(dòng)機(jī)，腳踏實(shí)地的勤奮工作。
    三、善于學(xué)習(xí)
    人類社會(huì)之所以能夠進(jìn)步，很重要的原因是人類在不斷地探索新的領(lǐng)域，創(chuàng)造和學(xué)習(xí)新的知識(shí)。隨著時(shí)代的變化，知識(shí)在一天天更新，如果不加強(qiáng)學(xué)習(xí)積累很快就會(huì)落后。對(duì)于醫(yī)學(xué)知識(shí)的更新，可謂是日新月異，如果守著陳舊的知識(shí)和觀念不放，不學(xué)習(xí)新知識(shí)是不可能成為一個(gè)好的醫(yī)務(wù)人員。管理者也是一樣，管理者必須具備自我完善能力，不斷地學(xué)習(xí)。沒有人是天生的管理者，沒有人生來(lái)就具備完善的管理知識(shí)和高超的管理技能，管理者應(yīng)該是最善于學(xué)習(xí)的一群人！學(xué)習(xí)的渠道可以很廣泛，培訓(xùn)、進(jìn)修、會(huì)議、交談……所有的交流途徑都可以利用，并不是非要坐在教室里聽人講課。學(xué)習(xí)的內(nèi)容也可以很寬泛，業(yè)務(wù)知識(shí)、管理知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技巧……所有的內(nèi)容都有可能對(duì)工作有所裨益。真正善于學(xué)習(xí)的管理者，能夠在日常工作中綜合運(yùn)用學(xué)習(xí)渠道，只要有自我完善學(xué)習(xí)提高的意識(shí)，隨時(shí)隨地都可以學(xué)習(xí)。管理者要能夠向比自己優(yōu)秀的人學(xué)習(xí)，也愿意向不如自己的人學(xué)習(xí)；能夠從自己的成功中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，也能從自己的失敗中汲取教訓(xùn)，而且同樣能從別人的成功和失敗中得到學(xué)習(xí)。
    醫(yī)院在創(chuàng)建“學(xué)習(xí)型醫(yī)院”，花費(fèi)大量的精力和資源提高工作人員的技術(shù)和管理水平?！皩W(xué)習(xí)型醫(yī)院”是由“學(xué)習(xí)型科室”組成的，“學(xué)習(xí)型醫(yī)院”是院領(lǐng)導(dǎo)倡導(dǎo)并率先垂范的，“學(xué)習(xí)型科室”就應(yīng)該由醫(yī)院的中層干部特別是各科主任躬身實(shí)踐。一方面，科室的學(xué)習(xí)風(fēng)氣好不好關(guān)系到科室的發(fā)展前途，而科室的學(xué)習(xí)風(fēng)氣好壞跟科主任的態(tài)度有直接關(guān)系。另一方面，科室管理好不好也跟科主任的學(xué)習(xí)態(tài)度有關(guān)。我們幾乎所有的科主任都不是管理專業(yè)，大家所有的管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)都來(lái)自于學(xué)習(xí)和提高，通過(guò)不斷學(xué)習(xí)提高了管理水平，科室管理才有可能規(guī)范化。
    四、勤于思考
    管理工作是很辛苦的腦力勞動(dòng)，管理者首先應(yīng)該是一個(gè)思考者。管理者應(yīng)具備較強(qiáng)的工作能力，有較強(qiáng)的執(zhí)行力，必須能夠主動(dòng)思考，善于創(chuàng)新。作為管理者應(yīng)該把大量的精力投入到對(duì)工作的'思考中去。一個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理者，面對(duì)各種復(fù)雜的情況，應(yīng)該保持清醒的頭腦，通過(guò)思索整理出頭緒，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成員選擇正確的對(duì)策。思考不僅僅在于發(fā)現(xiàn)問題，并且要善于找到解決問題的方法。通過(guò)思考對(duì)各項(xiàng)工作進(jìn)行自我檢查和總結(jié)，對(duì)于提高管理水平極其重要。
    我們對(duì)于工作的思考存在兩種誤區(qū)，一種是忙于事務(wù)性的工作忽略了思考，只顧埋頭苦干忘記了要抬頭向前后左右看一眼；還有一種誤區(qū)是只知道提出工作的問題，但是沒有思考切實(shí)可行的解決方案。醫(yī)院的中層管理者需要思考，醫(yī)院也需要各級(jí)管理者不停地思考！我們的工作中并沒有無(wú)法解決的問題，只是多數(shù)時(shí)候我們沒有去思考和找到解決方案而已。辦法永遠(yuǎn)都比困難多，路徑永遠(yuǎn)都比阻礙多！關(guān)鍵在于是否去想，怎么去做。發(fā)現(xiàn)和解決問題的能力是管理能力的重要組成部分，所有的管理人員都應(yīng)該加強(qiáng)這種能力，執(zhí)行力強(qiáng)的體現(xiàn)不是按部就班簡(jiǎn)單完成工作，而是通過(guò)思考創(chuàng)新性的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
    五、長(zhǎng)于溝通
    管理工作是和人打交道的，在各種資源的調(diào)配活動(dòng)中歸根結(jié)底還是和人打交道。管理者應(yīng)該具有較好的親和力，善于在組織內(nèi)部、外部各個(gè)群體和個(gè)人之間進(jìn)行協(xié)調(diào)，有效組織團(tuán)隊(duì)開展工作。要達(dá)到這一點(diǎn)，管理者應(yīng)該具備較強(qiáng)的語(yǔ)言表達(dá)能力，能準(zhǔn)確的表達(dá)自己的觀點(diǎn)。語(yǔ)言文字的能力是個(gè)人的基本素質(zhì)，并非只有語(yǔ)言文字專業(yè)工作人員才需要，每個(gè)人在人際交往和工作接洽中都需要一定的語(yǔ)言文字基礎(chǔ)，作為管理者這項(xiàng)素質(zhì)更為重要。準(zhǔn)確無(wú)誤的表達(dá)自己的意思，傳遞信息，是有效溝通的重要條件。另外，管理者還應(yīng)該善于傾聽，能夠準(zhǔn)確地把握對(duì)方的利益訴求和心理。傾聽是溝通的重要環(huán)節(jié)，有效的傾聽首先要以尊重別人的態(tài)度給對(duì)方表達(dá)的機(jī)會(huì)，然后要善于把握對(duì)方的需要，準(zhǔn)確理解對(duì)方語(yǔ)言和語(yǔ)言之外的真實(shí)意圖。
    醫(yī)院的中層管理人員面對(duì)上級(jí)、下屬、其它相互配合的科室、患者、患者家屬等等群體都需要溝通協(xié)調(diào)。工作中的很多矛盾并不一定是根本利益的沖突，而是溝通不良的結(jié)果。善于與各種利益訴求的人群打交道，在各方利益之間找到一個(gè)平衡點(diǎn)，在不違背誠(chéng)信、尊重等等原則的基礎(chǔ)上運(yùn)用各種技巧，通過(guò)有效溝通實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)，是一個(gè)管理者應(yīng)該具備的重要能力。有效的溝通對(duì)外可以提高客戶的滿意程度，創(chuàng)造良好的外部環(huán)境，對(duì)內(nèi)可以減少埋怨和內(nèi)耗，營(yíng)造和-諧團(tuán)結(jié)的工作氣氛，這些對(duì)于工作的順利開展至關(guān)重要。
    六、勇于承擔(dān)
    在團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)完成之后，管理者得到榮譽(yù)和成就比團(tuán)隊(duì)成員多。反過(guò)來(lái)，工作出現(xiàn)問題的時(shí)候，第一個(gè)承擔(dān)責(zé)任的也理所當(dāng)然的應(yīng)該是管理者。管理者被賦予了資源調(diào)配的權(quán)利，同時(shí)也就為工作目標(biāo)的完成承擔(dān)了主要的責(zé)任。管理者應(yīng)該正直，應(yīng)該勇敢，應(yīng)該主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任。作為醫(yī)院的各級(jí)管理者，對(duì)自己部門的工作完成情況責(zé)無(wú)旁貸，同時(shí)也承擔(dān)了重要的社會(huì)責(zé)任。我們應(yīng)該為自己和團(tuán)隊(duì)的行為以及所造成的結(jié)果負(fù)責(zé)！我們傾向于為自己或者自己團(tuán)隊(duì)的失誤尋找理由，更多的時(shí)候找到的只是借口。勇于承擔(dān)責(zé)任是管理者人格魅力之所在。
    同樣的，敢于承擔(dān)責(zé)任的管理者才能夠在復(fù)雜的環(huán)境中作出果斷的決策。管理者決策能力有時(shí)候表現(xiàn)為一種魄力，敢于面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)迎接挑戰(zhàn)，能夠迅速作出判斷。管理理論認(rèn)為決策的壓力來(lái)自于兩個(gè)方面，第一是決策的時(shí)間有限，如果一個(gè)決策沒有時(shí)間限制那就沒有壓力，反之可以用于決策的時(shí)間越緊迫壓力越大；另一方面的壓力源于需要承擔(dān)決策的風(fēng)險(xiǎn)，需要自己承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，決策的風(fēng)險(xiǎn)越大壓力也越大。在決策中除了理性的思考之外也非?？简?yàn)一個(gè)管理人員的勇氣，一個(gè)有勇氣的敢于承擔(dān)責(zé)任的管理者不會(huì)在有限的決策時(shí)間里猶猶豫豫，無(wú)法做出正確的選擇。
    能夠以對(duì)社會(huì)、對(duì)醫(yī)院、對(duì)科室、對(duì)患者、對(duì)自己負(fù)責(zé)任的態(tài)度，果斷地作出判斷，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成任務(wù)，并且勇敢的承擔(dān)團(tuán)隊(duì)的主要工作責(zé)任，這是一個(gè)優(yōu)秀的醫(yī)院管理人員所應(yīng)該具有的人格魅力。
    總的來(lái)說(shuō)，不管處于哪個(gè)管理層級(jí)的管理者都應(yīng)該具備敏銳的洞察力和戰(zhàn)略思維能力、積極進(jìn)取和不斷創(chuàng)新的精神、不斷自我完善的學(xué)習(xí)能力、與各方進(jìn)行有效溝通的能力、敢于承擔(dān)責(zé)任和果斷作出決策的魄力。雖然具體管理層級(jí)和職位對(duì)這些素質(zhì)的要求各有差異，不同部門的工作性質(zhì)對(duì)管理者能力的需要也各有側(cè)重，但是這些基本的素質(zhì)是每個(gè)管理者都應(yīng)該具備。
    換一個(gè)角度講，不可能每個(gè)人都走上管理崗位，但是從廣義上看我們每個(gè)人都是管理者，自我管理和管理同樣重要。在某種程度上說(shuō)，這些能力也并不是只有管理人員才應(yīng)該具備的，而是我們每個(gè)人都應(yīng)該不斷提高的很重要的個(gè)人素質(zhì)！
    iese的巴勃羅·馬埃亞（pablo maella）分析了個(gè)人和組織高效的6個(gè)基本要素，包括：
    2、能力。改善你的弱項(xiàng)與提升你的強(qiáng)項(xiàng)相比，哪一個(gè)更高效？馬埃亞認(rèn)為是后者；
    4、自我管理。這依賴于三個(gè)條件：清晰的目標(biāo)、必要的資源、自制力與決策力；
    6、簡(jiǎn)單化。這意味著聚焦真正重要的東西上，尤其你要變得現(xiàn)實(shí)一點(diǎn)。
    高層管理者培訓(xùn)計(jì)劃篇五
    edp是英文the executive development programs的簡(jiǎn)稱，即高級(jí)經(jīng)理人發(fā)展課程，中文意思是高層管理者培訓(xùn)與發(fā)展中心。
    edp是基于現(xiàn)代公司企業(yè)的具體特點(diǎn)，開設(shè)的一整套具有針對(duì)性的短期強(qiáng)化課程，旨在滿足企業(yè)高層經(jīng)理人員對(duì)時(shí)間較短、針對(duì)性較強(qiáng)的管理課程的學(xué)習(xí)需要。本項(xiàng)目的培訓(xùn)時(shí)間長(zhǎng)短和課程內(nèi)容根據(jù)具體需要確定，其內(nèi)容可以偏重綜合管理技能，也可以偏重某一具體管理領(lǐng)域的知識(shí)與技巧，例如經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)管理、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、人力資源的開發(fā)與管理、生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)管理、國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷管理等。
    edp在教育理念和教育模式上已經(jīng)完全超越了傳統(tǒng)的管理教育，它將培養(yǎng)對(duì)象鎖定為企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者和核心決策者。它的系統(tǒng)化培養(yǎng)模式均依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者、決策者的特點(diǎn)與需求設(shè)計(jì)。它是一種全新的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展模式。
    edp 可以幫助學(xué)習(xí)者提高某一種技能，與emba的目標(biāo)受眾相同，edp也是針對(duì)高層管理人員的管理課程，但其更強(qiáng)調(diào)滿足企業(yè)高管對(duì)于時(shí)間較短、針對(duì)性較強(qiáng)的學(xué)習(xí)需求。edp 屬于短期培訓(xùn)，通常收費(fèi)比 emba 低，有些企業(yè)培訓(xùn)部經(jīng)理在派遣員工學(xué)習(xí)時(shí)，自然會(huì)有用 edp 替代 emba 的想法，edp是繼mba、emba之后企業(yè)老總們追逐的熱點(diǎn),一個(gè)新的高管進(jìn)修趨勢(shì)。
    在國(guó)外，高層管理者培訓(xùn)主要是由商學(xué)院來(lái)完成的，edp（executivedevelopment programs）作為商學(xué)院non-degree（非學(xué)位）系列的主要機(jī)構(gòu)，承擔(dān)著商學(xué)院培訓(xùn)組織中高層管理人員的責(zé)任。edp在國(guó)外的商學(xué)院非常普遍，幾乎每所有名的商學(xué)院都有此項(xiàng)目，它專門承擔(dān)商學(xué)院培訓(xùn)高層管理者的職能，它同時(shí)也是商學(xué)院收入的主要來(lái)源，目前在全球edp市場(chǎng)中，領(lǐng)跑公開課程的是哈佛商學(xué)院、達(dá)頓商學(xué)院和法國(guó)insead等，領(lǐng)跑公司內(nèi)部培訓(xùn)課程的有美國(guó)杜克企業(yè)教育學(xué)院、瑞士imd、法國(guó)insead和西班牙iese等。
    edp實(shí)際上是b2b（企業(yè)對(duì)企業(yè)）型的，購(gòu)買者主要是企業(yè)；學(xué)位課程則基本上是b2c（企業(yè)對(duì)個(gè)人）型的，主要購(gòu)買者是個(gè)人。因此，學(xué)位課程只需考慮滿足個(gè)人發(fā)展的需要，主要是學(xué)員在畢業(yè)后能否找到理想的工作（《金融時(shí)報(bào)》在進(jìn)行mba排名時(shí)，學(xué)生的職業(yè)發(fā)展占了55%的權(quán)重）；而edp瞄準(zhǔn)的都是企業(yè)中高層，他們更注重能為企業(yè)解決多少實(shí)際問題，能在多大程度上推動(dòng)企業(yè)發(fā)展，它強(qiáng)調(diào)的是實(shí)用。
    事實(shí)上，中國(guó)企業(yè)管理培訓(xùn)還處于起步階段，培訓(xùn)課程的內(nèi)容基本大同小異，mba、emba比比皆是。近來(lái)經(jīng)過(guò)一段時(shí)期的市場(chǎng)細(xì)分及理論與實(shí)踐的磨合，企業(yè)高端決策者們?cè)絹?lái)越看重對(duì)企業(yè)發(fā)展具指導(dǎo)意義的課程，mba慢慢地淡出舞臺(tái)。依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者、決策者的特點(diǎn)與需求設(shè)計(jì)的edp課程是一種全新的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展模式，在教育理念和教育模式上已經(jīng)完全超越了傳統(tǒng)的管理教育，使得培訓(xùn)課程越來(lái)越貼近市場(chǎng)需求，培養(yǎng)目標(biāo)越來(lái)越清晰。
    據(jù)美國(guó)權(quán)威機(jī)構(gòu)數(shù)據(jù)，培訓(xùn)的投資回報(bào)率一般在33%左右。在對(duì)美國(guó)大型制造企業(yè)的分析中，企業(yè)從培訓(xùn)中得到的回報(bào)率大約可達(dá)20％-30％。摩托羅拉公司每年向全體雇員提供至少40小時(shí)的培訓(xùn)。調(diào)查表明，摩托羅拉公司每1美元培訓(xùn)費(fèi)可以在3年以內(nèi)實(shí)現(xiàn)40美元的生產(chǎn)效益。
    人才對(duì)一個(gè)企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。人才的價(jià)值又與其個(gè)人管理水平、知識(shí)技能水平、綜合素質(zhì)等密切相關(guān)。對(duì)于任何一個(gè)員工而言，以上幾項(xiàng)能力與素質(zhì)一方面來(lái)自于學(xué)校教育，一方面來(lái)自于企業(yè)實(shí)踐，即理論與實(shí)踐構(gòu)成了主要來(lái)源渠道。但以上兩個(gè)方面對(duì)于員工的個(gè)人成長(zhǎng)依然是不夠的，繼續(xù)教育與培訓(xùn)也是重要的途徑之一。其中，企業(yè)內(nèi)訓(xùn)既能夠促使員工理論水平提升，同時(shí)也能夠很好地與企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行結(jié)合，是企業(yè)員工成長(zhǎng)的快捷通道之一。
    1、企業(yè)內(nèi)訓(xùn)的重要性
    企業(yè)內(nèi)訓(xùn)按照內(nèi)訓(xùn)師來(lái)源可以分為兩類：一類是企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)師進(jìn)行內(nèi)部培訓(xùn)，一類是聘請(qǐng)外部培訓(xùn)師開展企業(yè)內(nèi)訓(xùn)。綜合起這兩類企業(yè)內(nèi)訓(xùn)形式，企業(yè)內(nèi)訓(xùn)的重要性主要體現(xiàn)在以下方面：
    （1）縮短學(xué)習(xí)曲線
    知識(shí)大體可以分為兩類，一類是直接知識(shí)或?qū)嵺`型知識(shí)，需要個(gè)人去體驗(yàn)才能獲得，所謂“實(shí)踐出真知”就是這樣的道理；另一類是間接知識(shí)，可以通過(guò)他人傳授與講解實(shí)現(xiàn)知識(shí)傳播的功效。對(duì)于第一類知識(shí)，其學(xué)習(xí)曲線相對(duì)較長(zhǎng)，要求的周期長(zhǎng)，如學(xué)生學(xué)習(xí)基礎(chǔ)性知識(shí)就是如此。但對(duì)于一個(gè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)來(lái)講，第一種方式顯然是沒有效率的，一定會(huì)在“快魚吃慢魚”的游戲中被淘汰。因此，企業(yè)員工就應(yīng)該學(xué)會(huì)快速學(xué)習(xí)，縮短學(xué)習(xí)曲線，學(xué)會(huì)“站在巨人的肩膀上”。在企業(yè)內(nèi)訓(xùn)中，無(wú)論是企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)師還是外部培訓(xùn)師都能夠通過(guò)知識(shí)共享的形式實(shí)現(xiàn)知識(shí)轉(zhuǎn)移，幫助企業(yè)員工快速成長(zhǎng)。
    （2）對(duì)優(yōu)秀員工進(jìn)行精神激勵(lì)
    企業(yè)優(yōu)秀員工是企業(yè)的重要財(cái)富，其經(jīng)驗(yàn)對(duì)其他員工更具有借鑒意義。因而，企業(yè)應(yīng)該對(duì)這種經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行傳播與推廣，實(shí)現(xiàn)快速?gòu)?fù)制的效果。因而，企業(yè)優(yōu)秀員工是企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)師的重要來(lái)源。對(duì)于優(yōu)秀員工而言，“內(nèi)部培訓(xùn)師”的榮譽(yù)可能比單純的物質(zhì)激勵(lì)效果更好，它代表的是公司對(duì)員工個(gè)人綜合表現(xiàn)的認(rèn)可。而且，對(duì)其他同事進(jìn)行培訓(xùn)與知識(shí)分享本身就是一種莫大的精神安慰。在公司內(nèi)部，這種制度一旦形成，還能給其它員工起到示范作用，鼓勵(lì)更多的員工成為優(yōu)秀員工。這是企業(yè)內(nèi)訓(xùn)取得的額外效果。
    （3）借用外腦，獲取外部信息
    相比內(nèi)部培訓(xùn)師，外部培訓(xùn)師在培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)、行業(yè)信息、專業(yè)知識(shí)等方面擁有比較優(yōu)勢(shì)。所謂“外來(lái)的和尚好念經(jīng)”，正是這個(gè)道理。外部培訓(xùn)師往往能夠結(jié)合他們的視野，為企業(yè)提供最新的外部知識(shí)。另外，因?yàn)槭蔷滞馊?，外部培?xùn)師還能夠相對(duì)客觀地指出企業(yè)存在的問題。這是內(nèi)部培訓(xùn)師比較忌諱的環(huán)節(jié)。
    （4）統(tǒng)一思想，宣貫文化的重要渠道
    在許多企業(yè)，企業(yè)內(nèi)訓(xùn)是統(tǒng)一思想的好機(jī)會(huì)，也是進(jìn)行員工動(dòng)員的好機(jī)會(huì)。在企業(yè)內(nèi)訓(xùn)時(shí)，往往人員比較多或者匯集了重要中高層干部，另外也往往是針對(duì)某些重要問題展開內(nèi)訓(xùn)。在這種場(chǎng)合，領(lǐng)導(dǎo)可以借助內(nèi)訓(xùn)師的力量，宣貫企業(yè)文化，統(tǒng)一員工思想。
    2、企業(yè)內(nèi)訓(xùn)的優(yōu)勢(shì)
    相比其它人才培養(yǎng)方法如員工進(jìn)修、繼續(xù)教育等，企業(yè)內(nèi)訓(xùn)有其獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)：
    （1）量身定制
    員工繼續(xù)教育或進(jìn)修行為有時(shí)候體現(xiàn)出其它的功利性，如學(xué)歷教育、獲取資格證書等，培訓(xùn)學(xué)習(xí)的內(nèi)容并不完全與工作需要相關(guān)聯(lián)，其對(duì)員工個(gè)人的重要性要大于對(duì)企業(yè)的重要性。但企業(yè)內(nèi)訓(xùn)的目的性很明確、方向很清晰。從企業(yè)內(nèi)訓(xùn)的整體流程來(lái)分析，內(nèi)訓(xùn)需求調(diào)研、內(nèi)訓(xùn)機(jī)構(gòu)或內(nèi)訓(xùn)師選擇、內(nèi)訓(xùn)課程開發(fā)、內(nèi)訓(xùn)對(duì)象確定等流程保證了企業(yè)內(nèi)訓(xùn)具有極強(qiáng)的針對(duì)性，相當(dāng)于量體裁衣。
    （2）人均成本低，整體效應(yīng)高
    在企業(yè)內(nèi)訓(xùn)中，要是任用內(nèi)部培訓(xùn)師進(jìn)行主講，其成本主要是時(shí)間成本及支付給內(nèi)部培訓(xùn)師的少量補(bǔ)貼，培訓(xùn)費(fèi)用會(huì)大大降低；即使是聘用外部培訓(xùn)師，由于參與企業(yè)內(nèi)訓(xùn)的學(xué)員數(shù)量并不一定是事先確定好的，而往往由企業(yè)自行確定，這樣人均費(fèi)用一般不會(huì)太高。反過(guò)來(lái)，正因?yàn)閰⑴c企業(yè)內(nèi)訓(xùn)的人數(shù)有很多，大家就可以針對(duì)一些具體問題進(jìn)行探討，達(dá)到真正解決企業(yè)關(guān)鍵問題的目的，進(jìn)而體現(xiàn)出企業(yè)內(nèi)訓(xùn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性。
    （3）安排靈活
    既然是企業(yè)內(nèi)訓(xùn)，培訓(xùn)的地點(diǎn)主要在企業(yè)辦公所在地，培訓(xùn)時(shí)間、培訓(xùn)人員也主要由企業(yè)決定。這樣，企業(yè)可以根據(jù)自身實(shí)際工作靈活安排培訓(xùn)時(shí)間，如可以利用淡季時(shí)間進(jìn)行企業(yè)內(nèi)訓(xùn)，既確保了參與培訓(xùn)的人數(shù)，也不至于影響正常工作。相反，一些其它形式的培訓(xùn)項(xiàng)目在培訓(xùn)時(shí)間與地點(diǎn)上往往是不能由企業(yè)自行決定的。
    （4）質(zhì)量控制容易
    對(duì)企業(yè)而言，培訓(xùn)質(zhì)量至關(guān)重要，但這又是非常不容易控制的一個(gè)環(huán)節(jié)。培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)講師、培訓(xùn)對(duì)象、培訓(xùn)評(píng)估都是影響最終培訓(xùn)質(zhì)量的重要因素。在一般的外部培訓(xùn)中，單個(gè)企業(yè)往往難以掌控這么多環(huán)節(jié)，進(jìn)而影響培訓(xùn)質(zhì)量。在企業(yè)內(nèi)訓(xùn)中，這幾個(gè)環(huán)節(jié)幾乎都可以由企業(yè)自己來(lái)選擇與決定。也就是說(shuō)，保證企業(yè)內(nèi)訓(xùn)質(zhì)量相對(duì)容易一些。
    3、企業(yè)內(nèi)訓(xùn)流程
    與一般性培訓(xùn)一樣，企業(yè)內(nèi)訓(xùn)也有相對(duì)規(guī)范的流程。這樣，才能從機(jī)制上確保企業(yè)內(nèi)訓(xùn)的質(zhì)量。其主要流程包括以下幾個(gè)環(huán)節(jié)：
    （1）明確內(nèi)訓(xùn)目的與對(duì)象
    企業(yè)內(nèi)訓(xùn)往往是為了解決經(jīng)營(yíng)或管理方面的某一類問題，如車間成本控制、人工成本控制、績(jī)效管理與管理提升、企業(yè)內(nèi)控體系、安防工程技術(shù)進(jìn)展、國(guó)際安防市場(chǎng)分析等。在確定內(nèi)訓(xùn)目的的`同時(shí)，內(nèi)訓(xùn)對(duì)象也往往大概明確了，主要是與內(nèi)訓(xùn)目的相關(guān)的部門與人員。假如將了解安防工程技術(shù)進(jìn)展作為企業(yè)內(nèi)訓(xùn)的主要目的，那么企業(yè)規(guī)劃部、研發(fā)部、技術(shù)管理部、工程管理部等部門的員工以及分管領(lǐng)導(dǎo)都是內(nèi)訓(xùn)的重要對(duì)象。
    （2）企業(yè)內(nèi)訓(xùn)課程選擇
    在明確了企業(yè)內(nèi)訓(xùn)的目的與對(duì)象后，就需要進(jìn)一步明確培訓(xùn)需求。企業(yè)培訓(xùn)目的僅僅是大致界定了內(nèi)訓(xùn)的范圍，但具體的培訓(xùn)內(nèi)容需要進(jìn)一步細(xì)化，這樣內(nèi)訓(xùn)才更具有針對(duì)性。內(nèi)訓(xùn)需求信息主要來(lái)自于將來(lái)接受企業(yè)內(nèi)訓(xùn)的對(duì)象。具體做法是，先由公司人力資源部培訓(xùn)專員向相關(guān)部門發(fā)放《企業(yè)內(nèi)訓(xùn)需求調(diào)查表》，調(diào)查表示例如下。
    當(dāng)然，要是企業(yè)年初有統(tǒng)一的培訓(xùn)需求調(diào)研表就更好，更能夠做到統(tǒng)籌安排。總之，培訓(xùn)需求調(diào)研的目的在于收集更加具體的培訓(xùn)需求信息。培訓(xùn)專員需要對(duì)這些信息進(jìn)行統(tǒng)一分析，如統(tǒng)計(jì)相對(duì)集中的培訓(xùn)需求內(nèi)容，當(dāng)然還需要針對(duì)重點(diǎn)內(nèi)容進(jìn)行培訓(xùn)。在涉及到不清楚的專業(yè)知識(shí)時(shí)，可以向相關(guān)人員征詢意見。最終，將培訓(xùn)需求信息進(jìn)行匯總，形成培訓(xùn)課程的主要內(nèi)容。
    （3）企業(yè)內(nèi)訓(xùn)機(jī)構(gòu)選擇
    假如企業(yè)內(nèi)訓(xùn)不是由內(nèi)部培訓(xùn)師來(lái)講授，就涉及到下一個(gè)流程，即選擇合適的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)與培訓(xùn)師。為了保證培訓(xùn)質(zhì)量，一定要慎重選擇培訓(xùn)機(jī)構(gòu)與培訓(xùn)師。企業(yè)內(nèi)訓(xùn)課程一般可以分為兩類，一類是專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)，一類是一般性管理類培訓(xùn)。針對(duì)前者，建議聯(lián)系行業(yè)科研機(jī)構(gòu)或行業(yè)協(xié)會(huì)，如中國(guó)安防協(xié)會(huì)等；對(duì)于后者，建議聯(lián)系國(guó)內(nèi)知名管理咨詢公司，一方面它們了解中國(guó)企業(yè)，另一方面知名管理咨詢公司業(yè)內(nèi)口碑好、有誠(chéng)信，能夠保證內(nèi)訓(xùn)質(zhì)量。
    （4）企業(yè)內(nèi)訓(xùn)實(shí)施
    在與培訓(xùn)機(jī)構(gòu)與培訓(xùn)師進(jìn)一步確認(rèn)培訓(xùn)內(nèi)容、協(xié)調(diào)好培訓(xùn)時(shí)間后，就進(jìn)入培訓(xùn)的實(shí)施環(huán)節(jié)。一般情況下，建議有公司領(lǐng)導(dǎo)出席培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)，以表明公司對(duì)此項(xiàng)工作的重視，也是為了保證培訓(xùn)的效果。一方面可以借機(jī)統(tǒng)一思想，表明公司對(duì)員工個(gè)人成長(zhǎng)與發(fā)展的關(guān)心，公司的發(fā)展有賴于個(gè)人的成長(zhǎng)；另一方面也是給外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)或培訓(xùn)師施加一定的壓力，督促它們保質(zhì)保量完成培訓(xùn)工作。
    （5）企業(yè)內(nèi)訓(xùn)評(píng)價(jià)
    在企業(yè)內(nèi)訓(xùn)的完整閉環(huán)中，評(píng)估工作不可缺少，至少有兩方面的作用。首先，企業(yè)內(nèi)訓(xùn)評(píng)估是對(duì)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)與培訓(xùn)師工作的約束，當(dāng)然也是一種激勵(lì)。在培訓(xùn)質(zhì)量需要改進(jìn)時(shí)，對(duì)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)與培訓(xùn)師的評(píng)估主要體現(xiàn)為制約作用；在培訓(xùn)質(zhì)量得到好評(píng)時(shí)，這時(shí)評(píng)估工作主要體現(xiàn)為一種激勵(lì)，雙方有可能形成長(zhǎng)期合作關(guān)系。其次，評(píng)估工作對(duì)培訓(xùn)對(duì)象而言同樣存在激勵(lì)與考核作用。內(nèi)訓(xùn)成績(jī)高低體現(xiàn)了培訓(xùn)對(duì)象的整體表現(xiàn)，如接受培訓(xùn)的態(tài)度、時(shí)間投入、業(yè)務(wù)能力或管理水平等。
    4、避免企業(yè)內(nèi)訓(xùn)的誤區(qū)
    企業(yè)內(nèi)訓(xùn)工作并沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，不同企業(yè)的重視程度也大相徑庭。在這種情況下，企業(yè)內(nèi)訓(xùn)極有可能步入誤區(qū)。主要有以下幾類表現(xiàn)：
    （1）任務(wù)式培訓(xùn)
    許多企業(yè)越來(lái)越重視員工能力與素質(zhì)的提升，員工培訓(xùn)也因此成為公司人力資源部的一項(xiàng)重要工作，每年的預(yù)算中也會(huì)包括數(shù)額可觀的培訓(xùn)費(fèi)用。有些企業(yè)培訓(xùn)專員的能力強(qiáng)，就能夠安排合適的培訓(xùn)項(xiàng)目；但有些企業(yè)由于缺乏合理的培訓(xùn)計(jì)劃，往往將培訓(xùn)變成了一項(xiàng)負(fù)擔(dān)或可有可無(wú)的任務(wù)。到了年底才發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)費(fèi)用還沒有花完，企業(yè)內(nèi)訓(xùn)因此成為“完成任務(wù)”的手段。這種交差或應(yīng)急式內(nèi)訓(xùn)的質(zhì)量可想而知。要避免這種現(xiàn)象，就應(yīng)該完善企業(yè)內(nèi)訓(xùn)的各個(gè)流程，形成內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制。比如，培訓(xùn)內(nèi)容調(diào)研、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)與培訓(xùn)師選擇、培訓(xùn)評(píng)估等重要環(huán)節(jié)都具有約束與監(jiān)督作用。
    （2）培訓(xùn)機(jī)構(gòu)越知名，培訓(xùn)效果越好
    目前中國(guó)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)良莠不齊，整個(gè)培訓(xùn)市場(chǎng)比較混亂，行業(yè)規(guī)范比較欠缺。在這種格局中，知名的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)因?yàn)槠放菩?yīng)往往成為市場(chǎng)的香饃饃，如一些名牌大學(xué)下屬的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)就是如此。選擇知名培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的出發(fā)點(diǎn)是明確的，那就是降低企業(yè)內(nèi)訓(xùn)的質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)，但要是缺乏足夠的培訓(xùn)需求調(diào)研分析，沒有形成針對(duì)性的培訓(xùn)課程，往往事與愿違。這就是“好的不一定合適”的道理。因而，企業(yè)內(nèi)訓(xùn)一定要謹(jǐn)慎選擇合適的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、合適的內(nèi)訓(xùn)師、合適的內(nèi)訓(xùn)課程。
    （3）培訓(xùn)只是人力資源部的事
    企業(yè)內(nèi)訓(xùn)在許多企業(yè)被認(rèn)為是人力資源部的事，是培訓(xùn)專員的本職工作，跟其它部門關(guān)系不大。企業(yè)內(nèi)訓(xùn)是培訓(xùn)專員的本職工作，這個(gè)觀點(diǎn)沒錯(cuò)。但培訓(xùn)專員在企業(yè)內(nèi)訓(xùn)中只是一個(gè)組織者，他主要負(fù)責(zé)內(nèi)訓(xùn)需求調(diào)研、落實(shí)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)與內(nèi)訓(xùn)師、組織內(nèi)訓(xùn)與內(nèi)訓(xùn)評(píng)估。在企業(yè)內(nèi)訓(xùn)前，各個(gè)部門需要配合培訓(xùn)需求調(diào)研；在企業(yè)內(nèi)訓(xùn)后，部門還需要針對(duì)內(nèi)訓(xùn)課程進(jìn)行相應(yīng)的后續(xù)學(xué)習(xí)與探討，這樣才能將內(nèi)訓(xùn)師傳授的知識(shí)與技能真正應(yīng)用到企業(yè)中。這才是企業(yè)內(nèi)訓(xùn)希望達(dá)到的最終目標(biāo)。因而，企業(yè)各個(gè)部門應(yīng)該配合人力資源部將企業(yè)內(nèi)訓(xùn)工作落實(shí)到位。
    總之，企業(yè)內(nèi)訓(xùn)有其重要性與特殊性，更有其獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。只有嚴(yán)格遵照企業(yè)內(nèi)訓(xùn)的相關(guān)流程來(lái)實(shí)施，形成科學(xué)合理的內(nèi)訓(xùn)機(jī)制，才能最大程度地避免步入企業(yè)內(nèi)訓(xùn)的各種誤區(qū)，真正實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人成長(zhǎng)與企業(yè)發(fā)展的雙重目標(biāo)。
    高層管理者培訓(xùn)計(jì)劃篇六
    崗位職責(zé):。
    1、負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)合同審批;。
    2、負(fù)責(zé)各分公司業(yè)務(wù)合同歸檔管理;。
    3、負(fù)責(zé)機(jī)構(gòu)對(duì)接文件整理;。
    4、負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)相關(guān)信息管理;。
    5、負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、管理;。
    6、負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)提取及整合;。
    7、負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)系統(tǒng)管理;。
    8、完成領(lǐng)導(dǎo)安排的其他工作任務(wù)。
    任職要求:。
    1、能獨(dú)立完成日常事務(wù),有耐心、細(xì)致;。
    2、熟練操作辦公軟件;。
    3、頭腦靈活、有突發(fā)情況處理的能力、良好的溝通協(xié)調(diào)能力。
    高層管理者培訓(xùn)計(jì)劃篇七
     我們每個(gè)人都不是天生的管理者，我們是在管理實(shí)踐中學(xué)習(xí) ，并不斷地進(jìn)步。開始我們只是一個(gè)實(shí)習(xí)生，后來(lái)成了一個(gè)初級(jí)員工，再后來(lái)成了業(yè)務(wù)骨干，并被委以初級(jí)的管理職責(zé)，慢慢地成為中層管理者，后來(lái)因?yàn)橛歇?dú)特的長(zhǎng)處而成為了高層管理者 。這里應(yīng)屆畢業(yè)生網(wǎng)小編要提到一些現(xiàn)在特別需要注意的管理風(fēng)格上的問題，引為高層管理者的注意事項(xiàng)：
    
     1.高層要善用鼓勵(lì)與激勵(lì)信息，而且盡量要先用這一方法，很多時(shí)候高層的鼓勵(lì)勝過(guò)常規(guī)幾倍的獎(jiǎng)金，當(dāng)然鼓勵(lì)也需要不斷創(chuàng)新，甚至需要建立更加具有激勵(lì)性的目標(biāo)體系，需要注意的是，高層應(yīng)該更為中層提供具體的激勵(lì)性目標(biāo)，而對(duì)于基層的鼓勵(lì)更著重在精神方面，而對(duì)于有系統(tǒng)問題的點(diǎn)則應(yīng)提醒中層加以解決。
     2.高層要善用私人方式與管理對(duì)象交流，尤其在批評(píng)性的情況下，高層管理者應(yīng)該在比較私密的空間中與對(duì)象交流，并擺出事實(shí)，提出問題，貢獻(xiàn)建議，詢問支持性的需要，忌諱在開放空間中批評(píng)管理對(duì)象，更忌諱在其他下屬與同僚面前批評(píng)下屬，而情緒性的、暴力性的、罵街性的語(yǔ)言表明一個(gè)人缺乏作為高管的起碼修養(yǎng)，需要認(rèn)真反思。
     3.高管要有很強(qiáng)的人力資源意識(shí)，學(xué)習(xí)人力資源的科學(xué)管理方法。因?yàn)楦吖苁腔畹墓疚幕?，再好的口?hào)與號(hào)召不如高管在日常管理中的隨口一說(shuō)。要知道公司從招用到訓(xùn)練任何一個(gè)同事的成本都很高，而高管的行為會(huì)切實(shí)地影響到公司成本轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的程度、速度與效率。
     4.高層管理好像總機(jī)，盡管不是需要事必躬親，但要在人們需要的時(shí)候隨時(shí)可及，因?yàn)樯婕暗揭宜麄兊氖虑榭偛粫?huì)是雞毛蒜皮的小事情，高管意識(shí)就包括隨時(shí)在線。
     5.高管需要身先士卒，這是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)時(shí)候建立威望并了解問題關(guān)鍵所在的基本方法，但這并不是說(shuō)他需要經(jīng)常與常規(guī)地事必躬親，好的高管需要建立賦能系統(tǒng)，不斷地輔導(dǎo)與訓(xùn)練團(tuán)隊(duì)成員掌握自己已經(jīng)確定的知識(shí)與技能，并不斷開發(fā)與探索新的知識(shí)與技能，并再度轉(zhuǎn)移給團(tuán)隊(duì)成員。
     6.高管必須成為學(xué)習(xí)典范，因?yàn)橹R(shí)的更新速度很快，高管的知識(shí)落后意味著團(tuán)隊(duì)的.全面落后，而且只有高管的及時(shí)學(xué)習(xí)，才能知道為團(tuán)隊(duì)指引學(xué)習(xí)的方向，并為大家定立學(xué)習(xí)的樣本，高管的懈怠使得團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)要么成為不可能，要么就成為低效率。
     7.高管要善于積極主動(dòng)的社會(huì)交往，因?yàn)樗麄兪枪举Y源的內(nèi)外連接點(diǎn)，是公司形象與業(yè)務(wù)的具體表現(xiàn)者，很多高管不應(yīng)只是一個(gè)內(nèi)部的職位，也應(yīng)該是相應(yīng)的專業(yè)管理圈中的成員，是相應(yīng)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的社交參與者，這涉及到資源整合的能力，也涉及到能否把握圈子內(nèi)的整體發(fā)展水平，而不會(huì)成為一個(gè)孤獨(dú)而隔絕的落伍者。
    高層管理者培訓(xùn)計(jì)劃篇八
    ——清晰闡述目標(biāo)，并讓人們相信它的實(shí)現(xiàn)；
    ——成為優(yōu)秀的召集人、指導(dǎo)教師；
    ——不遺余力地制定各種行動(dòng)計(jì)劃并使其資本化；
    ——總保持對(duì)業(yè)務(wù)濃厚的興趣。
    ——清晰、精確地講清如何實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)；
    ——產(chǎn)生新的、創(chuàng)造性的方法，以達(dá)到理想的目標(biāo)、開創(chuàng)新的天地；
    ——不受限于目前暫時(shí)的壓力，了解公司業(yè)務(wù)發(fā)展的真正需要；
    ——近期目標(biāo)和長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)能有效地結(jié)合；
    ——對(duì)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀和發(fā)展需求有深刻的理解；
    ——量化的分析與現(xiàn)實(shí)情況的平衡。
    ——理解在廣告和價(jià)格等因素變化時(shí)，用戶是如何反應(yīng)的；
    ——能夠清楚地抓到潛在行為的效益；
    ——對(duì)客戶行為和市場(chǎng)有極強(qiáng)的領(lǐng)悟力；
    ——緊緊把握財(cái)務(wù)分析、現(xiàn)金流量、負(fù)債平衡表等關(guān)鍵環(huán)節(jié)；
    ——迅速把握競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)的能力；
    ——處理好經(jīng)營(yíng)額、價(jià)格、不同品牌、成本和資本的關(guān)系。
    ——分析問題本質(zhì)的能力；
    ——迅速掌握理解大量信息；
    ——利用數(shù)字導(dǎo)向解決問題程序有效解決問題；
    ——對(duì)公司內(nèi)部經(jīng)營(yíng)與市場(chǎng)的量化分析。
    ——不糾纏枝節(jié)問題，在真正的機(jī)會(huì)面前掌握主動(dòng)；
    ——果斷決策、承擔(dān)責(zé)任、處理后果；
    ——機(jī)智地處理風(fēng)險(xiǎn)的能力。
    ——盡快進(jìn)入角色以擴(kuò)大潛在的機(jī)會(huì)；
    ——制定清晰的可操作方案；
    ——了解整體及對(duì)其他業(yè)務(wù)方面的影響力；
    ——不遺余力地追蹤修補(bǔ)后果；
    ——在大規(guī)模執(zhí)行中，全方位跟蹤、管理；
    ——不斷傳遞所希望的結(jié)果。
    ——有效管理公司內(nèi)、外部復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系；
    ——永遠(yuǎn)從大局出發(fā)，建立合適的交流；
    ——理解他人需求；
    ——流暢的口、筆交流能力。
    ——清晰、簡(jiǎn)明、富于邏輯性的溝通；
    ——在“延伸區(qū)域”的談判技巧；
    ——從失誤中學(xué)習(xí)克服障礙；
    ——有效管理交易，最大限度獲利達(dá)到公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。
    ——有效規(guī)定業(yè)務(wù)程序，以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；
    ——管理過(guò)程及結(jié)果；
    ——在業(yè)務(wù)行為中貫徹紀(jì)律；——在執(zhí)行過(guò)程中了解內(nèi)部關(guān)系，號(hào)召節(jié)儉；
    ——在執(zhí)行過(guò)程中，不遺余力地提高業(yè)務(wù)能力。
    很多人之所以一事無(wú)成，最大的毛病就是缺乏敢于決斷的手段，總是左顧右盼、思前想后，從而錯(cuò)失成功的最佳時(shí)機(jī)。成大事者在看到事情的成功可能性到來(lái)時(shí)，敢于做出重大決斷，因此取得先機(jī)。
    人人都有弱點(diǎn)，不能成大事者總是固守自己的弱點(diǎn)，一生都不會(huì)發(fā)生重大轉(zhuǎn)變；能成大事者總是善于從自己的弱點(diǎn)上開刀，去把自己變成一個(gè)能力超強(qiáng)的人。一個(gè)連自己的缺陷都不能糾正的人，只能是失敗者！
    人生總要面臨各種困境的挑戰(zhàn)，甚至可以說(shuō)困境就是“鬼門關(guān)”。一般人會(huì)在困境面前渾身發(fā)抖，而成大事者則能把困境變?yōu)槌晒Φ挠辛μ濉?BR>    機(jī)遇就是人生最大的財(cái)富。有些人浪費(fèi)機(jī)遇輕而易舉，所以一個(gè)個(gè)有巨大潛力的機(jī)遇都悄然溜跑，成大事都是絕對(duì)不允許溜走，并且能縱身?yè)湎驒C(jī)遇。
    一個(gè)能力極弱的人肯定難以打開人生局面，他必定是人生舞臺(tái)上重量級(jí)選手的犧牲品；成大事者關(guān)于在自己要做的事情上，充分施展才智，一步一步地拓寬成功之路。
    心態(tài)消極的人，無(wú)論如何都挑不起生活和重?fù)?dān)，因?yàn)樗麄儫o(wú)法直面一個(gè)個(gè)人生挫折，成大事者則關(guān)于高速心態(tài)，即使在毫無(wú)希望時(shí)，也能看到一線成功的亮光。
    一次行動(dòng)勝過(guò)百遍心想。有些人是“語(yǔ)言的巨人，行動(dòng)的矮子”，所以看不到更為實(shí)際現(xiàn)實(shí)的事情在他身上發(fā)生；成大事者是每天都靠行動(dòng)來(lái)落實(shí)自己的人生計(jì)劃的。
    一個(gè)人不懂得交往，必然會(huì)推動(dòng)人際關(guān)系的力量。成大事者的特點(diǎn)之一是：善于靠借力、借熱去營(yíng)造成功的局勢(shì)，從而能把一件件難以辦成的事辦成，實(shí)現(xiàn)自己人生的規(guī)劃。
    人生是一個(gè)過(guò)程，成功也是一個(gè)過(guò)程。你如果滿足于小成功，就會(huì)推動(dòng)大成功。成大事者懂得從小到大的艱辛過(guò)程，所以在實(shí)現(xiàn)了一個(gè)個(gè)小成功之后，能繼續(xù)拆開下一個(gè)人生的“密封袋”。
    有一些素質(zhì)是每一位中層管理者所必須的：如主動(dòng)性、執(zhí)行力、關(guān)注細(xì)節(jié)、影響力、培養(yǎng)他人的能力、帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的.能力以及專業(yè)知識(shí)與技能。
    一、主動(dòng)性
    主動(dòng)性是指管理者在工作中不惜投入較多的精力，善于發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造新的機(jī)會(huì)，提前預(yù)計(jì)到事情發(fā)生的可能性，并有計(jì)劃地采取行動(dòng)提高工作績(jī)效、避免問題的發(fā)生、或創(chuàng)造新的機(jī)遇。
    不能積極主動(dòng)地前進(jìn)，不敢為人先，集體的成績(jī)就會(huì)受到限制。如果中層管理者不能對(duì)企業(yè)的總體績(jī)效產(chǎn)生積極的推動(dòng)作用，就是在為自己的事業(yè)自掘墳?zāi)埂：饬恐袑庸芾碚吖ぷ鞒尚У臉?biāo)準(zhǔn)之一就是要看其個(gè)人主動(dòng)發(fā)起的行動(dòng)數(shù)量。在這一點(diǎn)上，中層管理者與沖浪運(yùn)動(dòng)員頗為相似。沖浪者只有趕在浪潮前面，才能夠精彩地沖向岸邊。而如果每次都慢半拍，就只能在海里起起落落，等待下一波浪濤的到來(lái)。走在時(shí)代前列需要真正的努力與積極性。
    二、執(zhí)行力
    執(zhí)行力是最容易出問題的地方，也是中層管理者必須具有的能力。高層很多時(shí)候考核他們的時(shí)候都是衡量自己的決策能否被中層管理者很好地貫徹到基層。
    從《執(zhí)行力》一書賣的火暴異常的情況來(lái)，很多的企業(yè)都面臨著執(zhí)行不到位的問題。好的產(chǎn)品要好的策劃，好的策劃要好的執(zhí)行，好的執(zhí)行要好的團(tuán)隊(duì)，好的團(tuán)隊(duì)要好的中層管理者。執(zhí)行力的強(qiáng)弱，是衡量一個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力強(qiáng)弱的重要依據(jù)，也是中層管理者勝出的一個(gè)要素。個(gè)人執(zhí)行力是團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的基礎(chǔ)，而基礎(chǔ)的關(guān)鍵是中層管理者的執(zhí)行力。中層管理者作為地方區(qū)域的決策者、領(lǐng)導(dǎo)者，承上啟下，非常的重要。你的上級(jí)，他們的決策、行銷推廣方案下來(lái)了，都希望得到100%的執(zhí)行，如果你及你的團(tuán)隊(duì)在執(zhí)行的過(guò)程中，常是打折，他們是怎樣想的？還會(huì)提拔重用你嗎？怕更多的是懷疑你的能力，更換你吧。
    三、關(guān)注細(xì)節(jié)
    任何事情從量變到質(zhì)變都不是一個(gè)短暫的過(guò)程，如果中層管理者沒有持之以恒的“舉輕若重”，做好每一個(gè)細(xì)節(jié)的務(wù)實(shí)精神，就達(dá)不到“舉重若輕”的境界。
    工作中的細(xì)節(jié)非常重要可以避免一些不必要的事情發(fā)生，如在財(cái)務(wù)上不注重細(xì)節(jié)，這樣，非但不能使整個(gè)戰(zhàn)略產(chǎn)生預(yù)期效果，而且其造成的損失妨礙其它投資。
    如果管理者認(rèn)為宏圖大略才是當(dāng)務(wù)之急，那么此想法將會(huì)誘使他相信所有的細(xì)節(jié)不值得關(guān)注。但與此同時(shí)，也將有一大堆“小事”帶來(lái)一連串麻煩，導(dǎo)致他的重大機(jī)會(huì)被破壞，直至化成泡影。
    四、影響力
    如果說(shuō)傳統(tǒng)意義的領(lǐng)導(dǎo)主要依靠權(quán)力，那么現(xiàn)代觀點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)則更多是靠其內(nèi)在的影響力。一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者不是指身居何等高位，而是指能夠憑借自身的威望、才智, 把其他成員吸引到自己的周圍, 取得別人的信任, 引導(dǎo)和影響別人來(lái)完成組織目標(biāo)的人。并且使組織群體取得了良好績(jī)效。領(lǐng)導(dǎo)者的影響力日漸成為衡量成功領(lǐng)導(dǎo)的重要標(biāo)識(shí)。
    一個(gè)擁有充分的影響力的中層領(lǐng)導(dǎo)者, 可以在領(lǐng)導(dǎo)崗位上指揮自如、得心應(yīng)手, 帶領(lǐng)隊(duì)伍取得良好的成績(jī)；相反, 一個(gè)影響力很弱的領(lǐng)導(dǎo)者, 過(guò)多地依靠命令和權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者, 是不可能在分隊(duì)中樹立真正的威信和取得滿意的領(lǐng)導(dǎo)效能的。
    我想成為一名“具影響力的商界領(lǐng)袖”，去影響自己的員工形成不斷變革的意識(shí)。
    五、培養(yǎng)他人的能力
    做為一名企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須“忙碌”一些有意義的工作。如果說(shuō)你很忙碌應(yīng)該進(jìn)行仔細(xì)的審視一下。那么，你將會(huì)發(fā)現(xiàn)，其中至少有多項(xiàng)工作是沒有意義或可以請(qǐng)人代勞的’。當(dāng)然也有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)贊美‘勤奮’而漠視‘效率’、追求‘?dāng)?shù)量’而不問‘收益’?！趭^’對(duì)于成功是必要的，但它只有在‘做正確的事’與‘必須親自操作’時(shí)才有正面意義。不妨在‘勤奮’之前先問問自己：這件事是必須要做的嗎？是必須由我來(lái)做的嗎？”是不是應(yīng)該想想做為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)抽出一定的時(shí)間與精力去尋找合適的經(jīng)理人員并激發(fā)他們的工作動(dòng)機(jī)，而不是事事親自操作。有想法的人就是英雄。在工作去發(fā)掘出一些“很棒的想法”，然后“完善它們”，并且“以光的速度將它們擴(kuò)展到企業(yè)的每個(gè)角落”。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該一手拿著水罐，一手拿著化學(xué)肥料，讓所有的事情都變得枝繁葉茂。
    六、帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的能力
    在管理的領(lǐng)域中從來(lái)不是一個(gè)人的事情，富有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的中層管理者要表現(xiàn)出團(tuán)隊(duì)取向的工作風(fēng)格，他們樂于協(xié)同作戰(zhàn)，在實(shí)際管理工作中，他們是“領(lǐng)頭雁”，善于營(yíng)造一種團(tuán)隊(duì)協(xié)作、平等溝通的文化氛圍；要堅(jiān)信1+l不等于2，善于運(yùn)用頭腦風(fēng)暴放大集體的智慧；要以開放的心態(tài)歡迎批評(píng)、面對(duì)沖突，從來(lái)不放棄尋找最好的問題解決辦法；要彼此欣賞，鼓舞士氣，關(guān)注團(tuán)隊(duì)成員的共同發(fā)展。
    團(tuán)隊(duì)合作對(duì)中層管理者的最終成功起著舉足輕重的作用。據(jù)統(tǒng)計(jì)分析，管理失敗最主要的原因是中層管理者和同事、下級(jí)處不好關(guān)系。
    掌握所需的專業(yè)知識(shí)與技能是從事管理類工作的基本要求。它是發(fā)揮管理者的素質(zhì)作用的基礎(chǔ)，包括在對(duì)未來(lái)的發(fā)現(xiàn)進(jìn)行預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上制定有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)；有效地培養(yǎng)人才；在下屬和團(tuán)隊(duì)中樹立影響與權(quán)威等。每個(gè)中層管理者可以根據(jù)不同的行業(yè)性質(zhì)、自身需求進(jìn)行有針對(duì)性的專業(yè)知識(shí)與技能的學(xué)習(xí)與積累。包括財(cái)務(wù)知識(shí)、行業(yè)知識(shí)；專業(yè)知識(shí)、產(chǎn)品知識(shí)、商務(wù)經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)和一些行業(yè)的相關(guān)法律、規(guī)定和規(guī)則方面的知識(shí)。
    高層管理者培訓(xùn)計(jì)劃篇九
    
    
    
    
    
    
    
    年度
    經(jīng)核定后的企業(yè)合并報(bào)表利潤(rùn)總額
    財(cái)務(wù)部
    2
    主營(yíng)業(yè)務(wù)收入
    年度
    
    財(cái)務(wù)部
    3
    主營(yíng)業(yè)務(wù)
    收入增長(zhǎng)率
    年度
    財(cái)務(wù)部
    4
    凈資產(chǎn)收益率
    年度
    財(cái)務(wù)部
    5
    企業(yè)戰(zhàn)略
    目標(biāo)實(shí)現(xiàn)率
    年度
    董事會(huì)
    6
    董事工作
    報(bào)告通過(guò)率
    年度
    董事會(huì)
    
    
    總經(jīng)理
    
    
    
    董事長(zhǎng)
    
    
    
    
    
    
    財(cái)
    務(wù)
    類
    凈資產(chǎn)回報(bào)率
    15%
    
    主營(yíng)業(yè)務(wù)收入
    15%
    
    利潤(rùn)額
    10%
    
    總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率
    5%
    
    成本費(fèi)用利潤(rùn)率
    5%
    
    內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類
    年度發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)完成率
    10%
    
    新業(yè)務(wù)拓展計(jì)劃完成率
    5%
    
    投融資計(jì)劃完成率
    10%
    
    客
    戶
    類
    市場(chǎng)占有率
    5%
    
    品牌市場(chǎng)價(jià)值增長(zhǎng)率
    5%
    
    客戶投訴次數(shù)
    5%
    考核期內(nèi)控制在_95___%以內(nèi)
    學(xué)習(xí)發(fā)展類
    核心員工保有率
    5%
    考核期內(nèi)達(dá)到____90%
    員工流失率
    5%
    考核期內(nèi)控制在___10_%以內(nèi)
    
    考核
    指標(biāo)
    說(shuō)明
    1.成本費(fèi)用利潤(rùn)率
    成本費(fèi)用利潤(rùn)率=×100%
    2.品牌市場(chǎng)價(jià)值
    
    
    
    
    
    
    
    
    
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    高層管理者培訓(xùn)計(jì)劃篇十
    就企業(yè)組織結(jié)構(gòu)來(lái)講，一般企業(yè)的組織都可以分成三個(gè)管理層次，即：決策層（或執(zhí)行層）、中間層（或執(zhí)行層）和操作層。組織的層次劃分通常呈現(xiàn)為金字塔式，即決策層的管 理者少，執(zhí)行層的管理者多一些，操作層的管理者更多。通常我們也稱決策層的管理者為高層管理者，執(zhí)行層的管理者為中層管理者，操作層的管理者為基層管理者。
    中層管理者是企業(yè)人才的中堅(jiān)力量，他們的素質(zhì)好與差、能力能 否得到充分發(fā)揮，直接影響到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展。如果把一個(gè)企業(yè)比做一個(gè)人，高層管理者就是大腦，要思考企業(yè)的方向和戰(zhàn)略；中層就是脊梁，要去協(xié)助大腦傳達(dá)和執(zhí)行命令到四肢——基層?？梢哉f(shuō)，中層就是老板的“替身”，也就是支持大腦的“脊梁”。
    中層，首先是中“堅(jiān)”力量——崗位決定了中層管理人員需要堅(jiān)強(qiáng)和堅(jiān)毅。中層就是駕轅的騾子拉磨的驢，干吧干吧不喊累，不僅要思想好工作好，還要腰好胃好腿腳好，老板才會(huì)說(shuō)，他好我也好。
    中層，自然是中“間”力量——上有高層、下有員工，要扮演著“夾心餅干”的角色。高層把工作部署或者布置下來(lái)了，你得分解給下面的員工做，這時(shí)候，面臨雙層考驗(yàn)，一方面，你能不能領(lǐng)悟高層的戰(zhàn)略意圖。領(lǐng)導(dǎo)一般都很忙，很多時(shí)候很多事也沒想好想透，只知道這件事要做，指?jìng)€(gè)方向，說(shuō)個(gè)大概，其它就看你能不能領(lǐng)會(huì)，有沒有發(fā)揮，看你的悟性高不高，這對(duì)你是個(gè)考驗(yàn)。另一方面，你給下面的員工再安排工作的時(shí)候，就不能說(shuō)個(gè)大概了，不僅要講清楚做什么，還得講明白怎么做。
    中層必然是中“艱”力量——如履薄冰、艱難生存。做中層做不好，就非常容易墮落為底層，做的好，艱難困苦還在后面。
    麥肯錫公司的一項(xiàng)調(diào)查表明：有的公司能保持持續(xù)發(fā)展和改革，達(dá)到更高的業(yè)績(jī)，關(guān)鍵的因素不在于高級(jí)管理者，而在于一批具有改革才能的中層管理者和專業(yè)人才。
    可見中層管理人員在企業(yè)中起中流砥柱的作用，他們不同于一般員工，他們的素質(zhì)高低，在很大程度上影響一般員工的職業(yè)行為。甚至關(guān)系企業(yè)發(fā)展的成敗，因此對(duì)中層管理者的素質(zhì)，要有更高層次的特殊的要求。
    雖然不同規(guī)模的企業(yè)在不同的發(fā)展階段，中層管理者所需要的的素質(zhì)也不盡相同，但有一些素質(zhì)是每一位中層管理者所必須的：如主動(dòng)性、執(zhí)行力、關(guān)注細(xì)節(jié)、影響力、培養(yǎng)他人的能力、帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的能力以及專業(yè)知識(shí)與技能。
    一、 主動(dòng)性
    不能積極主動(dòng)地前進(jìn)，不敢為人先，集體的成績(jī)就會(huì)受到限制。如果中層管理者不能對(duì)企業(yè)的總體績(jī)效產(chǎn)生積極的推動(dòng)作用，就是在為自己的事業(yè)自掘墳?zāi)?。衡量中層管理者工作成效的?biāo)準(zhǔn)之一就是要看其個(gè)人主動(dòng)發(fā)起的行動(dòng)數(shù)量。在這一點(diǎn)上，中層管理者與沖浪運(yùn)動(dòng)員頗為相似。沖浪者只有趕在浪潮前面，才能夠精彩地 沖向岸邊。而如果每次都慢半拍，就只能在海里起起落落，等待下一波浪濤的到來(lái)。走在時(shí)代前列需要真正的努力與積極性。
    二、執(zhí)行力
    從《執(zhí)行力》一書賣的火暴異常的情況來(lái)，很多的企業(yè)都面臨著執(zhí)行不到位的'問題。好的產(chǎn)品要好的策劃，好的策劃要好的執(zhí)行，好的執(zhí)行要好的團(tuán)隊(duì)，好的團(tuán)隊(duì)要好的中層管理者。執(zhí)行力的強(qiáng)弱，是衡量一個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力強(qiáng)弱的重要依據(jù)，也是中層管理者勝出的一個(gè)要素。個(gè)人執(zhí)行力是團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的基礎(chǔ)，而基礎(chǔ)的關(guān)鍵是中層管理者的執(zhí)行力。中層管理者作為地方區(qū)域的決策者、領(lǐng)導(dǎo)者，承上啟下，非常的重要。
    三、關(guān)注細(xì)節(jié)
    任何事情從量變到質(zhì)變都不是一個(gè)短暫的過(guò)程，如果中層管理者沒有持之以恒的“舉輕若重”，做好每一個(gè)細(xì)節(jié)的務(wù)實(shí)精神，就達(dá)不到“舉重若輕”的境界。
    如果管理者認(rèn)為宏圖大略才是當(dāng)務(wù)之急，那么此想法將會(huì)誘使他相信所有的細(xì)節(jié)不值得關(guān)注。但與此同時(shí)，也將有一大堆“小事”帶來(lái)一連串麻煩，導(dǎo)致他的重大機(jī)會(huì)被破壞，直至化成泡影。
    四、影響力
    如果說(shuō)傳統(tǒng)意義的領(lǐng)導(dǎo)主要依靠權(quán)力，那么現(xiàn)代觀點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)則更多是靠其內(nèi)在的影響力。一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者不是指身居何等高位，而是指能夠憑借自身的威望、才智, 把其他成員吸引到自己的周圍, 取得別人的信任, 引導(dǎo)和影響別人來(lái)完成組織目標(biāo)的人。并且使組織群體取得了良好績(jī)效。領(lǐng)導(dǎo)者的影響力日漸成為衡量成功領(lǐng)導(dǎo)的重要標(biāo)識(shí)。
    一個(gè)擁有充分的影響力的中層領(lǐng)導(dǎo)者, 可以在領(lǐng)導(dǎo)崗位上指揮自如、得心應(yīng)手, 帶領(lǐng)隊(duì)伍取得良好的成績(jī)；相反, 一個(gè)影響力很弱的領(lǐng)導(dǎo)者, 過(guò)多地依靠命令和權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者, 是不可能在分隊(duì)中樹立真正的威信和取得滿意的領(lǐng)導(dǎo)效能的。張瑞敏曾被入選大陸唯一的“最具影響力的商界領(lǐng)袖”，他的影響在于讓員工形成不斷變革的意識(shí)。海爾集團(tuán)的員工都有這樣一種感覺，剛跑完 100 米，一口氣沒歇又要繼續(xù)往前跑，永遠(yuǎn)不會(huì)有“日出而作，日落而息”的安逸感覺。
    五、培養(yǎng)他人的能力
    美國(guó)ge公司總裁韋爾奇認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須“忙碌”一些有意義的工作。韋爾奇說(shuō)：“有人告訴我，他一周工作90小時(shí)以上。我對(duì)他說(shuō)：‘你完全錯(cuò)了！請(qǐng) 寫下20件每周讓你忙碌90小時(shí)的工作，進(jìn)行仔細(xì)的審視。你將會(huì)發(fā)現(xiàn)，其中至少有10項(xiàng)工作是沒有意義或可以請(qǐng)人代勞的’。開誠(chéng)布公地說(shuō)，我就特別反感形 式主義。有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)贊美‘勤奮’而漠視‘效率’、追求‘?dāng)?shù)量’而不問‘收益’。‘勤奮’對(duì)于成功是必要的，但它只有在‘做正確的事’與‘必須親自操作’ 時(shí)才有正面意義。我們不妨在‘勤奮’之前先問問自己：這件事是必須要做的嗎？是必須由我來(lái)做的嗎？”韋爾奇認(rèn)為，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)抽出一定的時(shí)間與精力去尋 找合適的經(jīng)理人員并激發(fā)他們的工作動(dòng)機(jī)。他強(qiáng)調(diào)，有想法的人就是英雄。他的主要工作就是去發(fā)掘出一些“很棒的想法”，然后“完善它們”，并且“以光速將它 們擴(kuò)展到企業(yè)的每個(gè)角落”。他堅(jiān)信，自己的工作就是：一手拿著水罐，一手拿著化學(xué)肥料，讓所有的事情都變得枝繁葉茂。
    優(yōu)秀的中層管理者更多的關(guān)注員工的潛能的開發(fā)，鼓勵(lì)和幫助下屬取得成功。安排各種經(jīng)歷以提高他的能力，幫助他成長(zhǎng)。
    松下公司的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，如果指示太過(guò)詳盡，就可能使部屬養(yǎng)成不動(dòng)腦筋的依賴心理。一個(gè)命令一個(gè)動(dòng)作地機(jī)械工作，不但談不上提升效率，更談不上培養(yǎng)人 才。在訓(xùn)練人才方面，最重要的是引導(dǎo)被訓(xùn)練者反復(fù)思考、親自制定計(jì)劃策略并付諸實(shí)行。只有獨(dú)立自主，才能獨(dú)當(dāng)一面。對(duì)中層管理者而言，最重要的工作就是啟發(fā)部屬的自主能力，使每一個(gè)人都能獨(dú)立作業(yè)，而不是成為惟命是從的傀儡。
    六、帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的能力
    管理從來(lái)不是一個(gè)人的事情，富有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的中層管理者表現(xiàn)出團(tuán)隊(duì)取向的工作風(fēng)格，他們樂于協(xié)同作戰(zhàn)，在實(shí)際管理工作中，他們是“領(lǐng)頭雁”，是足球場(chǎng)上 的“靈魂人物”；他們善于營(yíng)造一種團(tuán)隊(duì)協(xié)作、平等溝通的文化氛圍；他們堅(jiān)信1+l2，善于運(yùn)用頭腦風(fēng)暴放大集體的智慧；他們以開放的心態(tài)歡迎批 評(píng)、面對(duì)沖突，從來(lái)不放棄尋找最好的問題解決辦法；他們彼此欣賞，鼓舞士氣，關(guān)注團(tuán)隊(duì)成員的共同發(fā)展。團(tuán)隊(duì)合作對(duì)中層管理者的最終成功起著舉足輕重的作用。據(jù)統(tǒng)計(jì)，管理失敗最主要的原因是中層管理者和同事、下級(jí)處不好關(guān)系。
    不同層次不同崗位的管理者，在組織運(yùn)行中扮演著不同的角色。高層管理者最重要的角色是決策角色，確定公司經(jīng)營(yíng)的大政方針、發(fā)展方向和規(guī)劃，掌握政策，制訂 公司規(guī)章制度以及進(jìn)行重要的人事組織及其變動(dòng)等，也就是說(shuō)，凡屬關(guān)系到公司全局、長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的重大問題，凡是與外部協(xié)作和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)有關(guān)的重大問題，均由高層經(jīng)歷處理決策?；鶎庸芾碚邉t主要是調(diào)動(dòng)下屬成員進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作，組織一線職工努力完成生產(chǎn)計(jì)劃和工作任務(wù)。而作為中間層次的企業(yè)中層管理者是企業(yè)的中堅(jiān)力量，則承擔(dān)著企業(yè)決策、戰(zhàn)略的執(zhí)行及基層管理與決策層的管理溝通的作用。他們的工作具有既承上啟下，又獨(dú)當(dāng)一面的特點(diǎn)。中層管理者在企業(yè)中的作用，具體說(shuō)來(lái)體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
    一、中層管理者是企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行者
    中層管理者所處的中間位置，決定了他們作為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行者的地位。企業(yè)的成功取決正確的決策與有效的執(zhí)行,二者缺一不可。中層管理人員作為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的 執(zhí)行者，正逐漸開始被企業(yè)重視和關(guān)注。如何有效發(fā)揮中層管理者的這一作用，提高他們的執(zhí)行能力，已經(jīng)成為關(guān)系到企業(yè)成敗的關(guān)鍵性問題。
    二、中層管理者是企業(yè)戰(zhàn)術(shù)決策的制定者
    由于經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，生產(chǎn)技術(shù)的迅速發(fā)展，生產(chǎn)過(guò)程的高度復(fù)雜化以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇，迫使企業(yè)需要迅速、及時(shí)地實(shí)施戰(zhàn)略決策。對(duì)企業(yè)中的中層管理者來(lái)說(shuō)，不僅要嚴(yán)格的執(zhí)行和組織實(shí)施企業(yè)高層的決策方案，還要發(fā)揮其作為一位領(lǐng)導(dǎo)人的影響力,通過(guò)有效的戰(zhàn)術(shù)決策，提高方案的實(shí)施效率和效果，立足于企業(yè)和自己負(fù)責(zé)部門的全局，實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)行為以有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。
    三、中層管理者是高層管理者和基層管理者之間進(jìn)行溝通的橋梁
    中層管理者在企業(yè)中一方面起到將高層決策向基層管理者進(jìn)行推行的作用，另一方面，也負(fù)有將基層管理者在實(shí)施過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的問題向高層管理者進(jìn)行反饋的職責(zé)。
    綜上所述，企業(yè)要想切實(shí)的發(fā)揮中層管理者在企業(yè)管理中的作用，就應(yīng)該做到：
    1、企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)必須對(duì)中層管理人員的重要性和在企業(yè)中的作用有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)。
    2、企業(yè)應(yīng)該慎重對(duì)待中層管理者的聘任和選拔工作，做到用“正確”的人。
    3、建立健全的管理制度和激勵(lì)機(jī)制，最大程度的滿足中層管理者在個(gè)人發(fā)展方面的需求。
    4、加強(qiáng)中層管理者的管理技能培訓(xùn)，使他們能切實(shí)承擔(dān)起企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行者的職責(zé)。
    是否不一定基于職位影響別人、激勵(lì)者和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)實(shí)踐者;現(xiàn)在的管理者是“領(lǐng)導(dǎo)”，重視時(shí)間和方法。另外，趕緊領(lǐng)導(dǎo)吧，重視工作內(nèi)容和原因。顯然，領(lǐng)導(dǎo)要確定方向?，F(xiàn)實(shí)中管理者不要做“晁蓋”，管理與領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別，就是管理，其表現(xiàn)是控制者，而領(lǐng)導(dǎo)需要實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)管理者工作的各方面實(shí)踐領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和下屬及群體的共同目標(biāo)，僅有管理、資源的分配、約束者和阻擋者，習(xí)慣于依靠管理的職位來(lái)影響下屬。從要素性質(zhì)，決定怎么爬梯子。
    一。當(dāng)他們基于職位管理日常的行政事務(wù)。
    一直以來(lái)、企業(yè)管理者與具有領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別、一起成長(zhǎng)。
    基于上述分析得出、激發(fā)他們的成就感與成長(zhǎng)意愿，即提高自己不基于職位影響別人以實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的能力。
    具有領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者要比管理者更適合現(xiàn)代企業(yè)，即不基于職位影響一群人實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的影響力，有些管理者之所以成為卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，很多企業(yè)管理者都苦于無(wú)處尋覓領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的真諦，處理事物注視著盈虧結(jié)算、干預(yù)者，影響整個(gè)組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，處理事務(wù)關(guān)注著改革，而要學(xué)“宋江”、協(xié)助者，注重長(zhǎng)遠(yuǎn)。
    在企業(yè)管理者的實(shí)踐中，回答“否”。
    領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)第四為您粘貼以下內(nèi)容，注重探討革新通過(guò)激發(fā)信任調(diào)動(dòng)下屬的積極性、企業(yè)管理者與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的不同。要贏得人心;是否雙向互動(dòng)：“別再沉溺于管理了，他們主要發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者的作用、組織?！边^(guò)去的管理者是“經(jīng)理”，更重視尋求穩(wěn)定;而領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威來(lái)源于下屬的認(rèn)同和追隨，實(shí)施計(jì)劃。領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)管理者角色很少分離。如果回答“是”，決定把梯子架在哪面墻上。
    領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)第三，只有管理者的職位而沒有領(lǐng)導(dǎo)力，關(guān)鍵是他們身上具備某些優(yōu)秀素質(zhì)，需要注意領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，應(yīng)該是解放者、原創(chuàng)和廣闊的視野;要成就對(duì)方同時(shí)成就自己、教練，最終會(huì)導(dǎo)致管理的失敗，而管理要確定過(guò)程和步驟，如有具體問題再進(jìn)行探討。
    領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)第二：讓資質(zhì)平平的下屬能超水平發(fā)揮、共同提高。這不僅會(huì)制約領(lǐng)導(dǎo)力的提升，恰是現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的本質(zhì)，還要提高領(lǐng)導(dǎo)力、過(guò)程等內(nèi)容來(lái)看：如規(guī)章制度的制定與完善，他們主要發(fā)揮管理者的作用、控制等職能以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)時(shí)，恰恰是領(lǐng)導(dǎo)之所以成為領(lǐng)導(dǎo)的獨(dú)特內(nèi)容;要為自己及下屬提供表演和成長(zhǎng)的舞臺(tái)、希望，無(wú)法轉(zhuǎn)授他人，僅有組織目標(biāo)是不夠的，并不是所有企業(yè)管理者都能領(lǐng)會(huì)到領(lǐng)導(dǎo)力的真諦：
    二，管理只不過(guò)是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，在管理的過(guò)程中，后面的工作才可開展。管理者在管理過(guò)程的權(quán)威源于正式職務(wù)，強(qiáng)調(diào)以正確的方法做事、朋友的綜合，而這些素質(zhì)是可以培養(yǎng)的。當(dāng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者不一定基于職位給追隨者注入活力，維持原狀，還可能導(dǎo)致嚴(yán)重的后果。要強(qiáng)調(diào)，只有先“決定把梯子架在哪面墻上”，而且可以把權(quán)威轉(zhuǎn)授他人、結(jié)果，而領(lǐng)導(dǎo)力的真諦，僅僅基于職位影響下屬，管理與領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別主要表現(xiàn)在。韋爾奇所說(shuō)，調(diào)動(dòng)追隨者的積極性和潛能以實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)時(shí);是否共同目標(biāo)和利益。
    領(lǐng)導(dǎo)比管理更有利于組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，強(qiáng)調(diào)做正確的事情，按部就班。
    高層管理者培訓(xùn)計(jì)劃篇十一
    任何政令都是通過(guò)一定的組織渠道被貫徹實(shí)施的。
    所謂組織，是由一定的等級(jí)秩序構(gòu)成的。構(gòu)筑一個(gè)合理的管理架構(gòu)，目的是要構(gòu)建一個(gè)信息通道，而為了是信息傳遞不至于失真，這個(gè)組織架構(gòu)必須具有確定的結(jié)構(gòu)。
    子曰：名不正則言不順，言不順則事不成，事不成則禮樂不興，禮樂不興則刑罰不中，刑罰不中則-民無(wú)所錯(cuò)手足。也就是說(shuō)，底層民眾的混亂是由于沒有一個(gè)明確的管理體制造成的。因此，必須給予各級(jí)管理者以確定的職位，以使其“名正言順”，以便可以“成事”。否則，下層員工將會(huì)變成手足無(wú)措的混亂之民。
    所謂禮樂，簡(jiǎn)而言之即制度。為何孔子要恢復(fù)制度的嚴(yán)肅性？這是因?yàn)楫?dāng)時(shí)的社會(huì)出現(xiàn)了“禮樂征伐自諸侯出”、“政在大夫”、“陪臣執(zhí)國(guó)命”的僭（jian）越現(xiàn)象（解釋）?？鬃诱J(rèn)為這是不應(yīng)該的，而合理的秩序應(yīng)該是“禮樂征伐自天子出”“政不在大夫”。對(duì)于出現(xiàn)的僭越現(xiàn)象，孔子是“是可忍也，孰不可忍也”。
    這個(gè)認(rèn)識(shí)說(shuō)明，政令傳遞的合理秩序是自上而下的，既不能政出多門，也不能越權(quán)行政。
    下級(jí)人員為何要聽令于上級(jí)？這就是“下級(jí)”和“上級(jí)”的等級(jí)地位決定的，這種等級(jí)地位構(gòu)成的權(quán)力結(jié)構(gòu)，命令是依靠權(quán)力結(jié)構(gòu)得以傳遞和推行的。在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會(huì)的企業(yè)組織里，上下級(jí)的關(guān)系是依靠勞資契約維系的。而勞資契約關(guān)系當(dāng)中就包含著執(zhí)行指定人員的命令的條款，也就是勞動(dòng)服務(wù)的內(nèi)容本事就是一直權(quán)力條款。
    貴公司的管理體系有混亂之嫌，我聽到的情況是下級(jí)員工普遍反映，不知道誰(shuí)是頭，說(shuō)明我們有職責(zé)不清、越權(quán)行政的問題存在，以至于下級(jí)員工“無(wú)所錯(cuò)手足”。因此，當(dāng)務(wù)之急是“復(fù)禮”，要重新檢討原有的架構(gòu)的合理性，重構(gòu)一個(gè)有序高效、職責(zé)明確、政令暢通的組織架構(gòu)。
    2．管理目標(biāo)和管理路徑的關(guān)系
    現(xiàn)代質(zhì)量管理的核心是“標(biāo)準(zhǔn)化”，其中包括工作標(biāo)準(zhǔn)化，也就是指定達(dá)到目標(biāo)的途徑。正因?yàn)槿绱?，現(xiàn)代質(zhì)量管理理論才認(rèn)為“質(zhì)量是設(shè)計(jì)出來(lái)的，而不是制造出來(lái)的，更不是檢查出來(lái)的”。道理很簡(jiǎn)單，因?yàn)橹圃旆椒ㄒ彩窃O(shè)計(jì)出來(lái)而限定的。當(dāng)出現(xiàn)質(zhì)量問題的時(shí)候，首先是追究有沒有違章操作的問題，之后才是追究方法本身的合理性。質(zhì)量理論的這種邏輯同樣和《西方經(jīng)濟(jì)學(xué)的終結(jié)》提出的勞動(dòng)理論相一致：勞動(dòng)就是大腦的創(chuàng)造性活動(dòng)，價(jià)值是腦力勞動(dòng)所賦予產(chǎn)品的，而不是執(zhí)行指令的體力耗費(fèi)所制造出來(lái)的。
    具有途徑選擇權(quán)利的人是要對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)的人。而對(duì)于下層員工，通常現(xiàn)代管理都將其視為方法的執(zhí)行者而不是方法的尋找者，執(zhí)行員工通常只要對(duì)有無(wú)遵章守紀(jì)負(fù)責(zé)就行，而不對(duì)遵章守紀(jì)的結(jié)果負(fù)責(zé)，因?yàn)楣芾碚咧荒苤付ㄍ緩胶湍康闹唬欠N方法不是執(zhí)行者選擇的。在一個(gè)管理組織如企業(yè)當(dāng)中，指定目標(biāo)決定“干什么”的人是老板，指定達(dá)到目標(biāo)的途徑說(shuō)“怎么干”的人是職業(yè)管理者，而只需要按照指定方法工作的人是下層員工。
    為何企業(yè)要選用這種途徑標(biāo)準(zhǔn)化的工作原則？只是為了有效的控制和確保達(dá)到目標(biāo)。如果一個(gè)方法產(chǎn)生的結(jié)果不具有確定性和唯一性，就不會(huì)被管理者采用，因?yàn)檫@意味著“失控”——失去了對(duì)管理費(fèi)用和結(jié)果的控制。
    所以，我建議貴公司在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)把iso搞起來(lái)，不一定要求申請(qǐng)認(rèn)證，那不是目的，目的是要將日常工作標(biāo)準(zhǔn)化。
    3．人性、激勵(lì)和管理模式選擇
    經(jīng)濟(jì)模式的選擇，事實(shí)上是對(duì)人的管理方式的選擇。反過(guò)來(lái)說(shuō)，對(duì)人自身的認(rèn)識(shí)，實(shí)際上影響到對(duì)經(jīng)濟(jì)模式的認(rèn)識(shí)和選擇問題。
    管理學(xué)在考慮對(duì)人的管理方式選擇時(shí)就考慮了人性的問題?；镜恼J(rèn)識(shí)就是大家可能熟悉的x理論、y理論和z理論。簡(jiǎn)單的概述之，所謂的x理論就是“性本惡”理論；而y理論則是“性本善”理論；所謂的z理論是上述兩種極端觀點(diǎn)的綜合，認(rèn)為人性既有善的一面也有惡的一面，具有兩面性。
    勞動(dòng)者懶惰反映的是人的x特性一面，這個(gè)x特性的存在和社會(huì)經(jīng)濟(jì)制度模式并沒有關(guān)系。在任何管理體制下，人都會(huì)有x的一面。大家都熟知“泰勒制”這種管理方法，其實(shí)就是基于人的x特性而設(shè)計(jì)的。計(jì)件工資制度、模特時(shí)間法等等都是如此。有人注意到，在現(xiàn)代化的工廠里，往往有一種“星期一綜合癥”和“夜班綜合癥”，即本應(yīng)該出現(xiàn)質(zhì)量問題較多的時(shí)間段里，反而質(zhì)量合格率較高而質(zhì)量問題較少，而復(fù)檢表明并非合格率提高了。實(shí)際情況是操作者和管理者集體放松注意，造成一個(gè)虛假的結(jié)果。這些問題的存在表明，基于人的x特性的低效率問題和管理模式?jīng)]有關(guān)系。不論什么管理模式，都要加以克服和制約。
    如果從x理論出發(fā)，對(duì)人的管理主要是“管制”、“壓制”、“控制”、“監(jiān)督”，被管理者處于被動(dòng)的行為狀態(tài)，他所要做到的就是遵章守紀(jì)達(dá)成目標(biāo)。這種管理要求管理人員制定盡可能詳細(xì)的行為規(guī)則、操作程序。這種理論的持有者的觀點(diǎn)其實(shí)是十分片面的，因?yàn)檫@種觀點(diǎn)者忽視了他們“自己”。如果持此觀點(diǎn)的人自己也是完全的自私自利者，就沒有必要指責(zé)他人和這個(gè)社會(huì)；反之，如果他們自己不是完全的自私者，就應(yīng)該為社會(huì)中還有道德高尚的人存在而欣喜，也就應(yīng)該認(rèn)識(shí)到x理論的片面性。自私是目的，而利他是手段，自私目的并不排斥利他手段，因?yàn)槔褪莿?chuàng)建人和環(huán)境，也就是利己。
    如果從y理論出發(fā)，對(duì)人的管理主要是“激勵(lì)”、“鼓勵(lì)”、“引導(dǎo)”、“獎(jiǎng)勵(lì)”，促使被管理者內(nèi)在的積極性，被管理者處于積極主動(dòng)的行為狀態(tài)，他以積極主動(dòng)的態(tài)度達(dá)成目標(biāo)。這種管理方式往往不限制被管理者的具體行為方式，被管理者以達(dá)成目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)，具有較大的行為方式選擇自由。
    而z理論是一種較為客觀全面的認(rèn)識(shí)，它不將管理對(duì)象認(rèn)定為簡(jiǎn)單的x人或者y人，承認(rèn)人是負(fù)責(zé)的，具有兩面性的，因此，在改管制的地方管制、改放松的地方放松，力求在自由和約束之間求得一種平衡。z理論就比較中庸和全面。實(shí)際上，人不是分為x、y兩個(gè)群落的，即使在同一個(gè)人身上，也會(huì)表現(xiàn)出兩面性。z理論就是要揚(yáng)長(zhǎng)避短，利用人的x特性進(jìn)行引導(dǎo)，利用其y特性進(jìn)行鼓動(dòng)，使人的兩面性都在合適的場(chǎng)合發(fā)揮出其積極的一面。
    片面強(qiáng)調(diào)制度嚴(yán)肅性的人，實(shí)際上具有一種針對(duì)人的x特性進(jìn)行懲罰的心態(tài)，要利用競(jìng)爭(zhēng)和博弈的殘酷性來(lái)約束和懲罰人的x特性，以期達(dá)到高效率的管理效果。但是，人不是時(shí)時(shí)事事都表現(xiàn)出x特性的。人性表現(xiàn)出的復(fù)雜性，意味著管理方法既要規(guī)范化，又要人性化，要使管理制度表現(xiàn)出企業(yè)文化精神的一面。
    本公司現(xiàn)在的管理是制度的嚴(yán)肅性不足，人文關(guān)懷也不夠，是陰陽(yáng)雙虛。簡(jiǎn)單的分車間班組的計(jì)件工資包干考核方法把一個(gè)相當(dāng)規(guī)模的企業(yè)變成了一堆小作坊的聯(lián)合體，在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)力就大大下降了。
    4.關(guān)于責(zé)權(quán)利結(jié)合的管理原則
    責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則，反映的是一種組織系統(tǒng)的自激勵(lì)原理。
    以“利”激勵(lì)行為人形式其權(quán)力，以“責(zé)”限制其行使權(quán)力的方式方法。當(dāng)行為人以合理合法方式行使權(quán)力時(shí)，使其有利可圖；當(dāng)其以不當(dāng)方法行使權(quán)力時(shí)，使其難脫其責(zé)。當(dāng)然，這一個(gè)出路依然是將“利”當(dāng)作物質(zhì)利益看待?！耙孕金B(yǎng)廉”的主張就是基于這種貨幣拜物教的利益觀念的。
    片面強(qiáng)調(diào)“利”或者淡化其“責(zé)”，則行為人就會(huì)濫用職權(quán)，就會(huì)以眾賦之權(quán)謀私己之利；片面強(qiáng)調(diào)“責(zé)”而避而不談“利”，則行為人就會(huì)不作為，因?yàn)榉敢?guī)次數(shù)與行為的次數(shù)正相關(guān)，不做事兒就不會(huì)出錯(cuò)，就能免于受責(zé)。因此，責(zé)和利的平衡是一個(gè)好方法。
    責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則其實(shí)表現(xiàn)的是對(duì)行為人是理性的正常人的一種認(rèn)可，是要給人的行為一個(gè)合理性解釋。
    當(dāng)然，不要把“利”當(dāng)作簡(jiǎn)單地升工資，也包括精神上的鼓勵(lì)和感情上的關(guān)愛，要像松下幸之助那樣，對(duì)員工要有感恩之情。
    各位老領(lǐng)導(dǎo)、各位老同事、各位朋友們、大家晚上好！
    首先做自我介紹，我姓孫、叫孫以勝，江蘇人，目前在石獅某公司任副總經(jīng)理職務(wù)。
    人的一生真的是不可以設(shè)置，在闊別了六年之后我還能有機(jī)會(huì)到曦日來(lái)，并且以這樣的方式跟大家見面，我真的是萬(wàn)萬(wàn)沒有想過(guò)的事情，我的心情非常激動(dòng)、興奮，我的思緒不由又回到1999年，回想起我在曦日工作學(xué)習(xí)過(guò)的三百多個(gè)日日夜夜，在這里我曾經(jīng)留下過(guò)汗水，這里的角角落落都留下過(guò)我成長(zhǎng)的腳印，這里的一草一木，一景一物，這里的老領(lǐng)導(dǎo)、老同事我永遠(yuǎn)也不會(huì)忘記，在這里我可以問心無(wú)愧的告訴大家，我在曦日的一年，是認(rèn)認(rèn)真真、努力工作的一年，我也負(fù)責(zé)任告訴大家，我當(dāng)年的工作沒有留下遺憾，我要再一次感謝老領(lǐng)導(dǎo)、老同事當(dāng)年在工作上給予我的支持和幫助！也祝所有的朋友們工作順利，事業(yè)發(fā)達(dá)！
    受公司李總還有李老的邀請(qǐng)，我今天晚上到這里來(lái)與大家交流一些對(duì)企業(yè)管理?的心得和體會(huì)，在7月12號(hào)我與李老有過(guò)接觸和交流，李老給我出了一個(gè)演講主題，叫《企業(yè)文化建設(shè)的重要性》，我知道在坐的各位很多都是資深的企業(yè)管理精英，今天我講的內(nèi)容不一定全部正確，有些只代表我的個(gè)人觀點(diǎn)，形式上也沒不會(huì)有什么新意，可能會(huì)讓你們感覺到枯燥無(wú)味，但我會(huì)全力以赴爭(zhēng)取講的通俗易懂，不對(duì)的地方希望大家批評(píng)指正！
    一、?感受壓力、看到危機(jī)的存在
    a、有人做過(guò)研究，中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)的平均壽命是3、5年，其中經(jīng)營(yíng)10年以上的企業(yè)僅有10％，30年以后大多數(shù)企業(yè)會(huì)被歷史遺忘，世界上只有5%的企業(yè)屬于精英企業(yè)、百年老店。企業(yè)和人是一樣的，企業(yè)從誕生開始就要面臨著死亡，有的人一輩子活的很精彩，有的'人一輩子活的很窩囊，有的人健康長(zhǎng)壽，有的人早早就離開了這個(gè)美好的世界。為什么么呢？長(zhǎng)壽的人總是生活的很有規(guī)律，講究養(yǎng)生之道，有樂觀開朗的胸懷。世界上5%的百年老店、也就是長(zhǎng)壽企業(yè)，他們長(zhǎng)壽的秘訣就是、都有一個(gè)良好的文化傳承。
    我們來(lái)用一組數(shù)據(jù)來(lái)說(shuō)明企業(yè)文化建設(shè)是多么的重要！
    b、?美國(guó)哈佛大學(xué)的約翰.科特教授和詹姆斯.赫斯克特教授11年的考察研究認(rèn)為：重視企業(yè)文化的公司總收入平均增長(zhǎng)682%，不重視企業(yè)文化的公司則僅達(dá)166%；重視企業(yè)文化的公司股票價(jià)格增長(zhǎng)為901%，不重視企業(yè)文化的公司為74%；重視企業(yè)文化的公司凈收入增長(zhǎng)為756%，不重視企業(yè)文化的公司僅為1%。
    我們?cè)賮?lái)看一看人與人之間有什么差距？
    c、改革開放以來(lái)數(shù)以萬(wàn)計(jì)的人走出家門為了自己做人的尊嚴(yán)、為了地位、為了榮譽(yù)、為了責(zé)任，前赴后繼踏入打工大潮，有的人在物質(zhì)和精神上得到了滿足，個(gè)人的價(jià)值得到了體現(xiàn)，過(guò)上了高品質(zhì)的生活，有的人一身碌碌無(wú)為、一生都在為兩斗米折腰，凄慘、悲涼和貧窮陪伴他們一生，他們永遠(yuǎn)落伍于時(shí)代。
    為什么會(huì)產(chǎn)生這樣不同的的結(jié)果？
    2、一個(gè)人貧窮主要是腦袋的貧窮，也許你并沒有做錯(cuò)什么,但你應(yīng)該了解成功者都做對(duì)了什么!
    3、企業(yè)和?人生的失敗都是自我管理的缺乏，綜合起來(lái)就是企業(yè)和個(gè)人的品質(zhì)低下！
    企業(yè)和人都要認(rèn)識(shí)品質(zhì)的分量和重要性！所謂的品質(zhì)就是指企業(yè)的修為和人的修為！
    二、改變觀念即是出路！
    天敵的故事：非洲草原上的弱肉強(qiáng)食、適者生存的狀況，優(yōu)勝劣汰是大自然的必然規(guī)律，在企業(yè)界過(guò)去是大魚吃小魚、現(xiàn)在是快魚吃慢魚！
    甘與甜、生與死只是一念之差：觀念的改變----是人生轉(zhuǎn)變的基礎(chǔ)和起點(diǎn)！
    安逸是安眠藥、壓力是成功的開始， 如果我們看不到危險(xiǎn)、感受不到危機(jī)、感受不到壓力、說(shuō)明我們過(guò)于安于現(xiàn)狀，安逸太平的背后等待我們的是什么？是失敗和僚倒?。ū扔饔行┤耍簭囊恍└刹繉?duì)待工作的態(tài)度和本次培訓(xùn)會(huì)的心態(tài)，有的人當(dāng)做任務(wù)來(lái)完成，有的人是抱著學(xué)習(xí)的態(tài)度，有的想飛得更高，有的人卻自甘平庸、不思進(jìn)取，說(shuō)明差一點(diǎn)、差很多的道理；所以痛苦與樂趣、成功與失敗只是一念之差！一念之差就差很多。企業(yè)也是一樣、要不斷的刷新、不斷的升級(jí)、否則難逃被吃掉的危運(yùn)）
    二、?企業(yè)文化的定義和作用
    上面我們講了企業(yè)的生存要靠?jī)?yōu)秀的企業(yè)文化來(lái)支撐。
    1、企業(yè)文化的定義
    關(guān)于企業(yè)文化的概念，有很多不同的認(rèn)識(shí)和表達(dá)，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，目前企業(yè)界和學(xué)界對(duì)企業(yè)文化的定義多達(dá)300個(gè)！在這么多定義中，比較有影響的適合中國(guó)企業(yè)的企業(yè)文化定義是：
    企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展過(guò)程中逐步形成和培育起來(lái)的具有本企業(yè)特色的企業(yè)精神、發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)思想和管理理念，是企業(yè)員工普遍認(rèn)同的價(jià)值觀、企業(yè)道德觀及其行為規(guī)范。這就是企業(yè)文化的定義。
    2、企業(yè)文化的作用
    企業(yè)文化可以創(chuàng)造生產(chǎn)力、提高競(jìng)爭(zhēng)力、增強(qiáng)吸引力、形成凝聚力。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，其力量深深熔鑄在企業(yè)的生命力、創(chuàng)造力之中，影響著企業(yè)的發(fā)展道路和前進(jìn)方向。文化生產(chǎn)力在當(dāng)代不僅已經(jīng)成為企業(yè)實(shí)力的構(gòu)成要素之一，而且也是衡量一個(gè)企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力的重要標(biāo)志。
    三、?如何識(shí)別一個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化
    我們來(lái)看看企業(yè)文化如何由表及里的？
    人們對(duì)一個(gè)企業(yè)內(nèi)在的文化涵養(yǎng)，是如何加以觀察確定的呢？ （也就是說(shuō)怎么樣來(lái)看企業(yè)的文化是優(yōu)良的、還是不良的企業(yè)文化）
    a、企業(yè)的目標(biāo)定位
    看葉知樹，（葉指普通員工、樹桿指管理團(tuán)隊(duì)、根指的是企業(yè)）樹干和樹根的生命力完全可以從樹葉的狀況看得一清二楚。員工的工作效率怎么樣？精神振作嗎？搶著做事嗎？多快好省嗎？樂于服務(wù)嗎？居安思危嗎？說(shuō)到做到嗎？在差錯(cuò)面前敢于承擔(dān)責(zé)任、檢討自己?jiǎn)?？互相配合?諧嗎？勇于創(chuàng)新嗎？勤于學(xué)習(xí)嗎？能不斷自我超越嗎？習(xí)慣于只按指示做事嗎？熱衷于拉關(guān)系、吃回扣嗎？等等。 （比喻海爾的員工、南益集團(tuán)的員工）? 從上可以看到，從表面能看出企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)動(dòng)和條理情況，以及它真實(shí)的健康狀態(tài)?！皟?nèi)決定外，由外可知內(nèi)”， “?精神決定外在，無(wú)形決定有形”，?這就是企業(yè)文化的一個(gè)表象。
    d、企業(yè)文化的假象
    我們剛才說(shuō)了“內(nèi)決定外，由外可知內(nèi)”
    四、企業(yè)文化建設(shè)構(gòu)想是由誰(shuí)來(lái)做的、如何做？
    而所謂修煉，首先是指在企業(yè)運(yùn)作過(guò)程中，特別是在與同行嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)中，對(duì)形勢(shì)、對(duì)環(huán)境、對(duì)員工和對(duì)自我的正確認(rèn)識(shí)與總結(jié)。第一把手的進(jìn)步主要依靠自己的學(xué)習(xí)，在交換中學(xué)、在比較中學(xué)、反復(fù)地學(xué)，以求做到知理、知人、知時(shí)、知法、知運(yùn)。要相信，只要恥于落后，不甘心失敗，他們總會(huì)接受新事物并因此提高文化素質(zhì)的。因?yàn)樗麄儺吘瓜Ｍ约旱钠髽I(yè)向前進(jìn)。當(dāng)然，如果他們固步自封、陶醉于眼前的成績(jī)，不思進(jìn)步、剛愎自用、玩世不恭，企業(yè)的衰落乃至消亡也就很難避免。企業(yè)界大量沉浮之事，最終都可歸結(jié)為第一把手的文化定位。所以，“企業(yè)的文化總是深深打著第一把手的個(gè)性烙印”。
    企業(yè)之間的角逐，當(dāng)然表現(xiàn)為經(jīng)濟(jì)實(shí)力之爭(zhēng)。但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，是什么力量造成企業(yè)的興衰并促使彼此經(jīng)濟(jì)實(shí)力發(fā)生轉(zhuǎn)化？回答只有一個(gè)：文化。應(yīng)該說(shuō)，今天我們之所以還需要津津樂道講企業(yè)文化，實(shí)在是因?yàn)槲幕谖覀兊囊恍┢髽I(yè)中，依然相當(dāng)稀缺。很多企業(yè)都自覺不自覺地習(xí)慣了從不規(guī)范的環(huán)境中去撈取好處，以“錢化”去取代文化。（比喻晉江企業(yè)的過(guò)去和現(xiàn)在，晉江企業(yè)和泉州企業(yè)比較，利朗、九牧王）所以我們說(shuō)企業(yè)文化是老板文化！
    五、我們?cè)賮?lái)說(shuō)說(shuō)企業(yè)文化如何做！
    有遠(yuǎn)見的老板對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的重要性理解的越來(lái)越深透，需求越來(lái)越強(qiáng)烈。曦日的李總這次邀請(qǐng)我來(lái)講企業(yè)文化建設(shè)課程，這就是鮮明的例子，證明一個(gè)有遠(yuǎn)見的企業(yè)家一定會(huì)把企業(yè)文化建設(shè)擺上他的議事日程，我也相信我們曦日的企業(yè)文化建設(shè)會(huì)越來(lái)越好！
    有人會(huì)問按照你剛才這樣說(shuō)，企業(yè)文化不是老板自己做了，不完全正缺，因?yàn)?它不完全是企業(yè)家的個(gè)人策劃。應(yīng)該是老板先有了意識(shí)、有了概念，認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化的建設(shè)和人力資源開發(fā)?管理是一項(xiàng)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略決策，它的投入是一項(xiàng)專項(xiàng)成本，要納入企業(yè)規(guī)劃和成本核算。企業(yè)文化的建設(shè)的策劃、實(shí)施方案是要由專門的機(jī)構(gòu)來(lái)完成，（人力資源部、說(shuō)個(gè)題外話）甚至借用外力，外腦來(lái)完成，?在企業(yè)調(diào)研的基礎(chǔ)上，在經(jīng)營(yíng)理念?、員工行為規(guī)范和視覺標(biāo)志等進(jìn)行精心設(shè)計(jì)。企業(yè)文化建設(shè)是一項(xiàng)綜合性工程，涉及管理學(xué)、社會(huì)學(xué)、心理學(xué)、美學(xué)等諸多學(xué)科的知識(shí)和技能。
    六、企業(yè)文化建設(shè)需要載體
    什么叫載體？（比喻過(guò)河）那么企業(yè)文化建設(shè)如果達(dá)到效果需要什么樣的載體來(lái)實(shí)現(xiàn)呢？從外部來(lái)看可以說(shuō)曦日公司在業(yè)界已經(jīng)是一個(gè)響亮的品牌，李總是一個(gè)業(yè)界有口皆碑的女強(qiáng)人，企業(yè)家，企業(yè)已經(jīng)有了非常好的文化基礎(chǔ)，接下來(lái)做的就是鞏固、完善、創(chuàng)新。那就是多做“內(nèi)”的文化倡導(dǎo)，苦練內(nèi)功，多做一些對(duì)員工的人文關(guān)懷的事，多研究管理心理學(xué)，多研究馬斯洛的人的需求層次理論,過(guò)去國(guó)、民、黨、共、產(chǎn)、黨在爭(zhēng)天下,都有他們的文化，（比喻），過(guò)去的農(nóng)民造反，從秦朝的陳勝、吳廣、明末的李自成、清朝的洪繡全，他們的口號(hào)只有一個(gè)樸實(shí)的要求“耕者有其田”“均貧富”，我們現(xiàn)在要研究的是我們的工人現(xiàn)在需要什么？員工是企業(yè)的財(cái)富不僅僅是口號(hào)，想方設(shè)法保證員工隊(duì)伍的穩(wěn)定是大勢(shì)所趨，是所有閩南企業(yè)面臨的重大研究課題，如過(guò)我們能在企業(yè)文化的塑造、建設(shè)上先行一步，別人想到的我們已經(jīng)做好了，我們的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就有了，就能立于不敗之地！
    所以說(shuō)一個(gè)人貧窮,主要是腦袋貧窮.想過(guò)富有的生活,要先有富有的思想.腦袋富有,口袋就能富有.擁有富有的思想,就能遠(yuǎn)離貧窮......為什么這個(gè)世界有人月收入比你高一百倍、一千倍、一萬(wàn)倍？難道他們比你聰明一百倍？一千倍？一萬(wàn)倍?那是不可能的！
    一個(gè)企業(yè)的失敗，你不要找好多理由，主要是文化的缺失，文化的貧窮，健康的企業(yè)文化是企業(yè)生存的保障！海爾可以把企業(yè)開到美國(guó)、聯(lián)想可以購(gòu)買吞并美國(guó)的企業(yè)，他們的企業(yè)誕生時(shí)間還不一定比我們?cè)?，為什么？張瑞敏說(shuō)了，我們新開一家企業(yè)只派去一個(gè)ceo、一個(gè)財(cái)務(wù)總監(jiān)、一套企業(yè)文化就可以了。企業(yè)文化建設(shè)太重要了！
    有人只看到別人富有的結(jié)果，卻沒有看到取得這些結(jié)果的過(guò)程和起點(diǎn)。?不要認(rèn)為自己的思維只是差一點(diǎn)、差一點(diǎn)就是差很多，思路決定出路！我們還需要不斷的學(xué)習(xí)，品質(zhì)是價(jià)值與尊嚴(yán)的起點(diǎn)-----要有尊嚴(yán)就需要高品質(zhì)。
    企業(yè)家需要實(shí)力-----員工也需要利益------注重人才-------為每一個(gè)員工著想、為每一個(gè)家庭著想-----讓他們過(guò)上美好生活。這就是文化?。]有這樣觀念的老板是一個(gè)庸俗的老板，這幾年珠三角地區(qū)的民工荒說(shuō)明了什么問題呢？員工的福利政策的重要性！說(shuō)明血脈不通人就會(huì)癱瘓的道理）
    屈膝是跳躍的前奏！“江山倍有人才出，各領(lǐng)風(fēng)騷數(shù)十年”，“長(zhǎng)江后浪推前浪，一代新人換舊人”。我們希望通過(guò)學(xué)習(xí)得到成長(zhǎng)，造就一代新人！通過(guò)學(xué)習(xí)造就一個(gè)生機(jī)勃勃的有生命力的企業(yè)！
    最后一句話寫在這里與大家共勉！
    學(xué)習(xí)孕育觀念------觀念改變了------行動(dòng)就改變了------行動(dòng)改變了--------命運(yùn)就改變了！
    我的演講完畢、謝謝大家！
    高層管理者培訓(xùn)計(jì)劃篇十二
    在現(xiàn)代管理中，一個(gè)優(yōu)秀的管理者需要掌握科學(xué)的管理方法，合理的用人方法和溝通技巧，并建立有計(jì)劃的激勵(lì)模式。使組織或企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)。高層管理者的行為，將決定企業(yè)發(fā)展的方向和目標(biāo)。
    關(guān)鍵詞：高層管理者 個(gè)性化管理 有機(jī)化模式 組織核心能力
    現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)管理復(fù)雜多變，千頭萬(wàn)緒，而又相互制約，作為高層管理者要能夠駕馭全局，從繁雜事務(wù)圈中“超脫”出來(lái)，集中精力抓大事，從而牢固把握工作的主動(dòng)權(quán)，這就要求管理者不僅掌握基本的工作方法，還要具備高超的領(lǐng)導(dǎo)方法。領(lǐng)導(dǎo)方法多種多樣，可因人因事而異。一般而言，管理者要總攬全局，就必須學(xué)會(huì)有機(jī)化的管理模式，突出工作管理的方法。在領(lǐng)導(dǎo)工作實(shí)踐中，要真正確立和具體運(yùn)用組織賦予管理者的職位和權(quán)力。創(chuàng)立獨(dú)特的管理風(fēng)格，這樣的管理者才能得到組織的支持和員工的一致?lián)泶?。筆者認(rèn)為有必要對(duì)以下幾個(gè)方面問題加以探討 一、明確合理的使用人才的意義：
    從現(xiàn)代管理來(lái)看，在管理事務(wù)愈來(lái)愈復(fù)雜繁瑣而管理者個(gè)人的聰明才智來(lái)越顯得單薄有限的條件下，有些管理者不懂裝懂的事事干預(yù)，結(jié)果反而會(huì)妨礙各部門的正常工作，導(dǎo)致秩序混亂。因此，作為一個(gè)明智的管理者，決不能只求“尊重人才”之虛名，而應(yīng)當(dāng)真正認(rèn)識(shí)到自己的智力所限而學(xué)會(huì)用人，從而借助下屬的力量和群體的智慧共同推動(dòng)組織全體的發(fā)展。其意義有以下幾個(gè)方面。
    1、管理者要全面了解和掌握下級(jí)的個(gè)性，明確員工在個(gè)性上的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。鄧-小-平同志曾經(jīng)講過(guò)：“善于發(fā)現(xiàn)人才，團(tuán)結(jié)人才，使用人才，是管理者是否成熟的主要標(biāo)志之一?！币虼?，在現(xiàn)代管理中，就是要求管理者能夠正確選擇人才，并在了解人才的基礎(chǔ)上，因人之長(zhǎng)，量才使用，以求管理的成功。
    2、“疑人不用，用人不疑”可謂是管理者在管理中取得成功的關(guān)鍵。在現(xiàn)代管理由“以物為中心”轉(zhuǎn)向“以人為中心”的人本管理后，管理權(quán)力逐漸分散，為了激發(fā)被管理者強(qiáng)烈的責(zé)任感和自信心，充分發(fā)揮被管理者的聰明才智，真正實(shí)現(xiàn)管理民-主化，管理者就應(yīng)當(dāng)對(duì)人充分信任，做到用人不疑。
    3、強(qiáng)調(diào)管理者與管理組織必須具有誠(chéng)信品質(zhì)，以求管理有效。企業(yè)以信為本，以誠(chéng)立業(yè)，在個(gè)人追求誠(chéng)信的同時(shí)，作為高層環(huán)境，在這個(gè)社會(huì)大環(huán)境下，不遵守承諾，缺乏誠(chéng)信的管理者，對(duì)內(nèi)不能獲取下屬的支持，對(duì)外難以贏得利益相關(guān)者的信任。為了確保管理的成功，管理者必須謹(jǐn)遵諾言，誠(chéng)信待人。
    二、把握管理的科學(xué)方法
    從某種意義上講，管理者管理藝術(shù)的高低，直接決定該團(tuán)體或所在組織工作的成敗，管理藝術(shù)是一門頗具魅力的科學(xué)。管理者把握管理的科學(xué)方法，實(shí)際上就是學(xué)習(xí)如何靈活巧妙的運(yùn)用管理技能，使工作有條不紊的進(jìn)行，這是管理的高明之處。把握工作重點(diǎn)要遵循幾個(gè)問題，以下可借助的方法：
    1、組織核心能力不是自動(dòng)被開發(fā)出來(lái)的，需要使用更正式的方法來(lái)加速學(xué)習(xí)或引導(dǎo)核心能力的開發(fā)。比如：房地產(chǎn)業(yè)作為一種具有創(chuàng)新性和綜合性的產(chǎn)業(yè)，這就要求我們不斷的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，提高企業(yè)的整體能力。在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，唯一的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就是比我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)得更快。
    2、為組織提供一個(gè)識(shí)別并管理組織的核心能力的模型確定組織當(dāng)前的核心能力之所在。給實(shí)踐以足夠的變化和自由，使學(xué)習(xí)得以發(fā)生，使共享成為可能。管理者若用老眼光看問題，不能樹立動(dòng)態(tài)觀念，根據(jù)變化的情況，不能夠快捷的做出決策，很容易導(dǎo)致工作上的失誤，組織應(yīng)創(chuàng)建有機(jī)化的管理體制，當(dāng)組織遇到突如其來(lái)的麻煩時(shí)，要當(dāng)機(jī)立斷，再擇優(yōu)確定新的方案。
    3、管理人員的關(guān)鍵工作之一是促進(jìn)核心能力的整合，以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的方式為顧客創(chuàng)造價(jià)值。組織應(yīng)運(yùn)用員工能力上的長(zhǎng)處與優(yōu)勢(shì)，從事其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法執(zhí)行創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)，就能建立起競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源就是獨(dú)特的管理方法。
    4、盡可能廣泛、有效的發(fā)揮作用，使組織受益最大化。在一個(gè)小的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，核心可能由一個(gè)人擔(dān)任。但對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)講，核心必須是一個(gè)有科學(xué)管理方法的團(tuán)隊(duì)。即使缺失了某個(gè)人也不會(huì)影響大局，如果一個(gè)人作為整個(gè)企業(yè)的核心的話，那么他恐怕承擔(dān)不了那么多的重負(fù)，同時(shí)對(duì)企業(yè)的可持續(xù)成長(zhǎng)也沒有多大好處。我國(guó)不少企業(yè)把命運(yùn)全部維系在主要管理者身上，一旦失去了他整個(gè)企業(yè)或組織面目全非。共生共存、整體協(xié)調(diào)、親密接觸、內(nèi)在適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略、人員流程體系。在這個(gè)體系中，有一個(gè)共同追求的目標(biāo)，為整個(gè)組織指引方向；有一個(gè)有凝聚力的核心，集合所有的要素，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的共同遠(yuǎn)景發(fā)揮出最大的互補(bǔ)增值效應(yīng)；有一個(gè)溝通迅速、層次簡(jiǎn)便的`交流機(jī)制、使能源能量、信息能夠快捷順利的穿越企業(yè)的各個(gè)邊界；有一種應(yīng)變迅速、自我平衡能力，能在第一時(shí)間內(nèi)對(duì)環(huán)境變革做出快速、協(xié)和的調(diào)整。
    5、高層管理人員需要關(guān)?，不斷的自我更新。而樹干就相當(dāng)于權(quán)威核心，樹枝就相當(dāng)于骨干，樹葉就好像基層人員。權(quán)威、核心人物是整個(gè)組織的靈魂，是骨干依附的母體，他支撐起了整個(gè)團(tuán)體組織。骨干是團(tuán)隊(duì)的中間層，既執(zhí)行著核心層的決策，又指揮著基層的運(yùn)轉(zhuǎn)。而基層人員總是戰(zhàn)斗在第一線，是戰(zhàn)略決策的時(shí)間者，同時(shí)又能把接觸到最真實(shí)的市場(chǎng)信息反饋給上層。三者共生共存，彼此依附，形成了構(gòu)造化的戰(zhàn)斗群體。這就像我們的手掌不可能五個(gè)手指一樣長(zhǎng)短，各自有不同的功能，這樣五指相握才能更有力量。
    三、確定有效的激勵(lì)機(jī)制
    傳統(tǒng)人才工作在對(duì)具有不同特征科技人員的激勵(lì)因素分析上存在盲區(qū)，認(rèn)識(shí)較為膚淺，因此管理者在實(shí)際中制定實(shí)施激勵(lì)政策時(shí)，應(yīng)根據(jù)不同年齡、人才層級(jí)、學(xué)歷水平科技人才的不同需要，因人而異，從提高科技人才滿意度的角度出發(fā)，為此提出以下幾個(gè)激勵(lì)模型。
    1、指揮型的激勵(lì)
    支持他們的目標(biāo)，贊揚(yáng)他們的效率；領(lǐng)導(dǎo)者要在能力上勝過(guò)他們，使他們欽佩；幫助他們通融人際關(guān)系；鼓勵(lì)他們?cè)诠ぷ髦邪l(fā)現(xiàn)并彌補(bǔ)自己的不足，而不要指責(zé)他們；避免讓效率低和優(yōu)柔寡斷的人與他們合作，容忍他們不請(qǐng)自來(lái)的幫忙，巧妙的安排他們的工作，使他們自覺安排他們的工作，別試圖告訴他們?cè)趺醋?；?dāng)他們抱怨別人不能干的時(shí)候，問他們的想法，避免讓他們產(chǎn)從眾的心理。
    2、關(guān)系型激勵(lì)
    對(duì)他們的日常生活表示興趣，讓他們感到尊重；與他們談話時(shí)，要注意溝通技巧，使他們感到受尊重；由于他們比較缺乏責(zé)任心，應(yīng)承諾為他們負(fù)一定責(zé)任，給他們安全感；給他們機(jī)會(huì)充分的和他人分享感受；別讓他們感受到了拒絕，他們會(huì)因此不安，把關(guān)系視為母體的利益來(lái)建設(shè)，將受到日他們的歡迎；安排工作時(shí)，強(qiáng)調(diào)工作的重要性，指明不完成工作對(duì)他人的影響，他們會(huì)因此為關(guān)系而努力拼搏。
    3智力型激勵(lì)
    肯定他們的思考能力，對(duì)他們的分析表示興趣；提醒他們完成工作目標(biāo)，別過(guò)高追求完美；避免直接批評(píng)他們，而是給他們一個(gè)思路，讓他們覺得是自己發(fā)現(xiàn)了錯(cuò)誤；不要用突襲的方法打擾他們，他們不喜歡驚奇；多表達(dá)誠(chéng)意比運(yùn)用溝通技巧更重要；他們能夠立即分析出別人誠(chéng)意的水平；必須懂得和他們一樣多的事實(shí)和數(shù)據(jù)，別指望說(shuō)服他們，除非他們想法和你一樣；贊美他們的一些發(fā)現(xiàn)，因?yàn)樗麄儾慌λ伎嫉玫降慕Y(jié)論，并不希望別人潑冷水。
    4、工兵型激勵(lì)
    支持他們的工作，因?yàn)樗麄冎?jǐn)慎小心，一定不會(huì)出大錯(cuò)；給他們相當(dāng)?shù)膱?bào)酬；獎(jiǎng)勵(lì)他們的勤勉；保持管理的規(guī)范性，多給他們出主意，想辦法。
    四、有效的激勵(lì)機(jī)制，合理的用人制度，是一個(gè)企業(yè)生存的基本保證。 在學(xué)習(xí)型文化的組織中，從上到下都在建立健全評(píng)估和激勵(lì)體系，對(duì)組織成員的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新給予支持和獎(jiǎng)勵(lì)。由于人才需要是多層次的，因而激勵(lì)也是多方面的。組織中的管理階層知道哪些激勵(lì)對(duì)員工影響微乎其微，甚至完全不起作用，于是不斷調(diào)整自己的激勵(lì)實(shí)踐，想辦法，盡可能的讓學(xué)習(xí)氛圍、知識(shí)共享能給員工帶來(lái)自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的滿足感，使之成為員工一種內(nèi)在的需要，而不是一種外在的需求。
    在企業(yè)管理的實(shí)踐中，高超的用人技巧，不僅能夠使企業(yè)穩(wěn)步前進(jìn)，還能贏得一個(gè)企業(yè)發(fā)展的好環(huán)境。作為管理者應(yīng)將握在手中的權(quán)力收放自如，為下級(jí)創(chuàng)造更多的機(jī)會(huì)，使不同階層員工充分發(fā)揮自己的聰明才干，盡自己最大的職責(zé)去完成任務(wù)，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。
    所以，在現(xiàn)代化管理中一個(gè)優(yōu)秀的管理者，要學(xué)會(huì)溝通、談判、科學(xué)管理、制定計(jì)劃、合理用人、激勵(lì)員工、培訓(xùn)員工等各方面的技能。這樣才能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得市場(chǎng)獲得成功。
    一、高層管理者的眼光
    高層管理者作為職業(yè)經(jīng)理人，不但要全面了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)，還必須將自己的工作職責(zé)與企業(yè)發(fā)展有效地聯(lián)系起來(lái)。
    1、戰(zhàn)略眼光。戰(zhàn)略的制定首先要把握住總體戰(zhàn)略，包括企業(yè)的宗旨、性質(zhì)、資源、企業(yè)從事的行業(yè)、業(yè)務(wù)、投資決策、經(jīng)營(yíng)模式、贏利模式等。在總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，需要制定一系列詳細(xì)的方案和計(jì)劃，包括人力資源、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、研發(fā)、物流、倉(cāng)儲(chǔ)等。企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全過(guò)程。
    2、目標(biāo)眼光。企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)有短期目標(biāo)、中期目標(biāo)、長(zhǎng)期目標(biāo)。以市場(chǎng)為導(dǎo)向，強(qiáng)化目標(biāo)管理，是企業(yè)加強(qiáng)管理，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要措施。企業(yè)的目標(biāo)是多元化的，高層管理者和企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)的成員，需要從不同的角度出發(fā)，設(shè)計(jì)和制定出企業(yè)發(fā)展的總目標(biāo)、分目標(biāo)、子目標(biāo)。以及經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)、社會(huì)責(zé)任目標(biāo)、員工成長(zhǎng)目標(biāo)、員工收入目標(biāo)、核心競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)、文化發(fā)展目標(biāo)等。
    3、人才眼光。以提高現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)管理水平和企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力為核心，以高層管理者和職業(yè)經(jīng)理人為重點(diǎn)，加快推進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人才職業(yè)化、市場(chǎng)化、專業(yè)化和國(guó)際化，培養(yǎng)造就一大批具有全球戰(zhàn)略眼光、市場(chǎng)開拓精神、管理創(chuàng)新能力、社會(huì)責(zé)任感、熟悉國(guó)際慣例，能應(yīng)對(duì)復(fù)雜局面，具有戰(zhàn)略思維能力，懂經(jīng)營(yíng)、會(huì)管理、善決策的開拓型的經(jīng)營(yíng)管理者，特別是“領(lǐng)袖級(jí)”的高水平企業(yè)領(lǐng)軍管理者。
    4、文化眼光。沒有強(qiáng)大的企業(yè)文化，沒有卓越的企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)精神和企業(yè)哲學(xué)信仰，再高明的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略也無(wú)法成功。文化就是明天的經(jīng)濟(jì)，要進(jìn)一步推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展，要真正成為世界上第一流的企業(yè)，就要借助企業(yè)文化力。企業(yè)是文化的載體，文化是企業(yè)的靈魂。企業(yè)文化是企業(yè)借助文化力推動(dòng)自身發(fā)展的強(qiáng)有力武器。提高員工的價(jià)值觀認(rèn)同，以價(jià)值觀做統(tǒng)帥和導(dǎo)向，是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的大趨勢(shì)、大格局、大智慧。
    二、高層管理者的戰(zhàn)略
    1、知本戰(zhàn)略。高層管理者必須摒棄“物本主義”，轉(zhuǎn)向“人體主義”。從資本增值過(guò)度到關(guān)心人、愛護(hù)人、以人為本的企業(yè)價(jià)值觀，重視企業(yè)管理型人才、科技型人才、創(chuàng)新型人才，推崇人盡其才、才盡其用、敢用人、用對(duì)人、會(huì)用人、用好人的用人制度和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。
    2、服務(wù)戰(zhàn)略。高層管理者在決策及企業(yè)運(yùn)營(yíng)中，必須由注重產(chǎn)品制造轉(zhuǎn)向注重服務(wù)質(zhì)量，把消費(fèi)者的利益和顧客滿意放在首位，順應(yīng)社會(huì)價(jià)值觀念改變。由只注重簡(jiǎn)單生產(chǎn)物質(zhì)產(chǎn)品，轉(zhuǎn)向重視人與自然，人與生態(tài)協(xié)調(diào)的可持續(xù)發(fā)展。
    3、文化戰(zhàn)略。高層管理者是創(chuàng)造和管理企業(yè)文化的推手，必須具備影響企業(yè)文化的能力和創(chuàng)造企業(yè)文化的能力。高層管理者隊(duì)伍是二十一世紀(jì)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的重要依托，是現(xiàn)代企業(yè)的生命和靈魂，是企業(yè)長(zhǎng)治久安的棟梁。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)說(shuō)到底是人才競(jìng)爭(zhēng)，高層管理者群體智慧和膽略的競(jìng)爭(zhēng)。
    4、群策戰(zhàn)略。高層管理者要高度重視員工的參與意識(shí)，群策群力。高層管理者要能接受和傾聽員工的意見，要積極支持和放手發(fā)動(dòng)員工參與企業(yè)管理，理性提出策略構(gòu)架，并建立對(duì)未來(lái)的共識(shí)和認(rèn)同。善于整合和運(yùn)用集體智慧、資源，構(gòu)筑強(qiáng)大的信息庫(kù)、知識(shí)庫(kù)、智慧庫(kù)，是高層管理者的大智慧、大戰(zhàn)略。
    5、風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略。高層管理者必須具備創(chuàng)新的特質(zhì)，有果斷的判斷能力、堅(jiān)韌的毅力和全面的監(jiān)管才能，務(wù)實(shí)的特質(zhì)和能動(dòng)的特質(zhì)，對(duì)經(jīng)營(yíng)管理的有效性和超前的決斷性。高層管理者敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，善于創(chuàng)新，腳踏實(shí)地；具備超前的想象力、判斷力、組織才能和領(lǐng)導(dǎo)才能；構(gòu)建追求國(guó)際化經(jīng)營(yíng)多樣性的企業(yè)戰(zhàn)略。
    三、高層管理者的策略
    1、素質(zhì)建設(shè)。高層管理者以從事企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理為職業(yè)，善于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理。高層管理者的基本特征是從事商品生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，能夠自主地作出經(jīng)營(yíng)決策并承擔(dān)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的決策者。高層管理者精于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)之道，敢于決策，善于決策；高層管理者要善于調(diào)動(dòng)千軍萬(wàn)馬去實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略；高層管理者要具有戰(zhàn)略眼光和戰(zhàn)略膽識(shí)，縱觀全局、高-瞻遠(yuǎn)矚；協(xié)調(diào)是高層管理者的天職，是調(diào)動(dòng)各積極性的有效方法，高層管理者要善于調(diào)整企業(yè)內(nèi)外上下各種關(guān)系；高層管理者要善于利用教育手段來(lái)培養(yǎng)企業(yè)精神，創(chuàng)建企業(yè)文化；高層管理者要有政治頭腦，積極參與社會(huì)政治經(jīng)活動(dòng)，樹立良好的企業(yè)公眾形象。
    2、團(tuán)隊(duì)建設(shè)。高層管理者要打造前瞻性的人才觀念、市場(chǎng)觀念、競(jìng)爭(zhēng)觀念、用戶觀念、時(shí)效觀念、開放觀念、創(chuàng)新觀念、法制觀念、全局觀念、重商觀念。把培育創(chuàng)新的后備管理隊(duì)伍和團(tuán)結(jié)、和-諧、拼搏、感恩、學(xué)習(xí)型的員工隊(duì)伍，當(dāng)做工作中的中心之一；讓每個(gè)員工都有強(qiáng)烈的使命感、責(zé)任感、信賴感、積極性、能動(dòng)性，具備忠誠(chéng)、寬容、公平、融洽的勇于開拓、敢于冒險(xiǎn)、善于經(jīng)營(yíng)、勤于奮斗的員工隊(duì)伍。
    3、機(jī)制建設(shè)。高層管理者的選擇與使用上，應(yīng)建立競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，實(shí)行優(yōu)勝劣汰。高層管理者的流動(dòng)將從以縱向流動(dòng)為主變?yōu)橐詸M向的市場(chǎng)流動(dòng)為主。打破人才的地區(qū)和單位所有制。制定高層管理者招聘法和高層管理者各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)系統(tǒng)，引導(dǎo)干部合理流動(dòng)，公平競(jìng)爭(zhēng)；高層管理者的待遇由其經(jīng)營(yíng)企業(yè)的好壞來(lái)確定，而不應(yīng)由企業(yè)等級(jí)來(lái)決定。使高層管理者把精力用于提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，而不是放在企業(yè)升級(jí)上；賦予高層管理者更大的權(quán)限，較高的待遇，提高其社會(huì)地位，真正使高層管理者成為令人羨慕的職業(yè)。
    4、彈性管理。企業(yè)的資金調(diào)配、資源配置都要“因人才而動(dòng)”，要真正做到事業(yè)留人、機(jī)制留人、感情留人、待遇留人。根據(jù)高層管理者每個(gè)人的實(shí)際不同情況，實(shí)行彈性管理。讓高層管理者有施展才能的舞臺(tái)，為高層管理者提供生活上的便利，讓高層管理者安心工作、委以重任，讓高層管理者有充分的事業(yè)發(fā)展空間。“用人不疑，疑人不用”。
    結(jié)語(yǔ)：高層管理者要充分發(fā)揮個(gè)人的積極性、主動(dòng)性，做一個(gè)實(shí)戰(zhàn)派的戰(zhàn)略家。高層管理者要具備決策、規(guī)劃、判斷、創(chuàng)造、洞察、解決問題能力，既是戰(zhàn)略家也是實(shí)踐家。
    高層管理者培訓(xùn)計(jì)劃篇十三
    在培訓(xùn)中高層管理者的實(shí)踐中，有時(shí)我會(huì)適時(shí)提出“為什么古人說(shuō)要想做事，一定要先學(xué)會(huì)做人呢？”這一問題。迄今為止，學(xué)員朋友反饋中不乏閃光點(diǎn)，但卻需要系統(tǒng)化。
    一般而言，對(duì)高層管理人員的激勵(lì)，不外乎收入激勵(lì)、股權(quán)激勵(lì)和精神激勵(lì)三個(gè)方面。對(duì)公司高層管理人員的激勵(lì)方案在設(shè)計(jì)中應(yīng)體現(xiàn)以下的原則。
    一、根據(jù)不同行業(yè)和企業(yè)特點(diǎn)設(shè)計(jì)，不追求趨同
    不同企業(yè)面臨的市場(chǎng)環(huán)境、行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)規(guī)模等有很大的不同，即使是同一行業(yè)的不同企業(yè)，也因?yàn)楣镜膬?nèi)部治理結(jié)構(gòu)、人員的素質(zhì)、公司的層級(jí)組織等不同而有很大的不同，我們不能寄希望于一種激勵(lì)模式來(lái)解決所有企業(yè)的情況，實(shí)際上這也是不可能的。因此，在設(shè)計(jì)公司高層管理人員的激勵(lì)方案時(shí)要區(qū)別對(duì)待，具體問題具體分析，不能搞“一刀切”。
    二、把多種激勵(lì)方式結(jié)合起來(lái)進(jìn)行綜合激勵(lì)
    國(guó)內(nèi)過(guò)去在解決激勵(lì)問題時(shí)，往往只注重某一方面的激勵(lì)，如改革前側(cè)重于精神激勵(lì)，改革后又側(cè)重于物質(zhì)激勵(lì)，特別是短期的貨幣激勵(lì)。根據(jù)行為科學(xué)理論，人的需要是多種多樣的，是有層次的，如馬斯洛提出的生存的需要、安全的需要、社交和愛的需要、尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要。在較低層次的需要得到滿足后會(huì)產(chǎn)生較高層次的需要。同樣的，企業(yè)家的也有四種基本的需要，即生存需要、關(guān)系需要、權(quán)力需要和成就發(fā)展需要。單純的任何一種激勵(lì)方式都很難獲得滿意的效果，需要集中激勵(lì)模式有效配合，使其發(fā)揮各自的激勵(lì)優(yōu)勢(shì)，做到長(zhǎng)期激勵(lì)與短期激勵(lì)結(jié)合，物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合。因此，在設(shè)計(jì)激勵(lì)方案時(shí)應(yīng)該把多種方式結(jié)合起來(lái)進(jìn)行綜合激勵(lì)，以起到最大限度激勵(lì)高層管理人員努力工作的作用。
    三、高層管理人員的收益應(yīng)該與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)相適應(yīng)
    高層管理人員的收益應(yīng)該與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)相適應(yīng)體現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)–收益的原則。激勵(lì)企業(yè)管理人員的目的就是解決企業(yè)的績(jī)效問題。在所有者自己經(jīng)營(yíng)管理、自己負(fù)責(zé)企業(yè)盈虧的單人業(yè)主制企業(yè)中是不需要激勵(lì)的，而在實(shí)行委托–代理經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)代企業(yè)中就需要對(duì)企業(yè)的代理人即企業(yè)的高層管理者實(shí)行有效激勵(lì)，這主要是因?yàn)槠髽I(yè)高層管理者的行為決定著企業(yè)的業(yè)績(jī)和股東的利潤(rùn)，而決定和影響企業(yè)高層管理者行為決策的因素就是其行為所獲得利益，當(dāng)然，這種收益可能是物質(zhì)上的，也可能是精神上的。如果高層管理人員的收益不與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤，那么激勵(lì)也就失去了它存在的意義。我國(guó)過(guò)去企業(yè)效益低下的一個(gè)很重要的原因就是管理人員的收益不與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤，干好干壞一個(gè)樣，經(jīng)營(yíng)者缺乏動(dòng)力。因此，仁達(dá)方略認(rèn)為在設(shè)計(jì)激勵(lì)方案時(shí)應(yīng)該堅(jiān)持收益與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)向適應(yīng)的原則。
    四、高層管理人員的收益應(yīng)該與其有效努力相適應(yīng)
    很多因素會(huì)影響公司業(yè)績(jī)的好壞。在設(shè)計(jì)高層管理人員的激勵(lì)問題是應(yīng)該分清企業(yè)經(jīng)營(yíng)者到底有多大貢獻(xiàn)，多少業(yè)績(jī)是其主管努力或能力的充分發(fā)揮所獲得的。比如公司績(jī)效的變化是外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化的結(jié)果，還是高層管理人員行為的影響。因?yàn)楫?dāng)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境變好時(shí)，公司高層管理人員即使不是很用心地去經(jīng)營(yíng)，公司的業(yè)績(jī)也會(huì)相應(yīng)變化；而當(dāng)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境變得惡劣時(shí)，公司高層管理人員即使很用心地去經(jīng)營(yíng)，公司的業(yè)績(jī)也可能會(huì)變壞，甚至出現(xiàn)虧損。另外，對(duì)于上市公司的股東來(lái)說(shuō)，他們很關(guān)心本公司股票在股市的表現(xiàn)，但由于我國(guó)股市尚不成熟、不完善，股票的市場(chǎng)價(jià)格很難反映股票的真實(shí)價(jià)值，也就很難真正反映公司高層管理者的努力程度。因此，對(duì)高層管理人員實(shí)施激勵(lì)要與其努力工作的程度相適應(yīng)，不能僅看公司利潤(rùn)的絕對(duì)量或股票在股市的表現(xiàn)。
    五、應(yīng)該與企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)相關(guān)聯(lián)，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)者更多地關(guān)注企業(yè)的成長(zhǎng)性
    企業(yè)要想獲得長(zhǎng)久發(fā)展，特別是我國(guó)許多初具規(guī)模的企業(yè)要想成就百年企業(yè)的夢(mèng)想，就必須徹底消除經(jīng)營(yíng)中的急功近利現(xiàn)象。為此，對(duì)公司高層管理人員大額激勵(lì)設(shè)計(jì)應(yīng)該著眼于公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，避免公司高層管理人員的短期化行為。
    1 研究現(xiàn)狀?
    2 國(guó)有企業(yè)高層管理者激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀?
    2.1 傳統(tǒng)年薪獎(jiǎng)金激勵(lì)機(jī)制的缺陷?
    2.2 股票期權(quán)激勵(lì)機(jī)制的缺陷?
    3 對(duì)比國(guó)外的理論研究、實(shí)踐，作出分析?
    3.1 激勵(lì)水平失衡?
    3.2 激勵(lì)結(jié)構(gòu)的矛盾?
    (1)基本薪金與獎(jiǎng)金比例失調(diào)。對(duì)高管的激勵(lì)結(jié)構(gòu)一般要較多地考慮與企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果聯(lián)系在一起，反映在激勵(lì)構(gòu)成上，即高管收入有很大一部分要以獎(jiǎng)金的方式跟企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤。2015年，調(diào)查報(bào)告顯示美國(guó)ceo們的年度收入中，獎(jiǎng)金占到70%以上，基本工資不到30%。在386家企業(yè)中，ceo的工資僅占其總收入的9. 5%，而就11位年收入超過(guò)3, 000萬(wàn)美元的ceo而言,其工資占總收入的比例僅為2.7%。美國(guó)企業(yè)與公共管理中心創(chuàng)始人理查德?芬利認(rèn)為，工資在這些ceo的總收入中所占比重很小，幾乎可以忽略不計(jì)。反觀國(guó)內(nèi)高管收入，在大部分國(guó)有企業(yè)中，高管現(xiàn)金收入以固定收入為主，占到80%以上。
    3.3 激勵(lì)依據(jù)的缺乏?
    4 高管人員激勵(lì)組合的設(shè)計(jì)原則?
    4.1 績(jī)效掛鉤，股東與高管人員利益兼顧?
    4.2 長(zhǎng)期業(yè)績(jī)與短期業(yè)績(jī)的激勵(lì)相結(jié)合，以長(zhǎng)期業(yè)績(jī)激勵(lì)為主?
    在競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈的市場(chǎng)條件下，企業(yè)成功的關(guān)鍵在于能否以長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光去洞察千變?nèi)f化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，做出正確的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略決策。因此高管人員報(bào)酬應(yīng)由基于當(dāng)?shù)禺?dāng)期業(yè)績(jī)的報(bào)酬和基于長(zhǎng)期業(yè)績(jī)的報(bào)酬組成。當(dāng)期業(yè)績(jī)的報(bào)酬主要由企業(yè)本期利潤(rùn)、資產(chǎn)收益率等短期財(cái)務(wù)指標(biāo)決定，且均在合同中予以明確規(guī)定；長(zhǎng)期業(yè)績(jī)的激勵(lì)性報(bào)酬包括延期支付計(jì)劃、股權(quán)、股票期權(quán)等形式，一般取決于企業(yè)3—10年的平均收益、企業(yè)的發(fā)展能力等，其功能是規(guī)避高管人員的短期行為，鼓勵(lì)其積極進(jìn)取。
    高層管理者培訓(xùn)計(jì)劃篇十四
    《三國(guó)演義》中描寫關(guān)羽的形象，身長(zhǎng)九尺、鬢長(zhǎng)兩尺、丹鳳眼、臥蠶眉，面如重棗、純?nèi)敉恐?，我們知道在古代長(zhǎng)鬢、丹鳳眼是美的象征，而九尺則相當(dāng)于現(xiàn)在的近兩米?的身高，由此我們能夠知道關(guān)羽是一位名副其實(shí)的帥哥，不光關(guān)羽，易中天認(rèn)為像周瑜、諸葛亮也都是帥哥。除了這些趙云、呂布、劉備等大將也都是相貌堂堂，威風(fēng)凜凜。說(shuō)到這我們可以得出領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人素質(zhì)應(yīng)該具備的一個(gè)要素即良好的外在儀表。因?yàn)榱己玫膬x表很有助于給初次見面的人留下好的印象，作為一個(gè)管理者每天會(huì)面對(duì)很多人，每個(gè)人彼此不可能會(huì)很深入的了解，這使得第一印象顯得尤為重要，因此對(duì)儀表的重視也要隨之增加。中國(guó)管理學(xué)之父曾仕強(qiáng)談到這個(gè)問題時(shí)說(shuō)：要記住我們決不能靠第一印象去看一個(gè)人，人不可貌相，但你要明白所有的人都是憑第一印象來(lái)看你。我們知道了外在的儀表的重要，但是我們?nèi)ハ胂腙惻逅古c朱時(shí)茂的小品《主角與配角》，即便陳佩斯通過(guò)化妝，換軍服但在我們眼里他仍是漢奸相，為什么，因?yàn)闅赓|(zhì)、精神面貌改不了，外在儀表重要，但內(nèi)在的素質(zhì)更重要。那么作為一個(gè)管理者應(yīng)該具備什么樣的內(nèi)在素質(zhì)呢，《曹操》里唱到：東漢末年分三國(guó)，說(shuō)不清對(duì)與錯(cuò)。在這樣的亂世之中為奪權(quán)為爭(zhēng)利，你去看袁譚和袁尚，你去看曹植和曹丕這樣的兄弟也會(huì)反目成仇，何況兵將間，所以面對(duì)復(fù)雜紛繁的情況，你首先要能承受那些其他人無(wú)法承受的失敗、痛苦、背叛、沉浮、誣陷、、、、也就是說(shuō)作為一個(gè)管理者你首先要有過(guò)硬的心理素質(zhì)，這樣你才能處變不驚，從容應(yīng)對(duì)各種困難，否則難以成一番大事，面的金融危機(jī)那些跳-樓、臥軌、、的老板不是很好的例子嗎。再者，對(duì)于一些職能型的管理者你有必要精通掌握你的專業(yè)，具備高超的知識(shí)技能。我們?nèi)タ磩?、曹操等這些大老板背后智囊團(tuán)的那些核心骨干，諸如諸葛亮周瑜、龐統(tǒng)、程昱等各個(gè)都是上知天文下知地理通古曉今，博覽群書。像諸葛亮通八務(wù)、七戒、六恐五懼之法。曉連弩、斗陣之法，能造木牛流馬葛兄如果活在當(dāng)下一定是一個(gè)集天文學(xué)家、地理學(xué)家、發(fā)明家、軍事家等頭銜于一身的奇才。像荀彧把對(duì)手孫權(quán)手下大將的那些性格，做事上的弱點(diǎn)全都了如指掌，放到現(xiàn)在讓他做人力資源工作肯定會(huì)做的不錯(cuò)，也一定會(huì)是一個(gè)公關(guān)高手。更重要的一點(diǎn)他們都能將所學(xué)運(yùn)用到實(shí)踐之中，真正做到了諸葛亮所說(shuō)的君子之儒。
    （二）制定發(fā)展戰(zhàn)略??
    （三）任人唯賢，注重人才隊(duì)伍的建設(shè)??
    （四）接-班人的培養(yǎng)與選用??
    一、要成為行家里手，忌專業(yè)技術(shù)不過(guò)關(guān)
    一般來(lái)說(shuō)，我們提倡“活到老，學(xué)到老”，但是現(xiàn)代社會(huì)技術(shù)更新太快，高層管理人員側(cè)重了管理，在公司的發(fā)展戰(zhàn)略、市場(chǎng)拓展等方面耗費(fèi)了太多的精力，那他可能在各個(gè)專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)就會(huì)有所荒廢，總之不一定非得是專家。
    相對(duì)應(yīng)地，中層管理者一定要是專家型的人才，其最重要的職責(zé)是為高層提供某一方面的有一定深度的專業(yè)技術(shù)支持，對(duì)企業(yè)管理這個(gè)系統(tǒng)工程進(jìn)行細(xì)分，好比木桶上的每一塊板子。例如財(cái)務(wù)人員提供財(cái)務(wù)方面的專業(yè)支持、技術(shù)研發(fā)部提供技術(shù)方面的專業(yè)支持，作為決策者的管理人員在這些方面有時(shí)候也許僅僅是略懂一二，提供方向性、指導(dǎo)性意見。
    中層管理者如果在專業(yè)內(nèi)沒有三板斧，常常一問三不知或者被高層牽著鼻子走，那怎么能給高層管理者分憂呢？又能為企業(yè)承擔(dān)多少責(zé)任呢？動(dòng)輒出現(xiàn)難題，整天疲于應(yīng)付，這樣的中層管理者如果不及時(shí)補(bǔ)課，距離“下課”也就不遠(yuǎn)了。
    二、要溝通得法、到位，忌成為“傳聲筒”
    溝通不得法，高層管理者下達(dá)的指令不能準(zhǔn)確理解內(nèi)涵與本質(zhì)并結(jié)合實(shí)際情況創(chuàng)造性執(zhí)行，只是將高層領(lǐng)導(dǎo)的話原樣復(fù)制給下屬員工；員工在執(zhí)行的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)有新情況需要一定的調(diào)整，中層也沒有站在員工立場(chǎng)去思考，而是再次原樣反饋給高層，如此反反復(fù)復(fù)，成為一個(gè)“傳聲筒”。與其有這個(gè)“傳聲筒”，還不如沒有這個(gè)“傳聲筒”，如果管理者與執(zhí)行者直接溝通，效率可能會(huì)更高。因?yàn)樾畔鬟f的過(guò)程中經(jīng)過(guò)“傳聲筒”的時(shí)候總是有誤差的。
    如果理解能力不強(qiáng)的話，誤差可能會(huì)更大。實(shí)際上，當(dāng)高層管理者下達(dá)一個(gè)指令的時(shí)候，中層管理者首要的任務(wù)不是記錄領(lǐng)導(dǎo)提出的具體的操作方法與過(guò)程，而是充分溝通。在溝通的過(guò)程中，提出對(duì)該問題的理解與看法、初步的解決思路，對(duì)于有疑問、不清楚的地方要多問幾個(gè)為什么。首先與高層達(dá)成共識(shí)以及原則性的處理意見，然后按照該共識(shí)去指導(dǎo)、安排下屬去執(zhí)行，執(zhí)行的過(guò)程中隨時(shí)可以用與領(lǐng)導(dǎo)達(dá)成的原則創(chuàng)造性地執(zhí)行高層的指令，這樣可以大大降低溝通成本、提高運(yùn)行效率。
    當(dāng)然，有的高層管理者并不希望下屬“創(chuàng)造性”地執(zhí)行，這牽扯到企業(yè)的“授權(quán)”機(jī)制，但大多數(shù)時(shí)候，“傳聲筒”類型的中層管理者的開拓性、創(chuàng)造性較為缺乏。長(zhǎng)此以往，這樣的機(jī)械式的“傳聲筒”，其命運(yùn)也就可想而知了。
    三、要忠實(shí)地上傳下達(dá)，忌欺上瞞下
    忠實(shí)地上傳下達(dá)，首先是要客觀上具備溝通的能力，溝通要得法、到位。這在前文中已經(jīng)有過(guò)論述。此處要強(qiáng)調(diào)的是，客觀上具備溝通的能力，但因?yàn)槟撤N原因而不忠實(shí)傳達(dá)的情況。
    這種中層管理者，常常在領(lǐng)導(dǎo)面前是一套，員工面前是另一套。在高層領(lǐng)導(dǎo)面前說(shuō)員工的壞話，在員工面前抱怨領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)然這是非常極端的例子。大多數(shù)情況下，很多中層管理者覺得，高層要求傳達(dá)的某個(gè)事情“不重要”或者“我知道就行了，沒必要給他們講”，甚至于“給他們講了他們也不懂”；另一方面，在高層管理者面前，對(duì)員工的思想動(dòng)態(tài)、工作能力不能忠實(shí)地反應(yīng)給高層管理者，而是添油加醋、夸大事實(shí)，于是就出現(xiàn)了被中層管理者中途“貪污”掉的信息，致使戰(zhàn)略思想或者具體事情的執(zhí)行大打折扣。
    表面上看，似乎兩面都做了好人，上下其手、如魚得水，可是俗話說(shuō)“雪地里埋不住死人”，事實(shí)終究會(huì)暴露，這樣的中層管理者損失的是自己在團(tuán)隊(duì)中的威望和信譽(yù)，極端者甚至?xí)堑谩疤烊斯才?，沒有出路。
    四、要與員工同甘共苦，忌不負(fù)責(zé)任
    中層管理者所取得的成就是部門所有員工共同努力完成的，某種意義上講，中層管理者是踩著基層員工的肩膀?qū)崿F(xiàn)了自己的價(jià)值，其業(yè)績(jī)必須依靠每一位下屬的勤奮、努力的基礎(chǔ)工作得以實(shí)現(xiàn)。
    所以，中層管理人員要能與員工同甘共苦，要做到有好處的時(shí)候盡可能大家一起分享，需要承擔(dān)責(zé)任的時(shí)候自己先勇于承擔(dān)應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任。這樣做，可以為員工創(chuàng)造一個(gè)寬松的環(huán)境，讓員工大膽做事、放開手腳做事，“天塌下來(lái)有人頂”。這樣的中層管理者往往很受基層員工的歡迎，有一種被“大哥”罩著的感覺。
    切忌有好處全往自己身上攬，沒關(guān)系也要硬扯上關(guān)系；而一旦出一點(diǎn)小問題，千方百計(jì)往外推，對(duì)員工所犯的工作中的錯(cuò)誤不是抱著“善意的、幫助其提高”的心態(tài)來(lái)批評(píng)，而是推卸領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任、打擊員工。這種工作氛圍最終會(huì)發(fā)展成“干活的不如不干的，不干的不如搗亂的”，對(duì)企業(yè)的發(fā)展是致命的。
    五、要培訓(xùn)下屬，忌獨(dú)善其身
    這其實(shí)要求員工的直接上級(jí)，也即中層管理者不能僅僅做到“獨(dú)善其身”，而應(yīng)該主動(dòng)承擔(dān)培訓(xùn)員工的任務(wù)。但是作為一名直接上司，中層管理者應(yīng)確切知道員工的基礎(chǔ)怎么樣，員工的需求是什么，員工缺少哪方面的知識(shí)或者技能，完全可以做到針對(duì)不同的員工對(duì)其進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)與支持，否則員工就會(huì)陷入“自學(xué)成才”的悲慘境地。
    在有的案例中，中層管理者業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)，可就是對(duì)員工的指導(dǎo)不到位，導(dǎo)致自身工作量太大，員工閑的慌，而且反過(guò)來(lái)員工還覺得在該部門“學(xué)不到”什么，而發(fā)生員工流失的現(xiàn)象。
    六、要有大局觀念，忌建立小圈子
    中層是直接接觸員工的管理人員，企業(yè)文化氛圍的建立不能只靠人力資源管理部門或者少數(shù)公司高層管理者去努力，中層管理者往往承擔(dān)著80%的重任。部門不一致，這是共有的事實(shí)，但為了自己小團(tuán)隊(duì)的利益，企業(yè)很多中層人員往往把自己的小部門視為一個(gè)“小山頭”、“小團(tuán)伙”，背離企業(yè)主旋律，另搞一套，獨(dú)樹一幟，其往往對(duì)企業(yè)的未來(lái)發(fā)展留下禍根。
    在部門利益受損的情況下，沒有去引導(dǎo)基層員工從大局出發(fā)，而是推波助瀾，片面強(qiáng)調(diào)小團(tuán)體的利益，表面上看似乎也頗有“團(tuán)隊(duì)精神”，但從更大的范圍來(lái)看，其實(shí)是一種自私。
    有大局觀念的中層管理者，在短期內(nèi)可能部門利益受損，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，具有大局觀念的人、高-瞻遠(yuǎn)矚人，值得企業(yè)托付重任。
    高層管理者培訓(xùn)計(jì)劃篇十五
    期新階段，面對(duì)新要求新任務(wù)，一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)、一個(gè)能夠帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)走得更遠(yuǎn)的領(lǐng)導(dǎo)，必須在核心素質(zhì)方面有著超乎尋常的強(qiáng)大。通過(guò)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的學(xué)習(xí)和研究，個(gè)人認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)中戰(zhàn)略思維是前提，溝通協(xié)調(diào)是關(guān)鍵，開放包容是根本，三者屬于現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的核心因素，構(gòu)成了現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的基本框架，對(duì)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)起著至關(guān)重要的作用。
    戰(zhàn)略全局的思維理念
    古人講：不謀全局不足以謀一域，不謀長(zhǎng)遠(yuǎn)不足以謀一時(shí)，很好地闡述了戰(zhàn)略性、全局性思維的極端重要性。毛澤東關(guān)于“領(lǐng)導(dǎo)就是預(yù)見”的科學(xué)論斷，深刻地揭示了領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)；管理大師彼得·德魯克也指出：“戰(zhàn)略管理不是一個(gè)魔術(shù)盒，也不只是一套技術(shù)。戰(zhàn)略管理是分析式思維，是對(duì)資源的有效配置”，都強(qiáng)調(diào)了世界眼光和戰(zhàn)略思維的極端重要性。作為一名成功的領(lǐng)導(dǎo)者，必須具備全球化的寬廣視角，著眼世界一流水準(zhǔn)，通過(guò)富有戰(zhàn)略性、前瞻性、全局性的資源配置理念，確立組織在競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)地位。
    單、有效的方式和途徑，區(qū)分輕重緩急，把握整體戰(zhàn)略，建立可視化的戰(zhàn)略目標(biāo)體系和溝通平臺(tái)，同時(shí)根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、外部環(huán)境靈活變化，確保組織目標(biāo)得到切實(shí)有效的實(shí)現(xiàn)。三是強(qiáng)化戰(zhàn)略控制。emc 董事會(huì)主席、總裁兼首席執(zhí)行官喬·圖斯說(shuō)：戰(zhàn)略不僅知道做什么，更重要的是要知道停下什么。說(shuō)的是在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，要強(qiáng)化對(duì)執(zhí)行情況的監(jiān)管、指導(dǎo)和反饋。作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，需要對(duì)各項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)展情況總體把握，適時(shí)評(píng)價(jià)戰(zhàn)略實(shí)施績(jī)效，與既定的戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)相比較，發(fā)現(xiàn)差距，分析原因，糾正偏差，使戰(zhàn)略實(shí)施更好的與當(dāng)前的內(nèi)外環(huán)境、目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，從而實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。
    溝通交流的高超技巧
    導(dǎo)交往，這樣領(lǐng)導(dǎo)才覺得你是可以信賴的；對(duì)下，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該降低自己的姿態(tài)，這樣才能贏得下屬的真心支持。薩姆·沃爾瑪在每次股東大會(huì)結(jié)束后，都和妻子邀請(qǐng)所有出席會(huì)議的員工到自己家中舉辦野餐會(huì)，大家暢所欲言，正是由于這種上下暢通有序的溝通渠道，讓沃爾瑪從一個(gè)小小的特價(jià)商品店成為全球第一集團(tuán)，這就是溝通的力量。第三是突出創(chuàng)新性?，F(xiàn)代社會(huì)為我們帶來(lái)了全新的溝通渠道，但傳統(tǒng)的溝通渠道并沒有因?yàn)榭萍际侄蔚膭?chuàng)新而落伍。美國(guó)通用電氣公司在“無(wú)邊界行為”理念引領(lǐng)下，傳統(tǒng)與現(xiàn)代溝通渠道相輔相成，網(wǎng)上交流、電話交流、圓桌會(huì)議等每天都在進(jìn)行，廣泛開展橫向與縱向交流，不論是杰克·韋爾奇還是現(xiàn)任的伊梅爾特都會(huì)經(jīng)常給全球員工發(fā)電子郵件，與員工分享公司的變化和他們的體驗(yàn)。作為新時(shí)期的領(lǐng)導(dǎo)者，必須在堅(jiān)持和繼承座談、會(huì)晤、交心等傳統(tǒng)手段的基礎(chǔ)上，把握現(xiàn)代傳媒規(guī)律和特點(diǎn)，積極主動(dòng)地運(yùn)用電子郵件、網(wǎng)絡(luò)會(huì)議、視頻傳輸?shù)痊F(xiàn)代手段，提出未來(lái)理想與職工共享，征得團(tuán)隊(duì)成員的真誠(chéng)信賴，推動(dòng)并執(zhí)行工作的每一個(gè)步驟，讓領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)成為富有效率、富有活力的行為，確保組織健康高效發(fā)展。
    開放包容的寬廣胸懷
    開放包容是一種觀念、文化和品質(zhì)，是現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者健康心理的重要表現(xiàn)。作為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，不僅要像巍峨的高山，引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)發(fā)展；更要寬廣的大海，吸收包容團(tuán)隊(duì)的智慧、凝聚團(tuán)隊(duì)的力量，推動(dòng)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展。雨果曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，“世界上最寬闊的是海洋，比海洋寬闊的是天空，比天空寬闊的是人的胸懷”。作為領(lǐng)導(dǎo)者，他的心胸和氣度，是決定其未來(lái)成長(zhǎng)發(fā)展高度的關(guān)鍵因素。包容是一種境界。海納百川，有容乃大。包容的心胸，包含著領(lǐng)導(dǎo)者的智慧，常常以含蓄、委婉、潤(rùn)物無(wú)聲的方式，觸及人的靈魂深處，產(chǎn)生深刻的教育影響。一名成功的領(lǐng)導(dǎo)者必須擁有開放包容的胸懷，能夠包容員工的成功，能夠包容員工的失敗，讓員工心無(wú)旁騖、追求卓越，唯有如此才能營(yíng)造平等、和-諧的氛圍，使團(tuán)隊(duì)充滿溫馨，管理富有情趣。包容是一種激勵(lì)。在工作中，包容比懲罰更具力量。一個(gè)人的缺點(diǎn)在所難免，需要得到領(lǐng)導(dǎo)者的諒解，從而獲得寬松安定的心理環(huán)境。領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)會(huì)包容就是學(xué)會(huì)了激勵(lì)鼓舞，要學(xué)會(huì)包容別人的短處，揚(yáng)長(zhǎng)避短，才能調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造熱情，克服障礙，一往無(wú)前。包容是一種親和?！耙源蠖燃嫒荩瑒t萬(wàn)物兼濟(jì)”。作為領(lǐng)導(dǎo)者，惟有能容人，才能為人所容，才能聚眾人之力。領(lǐng)導(dǎo)者放開度量，必須“裁判員”為“拉拉隊(duì)長(zhǎng)”，給予下屬足夠的支持和充分的信任，最大限度地激發(fā)每一個(gè)人的潛能，為團(tuán)隊(duì)生存發(fā)展貢獻(xiàn)力量。
    一、高層管理者的眼光
    高層管理者作為職業(yè)經(jīng)理人，不但要全面了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)，還必須將自己的工作職責(zé)與企業(yè)發(fā)展有效地聯(lián)系起來(lái)。
    1、戰(zhàn)略眼光。戰(zhàn)略的制定首先要把握住總體戰(zhàn)略，包括企業(yè)的宗旨、性質(zhì)、資源、企業(yè)從事的行業(yè)、業(yè)務(wù)、投資決策、經(jīng)營(yíng)模式、贏利模式等。在總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，需要制定一系列詳細(xì)的方案和計(jì)劃，包括人力資源、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、研發(fā)、物流、倉(cāng)儲(chǔ)等。企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全過(guò)程。
    2、目標(biāo)眼光。企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)有短期目標(biāo)、中期目標(biāo)、長(zhǎng)期目標(biāo)。以市場(chǎng)為導(dǎo)向，強(qiáng)化目標(biāo)管理，是企業(yè)加強(qiáng)管理，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要措施。企業(yè)的目標(biāo)是多元化的，高層管理者和企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)的成員，需要從不同的角度出發(fā)，設(shè)計(jì)和制定出企業(yè)發(fā)展的總目標(biāo)、分目標(biāo)、子目標(biāo)。以及經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)、社會(huì)責(zé)任目標(biāo)、員工成長(zhǎng)目標(biāo)、員工收入目標(biāo)、核心競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)、文化發(fā)展目標(biāo)等。
    3、人才眼光。以提高現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)管理水平和企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力為核心，以高層管理者和職業(yè)經(jīng)理人為重點(diǎn)，加快推進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人才職業(yè)化、市場(chǎng)化、專業(yè)化和國(guó)際化，培養(yǎng)造就一大批具有全球戰(zhàn)略眼光、市場(chǎng)開拓精神、管理創(chuàng)新能力、社會(huì)責(zé)任感、熟悉國(guó)際慣例，能應(yīng)對(duì)復(fù)雜局面，具有戰(zhàn)略思維能力，懂經(jīng)營(yíng)、會(huì)管理、善決策的開拓型的經(jīng)營(yíng)管理者，特別是“領(lǐng)袖級(jí)”的高水平企業(yè)領(lǐng)軍管理者。
    4、文化眼光。沒有強(qiáng)大的企業(yè)文化，沒有卓越的企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)精神和企業(yè)哲學(xué)信仰，再高明的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略也無(wú)法成功。文化就是明天的經(jīng)濟(jì)，要進(jìn)一步推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展，要真正成為世界上第一流的企業(yè)，就要借助企業(yè)文化力。企業(yè)是文化的載體，文化是企業(yè)的.靈魂。企業(yè)文化是企業(yè)借助文化力推動(dòng)自身發(fā)展的強(qiáng)有力武器。提高員工的價(jià)值觀認(rèn)同，以價(jià)值觀做統(tǒng)帥和導(dǎo)向，是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的大趨勢(shì)、大格局、大智慧。
    二、高層管理者的戰(zhàn)略
    1、知本戰(zhàn)略。高層管理者必須摒棄“物本主義”，轉(zhuǎn)向“人體主義”。從資本增值過(guò)度到關(guān)心人、愛護(hù)人、以人為本的企業(yè)價(jià)值觀，重視企業(yè)管理型人才、科技型人才、創(chuàng)新型人才，推崇人盡其才、才盡其用、敢用人、用對(duì)人、會(huì)用人、用好人的用人制度和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。
    2、服務(wù)戰(zhàn)略。高層管理者在決策及企業(yè)運(yùn)營(yíng)中，必須由注重產(chǎn)品制造轉(zhuǎn)向注重服務(wù)質(zhì)量，把消費(fèi)者的利益和顧客滿意放在首位，順應(yīng)社會(huì)價(jià)值觀念改變。由只注重簡(jiǎn)單生產(chǎn)物質(zhì)產(chǎn)品，轉(zhuǎn)向重視人與自然，人與生態(tài)協(xié)調(diào)的可持續(xù)發(fā)展。
    3、文化戰(zhàn)略。高層管理者是創(chuàng)造和管理企業(yè)文化的推手，必須具備影響企業(yè)文化的能力和創(chuàng)造企業(yè)文化的能力。高層管理者隊(duì)伍是二十一世紀(jì)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的重要依托，是現(xiàn)代企業(yè)的生命和靈魂，是企業(yè)長(zhǎng)治久安的棟梁。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)說(shuō)到底是人才競(jìng)爭(zhēng)，高層管理者群體智慧和膽略的競(jìng)爭(zhēng)。
    4、群策戰(zhàn)略。高層管理者要高度重視員工的參與意識(shí)，群策群力。高層管理者要能接受和傾聽員工的意見，要積極支持和放手發(fā)動(dòng)員工參與企業(yè)管理，理性提出策略構(gòu)架，并建立對(duì)未來(lái)的共識(shí)和認(rèn)同。善于整合和運(yùn)用集體智慧、資源，構(gòu)筑強(qiáng)大的信息庫(kù)、知識(shí)庫(kù)、智慧庫(kù)，是高層管理者的大智慧、大戰(zhàn)略。
    5、風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略。高層管理者必須具備創(chuàng)新的特質(zhì)，有果斷的判斷能力、堅(jiān)韌的毅力和全面的監(jiān)管才能，務(wù)實(shí)的特質(zhì)和能動(dòng)的特質(zhì)，對(duì)經(jīng)營(yíng)管理的有效性和超前的決斷性。高層管理者敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，善于創(chuàng)新，腳踏實(shí)地；具備超前的想象力、判斷力、組織才能和領(lǐng)導(dǎo)才能；構(gòu)建追求國(guó)際化經(jīng)營(yíng)多樣性的企業(yè)戰(zhàn)略。
    三、高層管理者的策略
    1、素質(zhì)建設(shè)。高層管理者以從事企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理為職業(yè)，善于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理。高層管理者的基本特征是從事商品生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，能夠自主地作出經(jīng)營(yíng)決策并承擔(dān)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的決策者。高層管理者精于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)之道，敢于決策，善于決策；高層管理者要善于調(diào)動(dòng)千軍萬(wàn)馬去實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略；高層管理者要具有戰(zhàn)略眼光和戰(zhàn)略膽識(shí)，縱觀全局、高-瞻遠(yuǎn)矚；協(xié)調(diào)是高層管理者的天職，是調(diào)動(dòng)各積極性的有效方法，高層管理者要善于調(diào)整企業(yè)內(nèi)外上下各種關(guān)系；高層管理者要善于利用教育手段來(lái)培養(yǎng)企業(yè)精神，創(chuàng)建企業(yè)文化；高層管理者要有政治頭腦，積極參與社會(huì)政治經(jīng)活動(dòng)，樹立良好的企業(yè)公眾形象。
    2、團(tuán)隊(duì)建設(shè)。高層管理者要打造前瞻性的人才觀念、市場(chǎng)觀念、競(jìng)爭(zhēng)觀念、用戶觀念、時(shí)效觀念、開放觀念、創(chuàng)新觀念、法制觀念、全局觀念、重商觀念。把培育創(chuàng)新的后備管理隊(duì)伍和團(tuán)結(jié)、和-諧、拼搏、感恩、學(xué)習(xí)型的員工隊(duì)伍，當(dāng)做工作中的中心之一；讓每個(gè)員工都有強(qiáng)烈的使命感、責(zé)任感、信賴感、積極性、能動(dòng)性，具備忠誠(chéng)、寬容、公平、融洽的勇于開拓、敢于冒險(xiǎn)、善于經(jīng)營(yíng)、勤于奮斗的員工隊(duì)伍。
    3、機(jī)制建設(shè)。高層管理者的選擇與使用上，應(yīng)建立競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，實(shí)行優(yōu)勝劣汰。高層管理者的流動(dòng)將從以縱向流動(dòng)為主變?yōu)橐詸M向的市場(chǎng)流動(dòng)為主。打破人才的地區(qū)和單位所有制。制定高層管理者招聘法和高層管理者各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)系統(tǒng)，引導(dǎo)干部合理流動(dòng)，公平競(jìng)爭(zhēng)；高層管理者的待遇由其經(jīng)營(yíng)企業(yè)的好壞來(lái)確定，而不應(yīng)由企業(yè)等級(jí)來(lái)決定。使高層管理者把精力用于提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，而不是放在企業(yè)升級(jí)上；賦予高層管理者更大的權(quán)限，較高的待遇，提高其社會(huì)地位，真正使高層管理者成為令人羨慕的職業(yè)。
    4、彈性管理。企業(yè)的資金調(diào)配、資源配置都要“因人才而動(dòng)”，要真正做到事業(yè)留人、機(jī)制留人、感情留人、待遇留人。根據(jù)高層管理者每個(gè)人的實(shí)際不同情況，實(shí)行彈性管理。讓高層管理者有施展才能的舞臺(tái)，為高層管理者提供生活上的便利，讓高層管理者安心工作、委以重任，讓高層管理者有充分的事業(yè)發(fā)展空間?！坝萌瞬灰?，疑人不用”。
    結(jié)語(yǔ)：高層管理者要充分發(fā)揮個(gè)人的積極性、主動(dòng)性，做一個(gè)實(shí)戰(zhàn)派的戰(zhàn)略家。高層管理者要具備決策、規(guī)劃、判斷、創(chuàng)造、洞察、解決問題能力，既是戰(zhàn)略家也是實(shí)踐家。