讀后感是讀完一本書、一篇文章或者一句名言后，對自己產(chǎn)生的思考和感悟進(jìn)行總結(jié)和表述的一種文字形式。讀后感可以讓我們更加深入地理解作者的觀點(diǎn)和思想，也可以幫助我們思考自己的人生和價(jià)值觀。在讀完一本好書后，我想寫一篇讀后感來記錄我的心路歷程。讀后感可以讓我們更加獨(dú)立思考，提高自己的思維能力。讀后感可以讓我更加深入地理解書中的內(nèi)涵和意義。讀后感可以激發(fā)我們對文學(xué)的熱愛，讓我們更加積極地閱讀。讀完一本好書后，寫一篇讀后感能夠讓我更好地消化書中的知識和思想。寫一篇較為完美的讀后感需要對作品進(jìn)行客觀、準(zhǔn)確的評價(jià)，給予合理的建議和反思。下面是一些優(yōu)秀的讀后感范文，希望能夠給大家在寫作中提供一些參考和借鑒。
首先打破一切常規(guī)讀后感第六章篇一
書中所稱，人是不會改變的，不要為填補(bǔ)空缺而枉費(fèi)心機(jī)，而應(yīng)多多發(fā)揮現(xiàn)有優(yōu)勢。這一結(jié)果經(jīng)過二十多年對成千上萬企業(yè)的優(yōu)秀員工、優(yōu)秀經(jīng)理研究所得，不得不對其有些刮目相看，比起一些純理論書，這書似乎價(jià)值還不錯。
書中主要針對企業(yè)的用人作了較深的指導(dǎo)，而我，卻喜歡用它來驗(yàn)證周邊的一些人一些事，看看書中所載是否有理可言。我一直覺得己在試圖或正在逐步努力地改變自己，我身邊最親近的人也因我而在變化，我也一直以為，只有意識到了自己的缺點(diǎn)與弱勢，再慢慢地用心地去努力，弱勢始終會消失。
從小，父母告訴我，要做一個(gè)聽話懂事的好孩子；老師教育我，要做一個(gè)全面發(fā)展的好學(xué)生，不要養(yǎng)成偏科的習(xí)慣。自那時(shí)起，我的腦海里就被灌輸了發(fā)現(xiàn)缺點(diǎn)一定要努力改正缺點(diǎn)的觀點(diǎn)。到出了學(xué)校走上社會參加工作，上司又告訴我們，你哪些方面欠缺，要在一個(gè)月內(nèi)改掉這個(gè)毛病，否則就會影響你的發(fā)展。
但這本書，完全將這種觀念打破了。雖然這本書的著重點(diǎn)是在說明一個(gè)企業(yè)中，作為一名高層管理的重要性與優(yōu)秀高層管理的特點(diǎn)，但從這些觀點(diǎn)中透露出來的意思再明白不過了：人是不會改變的，如能多多發(fā)揮現(xiàn)有的優(yōu)勢，就已經(jīng)很不錯了。然后舉了無數(shù)的優(yōu)秀事例，證明明星企業(yè)明星部門的優(yōu)秀高層如何根據(jù)員工的優(yōu)勢，發(fā)展員工的職業(yè)，員工在此職業(yè)上所獲得的卓越成績與快樂心態(tài)。并不是我們常見的，經(jīng)理整天在找績效差的員工談話，經(jīng)理的大部分時(shí)間耗費(fèi)在績效一般或弱的員工上面，對優(yōu)秀員工所費(fèi)時(shí)間最少。
想到這里，我自己倒有些矛盾了?？赐瓯緯?，我的第一感覺是這書不錯，人性本不同，何必要去塑造一千個(gè)一模一樣的哈姆雷特呢？再說，怎么可能塑造得出來？但又聯(lián)系實(shí)際來看，身邊的從事管理的朋友及社會上所提倡的各種各樣的觀點(diǎn)，都認(rèn)為人是可以培養(yǎng)的，就像去年熱播獲得了無數(shù)個(gè)獎的電視劇《士兵突擊》《亮劍》，所表露的觀點(diǎn)“不拋棄不放棄”，曾被多少人用來進(jìn)行企業(yè)文化的解讀，用來激勵后進(jìn)員工！這些傳統(tǒng)的大眾的智慧，獲得了好的收益，取得了好的效果嗎？答案，也許只有有過親身經(jīng)歷的人才最清楚。但就我所知，我的前一家公司，去年就《亮劍》的精神專門進(jìn)行過一次培訓(xùn)。但現(xiàn)在的業(yè)績比起去年，卻并沒有任何好轉(zhuǎn)。
回過頭來，更進(jìn)一步理清頭緒，一個(gè)人的優(yōu)勢，包括自己，都難以發(fā)現(xiàn)吧，否則，怎么會有那么多整天抱怨的人？不知道自己在什么行業(yè)干什么工作最感興趣，最能發(fā)揮自己的特長，而如果碰上一位也糊涂的上司，就更麻煩更不知所從了。這么看來，要變得優(yōu)秀或發(fā)揮自己的優(yōu)勢，還真需要一個(gè)伯樂??！從這書中得知，不管是企業(yè)，還是周圍的朋友圈子，或是一個(gè)家庭，人與人在交往過程中，如需獲得雙贏，只有互相去發(fā)現(xiàn)彼此的優(yōu)勢，并使這優(yōu)勢良好地充分地發(fā)揮，而不是死摳對方的缺點(diǎn)，然后拿對方的缺點(diǎn)說事。要達(dá)到這種境界，在我，還很需要好好修煉。
總之，《首先，打破一切常規(guī)》這書從總體上來說，還算不錯。從一種全新的思維角度出發(fā)，以事實(shí)為證，改變了我們傳統(tǒng)智慧中的一些觀念，卻又將傳統(tǒng)智慧――“本性難移”闡明得更加清晰與完整。
首先打破一切常規(guī)讀后感第六章篇二
經(jīng)理勝過公司——員工之所以離職，不滿的是經(jīng)理而不是公司！
“如果你有員工流失的問題，就該首先看看你的經(jīng)理們。經(jīng)理決定你的工作環(huán)境，并時(shí)刻影響這種環(huán)境。與其在一家有著開明的和員工至上的企業(yè)文化的公司里跟著一個(gè)糟糕透頂?shù)慕?jīng)理工作，倒不如在一家有點(diǎn)古板的公司里跟著一位出色的經(jīng)理創(chuàng)業(yè)?！碑?dāng)我的眼睛劃過這字字句句的時(shí)候，我的思維就象一頭脫僵的野馬猛然間轉(zhuǎn)到了另一個(gè)軌道，我貪婪的吸收著書中的每一個(gè)新穎觀點(diǎn)！我早就知道：從心理學(xué)家泰勒的“經(jīng)濟(jì)人”和梅約指導(dǎo)的霍桑實(shí)驗(yàn)（照明度實(shí)驗(yàn)、福利實(shí)驗(yàn)、訪談實(shí)驗(yàn)、群體實(shí)驗(yàn)）中不難看出人們一直在研究員工績效、員工的保留率等一切和企業(yè)興衰息息相關(guān)的員工心理，我們把所以的焦點(diǎn)都放在了員工的身上，從360個(gè)角度研究員工想要的東西，卻從在沒有在意過經(jīng)理對員工的影響有多大。
q12的問題給了我們一個(gè)測量優(yōu)秀經(jīng)理的標(biāo)準(zhǔn)，從員工對q12回答的肯定程度可以直接的反應(yīng)經(jīng)理的水平，在q12中前6個(gè)問題是最具有威力的，員工對6個(gè)問題的肯定回答，將是創(chuàng)造良好而高效環(huán)境的開始。簡單而高效的測量工具，讓經(jīng)理們明白工作從哪入手，哪里需要加強(qiáng)，給了我們一個(gè)優(yōu)秀經(jīng)理努力的方向！
選拔人、提出要求、激勵人、培養(yǎng)人是經(jīng)理的四項(xiàng)核心工作?！斑x拔人時(shí)，重在選才干—而不僅僅看工作經(jīng)驗(yàn)、智力或決心”。傳統(tǒng)的招聘大多數(shù)注重的是工作經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷等一些外顯的特征，而忽視了最重要的——才干；書中對才干做了簡短的定義和舉例說明，可是到底如何選才干才是我最想學(xué)習(xí)的重點(diǎn)，書中有提到選才干的訣竅在面試，“才干面試要單獨(dú)進(jìn)行，他只有一個(gè)目的：發(fā)現(xiàn)求職的思維、感覺或行為模式是否與工作需要吻合”。我很喜歡書中提出的“過濾器”這個(gè)概念，就像我有一次去參加培訓(xùn)有個(gè)講師解釋人的性格所說的話“不同性格的人看世界，就像戴了不同的有色眼睛，他會用他獨(dú)有的方式去解釋他看到的一切”，我感覺本書所提出的“過濾器”的觀點(diǎn)與此有些相似之處。通過問面試者一些開放性的問題，注意聽他回答的細(xì)節(jié)，可以大概的分析出他特有的“過濾器”的一些特質(zhì)，理解問題的傾向和思維的模式?！耙粋€(gè)人滿足的來源也是才干的線索”。了解他最大的滿足感是什么和在什么情況下精力倍增，什么使他格外振奮，通過對這些問題的回答可以深層次的挖掘他對某些事情的熱愛程度，是否有貫徹始終做好某些事情的態(tài)度和習(xí)慣。這些技巧說起來很簡單，但是真正的在工作中運(yùn)用的時(shí)候，需要多次的實(shí)踐、細(xì)心的觀察和不斷的總結(jié)，并非一朝一夕就可以完全熟練掌握的技巧。選拔人才不只是經(jīng)理需要掌握的技巧，更是總經(jīng)理一把手需要掌握的技巧，總經(jīng)理必須要掌握如何選拔經(jīng)理，因?yàn)榻?jīng)理勝過公司！
“提出要求時(shí)，他們重在界定正確的結(jié)果——而不是正確的步驟；激勵人時(shí)，他們重在發(fā)揮優(yōu)勢——而不是克服弱點(diǎn)；培養(yǎng)人時(shí)，他們重在幫助他尋找最合適他的位置——而不是一味的往上爬。這些與傳統(tǒng)智慧與眾不同的觀點(diǎn)，可以讓我對工作重點(diǎn)做一些調(diào)整，對員工分配下去的任務(wù)要強(qiáng)調(diào)結(jié)果，關(guān)注過程，讓員工在正確結(jié)果的框架中發(fā)揮自己的特長、傾注自己的思想，不要一味的要求員工按你的思想去工作，給他一個(gè)自由發(fā)揮空間，把所有的重心放到正確的結(jié)果上；幫助員工找到最合適他的位置并讓其發(fā)揮特長，得到最大的滿足感和成就感，讓員工快樂的工作中產(chǎn)生高效益。
我上面的感觸，一直在圍繞著經(jīng)理的基本功寫，可是員工的忠誠度和流失率還和其它的一些原因有聯(lián)系。
首先打破一切常規(guī)讀后感第六章篇三
“優(yōu)秀的管理者堅(jiān)信：人是不會改變的，不要為填補(bǔ)空缺而枉費(fèi)心機(jī)，而應(yīng)多多發(fā)揮現(xiàn)有優(yōu)勢，做到這一點(diǎn)已經(jīng)很不容易了。”
上面一段話是我讀完這本書最大的收獲之一。傳統(tǒng)的經(jīng)理觀念認(rèn)為人是可以改變的，但是實(shí)際上，人的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)在人腦成熟后就會產(chǎn)生一些固定化的思維路徑，這導(dǎo)致了每個(gè)人本性的不同，以及在不同領(lǐng)域的優(yōu)勢與劣勢。正如人們?nèi)粘Ｋ?，有些人面對危機(jī)臨危不懼，但是其他的卻焦慮迷茫。員工的根本素質(zhì)并不會受到外在事物的改變，強(qiáng)制介入其中只能導(dǎo)致焚琴煮鶴的結(jié)局。有意義的工作是去培養(yǎng)個(gè)性，讓員工發(fā)現(xiàn)自己的過濾器，把他轉(zhuǎn)變?yōu)橛行У男袨椤ＶR和技能是很容易就被教會的，而才干則不能。優(yōu)秀的經(jīng)理善于察覺員工的本性，并幫助他們追求自我目標(biāo)與公司業(yè)績。
說到才干，我想起上課提到的勝任特征。首先，知識和技能是人成功的基礎(chǔ)，卻不能保證人的出色業(yè)績。業(yè)績源于一個(gè)人的才干，源于其冰山模型下部的隱藏部分。得到了有才干的員工，就如同企業(yè)得到了原料。但是，是否能留住優(yōu)秀的員工，是每個(gè)面臨的挑戰(zhàn)。而其關(guān)鍵，就是滿足員工的需求。
在這里想引用一些市場營銷的觀點(diǎn)。首先，求職市場正如所有市場一樣，由人的需求搭建運(yùn)作。從員工的角度看，其工作所付出的時(shí)間與精力是其“本錢”，而企業(yè)所能給予他的“商品”則是員工的需求。這些“商品”有滿足員工生理與安全需求所需要的“工資”，也有滿足員工社會需求，尊重需求與自我實(shí)現(xiàn)需求的“歸屬、認(rèn)可、自我超越”。因此，如果企業(yè)希望留下優(yōu)秀員工，就要從員工角度出發(fā)，滿足員工需求。
記得書中講過幾大陣營。大本營，也就是自我需求是最基本的。隨后就是員工對于奉獻(xiàn)，歸屬以及成長的追求。書中說：“優(yōu)秀經(jīng)理們銘記在心，每個(gè)人各有自己的動機(jī)，以及獨(dú)特的思維方式和交往風(fēng)格，改造一個(gè)人是有限度的，但是他們并不為這些差異而悲哀，也不試圖消除他們，而是加以利用?！弊罨拘枨笫亲钣绊懜?，基本需求就是能掙多少錢，路途遠(yuǎn)不遠(yuǎn)，辦公室環(huán)境好不好一類的基本問題，這些問題雖然平庸，對每個(gè)人的吸引力都相同，卻是不可忽視的重要需求。如果只有高層得到滿足，那么員工雖然表面上喜歡團(tuán)隊(duì)，學(xué)習(xí)進(jìn)步，但是內(nèi)心會因?yàn)闊o法實(shí)現(xiàn)潛力而感到空虛，一有機(jī)會就跳槽，書中稱之為“高山病”。這就糾正了傳統(tǒng)觀念對于滿足員工需求的偏見，告訴我們無論需求偏向哪一邊，都會影響員工創(chuàng)造業(yè)績。只有從中找到均衡之處，才能實(shí)現(xiàn)對員工需求的滿足。
待到留下了員工，如何制定標(biāo)準(zhǔn)，培養(yǎng)員工成為了首要問題。
優(yōu)秀經(jīng)理希望每個(gè)員工都感到一種取得成績的壓力。界定正確的結(jié)果可以產(chǎn)生這種壓力。界定正確的結(jié)果，讓每個(gè)員工自行尋找達(dá)到這些結(jié)果的途徑。是書中給讀者的建議。標(biāo)準(zhǔn)是一種規(guī)則，相同的標(biāo)準(zhǔn)保證一個(gè)組織的秩序與發(fā)展。而培養(yǎng)員工的重點(diǎn)，則在于肯定他們的獨(dú)特之處，并且為每一個(gè)員工私人訂制發(fā)展的方法。在我看來，一名優(yōu)秀的管理者區(qū)別于其他管理者，是由于他們有一種才干，即對個(gè)人特性的熱衷與尊重，以及對模式化個(gè)人特征的抵制。
如果想把才干變?yōu)闃I(yè)績，必須要給每個(gè)人定位準(zhǔn)確，即角色分配。在技術(shù)上，我們不能讓體格強(qiáng)健好斗的羅德曼去助攻，而是應(yīng)當(dāng)讓他搶籃板。在才干上，他卻又沒有足夠的領(lǐng)導(dǎo)能力與包容心，因此我們不能讓他去當(dāng)隊(duì)長。每個(gè)人的勝任特征都是不同的，在實(shí)際工作過程中，經(jīng)理應(yīng)當(dāng)注意這些勝任特征與員工工作的匹配度。但是同時(shí)，才干的無法改變性，也同時(shí)證明了職位分析的重要性。不匹配的才干與崗位不僅僅會給員工的發(fā)展造成阻礙，還會影響企業(yè)的業(yè)績，浪費(fèi)資源和管理者的時(shí)間。從這一點(diǎn)也可以看出職位分析對于人力資源的重要性。
書中還提到了技能與才干在職位分配時(shí)的作用。平庸的經(jīng)理根據(jù)技能分配工作，而優(yōu)秀者卻根據(jù)才干分配工作。在我看來，平庸經(jīng)理一方面考慮到重新培養(yǎng)人才所需要花費(fèi)的時(shí)間，以及甄別才干的困難，因此寧愿抓住表面技能與工作的匹配度安置人才。但是，這種安置最終會被才干與職位的矛盾打破，影響角色分配的效率而得不償失。
培養(yǎng)員工不僅僅在于日常經(jīng)驗(yàn)的傳授，還在于幫助他們克服限制績效的痼疾。欠佳表現(xiàn)的原因很多，能夠通過培訓(xùn)改變的表現(xiàn)容易解決，但是需要領(lǐng)導(dǎo)與下屬的有效溝通了解下屬的技術(shù)缺陷。而第二個(gè)選項(xiàng)則是經(jīng)理自己的問題，即管理方式與才干的沖突。對于每個(gè)員工來說，真正重要的東西是不同的，經(jīng)理應(yīng)當(dāng)換位思考而不是將自己的價(jià)值觀強(qiáng)加到對雇員的理解之上。這就需要雇主對員工工作之外的了解。這種對了解他人的欲望，也是優(yōu)秀經(jīng)理的才干。
經(jīng)過讀書，不難發(fā)現(xiàn)，正如員工的才干是天生的，經(jīng)理的才干也遵守本性難移的規(guī)則。優(yōu)秀的經(jīng)理深諳此理，不會為達(dá)到“完美”而折磨自己浪費(fèi)精力。這也是本書給我最大的啟示。早在高中的時(shí)候，物理老師就曾經(jīng)評價(jià)我說：你是個(gè)完美主義者，但是這樣會讓你很累，并且你最終不會得到自己想要的。在讀書前，我一直堅(jiān)信一種傳統(tǒng)的智慧：“努力可以幫助人改變一切”。但是實(shí)際上，努力確實(shí)可以改變一個(gè)人的知識技能的積累，提高成績，但是不能改變?nèi)说?才干。
記得人管課上老師說，知識技能固然重要，但是不能保證你們的成功。當(dāng)時(shí)我明白老師指的是冰山模型下的部分——勝任特征才是最重要的，卻沒有意識到應(yīng)當(dāng)去努力了解自己的勝任特征，而不是試圖去引導(dǎo)與培養(yǎng)它。每個(gè)人都有勝任特征，卻不能覆蓋一切優(yōu)秀的品質(zhì)。我們可以有奮斗才干、思維才干，卻可能缺失交往才干。平庸者會為追求完美而精疲力竭，但是優(yōu)秀的人將珍惜自己獨(dú)特的品質(zhì)，與合作者一起闊步前行。
首先打破一切常規(guī)讀后感第六章篇四
讀完《首先，打破一切常規(guī)》這本書，發(fā)現(xiàn)原有的人性的好多傳統(tǒng)智慧需要重新認(rèn)識，如只要功夫深，鐵杵磨成針，又如琴棋書畫，樣樣精，諸如此類的原來讓人深信不疑的所謂至理名言都被打上了一個(gè)問號。蓋洛普對人性的定義是打破常規(guī)的，認(rèn)為個(gè)人優(yōu)勢是由才干、技能和知識構(gòu)成的，其核心是才干。才干的定義是一個(gè)人貫穿始終、并能產(chǎn)生效益的思維、感覺和行為模式。才干是先天和早期形成的，一旦定形，很難改變。才干是個(gè)人所獨(dú)有的，無法傳授，也無法培訓(xùn)。蓋洛普建議，鐵杵繼續(xù)當(dāng)好鐵杵，在本職崗位上爭創(chuàng)一流，同時(shí)去買一根針來縫衣服。同樣，讓兔子去跑，別教豬唱歌，因?yàn)槟惆踪M(fèi)功夫，豬還不高興。所以無論對于當(dāng)事人還是他的領(lǐng)導(dǎo)，關(guān)鍵在于識別和發(fā)揮其獨(dú)特優(yōu)勢，歸根到底也就是揚(yáng)長避短。
傳統(tǒng)智慧鼓勵選拔一個(gè)人要根據(jù)他的經(jīng)驗(yàn)、智力和意志，這三點(diǎn)確實(shí)也比較重要，但才干才是業(yè)績的根本動力。不論怎樣仔細(xì)地以相同的經(jīng)驗(yàn)、智力和意志標(biāo)準(zhǔn)選人，雇傭的員工所取得的業(yè)績總會參差不齊。就象書中第一章所描述的零售店的案例，所有的經(jīng)理所處的環(huán)境和所受培訓(xùn)完全相同，但是有的人能營利15%，有的人卻虧損30%。另外，實(shí)際生活中也有個(gè)案例，杭州的一家銀行在啟用財(cái)務(wù)人員時(shí)只考慮了對方的專業(yè)能力及經(jīng)驗(yàn)，忽略財(cái)務(wù)人員必須具備自律性強(qiáng)、敢為性弱、責(zé)任感強(qiáng)、情感理性等個(gè)人品質(zhì)，還得具備健康單純的業(yè)余愛好，生活背景、朋友圈子等因素，讓一個(gè)才參加工作的男青年擔(dān)當(dāng)大任，結(jié)果，平均一天一萬元，成了當(dāng)時(shí)全國的一大新聞。
每個(gè)職位總有做得好和做得差的，不論它多么簡單。經(jīng)驗(yàn)、智力與意志都可以明顯地影響一個(gè)人的業(yè)績，但只有合適的才干――即適合于某個(gè)職位的行為模式――才可以解釋為什么出現(xiàn)這種不同，為什么在其它條件相同的情況下，有些人出類拔萃，而另一些卻在苦苦掙扎。故而，管理的第一要訣即為選拔才干。
首先打破一切常規(guī)讀后感第六章篇五
兩周前我boss把《首先，打破一切常規(guī)》這本書借給了我。這是一本告訴你怎么去做的書，而不是給你一堆理論的書。以前聽說過q12只知道是12道測試員工對企業(yè)滿意度的問題，并不知道它是雙面測試的工具。喬治·蓋洛普認(rèn)為要想把人管好，首先要把人看好，把人用對。通過詢問企業(yè)員工12個(gè)問題來測試員工的滿意度，也是測量優(yōu)秀經(jīng)理的標(biāo)準(zhǔn)，從員工對q12回答的肯定程度可以直接的反應(yīng)經(jīng)理的水平，在q1—q6的問題最具有威力的，員工的肯定回答。將是創(chuàng)造良好而高效環(huán)境的開始。簡單而高效的測量工具，讓經(jīng)理明白工作將從哪里入手，給我們作為一個(gè)優(yōu)秀經(jīng)理努力的方向。讀完它我感受頗多。
長期以來，企業(yè)對員工要求很多，卻往往容易忽視員工精神上的訴求。這些東西不需要太多金錢就能極大提高人的工作能力和工作激情。一線經(jīng)理的關(guān)心和幫助能夠極大地推進(jìn)基層員工的成長，從而間接提升整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績效，而且會提升員工的忠誠度。因此我們要靈活運(yùn)用它才能將其作用更好的發(fā)揮！從q12側(cè)面對企業(yè)也反映出以下的問題。
因此書中一直強(qiáng)調(diào)一線經(jīng)理就是催化劑，優(yōu)秀經(jīng)理應(yīng)明確四項(xiàng)核心工作選拔人，提出要求，激勵他，培養(yǎng)他。這四項(xiàng)工作聽起來簡單，但是要做好它，側(cè)需要你有非常清晰的思路。我們必須知道我們究竟能使一個(gè)人改變多少。我們必須知道才干，技能，知識三者的區(qū)別。知道這三者之間那些是可以教會的，那些是先天的。要知道如何提問，才能透過一名求職者自我表現(xiàn)的欲望，而揭示其真實(shí)才干。技能和知識是可以很容易地被教會，才干是無法教會的。
那何謂才干？說起來是一種性格，或者說是在長期的生活中所形成的一種近乎先天的優(yōu)勢。有人天生就善解人意，或者對數(shù)字極其敏感。而其他人即使經(jīng)過大量的訓(xùn)練也未必能達(dá)到他們沒有刻意練習(xí)就能達(dá)到的水準(zhǔn)。我們應(yīng)該幫助每個(gè)雇員避開弱點(diǎn)，將其長處發(fā)揮。而不是試圖改變當(dāng)事人，更不要把自己的喜好強(qiáng)加給員工。我們要真心去關(guān)注員工，知道他們的喜好，優(yōu)點(diǎn)和弱點(diǎn)。而不是用命令的口吻告訴他們什么應(yīng)該做什么不該做。書中這句話很經(jīng)典：離職的員工并不是要離開公司，而是要離開他們的經(jīng)理和主管，經(jīng)理和主管對員工的影響很大。對員工的關(guān)心可以增加雙方的信任度，而這種信任會左右員工對公司的看法。所以可以看出我們的行為直接影響著我們團(tuán)隊(duì)的發(fā)展。因此優(yōu)秀的經(jīng)理應(yīng)該打破一切常規(guī)，改變傳統(tǒng)智慧的觀點(diǎn)，來解決這些難以解決的問題。
結(jié)合書中闡述的道理，我們也應(yīng)該從兩個(gè)角度去看問題。首先作為被管理者，要管理好自己，包括事業(yè)，愛情，身體，金錢，欲望。時(shí)間等等。要清晰明確q12的前6個(gè)問題。對自己有明確定位就會有很明確的方向，向著方向發(fā)展，才不會迷失。其次我明白了我們將要做的是：
1、選拔人時(shí)·重在選才干，而不是看經(jīng)驗(yàn)，智力，決心。
2、提出要求時(shí)·重在界定正確的結(jié)果，而不是正確的步驟。
3、激勵人時(shí)·重在發(fā)揮優(yōu)勢，而不是克服弱點(diǎn)。
4、培養(yǎng)人時(shí)·重在幫助他需找合適位置和能力的提高，而不是一味的晉升。
當(dāng)我們真正明白了以上的道理，才會將有才干的員工放到最合適的位置，將其才干發(fā)揮出來！讓我們?yōu)槲覀兊膱F(tuán)隊(duì)努力奮斗吧！
首先打破一切常規(guī)讀后感第六章篇六
首先打破一切常規(guī)，這個(gè)是本有關(guān)管理的書。最近在短短續(xù)續(xù)的讀這本書。慢慢地已開始有些感悟和心得，現(xiàn)在分享給大家。
很多優(yōu)秀的經(jīng)理人，在多年管理的沉淀中，總結(jié)了一句這樣的話：“人是不會改變的，不要為填補(bǔ)空缺而枉費(fèi)心機(jī)，而應(yīng)多多發(fā)揮現(xiàn)有優(yōu)勢，做到這一點(diǎn)就已經(jīng)不容易了?！边@句話自己感同深受。做為一個(gè)經(jīng)理人，就管人而言，基本上可以分為四大職責(zé)：選把人，提出要求，激勵他和培養(yǎng)他。經(jīng)理人在選拔人才時(shí)即要關(guān)注求職者的智能經(jīng)驗(yàn)，更關(guān)注求職者是否具備所需才干。雖然通過培訓(xùn)和個(gè)人的努力，一名員工可以達(dá)到一定的業(yè)績水平，但是惟有具備所需要的才干的員工，才可能在各自的崗位上出彩。
經(jīng)理不要去做鐵杵磨成針的工作，要區(qū)別對待每個(gè)員工，要做的頭等大事就是準(zhǔn)確識別員工優(yōu)勢，把他放到適合他的崗位上，從而幫助他充分發(fā)揮優(yōu)勢。
人是需要通過工具測量，才能知道高矮胖瘦，管理也是需要工具測量的。大量的經(jīng)理人通案例和數(shù)據(jù)證明，如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)或一個(gè)部門能滿足以下幾點(diǎn)，就會是一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)。
1、我知道對我的工作要求。
2、我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備。
3、在工作中，我每天都有機(jī)會做自己最擅長的事情。
4、在過去的一周內(nèi)，我因?yàn)楣ぷ鞒錾艿奖頁P(yáng)。
5、我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個(gè)人情況。
6、工作單位有人鼓勵我的發(fā)展。
7、在工作中，我覺得我的意見受到重視。
8、公司的使命或目標(biāo)使我覺得我的工作重要。
9、我的同事們致力于高質(zhì)量的工作。
11、我在工作單位有一個(gè)最要好的朋友。
12、過去一年里，我在工作中有機(jī)會學(xué)習(xí)和成長。
是管理是混亂的。如果真的是真刀實(shí)槍的帶這樣的團(tuán)隊(duì)，做項(xiàng)目就徹底完了，做做沙盤演習(xí)還可以，不過沙盤也可以折射出不同人不同的問題。但是人性，總是看的是對方的問題，而忽略了自己的問題。圣經(jīng)說：為什么看見你弟兄眼中有刺，卻不想自己眼中有梁木呢？有時(shí)候，我們像有聚光燈一樣，只看別人的缺點(diǎn)，確看不到自己的問題。這樣的人是不會思考、不會進(jìn)步的。
希望我們能在這次學(xué)習(xí)中不僅能學(xué)到專業(yè)的網(wǎng)絡(luò)營銷知識，而且能提升自己的團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力，改善自己的缺點(diǎn)，提升自己，為以后的成功墊底基石。
首先打破一切常規(guī)讀后感第六章篇七
其實(shí)在拿到這本書之前，我就已經(jīng)聽說過有這么一本書，然后對蓋洛普管理知識也簡單知道一些。但是一向沒有深入研究，這次能有幸拜讀這本書，從中獲得很多收益。
我本身是學(xué)藝術(shù)出身，靠軟件技能進(jìn)入公司，承擔(dān)目前的管理工作，也并不是憑借優(yōu)秀的管理潛質(zhì)，只是憑借自己勤奮的工作態(tài)度和僥幸的機(jī)會。在管理學(xué)方面，我還是一個(gè)入門者。透過拜讀本書，我首先認(rèn)識到的，就是管理的學(xué)習(xí)，也需要必須的方法和規(guī)劃。
以前總是認(rèn)為，學(xué)習(xí)管理，無非就是在實(shí)際中應(yīng)用。只要我對下方的人坦承相待，對上方的人忠心耿耿，很簡單就能做好管理。等過幾年經(jīng)驗(yàn)多了，自然也就成了管理的高手。但是透過本書的學(xué)習(xí)，我很清晰的認(rèn)識到，僅僅是態(tài)度正確是不夠的，管理也是有方法和技巧的。而且不是透過年齡的增長就能學(xué)會的。我務(wù)必重新明確我的規(guī)劃，認(rèn)真學(xué)習(xí)管理方法。
學(xué)習(xí)之前，我根據(jù)本書的知識，對管理的學(xué)習(xí)，做了簡單的規(guī)劃：
認(rèn)識管理階段：認(rèn)識管理的重要性，了解“經(jīng)理”“主管”這個(gè)簡單崗位的重要價(jià)值。
了解管理階段：了解管理的方法，種類，手段等知識。并且能熟練掌握它們，將他們與實(shí)際聯(lián)系。
應(yīng)用管理階段：將所學(xué)到的管理知識，與實(shí)際相聯(lián)系，并且將他們運(yùn)用到實(shí)際中。
實(shí)際在學(xué)習(xí)本書時(shí)，透過本書的第1章，我就認(rèn)識到了管理的重要性。然后才總結(jié)了上方的學(xué)習(xí)規(guī)劃?？偨Y(jié)以后，我又重新開始閱讀本書，期望能跟深入的掌握其資料。但是將全書通讀過后，我發(fā)現(xiàn)我仍然處于認(rèn)識階段。書中有很多方法和技巧，我僅僅是了解了，看過了，但是卻不能深入明白，更沒有實(shí)際應(yīng)用。
下方，我將我說學(xué)知識做以簡單記錄。期望透過以后的管理培訓(xùn)，能深入明白這些知識。
讀完本書的前兩章資料后，我對管理的認(rèn)識跨出了第1步。在以前，我一向認(rèn)為。管理是方法，是制度，是公司定給下方人進(jìn)行的。我完全沒有想到，在本書中，管理先提及的不是方法，不是理論。而是人！是經(jīng)理的重要性。
大家都知道，21世紀(jì)最重要的是人才。而本書開篇就提及到一個(gè)重要的理論：然后物色和留住有才干的員工，是持續(xù)成功的關(guān)鍵。而這些優(yōu)秀的員工，最需要的是良好的工作環(huán)境。那里的環(huán)境不僅僅包括物質(zhì)環(huán)境還包括精神環(huán)境。而“經(jīng)理”是建立這個(gè)環(huán)境的關(guān)鍵人物。
在那里，書中明確指出了經(jīng)理的重要性，并透過實(shí)際調(diào)查數(shù)據(jù)加以說明。同時(shí)提出了“蓋洛普12個(gè)問題法則”。透過這12個(gè)問題，就能夠很簡單簡單的了解到，這些經(jīng)理們所做的是否成功。
當(dāng)然，這些成功會對公司有很重要的影響，這些影響不光只留住員工。還包括員工的工作態(tài)度、效率等。
道理很簡單的，我們都知道，在一個(gè)很愿意一同共事的經(jīng)理手下工作，做什么都覺得很開心，即使累些、苦些也覺得快樂，而這份快樂，正是那些勤奮的員工們最需要的。相反，本身勤奮的員工們工作很用心，卻反遭到經(jīng)理的刁難，那自然會打擊員工的用心性，影響工作效率。
在本書的第2章中，不但鞏固了經(jīng)理重要性的知識，并且明確闡述了成為優(yōu)秀經(jīng)理的過程。
第1章中提出的“蓋洛普12個(gè)問題法則”，本章將這12題劃分為4個(gè)部分，將每個(gè)部分的題目出色的完成，讓下方的員工對每部分都打5分，就完成了成為優(yōu)秀經(jīng)理的4步。
首先起點(diǎn)是“我的獲缺，很簡單的2題，奠定了員工工作的基本需要。雖然按照字面意思明白，只是簡單的設(shè)備和工作資料的需要。實(shí)際上，卻是經(jīng)理的精神傳播基矗如果一個(gè)經(jīng)理，連最基本的布置工作。了解工作資料，帶給員工工作所需的潛質(zhì)都沒有，那這個(gè)經(jīng)理完全能夠下崗了。正因這是基礎(chǔ)，是根基，是經(jīng)理務(wù)必掌握的技能。
第1步”我的奉獻(xiàn)“：這是很重要的一步，也是優(yōu)秀員工與那些普通員工的所期望得到的區(qū)別。普通員工，更看重的可能僅僅是工資待遇，是物質(zhì)需要。但是往往那些看重個(gè)人價(jià)值的員工，在工作崗位上表現(xiàn)的最出色。他們需要的是精神的支持和個(gè)人價(jià)值的體現(xiàn)。他們更愿意奉獻(xiàn)自己，但是需要得到經(jīng)理的肯定作為回報(bào)。這些肯定更能鼓勵這些優(yōu)秀的員工發(fā)揮自己的所長。
第2步”我的歸屬“：這個(gè)問題如果在50年代的中國，然后我堅(jiān)信沒人能提出來。正因那時(shí)的人們，真的就是以廠為家，以工作為驕傲。但是隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，此刻的員工更看重的是經(jīng)濟(jì)的收入。當(dāng)這些員工走過了第1步以后，他們需要的就不僅僅僅是經(jīng)濟(jì)收入和價(jià)值的體現(xiàn)。他們更想擁有的是真正的歸屬感?；蛟S很多新員工會說，誰愿意在那里干一輩子埃但是很多優(yōu)秀的老員工卻會說，我在那里干了這么久，那里已經(jīng)成為我生活的一部分了。前提條件是，這些老員工真正的了解公司，認(rèn)同公司的政策，認(rèn)同經(jīng)理的工作潛質(zhì)。而公司也將這些員工當(dāng)成自己的家人，當(dāng)然這是從規(guī)章制度中體現(xiàn)不出來的，只有透過經(jīng)理的潛質(zhì)才能體現(xiàn)，經(jīng)理是傳播這一信息的重要人員。
首先打破一切常規(guī)讀后感第六章篇八
世界眾多的頂級經(jīng)理中，相互間的共同之處往往是不多的，盡管這些優(yōu)秀經(jīng)理可謂千人千面，卻有一處彼此相通：他們在動手做任何一件事之前，總要打破一切“傳統(tǒng)智慧”的陳規(guī)戒律。
盡管沒有人會用革命家的字眼來形容這些優(yōu)秀的經(jīng)理們，但讀過本書后卻讓我深入到這些經(jīng)理們的內(nèi)心深處，了解他們?yōu)槭裁匆品皞鹘y(tǒng)智慧”，而代之以一些他們自己悉心總結(jié)的新的真理。我們不是要按部就班的學(xué)習(xí)這些優(yōu)秀經(jīng)理們的標(biāo)準(zhǔn)化樣板，而是將他們共有的帶革命性的深刻見解學(xué)到手，來幫助自己有效地發(fā)揚(yáng)自己的管理風(fēng)格。
《首先，打破一切常規(guī)》的核心思想是人本管理和優(yōu)勢理論。時(shí)下，人本管理正時(shí)髦，幾乎人人掛在嘴邊。人本管理從哪里開始？蓋洛普說：“從第一格——重新認(rèn)識人性開始?！币?yàn)殛P(guān)于人性的許多“傳統(tǒng)智慧”值得反思。人的優(yōu)勢和才干是什么？是惟有高級的工作需要才干，還是做好每件事都需要才干？如書中所了解，每個(gè)人都有天生的優(yōu)勢。所謂優(yōu)勢就是天生能做一件事，比其他任何人做的都好。優(yōu)勢由才干、技能和知識構(gòu)成，其核心是才干。才干是一個(gè)人貫穿始終、并能產(chǎn)生效益的思維、感覺和行為模式。才干是先天和早期形成的，一旦定形，很難改變。才干是個(gè)人所獨(dú)有，無法傳授，也無法培訓(xùn)。不僅高級的工作，而且所有的工作都需要才干。惟有具備所需才干并加倍努力的人，才能把一項(xiàng)工作做成世界一流。
優(yōu)勢創(chuàng)造效益的人才算“有才”，否則再能干也等于沒才。與其不切實(shí)際地要求每個(gè)人“干一行，愛一行”，不如提倡人人“愛一行，干一行”。愛你干好的事，干好你愛的事；惟有干得好，你才會去愛；惟有愛的深，你才干得好。
“傳統(tǒng)智慧”是一種負(fù)面的思維方法，鼓勵人們不遺余力地去糾錯補(bǔ)缺，以求完美，并以來定義進(jìn)步?！皞鹘y(tǒng)智慧”不知，做任何事情都有機(jī)會成本。把精力和時(shí)間花在彌補(bǔ)欠缺上，我們就無暇顧及增強(qiáng)和發(fā)揮優(yōu)勢；何況任何人的欠缺都比才干多得多，且大部分欠缺是無法彌補(bǔ)的。如此，不僅達(dá)不到完美，反而會失去單項(xiàng)奪冠的機(jī)會。簡言之，“傳統(tǒng)智慧”提倡“傷其十指”，而蓋洛普主張“斷其一指”。這本書中訪問了八萬名經(jīng)理，其中不乏優(yōu)秀人物。盡管這些優(yōu)秀經(jīng)理個(gè)人風(fēng)格和做法各異，但有一點(diǎn)相同：他們都離經(jīng)叛道。他們所有背離的，實(shí)際上就是“傳統(tǒng)智慧”的負(fù)面思維。他們的所作所為，處處體現(xiàn)人本管理和優(yōu)勢理論。引用優(yōu)秀經(jīng)理的一段，凝聚了他們的管理哲學(xué)：“人是不會改變的，不要為填補(bǔ)空缺而枉費(fèi)心機(jī)，而應(yīng)多多發(fā)揮現(xiàn)有優(yōu)勢，做到這一點(diǎn)已經(jīng)不容易了”。
人不是完美的，都會有不足，工作中如果把另一面更好的發(fā)揮，更好的來展現(xiàn)。相信只要有遠(yuǎn)大的理想，把自己的職業(yè)當(dāng)做自己的事業(yè)來看待，把事業(yè)當(dāng)做生活的另一半，事業(yè)的蒸蒸日上，生活也會更加美滿。
首先打破一切常規(guī)讀后感第六章篇九
可以肯定的是這本書讀起來一定沒有玄幻小說那般輕松愉悅，帶給我的是很多的反思，對我對員工對干部的反思，所以無論是老板、員工或是一線經(jīng)理人都是一般值得去讀的一本書。
看到《首先，打破一切常規(guī)》（下面簡稱“《書》”）封面的時(shí)候，我卻嗤之以鼻，我從不相信有所謂的“成功秘訣”，這與說自己會咒語一樣荒唐的slogo，所以猜想這是一本典型的成功學(xué)讀物。
帶著叛逆的心我走入“馬庫斯·白金漢”“與柯特·科夫曼”的著作。在《書》的前面很長的篇幅，都在以各種觀點(diǎn)印證《書》中提出來的12個(gè)問題對公司的發(fā)展有非常大的裨益。讓我想到或許這本書是在賣蓋洛普公司的調(diào)研的“狗皮膏藥”，事實(shí)上越看下去甚至讓我失去耐心。
從第三章開始，我才真正閱讀到脫離“賣狗皮膏藥”的正題，“選撥人才、界定結(jié)果、發(fā)揮優(yōu)勢和因才適用”。書中運(yùn)用大量豐富的真是的故事，有正面的有錯誤的證據(jù)逐步把我?guī)У椒此嫉囊饩持腥ァＮ医Y(jié)合自己的公司不斷對照、懷疑、猜想一個(gè)一個(gè)的論點(diǎn)、故事、方法，確實(shí)給我?guī)砗芏鄡?yōu)秀的觀點(diǎn)。
這些觀點(diǎn)是：
一、人并非完美，發(fā)揮其優(yōu)勢。
我們真正認(rèn)識自己嗎？我們是高傲的，自卑的，健談的，穩(wěn)重的……到底哪一個(gè)才是真正的自己，我們做什么工作才是最大發(fā)揮自己的優(yōu)勢？這等等的思考，都不僅僅對老板、經(jīng)理，任何一名員工都需要仔細(xì)定位。
二、愛崗敬業(yè)。
升職調(diào)崗，還是愛崗敬業(yè)？我們追求事業(yè)、金錢、名譽(yù)，一個(gè)公司如何讓一個(gè)崗位設(shè)計(jì)中去滿足優(yōu)秀員工的事業(yè)感、名譽(yù)及收益？追溯下去，或許能讓我們很清晰認(rèn)識企業(yè)文化的真諦。
三、每個(gè)人的標(biāo)尺。
四、殘酷的愛。
做公司這么多年，越來越多理解了這個(gè)意思。從開除第一個(gè)員工的束手無策，彷徨失落，我漸漸明白了殘酷的愛。最殘酷的其實(shí)是我們的放任。
五、忘記這本書的大部分。
別人的是別人的，不是我的。我們有自己的情況、特點(diǎn)、認(rèn)知度，我想我還自信著我的管理和學(xué)習(xí)精神，我想我還是會為追求極致和完美不停歇。
首先打破一切常規(guī)讀后感第六章篇十
很有幸能參加公司的管理培訓(xùn)，第1次培訓(xùn)前留的作業(yè)是讀《首先，打破一切常規(guī)》一書，并編寫讀后感。
其實(shí)在拿到這本書之前，我就已經(jīng)聽說過有這么一本書，對蓋洛普管理知識也簡單知道一些。但是一直沒有深入研究，這次能有幸拜讀這本書，從中獲得很多收益。
1.1對自我學(xué)習(xí)的規(guī)劃。
我本身是學(xué)藝術(shù)出身，靠軟件技能進(jìn)入公司，承擔(dān)目前的管理工作，也并不是憑借優(yōu)秀的管理能力，只是憑借自己勤奮的工作態(tài)度和僥幸的機(jī)會。在管理學(xué)方面，我還是一個(gè)入門者。通過拜讀本書，我首先認(rèn)識到的，就是管理的學(xué)習(xí)，也需要一定的方法和規(guī)劃。
以前總是認(rèn)為，學(xué)習(xí)管理，無非就是在實(shí)際中應(yīng)用。只要我對下面的人坦承相待，對上面的人忠心耿耿，很簡單就能做好管理。等過幾年經(jīng)驗(yàn)多了，自然也就成了管理的高手。但是通過本書的學(xué)習(xí)，我很清晰的認(rèn)識到，僅僅是態(tài)度正確是不夠的，管理也是有方法和技巧的。而且不是通過年齡的增長就能學(xué)會的。我必須重新明確我的規(guī)劃，認(rèn)真學(xué)習(xí)管理方法。
學(xué)習(xí)之前，我根據(jù)本書的知識，對管理的學(xué)習(xí)，做了簡單的規(guī)劃：
認(rèn)識管理階段：認(rèn)識管理的重要性，了解“經(jīng)理”“主管”這個(gè)簡單崗位的重要價(jià)值。
了解管理階段：了解管理的方法，種類，手段等知識。并且能熟練掌握它們，將他們與實(shí)際聯(lián)系。
應(yīng)用管理階段：將所學(xué)到的管理知識，與實(shí)際相聯(lián)系，并且將他們運(yùn)用到實(shí)際中。
實(shí)際在學(xué)習(xí)本書時(shí)，通過本書的第1章，我就認(rèn)識到了管理的重要性。然后才總結(jié)了上面的學(xué)習(xí)規(guī)劃?？偨Y(jié)以后，我又重新開始閱讀本書，希望能跟深入的掌握其內(nèi)容。但是將全書通讀過后，我發(fā)現(xiàn)我仍然處于認(rèn)識階段。書中有很多方法和技巧，我僅僅是了解了，看過了，但是卻不能深入理解，更沒有實(shí)際應(yīng)用。
下面，我將我說學(xué)知識做以簡單記錄。希望通過以后的管理培訓(xùn)，能深入理解這些知識。
1.2認(rèn)識經(jīng)理的重要性。
讀完本書的前兩章內(nèi)容后，我對管理的認(rèn)識跨出了第1步。在以前，我一直認(rèn)為。管理是方法，是制度，是公司定給下面人進(jìn)行的。我完全沒有想到，在本書中，管理先提及的不是方法，不是理論。而是人！是經(jīng)理的重要性。
大家都知道，21世紀(jì)最重要的是人才。而本書開篇就提及到一個(gè)重要的理論：物色和留住有才干的員工，是持續(xù)成功的關(guān)鍵。而這些優(yōu)秀的員工，最需要的是良好的工作環(huán)境。這里的環(huán)境不僅包括物質(zhì)環(huán)境還包括精神環(huán)境。而“經(jīng)理”是創(chuàng)建這個(gè)環(huán)境的關(guān)鍵人物。
在這里，書中明確指出了經(jīng)理的重要性，并通過實(shí)際調(diào)查數(shù)據(jù)加以說明。同時(shí)提出了“蓋洛普12個(gè)問題法則”。通過這12個(gè)問題，就可以很簡單輕松的了解到，這些經(jīng)理們所做的是否成功。
當(dāng)然，這些成功會對公司有很重要的影響，這些影響不光只留住員工。還包括員工的工作態(tài)度、效率等。
道理很簡單的，我們都知道，在一個(gè)很愿意一同共事的經(jīng)理手下工作，做什么都覺得很開心，即使累些、苦些也覺得快樂，而這份快樂，正是那些勤奮的員工們最需要的。相反，本身勤奮的員工們工作很積極，卻反遭到經(jīng)理的刁難，那自然會打擊員工的積極性，影響工作效率。
1.2成為優(yōu)秀經(jīng)理的過程。
在本書的第2章中，不但鞏固了經(jīng)理重要性的知識，并且明確闡述了成為優(yōu)秀經(jīng)理的過程。
第1章中提出的“蓋洛普12個(gè)問題法則”，本章將這12題劃分為4個(gè)部分，將每個(gè)部分的題目出色的完成，讓下面的員工對每部分都打5分，就完成了成為優(yōu)秀經(jīng)理的4步。
首先起點(diǎn)是“我的獲缺，很簡單的2題，奠定了員工工作的基本需要。雖然按照字面意思理解，只是簡單的設(shè)備和工作內(nèi)容的需要。實(shí)際上，卻是經(jīng)理的精神傳播基矗如果一個(gè)經(jīng)理，連最基本的布置工作。了解工作內(nèi)容，提供員工工作所需的能力都沒有，那這個(gè)經(jīng)理完全可以下崗了。因?yàn)檫@是基礎(chǔ)，是根基，是經(jīng)理必須掌握的技能。
第1步“我的奉獻(xiàn)”：這是很重要的一步，也是優(yōu)秀員工與那些普通員工的所希望得到的區(qū)別。普通員工，更看重的可能僅僅是工資待遇，是物質(zhì)需要。但是往往那些看重個(gè)人價(jià)值的員工，在工作崗位上表現(xiàn)的最出色。他們需要的是精神的支持和個(gè)人價(jià)值的體現(xiàn)。他們更愿意奉獻(xiàn)自己，但是需要得到經(jīng)理的肯定作為回報(bào)。這些肯定更能鼓勵這些優(yōu)秀的員工發(fā)揮自己的所長。
第2步“我的歸屬”：這個(gè)問題如果在50年代的中國，我相信沒人能提出來。因?yàn)槟菚r(shí)的人們，真的就是以廠為家，以工作為驕傲。但是隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，現(xiàn)在的員工更看重的是經(jīng)濟(jì)的收入。當(dāng)這些員工走過了第1步以后，他們需要的就不僅僅是經(jīng)濟(jì)收入和價(jià)值的體現(xiàn)。他們更想擁有的是真正的歸屬感?；蛟S很多新員工會說，誰愿意在這里干一輩子埃但是很多優(yōu)秀的老員工卻會說，我在這里干了這么久，這里已經(jīng)成為我生活的一部分了。前提條件是，這些老員工真正的了解公司，認(rèn)同公司的政策，認(rèn)同經(jīng)理的工作能力。而公司也將這些員工當(dāng)成自己的家人，當(dāng)然這是從規(guī)章制度中體現(xiàn)不出來的，只有通過經(jīng)理的能力才能體現(xiàn)，經(jīng)理是傳播這一信息的重要人員。
首先打破一切常規(guī)讀后感第六章篇十一
《首先，打破一切常規(guī)》這本書，首先，從整體上來看，這本書并沒有太多的出色的東西，它沒有明確告訴你什么是常規(guī)，更沒有明確地告訴你怎么樣去打破常規(guī)。它給人的感覺是，它在向你訴說它的調(diào)查經(jīng)過和調(diào)查結(jié)果，嗯，總體的感覺就是這樣的?？赡苓@也是國外的書籍的一個(gè)特點(diǎn)吧，我讀的國外的譯文書比較少，只能算是一個(gè)猜測。
然后，接下來粗略的說一下書本上的內(nèi)容：首先，這本書主要是針對對象是經(jīng)理或領(lǐng)導(dǎo)或人事的，我現(xiàn)在還不到這樣的水平，而經(jīng)過我的“過濾器”之后，可能有些問題會被忽略，跟書本的內(nèi)容可能有些偏差，在此，僅是作為個(gè)人的`讀后感，對于在此之外的東西，概不負(fù)責(zé)哈。這本書給我感觸比較深的地方就在于書本上的是優(yōu)秀經(jīng)理和普通經(jīng)理之間的區(qū)別。很贊成它提出的一個(gè)貫通整本書的觀點(diǎn)和脈絡(luò)。這個(gè)也是公司招人基本的方式：
1、選拔人才，選擇符合自己當(dāng)前工作需要的人；
3、發(fā)揮優(yōu)勢，挑選出表現(xiàn)好的人員，即明星員工，找到他們的優(yōu)勢，增強(qiáng)他們的優(yōu)勢，讓他們發(fā)揮得更好。
4、因才適用，選擇合適的崗位，讓員工能發(fā)揮自己的才干。而書本上還有一個(gè)非常好的觀點(diǎn)，設(shè)置寬幅薪水，對于明星員工，這個(gè)顯得更加重要。因?yàn)楹芏喙景褝徫缓吐毼粧煦^，而部分明星員工（做技術(shù)的人員體驗(yàn)應(yīng)該比較深），因?yàn)榱私庾约旱牟鸥伤冢鋵?shí)就是感覺自己喜歡在當(dāng)前的工作。因此公司應(yīng)該設(shè)置一個(gè)寬幅的薪水，對于能力比較強(qiáng)的明星員工薪酬有可能比上級領(lǐng)導(dǎo)所得更多。
從整體上來說，理念是對的，公司對員工的發(fā)展以這樣的發(fā)展方式是最好的。而我覺得這也算是這本書的意義所在了。現(xiàn)在很多公司，對于前面的選拔人才和界定結(jié)果做得很好，但是對于后面的支持相對就少了。也難怪了為什么國內(nèi)的很多大型公司跟國外的公司做對比的時(shí)候總是有一些不小的差距。當(dāng)然，對于國內(nèi)的很多公司，以利益為目的的公司，很少再有那些針對個(gè)人進(jìn)行培養(yǎng)的了，畢竟現(xiàn)在的很多人都太浮躁了，很多公司難以承受得住為他人作嫁衣裳的事情——把人培養(yǎng)起來了，那個(gè)人卻辭職了，去所謂的更好的公司去“高就”了。不過我覺得，正如書本上所說的，要留住人，靠的并不只是公司給予多大的幫助，而是給這些優(yōu)秀的員工分配一個(gè)優(yōu)秀的經(jīng)理。我相信，只要薪資不是低得太離譜，有一個(gè)好的環(huán)境，有一個(gè)好的上司，基本上很少有人愿意離開的。當(dāng)然，這些只是個(gè)人的見解。
這本書對于單獨(dú)個(gè)人來說，我覺得它的作用在于，提醒我要認(rèn)識自己，了解自己，知道自己的才干所在，更好更大地去發(fā)揮個(gè)人的才干，而不是想方設(shè)法的去完善自己，讓自己成為完人。誠如書上所說的“人是不會改變的，不要為填補(bǔ)空缺而枉費(fèi)心機(jī)，而應(yīng)多多發(fā)揮現(xiàn)有優(yōu)勢，做到這一點(diǎn)已經(jīng)不容易了“。當(dāng)然，還有一個(gè)最重要的，”男怕入錯行“，選擇真正適合自己的行業(yè)去做，這樣才能更好的發(fā)揮自己的優(yōu)勢，才能更好的實(shí)現(xiàn)自己的夢想。
首先打破一切常規(guī)讀后感第六章篇十二
打破一切常規(guī)，看到書名我覺得是叫我們做任何事不能局限于形式，突破傳統(tǒng)思維，敢于創(chuàng)新。
本書中教會我們?nèi)绾卫米约旱拈L處，發(fā)揮自己的長處；經(jīng)理人如何找到職員的才干，善加利用每個(gè)人的才干。于是每個(gè)人在適合自己的崗位上做一名明星員工。本書作者認(rèn)為人是無法改變的，能夠發(fā)揮現(xiàn)有的優(yōu)勢就已經(jīng)很不容易了，但人往往最難了解的就是自己，如何界定自己具有那種才干，如何區(qū)別自己的才干和技能？作者認(rèn)為才干是先天的，先天的才干在不一樣的環(huán)境，然后不一樣的時(shí)代背景，才干所表現(xiàn)的結(jié)果會一樣嗎？我認(rèn)為具有先天才干的人在后天培養(yǎng)時(shí)會事半功倍，如果不發(fā)奮也是枉然；而不具備先天才干的人在后天培養(yǎng)時(shí)只要他肯付出足夠的發(fā)奮也會變成優(yōu)秀的行業(yè)精英。
才干大致分為三種：奮斗才干，思維才干，交往才干。奮斗需要動力，思維是一種習(xí)慣，交往取決于態(tài)度。作者認(rèn)為動力，習(xí)慣，態(tài)度都是才干，是改變不了的。但我認(rèn)為良好的習(xí)慣能夠養(yǎng)成，態(tài)度也能夠被改變。
每個(gè)人都有特殊的才干，現(xiàn)實(shí)中我們要思考的是如何讓每個(gè)特殊的才干都能發(fā)揮出來，很多時(shí)候都是改變自己來適應(yīng)環(huán)境，因此很多人別無選取，能夠發(fā)揮個(gè)人的技能和知識就很不錯了。是否能讓自己的才干被發(fā)現(xiàn)加以利用已經(jīng)不重要了。只能是改變習(xí)慣，改變態(tài)度來適應(yīng)社會。
我們只能做到有限的發(fā)揮個(gè)人特長，發(fā)奮的學(xué)習(xí)新的知識和技能，適應(yīng)環(huán)境，以到達(dá)適者生存。在思維上放飛自己的思想，掙脫束縛，發(fā)奮創(chuàng)新。行動上仍是按傳統(tǒng)的模式工作和生活。不好抵制新的觀點(diǎn)，選拔人才、界定結(jié)果、發(fā)揮優(yōu)勢和因才適用，現(xiàn)階段不能完全利用，這是一個(gè)未來企業(yè)合理利用人才的理想模式，需要整個(gè)社會的大環(huán)境支持。能夠利用其中很小的一部分，亦是新的組織模式的萬里長征的第一步。
別人觀點(diǎn)是別人的，不是我們的，我們有自己的國情，企業(yè)文化及認(rèn)知度，不管紅塵俗世的生活如何變遷，不管個(gè)人選取的方式如何，我們像往常一樣尋求完善自己而進(jìn)步，在進(jìn)步中迷茫，在迷茫中逐步堅(jiān)定。
員工之所以離職，不滿的是經(jīng)理而不是公司！
“如果你有員工流失的問題，就該首先看看你的經(jīng)理們。經(jīng)理決定你的工作環(huán)境，并時(shí)刻影響這種環(huán)境。與其在一家有著開明的和員工至上的企業(yè)文化的公司里跟著一個(gè)糟糕透頂?shù)慕?jīng)理工作，倒不如在一家有點(diǎn)古板的公司里跟著一位出色的經(jīng)理創(chuàng)業(yè)?！碑?dāng)我的眼睛劃過這字字句句的時(shí)候，我的思維就象一頭脫僵的野馬猛然間轉(zhuǎn)到了另一個(gè)軌道，我貪婪的吸收著書中的每一個(gè)新穎觀點(diǎn)！我早就知道：從心理學(xué)家泰勒的“經(jīng)濟(jì)人”和梅約指導(dǎo)的霍桑實(shí)驗(yàn)（照明度實(shí)驗(yàn)、福利實(shí)驗(yàn)、訪談實(shí)驗(yàn)、群體實(shí)驗(yàn)）中不難看出人們一直在研究員工績效、員工的保留率等一切和企業(yè)興衰息息相關(guān)的員工心理，我們把所以的焦點(diǎn)都放在了員工的身上，從360個(gè)角度研究員工想要的東西，卻從在沒有在意過經(jīng)理對員工的影響有多大。
q12的問題給了我們一個(gè)測量優(yōu)秀經(jīng)理的標(biāo)準(zhǔn)，從員工對q12回答的肯定程度可以直接的反應(yīng)經(jīng)理的水平，在q12中前6個(gè)問題是最具有威力的，員工對6個(gè)問題的肯定回答，將是創(chuàng)造良好而高效環(huán)境的開始。簡單而高效的測量工具，讓經(jīng)理們明白工作從哪入手，哪里需要加強(qiáng)，給了我們一個(gè)優(yōu)秀經(jīng)理努力的方向！
選拔人、提出要求、激勵人、培養(yǎng)人是經(jīng)理的四項(xiàng)核心工作?！斑x拔人時(shí)，重在選才干—而不僅僅看工作經(jīng)驗(yàn)、智力或決心”。傳統(tǒng)的招聘大多數(shù)注重的是工作經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷等一些外顯的特征，而忽視了最重要的——-才干；書中對才干做了簡短的定義和舉例說明，可是到底如何選才干才是我最想學(xué)習(xí)的重點(diǎn)，書中有提到選才干的訣竅在面試，“才干面試要單獨(dú)進(jìn)行，他只有一個(gè)目的：發(fā)現(xiàn)求職的思維、感覺或行為模式是否與工作需要吻合”。我很喜歡書中提出的“過濾器”這個(gè)概念，就像我有一次去參加培訓(xùn)有個(gè)講師解釋人的性格所說的話“不同性格的人看世界，就像戴了不同的有色眼睛，他會用他獨(dú)有的方式去解釋他看到的一切”，我感覺本書所提出的“過濾器”的觀點(diǎn)與此有些相似之處。通過問面試者一些開放性的問題，注意聽他回答的細(xì)節(jié)，可以大概的分析出他特有的“過濾器”的一些特質(zhì)，理解問題的傾向和思維的模式?！耙粋€(gè)人滿足的來源也是才干的線索”。了解他最大的滿足感是什么和在什么情況下精力倍增，什么使他格外振奮，通過對這些問題的回答可以深層次的挖掘他對某些事情的熱愛程度，是否有貫徹始終做好某些事情的態(tài)度和習(xí)慣。這些技巧說起來很簡單，但是真正的在工作中運(yùn)用的時(shí)候，需要多次的實(shí)踐、細(xì)心的觀察和不斷的總結(jié)，并非一朝一夕就可以完全熟練掌握的技巧。選拔人才不只是經(jīng)理需要掌握的技巧，更是總經(jīng)理一把手需要掌握的技巧，總經(jīng)理必須要掌握如何選拔經(jīng)理，因?yàn)榻?jīng)理勝過公司！
“提出要求時(shí)，他們重在界定正確的結(jié)果——-而不是正確的步驟；激勵人時(shí)，他們重在發(fā)揮優(yōu)勢——而不是克服弱點(diǎn)；培養(yǎng)人時(shí)，他們重在幫助他尋找最合適他的位置——-而不是一味的往上爬。這些與傳統(tǒng)智慧與眾不同的觀點(diǎn)，可以讓我對工作重點(diǎn)做一些調(diào)整，對員工分配下去的任務(wù)要強(qiáng)調(diào)結(jié)果，關(guān)注過程，讓員工在正確結(jié)果的框架中發(fā)揮自己的特長、傾注自己的思想，不要一味的要求員工按你的思想去工作，給他一個(gè)自由發(fā)揮空間，把所有的重心放到正確的結(jié)果上；幫助員工找到最合適他的位置并讓其發(fā)揮特長，得到最大的滿足感和成就感，讓員工快樂的工作中產(chǎn)生高效益。
我上面的感觸，一直在圍繞著經(jīng)理的基本功寫，可是員工的忠誠度和流失率還和其它的一些原因有聯(lián)系，這些書中也有提到。
“在迪斯尼，聰明過人和酷愛競爭的邁克爾。艾斯納得益于講究實(shí)際和腳踏實(shí)地的弗蘭克。韋爾斯的合作。在電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司，在性情急躁而充滿靈感的羅斯。佩羅身后，你會發(fā)現(xiàn)米奇。哈特這位總裁在英明的把舵。”這些互補(bǔ)的合作模式發(fā)揮了最大的效率，但是從另一個(gè)角度來看，對于經(jīng)理選怎樣的助理也可以借鑒這種互補(bǔ)的模式，選擇與經(jīng)理有互補(bǔ)才干的員工能更大化的起到助理的作用。我總是感覺到時(shí)間不夠用，有些自己認(rèn)為不是很著急的事情愛往后推，推到最后不緊急的事情變成了緊急的事情，這是我一個(gè)很糟糕的弱點(diǎn)，也很難改變；我應(yīng)該找一個(gè)邏輯思維強(qiáng)、做事情堅(jiān)持原則、細(xì)心認(rèn)真的助理，可以把我每天的事情做一個(gè)合理的安排，并定時(shí)的提醒我。
如果把這些互補(bǔ)的合作模式放到團(tuán)隊(duì)中，每個(gè)人在團(tuán)隊(duì)中發(fā)揮自己的優(yōu)勢來彌補(bǔ)別人的弱點(diǎn)，團(tuán)隊(duì)中所有的人在工作中發(fā)揮的都是自己的優(yōu)勢，那么這將是一個(gè)多么優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，這也正應(yīng)征了書中的原則：優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)建筑在個(gè)體的優(yōu)秀之上。所以經(jīng)理的首要職責(zé)是，確保每個(gè)人被派往最合適的職位；第二個(gè)職責(zé)就是平衡每個(gè)人的優(yōu)勢和弱點(diǎn)。偶爾，一個(gè)成員可能不得不離開他的職位去支持另一個(gè)，但是這種應(yīng)急的做法在一個(gè)出色的團(tuán)隊(duì)中應(yīng)該是例外，而不是常規(guī)。這說明團(tuán)隊(duì)精神并不是讓團(tuán)隊(duì)的成員放下自己的本職工作去幫別人，而是將自己的工作做好，將自己的`優(yōu)勢發(fā)揮好，即使是需要去支援別人，也只是偶爾的事情。
“一級未必通往另一級”?！榜R克的案例”充分說明了提升優(yōu)秀員工一定要慎重。經(jīng)理們一定要清楚優(yōu)秀員工的才干到底是什么，適合你要提升的職位嗎？盲目的提升不僅起不到激勵的作用，還有可能使員工產(chǎn)生挫敗感，甚至流失掉你的優(yōu)秀員工。
“業(yè)績等級制”和“寬貸工資制”給我們指出了另一條留住優(yōu)秀員工的捷徑，不用再冒險(xiǎn)去提撥優(yōu)秀員工了！
在音樂界，你的進(jìn)步不是表現(xiàn)在你從小提琴手升為指揮，而是從最低級的第三把小提琴升為音樂會大師或首席小提琴家。at＆t公司為數(shù)百家公司提供救助服務(wù)臺的解決方案；菲力浦石油公司，經(jīng)理們?yōu)閱T工提供了一條備受尊敬的工程師的職業(yè)道路。這就是所謂的業(yè)績等級制。通過這些案例中，結(jié)合我公司的實(shí)際情況，可以向我們公司的銷售人員、技術(shù)人員和財(cái)務(wù)人員實(shí)行級別制，將每個(gè)部門的優(yōu)秀員工和行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀員工身上的特質(zhì)抽取出來，做為一級員工的標(biāo)準(zhǔn)，然后再依次列出二級、三級員工的標(biāo)準(zhǔn)，按級別標(biāo)準(zhǔn)把員工分類，最高級別的員工在備受大家尊敬的同時(shí)還能掙到豐厚的薪金。在大多數(shù)情況下，不管什么工作，如果你對它進(jìn)行了度量和獎勵，人們就會努力創(chuàng)優(yōu)。
寬待工資制，是為職位制定一個(gè)可大幅度浮動的工資計(jì)劃，使得低職位的頂端與上一級職位的底端重合。這樣會減少一些盲目的攀登，讓每一個(gè)工作成績突出的職位都受到重視。這種制度的實(shí)施，從另一個(gè)角度來看，想成為經(jīng)理的優(yōu)秀員工必須通過低于以往工資的考驗(yàn)，這樣更能激發(fā)想成為經(jīng)理的潛力，這種理性的選擇可以減少新提升的優(yōu)秀員工的夭折概率。
從q12問題，到選才干，到如何增加優(yōu)秀員工的保留率等等一系列的問題，書中都進(jìn)行了詳細(xì)的介紹，好多細(xì)節(jié)中的觀點(diǎn)也是與眾不同的。這本書打破了一切的常規(guī)，改變了傳統(tǒng)智慧的觀點(diǎn)，還你一個(gè)新穎的思維模式，從另一個(gè)角度來釋疑這些難以解決徹底的問題！《首先，打破一切常規(guī)》從書名就可以看出，這是一本告訴你怎么去做的書，而不是給你一堆理論，夸夸其談卻不知道從何入手的“教科書”。
書中所稱，人是不會改變的，不要為填補(bǔ)空缺而枉費(fèi)心機(jī)，而應(yīng)多多發(fā)揮現(xiàn)有優(yōu)勢。這一結(jié)果經(jīng)過二十多年對成千上萬企業(yè)的優(yōu)秀員工、優(yōu)秀經(jīng)理研究所得，不得不對其有些刮目相看，比起一些純理論書，這書似乎價(jià)值還不錯。
書中主要針對企業(yè)的用人作了較深的指導(dǎo)，而我，卻喜歡用它來驗(yàn)證周邊的一些人一些事，看看書中所載是否有理可言。我一直覺得己在試圖或正在逐步努力地改變自己，我身邊最親近的人也因我而在變化，我也一直以為，只有意識到了自己的缺點(diǎn)與弱勢，再慢慢地用心地去努力，弱勢始終會消失。
從小，父母告訴我，要做一個(gè)聽話懂事的好孩子；老師教育我，要做一個(gè)全面發(fā)展的好學(xué)生，不要養(yǎng)成偏科的習(xí)慣。自那時(shí)起，我的腦海里就被灌輸了發(fā)現(xiàn)缺點(diǎn)一定要努力改正缺點(diǎn)的觀點(diǎn)。到出了學(xué)校走上社會參加工作，上司又告訴我們，你哪些方面欠缺，要在一個(gè)月內(nèi)改掉這個(gè)毛病，否則就會影響你的發(fā)展。
但這本書，完全將這種觀念打破了。雖然這本書的著重點(diǎn)是在說明一個(gè)企業(yè)中，作為一名高層管理的重要性與優(yōu)秀高層管理的特點(diǎn)，但從這些觀點(diǎn)中透露出來的意思再明白不過了：人是不會改變的，如能多多發(fā)揮現(xiàn)有的優(yōu)勢，就已經(jīng)很不錯了。然后舉了無數(shù)的優(yōu)秀事例，證明明星企業(yè)明星部門的優(yōu)秀高層如何根據(jù)員工的優(yōu)勢，發(fā)展員工的職業(yè)，員工在此職業(yè)上所獲得的卓越成績與快樂心態(tài)。并不是我們常見的，經(jīng)理整天在找績效差的員工談話，經(jīng)理的大部分時(shí)間耗費(fèi)在績效一般或弱的員工上面，對優(yōu)秀員工所費(fèi)時(shí)間最少。
想到這里，我自己倒有些矛盾了?？赐瓯緯业牡谝桓杏X是這書不錯，人性本不同，何必要去塑造一千個(gè)一模一樣的哈姆雷特呢？再說，怎么可能塑造得出來？但又聯(lián)系實(shí)際來看，身邊的從事管理的朋友及社會上所提倡的各種各樣的觀點(diǎn)，都認(rèn)為人是可以培養(yǎng)的，就像去年熱播獲得了無數(shù)個(gè)獎的電視劇《士兵突擊》《亮劍》，所表露的觀點(diǎn)“不拋棄不放棄”，曾被多少人用來進(jìn)行企業(yè)文化的解讀，用來激勵后進(jìn)員工！這些傳統(tǒng)的大眾的智慧，獲得了好的收益，取得了好的效果嗎？答案，也許只有有過親身經(jīng)歷的人才最清楚。但就我所知，我的前一家公司，去年就《亮劍》的精神專門進(jìn)行過一次培訓(xùn)。但現(xiàn)在的業(yè)績比起去年，卻并沒有任何好轉(zhuǎn)。
回過頭來，更進(jìn)一步理清頭緒，一個(gè)人的優(yōu)勢，包括自己，都難以發(fā)現(xiàn)吧，否則，怎么會有那么多整天抱怨的人？不知道自己在什么行業(yè)干什么工作最感興趣，最能發(fā)揮自己的特長，而如果碰上一位也糊涂的上司，就更麻煩更不知所從了。這么看來，要變得優(yōu)秀或發(fā)揮自己的優(yōu)勢，還真需要一個(gè)伯樂??！從這書中得知，不管是企業(yè)，還是周圍的朋友圈子，或是一個(gè)家庭，人與人在交往過程中，如需獲得雙贏，只有互相去發(fā)現(xiàn)彼此的優(yōu)勢，并使這優(yōu)勢良好地充分地發(fā)揮，而不是死摳對方的缺點(diǎn)，然后拿對方的缺點(diǎn)說事。要達(dá)到這種境界，在我，還很需要好好修煉。
總之，《首先，打破一切常規(guī)》這書從總體上來說，還算不錯。從一種全新的思維角度出發(fā)，以事實(shí)為證，改變了我們傳統(tǒng)智慧中的一些觀念，卻又將傳統(tǒng)智慧――“本性難移”闡明得更加清晰與完整。
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首先打破一切常規(guī)讀后感第六章篇十三
在我一貫的思維里，人當(dāng)然是可以改變的，且覺得能舉出身邊的事例。但在看過《首先，打破一切常規(guī)》這本書后，開始重新思考，人到底是不是可以改變的?下面是有打破一切常規(guī)的。
讀后感。
歡迎參閱。
讀完《首先，打破一切常規(guī)》這本書，發(fā)現(xiàn)原有的關(guān)于人性的好多“傳統(tǒng)智慧”需要重新認(rèn)識，如“只要功夫深，鐵杵磨成針”，又如“琴棋書畫，樣樣精”，諸如此類的原來讓人深信不疑的所謂至理。
名言。
都被打上了一個(gè)問號。蓋洛普對人性的定義是打破常規(guī)的，認(rèn)為個(gè)人優(yōu)勢是由才干、技能和知識構(gòu)成的，其核心是才干。才干的定義是一個(gè)人“貫穿始終、并能產(chǎn)生效益的思維、感覺和行為模式”。才干是先天和早期形成的，一旦定形，很難改變。才干是個(gè)人所獨(dú)有的，無法傳授，也無法培訓(xùn)。蓋洛普建議，鐵杵繼續(xù)當(dāng)好鐵杵，在本職崗位上爭創(chuàng)一流，同時(shí)去買一根針來縫衣服。同樣，讓兔子去跑，別教豬唱歌，因?yàn)槟惆踪M(fèi)功夫，豬還不高興。所以無論對于當(dāng)事人還是他的領(lǐng)導(dǎo)，關(guān)鍵在于識別和發(fā)揮其獨(dú)特優(yōu)勢，歸根到底也就是揚(yáng)長避短。
“傳統(tǒng)智慧”鼓勵選拔一個(gè)人要根據(jù)他的經(jīng)驗(yàn)、智力和意志，這三點(diǎn)確實(shí)也比較重要，但才干才是業(yè)績的根本動力。不論怎樣仔細(xì)地以相同的經(jīng)驗(yàn)、智力和意志標(biāo)準(zhǔn)選人，雇傭的員工所取得的業(yè)績總會參差不齊。就象書中第一章所描述的零售店的案例，所有的經(jīng)理所處的環(huán)境和所受培訓(xùn)完全相同，但是有的人能營利15%，有的人卻虧損30%。另外，實(shí)際生活中也有個(gè)案例，杭州的一家銀行在啟用財(cái)務(wù)人員時(shí)只考慮了對方的專業(yè)能力及經(jīng)驗(yàn)，忽略財(cái)務(wù)人員必須具備自律性強(qiáng)、敢為性弱、責(zé)任感強(qiáng)、情感理性等個(gè)人品質(zhì)，還得具備健康單純的業(yè)余愛好，生活背景、朋友圈子等因素，讓一個(gè)才參加工作的男青年擔(dān)當(dāng)大任，結(jié)果，他在很短的時(shí)間內(nèi)就貪污公款十幾萬元，平均一天一萬元，成了當(dāng)時(shí)全國的一大新聞。
每個(gè)職位總有做得好和做得差的，不論它多么簡單。經(jīng)驗(yàn)、智力與意志都可以明顯地影響一個(gè)人的業(yè)績，但只有合適的才干――即適合于某個(gè)職位的行為模式――才可以解釋為什么出現(xiàn)這種不同，為什么在其它條件相同的情況下，有些人出類拔萃，而另一些卻在苦苦掙扎。故而，管理的第一要訣即為“選拔才干”。
這是一本告訴你怎么去做的書，而不是給你一堆理論的書。以前聽說過q12只知道是12道測試員工對企業(yè)滿意度的問題，并不知道它是雙面測試的工具。喬治·蓋洛普認(rèn)為要想把人管好，首先要把人看好，把人用對。通過詢問企業(yè)員工12個(gè)問題來測試員工的滿意度，也是測量優(yōu)秀經(jīng)理的標(biāo)準(zhǔn)，從員工對q12回答的肯定程度可以直接的反應(yīng)經(jīng)理的水平，在q1-q6的問題最具有威力的，員工的肯定回答。將是創(chuàng)造良好而高效環(huán)境的開始。簡單而高效的測量工具，讓經(jīng)理明白工作將從哪里入手，給我們作為一個(gè)優(yōu)秀經(jīng)理努力的方向。讀完它我感受頗多。長期以來，企業(yè)對員工要求很多，卻往往容易忽視員工精神上的訴求。這些東西不需要太多金錢就能極大提高人的工作能力和工作激情。一線經(jīng)理的關(guān)心和幫助能夠極大地推進(jìn)基層員工的成長，從而間接提升整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績效，而且會提升員工的忠誠度。因此我們要靈活運(yùn)用它才能將其作用更好的發(fā)揮!從q12側(cè)面對企業(yè)也反映出以下的問題。
作為被管理者，要管理好自己，包括事業(yè)，愛情，身體，金錢，欲望。時(shí)間等等。要清晰明確q12的前6個(gè)問題。對自己有明確定位就會有很明確的方向，向著方向發(fā)展，才不會迷失。其次我明白了我們將要做的是：1.選拔人時(shí)-重在選才干，而不是看經(jīng)驗(yàn)，智力，決心。2.提出要求時(shí)-重在界定正確的結(jié)果，而不是正確的步驟。3.激勵人時(shí)-重在發(fā)揮優(yōu)勢，而不是克服弱點(diǎn)。4.培養(yǎng)人時(shí)-重在幫助他需找合適位置和能力的提高，而不是一味的晉升。當(dāng)我們真正明白了以上的道理，才會將有才干的員工放到最合適的位置，將其才干發(fā)揮出來!讓我們?yōu)槲覀兊膱F(tuán)隊(duì)努力奮斗吧!
每一本被推介的管理書，都有其出色之處，這個(gè)出色之處，我理解為與眾不同之處，這是吸引人的地方，也是作者的觀點(diǎn)及書的“看頭”與賣點(diǎn)。
從我工作的性質(zhì)與職能來說，《首先，打破一切常規(guī)》一書給我印象最深的是q12。最早看到這12個(gè)總是不是在本書，而是另外一本關(guān)于人力資源管理的書中。當(dāng)時(shí)也覺得它很了不起，更覺得如果哪個(gè)公司如果對比這12個(gè)問題，如果大家的評價(jià)很高，這樣的公司就是我的向往。
其實(shí)這樣的公司是不存在的。
每個(gè)公司都有不同之處，不同的模式，不同的管理，最直接的是人不同，帶來文化的不同。每一個(gè)模式都可能成功。這是我的感受。
xxx也是這樣，我們從很小很弱起步，發(fā)展到召集的中等規(guī)模，我們有著很多的特質(zhì)如領(lǐng)導(dǎo)的卓越、干部的拼搏，良好的政府關(guān)系和深厚的人脈，嚴(yán)格的管理要求等，這諸多的因素都是我們和別人不同的企業(yè)文化，從而促進(jìn)了公司的成功。公司的進(jìn)一步發(fā)展，也是著重于與眾不同的產(chǎn)品策略。
隨著經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的變化，人才越來越成為管理的中心。越來越激烈的市場競爭，和公司不斷壯大的規(guī)模，促使我們必須在人力資源管理上建立一套科學(xué)而合理的管理方法。
蓋洛普認(rèn)為，對內(nèi)沒有測量就沒有管理，因?yàn)槟悴恢绬T工怎么敬業(yè)、客戶怎么忠誠。蓋洛普擁有員工自我評測忠誠度和敬業(yè)的指標(biāo)體系，蓋洛普認(rèn)為，要想把人管好，首先要把人看好，把人用對。給他創(chuàng)造環(huán)境，發(fā)揮他的優(yōu)勢，這是管人的根本。用中國的話來說使每個(gè)員工產(chǎn)生“主人翁”感，蓋洛普稱作敬業(yè)度，作為自己所在單位的一分子，產(chǎn)生一種歸屬感。
蓋洛普的核心思想是優(yōu)勢理論，他認(rèn)為企業(yè)、個(gè)人也好，把個(gè)人、企業(yè)定位圍繞獨(dú)特優(yōu)勢來進(jìn)行是最有效的，也就是揚(yáng)長避短。q12是多年研究得出的重要緯度，基層文化環(huán)境建設(shè)、人本建設(shè)的緯度，但不是測量完就結(jié)束了，更大的是通過12個(gè)緯度的評測的結(jié)果廣泛的推動而不是用來代替與員工的對話，傾聽員工的呼聲，了解員工，以此帶動客戶公司管理工作的改進(jìn)。不只是簡單的測驗(yàn)。
q12是一套工具，它能準(zhǔn)確衡量我們的目前的員工忠誠度，及部門、公司管理者們的工作成效。以及我們的工作場所的優(yōu)勢。
對于本書，我感觸最深的在以下3點(diǎn)：
1、優(yōu)勢理論(p124)。
傳統(tǒng)智慧告訴我們，好的反面是差，如果你想了解優(yōu)秀，你就要剖析失敗，然后反其道而行之。就如生活中，我們把健康定義為沒病。通過調(diào)查離職來了解怎樣降低流失率。
蓋洛普告訴我們，這是一種病態(tài)的癡迷，我們不能通過剖析失敗，然后走向成功。
我認(rèn)為，為了降低員工流失率，我們更應(yīng)該了解那些工作了兩年甚至更長時(shí)間的員工，問他們?yōu)槭裁戳粝聛恚玫降挠^點(diǎn)可能就是我們的優(yōu)勢，把我們的優(yōu)勢放大，通過它來找到我們適合的員工，這樣，我們的主管、經(jīng)理才有成就感。
2、部門經(jīng)理管理指導(dǎo)下屬的方法。
長期以來，在我們的社會一直存在著一個(gè)問題，這就是過多看重事物的負(fù)面影響。我們強(qiáng)調(diào)關(guān)注研究人的負(fù)面，并做很大的努力試圖改變?nèi)说娜毕莺筒蛔?，但卻很少甚至不關(guān)注人的優(yōu)勢和長處，忽視人的最有價(jià)值的內(nèi)涵。而大量的研究已表明，花同樣的精力用于改造缺陷和花同樣的精力發(fā)揮優(yōu)勢，其結(jié)果是不可比的。而這種關(guān)注點(diǎn)的轉(zhuǎn)變對于重新認(rèn)識人的活動是一種可以稱之為革命性的突破。
在選拔員工時(shí)，優(yōu)秀經(jīng)理注重員工才干，而不是技能和經(jīng)驗(yàn)。雖然通過培訓(xùn)和個(gè)人努力，一名員工可以達(dá)到一定的業(yè)績水平，但惟有具備所需才干的員工，才可能在自己的崗位上出彩。經(jīng)理的工作就是尋找明星員工。
在對員工提出要求時(shí)，優(yōu)秀經(jīng)理注重界定正確的結(jié)果，而不是步驟。在大多數(shù)情況下，只要目標(biāo)明確，員工應(yīng)自行尋找對他們最合適的路徑。在現(xiàn)實(shí)生活和工作中，兩點(diǎn)之間最短的路徑不是直線，而是阻力最小的路徑。不同的人面臨不同的阻力，會選擇各不相同的最佳路徑。經(jīng)理不應(yīng)該當(dāng)管頭管腳的碎嘴婆婆。
在激勵員工時(shí)，優(yōu)秀經(jīng)理幫助每個(gè)人發(fā)揮其獨(dú)特優(yōu)勢，而不是彌補(bǔ)其弱點(diǎn)，將鐵杵磨成針。經(jīng)理區(qū)別對待每個(gè)員工，不是針對每個(gè)人的弱點(diǎn)，而是每個(gè)人的獨(dú)特優(yōu)勢。在準(zhǔn)確識別員工優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，將其派往適合其優(yōu)勢的崗位，進(jìn)而幫助其發(fā)揮優(yōu)勢。
在培養(yǎng)員工時(shí)，優(yōu)秀經(jīng)理幫助每個(gè)人因才適用，鼓勵員工在現(xiàn)有崗位上發(fā)展，直至成為企業(yè)明星。鼓勵員工成為自己崗位上的明星和狀元，不是反對提拔有管理才干的人而是反對在企業(yè)內(nèi)搞“官本位”。因?yàn)閸徫幻餍窃谄髽I(yè)內(nèi)遠(yuǎn)比碌碌無為的“官本位們”更有價(jià)值。
這些概念對我們是一種沖激，讓我認(rèn)識到以前在給下屬談及職業(yè)發(fā)展時(shí)那種一謂向上走的想法是偏執(zhí)的。
3、對經(jīng)理(主管)管理時(shí)刪繁就簡的原則(p80)。
人是有優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)的，部門很多時(shí)候受領(lǐng)導(dǎo)者的影響也會形成不同的風(fēng)格，當(dāng)然不同職業(yè)也有不同的品格要求。
在本書的觀點(diǎn)中，也一再提到此點(diǎn)。
因此我們不能要求一個(gè)人完美或者全面，這樣，我們的投入或者相當(dāng)巨大，收效只能是值得懷疑。
我們不能把主管經(jīng)理做的好的方面，目光一掃匆匆而過，認(rèn)為理所當(dāng)然;對于績效考證中得分低的項(xiàng)目一再放大，掛上“改進(jìn)機(jī)會”的標(biāo)簽，并成為來年“個(gè)人發(fā)展計(jì)劃”的重點(diǎn)。
相反，我們要強(qiáng)調(diào)不同人的不同風(fēng)格，同時(shí)，使所有的主管經(jīng)理將注意力集中到四項(xiàng)核心活動中：選撥人、提出要求、激勵他、培養(yǎng)他。當(dāng)然一定是用自己擅長的方法或者方式。
不論他們采取了多少不同的方法、風(fēng)格，只要能夠有效發(fā)揮這四項(xiàng)核心作用，每個(gè)員工才能將能量發(fā)揮到極致，公司才能壯大。
這是一本好書，看、思、用要三者結(jié)合，才能真正幫助我們改善目前“忙碌”的工作狀態(tài)。
首先打破一切常規(guī)讀后感第六章篇十四
每一本被推介的管理書，都有其出色之處，這個(gè)出色之處，我理解為與眾不同之處，這是吸引人的地方，也是作者的觀點(diǎn)及書的“看頭”與賣點(diǎn)。
從我工作的性質(zhì)與職能來說，《首先，打破一切常規(guī)》一書給我印象最深的是q12。最早看到這12個(gè)總是不是在本書，而是另外一本關(guān)于人力資源管理的書中。當(dāng)時(shí)也覺得它很了不起，更覺得如果哪個(gè)公司如果對比這12個(gè)問題，如果大家的評價(jià)很高，這樣的公司就是我的向往。
其實(shí)這樣的公司是不存在的。
每個(gè)公司都有不同之處，不同的模式，不同的管理，最直接的是人不同，帶來文化的不同。每一個(gè)模式都可能成功。這是我的感受。
也是這樣，我們從很小很弱起步，發(fā)展到召集的中等規(guī)模，我們有著很多的特質(zhì)如領(lǐng)導(dǎo)的卓越、干部的拼搏，良好的政府關(guān)系和深厚的人脈，嚴(yán)格的管理要求等，這諸多的因素都是我們和別人不同的企業(yè)文化，從而促進(jìn)了公司的成功。公司的進(jìn)一步發(fā)展，也是著重于與眾不同的產(chǎn)品策略。
隨著經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的變化，人才越來越成為管理的中心。越來越激烈的市場競爭，和公司不斷壯大的規(guī)模，促使我們必須在人力資源管理上建立一套科學(xué)而合理的管理方法。
蓋洛普認(rèn)為，對內(nèi)沒有測量就沒有管理，因?yàn)槟悴恢绬T工怎么敬業(yè)、客戶怎么忠誠。蓋洛普擁有員工自我評測忠誠度和敬業(yè)的指標(biāo)體系，蓋洛普認(rèn)為，要想把人管好，首先要把人看好，把人用對。給他創(chuàng)造環(huán)境，發(fā)揮他的優(yōu)勢，這是管人的根本。用中國的話來說使每個(gè)員工產(chǎn)生“主人翁”感，蓋洛普稱作敬業(yè)度，作為自己所在單位的一分子，產(chǎn)生一種歸屬感。
蓋洛普的核心思想是優(yōu)勢理論，他認(rèn)為企業(yè)、個(gè)人也好，把個(gè)人、企業(yè)定位圍繞獨(dú)特優(yōu)勢來進(jìn)行是最有效的，也就是揚(yáng)長避短。q12是多年研究得出的重要緯度，基層文化環(huán)境建設(shè)、人本建設(shè)的緯度，但不是測量完就結(jié)束了，更大的是通過12個(gè)緯度的評測的結(jié)果廣泛的推動而不是用來代替與員工的對話，傾聽員工的呼聲，了解員工，以此帶動客戶公司管理工作的改進(jìn)。不只是簡單的測驗(yàn)。
q12是一套工具，它能準(zhǔn)確衡量我們的目前的員工忠誠度，及部門、公司管理者們的工作成效。以及我們的工作場所的優(yōu)勢。
對于本書，我感觸最深的在以下3點(diǎn)：
1、優(yōu)勢理論(p124)。
傳統(tǒng)智慧告訴我們，好的反面是差，如果你想了解優(yōu)秀，你就要剖析失敗，然后反其道而行之。就如生活中，我們把健康定義為沒病。通過調(diào)查離職來了解怎樣降低流失率。
蓋洛普告訴我們，這是一種病態(tài)的癡迷，我們不能通過剖析失敗，然后走向成功。
我認(rèn)為，為了降低員工流失率，我們更應(yīng)該了解那些工作了兩年甚至更長時(shí)間的員工，問他們?yōu)槭裁戳粝聛恚玫降挠^點(diǎn)可能就是我們的優(yōu)勢，把我們的優(yōu)勢放大，通過它來找到我們適合的員工，這樣，我們的主管、經(jīng)理才有成就感。
2、部門經(jīng)理管理指導(dǎo)下屬的方法。
長期以來，在我們的社會一直存在著一個(gè)問題，這就是過多看重事物的負(fù)面影響。我們強(qiáng)調(diào)關(guān)注研究人的負(fù)面，并做很大的努力試圖改變?nèi)说娜毕莺筒蛔?，但卻很少甚至不關(guān)注人的優(yōu)勢和長處，忽視人的最有價(jià)值的內(nèi)涵。而大量的研究已表明，花同樣的精力用于改造缺陷和花同樣的精力發(fā)揮優(yōu)勢，其結(jié)果是不可比的。而這種關(guān)注點(diǎn)的轉(zhuǎn)變對于重新認(rèn)識人的活動是一種可以稱之為革命性的突破。
在選拔員工時(shí)，優(yōu)秀經(jīng)理注重員工才干，而不是技能和經(jīng)驗(yàn)。雖然通過培訓(xùn)和個(gè)人努力，一名員工可以達(dá)到一定的業(yè)績水平，但惟有具備所需才干的員工，才可能在自己的崗位上出彩。經(jīng)理的工作就是尋找明星員工。
在對員工提出要求時(shí)，優(yōu)秀經(jīng)理注重界定正確的結(jié)果，而不是步驟。在大多數(shù)情況下，只要目標(biāo)明確，員工應(yīng)自行尋找對他們最合適的路徑。在現(xiàn)實(shí)生活和工作中，兩點(diǎn)之間最短的路徑不是直線，而是阻力最小的路徑。不同的人面臨不同的阻力，會選擇各不相同的最佳路徑。經(jīng)理不應(yīng)該當(dāng)管頭管腳的碎嘴婆婆。
在激勵員工時(shí)，優(yōu)秀經(jīng)理幫助每個(gè)人發(fā)揮其獨(dú)特優(yōu)勢，而不是彌補(bǔ)其弱點(diǎn)，將鐵杵磨成針。經(jīng)理區(qū)別對待每個(gè)員工，不是針對每個(gè)人的弱點(diǎn)，而是每個(gè)人的獨(dú)特優(yōu)勢。在準(zhǔn)確識別員工優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，將其派往適合其優(yōu)勢的崗位，進(jìn)而幫助其發(fā)揮優(yōu)勢。
在培養(yǎng)員工時(shí)，優(yōu)秀經(jīng)理幫助每個(gè)人因才適用，鼓勵員工在現(xiàn)有崗位上發(fā)展，直至成為企業(yè)明星。鼓勵員工成為自己崗位上的明星和狀元，不是反對提拔有管理才干的人而是反對在企業(yè)內(nèi)搞“官本位”。因?yàn)閸徫幻餍窃谄髽I(yè)內(nèi)遠(yuǎn)比碌碌無為的“官本位們”更有價(jià)值。
這些概念對我們是一種沖激，讓我認(rèn)識到以前在給下屬談及職業(yè)發(fā)展時(shí)那種一謂向上走的想法是偏執(zhí)的。
3、對經(jīng)理(主管)管理時(shí)刪繁就簡的原則(p80)。
人是有優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)的，部門很多時(shí)候受領(lǐng)導(dǎo)者的影響也會形成不同的風(fēng)格，當(dāng)然不同職業(yè)也有不同的品格要求。
在本書的觀點(diǎn)中，也一再提到此點(diǎn)。
因此我們不能要求一個(gè)人完美或者全面，這樣，我們的投入或者相當(dāng)巨大，收效只能是值得懷疑。
我們不能把主管經(jīng)理做的好的方面，目光一掃匆匆而過，認(rèn)為理所當(dāng)然；對于績效考證中得分低的項(xiàng)目一再放大，掛上“改進(jìn)機(jī)會”的標(biāo)簽，并成為來年“個(gè)人發(fā)展計(jì)劃”的重點(diǎn)。
相反，我們要強(qiáng)調(diào)不同人的不同風(fēng)格，同時(shí)，使所有的主管經(jīng)理將注意力集中到四項(xiàng)核心活動中：選撥人、提出要求、激勵他、培養(yǎng)他。當(dāng)然一定是用自己擅長的方法或者方式。
不論他們采取了多少不同的方法、風(fēng)格，只要能夠有效發(fā)揮這四項(xiàng)核心作用，每個(gè)員工才能將能量發(fā)揮到極致，公司才能壯大。
這是一本好書，看、思、用要三者結(jié)合，才能真正幫助我們改善目前“忙碌”的工作狀態(tài)。
首先打破一切常規(guī)讀后感第六章篇十五
看到《首先，打破一切常規(guī)》（下面簡稱“《書》”）封面的時(shí)候，我卻嗤之以鼻，我從不相信有所謂的“成功秘訣”，這與說自己會咒語一樣荒唐的slogo，所以猜想這是一本典型的成功學(xué)讀物。
帶著叛逆的心我走入“馬庫斯·白金漢”“與柯特·科夫曼”的著作。在《書》的前面很長的篇幅，都在以各種觀點(diǎn)印證《書》中提出來的12個(gè)問題對公司的發(fā)展有非常大的裨益。讓我想到或許這本書是在賣蓋洛普公司的調(diào)研的“狗皮膏藥”，事實(shí)上越看下去甚至讓我失去耐心。
從第三章開始，我才真正閱讀到脫離“賣狗皮膏藥”的正題，“選撥人才、界定結(jié)果、發(fā)揮優(yōu)勢和因才適用”。書中運(yùn)用大量豐富的真是的故事，有正面的有錯誤的證據(jù)逐步把我?guī)У椒此嫉囊饩持腥?。我結(jié)合自己的公司不斷對照、懷疑、猜想一個(gè)一個(gè)的論點(diǎn)、故事、方法，確實(shí)給我?guī)砗芏鄡?yōu)秀的觀點(diǎn)。
這些觀點(diǎn)是：
一、人并非完美，發(fā)揮其優(yōu)勢。
我們真正認(rèn)識自己嗎？我們是高傲的，自卑的，健談的，穩(wěn)重的……到底哪一個(gè)才是真正的自己，我們做什么工作才是最大發(fā)揮自己的優(yōu)勢？這等等的思考，都不僅僅對老板、經(jīng)理，任何一名員工都需要仔細(xì)定位。
二、愛崗敬業(yè)。
升職調(diào)崗，還是愛崗敬業(yè)？我們追求事業(yè)、金錢、名譽(yù)，一個(gè)公司如何讓一個(gè)崗位設(shè)計(jì)中去滿足優(yōu)秀員工的事業(yè)感、名譽(yù)及收益？追溯下去，或許能讓我們很清晰認(rèn)識企業(yè)文化的真諦。
三、每個(gè)人的標(biāo)尺。
四、殘酷的愛。
做公司這么多年，越來越多理解了這個(gè)意思。從開除第一個(gè)員工的束手無策，彷徨失落，我漸漸明白了殘酷的愛。最殘酷的其實(shí)是我們的放任。
五、忘記這本書的大部分。
別人的是別人的，不是我的。我們有自己的情況、特點(diǎn)、認(rèn)知度，我想我還自信著我的管理和學(xué)習(xí)精神，我想我還是會為追求極致和完美不停歇。
首先打破一切常規(guī)讀后感第六章篇十六
別人的是別人的，不是我的。我們有自己的情況、特點(diǎn)、認(rèn)知度，我想我還自信著我的管理和學(xué)習(xí)精神，我想我還是會為追求極致和完美不停歇。
因?yàn)樽约菏菑氖氯肆Y源工作的，因此這本書帶給我的很多智慧，第一時(shí)間聯(lián)想到的自己職責(zé)范圍內(nèi)的工作：人力資源管理。
首先打破一切常規(guī)讀后感第六章篇十七
這本書的書名首先吸引了我，工作一段時(shí)間之后，工作的思路和方法往往形成了一種習(xí)慣，人容易產(chǎn)生惰性，這本書名讓我眼前一亮，希望從這本書中學(xué)習(xí)一些科學(xué)的先進(jìn)的工作理念，從而對自己今后的工作提供知識的動力和源泉。
這是一本管理者和被管理者應(yīng)當(dāng)讀的好書，它從如何衡量工作環(huán)境是否能夠吸引和留住人才開始，對如何培養(yǎng)和使用員工問題進(jìn)行了深入的分析，講述了許多優(yōu)秀經(jīng)理人和員工的故事，通過閱讀此書，我獲得了一些啟發(fā)。
首先，如何測量一個(gè)工作場所的優(yōu)勢，經(jīng)過大量的調(diào)查和篩選，本書提出了十二個(gè)問題，即：
1、我知道對我的工作要求嗎？
2、我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備嗎？
3、在工作中，我每天都有機(jī)會做我最擅長做的事嗎？
4、在過去的七天里，我因工作出色而受到表揚(yáng)嗎？
5、我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個(gè)人情況嗎？
6、工作單位有人鼓勵我的發(fā)展嗎？
7、在工作中，我覺我的意見受到重視嗎？
8、公司的使命/目標(biāo)使我覺得我的工作重要嗎？
9、我的同事們致力于高質(zhì)量的工作嗎？
10、我在工作單位有一個(gè)最要好的朋友嗎？
11、在過去的六個(gè)月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進(jìn)步嗎？
12、過去一年里，我在工作中有機(jī)會學(xué)習(xí)和成長嗎？
它整體分為五個(gè)階段：大本營、一號營地、二號營地、三號營地和山頂。經(jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)這十二個(gè)問題與企業(yè)業(yè)績數(shù)據(jù)相聯(lián)系，對這些問題做出肯定回答的公司往往在生產(chǎn)效率、利潤、員工保留率和顧客滿意度方面水平較高，同時(shí)發(fā)現(xiàn)員工對這些問題的看法主要取決于他們的上司而非公司的政策或規(guī)定。這一點(diǎn)啟發(fā)我們要取得良好的企業(yè)業(yè)績，培養(yǎng)一批優(yōu)秀的經(jīng)理人員非常重要。
其次，發(fā)揮每個(gè)人的優(yōu)勢，避開他的弱點(diǎn)。書中總結(jié)了優(yōu)秀經(jīng)理的一句名言：“人是不會改變的，不要為填補(bǔ)空缺而枉費(fèi)心機(jī)，而應(yīng)多多發(fā)揮現(xiàn)有優(yōu)勢，做到這一點(diǎn)已經(jīng)不容易了?！蔽覀冊趯ψ约旱墓ぷ鬟M(jìn)行總結(jié)的時(shí)候，往往會說自己工作成果有哪些，存在的不足是什么，而很少認(rèn)真去分析自己的優(yōu)勢是什么，潛力在哪里。通過這本書的闡述，使我們了解應(yīng)該盡可能發(fā)揮自己的優(yōu)勢，將自己擅長的事情做好、做細(xì)也已經(jīng)很不容易。
第三，技能、知識和才干是構(gòu)成績效的三個(gè)不同因素。三者的區(qū)別在于，技能和知識可以很容易地被教會，而才干則不能。本書將才干定義為一種“貫穿始終，并能產(chǎn)生效益的思維、感覺和行為模式”。所謂知人善任，基礎(chǔ)是知人，知人的前提是需要識別才干和選拔才干。
本書澄清了許多現(xiàn)實(shí)管理中的誤區(qū)和概念，貼切實(shí)際、打破常規(guī)，本書也為我們提供了一個(gè)看待我們工作和職業(yè)的嶄新視角，在思想上有革命和顛覆之感，為我們提供了具有指導(dǎo)性和操作性的工作步驟。
首先打破一切常規(guī)讀后感第六章篇十八
讀完《首先，打破一切常規(guī)》這本書，發(fā)現(xiàn)原有的關(guān)于人性的好多“傳統(tǒng)智慧”需要重新認(rèn)識，如“只要功夫深，鐵杵磨成針”，又如“琴棋書畫，樣樣精”，諸如此類的原來讓人深信不疑的所謂至理名言都被打上了一個(gè)問號。蓋洛普對人性的定義是打破常規(guī)的，認(rèn)為個(gè)人優(yōu)勢是由才干、技能和知識構(gòu)成的，其核心是才干。才干的定義是一個(gè)人“貫穿始終、并能產(chǎn)生效益的思維、感覺和行為模式”。才干是先天和早期形成的，一旦定形，很難改變。才干是個(gè)人所獨(dú)有的，無法傳授，也無法培訓(xùn)。蓋洛普建議，鐵杵繼續(xù)當(dāng)好鐵杵，在本職崗位上爭創(chuàng)一流，同時(shí)去買一根針來縫衣服。同樣，讓兔子去跑，別教豬唱歌，因?yàn)槟惆踪M(fèi)功夫，豬還不高興。所以無論對于當(dāng)事人還是他的領(lǐng)導(dǎo)，關(guān)鍵在于識別和發(fā)揮其獨(dú)特優(yōu)勢，歸根到底也就是揚(yáng)長避短。
“傳統(tǒng)智慧”鼓勵選拔一個(gè)人要根據(jù)他的經(jīng)驗(yàn)、智力和意志，這三點(diǎn)確實(shí)也比較重要，但才干才是業(yè)績的根本動力。不論怎樣仔細(xì)地以相同的經(jīng)驗(yàn)、智力和意志標(biāo)準(zhǔn)選人，雇傭的員工所取得的業(yè)績總會參差不齊。就象書中第一章所描述的零售店的案例，所有的經(jīng)理所處的環(huán)境和所受培訓(xùn)完全相同，但是有的人能營利15%，有的人卻虧損30%。另外，實(shí)際生活中也有個(gè)案例，杭州的一家銀行在啟用財(cái)務(wù)人員時(shí)只考慮了對方的專業(yè)能力及經(jīng)驗(yàn)，忽略財(cái)務(wù)人員必須具備自律性強(qiáng)、敢為性弱、責(zé)任感強(qiáng)、情感理性等個(gè)人品質(zhì)，還得具備健康單純的業(yè)余愛好，生活背景、朋友圈子等因素，讓一個(gè)才參加工作的男青年擔(dān)當(dāng)大任，結(jié)果，他在很短的時(shí)間內(nèi)就貪污公款十幾萬元，平均一天一萬元，成了當(dāng)時(shí)全國的一大新聞。
每個(gè)職位總有做得好和做得差的，不論它多么簡單。經(jīng)驗(yàn)、智力與意志都可以明顯地影響一個(gè)人的業(yè)績，但只有合適的才干――即適合于某個(gè)職位的行為模式――才可以解釋為什么出現(xiàn)這種不同，為什么在其它條件相同的情況下，有些人出類拔萃，而另一些卻在苦苦掙扎。故而，管理的第一要訣即為“選拔才干”。
首先打破一切常規(guī)讀后感第六章篇十九
在我傳統(tǒng)的思維里，一個(gè)人的知識、能力、技能都是可以通過短期或者長期的培訓(xùn)予以糾正或者更正的，后天的鍛煉培訓(xùn)會起到關(guān)鍵核心的作用。但是蓋洛普咨詢公司的幾十萬份的數(shù)據(jù)調(diào)查改變了我一直堅(jiān)信不疑的理念，突然間意識到原來有些意識形態(tài)是無法通過培訓(xùn)得到提升的，譬如說才干。培訓(xùn)可以提升的是意識、知識、技能、甚至部分能力，而對于才干則起不到絲毫的作用?！叭耸遣粫淖兊模灰獮樘钛a(bǔ)空缺而枉費(fèi)心機(jī)，讀后感《打破一切常規(guī)讀后感》。而應(yīng)多多發(fā)揮現(xiàn)有優(yōu)勢，做到這一點(diǎn)已經(jīng)很不容易了?！?BR>
首先打破一切常規(guī)讀后感第六章篇一
書中所稱，人是不會改變的，不要為填補(bǔ)空缺而枉費(fèi)心機(jī)，而應(yīng)多多發(fā)揮現(xiàn)有優(yōu)勢。這一結(jié)果經(jīng)過二十多年對成千上萬企業(yè)的優(yōu)秀員工、優(yōu)秀經(jīng)理研究所得，不得不對其有些刮目相看，比起一些純理論書，這書似乎價(jià)值還不錯。
書中主要針對企業(yè)的用人作了較深的指導(dǎo)，而我，卻喜歡用它來驗(yàn)證周邊的一些人一些事，看看書中所載是否有理可言。我一直覺得己在試圖或正在逐步努力地改變自己，我身邊最親近的人也因我而在變化，我也一直以為，只有意識到了自己的缺點(diǎn)與弱勢，再慢慢地用心地去努力，弱勢始終會消失。
從小，父母告訴我，要做一個(gè)聽話懂事的好孩子；老師教育我，要做一個(gè)全面發(fā)展的好學(xué)生，不要養(yǎng)成偏科的習(xí)慣。自那時(shí)起，我的腦海里就被灌輸了發(fā)現(xiàn)缺點(diǎn)一定要努力改正缺點(diǎn)的觀點(diǎn)。到出了學(xué)校走上社會參加工作，上司又告訴我們，你哪些方面欠缺，要在一個(gè)月內(nèi)改掉這個(gè)毛病，否則就會影響你的發(fā)展。
但這本書，完全將這種觀念打破了。雖然這本書的著重點(diǎn)是在說明一個(gè)企業(yè)中，作為一名高層管理的重要性與優(yōu)秀高層管理的特點(diǎn)，但從這些觀點(diǎn)中透露出來的意思再明白不過了：人是不會改變的，如能多多發(fā)揮現(xiàn)有的優(yōu)勢，就已經(jīng)很不錯了。然后舉了無數(shù)的優(yōu)秀事例，證明明星企業(yè)明星部門的優(yōu)秀高層如何根據(jù)員工的優(yōu)勢，發(fā)展員工的職業(yè)，員工在此職業(yè)上所獲得的卓越成績與快樂心態(tài)。并不是我們常見的，經(jīng)理整天在找績效差的員工談話，經(jīng)理的大部分時(shí)間耗費(fèi)在績效一般或弱的員工上面，對優(yōu)秀員工所費(fèi)時(shí)間最少。
想到這里，我自己倒有些矛盾了?？赐瓯緯?，我的第一感覺是這書不錯，人性本不同，何必要去塑造一千個(gè)一模一樣的哈姆雷特呢？再說，怎么可能塑造得出來？但又聯(lián)系實(shí)際來看，身邊的從事管理的朋友及社會上所提倡的各種各樣的觀點(diǎn)，都認(rèn)為人是可以培養(yǎng)的，就像去年熱播獲得了無數(shù)個(gè)獎的電視劇《士兵突擊》《亮劍》，所表露的觀點(diǎn)“不拋棄不放棄”，曾被多少人用來進(jìn)行企業(yè)文化的解讀，用來激勵后進(jìn)員工！這些傳統(tǒng)的大眾的智慧，獲得了好的收益，取得了好的效果嗎？答案，也許只有有過親身經(jīng)歷的人才最清楚。但就我所知，我的前一家公司，去年就《亮劍》的精神專門進(jìn)行過一次培訓(xùn)。但現(xiàn)在的業(yè)績比起去年，卻并沒有任何好轉(zhuǎn)。
回過頭來，更進(jìn)一步理清頭緒，一個(gè)人的優(yōu)勢，包括自己，都難以發(fā)現(xiàn)吧，否則，怎么會有那么多整天抱怨的人？不知道自己在什么行業(yè)干什么工作最感興趣，最能發(fā)揮自己的特長，而如果碰上一位也糊涂的上司，就更麻煩更不知所從了。這么看來，要變得優(yōu)秀或發(fā)揮自己的優(yōu)勢，還真需要一個(gè)伯樂??！從這書中得知，不管是企業(yè)，還是周圍的朋友圈子，或是一個(gè)家庭，人與人在交往過程中，如需獲得雙贏，只有互相去發(fā)現(xiàn)彼此的優(yōu)勢，并使這優(yōu)勢良好地充分地發(fā)揮，而不是死摳對方的缺點(diǎn)，然后拿對方的缺點(diǎn)說事。要達(dá)到這種境界，在我，還很需要好好修煉。
總之，《首先，打破一切常規(guī)》這書從總體上來說，還算不錯。從一種全新的思維角度出發(fā)，以事實(shí)為證，改變了我們傳統(tǒng)智慧中的一些觀念，卻又將傳統(tǒng)智慧――“本性難移”闡明得更加清晰與完整。
首先打破一切常規(guī)讀后感第六章篇二
經(jīng)理勝過公司——員工之所以離職，不滿的是經(jīng)理而不是公司！
“如果你有員工流失的問題，就該首先看看你的經(jīng)理們。經(jīng)理決定你的工作環(huán)境，并時(shí)刻影響這種環(huán)境。與其在一家有著開明的和員工至上的企業(yè)文化的公司里跟著一個(gè)糟糕透頂?shù)慕?jīng)理工作，倒不如在一家有點(diǎn)古板的公司里跟著一位出色的經(jīng)理創(chuàng)業(yè)?！碑?dāng)我的眼睛劃過這字字句句的時(shí)候，我的思維就象一頭脫僵的野馬猛然間轉(zhuǎn)到了另一個(gè)軌道，我貪婪的吸收著書中的每一個(gè)新穎觀點(diǎn)！我早就知道：從心理學(xué)家泰勒的“經(jīng)濟(jì)人”和梅約指導(dǎo)的霍桑實(shí)驗(yàn)（照明度實(shí)驗(yàn)、福利實(shí)驗(yàn)、訪談實(shí)驗(yàn)、群體實(shí)驗(yàn)）中不難看出人們一直在研究員工績效、員工的保留率等一切和企業(yè)興衰息息相關(guān)的員工心理，我們把所以的焦點(diǎn)都放在了員工的身上，從360個(gè)角度研究員工想要的東西，卻從在沒有在意過經(jīng)理對員工的影響有多大。
q12的問題給了我們一個(gè)測量優(yōu)秀經(jīng)理的標(biāo)準(zhǔn)，從員工對q12回答的肯定程度可以直接的反應(yīng)經(jīng)理的水平，在q12中前6個(gè)問題是最具有威力的，員工對6個(gè)問題的肯定回答，將是創(chuàng)造良好而高效環(huán)境的開始。簡單而高效的測量工具，讓經(jīng)理們明白工作從哪入手，哪里需要加強(qiáng)，給了我們一個(gè)優(yōu)秀經(jīng)理努力的方向！
選拔人、提出要求、激勵人、培養(yǎng)人是經(jīng)理的四項(xiàng)核心工作?！斑x拔人時(shí)，重在選才干—而不僅僅看工作經(jīng)驗(yàn)、智力或決心”。傳統(tǒng)的招聘大多數(shù)注重的是工作經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷等一些外顯的特征，而忽視了最重要的——才干；書中對才干做了簡短的定義和舉例說明，可是到底如何選才干才是我最想學(xué)習(xí)的重點(diǎn)，書中有提到選才干的訣竅在面試，“才干面試要單獨(dú)進(jìn)行，他只有一個(gè)目的：發(fā)現(xiàn)求職的思維、感覺或行為模式是否與工作需要吻合”。我很喜歡書中提出的“過濾器”這個(gè)概念，就像我有一次去參加培訓(xùn)有個(gè)講師解釋人的性格所說的話“不同性格的人看世界，就像戴了不同的有色眼睛，他會用他獨(dú)有的方式去解釋他看到的一切”，我感覺本書所提出的“過濾器”的觀點(diǎn)與此有些相似之處。通過問面試者一些開放性的問題，注意聽他回答的細(xì)節(jié)，可以大概的分析出他特有的“過濾器”的一些特質(zhì)，理解問題的傾向和思維的模式?！耙粋€(gè)人滿足的來源也是才干的線索”。了解他最大的滿足感是什么和在什么情況下精力倍增，什么使他格外振奮，通過對這些問題的回答可以深層次的挖掘他對某些事情的熱愛程度，是否有貫徹始終做好某些事情的態(tài)度和習(xí)慣。這些技巧說起來很簡單，但是真正的在工作中運(yùn)用的時(shí)候，需要多次的實(shí)踐、細(xì)心的觀察和不斷的總結(jié)，并非一朝一夕就可以完全熟練掌握的技巧。選拔人才不只是經(jīng)理需要掌握的技巧，更是總經(jīng)理一把手需要掌握的技巧，總經(jīng)理必須要掌握如何選拔經(jīng)理，因?yàn)榻?jīng)理勝過公司！
“提出要求時(shí)，他們重在界定正確的結(jié)果——而不是正確的步驟；激勵人時(shí)，他們重在發(fā)揮優(yōu)勢——而不是克服弱點(diǎn)；培養(yǎng)人時(shí)，他們重在幫助他尋找最合適他的位置——而不是一味的往上爬。這些與傳統(tǒng)智慧與眾不同的觀點(diǎn)，可以讓我對工作重點(diǎn)做一些調(diào)整，對員工分配下去的任務(wù)要強(qiáng)調(diào)結(jié)果，關(guān)注過程，讓員工在正確結(jié)果的框架中發(fā)揮自己的特長、傾注自己的思想，不要一味的要求員工按你的思想去工作，給他一個(gè)自由發(fā)揮空間，把所有的重心放到正確的結(jié)果上；幫助員工找到最合適他的位置并讓其發(fā)揮特長，得到最大的滿足感和成就感，讓員工快樂的工作中產(chǎn)生高效益。
我上面的感觸，一直在圍繞著經(jīng)理的基本功寫，可是員工的忠誠度和流失率還和其它的一些原因有聯(lián)系。
首先打破一切常規(guī)讀后感第六章篇三
“優(yōu)秀的管理者堅(jiān)信：人是不會改變的，不要為填補(bǔ)空缺而枉費(fèi)心機(jī)，而應(yīng)多多發(fā)揮現(xiàn)有優(yōu)勢，做到這一點(diǎn)已經(jīng)很不容易了。”
上面一段話是我讀完這本書最大的收獲之一。傳統(tǒng)的經(jīng)理觀念認(rèn)為人是可以改變的，但是實(shí)際上，人的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)在人腦成熟后就會產(chǎn)生一些固定化的思維路徑，這導(dǎo)致了每個(gè)人本性的不同，以及在不同領(lǐng)域的優(yōu)勢與劣勢。正如人們?nèi)粘Ｋ?，有些人面對危機(jī)臨危不懼，但是其他的卻焦慮迷茫。員工的根本素質(zhì)并不會受到外在事物的改變，強(qiáng)制介入其中只能導(dǎo)致焚琴煮鶴的結(jié)局。有意義的工作是去培養(yǎng)個(gè)性，讓員工發(fā)現(xiàn)自己的過濾器，把他轉(zhuǎn)變?yōu)橛行У男袨椤ＶR和技能是很容易就被教會的，而才干則不能。優(yōu)秀的經(jīng)理善于察覺員工的本性，并幫助他們追求自我目標(biāo)與公司業(yè)績。
說到才干，我想起上課提到的勝任特征。首先，知識和技能是人成功的基礎(chǔ)，卻不能保證人的出色業(yè)績。業(yè)績源于一個(gè)人的才干，源于其冰山模型下部的隱藏部分。得到了有才干的員工，就如同企業(yè)得到了原料。但是，是否能留住優(yōu)秀的員工，是每個(gè)面臨的挑戰(zhàn)。而其關(guān)鍵，就是滿足員工的需求。
在這里想引用一些市場營銷的觀點(diǎn)。首先，求職市場正如所有市場一樣，由人的需求搭建運(yùn)作。從員工的角度看，其工作所付出的時(shí)間與精力是其“本錢”，而企業(yè)所能給予他的“商品”則是員工的需求。這些“商品”有滿足員工生理與安全需求所需要的“工資”，也有滿足員工社會需求，尊重需求與自我實(shí)現(xiàn)需求的“歸屬、認(rèn)可、自我超越”。因此，如果企業(yè)希望留下優(yōu)秀員工，就要從員工角度出發(fā)，滿足員工需求。
記得書中講過幾大陣營。大本營，也就是自我需求是最基本的。隨后就是員工對于奉獻(xiàn)，歸屬以及成長的追求。書中說：“優(yōu)秀經(jīng)理們銘記在心，每個(gè)人各有自己的動機(jī)，以及獨(dú)特的思維方式和交往風(fēng)格，改造一個(gè)人是有限度的，但是他們并不為這些差異而悲哀，也不試圖消除他們，而是加以利用?！弊罨拘枨笫亲钣绊懜?，基本需求就是能掙多少錢，路途遠(yuǎn)不遠(yuǎn)，辦公室環(huán)境好不好一類的基本問題，這些問題雖然平庸，對每個(gè)人的吸引力都相同，卻是不可忽視的重要需求。如果只有高層得到滿足，那么員工雖然表面上喜歡團(tuán)隊(duì)，學(xué)習(xí)進(jìn)步，但是內(nèi)心會因?yàn)闊o法實(shí)現(xiàn)潛力而感到空虛，一有機(jī)會就跳槽，書中稱之為“高山病”。這就糾正了傳統(tǒng)觀念對于滿足員工需求的偏見，告訴我們無論需求偏向哪一邊，都會影響員工創(chuàng)造業(yè)績。只有從中找到均衡之處，才能實(shí)現(xiàn)對員工需求的滿足。
待到留下了員工，如何制定標(biāo)準(zhǔn)，培養(yǎng)員工成為了首要問題。
優(yōu)秀經(jīng)理希望每個(gè)員工都感到一種取得成績的壓力。界定正確的結(jié)果可以產(chǎn)生這種壓力。界定正確的結(jié)果，讓每個(gè)員工自行尋找達(dá)到這些結(jié)果的途徑。是書中給讀者的建議。標(biāo)準(zhǔn)是一種規(guī)則，相同的標(biāo)準(zhǔn)保證一個(gè)組織的秩序與發(fā)展。而培養(yǎng)員工的重點(diǎn)，則在于肯定他們的獨(dú)特之處，并且為每一個(gè)員工私人訂制發(fā)展的方法。在我看來，一名優(yōu)秀的管理者區(qū)別于其他管理者，是由于他們有一種才干，即對個(gè)人特性的熱衷與尊重，以及對模式化個(gè)人特征的抵制。
如果想把才干變?yōu)闃I(yè)績，必須要給每個(gè)人定位準(zhǔn)確，即角色分配。在技術(shù)上，我們不能讓體格強(qiáng)健好斗的羅德曼去助攻，而是應(yīng)當(dāng)讓他搶籃板。在才干上，他卻又沒有足夠的領(lǐng)導(dǎo)能力與包容心，因此我們不能讓他去當(dāng)隊(duì)長。每個(gè)人的勝任特征都是不同的，在實(shí)際工作過程中，經(jīng)理應(yīng)當(dāng)注意這些勝任特征與員工工作的匹配度。但是同時(shí)，才干的無法改變性，也同時(shí)證明了職位分析的重要性。不匹配的才干與崗位不僅僅會給員工的發(fā)展造成阻礙，還會影響企業(yè)的業(yè)績，浪費(fèi)資源和管理者的時(shí)間。從這一點(diǎn)也可以看出職位分析對于人力資源的重要性。
書中還提到了技能與才干在職位分配時(shí)的作用。平庸的經(jīng)理根據(jù)技能分配工作，而優(yōu)秀者卻根據(jù)才干分配工作。在我看來，平庸經(jīng)理一方面考慮到重新培養(yǎng)人才所需要花費(fèi)的時(shí)間，以及甄別才干的困難，因此寧愿抓住表面技能與工作的匹配度安置人才。但是，這種安置最終會被才干與職位的矛盾打破，影響角色分配的效率而得不償失。
培養(yǎng)員工不僅僅在于日常經(jīng)驗(yàn)的傳授，還在于幫助他們克服限制績效的痼疾。欠佳表現(xiàn)的原因很多，能夠通過培訓(xùn)改變的表現(xiàn)容易解決，但是需要領(lǐng)導(dǎo)與下屬的有效溝通了解下屬的技術(shù)缺陷。而第二個(gè)選項(xiàng)則是經(jīng)理自己的問題，即管理方式與才干的沖突。對于每個(gè)員工來說，真正重要的東西是不同的，經(jīng)理應(yīng)當(dāng)換位思考而不是將自己的價(jià)值觀強(qiáng)加到對雇員的理解之上。這就需要雇主對員工工作之外的了解。這種對了解他人的欲望，也是優(yōu)秀經(jīng)理的才干。
經(jīng)過讀書，不難發(fā)現(xiàn)，正如員工的才干是天生的，經(jīng)理的才干也遵守本性難移的規(guī)則。優(yōu)秀的經(jīng)理深諳此理，不會為達(dá)到“完美”而折磨自己浪費(fèi)精力。這也是本書給我最大的啟示。早在高中的時(shí)候，物理老師就曾經(jīng)評價(jià)我說：你是個(gè)完美主義者，但是這樣會讓你很累，并且你最終不會得到自己想要的。在讀書前，我一直堅(jiān)信一種傳統(tǒng)的智慧：“努力可以幫助人改變一切”。但是實(shí)際上，努力確實(shí)可以改變一個(gè)人的知識技能的積累，提高成績，但是不能改變?nèi)说?才干。
記得人管課上老師說，知識技能固然重要，但是不能保證你們的成功。當(dāng)時(shí)我明白老師指的是冰山模型下的部分——勝任特征才是最重要的，卻沒有意識到應(yīng)當(dāng)去努力了解自己的勝任特征，而不是試圖去引導(dǎo)與培養(yǎng)它。每個(gè)人都有勝任特征，卻不能覆蓋一切優(yōu)秀的品質(zhì)。我們可以有奮斗才干、思維才干，卻可能缺失交往才干。平庸者會為追求完美而精疲力竭，但是優(yōu)秀的人將珍惜自己獨(dú)特的品質(zhì)，與合作者一起闊步前行。
首先打破一切常規(guī)讀后感第六章篇四
讀完《首先，打破一切常規(guī)》這本書，發(fā)現(xiàn)原有的人性的好多傳統(tǒng)智慧需要重新認(rèn)識，如只要功夫深，鐵杵磨成針，又如琴棋書畫，樣樣精，諸如此類的原來讓人深信不疑的所謂至理名言都被打上了一個(gè)問號。蓋洛普對人性的定義是打破常規(guī)的，認(rèn)為個(gè)人優(yōu)勢是由才干、技能和知識構(gòu)成的，其核心是才干。才干的定義是一個(gè)人貫穿始終、并能產(chǎn)生效益的思維、感覺和行為模式。才干是先天和早期形成的，一旦定形，很難改變。才干是個(gè)人所獨(dú)有的，無法傳授，也無法培訓(xùn)。蓋洛普建議，鐵杵繼續(xù)當(dāng)好鐵杵，在本職崗位上爭創(chuàng)一流，同時(shí)去買一根針來縫衣服。同樣，讓兔子去跑，別教豬唱歌，因?yàn)槟惆踪M(fèi)功夫，豬還不高興。所以無論對于當(dāng)事人還是他的領(lǐng)導(dǎo)，關(guān)鍵在于識別和發(fā)揮其獨(dú)特優(yōu)勢，歸根到底也就是揚(yáng)長避短。
傳統(tǒng)智慧鼓勵選拔一個(gè)人要根據(jù)他的經(jīng)驗(yàn)、智力和意志，這三點(diǎn)確實(shí)也比較重要，但才干才是業(yè)績的根本動力。不論怎樣仔細(xì)地以相同的經(jīng)驗(yàn)、智力和意志標(biāo)準(zhǔn)選人，雇傭的員工所取得的業(yè)績總會參差不齊。就象書中第一章所描述的零售店的案例，所有的經(jīng)理所處的環(huán)境和所受培訓(xùn)完全相同，但是有的人能營利15%，有的人卻虧損30%。另外，實(shí)際生活中也有個(gè)案例，杭州的一家銀行在啟用財(cái)務(wù)人員時(shí)只考慮了對方的專業(yè)能力及經(jīng)驗(yàn)，忽略財(cái)務(wù)人員必須具備自律性強(qiáng)、敢為性弱、責(zé)任感強(qiáng)、情感理性等個(gè)人品質(zhì)，還得具備健康單純的業(yè)余愛好，生活背景、朋友圈子等因素，讓一個(gè)才參加工作的男青年擔(dān)當(dāng)大任，結(jié)果，平均一天一萬元，成了當(dāng)時(shí)全國的一大新聞。
每個(gè)職位總有做得好和做得差的，不論它多么簡單。經(jīng)驗(yàn)、智力與意志都可以明顯地影響一個(gè)人的業(yè)績，但只有合適的才干――即適合于某個(gè)職位的行為模式――才可以解釋為什么出現(xiàn)這種不同，為什么在其它條件相同的情況下，有些人出類拔萃，而另一些卻在苦苦掙扎。故而，管理的第一要訣即為選拔才干。
首先打破一切常規(guī)讀后感第六章篇五
兩周前我boss把《首先，打破一切常規(guī)》這本書借給了我。這是一本告訴你怎么去做的書，而不是給你一堆理論的書。以前聽說過q12只知道是12道測試員工對企業(yè)滿意度的問題，并不知道它是雙面測試的工具。喬治·蓋洛普認(rèn)為要想把人管好，首先要把人看好，把人用對。通過詢問企業(yè)員工12個(gè)問題來測試員工的滿意度，也是測量優(yōu)秀經(jīng)理的標(biāo)準(zhǔn)，從員工對q12回答的肯定程度可以直接的反應(yīng)經(jīng)理的水平，在q1—q6的問題最具有威力的，員工的肯定回答。將是創(chuàng)造良好而高效環(huán)境的開始。簡單而高效的測量工具，讓經(jīng)理明白工作將從哪里入手，給我們作為一個(gè)優(yōu)秀經(jīng)理努力的方向。讀完它我感受頗多。
長期以來，企業(yè)對員工要求很多，卻往往容易忽視員工精神上的訴求。這些東西不需要太多金錢就能極大提高人的工作能力和工作激情。一線經(jīng)理的關(guān)心和幫助能夠極大地推進(jìn)基層員工的成長，從而間接提升整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績效，而且會提升員工的忠誠度。因此我們要靈活運(yùn)用它才能將其作用更好的發(fā)揮！從q12側(cè)面對企業(yè)也反映出以下的問題。
因此書中一直強(qiáng)調(diào)一線經(jīng)理就是催化劑，優(yōu)秀經(jīng)理應(yīng)明確四項(xiàng)核心工作選拔人，提出要求，激勵他，培養(yǎng)他。這四項(xiàng)工作聽起來簡單，但是要做好它，側(cè)需要你有非常清晰的思路。我們必須知道我們究竟能使一個(gè)人改變多少。我們必須知道才干，技能，知識三者的區(qū)別。知道這三者之間那些是可以教會的，那些是先天的。要知道如何提問，才能透過一名求職者自我表現(xiàn)的欲望，而揭示其真實(shí)才干。技能和知識是可以很容易地被教會，才干是無法教會的。
那何謂才干？說起來是一種性格，或者說是在長期的生活中所形成的一種近乎先天的優(yōu)勢。有人天生就善解人意，或者對數(shù)字極其敏感。而其他人即使經(jīng)過大量的訓(xùn)練也未必能達(dá)到他們沒有刻意練習(xí)就能達(dá)到的水準(zhǔn)。我們應(yīng)該幫助每個(gè)雇員避開弱點(diǎn)，將其長處發(fā)揮。而不是試圖改變當(dāng)事人，更不要把自己的喜好強(qiáng)加給員工。我們要真心去關(guān)注員工，知道他們的喜好，優(yōu)點(diǎn)和弱點(diǎn)。而不是用命令的口吻告訴他們什么應(yīng)該做什么不該做。書中這句話很經(jīng)典：離職的員工并不是要離開公司，而是要離開他們的經(jīng)理和主管，經(jīng)理和主管對員工的影響很大。對員工的關(guān)心可以增加雙方的信任度，而這種信任會左右員工對公司的看法。所以可以看出我們的行為直接影響著我們團(tuán)隊(duì)的發(fā)展。因此優(yōu)秀的經(jīng)理應(yīng)該打破一切常規(guī)，改變傳統(tǒng)智慧的觀點(diǎn)，來解決這些難以解決的問題。
結(jié)合書中闡述的道理，我們也應(yīng)該從兩個(gè)角度去看問題。首先作為被管理者，要管理好自己，包括事業(yè)，愛情，身體，金錢，欲望。時(shí)間等等。要清晰明確q12的前6個(gè)問題。對自己有明確定位就會有很明確的方向，向著方向發(fā)展，才不會迷失。其次我明白了我們將要做的是：
1、選拔人時(shí)·重在選才干，而不是看經(jīng)驗(yàn)，智力，決心。
2、提出要求時(shí)·重在界定正確的結(jié)果，而不是正確的步驟。
3、激勵人時(shí)·重在發(fā)揮優(yōu)勢，而不是克服弱點(diǎn)。
4、培養(yǎng)人時(shí)·重在幫助他需找合適位置和能力的提高，而不是一味的晉升。
當(dāng)我們真正明白了以上的道理，才會將有才干的員工放到最合適的位置，將其才干發(fā)揮出來！讓我們?yōu)槲覀兊膱F(tuán)隊(duì)努力奮斗吧！
首先打破一切常規(guī)讀后感第六章篇六
首先打破一切常規(guī)，這個(gè)是本有關(guān)管理的書。最近在短短續(xù)續(xù)的讀這本書。慢慢地已開始有些感悟和心得，現(xiàn)在分享給大家。
很多優(yōu)秀的經(jīng)理人，在多年管理的沉淀中，總結(jié)了一句這樣的話：“人是不會改變的，不要為填補(bǔ)空缺而枉費(fèi)心機(jī)，而應(yīng)多多發(fā)揮現(xiàn)有優(yōu)勢，做到這一點(diǎn)就已經(jīng)不容易了?！边@句話自己感同深受。做為一個(gè)經(jīng)理人，就管人而言，基本上可以分為四大職責(zé)：選把人，提出要求，激勵他和培養(yǎng)他。經(jīng)理人在選拔人才時(shí)即要關(guān)注求職者的智能經(jīng)驗(yàn)，更關(guān)注求職者是否具備所需才干。雖然通過培訓(xùn)和個(gè)人的努力，一名員工可以達(dá)到一定的業(yè)績水平，但是惟有具備所需要的才干的員工，才可能在各自的崗位上出彩。
經(jīng)理不要去做鐵杵磨成針的工作，要區(qū)別對待每個(gè)員工，要做的頭等大事就是準(zhǔn)確識別員工優(yōu)勢，把他放到適合他的崗位上，從而幫助他充分發(fā)揮優(yōu)勢。
人是需要通過工具測量，才能知道高矮胖瘦，管理也是需要工具測量的。大量的經(jīng)理人通案例和數(shù)據(jù)證明，如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)或一個(gè)部門能滿足以下幾點(diǎn)，就會是一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)。
1、我知道對我的工作要求。
2、我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備。
3、在工作中，我每天都有機(jī)會做自己最擅長的事情。
4、在過去的一周內(nèi)，我因?yàn)楣ぷ鞒錾艿奖頁P(yáng)。
5、我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個(gè)人情況。
6、工作單位有人鼓勵我的發(fā)展。
7、在工作中，我覺得我的意見受到重視。
8、公司的使命或目標(biāo)使我覺得我的工作重要。
9、我的同事們致力于高質(zhì)量的工作。
11、我在工作單位有一個(gè)最要好的朋友。
12、過去一年里，我在工作中有機(jī)會學(xué)習(xí)和成長。
是管理是混亂的。如果真的是真刀實(shí)槍的帶這樣的團(tuán)隊(duì)，做項(xiàng)目就徹底完了，做做沙盤演習(xí)還可以，不過沙盤也可以折射出不同人不同的問題。但是人性，總是看的是對方的問題，而忽略了自己的問題。圣經(jīng)說：為什么看見你弟兄眼中有刺，卻不想自己眼中有梁木呢？有時(shí)候，我們像有聚光燈一樣，只看別人的缺點(diǎn)，確看不到自己的問題。這樣的人是不會思考、不會進(jìn)步的。
希望我們能在這次學(xué)習(xí)中不僅能學(xué)到專業(yè)的網(wǎng)絡(luò)營銷知識，而且能提升自己的團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力，改善自己的缺點(diǎn)，提升自己，為以后的成功墊底基石。
首先打破一切常規(guī)讀后感第六章篇七
其實(shí)在拿到這本書之前，我就已經(jīng)聽說過有這么一本書，然后對蓋洛普管理知識也簡單知道一些。但是一向沒有深入研究，這次能有幸拜讀這本書，從中獲得很多收益。
我本身是學(xué)藝術(shù)出身，靠軟件技能進(jìn)入公司，承擔(dān)目前的管理工作，也并不是憑借優(yōu)秀的管理潛質(zhì)，只是憑借自己勤奮的工作態(tài)度和僥幸的機(jī)會。在管理學(xué)方面，我還是一個(gè)入門者。透過拜讀本書，我首先認(rèn)識到的，就是管理的學(xué)習(xí)，也需要必須的方法和規(guī)劃。
以前總是認(rèn)為，學(xué)習(xí)管理，無非就是在實(shí)際中應(yīng)用。只要我對下方的人坦承相待，對上方的人忠心耿耿，很簡單就能做好管理。等過幾年經(jīng)驗(yàn)多了，自然也就成了管理的高手。但是透過本書的學(xué)習(xí)，我很清晰的認(rèn)識到，僅僅是態(tài)度正確是不夠的，管理也是有方法和技巧的。而且不是透過年齡的增長就能學(xué)會的。我務(wù)必重新明確我的規(guī)劃，認(rèn)真學(xué)習(xí)管理方法。
學(xué)習(xí)之前，我根據(jù)本書的知識，對管理的學(xué)習(xí)，做了簡單的規(guī)劃：
認(rèn)識管理階段：認(rèn)識管理的重要性，了解“經(jīng)理”“主管”這個(gè)簡單崗位的重要價(jià)值。
了解管理階段：了解管理的方法，種類，手段等知識。并且能熟練掌握它們，將他們與實(shí)際聯(lián)系。
應(yīng)用管理階段：將所學(xué)到的管理知識，與實(shí)際相聯(lián)系，并且將他們運(yùn)用到實(shí)際中。
實(shí)際在學(xué)習(xí)本書時(shí)，透過本書的第1章，我就認(rèn)識到了管理的重要性。然后才總結(jié)了上方的學(xué)習(xí)規(guī)劃?？偨Y(jié)以后，我又重新開始閱讀本書，期望能跟深入的掌握其資料。但是將全書通讀過后，我發(fā)現(xiàn)我仍然處于認(rèn)識階段。書中有很多方法和技巧，我僅僅是了解了，看過了，但是卻不能深入明白，更沒有實(shí)際應(yīng)用。
下方，我將我說學(xué)知識做以簡單記錄。期望透過以后的管理培訓(xùn)，能深入明白這些知識。
讀完本書的前兩章資料后，我對管理的認(rèn)識跨出了第1步。在以前，我一向認(rèn)為。管理是方法，是制度，是公司定給下方人進(jìn)行的。我完全沒有想到，在本書中，管理先提及的不是方法，不是理論。而是人！是經(jīng)理的重要性。
大家都知道，21世紀(jì)最重要的是人才。而本書開篇就提及到一個(gè)重要的理論：然后物色和留住有才干的員工，是持續(xù)成功的關(guān)鍵。而這些優(yōu)秀的員工，最需要的是良好的工作環(huán)境。那里的環(huán)境不僅僅包括物質(zhì)環(huán)境還包括精神環(huán)境。而“經(jīng)理”是建立這個(gè)環(huán)境的關(guān)鍵人物。
在那里，書中明確指出了經(jīng)理的重要性，并透過實(shí)際調(diào)查數(shù)據(jù)加以說明。同時(shí)提出了“蓋洛普12個(gè)問題法則”。透過這12個(gè)問題，就能夠很簡單簡單的了解到，這些經(jīng)理們所做的是否成功。
當(dāng)然，這些成功會對公司有很重要的影響，這些影響不光只留住員工。還包括員工的工作態(tài)度、效率等。
道理很簡單的，我們都知道，在一個(gè)很愿意一同共事的經(jīng)理手下工作，做什么都覺得很開心，即使累些、苦些也覺得快樂，而這份快樂，正是那些勤奮的員工們最需要的。相反，本身勤奮的員工們工作很用心，卻反遭到經(jīng)理的刁難，那自然會打擊員工的用心性，影響工作效率。
在本書的第2章中，不但鞏固了經(jīng)理重要性的知識，并且明確闡述了成為優(yōu)秀經(jīng)理的過程。
第1章中提出的“蓋洛普12個(gè)問題法則”，本章將這12題劃分為4個(gè)部分，將每個(gè)部分的題目出色的完成，讓下方的員工對每部分都打5分，就完成了成為優(yōu)秀經(jīng)理的4步。
首先起點(diǎn)是“我的獲缺，很簡單的2題，奠定了員工工作的基本需要。雖然按照字面意思明白，只是簡單的設(shè)備和工作資料的需要。實(shí)際上，卻是經(jīng)理的精神傳播基矗如果一個(gè)經(jīng)理，連最基本的布置工作。了解工作資料，帶給員工工作所需的潛質(zhì)都沒有，那這個(gè)經(jīng)理完全能夠下崗了。正因這是基礎(chǔ)，是根基，是經(jīng)理務(wù)必掌握的技能。
第1步”我的奉獻(xiàn)“：這是很重要的一步，也是優(yōu)秀員工與那些普通員工的所期望得到的區(qū)別。普通員工，更看重的可能僅僅是工資待遇，是物質(zhì)需要。但是往往那些看重個(gè)人價(jià)值的員工，在工作崗位上表現(xiàn)的最出色。他們需要的是精神的支持和個(gè)人價(jià)值的體現(xiàn)。他們更愿意奉獻(xiàn)自己，但是需要得到經(jīng)理的肯定作為回報(bào)。這些肯定更能鼓勵這些優(yōu)秀的員工發(fā)揮自己的所長。
第2步”我的歸屬“：這個(gè)問題如果在50年代的中國，然后我堅(jiān)信沒人能提出來。正因那時(shí)的人們，真的就是以廠為家，以工作為驕傲。但是隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，此刻的員工更看重的是經(jīng)濟(jì)的收入。當(dāng)這些員工走過了第1步以后，他們需要的就不僅僅僅是經(jīng)濟(jì)收入和價(jià)值的體現(xiàn)。他們更想擁有的是真正的歸屬感?；蛟S很多新員工會說，誰愿意在那里干一輩子埃但是很多優(yōu)秀的老員工卻會說，我在那里干了這么久，那里已經(jīng)成為我生活的一部分了。前提條件是，這些老員工真正的了解公司，認(rèn)同公司的政策，認(rèn)同經(jīng)理的工作潛質(zhì)。而公司也將這些員工當(dāng)成自己的家人，當(dāng)然這是從規(guī)章制度中體現(xiàn)不出來的，只有透過經(jīng)理的潛質(zhì)才能體現(xiàn)，經(jīng)理是傳播這一信息的重要人員。
首先打破一切常規(guī)讀后感第六章篇八
世界眾多的頂級經(jīng)理中，相互間的共同之處往往是不多的，盡管這些優(yōu)秀經(jīng)理可謂千人千面，卻有一處彼此相通：他們在動手做任何一件事之前，總要打破一切“傳統(tǒng)智慧”的陳規(guī)戒律。
盡管沒有人會用革命家的字眼來形容這些優(yōu)秀的經(jīng)理們，但讀過本書后卻讓我深入到這些經(jīng)理們的內(nèi)心深處，了解他們?yōu)槭裁匆品皞鹘y(tǒng)智慧”，而代之以一些他們自己悉心總結(jié)的新的真理。我們不是要按部就班的學(xué)習(xí)這些優(yōu)秀經(jīng)理們的標(biāo)準(zhǔn)化樣板，而是將他們共有的帶革命性的深刻見解學(xué)到手，來幫助自己有效地發(fā)揚(yáng)自己的管理風(fēng)格。
《首先，打破一切常規(guī)》的核心思想是人本管理和優(yōu)勢理論。時(shí)下，人本管理正時(shí)髦，幾乎人人掛在嘴邊。人本管理從哪里開始？蓋洛普說：“從第一格——重新認(rèn)識人性開始?！币?yàn)殛P(guān)于人性的許多“傳統(tǒng)智慧”值得反思。人的優(yōu)勢和才干是什么？是惟有高級的工作需要才干，還是做好每件事都需要才干？如書中所了解，每個(gè)人都有天生的優(yōu)勢。所謂優(yōu)勢就是天生能做一件事，比其他任何人做的都好。優(yōu)勢由才干、技能和知識構(gòu)成，其核心是才干。才干是一個(gè)人貫穿始終、并能產(chǎn)生效益的思維、感覺和行為模式。才干是先天和早期形成的，一旦定形，很難改變。才干是個(gè)人所獨(dú)有，無法傳授，也無法培訓(xùn)。不僅高級的工作，而且所有的工作都需要才干。惟有具備所需才干并加倍努力的人，才能把一項(xiàng)工作做成世界一流。
優(yōu)勢創(chuàng)造效益的人才算“有才”，否則再能干也等于沒才。與其不切實(shí)際地要求每個(gè)人“干一行，愛一行”，不如提倡人人“愛一行，干一行”。愛你干好的事，干好你愛的事；惟有干得好，你才會去愛；惟有愛的深，你才干得好。
“傳統(tǒng)智慧”是一種負(fù)面的思維方法，鼓勵人們不遺余力地去糾錯補(bǔ)缺，以求完美，并以來定義進(jìn)步?！皞鹘y(tǒng)智慧”不知，做任何事情都有機(jī)會成本。把精力和時(shí)間花在彌補(bǔ)欠缺上，我們就無暇顧及增強(qiáng)和發(fā)揮優(yōu)勢；何況任何人的欠缺都比才干多得多，且大部分欠缺是無法彌補(bǔ)的。如此，不僅達(dá)不到完美，反而會失去單項(xiàng)奪冠的機(jī)會。簡言之，“傳統(tǒng)智慧”提倡“傷其十指”，而蓋洛普主張“斷其一指”。這本書中訪問了八萬名經(jīng)理，其中不乏優(yōu)秀人物。盡管這些優(yōu)秀經(jīng)理個(gè)人風(fēng)格和做法各異，但有一點(diǎn)相同：他們都離經(jīng)叛道。他們所有背離的，實(shí)際上就是“傳統(tǒng)智慧”的負(fù)面思維。他們的所作所為，處處體現(xiàn)人本管理和優(yōu)勢理論。引用優(yōu)秀經(jīng)理的一段，凝聚了他們的管理哲學(xué)：“人是不會改變的，不要為填補(bǔ)空缺而枉費(fèi)心機(jī)，而應(yīng)多多發(fā)揮現(xiàn)有優(yōu)勢，做到這一點(diǎn)已經(jīng)不容易了”。
人不是完美的，都會有不足，工作中如果把另一面更好的發(fā)揮，更好的來展現(xiàn)。相信只要有遠(yuǎn)大的理想，把自己的職業(yè)當(dāng)做自己的事業(yè)來看待，把事業(yè)當(dāng)做生活的另一半，事業(yè)的蒸蒸日上，生活也會更加美滿。
首先打破一切常規(guī)讀后感第六章篇九
可以肯定的是這本書讀起來一定沒有玄幻小說那般輕松愉悅，帶給我的是很多的反思，對我對員工對干部的反思，所以無論是老板、員工或是一線經(jīng)理人都是一般值得去讀的一本書。
看到《首先，打破一切常規(guī)》（下面簡稱“《書》”）封面的時(shí)候，我卻嗤之以鼻，我從不相信有所謂的“成功秘訣”，這與說自己會咒語一樣荒唐的slogo，所以猜想這是一本典型的成功學(xué)讀物。
帶著叛逆的心我走入“馬庫斯·白金漢”“與柯特·科夫曼”的著作。在《書》的前面很長的篇幅，都在以各種觀點(diǎn)印證《書》中提出來的12個(gè)問題對公司的發(fā)展有非常大的裨益。讓我想到或許這本書是在賣蓋洛普公司的調(diào)研的“狗皮膏藥”，事實(shí)上越看下去甚至讓我失去耐心。
從第三章開始，我才真正閱讀到脫離“賣狗皮膏藥”的正題，“選撥人才、界定結(jié)果、發(fā)揮優(yōu)勢和因才適用”。書中運(yùn)用大量豐富的真是的故事，有正面的有錯誤的證據(jù)逐步把我?guī)У椒此嫉囊饩持腥ァＮ医Y(jié)合自己的公司不斷對照、懷疑、猜想一個(gè)一個(gè)的論點(diǎn)、故事、方法，確實(shí)給我?guī)砗芏鄡?yōu)秀的觀點(diǎn)。
這些觀點(diǎn)是：
一、人并非完美，發(fā)揮其優(yōu)勢。
我們真正認(rèn)識自己嗎？我們是高傲的，自卑的，健談的，穩(wěn)重的……到底哪一個(gè)才是真正的自己，我們做什么工作才是最大發(fā)揮自己的優(yōu)勢？這等等的思考，都不僅僅對老板、經(jīng)理，任何一名員工都需要仔細(xì)定位。
二、愛崗敬業(yè)。
升職調(diào)崗，還是愛崗敬業(yè)？我們追求事業(yè)、金錢、名譽(yù)，一個(gè)公司如何讓一個(gè)崗位設(shè)計(jì)中去滿足優(yōu)秀員工的事業(yè)感、名譽(yù)及收益？追溯下去，或許能讓我們很清晰認(rèn)識企業(yè)文化的真諦。
三、每個(gè)人的標(biāo)尺。
四、殘酷的愛。
做公司這么多年，越來越多理解了這個(gè)意思。從開除第一個(gè)員工的束手無策，彷徨失落，我漸漸明白了殘酷的愛。最殘酷的其實(shí)是我們的放任。
五、忘記這本書的大部分。
別人的是別人的，不是我的。我們有自己的情況、特點(diǎn)、認(rèn)知度，我想我還自信著我的管理和學(xué)習(xí)精神，我想我還是會為追求極致和完美不停歇。
首先打破一切常規(guī)讀后感第六章篇十
很有幸能參加公司的管理培訓(xùn)，第1次培訓(xùn)前留的作業(yè)是讀《首先，打破一切常規(guī)》一書，并編寫讀后感。
其實(shí)在拿到這本書之前，我就已經(jīng)聽說過有這么一本書，對蓋洛普管理知識也簡單知道一些。但是一直沒有深入研究，這次能有幸拜讀這本書，從中獲得很多收益。
1.1對自我學(xué)習(xí)的規(guī)劃。
我本身是學(xué)藝術(shù)出身，靠軟件技能進(jìn)入公司，承擔(dān)目前的管理工作，也并不是憑借優(yōu)秀的管理能力，只是憑借自己勤奮的工作態(tài)度和僥幸的機(jī)會。在管理學(xué)方面，我還是一個(gè)入門者。通過拜讀本書，我首先認(rèn)識到的，就是管理的學(xué)習(xí)，也需要一定的方法和規(guī)劃。
以前總是認(rèn)為，學(xué)習(xí)管理，無非就是在實(shí)際中應(yīng)用。只要我對下面的人坦承相待，對上面的人忠心耿耿，很簡單就能做好管理。等過幾年經(jīng)驗(yàn)多了，自然也就成了管理的高手。但是通過本書的學(xué)習(xí)，我很清晰的認(rèn)識到，僅僅是態(tài)度正確是不夠的，管理也是有方法和技巧的。而且不是通過年齡的增長就能學(xué)會的。我必須重新明確我的規(guī)劃，認(rèn)真學(xué)習(xí)管理方法。
學(xué)習(xí)之前，我根據(jù)本書的知識，對管理的學(xué)習(xí)，做了簡單的規(guī)劃：
認(rèn)識管理階段：認(rèn)識管理的重要性，了解“經(jīng)理”“主管”這個(gè)簡單崗位的重要價(jià)值。
了解管理階段：了解管理的方法，種類，手段等知識。并且能熟練掌握它們，將他們與實(shí)際聯(lián)系。
應(yīng)用管理階段：將所學(xué)到的管理知識，與實(shí)際相聯(lián)系，并且將他們運(yùn)用到實(shí)際中。
實(shí)際在學(xué)習(xí)本書時(shí)，通過本書的第1章，我就認(rèn)識到了管理的重要性。然后才總結(jié)了上面的學(xué)習(xí)規(guī)劃?？偨Y(jié)以后，我又重新開始閱讀本書，希望能跟深入的掌握其內(nèi)容。但是將全書通讀過后，我發(fā)現(xiàn)我仍然處于認(rèn)識階段。書中有很多方法和技巧，我僅僅是了解了，看過了，但是卻不能深入理解，更沒有實(shí)際應(yīng)用。
下面，我將我說學(xué)知識做以簡單記錄。希望通過以后的管理培訓(xùn)，能深入理解這些知識。
1.2認(rèn)識經(jīng)理的重要性。
讀完本書的前兩章內(nèi)容后，我對管理的認(rèn)識跨出了第1步。在以前，我一直認(rèn)為。管理是方法，是制度，是公司定給下面人進(jìn)行的。我完全沒有想到，在本書中，管理先提及的不是方法，不是理論。而是人！是經(jīng)理的重要性。
大家都知道，21世紀(jì)最重要的是人才。而本書開篇就提及到一個(gè)重要的理論：物色和留住有才干的員工，是持續(xù)成功的關(guān)鍵。而這些優(yōu)秀的員工，最需要的是良好的工作環(huán)境。這里的環(huán)境不僅包括物質(zhì)環(huán)境還包括精神環(huán)境。而“經(jīng)理”是創(chuàng)建這個(gè)環(huán)境的關(guān)鍵人物。
在這里，書中明確指出了經(jīng)理的重要性，并通過實(shí)際調(diào)查數(shù)據(jù)加以說明。同時(shí)提出了“蓋洛普12個(gè)問題法則”。通過這12個(gè)問題，就可以很簡單輕松的了解到，這些經(jīng)理們所做的是否成功。
當(dāng)然，這些成功會對公司有很重要的影響，這些影響不光只留住員工。還包括員工的工作態(tài)度、效率等。
道理很簡單的，我們都知道，在一個(gè)很愿意一同共事的經(jīng)理手下工作，做什么都覺得很開心，即使累些、苦些也覺得快樂，而這份快樂，正是那些勤奮的員工們最需要的。相反，本身勤奮的員工們工作很積極，卻反遭到經(jīng)理的刁難，那自然會打擊員工的積極性，影響工作效率。
1.2成為優(yōu)秀經(jīng)理的過程。
在本書的第2章中，不但鞏固了經(jīng)理重要性的知識，并且明確闡述了成為優(yōu)秀經(jīng)理的過程。
第1章中提出的“蓋洛普12個(gè)問題法則”，本章將這12題劃分為4個(gè)部分，將每個(gè)部分的題目出色的完成，讓下面的員工對每部分都打5分，就完成了成為優(yōu)秀經(jīng)理的4步。
首先起點(diǎn)是“我的獲缺，很簡單的2題，奠定了員工工作的基本需要。雖然按照字面意思理解，只是簡單的設(shè)備和工作內(nèi)容的需要。實(shí)際上，卻是經(jīng)理的精神傳播基矗如果一個(gè)經(jīng)理，連最基本的布置工作。了解工作內(nèi)容，提供員工工作所需的能力都沒有，那這個(gè)經(jīng)理完全可以下崗了。因?yàn)檫@是基礎(chǔ)，是根基，是經(jīng)理必須掌握的技能。
第1步“我的奉獻(xiàn)”：這是很重要的一步，也是優(yōu)秀員工與那些普通員工的所希望得到的區(qū)別。普通員工，更看重的可能僅僅是工資待遇，是物質(zhì)需要。但是往往那些看重個(gè)人價(jià)值的員工，在工作崗位上表現(xiàn)的最出色。他們需要的是精神的支持和個(gè)人價(jià)值的體現(xiàn)。他們更愿意奉獻(xiàn)自己，但是需要得到經(jīng)理的肯定作為回報(bào)。這些肯定更能鼓勵這些優(yōu)秀的員工發(fā)揮自己的所長。
第2步“我的歸屬”：這個(gè)問題如果在50年代的中國，我相信沒人能提出來。因?yàn)槟菚r(shí)的人們，真的就是以廠為家，以工作為驕傲。但是隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，現(xiàn)在的員工更看重的是經(jīng)濟(jì)的收入。當(dāng)這些員工走過了第1步以后，他們需要的就不僅僅是經(jīng)濟(jì)收入和價(jià)值的體現(xiàn)。他們更想擁有的是真正的歸屬感?；蛟S很多新員工會說，誰愿意在這里干一輩子埃但是很多優(yōu)秀的老員工卻會說，我在這里干了這么久，這里已經(jīng)成為我生活的一部分了。前提條件是，這些老員工真正的了解公司，認(rèn)同公司的政策，認(rèn)同經(jīng)理的工作能力。而公司也將這些員工當(dāng)成自己的家人，當(dāng)然這是從規(guī)章制度中體現(xiàn)不出來的，只有通過經(jīng)理的能力才能體現(xiàn)，經(jīng)理是傳播這一信息的重要人員。
首先打破一切常規(guī)讀后感第六章篇十一
《首先，打破一切常規(guī)》這本書，首先，從整體上來看，這本書并沒有太多的出色的東西，它沒有明確告訴你什么是常規(guī)，更沒有明確地告訴你怎么樣去打破常規(guī)。它給人的感覺是，它在向你訴說它的調(diào)查經(jīng)過和調(diào)查結(jié)果，嗯，總體的感覺就是這樣的?？赡苓@也是國外的書籍的一個(gè)特點(diǎn)吧，我讀的國外的譯文書比較少，只能算是一個(gè)猜測。
然后，接下來粗略的說一下書本上的內(nèi)容：首先，這本書主要是針對對象是經(jīng)理或領(lǐng)導(dǎo)或人事的，我現(xiàn)在還不到這樣的水平，而經(jīng)過我的“過濾器”之后，可能有些問題會被忽略，跟書本的內(nèi)容可能有些偏差，在此，僅是作為個(gè)人的`讀后感，對于在此之外的東西，概不負(fù)責(zé)哈。這本書給我感觸比較深的地方就在于書本上的是優(yōu)秀經(jīng)理和普通經(jīng)理之間的區(qū)別。很贊成它提出的一個(gè)貫通整本書的觀點(diǎn)和脈絡(luò)。這個(gè)也是公司招人基本的方式：
1、選拔人才，選擇符合自己當(dāng)前工作需要的人；
3、發(fā)揮優(yōu)勢，挑選出表現(xiàn)好的人員，即明星員工，找到他們的優(yōu)勢，增強(qiáng)他們的優(yōu)勢，讓他們發(fā)揮得更好。
4、因才適用，選擇合適的崗位，讓員工能發(fā)揮自己的才干。而書本上還有一個(gè)非常好的觀點(diǎn)，設(shè)置寬幅薪水，對于明星員工，這個(gè)顯得更加重要。因?yàn)楹芏喙景褝徫缓吐毼粧煦^，而部分明星員工（做技術(shù)的人員體驗(yàn)應(yīng)該比較深），因?yàn)榱私庾约旱牟鸥伤冢鋵?shí)就是感覺自己喜歡在當(dāng)前的工作。因此公司應(yīng)該設(shè)置一個(gè)寬幅的薪水，對于能力比較強(qiáng)的明星員工薪酬有可能比上級領(lǐng)導(dǎo)所得更多。
從整體上來說，理念是對的，公司對員工的發(fā)展以這樣的發(fā)展方式是最好的。而我覺得這也算是這本書的意義所在了。現(xiàn)在很多公司，對于前面的選拔人才和界定結(jié)果做得很好，但是對于后面的支持相對就少了。也難怪了為什么國內(nèi)的很多大型公司跟國外的公司做對比的時(shí)候總是有一些不小的差距。當(dāng)然，對于國內(nèi)的很多公司，以利益為目的的公司，很少再有那些針對個(gè)人進(jìn)行培養(yǎng)的了，畢竟現(xiàn)在的很多人都太浮躁了，很多公司難以承受得住為他人作嫁衣裳的事情——把人培養(yǎng)起來了，那個(gè)人卻辭職了，去所謂的更好的公司去“高就”了。不過我覺得，正如書本上所說的，要留住人，靠的并不只是公司給予多大的幫助，而是給這些優(yōu)秀的員工分配一個(gè)優(yōu)秀的經(jīng)理。我相信，只要薪資不是低得太離譜，有一個(gè)好的環(huán)境，有一個(gè)好的上司，基本上很少有人愿意離開的。當(dāng)然，這些只是個(gè)人的見解。
這本書對于單獨(dú)個(gè)人來說，我覺得它的作用在于，提醒我要認(rèn)識自己，了解自己，知道自己的才干所在，更好更大地去發(fā)揮個(gè)人的才干，而不是想方設(shè)法的去完善自己，讓自己成為完人。誠如書上所說的“人是不會改變的，不要為填補(bǔ)空缺而枉費(fèi)心機(jī)，而應(yīng)多多發(fā)揮現(xiàn)有優(yōu)勢，做到這一點(diǎn)已經(jīng)不容易了“。當(dāng)然，還有一個(gè)最重要的，”男怕入錯行“，選擇真正適合自己的行業(yè)去做，這樣才能更好的發(fā)揮自己的優(yōu)勢，才能更好的實(shí)現(xiàn)自己的夢想。
首先打破一切常規(guī)讀后感第六章篇十二
打破一切常規(guī)，看到書名我覺得是叫我們做任何事不能局限于形式，突破傳統(tǒng)思維，敢于創(chuàng)新。
本書中教會我們?nèi)绾卫米约旱拈L處，發(fā)揮自己的長處；經(jīng)理人如何找到職員的才干，善加利用每個(gè)人的才干。于是每個(gè)人在適合自己的崗位上做一名明星員工。本書作者認(rèn)為人是無法改變的，能夠發(fā)揮現(xiàn)有的優(yōu)勢就已經(jīng)很不容易了，但人往往最難了解的就是自己，如何界定自己具有那種才干，如何區(qū)別自己的才干和技能？作者認(rèn)為才干是先天的，先天的才干在不一樣的環(huán)境，然后不一樣的時(shí)代背景，才干所表現(xiàn)的結(jié)果會一樣嗎？我認(rèn)為具有先天才干的人在后天培養(yǎng)時(shí)會事半功倍，如果不發(fā)奮也是枉然；而不具備先天才干的人在后天培養(yǎng)時(shí)只要他肯付出足夠的發(fā)奮也會變成優(yōu)秀的行業(yè)精英。
才干大致分為三種：奮斗才干，思維才干，交往才干。奮斗需要動力，思維是一種習(xí)慣，交往取決于態(tài)度。作者認(rèn)為動力，習(xí)慣，態(tài)度都是才干，是改變不了的。但我認(rèn)為良好的習(xí)慣能夠養(yǎng)成，態(tài)度也能夠被改變。
每個(gè)人都有特殊的才干，現(xiàn)實(shí)中我們要思考的是如何讓每個(gè)特殊的才干都能發(fā)揮出來，很多時(shí)候都是改變自己來適應(yīng)環(huán)境，因此很多人別無選取，能夠發(fā)揮個(gè)人的技能和知識就很不錯了。是否能讓自己的才干被發(fā)現(xiàn)加以利用已經(jīng)不重要了。只能是改變習(xí)慣，改變態(tài)度來適應(yīng)社會。
我們只能做到有限的發(fā)揮個(gè)人特長，發(fā)奮的學(xué)習(xí)新的知識和技能，適應(yīng)環(huán)境，以到達(dá)適者生存。在思維上放飛自己的思想，掙脫束縛，發(fā)奮創(chuàng)新。行動上仍是按傳統(tǒng)的模式工作和生活。不好抵制新的觀點(diǎn)，選拔人才、界定結(jié)果、發(fā)揮優(yōu)勢和因才適用，現(xiàn)階段不能完全利用，這是一個(gè)未來企業(yè)合理利用人才的理想模式，需要整個(gè)社會的大環(huán)境支持。能夠利用其中很小的一部分，亦是新的組織模式的萬里長征的第一步。
別人觀點(diǎn)是別人的，不是我們的，我們有自己的國情，企業(yè)文化及認(rèn)知度，不管紅塵俗世的生活如何變遷，不管個(gè)人選取的方式如何，我們像往常一樣尋求完善自己而進(jìn)步，在進(jìn)步中迷茫，在迷茫中逐步堅(jiān)定。
員工之所以離職，不滿的是經(jīng)理而不是公司！
“如果你有員工流失的問題，就該首先看看你的經(jīng)理們。經(jīng)理決定你的工作環(huán)境，并時(shí)刻影響這種環(huán)境。與其在一家有著開明的和員工至上的企業(yè)文化的公司里跟著一個(gè)糟糕透頂?shù)慕?jīng)理工作，倒不如在一家有點(diǎn)古板的公司里跟著一位出色的經(jīng)理創(chuàng)業(yè)?！碑?dāng)我的眼睛劃過這字字句句的時(shí)候，我的思維就象一頭脫僵的野馬猛然間轉(zhuǎn)到了另一個(gè)軌道，我貪婪的吸收著書中的每一個(gè)新穎觀點(diǎn)！我早就知道：從心理學(xué)家泰勒的“經(jīng)濟(jì)人”和梅約指導(dǎo)的霍桑實(shí)驗(yàn)（照明度實(shí)驗(yàn)、福利實(shí)驗(yàn)、訪談實(shí)驗(yàn)、群體實(shí)驗(yàn)）中不難看出人們一直在研究員工績效、員工的保留率等一切和企業(yè)興衰息息相關(guān)的員工心理，我們把所以的焦點(diǎn)都放在了員工的身上，從360個(gè)角度研究員工想要的東西，卻從在沒有在意過經(jīng)理對員工的影響有多大。
q12的問題給了我們一個(gè)測量優(yōu)秀經(jīng)理的標(biāo)準(zhǔn)，從員工對q12回答的肯定程度可以直接的反應(yīng)經(jīng)理的水平，在q12中前6個(gè)問題是最具有威力的，員工對6個(gè)問題的肯定回答，將是創(chuàng)造良好而高效環(huán)境的開始。簡單而高效的測量工具，讓經(jīng)理們明白工作從哪入手，哪里需要加強(qiáng)，給了我們一個(gè)優(yōu)秀經(jīng)理努力的方向！
選拔人、提出要求、激勵人、培養(yǎng)人是經(jīng)理的四項(xiàng)核心工作?！斑x拔人時(shí)，重在選才干—而不僅僅看工作經(jīng)驗(yàn)、智力或決心”。傳統(tǒng)的招聘大多數(shù)注重的是工作經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷等一些外顯的特征，而忽視了最重要的——-才干；書中對才干做了簡短的定義和舉例說明，可是到底如何選才干才是我最想學(xué)習(xí)的重點(diǎn)，書中有提到選才干的訣竅在面試，“才干面試要單獨(dú)進(jìn)行，他只有一個(gè)目的：發(fā)現(xiàn)求職的思維、感覺或行為模式是否與工作需要吻合”。我很喜歡書中提出的“過濾器”這個(gè)概念，就像我有一次去參加培訓(xùn)有個(gè)講師解釋人的性格所說的話“不同性格的人看世界，就像戴了不同的有色眼睛，他會用他獨(dú)有的方式去解釋他看到的一切”，我感覺本書所提出的“過濾器”的觀點(diǎn)與此有些相似之處。通過問面試者一些開放性的問題，注意聽他回答的細(xì)節(jié)，可以大概的分析出他特有的“過濾器”的一些特質(zhì)，理解問題的傾向和思維的模式?！耙粋€(gè)人滿足的來源也是才干的線索”。了解他最大的滿足感是什么和在什么情況下精力倍增，什么使他格外振奮，通過對這些問題的回答可以深層次的挖掘他對某些事情的熱愛程度，是否有貫徹始終做好某些事情的態(tài)度和習(xí)慣。這些技巧說起來很簡單，但是真正的在工作中運(yùn)用的時(shí)候，需要多次的實(shí)踐、細(xì)心的觀察和不斷的總結(jié)，并非一朝一夕就可以完全熟練掌握的技巧。選拔人才不只是經(jīng)理需要掌握的技巧，更是總經(jīng)理一把手需要掌握的技巧，總經(jīng)理必須要掌握如何選拔經(jīng)理，因?yàn)榻?jīng)理勝過公司！
“提出要求時(shí)，他們重在界定正確的結(jié)果——-而不是正確的步驟；激勵人時(shí)，他們重在發(fā)揮優(yōu)勢——而不是克服弱點(diǎn)；培養(yǎng)人時(shí)，他們重在幫助他尋找最合適他的位置——-而不是一味的往上爬。這些與傳統(tǒng)智慧與眾不同的觀點(diǎn)，可以讓我對工作重點(diǎn)做一些調(diào)整，對員工分配下去的任務(wù)要強(qiáng)調(diào)結(jié)果，關(guān)注過程，讓員工在正確結(jié)果的框架中發(fā)揮自己的特長、傾注自己的思想，不要一味的要求員工按你的思想去工作，給他一個(gè)自由發(fā)揮空間，把所有的重心放到正確的結(jié)果上；幫助員工找到最合適他的位置并讓其發(fā)揮特長，得到最大的滿足感和成就感，讓員工快樂的工作中產(chǎn)生高效益。
我上面的感觸，一直在圍繞著經(jīng)理的基本功寫，可是員工的忠誠度和流失率還和其它的一些原因有聯(lián)系，這些書中也有提到。
“在迪斯尼，聰明過人和酷愛競爭的邁克爾。艾斯納得益于講究實(shí)際和腳踏實(shí)地的弗蘭克。韋爾斯的合作。在電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司，在性情急躁而充滿靈感的羅斯。佩羅身后，你會發(fā)現(xiàn)米奇。哈特這位總裁在英明的把舵。”這些互補(bǔ)的合作模式發(fā)揮了最大的效率，但是從另一個(gè)角度來看，對于經(jīng)理選怎樣的助理也可以借鑒這種互補(bǔ)的模式，選擇與經(jīng)理有互補(bǔ)才干的員工能更大化的起到助理的作用。我總是感覺到時(shí)間不夠用，有些自己認(rèn)為不是很著急的事情愛往后推，推到最后不緊急的事情變成了緊急的事情，這是我一個(gè)很糟糕的弱點(diǎn)，也很難改變；我應(yīng)該找一個(gè)邏輯思維強(qiáng)、做事情堅(jiān)持原則、細(xì)心認(rèn)真的助理，可以把我每天的事情做一個(gè)合理的安排，并定時(shí)的提醒我。
如果把這些互補(bǔ)的合作模式放到團(tuán)隊(duì)中，每個(gè)人在團(tuán)隊(duì)中發(fā)揮自己的優(yōu)勢來彌補(bǔ)別人的弱點(diǎn)，團(tuán)隊(duì)中所有的人在工作中發(fā)揮的都是自己的優(yōu)勢，那么這將是一個(gè)多么優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，這也正應(yīng)征了書中的原則：優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)建筑在個(gè)體的優(yōu)秀之上。所以經(jīng)理的首要職責(zé)是，確保每個(gè)人被派往最合適的職位；第二個(gè)職責(zé)就是平衡每個(gè)人的優(yōu)勢和弱點(diǎn)。偶爾，一個(gè)成員可能不得不離開他的職位去支持另一個(gè)，但是這種應(yīng)急的做法在一個(gè)出色的團(tuán)隊(duì)中應(yīng)該是例外，而不是常規(guī)。這說明團(tuán)隊(duì)精神并不是讓團(tuán)隊(duì)的成員放下自己的本職工作去幫別人，而是將自己的工作做好，將自己的`優(yōu)勢發(fā)揮好，即使是需要去支援別人，也只是偶爾的事情。
“一級未必通往另一級”?！榜R克的案例”充分說明了提升優(yōu)秀員工一定要慎重。經(jīng)理們一定要清楚優(yōu)秀員工的才干到底是什么，適合你要提升的職位嗎？盲目的提升不僅起不到激勵的作用，還有可能使員工產(chǎn)生挫敗感，甚至流失掉你的優(yōu)秀員工。
“業(yè)績等級制”和“寬貸工資制”給我們指出了另一條留住優(yōu)秀員工的捷徑，不用再冒險(xiǎn)去提撥優(yōu)秀員工了！
在音樂界，你的進(jìn)步不是表現(xiàn)在你從小提琴手升為指揮，而是從最低級的第三把小提琴升為音樂會大師或首席小提琴家。at＆t公司為數(shù)百家公司提供救助服務(wù)臺的解決方案；菲力浦石油公司，經(jīng)理們?yōu)閱T工提供了一條備受尊敬的工程師的職業(yè)道路。這就是所謂的業(yè)績等級制。通過這些案例中，結(jié)合我公司的實(shí)際情況，可以向我們公司的銷售人員、技術(shù)人員和財(cái)務(wù)人員實(shí)行級別制，將每個(gè)部門的優(yōu)秀員工和行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀員工身上的特質(zhì)抽取出來，做為一級員工的標(biāo)準(zhǔn)，然后再依次列出二級、三級員工的標(biāo)準(zhǔn)，按級別標(biāo)準(zhǔn)把員工分類，最高級別的員工在備受大家尊敬的同時(shí)還能掙到豐厚的薪金。在大多數(shù)情況下，不管什么工作，如果你對它進(jìn)行了度量和獎勵，人們就會努力創(chuàng)優(yōu)。
寬待工資制，是為職位制定一個(gè)可大幅度浮動的工資計(jì)劃，使得低職位的頂端與上一級職位的底端重合。這樣會減少一些盲目的攀登，讓每一個(gè)工作成績突出的職位都受到重視。這種制度的實(shí)施，從另一個(gè)角度來看，想成為經(jīng)理的優(yōu)秀員工必須通過低于以往工資的考驗(yàn)，這樣更能激發(fā)想成為經(jīng)理的潛力，這種理性的選擇可以減少新提升的優(yōu)秀員工的夭折概率。
從q12問題，到選才干，到如何增加優(yōu)秀員工的保留率等等一系列的問題，書中都進(jìn)行了詳細(xì)的介紹，好多細(xì)節(jié)中的觀點(diǎn)也是與眾不同的。這本書打破了一切的常規(guī)，改變了傳統(tǒng)智慧的觀點(diǎn)，還你一個(gè)新穎的思維模式，從另一個(gè)角度來釋疑這些難以解決徹底的問題！《首先，打破一切常規(guī)》從書名就可以看出，這是一本告訴你怎么去做的書，而不是給你一堆理論，夸夸其談卻不知道從何入手的“教科書”。
書中所稱，人是不會改變的，不要為填補(bǔ)空缺而枉費(fèi)心機(jī)，而應(yīng)多多發(fā)揮現(xiàn)有優(yōu)勢。這一結(jié)果經(jīng)過二十多年對成千上萬企業(yè)的優(yōu)秀員工、優(yōu)秀經(jīng)理研究所得，不得不對其有些刮目相看，比起一些純理論書，這書似乎價(jià)值還不錯。
書中主要針對企業(yè)的用人作了較深的指導(dǎo)，而我，卻喜歡用它來驗(yàn)證周邊的一些人一些事，看看書中所載是否有理可言。我一直覺得己在試圖或正在逐步努力地改變自己，我身邊最親近的人也因我而在變化，我也一直以為，只有意識到了自己的缺點(diǎn)與弱勢，再慢慢地用心地去努力，弱勢始終會消失。
從小，父母告訴我，要做一個(gè)聽話懂事的好孩子；老師教育我，要做一個(gè)全面發(fā)展的好學(xué)生，不要養(yǎng)成偏科的習(xí)慣。自那時(shí)起，我的腦海里就被灌輸了發(fā)現(xiàn)缺點(diǎn)一定要努力改正缺點(diǎn)的觀點(diǎn)。到出了學(xué)校走上社會參加工作，上司又告訴我們，你哪些方面欠缺，要在一個(gè)月內(nèi)改掉這個(gè)毛病，否則就會影響你的發(fā)展。
但這本書，完全將這種觀念打破了。雖然這本書的著重點(diǎn)是在說明一個(gè)企業(yè)中，作為一名高層管理的重要性與優(yōu)秀高層管理的特點(diǎn)，但從這些觀點(diǎn)中透露出來的意思再明白不過了：人是不會改變的，如能多多發(fā)揮現(xiàn)有的優(yōu)勢，就已經(jīng)很不錯了。然后舉了無數(shù)的優(yōu)秀事例，證明明星企業(yè)明星部門的優(yōu)秀高層如何根據(jù)員工的優(yōu)勢，發(fā)展員工的職業(yè)，員工在此職業(yè)上所獲得的卓越成績與快樂心態(tài)。并不是我們常見的，經(jīng)理整天在找績效差的員工談話，經(jīng)理的大部分時(shí)間耗費(fèi)在績效一般或弱的員工上面，對優(yōu)秀員工所費(fèi)時(shí)間最少。
想到這里，我自己倒有些矛盾了?？赐瓯緯业牡谝桓杏X是這書不錯，人性本不同，何必要去塑造一千個(gè)一模一樣的哈姆雷特呢？再說，怎么可能塑造得出來？但又聯(lián)系實(shí)際來看，身邊的從事管理的朋友及社會上所提倡的各種各樣的觀點(diǎn)，都認(rèn)為人是可以培養(yǎng)的，就像去年熱播獲得了無數(shù)個(gè)獎的電視劇《士兵突擊》《亮劍》，所表露的觀點(diǎn)“不拋棄不放棄”，曾被多少人用來進(jìn)行企業(yè)文化的解讀，用來激勵后進(jìn)員工！這些傳統(tǒng)的大眾的智慧，獲得了好的收益，取得了好的效果嗎？答案，也許只有有過親身經(jīng)歷的人才最清楚。但就我所知，我的前一家公司，去年就《亮劍》的精神專門進(jìn)行過一次培訓(xùn)。但現(xiàn)在的業(yè)績比起去年，卻并沒有任何好轉(zhuǎn)。
回過頭來，更進(jìn)一步理清頭緒，一個(gè)人的優(yōu)勢，包括自己，都難以發(fā)現(xiàn)吧，否則，怎么會有那么多整天抱怨的人？不知道自己在什么行業(yè)干什么工作最感興趣，最能發(fā)揮自己的特長，而如果碰上一位也糊涂的上司，就更麻煩更不知所從了。這么看來，要變得優(yōu)秀或發(fā)揮自己的優(yōu)勢，還真需要一個(gè)伯樂??！從這書中得知，不管是企業(yè)，還是周圍的朋友圈子，或是一個(gè)家庭，人與人在交往過程中，如需獲得雙贏，只有互相去發(fā)現(xiàn)彼此的優(yōu)勢，并使這優(yōu)勢良好地充分地發(fā)揮，而不是死摳對方的缺點(diǎn)，然后拿對方的缺點(diǎn)說事。要達(dá)到這種境界，在我，還很需要好好修煉。
總之，《首先，打破一切常規(guī)》這書從總體上來說，還算不錯。從一種全新的思維角度出發(fā)，以事實(shí)為證，改變了我們傳統(tǒng)智慧中的一些觀念，卻又將傳統(tǒng)智慧――“本性難移”闡明得更加清晰與完整。
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首先打破一切常規(guī)讀后感第六章篇十三
在我一貫的思維里，人當(dāng)然是可以改變的，且覺得能舉出身邊的事例。但在看過《首先，打破一切常規(guī)》這本書后，開始重新思考，人到底是不是可以改變的?下面是有打破一切常規(guī)的。
讀后感。
歡迎參閱。
讀完《首先，打破一切常規(guī)》這本書，發(fā)現(xiàn)原有的關(guān)于人性的好多“傳統(tǒng)智慧”需要重新認(rèn)識，如“只要功夫深，鐵杵磨成針”，又如“琴棋書畫，樣樣精”，諸如此類的原來讓人深信不疑的所謂至理。
名言。
都被打上了一個(gè)問號。蓋洛普對人性的定義是打破常規(guī)的，認(rèn)為個(gè)人優(yōu)勢是由才干、技能和知識構(gòu)成的，其核心是才干。才干的定義是一個(gè)人“貫穿始終、并能產(chǎn)生效益的思維、感覺和行為模式”。才干是先天和早期形成的，一旦定形，很難改變。才干是個(gè)人所獨(dú)有的，無法傳授，也無法培訓(xùn)。蓋洛普建議，鐵杵繼續(xù)當(dāng)好鐵杵，在本職崗位上爭創(chuàng)一流，同時(shí)去買一根針來縫衣服。同樣，讓兔子去跑，別教豬唱歌，因?yàn)槟惆踪M(fèi)功夫，豬還不高興。所以無論對于當(dāng)事人還是他的領(lǐng)導(dǎo)，關(guān)鍵在于識別和發(fā)揮其獨(dú)特優(yōu)勢，歸根到底也就是揚(yáng)長避短。
“傳統(tǒng)智慧”鼓勵選拔一個(gè)人要根據(jù)他的經(jīng)驗(yàn)、智力和意志，這三點(diǎn)確實(shí)也比較重要，但才干才是業(yè)績的根本動力。不論怎樣仔細(xì)地以相同的經(jīng)驗(yàn)、智力和意志標(biāo)準(zhǔn)選人，雇傭的員工所取得的業(yè)績總會參差不齊。就象書中第一章所描述的零售店的案例，所有的經(jīng)理所處的環(huán)境和所受培訓(xùn)完全相同，但是有的人能營利15%，有的人卻虧損30%。另外，實(shí)際生活中也有個(gè)案例，杭州的一家銀行在啟用財(cái)務(wù)人員時(shí)只考慮了對方的專業(yè)能力及經(jīng)驗(yàn)，忽略財(cái)務(wù)人員必須具備自律性強(qiáng)、敢為性弱、責(zé)任感強(qiáng)、情感理性等個(gè)人品質(zhì)，還得具備健康單純的業(yè)余愛好，生活背景、朋友圈子等因素，讓一個(gè)才參加工作的男青年擔(dān)當(dāng)大任，結(jié)果，他在很短的時(shí)間內(nèi)就貪污公款十幾萬元，平均一天一萬元，成了當(dāng)時(shí)全國的一大新聞。
每個(gè)職位總有做得好和做得差的，不論它多么簡單。經(jīng)驗(yàn)、智力與意志都可以明顯地影響一個(gè)人的業(yè)績，但只有合適的才干――即適合于某個(gè)職位的行為模式――才可以解釋為什么出現(xiàn)這種不同，為什么在其它條件相同的情況下，有些人出類拔萃，而另一些卻在苦苦掙扎。故而，管理的第一要訣即為“選拔才干”。
這是一本告訴你怎么去做的書，而不是給你一堆理論的書。以前聽說過q12只知道是12道測試員工對企業(yè)滿意度的問題，并不知道它是雙面測試的工具。喬治·蓋洛普認(rèn)為要想把人管好，首先要把人看好，把人用對。通過詢問企業(yè)員工12個(gè)問題來測試員工的滿意度，也是測量優(yōu)秀經(jīng)理的標(biāo)準(zhǔn)，從員工對q12回答的肯定程度可以直接的反應(yīng)經(jīng)理的水平，在q1-q6的問題最具有威力的，員工的肯定回答。將是創(chuàng)造良好而高效環(huán)境的開始。簡單而高效的測量工具，讓經(jīng)理明白工作將從哪里入手，給我們作為一個(gè)優(yōu)秀經(jīng)理努力的方向。讀完它我感受頗多。長期以來，企業(yè)對員工要求很多，卻往往容易忽視員工精神上的訴求。這些東西不需要太多金錢就能極大提高人的工作能力和工作激情。一線經(jīng)理的關(guān)心和幫助能夠極大地推進(jìn)基層員工的成長，從而間接提升整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績效，而且會提升員工的忠誠度。因此我們要靈活運(yùn)用它才能將其作用更好的發(fā)揮!從q12側(cè)面對企業(yè)也反映出以下的問題。
作為被管理者，要管理好自己，包括事業(yè)，愛情，身體，金錢，欲望。時(shí)間等等。要清晰明確q12的前6個(gè)問題。對自己有明確定位就會有很明確的方向，向著方向發(fā)展，才不會迷失。其次我明白了我們將要做的是：1.選拔人時(shí)-重在選才干，而不是看經(jīng)驗(yàn)，智力，決心。2.提出要求時(shí)-重在界定正確的結(jié)果，而不是正確的步驟。3.激勵人時(shí)-重在發(fā)揮優(yōu)勢，而不是克服弱點(diǎn)。4.培養(yǎng)人時(shí)-重在幫助他需找合適位置和能力的提高，而不是一味的晉升。當(dāng)我們真正明白了以上的道理，才會將有才干的員工放到最合適的位置，將其才干發(fā)揮出來!讓我們?yōu)槲覀兊膱F(tuán)隊(duì)努力奮斗吧!
每一本被推介的管理書，都有其出色之處，這個(gè)出色之處，我理解為與眾不同之處，這是吸引人的地方，也是作者的觀點(diǎn)及書的“看頭”與賣點(diǎn)。
從我工作的性質(zhì)與職能來說，《首先，打破一切常規(guī)》一書給我印象最深的是q12。最早看到這12個(gè)總是不是在本書，而是另外一本關(guān)于人力資源管理的書中。當(dāng)時(shí)也覺得它很了不起，更覺得如果哪個(gè)公司如果對比這12個(gè)問題，如果大家的評價(jià)很高，這樣的公司就是我的向往。
其實(shí)這樣的公司是不存在的。
每個(gè)公司都有不同之處，不同的模式，不同的管理，最直接的是人不同，帶來文化的不同。每一個(gè)模式都可能成功。這是我的感受。
xxx也是這樣，我們從很小很弱起步，發(fā)展到召集的中等規(guī)模，我們有著很多的特質(zhì)如領(lǐng)導(dǎo)的卓越、干部的拼搏，良好的政府關(guān)系和深厚的人脈，嚴(yán)格的管理要求等，這諸多的因素都是我們和別人不同的企業(yè)文化，從而促進(jìn)了公司的成功。公司的進(jìn)一步發(fā)展，也是著重于與眾不同的產(chǎn)品策略。
隨著經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的變化，人才越來越成為管理的中心。越來越激烈的市場競爭，和公司不斷壯大的規(guī)模，促使我們必須在人力資源管理上建立一套科學(xué)而合理的管理方法。
蓋洛普認(rèn)為，對內(nèi)沒有測量就沒有管理，因?yàn)槟悴恢绬T工怎么敬業(yè)、客戶怎么忠誠。蓋洛普擁有員工自我評測忠誠度和敬業(yè)的指標(biāo)體系，蓋洛普認(rèn)為，要想把人管好，首先要把人看好，把人用對。給他創(chuàng)造環(huán)境，發(fā)揮他的優(yōu)勢，這是管人的根本。用中國的話來說使每個(gè)員工產(chǎn)生“主人翁”感，蓋洛普稱作敬業(yè)度，作為自己所在單位的一分子，產(chǎn)生一種歸屬感。
蓋洛普的核心思想是優(yōu)勢理論，他認(rèn)為企業(yè)、個(gè)人也好，把個(gè)人、企業(yè)定位圍繞獨(dú)特優(yōu)勢來進(jìn)行是最有效的，也就是揚(yáng)長避短。q12是多年研究得出的重要緯度，基層文化環(huán)境建設(shè)、人本建設(shè)的緯度，但不是測量完就結(jié)束了，更大的是通過12個(gè)緯度的評測的結(jié)果廣泛的推動而不是用來代替與員工的對話，傾聽員工的呼聲，了解員工，以此帶動客戶公司管理工作的改進(jìn)。不只是簡單的測驗(yàn)。
q12是一套工具，它能準(zhǔn)確衡量我們的目前的員工忠誠度，及部門、公司管理者們的工作成效。以及我們的工作場所的優(yōu)勢。
對于本書，我感觸最深的在以下3點(diǎn)：
1、優(yōu)勢理論(p124)。
傳統(tǒng)智慧告訴我們，好的反面是差，如果你想了解優(yōu)秀，你就要剖析失敗，然后反其道而行之。就如生活中，我們把健康定義為沒病。通過調(diào)查離職來了解怎樣降低流失率。
蓋洛普告訴我們，這是一種病態(tài)的癡迷，我們不能通過剖析失敗，然后走向成功。
我認(rèn)為，為了降低員工流失率，我們更應(yīng)該了解那些工作了兩年甚至更長時(shí)間的員工，問他們?yōu)槭裁戳粝聛恚玫降挠^點(diǎn)可能就是我們的優(yōu)勢，把我們的優(yōu)勢放大，通過它來找到我們適合的員工，這樣，我們的主管、經(jīng)理才有成就感。
2、部門經(jīng)理管理指導(dǎo)下屬的方法。
長期以來，在我們的社會一直存在著一個(gè)問題，這就是過多看重事物的負(fù)面影響。我們強(qiáng)調(diào)關(guān)注研究人的負(fù)面，并做很大的努力試圖改變?nèi)说娜毕莺筒蛔?，但卻很少甚至不關(guān)注人的優(yōu)勢和長處，忽視人的最有價(jià)值的內(nèi)涵。而大量的研究已表明，花同樣的精力用于改造缺陷和花同樣的精力發(fā)揮優(yōu)勢，其結(jié)果是不可比的。而這種關(guān)注點(diǎn)的轉(zhuǎn)變對于重新認(rèn)識人的活動是一種可以稱之為革命性的突破。
在選拔員工時(shí)，優(yōu)秀經(jīng)理注重員工才干，而不是技能和經(jīng)驗(yàn)。雖然通過培訓(xùn)和個(gè)人努力，一名員工可以達(dá)到一定的業(yè)績水平，但惟有具備所需才干的員工，才可能在自己的崗位上出彩。經(jīng)理的工作就是尋找明星員工。
在對員工提出要求時(shí)，優(yōu)秀經(jīng)理注重界定正確的結(jié)果，而不是步驟。在大多數(shù)情況下，只要目標(biāo)明確，員工應(yīng)自行尋找對他們最合適的路徑。在現(xiàn)實(shí)生活和工作中，兩點(diǎn)之間最短的路徑不是直線，而是阻力最小的路徑。不同的人面臨不同的阻力，會選擇各不相同的最佳路徑。經(jīng)理不應(yīng)該當(dāng)管頭管腳的碎嘴婆婆。
在激勵員工時(shí)，優(yōu)秀經(jīng)理幫助每個(gè)人發(fā)揮其獨(dú)特優(yōu)勢，而不是彌補(bǔ)其弱點(diǎn)，將鐵杵磨成針。經(jīng)理區(qū)別對待每個(gè)員工，不是針對每個(gè)人的弱點(diǎn)，而是每個(gè)人的獨(dú)特優(yōu)勢。在準(zhǔn)確識別員工優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，將其派往適合其優(yōu)勢的崗位，進(jìn)而幫助其發(fā)揮優(yōu)勢。
在培養(yǎng)員工時(shí)，優(yōu)秀經(jīng)理幫助每個(gè)人因才適用，鼓勵員工在現(xiàn)有崗位上發(fā)展，直至成為企業(yè)明星。鼓勵員工成為自己崗位上的明星和狀元，不是反對提拔有管理才干的人而是反對在企業(yè)內(nèi)搞“官本位”。因?yàn)閸徫幻餍窃谄髽I(yè)內(nèi)遠(yuǎn)比碌碌無為的“官本位們”更有價(jià)值。
這些概念對我們是一種沖激，讓我認(rèn)識到以前在給下屬談及職業(yè)發(fā)展時(shí)那種一謂向上走的想法是偏執(zhí)的。
3、對經(jīng)理(主管)管理時(shí)刪繁就簡的原則(p80)。
人是有優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)的，部門很多時(shí)候受領(lǐng)導(dǎo)者的影響也會形成不同的風(fēng)格，當(dāng)然不同職業(yè)也有不同的品格要求。
在本書的觀點(diǎn)中，也一再提到此點(diǎn)。
因此我們不能要求一個(gè)人完美或者全面，這樣，我們的投入或者相當(dāng)巨大，收效只能是值得懷疑。
我們不能把主管經(jīng)理做的好的方面，目光一掃匆匆而過，認(rèn)為理所當(dāng)然;對于績效考證中得分低的項(xiàng)目一再放大，掛上“改進(jìn)機(jī)會”的標(biāo)簽，并成為來年“個(gè)人發(fā)展計(jì)劃”的重點(diǎn)。
相反，我們要強(qiáng)調(diào)不同人的不同風(fēng)格，同時(shí)，使所有的主管經(jīng)理將注意力集中到四項(xiàng)核心活動中：選撥人、提出要求、激勵他、培養(yǎng)他。當(dāng)然一定是用自己擅長的方法或者方式。
不論他們采取了多少不同的方法、風(fēng)格，只要能夠有效發(fā)揮這四項(xiàng)核心作用，每個(gè)員工才能將能量發(fā)揮到極致，公司才能壯大。
這是一本好書，看、思、用要三者結(jié)合，才能真正幫助我們改善目前“忙碌”的工作狀態(tài)。
首先打破一切常規(guī)讀后感第六章篇十四
每一本被推介的管理書，都有其出色之處，這個(gè)出色之處，我理解為與眾不同之處，這是吸引人的地方，也是作者的觀點(diǎn)及書的“看頭”與賣點(diǎn)。
從我工作的性質(zhì)與職能來說，《首先，打破一切常規(guī)》一書給我印象最深的是q12。最早看到這12個(gè)總是不是在本書，而是另外一本關(guān)于人力資源管理的書中。當(dāng)時(shí)也覺得它很了不起，更覺得如果哪個(gè)公司如果對比這12個(gè)問題，如果大家的評價(jià)很高，這樣的公司就是我的向往。
其實(shí)這樣的公司是不存在的。
每個(gè)公司都有不同之處，不同的模式，不同的管理，最直接的是人不同，帶來文化的不同。每一個(gè)模式都可能成功。這是我的感受。
也是這樣，我們從很小很弱起步，發(fā)展到召集的中等規(guī)模，我們有著很多的特質(zhì)如領(lǐng)導(dǎo)的卓越、干部的拼搏，良好的政府關(guān)系和深厚的人脈，嚴(yán)格的管理要求等，這諸多的因素都是我們和別人不同的企業(yè)文化，從而促進(jìn)了公司的成功。公司的進(jìn)一步發(fā)展，也是著重于與眾不同的產(chǎn)品策略。
隨著經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的變化，人才越來越成為管理的中心。越來越激烈的市場競爭，和公司不斷壯大的規(guī)模，促使我們必須在人力資源管理上建立一套科學(xué)而合理的管理方法。
蓋洛普認(rèn)為，對內(nèi)沒有測量就沒有管理，因?yàn)槟悴恢绬T工怎么敬業(yè)、客戶怎么忠誠。蓋洛普擁有員工自我評測忠誠度和敬業(yè)的指標(biāo)體系，蓋洛普認(rèn)為，要想把人管好，首先要把人看好，把人用對。給他創(chuàng)造環(huán)境，發(fā)揮他的優(yōu)勢，這是管人的根本。用中國的話來說使每個(gè)員工產(chǎn)生“主人翁”感，蓋洛普稱作敬業(yè)度，作為自己所在單位的一分子，產(chǎn)生一種歸屬感。
蓋洛普的核心思想是優(yōu)勢理論，他認(rèn)為企業(yè)、個(gè)人也好，把個(gè)人、企業(yè)定位圍繞獨(dú)特優(yōu)勢來進(jìn)行是最有效的，也就是揚(yáng)長避短。q12是多年研究得出的重要緯度，基層文化環(huán)境建設(shè)、人本建設(shè)的緯度，但不是測量完就結(jié)束了，更大的是通過12個(gè)緯度的評測的結(jié)果廣泛的推動而不是用來代替與員工的對話，傾聽員工的呼聲，了解員工，以此帶動客戶公司管理工作的改進(jìn)。不只是簡單的測驗(yàn)。
q12是一套工具，它能準(zhǔn)確衡量我們的目前的員工忠誠度，及部門、公司管理者們的工作成效。以及我們的工作場所的優(yōu)勢。
對于本書，我感觸最深的在以下3點(diǎn)：
1、優(yōu)勢理論(p124)。
傳統(tǒng)智慧告訴我們，好的反面是差，如果你想了解優(yōu)秀，你就要剖析失敗，然后反其道而行之。就如生活中，我們把健康定義為沒病。通過調(diào)查離職來了解怎樣降低流失率。
蓋洛普告訴我們，這是一種病態(tài)的癡迷，我們不能通過剖析失敗，然后走向成功。
我認(rèn)為，為了降低員工流失率，我們更應(yīng)該了解那些工作了兩年甚至更長時(shí)間的員工，問他們?yōu)槭裁戳粝聛恚玫降挠^點(diǎn)可能就是我們的優(yōu)勢，把我們的優(yōu)勢放大，通過它來找到我們適合的員工，這樣，我們的主管、經(jīng)理才有成就感。
2、部門經(jīng)理管理指導(dǎo)下屬的方法。
長期以來，在我們的社會一直存在著一個(gè)問題，這就是過多看重事物的負(fù)面影響。我們強(qiáng)調(diào)關(guān)注研究人的負(fù)面，并做很大的努力試圖改變?nèi)说娜毕莺筒蛔?，但卻很少甚至不關(guān)注人的優(yōu)勢和長處，忽視人的最有價(jià)值的內(nèi)涵。而大量的研究已表明，花同樣的精力用于改造缺陷和花同樣的精力發(fā)揮優(yōu)勢，其結(jié)果是不可比的。而這種關(guān)注點(diǎn)的轉(zhuǎn)變對于重新認(rèn)識人的活動是一種可以稱之為革命性的突破。
在選拔員工時(shí)，優(yōu)秀經(jīng)理注重員工才干，而不是技能和經(jīng)驗(yàn)。雖然通過培訓(xùn)和個(gè)人努力，一名員工可以達(dá)到一定的業(yè)績水平，但惟有具備所需才干的員工，才可能在自己的崗位上出彩。經(jīng)理的工作就是尋找明星員工。
在對員工提出要求時(shí)，優(yōu)秀經(jīng)理注重界定正確的結(jié)果，而不是步驟。在大多數(shù)情況下，只要目標(biāo)明確，員工應(yīng)自行尋找對他們最合適的路徑。在現(xiàn)實(shí)生活和工作中，兩點(diǎn)之間最短的路徑不是直線，而是阻力最小的路徑。不同的人面臨不同的阻力，會選擇各不相同的最佳路徑。經(jīng)理不應(yīng)該當(dāng)管頭管腳的碎嘴婆婆。
在激勵員工時(shí)，優(yōu)秀經(jīng)理幫助每個(gè)人發(fā)揮其獨(dú)特優(yōu)勢，而不是彌補(bǔ)其弱點(diǎn)，將鐵杵磨成針。經(jīng)理區(qū)別對待每個(gè)員工，不是針對每個(gè)人的弱點(diǎn)，而是每個(gè)人的獨(dú)特優(yōu)勢。在準(zhǔn)確識別員工優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，將其派往適合其優(yōu)勢的崗位，進(jìn)而幫助其發(fā)揮優(yōu)勢。
在培養(yǎng)員工時(shí)，優(yōu)秀經(jīng)理幫助每個(gè)人因才適用，鼓勵員工在現(xiàn)有崗位上發(fā)展，直至成為企業(yè)明星。鼓勵員工成為自己崗位上的明星和狀元，不是反對提拔有管理才干的人而是反對在企業(yè)內(nèi)搞“官本位”。因?yàn)閸徫幻餍窃谄髽I(yè)內(nèi)遠(yuǎn)比碌碌無為的“官本位們”更有價(jià)值。
這些概念對我們是一種沖激，讓我認(rèn)識到以前在給下屬談及職業(yè)發(fā)展時(shí)那種一謂向上走的想法是偏執(zhí)的。
3、對經(jīng)理(主管)管理時(shí)刪繁就簡的原則(p80)。
人是有優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)的，部門很多時(shí)候受領(lǐng)導(dǎo)者的影響也會形成不同的風(fēng)格，當(dāng)然不同職業(yè)也有不同的品格要求。
在本書的觀點(diǎn)中，也一再提到此點(diǎn)。
因此我們不能要求一個(gè)人完美或者全面，這樣，我們的投入或者相當(dāng)巨大，收效只能是值得懷疑。
我們不能把主管經(jīng)理做的好的方面，目光一掃匆匆而過，認(rèn)為理所當(dāng)然；對于績效考證中得分低的項(xiàng)目一再放大，掛上“改進(jìn)機(jī)會”的標(biāo)簽，并成為來年“個(gè)人發(fā)展計(jì)劃”的重點(diǎn)。
相反，我們要強(qiáng)調(diào)不同人的不同風(fēng)格，同時(shí)，使所有的主管經(jīng)理將注意力集中到四項(xiàng)核心活動中：選撥人、提出要求、激勵他、培養(yǎng)他。當(dāng)然一定是用自己擅長的方法或者方式。
不論他們采取了多少不同的方法、風(fēng)格，只要能夠有效發(fā)揮這四項(xiàng)核心作用，每個(gè)員工才能將能量發(fā)揮到極致，公司才能壯大。
這是一本好書，看、思、用要三者結(jié)合，才能真正幫助我們改善目前“忙碌”的工作狀態(tài)。
首先打破一切常規(guī)讀后感第六章篇十五
看到《首先，打破一切常規(guī)》（下面簡稱“《書》”）封面的時(shí)候，我卻嗤之以鼻，我從不相信有所謂的“成功秘訣”，這與說自己會咒語一樣荒唐的slogo，所以猜想這是一本典型的成功學(xué)讀物。
帶著叛逆的心我走入“馬庫斯·白金漢”“與柯特·科夫曼”的著作。在《書》的前面很長的篇幅，都在以各種觀點(diǎn)印證《書》中提出來的12個(gè)問題對公司的發(fā)展有非常大的裨益。讓我想到或許這本書是在賣蓋洛普公司的調(diào)研的“狗皮膏藥”，事實(shí)上越看下去甚至讓我失去耐心。
從第三章開始，我才真正閱讀到脫離“賣狗皮膏藥”的正題，“選撥人才、界定結(jié)果、發(fā)揮優(yōu)勢和因才適用”。書中運(yùn)用大量豐富的真是的故事，有正面的有錯誤的證據(jù)逐步把我?guī)У椒此嫉囊饩持腥?。我結(jié)合自己的公司不斷對照、懷疑、猜想一個(gè)一個(gè)的論點(diǎn)、故事、方法，確實(shí)給我?guī)砗芏鄡?yōu)秀的觀點(diǎn)。
這些觀點(diǎn)是：
一、人并非完美，發(fā)揮其優(yōu)勢。
我們真正認(rèn)識自己嗎？我們是高傲的，自卑的，健談的，穩(wěn)重的……到底哪一個(gè)才是真正的自己，我們做什么工作才是最大發(fā)揮自己的優(yōu)勢？這等等的思考，都不僅僅對老板、經(jīng)理，任何一名員工都需要仔細(xì)定位。
二、愛崗敬業(yè)。
升職調(diào)崗，還是愛崗敬業(yè)？我們追求事業(yè)、金錢、名譽(yù)，一個(gè)公司如何讓一個(gè)崗位設(shè)計(jì)中去滿足優(yōu)秀員工的事業(yè)感、名譽(yù)及收益？追溯下去，或許能讓我們很清晰認(rèn)識企業(yè)文化的真諦。
三、每個(gè)人的標(biāo)尺。
四、殘酷的愛。
做公司這么多年，越來越多理解了這個(gè)意思。從開除第一個(gè)員工的束手無策，彷徨失落，我漸漸明白了殘酷的愛。最殘酷的其實(shí)是我們的放任。
五、忘記這本書的大部分。
別人的是別人的，不是我的。我們有自己的情況、特點(diǎn)、認(rèn)知度，我想我還自信著我的管理和學(xué)習(xí)精神，我想我還是會為追求極致和完美不停歇。
首先打破一切常規(guī)讀后感第六章篇十六
別人的是別人的，不是我的。我們有自己的情況、特點(diǎn)、認(rèn)知度，我想我還自信著我的管理和學(xué)習(xí)精神，我想我還是會為追求極致和完美不停歇。
因?yàn)樽约菏菑氖氯肆Y源工作的，因此這本書帶給我的很多智慧，第一時(shí)間聯(lián)想到的自己職責(zé)范圍內(nèi)的工作：人力資源管理。
首先打破一切常規(guī)讀后感第六章篇十七
這本書的書名首先吸引了我，工作一段時(shí)間之后，工作的思路和方法往往形成了一種習(xí)慣，人容易產(chǎn)生惰性，這本書名讓我眼前一亮，希望從這本書中學(xué)習(xí)一些科學(xué)的先進(jìn)的工作理念，從而對自己今后的工作提供知識的動力和源泉。
這是一本管理者和被管理者應(yīng)當(dāng)讀的好書，它從如何衡量工作環(huán)境是否能夠吸引和留住人才開始，對如何培養(yǎng)和使用員工問題進(jìn)行了深入的分析，講述了許多優(yōu)秀經(jīng)理人和員工的故事，通過閱讀此書，我獲得了一些啟發(fā)。
首先，如何測量一個(gè)工作場所的優(yōu)勢，經(jīng)過大量的調(diào)查和篩選，本書提出了十二個(gè)問題，即：
1、我知道對我的工作要求嗎？
2、我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備嗎？
3、在工作中，我每天都有機(jī)會做我最擅長做的事嗎？
4、在過去的七天里，我因工作出色而受到表揚(yáng)嗎？
5、我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個(gè)人情況嗎？
6、工作單位有人鼓勵我的發(fā)展嗎？
7、在工作中，我覺我的意見受到重視嗎？
8、公司的使命/目標(biāo)使我覺得我的工作重要嗎？
9、我的同事們致力于高質(zhì)量的工作嗎？
10、我在工作單位有一個(gè)最要好的朋友嗎？
11、在過去的六個(gè)月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進(jìn)步嗎？
12、過去一年里，我在工作中有機(jī)會學(xué)習(xí)和成長嗎？
它整體分為五個(gè)階段：大本營、一號營地、二號營地、三號營地和山頂。經(jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)這十二個(gè)問題與企業(yè)業(yè)績數(shù)據(jù)相聯(lián)系，對這些問題做出肯定回答的公司往往在生產(chǎn)效率、利潤、員工保留率和顧客滿意度方面水平較高，同時(shí)發(fā)現(xiàn)員工對這些問題的看法主要取決于他們的上司而非公司的政策或規(guī)定。這一點(diǎn)啟發(fā)我們要取得良好的企業(yè)業(yè)績，培養(yǎng)一批優(yōu)秀的經(jīng)理人員非常重要。
其次，發(fā)揮每個(gè)人的優(yōu)勢，避開他的弱點(diǎn)。書中總結(jié)了優(yōu)秀經(jīng)理的一句名言：“人是不會改變的，不要為填補(bǔ)空缺而枉費(fèi)心機(jī)，而應(yīng)多多發(fā)揮現(xiàn)有優(yōu)勢，做到這一點(diǎn)已經(jīng)不容易了?！蔽覀冊趯ψ约旱墓ぷ鬟M(jìn)行總結(jié)的時(shí)候，往往會說自己工作成果有哪些，存在的不足是什么，而很少認(rèn)真去分析自己的優(yōu)勢是什么，潛力在哪里。通過這本書的闡述，使我們了解應(yīng)該盡可能發(fā)揮自己的優(yōu)勢，將自己擅長的事情做好、做細(xì)也已經(jīng)很不容易。
第三，技能、知識和才干是構(gòu)成績效的三個(gè)不同因素。三者的區(qū)別在于，技能和知識可以很容易地被教會，而才干則不能。本書將才干定義為一種“貫穿始終，并能產(chǎn)生效益的思維、感覺和行為模式”。所謂知人善任，基礎(chǔ)是知人，知人的前提是需要識別才干和選拔才干。
本書澄清了許多現(xiàn)實(shí)管理中的誤區(qū)和概念，貼切實(shí)際、打破常規(guī)，本書也為我們提供了一個(gè)看待我們工作和職業(yè)的嶄新視角，在思想上有革命和顛覆之感，為我們提供了具有指導(dǎo)性和操作性的工作步驟。
首先打破一切常規(guī)讀后感第六章篇十八
讀完《首先，打破一切常規(guī)》這本書，發(fā)現(xiàn)原有的關(guān)于人性的好多“傳統(tǒng)智慧”需要重新認(rèn)識，如“只要功夫深，鐵杵磨成針”，又如“琴棋書畫，樣樣精”，諸如此類的原來讓人深信不疑的所謂至理名言都被打上了一個(gè)問號。蓋洛普對人性的定義是打破常規(guī)的，認(rèn)為個(gè)人優(yōu)勢是由才干、技能和知識構(gòu)成的，其核心是才干。才干的定義是一個(gè)人“貫穿始終、并能產(chǎn)生效益的思維、感覺和行為模式”。才干是先天和早期形成的，一旦定形，很難改變。才干是個(gè)人所獨(dú)有的，無法傳授，也無法培訓(xùn)。蓋洛普建議，鐵杵繼續(xù)當(dāng)好鐵杵，在本職崗位上爭創(chuàng)一流，同時(shí)去買一根針來縫衣服。同樣，讓兔子去跑，別教豬唱歌，因?yàn)槟惆踪M(fèi)功夫，豬還不高興。所以無論對于當(dāng)事人還是他的領(lǐng)導(dǎo)，關(guān)鍵在于識別和發(fā)揮其獨(dú)特優(yōu)勢，歸根到底也就是揚(yáng)長避短。
“傳統(tǒng)智慧”鼓勵選拔一個(gè)人要根據(jù)他的經(jīng)驗(yàn)、智力和意志，這三點(diǎn)確實(shí)也比較重要，但才干才是業(yè)績的根本動力。不論怎樣仔細(xì)地以相同的經(jīng)驗(yàn)、智力和意志標(biāo)準(zhǔn)選人，雇傭的員工所取得的業(yè)績總會參差不齊。就象書中第一章所描述的零售店的案例，所有的經(jīng)理所處的環(huán)境和所受培訓(xùn)完全相同，但是有的人能營利15%，有的人卻虧損30%。另外，實(shí)際生活中也有個(gè)案例，杭州的一家銀行在啟用財(cái)務(wù)人員時(shí)只考慮了對方的專業(yè)能力及經(jīng)驗(yàn)，忽略財(cái)務(wù)人員必須具備自律性強(qiáng)、敢為性弱、責(zé)任感強(qiáng)、情感理性等個(gè)人品質(zhì)，還得具備健康單純的業(yè)余愛好，生活背景、朋友圈子等因素，讓一個(gè)才參加工作的男青年擔(dān)當(dāng)大任，結(jié)果，他在很短的時(shí)間內(nèi)就貪污公款十幾萬元，平均一天一萬元，成了當(dāng)時(shí)全國的一大新聞。
每個(gè)職位總有做得好和做得差的，不論它多么簡單。經(jīng)驗(yàn)、智力與意志都可以明顯地影響一個(gè)人的業(yè)績，但只有合適的才干――即適合于某個(gè)職位的行為模式――才可以解釋為什么出現(xiàn)這種不同，為什么在其它條件相同的情況下，有些人出類拔萃，而另一些卻在苦苦掙扎。故而，管理的第一要訣即為“選拔才干”。
首先打破一切常規(guī)讀后感第六章篇十九
在我傳統(tǒng)的思維里，一個(gè)人的知識、能力、技能都是可以通過短期或者長期的培訓(xùn)予以糾正或者更正的，后天的鍛煉培訓(xùn)會起到關(guān)鍵核心的作用。但是蓋洛普咨詢公司的幾十萬份的數(shù)據(jù)調(diào)查改變了我一直堅(jiān)信不疑的理念，突然間意識到原來有些意識形態(tài)是無法通過培訓(xùn)得到提升的，譬如說才干。培訓(xùn)可以提升的是意識、知識、技能、甚至部分能力，而對于才干則起不到絲毫的作用?！叭耸遣粫淖兊模灰獮樘钛a(bǔ)空缺而枉費(fèi)心機(jī)，讀后感《打破一切常規(guī)讀后感》。而應(yīng)多多發(fā)揮現(xiàn)有優(yōu)勢，做到這一點(diǎn)已經(jīng)很不容易了?！?BR>