沒有計劃的行動往往會導致資源浪費和時間上的拖延。在制定計劃時，我們需要根據(jù)實際情況評估資源和時間的可行性。接下來是一些關(guān)于計劃成功的案例，希望能夠激發(fā)大家的靈感。
    人力資源績效計劃書篇一
    為加強和提升員工的工作績效，提升企業(yè)整體素質(zhì)，增強企業(yè)競爭力，規(guī)范公司對員工的考察和評價，特制定本方案。
    1、造就一支業(yè)務(wù)精干、高素質(zhì)的人才隊伍，確保個人、部門和公司績效目標的實現(xiàn)，并形成以考核為核心導向的人才管理機制。
    2、及時、全面、公正的對員工過去一段時間的工作績效進行評估，肯定成績，發(fā)現(xiàn)問題，促進下一階段工作的績效提升。
    3、為員工薪酬調(diào)整、年度評優(yōu)、晉升或獎勵、降職、辭退等提供人事評核的客觀依據(jù)，以達到公平、公正、公開的目的。
    2、客觀、公平、公正、公開的原則。
    凡公司中層以下（包括中層）所有人員的考核適用本方案。但以下人員不適用本方案：
    1、試用期內(nèi)，尚未轉(zhuǎn)正的員工;
    2、全年連續(xù)出勤不滿6個月（包括請假與其它各種原因缺崗）的員工。
    成立績效管理委員會，負責組織和領(lǐng)導公司績效管理的各項實施工作。委員會主任由公司總經(jīng)理擔任，副主任由公司總經(jīng)理助理、辦公室主任擔任，成員由辦公室、財務(wù)審計部、信息管理部、經(jīng)營管理中心轄下各部門、物業(yè)管理中心轄下各部門等部門主管組成。
    1、績效管理委員會構(gòu)成
    主任：
    副主任：
    成員：
    2、各成員職責
    （2）委員會副主任職責：組織實施公司的績效管理工作，主持委員會日常的工作，定期向委員會主任匯報考核情況，對委員會主任負責。
    （3）委員會成員職責：各成員（即各部門主管）直接負責對本部門所有下屬員工的考核工作，制定和修改本部門員工的考核指標，每階段考核完畢把考核結(jié)果匯總反饋到考核委員會。
    考核分為年中考核和年終考核。具體時間安排如下表：
    考核類別考核時間復(fù)核時間考核終定時間
    年中考核7月1日―7日7月8日―11日7月15日
    年終考核次年1月2日―10日次年1月11日―15日次年1月18日
    注：
    1、考核時間是各職能部門主管組織實施本部門績效考核的時間，并與本部門員工共同討論制定和修改考核指標，把考核結(jié)果反饋到辦公室。
    2、復(fù)核時間是指績效管理委員會對有爭議的考核結(jié)果及員工申訴的事件進行調(diào)查了解和仲裁的時間。
    3、考核終定時間是辦公室將考核結(jié)果進行匯總、備案歸案的時間。
    4、以上時間若遇節(jié)假日，依次順延。（如遇春節(jié)，則可能提前）
    1、考核內(nèi)容
    考核內(nèi)容分為工作業(yè)績考核、工作能力考核、工作態(tài)度考核三大類，每類考核權(quán)重不同，不同部門類的員工，其考核標準權(quán)重也不同，著重工作業(yè)績考核。每類考核內(nèi)容下分若干個考核指標，具體見各類人員考核量化表。
    2、考核標準
    考核標準按分層分類考核。員工考核分為中層及主管人員考核和中層以下人員考核，并專門設(shè)計考核標準和量表;根據(jù)部門性質(zhì)和功能的特點將員工分為經(jīng)營管理類和職能管理類兩大類，并專門設(shè)計考核標準和量表。兩類員工考核權(quán)重比例如下表：
    部門類別考核項目經(jīng)營管理類職能管理類
    工作績效70%50%
    工作能力15%30%
    工作態(tài)度15%
    注：
    1、員工考核總評分=業(yè)績分+能力分+態(tài)度分
    2、經(jīng)營管理類部門包括：經(jīng)營管理中心轄下各部門和財務(wù)審計部
    3、職能管理類部門包括：辦公室、信息管理部、物業(yè)管理中心。
    考核形式分本人自評和上級評議。各級計算權(quán)重分別為：本人自評占20%、上級評議占80%。
    辦公室根據(jù)每階段的考核工作計劃，發(fā)出員工考核通知，列明考核目的、對象、方式和考核時間進度安排等事項?？己顺绦蛉缦拢?BR>    1、本人自評：員工首先進行自我評估，按照考核量表要求打分;
    2、上級評議：部門內(nèi)部被考核者的直接上級對被考核者進行評估打分。
    3、部門主管將每位被考核者的各級考核結(jié)果按照考核標準權(quán)重的規(guī)定用加權(quán)平均法進行匯總，把考核結(jié)果填寫到員工考核匯總表并加具部門意見，然后在規(guī)定時限內(nèi)提交辦公室。
    4、辦公室根據(jù)部門考核結(jié)果進行審批，并填寫考核結(jié)果運用意見。
    5、提交考核管理委員會主任（總經(jīng)理）審批。
    6、辦公室把員工考核結(jié)果單下發(fā)員工個人，同時，進行考核資料歸檔。
    每次考核結(jié)束后，直接上級應(yīng)與員工進行績效面談。績效面談是為了肯定成績，指出不足，提出改進意見和建議，幫助員工制定改進措施并確認本次的考核結(jié)果。
    1、績效面談前應(yīng)先讓員工完成《員工績效考核面談表》中員工填寫的部分。
    2、績效面談應(yīng)選擇不受干擾的地點，時間應(yīng)不少于30分鐘。
    3、績效面談結(jié)束時，雙方應(yīng)簽字確認。并記錄清楚雙方面談結(jié)果、一致和分歧等信息。
    4、績效面談結(jié)果應(yīng)及時匯總到辦公室。具體時間如下：
    （1）年中考核績效面談結(jié)果于每年7月11日前匯總到辦公室;
    （2）年終考核績效面談結(jié)果于次年1月15日前匯總到辦公室。
    1、考核結(jié)果的等級
    考核結(jié)果按員工考核綜合得分劃分為五個等級：優(yōu)秀、良好、稱職、基本稱職、不稱職。具體界定如下：
    等級優(yōu)秀良好稱職基本稱職不稱職
    2、考核結(jié)果的應(yīng)用
    績效考核結(jié)果將應(yīng)用于:崗位調(diào)整、人事調(diào)配、人事晉升、薪資調(diào)整、獎金發(fā)放等方面。主要采用以下形式進行：
    （1）績效考核結(jié)果為“優(yōu)秀”的員工，給予職位晉升或獎金元的獎勵;
    （2）績效考核結(jié)果為“良好”的員工，給予獎金元的獎勵;
    （3）績效考核結(jié)果為“稱職”的員工，不作任何調(diào)整;
    （4）績效考核結(jié)果為“基本稱職”的員工，不作任何調(diào)整，但如果連續(xù)兩次考核結(jié)果為“基本稱職”的員工，給予降低薪資、降職、調(diào)崗、辭退等懲罰處理。
    （5）績效考核結(jié)果為“不稱職”的員工給予降低薪資、降職、調(diào)崗、辭退等懲罰處理。
    考核申訴是為了使考核制度完善和在考核過程中真正做到公開、公正、合理而設(shè)立的特殊程序。員工如對考核結(jié)果有重大異議的,可在接到考核結(jié)果的3天內(nèi)提出申訴,申訴人進行考核申訴同時必須提供充分的理由和具體的事實依據(jù)?？己松暝V程序如下：
    2、如部門主管解釋和處理后仍有異議，再可向績效管理委員會提出申訴，由辦公室進行復(fù)核和調(diào)查審定。
    3、績效管理委員會最終裁定把最后考核結(jié)果反饋到申訴人。
    員工考核資料必須謹慎保管和保密,并做好歸檔管理工作?？己速Y料管理工作具體規(guī)定如下:
    1、辦公室負責保管所有被考核人的考核資料;
    2、考核資料必須保密，不得隨意泄漏員工的考核結(jié)果;
    4、每次考核結(jié)果進入個人檔案;
    3、需要查閱有關(guān)考核資料時，須提出書面申請經(jīng)部門主管審批同意，然后提交辦公室審批同意后方可查閱。
    （1）本方案的解釋權(quán)歸辦公室。
    （2）本方案的最終決定權(quán)、修改權(quán)和廢除權(quán)歸績效管理委員會。
    （3）本方案自發(fā)文之日起生效。
    人力資源績效計劃書篇二
    摘要：績效，是衡量一個企業(yè)改革成敗和發(fā)展優(yōu)劣的最根本和最主要的方法。在跨入第十三個五年計劃的新的歷史時期，我國的鋼鐵產(chǎn)能正在不斷地釋放，然而就冶金行業(yè)而言，市場的回升依然步履艱難。過剩的供給、激烈的競爭、低位徘徊的價格，使得企業(yè)營銷的微利時代遠遠看不到盡頭，企業(yè)的生存和發(fā)展都面臨著非常嚴峻的挑戰(zhàn)。如何在最為困難的時期，通過創(chuàng)新企業(yè)人力資源的績效管理來保障和提高企業(yè)效益，從而實現(xiàn)企業(yè)績效的最大化，是人力資源管理者應(yīng)該認真思考的問題。
    1.企業(yè)戰(zhàn)略的導向性。
    企業(yè)戰(zhàn)略是決定企業(yè)活動成敗的關(guān)鍵性因素。正確的企業(yè)戰(zhàn)略，可以使企業(yè)明確生產(chǎn)經(jīng)營和改革的目標;可以培養(yǎng)和增強員工對企業(yè)的信心，提高員工的工作熱情;可以鍛煉企業(yè)員工在復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境中高效處理事務(wù)的能力，使企業(yè)獲得高素質(zhì)、高文化的優(yōu)質(zhì)員工隊伍;可以促進企業(yè)員工對相關(guān)項目進行有效地整合。通過將企業(yè)想要達成的戰(zhàn)略目標層層分解，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略在人力資源績效管理中的導向作用，可以有效地促進人力資源績效管理，提升企業(yè)的綜合實力和競爭力。
    2.企業(yè)、團隊和員工管理的綜合性。提高工作績效是人力資源績效管理的核心目標，無論企業(yè)整體、某個團隊和每個員工個體都是圍繞著企業(yè)的戰(zhàn)略和目標開展工作的。人力資源部門通過對績效資源的計劃協(xié)調(diào)、規(guī)范化管理和持續(xù)改進，不斷提高企業(yè)員工的工作能力和綜合素質(zhì)，從而有力地推動團隊和個人做出利于企業(yè)總體目標達成的行為。所以體現(xiàn)出人力資源績效管理的綜合性。
    3.針對問題的協(xié)調(diào)性。
    企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和改革發(fā)展，涉及多個部門、多個專業(yè)和多個過程。因為企業(yè)內(nèi)外部的各種矛盾不斷，棘手的問題層出不窮，人力資源績效管理就是在一定環(huán)境條件下，通過有效的組織和協(xié)調(diào)，對員工的工作表現(xiàn)和工作業(yè)績進行考核和分析，改善員工在組織工作中的行為，便于減少和緩解各種矛盾，促進各類問題的迎刃而解。
    4.激發(fā)人力資源潛能的創(chuàng)造性。
    績效管理是幫助個人與企業(yè)共同實現(xiàn)目標的活動過程，可以促進員工能力的開發(fā)，充分挖掘人的潛能，促進員工隊伍素質(zhì)的提升。提高企業(yè)中高層人員的指導能力，使其能夠?qū)ζ髽I(yè)員工進行合理的分配與指導，通過提升干部職工的績效來提高企業(yè)的經(jīng)營效率和經(jīng)濟效益。
    國有企業(yè)是我國國民經(jīng)濟建設(shè)發(fā)展中的重要力量，需要大量優(yōu)秀的人力資源來支撐。要把績效管理當作一個有計劃、有準備、有指導、有溝通的系統(tǒng)工程，設(shè)計建立一套以人力資源管理為中心的目標績效管理體系，與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)合理對接，認真對崗位分層分類，對任務(wù)指標層層分解落實，強化對過程的檢查與監(jiān)督，重視對結(jié)果的反饋與落實，以系統(tǒng)的有效運行來發(fā)揮其支持企業(yè)發(fā)展的實際作用。
    既然績效管理是一項系統(tǒng)工程，其運行規(guī)律必定遵循一個pdca循環(huán)和提高的過程。
    1.p(計劃)。
    績效管理強調(diào)組織目標和個人目標的一致性，計劃是管理的前提，制定績效計劃是績效管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)。在過程開始之前，管理者和員工在企業(yè)戰(zhàn)略的指導下，要通過認真平等的溝通來達成一致，確立出未來一段時間的工作計劃和任務(wù)目標。
    2.d(實施)。
    績效管理的實施在于詳細的輔導和良好的溝通。輔導和溝通是將績效管理落到實處的重要環(huán)節(jié)?？冃Ч芾韽娬{(diào)組織和個人同步成長，體現(xiàn)“以人為本”的思想，是一個管理者和員工保持雙向溝通的過程。實現(xiàn)良好的溝通必須對目標計劃進行詳細地輔導，把領(lǐng)導的意圖向職工講清楚，形成多贏局面。
    3.c(檢查)。
    對績效管理的過程進行檢查考核和對管理效果的評價是績效管理的核心環(huán)節(jié)，如果這個環(huán)節(jié)的工作出現(xiàn)問題，將會對績效管理帶來嚴重的負面影響。通過定期有效的績效檢查考核和評估，發(fā)現(xiàn)工作中存在的某些不足。通過差異化激勵機制，獎勵完成組織目標的積極行為和結(jié)果，對不符合組織發(fā)展目標的行為和結(jié)果進行一定的約束;促使員工能力素質(zhì)的自我開發(fā)與提高，改進存在缺陷的工作方法，從而達到更高的個人和組織績效水平。
    4.a(處置)。
    績效管理循環(huán)的最后一個過程是績效反饋。無論是激勵型績效管理還是管控型績效管理，都不應(yīng)過于看重指標得分，而要側(cè)重于員工的工作行為規(guī)范和工作積極性的激發(fā)，提高績效考評的質(zhì)量和效率，肯定工作取得的成績，產(chǎn)生激勵效應(yīng)，提升企業(yè)的整體績效水平。
    為了實現(xiàn)績效管理的良性循環(huán)，要搞清對績效結(jié)果產(chǎn)生影響的`幾個因素。
    1.員工技能。
    員工技能是員工具備的知識水平、技術(shù)素質(zhì)和創(chuàng)新能力，屬于個人的核心內(nèi)在的因素。但是，員工技能是可以通過教育培訓和潛能開發(fā)來提高的。
    2.外部環(huán)境。
    外部環(huán)境是指當前所處的客觀存在的時空條件。包括面臨的國家和社會的政治和經(jīng)濟形勢，是不為組織和個人所左右和控制的因素。我們必須設(shè)法適應(yīng)它、利用它。
    3.內(nèi)部條件。
    內(nèi)部條件是指組織和個人開展工作所需要的生產(chǎn)資料和物質(zhì)資源，也屬于客觀因素范疇，有有利的條件，也有不利的條件，但是企業(yè)可以在一定程度上改變這些內(nèi)部條件的制約。
    4.激勵效應(yīng)。
    激勵效應(yīng)是指組織和個人為達成目標而工作的主動性、積極性、能動性和創(chuàng)新性，屬于典型的主觀因素。在對績效產(chǎn)生影響的四個因素中，只有激勵效應(yīng)是可以改變和人為控制的。因為當人的主動性和積極性提高后，就會主動地學習和提高自身技能，積極地向領(lǐng)導爭取完成任務(wù)的內(nèi)部支持資源，并且主動去適應(yīng)和利用外部環(huán)境，進而提升個人和組織績效。
    激勵效應(yīng)是績效管理的最終結(jié)果。通過對業(yè)績優(yōu)異者進行獎勵，對績效低下者進行鞭策，來提高激勵效應(yīng)是績效管理發(fā)揮效用的關(guān)鍵。為此，提出以下對策：
    1.建立與公司戰(zhàn)略發(fā)展一致的激勵體系。
    績效管理體系的設(shè)計，是站在公司戰(zhàn)略發(fā)展的角度來進行的，所以激勵內(nèi)容必須體現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略。只有以公司發(fā)展戰(zhàn)略為導向，才能很好地提高激勵效應(yīng)。
    2.績效激勵要有堅實的企業(yè)管理基礎(chǔ)做保障。
    產(chǎn)生理想的激勵效應(yīng)，需要以堅實的企業(yè)管理基礎(chǔ)為前提。首先，決策層應(yīng)當重視績效管理;其次，公司發(fā)展戰(zhàn)略要明確清晰且組織結(jié)構(gòu)與公司發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)。還有，要有先進的企業(yè)文化，有完善的規(guī)章制度;崗位責權(quán)明晰、薪酬體系公平、預(yù)算核算體系完備等等。
    3.激勵內(nèi)容要符合員工需求。
    針對目前經(jīng)濟社會發(fā)展的現(xiàn)狀，激勵內(nèi)容還是以物質(zhì)需求為主要內(nèi)容。在滿足員工低層次需求過程中，要注重某些員工的高層次需求。因此，激勵內(nèi)容既要充分考慮社會發(fā)展現(xiàn)狀，又要“以人為本”，注重每個員工個體的實際需求。
    4.激勵方式要有利于促進組織和個人績效的提升。
    在激勵方式上，要保持個人目標、部門目標和組織目標高度一致，注重管理者和員工的互動和責任共擔。鼓勵員工自我能力培養(yǎng)開發(fā)和素質(zhì)提高。組織應(yīng)當相信和尊重員工，為員工提供充足的內(nèi)部資源。通過提高員工能力素質(zhì)、激發(fā)員工主動性、積極性來實現(xiàn)員工個人績效的最大化。
    5.要慎重利用激勵手段。
    要充分考慮企業(yè)文化和員工心理成熟程度，在激勵手段上既要有正激勵，也要有負激勵。正激勵皆大歡喜，而負激勵容易引起員工的不滿，所以想保持正激勵和負激勵的平衡使用，必須慎之又慎，切忌出現(xiàn)“走極端”現(xiàn)象。因為我們激勵的目的不是為了懲罰員工，而是為了調(diào)動員工積極性和主動性。
    績效管理是企業(yè)人力資源管理六大模塊之一，是站在如何激勵人的積極性、開發(fā)人的主動性角度，以提高人力資源利用效率為目標的管理實踐活動。因此，在實際操作中，要千方百計提高績效計劃的正確性、績效輔導和溝通的可執(zhí)行性、績效考核結(jié)果和過程控制的平衡性和績效激勵的有效性。優(yōu)化企業(yè)管理流程和業(yè)務(wù)流程，促進組織和個人績效提升，保證組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
    [1]熊小林,熊小平.新時代國有企業(yè)工會工作的新思路[j].今日科苑，2009(22):14.
    人力資源績效計劃書篇三
     隨著經(jīng)濟發(fā)展，時代進步，現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭越來越激烈，人才之間的比拼也日趨白熱化。下面是小編分享的一些相關(guān)資料，供大家參考。
     目前，關(guān)于績效管理的定義有很多種，一般而言，對于績效主要是指任職員工通過自身的努力工作所獲得的工作效率、行為、對組織戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的影響程度，等等?？冃Ч芾?，主要是以員工為中心，通過干預(yù)其活動情況，使每個員工的價值都能夠得到充分發(fā)揮并改善組織績效，并且有效地實現(xiàn)組織日常管理目標的一系列管理活動。而績效考核是由考核者對被考核者發(fā)起的，以記錄、觀察并進行評比被考核者日常崗位行為的一種管理行為，從實際出發(fā)，對組織成員能力進行培養(yǎng)、開發(fā)、利用的一系列評價措施。定期的績效考核能夠切實反映員工在一定周期內(nèi)任職崗位的工作情況，并且也能夠一定程度反映員工是否有能力擔任更高級別的職務(wù)?？冃Ч芾憝h(huán)節(jié)中對員工定期有組織的、客觀的進行評價是重要環(huán)節(jié)之一，其最終目的是能夠通過有效的績效評價結(jié)果促進員工為企業(yè)創(chuàng)造更多價值和經(jīng)濟收益。
     人力資源管理現(xiàn)今已經(jīng)成為企業(yè)和組織發(fā)展的戰(zhàn)略性部署選擇，其中績效考核負責著很重要的內(nèi)容，并且能夠在長期的績效考核中為人力資源管理提供確切詳細的員工評價信息，科學的績效考核才能夠體現(xiàn)科學的人力資源管理體系。
     1、績效考核對于人員任用是重要的基礎(chǔ)依據(jù)?？冃Э己四軌?qū)T工情況進行具體系統(tǒng)的綜合評價，并自然形成評比結(jié)果，對每個員工的能力、態(tài)度、工作狀態(tài)、專長等都能夠體現(xiàn)，這對于如何安置崗位，如何達到最佳匹配等都是最有效的依據(jù)。
     2、績效考核對于員工調(diào)度與職務(wù)升降是重要的依據(jù)。企業(yè)如何用人是人力資源中重要的.一環(huán)，用人應(yīng)揚長避短，這就要求在員工調(diào)度和職務(wù)升降前要對其工作情況進行詳細了解，績效考核可以完整地提供員工在工作期間的工作成就、態(tài)度、知識、技能運用程度等一系列完整情況，能夠客觀地進行對比評價，從而作為員工調(diào)度和職務(wù)升降的有效依據(jù)。對于現(xiàn)代企業(yè)來說，績效考核能夠有效地對人力資源進行最優(yōu)化配置。
     3、績效考核是薪酬獎勵的有效依據(jù)?，F(xiàn)代企業(yè)管理中，薪酬分配必須要遵循兩大原則：公平、效率。以績效考核為標準，將員工情況分別體現(xiàn)到薪酬體系中，并作為重要依據(jù)，公平公正。在進行薪資調(diào)整、分配時，也可以以績效考核為參考依據(jù)。
     雖然我國對于績效考核已經(jīng)推廣實施很久，但是在實施過程中出現(xiàn)了很多問題，并且很少有企業(yè)能夠通過績效考核達到預(yù)期的人力資管管理目的，究其原因主要體現(xiàn)在以下幾方面：
     1、績效考核目的不明確。大部分企業(yè)將績效考核的作用與薪酬直接聯(lián)系，并且大部分作為了唯一的目的，這就使得績效考核的最終體現(xiàn)是工資水平，而并不是績效，這使得績效管理走入了很深的誤區(qū)。薪酬與績效相結(jié)合是績效考核所連帶的產(chǎn)物，而并非是主要的目的所向。績效考核的主要目的是能夠?qū)T工進行公平客觀的評價，使企業(yè)和員工都能夠了解自身情況，以作為完善自身的依據(jù)信息，并提升企業(yè)績效。
     2、員工對績效考核工作的不理解。企業(yè)實施績效考核的出發(fā)點是好的，但是員工一般都會出現(xiàn)不理解的心理和行為表現(xiàn)，有的還存在抵觸心理，認為這是對員工自己的苛刻要求，并且可能是故意制造的下崗政策，這使得績效考核工作難以順利有效地實施并發(fā)揮作用。
     3、可量化所占指標比重較低?？冃Э己说闹攸c在于“績效”二字，但是大部分企業(yè)對于績效考核避重就輕，往往只是對出勤、德行進行考核，而在實際工作環(huán)境下需要量化細化的考核內(nèi)容則作為次要信息一筆帶過。這就難以對員工情況進行有效考核，使績效考核形同虛設(shè)。
     4、考核主觀性太強?？冃Э己俗罱K都會作為評比標準進行公示，有的企業(yè)將考核簡單的分為：優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格等較為簡單的劃分情況，但是實際操作中難以清晰準確地對其進行套用，這就使得績效考核完畢后，難以使員工信服，企業(yè)績效考核標準的不完善，往往憑借考核者主觀意識進行考核評分評比，致使這一結(jié)果對員工影響較大。
     5、考核周期設(shè)置不合理?，F(xiàn)在大部分的企業(yè)設(shè)置考核周期是一年，在實際工作中，人員考核周期根據(jù)不同的崗位和工作性質(zhì)有著不同的要求，對于人力資源管理而言，一年可能太久。不同的績效指標對應(yīng)不同的考核周期，企業(yè)要根據(jù)不同的工作內(nèi)容，制定不同的考核方案和考核周期。
     6、考核關(guān)系不夠合理。目前，多數(shù)企業(yè)采取專門的小組進行績效考核評估信息，雖然有利于公平、公正、客觀、公開地進行績效考核評比，但是并非直接地對績效指標進行獲得，這可能造成績效考核片面性，難以全面體現(xiàn)員工情況。
     7、對考核結(jié)果不重視。企業(yè)實施績效考核管理雖然由來已久，但是并沒有對最終考核結(jié)果進行有效反饋并進行獎懲，這就使得考核結(jié)果難以得到利用，投入很大的人力物力卻最終不了了之，企業(yè)對績效考核管理重視程度不夠。
     1、提升績效考核管理理念。目前，我國企業(yè)對于績效考核管理的理解還是比較淺層次的，觀念上相對落后，企業(yè)管理者不能僅僅認為績效管理是對員工進行管理的工具，其目的不僅僅是為了制定薪酬分配標準。企業(yè)管理高層，需要對績效考核管理深層理念進行理解，正確使用績效管理，使其發(fā)揮應(yīng)有的價值，通過績效管理對公司整體績效水平進行提高，將公司戰(zhàn)略目標細化至公司員工日常工作情況，有機的結(jié)合以有效的開展。另外，企業(yè)管理者要和員工一起，改變對待績效管理的態(tài)度觀念，將它視為檢驗自身工作能力的依據(jù)，以不斷完善自我。以特有的企業(yè)文化與企業(yè)績效管理相結(jié)合，為員工創(chuàng)造良好的工作氛圍和環(huán)境，使員工能能夠積極主動的實現(xiàn)自我價值?，F(xiàn)今社會適者生存，只有更好地不斷完善自我，才能讓企業(yè)不至于被時代所淘汰。
     2、建立有效的績效管理系統(tǒng)。企業(yè)應(yīng)通過對自身的深入研究，確定完善的人力資源績效管理戰(zhàn)略體系，完善績效管理系統(tǒng)，最大限度地發(fā)揮績效管理的正面效用?？冃Ч芾肀旧硎瞧髽I(yè)內(nèi)部的管理措施，也是重要的管理項目。企業(yè)管理者要與員工一同參與其中，公開、公正、公平的進行績效考核，已得到員工的信服?？冃藴实闹贫?，是要所有員工都要以此為依據(jù)來進行日常的行為規(guī)范和工作目標實施，各個部門需要就管理體系和員工負責，通過績效管理系統(tǒng)對員工能力和潛能加以開發(fā)和提升，提升企業(yè)績效。
     現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟管理注重企業(yè)績效考核體系的完善和發(fā)展，從開始的人力資源管理研究逐漸細化，著手對于績效考核管理的深入研究探討，我國企業(yè)管理方面要注重人力資源管理的有效實施，并對績效考核系統(tǒng)合理構(gòu)建予以重視。通過不斷的學習和實踐，在對績效考核體系研究的過程中，也結(jié)合企業(yè)本身，做出深入的分析，從而能夠多層次地將企業(yè)本身和人力資源績效管理體系相結(jié)合，使企業(yè)能夠越做越好。
    人力資源績效計劃書篇四
    1、負責前臺服務(wù)熱線的接聽和電話轉(zhuǎn)接、做好來電咨詢工作、重要事項認真記錄并傳達給相關(guān)人員、不遺漏、延誤。
    2、負責來訪客戶的接待、基本咨詢和引見、嚴格執(zhí)行公司的接待服務(wù)規(guī)范、保持良好的禮節(jié)禮貌。
    3、負責擬制并做好上級領(lǐng)導或合作商的交流、視察、匯報的接待工作。
    4、熟悉并掌握基本的電話禮儀和商務(wù)禮儀、做好基本的接待工作。增強主動服務(wù)意識、能夠積極有效的完成各項工作。
    5、對工作有強烈的責任心、不怕苦不怕累、能高效快速完成各項工作。
    1、負責公司前臺或咨詢接待室的衛(wèi)生清潔及桌椅擺放、并保持干凈整潔。
    2、負責區(qū)域衛(wèi)生和綠植日常維護。
    1、對公司內(nèi)部刊物、稿件的投送工作。
    2、前期的稿件征集、收集稿件、編輯并且打印出版、進行后期的刊物發(fā)放。
    3、創(chuàng)建公司企業(yè)文化宣傳園地、對其進行制作和更新、讓公司員工在工作之余學習一些課外知識、感受公司的企業(yè)文化和精神。
    4、能夠熟練公司的各種文化建設(shè)、并且能對員工和外界人員的宣傳做到準確、詳盡、讓自己成為公司文化的宣傳者和傳播者。
    考勤管理是企業(yè)管理的基礎(chǔ)、客觀、公正的考勤、能為薪酬制度、獎罰制度的實施提供可靠的依據(jù)、對調(diào)動員工工作的積極性具有重要的意義。
    1、人事考勤表制作和復(fù)核。
    2、進行各部門工作人員上班下班復(fù)核工作、主要察看遲到早退現(xiàn)象。
    3、上班期間外出處理個人私事或無事外出不見蹤影等、進行詳細記錄。
    4、對于請事假、病假、因公出差、法定休假等詳細記錄。
    5、對打卡指紋進行統(tǒng)計、整理、核對、及未打卡進行記錄。
    1、每日早晨對各部門工作服、工牌、早餐、辦公室衛(wèi)生等基本情況的監(jiān)督、檢查、并詳細記錄定期匯總。
    2、每日工作時間內(nèi)有無玩手機、聚眾閑聊、吃零食等無關(guān)事件的監(jiān)督及記錄。
    3、對各部門員工在工作時間有無脫崗、串崗及其他崗位瀆職的情況進行記錄。
    1、進行各類通知、通報、聯(lián)絡(luò)單的簽收工作。
    2、負責公司文件處理工作、日常的打印、復(fù)印、掃描、傳真等工作。
    3、負責各類信件、包裹、報刊雜志的簽收及發(fā)送工作。
    4、協(xié)助人事專員進行招聘、面試、新員工入職等人事工作。
    5、協(xié)助行政人員進行公司各項培訓工作、宣傳工作及公司開展的大型活動等。
    人力資源績效計劃書篇五
    十七大報告中指出：堅持節(jié)約資源和保護環(huán)境的基本國策，關(guān)系到人們?nèi)罕娗猩砝婧椭腥A民族的生存發(fā)展。新中國成立，尤其是改革開放以來，我國經(jīng)濟社會的發(fā)展取得了舉世矚目的成就，但是，在資源和環(huán)境方面卻付出了巨大的代價。我國經(jīng)濟社會的發(fā)展已經(jīng)進入新的歷史階段，建設(shè)“資源節(jié)約型，環(huán)境友好型”社會迫在眉睫。切實保護和合理利用各種資源，提高資源的利用率，這關(guān)系到我國經(jīng)濟社會的發(fā)展和中華民族的興衰成敗，具有全局性和戰(zhàn)略性的重大決策。而這其中人力資源尤為重要。
    2.項目介紹
    1）、 博文資源再利用有限公司的功能模型
    高校人力資源系統(tǒng)
    **社會外包企業(yè)系統(tǒng)
    具體實施操作系統(tǒng)
    1
    （2）、機構(gòu)詳解
    a、項目確定：
    b、項目策劃：
    c、項目操作：
    d、項目服務(wù)：
    3.項目宗旨
    二．行業(yè)與市場分析
    1. 舊書業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀
    易市場潛力巨大，也為雙方提供了一個互利的良好平臺。
    2、供求斷層缺乏監(jiān)管舊書回收亟待規(guī)范
    3.市場介紹
    據(jù)統(tǒng)計，2015年僅武漢在校大學生人數(shù)就達104萬，若以每位學生每學年僅購買150元的新教材，而這些學生若買舊教材的話（舊教材的價格是新教材原價基礎(chǔ)上三到四折），以四折計則每位學生每年可以節(jié)約的教材費為90元，而104萬學生呢，每年總共是9360萬，這個數(shù)字是多么的驚人啊，要是算到全國，那這個數(shù)據(jù)將無法想象。可想而知，舊書回收循環(huán)利用的市場潛力無比巨大。
    4.目標客戶群
    全國各個高校學生及社會企業(yè)
    5.競爭對手分析
    舊書回收的對手主要有兩個：一是同行業(yè)；二是中介公司。
    新書商不會與本項目成為對手，因為同樣一本書在都不影響閱讀的情況下舊書占據(jù)價格上的絕對優(yōu)勢。而對于同行業(yè)，只能是優(yōu)勝劣汰，所以要不斷的提高服務(wù)質(zhì)量和信譽、產(chǎn)品質(zhì)量，以最好的產(chǎn)品最低的價格最多的種類來贏得更多的顧客的信任。對于盜版書商，我們的優(yōu)勢在于書的質(zhì)量絕對過硬，價格上的絕對實惠，服務(wù)的周到與保障體系。
    6.未來10年舊書市場銷售預(yù)測
    我國雖然成為了世界第二大經(jīng)濟體，但是由于人口基數(shù)大，所以我國的書本教材不會在短期內(nèi)由電子書等替代，反而會因為時間的推移、政策的改變使教材的改版頻率降低來促進教材的重復(fù)使用。在舊書重復(fù)使用的不斷推廣，舊書的循環(huán)使用會將會成為一種潮流。
    三．項目發(fā)展計劃與目標
    本項目的總目標是成立“**人力資源外包公司”，并將業(yè)務(wù)拓展到除書
    籍以外的回收可循環(huán)利用的物品。為了達成這個目標，創(chuàng)業(yè)計劃分四個階段：
    第一階段目標：成立“博文舊書回收站”，獲得大量的各種教輔書籍。 實現(xiàn)手段：1)、調(diào)研市場行情。
    2）、租借產(chǎn)地，成立“博文舊書回收站”，對武漢市各大高校進行舊書回收。
    3）、對回收來的舊書進行分門別類，對有再使用價值的書籍進
    行入庫保存。
    4)、對于無用書籍作為廢紙銷售到其它回收站。
    實現(xiàn)時間：一年。
    第二階段目標：成立“博文舊書店”，達成收——銷一體化，再將一階段回收的書投放到市場，并積累資金；同時還進行一階段的舊書回收工作。
    實現(xiàn)手段：1）、在地理位置合適的地方再租借面積較大的地方。
    2）、發(fā)展校園回收代理。
    3）、主要以單本和批量銷售開始獲得大幅盈利，積累更多后期
    發(fā)展資金。
    4）、重復(fù)第一階段各個工作。
    實現(xiàn)時間：一年————二年（具體視情況）。
    第三階段目標：成立“博文回收公司”（此時回收站與書店屬于本公司旗下機構(gòu)），逐步擴大回收與銷售網(wǎng)絡(luò)，逐步建立完備的管理、售后服務(wù)體系。
    實現(xiàn)手段：1）、通過市場調(diào)查，做好業(yè)務(wù)發(fā)展定位。
    2）、租借寫字樓與大型倉庫。
    3）、引進各種所需要的專業(yè)人才，為公司的穩(wěn)步發(fā)展注入新鮮
    的血液。
    4）、大力發(fā)展回收與銷售網(wǎng)絡(luò)，同時做好門戶網(wǎng)站。
    5）、建立完備售后服務(wù)體系。
    實現(xiàn)時間：一年——二年（具體視發(fā)展情況而定）。
    第四階段目標：業(yè)務(wù)范圍擴展，將公司壯大。
    實現(xiàn)手段：1）、不只局限于書籍循環(huán)，還有一些其他物品。
    四．市場與銷售
    1．市場計劃
    先立足于我校及隔壁武漢生物學院進行回收工作(理由：我校與隔壁學校較近，便于進行實戰(zhàn)訓練積累經(jīng)驗。)，逐步擴大回收范圍，銷售面對整個武漢高校學生。
    2、銷售策略
    第一階段：在我校與隔壁學習進行書籍循環(huán)利用的主題宣傳，將循環(huán)利用的觀念深入人心，然后進行回收工作。
    第二階段：以書店和門戶網(wǎng)站為平臺擴大宣傳面與力度，讓更多的學生了解。實體書店銷售的同時，還通過淘寶、易趣、拍拍、有啊、京東商城等進行銷售與回收。
    第三階段：在各個高校建立書屋，作為該校宣傳、回收、銷售、交換、售后服務(wù)的平臺和整個網(wǎng)絡(luò)體系中的`一個點。通過該網(wǎng)站與各個高校校方保持聯(lián)系，并建立合作關(guān)系；通過該網(wǎng)站進行宣傳、回收、銷售、交換、售后服務(wù)；誠招加盟、代理：招收加盟商，或者是回收代理、銷售代理。
    第四階段：將業(yè)務(wù)方范圍擴展至小工藝品加工。
    五．財務(wù)計劃與風險控制
    1、初期資金需求
    租房+回收書籍成本+交通工具
    2.風險控制
    1)、在回收環(huán)節(jié)控制書的質(zhì)量、種類，盡量降低書籍的自損率。
    2）、倉庫必須保證干燥通風，防火、防潮、防蟲、防鼠
    人力資源公司創(chuàng)業(yè)計劃書
    人力資源公司創(chuàng)業(yè)計劃書
    前言：為什么要創(chuàng)建“人力資源管理公司”？
    回答：1、自給自足；
    2、為剩余勞動力找到去處并賺取服務(wù)費；
    3、為勞動力拓寬選擇，為每個勞動者建立個人檔案，跟進服務(wù)，跟蹤去向，保證他們
    一直有工作能夠養(yǎng)家糊口、提升自己，為更多的人提供幫助，為國家貢獻力量，為
    下崗職工找到新的生活方向，為他們規(guī)劃幸福人生；
    4、儲備充足的人力資源隨時準備為我所用，有人的時候，可以考慮開拓更多的市場；
    5、由專業(yè)的人做專業(yè)的事，招聘人力資源方面的專才來運營，可省去現(xiàn)在的招聘壓力；
    6、創(chuàng)建全市最優(yōu)口碑的服務(wù)一條龍公司，從人才供應(yīng)---人才分配----人才回收---- 人才再分配，商業(yè)鏈健全，降低企業(yè)運營風險。
    第一部分 策劃書摘要
    一、 服務(wù)簡介
    沈陽***人力資源公司---吉祥三“?！狈?wù)
    1、 保安服務(wù)
    （1）招聘類型：
    ——保安員
    ——特保人員
    ——保安管理者
    （2）服務(wù)地點：推薦保安類型的工作人員到國家政府機關(guān)、金融機構(gòu)、旅游景點、大專院校、賓館飯店、高科技園區(qū)、物業(yè)公司、著名小區(qū)、醫(yī)院、公司等地工作。
    2、 保潔服務(wù)
    （1） 招聘類型：
    ——保潔員
    ——家政保潔員（兼職）
    ——保潔員管理者
    （2）服務(wù)地點：推薦保潔員類型的工作人員工作地相同。
    3、 保姆服務(wù)
    （1） 招聘類型：
    ——家政保姆（收拾屋子、擦玻璃、洗衣服、做飯等）
    ——月嫂（為坐月子的產(chǎn)婦提供服務(wù)）
    ——保姆、月嫂管理者
    （2） 服務(wù)地點：個人家。
    二、 服務(wù)特色
    何為人力資源公司？將非常稀缺的勞動力與同樣非常稀缺的空缺職位匹配起來，是公司與個人之間的“媒人”。人力資源公司的服務(wù)對象是誰？----是公司而不是個人，我們把公司需要的人包裝成優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品并貼上我們的標簽以期賣個好價錢，就像蘋果貼上了環(huán)保標簽一樣，讓人吃的安心，買的放心。
    為了一出馬就殺出聲威，將吉祥三“?！狈?wù)的特色設(shè)計如下，僅供參考：
    1、 為應(yīng)聘成功并且表現(xiàn)優(yōu)秀者上五險一金，以此來吸引年輕人的加盟；
    人力資源公司創(chuàng)業(yè)計劃書
    2、 提供專業(yè)的培訓：
    ——保安技能培訓
    ——保潔技能培訓
    ——保姆技能培訓
    ——月嫂技能培訓
    讓更多沒有一技之長的人可以有用武之地，通過簽署協(xié)議（3年），如未滿三年離職將扣取其培訓費等手段對其進行約束。
    3、 建立合作和實習基地
    目前我們有自己的保安公司，可將業(yè)務(wù)拓展到三“?！保蔀樯蜿栕畲蟮娜氨！陛斔凸荆M可能保證經(jīng)過培訓可以上崗的員工有工作、有錢賺。
    4、 設(shè)置公司晉升等級
    表現(xiàn)突出可培養(yǎng)為管理者的保安、保潔、保姆給予更多機會和更高工資。
    5、“推薦”獎的設(shè)置
    5、 提供住宿（可有可無，有則更好）
    為公司應(yīng)聘成功的員工提供住宿，讓外地人在沈陽也有工作機會，增加自己的勞動力市場供應(yīng)能力（外地人、農(nóng)村人對低端工作的需求量更大）。
    6、 只做三“?！表椖?，在沈陽打出專業(yè)品牌形象和口碑，當服務(wù)人員溢出時可推薦給其
    他保安公司，賺取服務(wù)費；
    要有承諾，在面試時可提高面試人質(zhì)量，節(jié)省后續(xù)不和諧工作時間。
    三、 服務(wù)流程
    業(yè)為彈性派遣（即派遣協(xié)議以完成階段性任務(wù)為限，任務(wù)一旦完成，派遣人員即可退回）；
    2、派遣崗位：非核心崗位；
    工作溝通會，及時協(xié)商解決合作過程中出現(xiàn)的問題；
    客戶的認可）
    作人員都有約束和管理；也可采取我們開工資，客戶監(jiān)管；也可采取客戶開工資，我們只收取服務(wù)費。
    6、勞動關(guān)系：按照勞動法，與員工簽訂和解除（終止）勞動合同；
    培訓、各項規(guī)章制度培訓、安全培訓等，培訓考核成績歸入個人檔案，發(fā)放《派遣員工手冊》，指導員工在派遣服務(wù)期間的日常行為規(guī)范。
    慰問等；
    9、員工溝通：對員工的工作成績、技能、勞動態(tài)度、生活情況、思想動態(tài)進行有效溝通；
    證卡辦理、安全教育等服等。
    四、 人力資源公司創(chuàng)辦條件、流程
    1、先去人事局領(lǐng)取《人才中介服務(wù)許可證》，再去工商注冊公司；
    2、起5個公司名“核名”用；
    ——到會計師事務(wù)所領(lǐng)取“銀行詢證函”
    ——注冊公司，到工商局領(lǐng)取各種表格
    ——憑營業(yè)執(zhí)照到公安局制定的刻章社刻章 ——辦理企業(yè)組織機構(gòu)代碼證
    從一“?！钡饺氨！遍_拓了保潔保姆市場，如公司暫時無法開拓保潔保姆市場，可將該人力資源出售給專門做保潔保姆的公司，以收取費用。
    人力資源績效計劃書篇六
    1.1人力資源配置完成率：部門填寫《人員增補申請表》，經(jīng)總經(jīng)理批準后，人力資源部負責招聘，月底由招聘管-理-員統(tǒng)計、匯總增補人員招聘完成情況(跨月招聘者列于要求到崗時限月)，并下發(fā)各部門備核，無時限要求者暫定60日。
    1.2人事服務(wù)滿意度：此指標包括對外服務(wù)態(tài)度，培訓安排、招聘質(zhì)量/及時性、薪酬、績效考核差錯率、及時性，人事手續(xù)辦理等方面的滿意度調(diào)查，制定調(diào)查表去掉最高分最低分，取平均值，主管指標分解于招聘、培訓、薪酬與績效管-理-員崗位，取其平均值。
    1.3培訓工作完成情況：包括培訓滿意度和培訓人次完成率，各占10%，(1)培訓范圍包括列于部門工作計劃的培訓和公司批準的臨時培訓計劃執(zhí)行率;(2)培訓滿意度針對每次培訓由培訓機構(gòu)或管-理-員制定滿意度調(diào)查表，統(tǒng)計滿意率，根據(jù)以往的效果和評價結(jié)果，暫定比較滿意80%以上為優(yōu)秀。
    數(shù)據(jù)提報流程見培訓管-理-員。
    1.4人力資源基礎(chǔ)信息管理：部門經(jīng)理隨機抽查或在信息使用過程中發(fā)現(xiàn)應(yīng)該無誤的信息沒有或錯誤，采用倒扣法，本人提供不出規(guī)定資料1次扣2分，不規(guī)范1次扣1分，每月至少抽查兩次。
    數(shù)據(jù)來源：本人資料 ?數(shù)據(jù)提供：部門經(jīng)理
    1.5下屬員工管理成效：公司統(tǒng)一發(fā)放《下屬員工管理成效問卷調(diào)查》，被調(diào)查對象根據(jù)調(diào)查項目進行評定，經(jīng)理級人員成績由績效管-理-員統(tǒng)計，主管及班長級由部門內(nèi)勤完成。
    數(shù)據(jù)來源：問卷數(shù)據(jù) ?數(shù)據(jù)提供：績效管-理-員、部門行政內(nèi)勤 數(shù)據(jù)審核：部門經(jīng)理
    2、招聘管-理-員
    2.1人力資源配置完成率：同人力資源主管
    2.2工作服務(wù)滿意度：見《工作滿意度調(diào)查問卷》中招聘部分，通過公司統(tǒng)一組織問卷評定，由績效管-理-員進行統(tǒng)計匯總提報。
    數(shù)據(jù)來源：《工作滿意度調(diào)查問卷》 數(shù)據(jù)提供：績效管-理-員 ?數(shù)據(jù)審核：部門經(jīng)理
    2.3人力資源信息管理：人力資源主管隨機抽查或在信息使用過程中發(fā)現(xiàn)應(yīng)該無誤的信息沒有或錯誤，采用倒扣法，本人提供不出規(guī)定資料1次扣2分，不規(guī)范1次扣1分，每月至少抽查2次，抽查重點為員工基本檔案資料、員工資料表信息的完整/準確/有效、健康證管理、員工人事手續(xù)/合同等相關(guān)崗位信息，另由9000辦查出不合格項，此項得分為0。
    數(shù)據(jù)來源：本人資料 ?數(shù)據(jù)提供：人力資源主管 ?數(shù)據(jù)審核：部門經(jīng)理
    2.4交辦事項完成效率和效果：對于主管交辦事項，無認可的理由，每次晚于約定時間扣2分，質(zhì)量達不到要求扣2分，兩者同時扣5份，有客觀原因或困難，要及時溝通，事后反映不予認可;經(jīng)理審核時，經(jīng)理交辦事項完成情況同主管，但不重復(fù)扣分。
    數(shù)據(jù)來源：工作完成質(zhì)量 ?數(shù)據(jù)提供：人力資源主管、經(jīng)理
    2.5人才儲備率：要求管-理-員熟練掌握公司各崗位的'人力資源配置狀況，并每月25日前根據(jù)人才供求狀況，提交公司人力資源供求及儲備分析報告，根據(jù)主管與經(jīng)理審核批準的分析結(jié)果確定儲備哪個崗位、什么專業(yè)或特長的人才及儲備數(shù)量，對儲備人員注明投遞簡歷時間、最近一次聯(lián)系/溝通時間/聯(lián)系結(jié)果，并由主管隨機抽查儲備人才情況是否真實，數(shù)量每少5%扣2分，低于5%扣1分，檢查出提供數(shù)據(jù)不真實一人次扣3分。
    3、培訓管-理-員
    3.1培訓效果滿意度：針對每次培訓由培訓機構(gòu)或管-理-員制定滿意度調(diào)查表，統(tǒng)計滿意率，培訓次數(shù)多于一次時，取其平均值，若無部門計劃或公司臨時決定的培訓，取累計月度的平均值，評估標準暫定為80%以上為優(yōu)秀。
    數(shù)據(jù)來源：培訓滿意度調(diào)查表 ?數(shù)據(jù)提供：培訓管-理-員 ?數(shù)據(jù)審核：人力資源主管
    3.2培訓人次完成率：培訓計劃參訓人數(shù)由培訓管-理-員根據(jù)經(jīng)理審批結(jié)果予以在通知中列明，實際參訓人數(shù)以簽到表中人數(shù)為準。評估標準根據(jù)前兩年的年度完成計劃測算，月度考核時依據(jù)從年初到考核月的累積完成率。非本人原因未完成項經(jīng)申請可不計入考核，作為計算基數(shù)的計劃以最近申請調(diào)整確定的為準。
    數(shù)據(jù)提供：通知、簽到表 ?數(shù)據(jù)提供：培訓管-理-員 ?數(shù)據(jù)審核：人力資源主管
    3.3交辦事項完成效率和效果：對于主管交辦事項，無認可的理由，每次晚于約定時間扣2分，質(zhì)量達不到要求扣2分，兩者同時扣5份，有客觀原因或困難，要及時溝通，事后反映不予認可;經(jīng)理審核時，經(jīng)理交辦事項完成情況同主管，但不重復(fù)扣分。
    數(shù)據(jù)來源：工作完成質(zhì)量 ?數(shù)據(jù)提供：人力資源主管、經(jīng)理
    3.4人力資源信息管理：人力資源主管隨機抽查或在信息使用過程中發(fā)現(xiàn)應(yīng)該無誤的信息沒有或錯誤，采用倒扣法，本人提供不出規(guī)定資料1次扣2分，不規(guī)范1次扣1分，每月至少抽查2次，抽查重點包括員工培訓所有檔案、員工資料表中相關(guān)信息、職務(wù)職資料、相關(guān)的文件批件等，另由9000辦查出的不合格項者，此項得分為0。
    數(shù)據(jù)來源：本人資料 ?數(shù)據(jù)提供：人力資源主管 ?數(shù)據(jù)審核：部門經(jīng)理
    3.5談話制度落實情況：取公司下屬員工管理成效中本項得分的平均值作為本項得分。
    4、薪酬管-理-員
    4.1日常工作完成效率和質(zhì)量：對于主管交辦事項，無認可的理由，每次晚于約定時間扣2分，質(zhì)量達不到要求扣2分，兩者同時扣5份，有客觀原因或困難，要及時溝通，事后反映不予認可;經(jīng)理審核時，經(jīng)理交辦事項完成情況同主管，但不重復(fù)扣分。
    數(shù)據(jù)來源：工作完成質(zhì)量 ?數(shù)據(jù)提供：人力資源主管、經(jīng)理
    4.2薪酬差錯次數(shù)：a、員工憑工資條，發(fā)現(xiàn)因考勤或其他原因造成工資差錯，可直接找薪酬管-理-員要求核實處理，確因管-理-員造成的失誤，由其出具書面意見，并與財務(wù)部協(xié)調(diào)進行工資調(diào)整，財務(wù)部對其差錯進行統(tǒng)計，核實的錯誤3人次以內(nèi)為滿分，另外每錯誤一人次扣2分，另外，財務(wù)審核查實的差錯也在此之列;b、主管檢查發(fā)現(xiàn)違反考勤紀律一次扣10分;工作不認真，有問題不深究導致失誤每發(fā)現(xiàn)一次扣5分。c、對各類保險繳納情況，造成的人數(shù)、金額，或其他差錯，每人次扣1分。
    數(shù)據(jù)來源：員工提報、工資表 ? 數(shù)據(jù)提供：財務(wù)專人、主管
    4.3薪酬計算發(fā)放及時性：根據(jù)公司規(guī)定時限，因績效考核結(jié)果遲報和打卡記錄器故障，每晚1天扣1分。自身原因每晚一天扣5分。
    數(shù)據(jù)提供：薪酬管-理-員 ?數(shù)據(jù)審核：財務(wù)管理部、人力資源主管
    4.4工作服務(wù)滿意度：見《工作滿意度調(diào)查問卷》中薪酬部分，通過公司統(tǒng)一組織問卷評定，由績效管-理-員進行統(tǒng)計匯總提報。
    數(shù)據(jù)來源：《工作滿意度調(diào)查問卷》 數(shù)據(jù)提供：績效管-理-員 ?數(shù)據(jù)審核：部門經(jīng)理
    4.5人力資源信息管理：人力資源主管隨機抽查或在信息使用過程中發(fā)現(xiàn)應(yīng)該無誤的信息沒有或錯誤，采用倒扣法，本人提供不出規(guī)定資料1次扣2分，不規(guī)范1次扣1分，每月至少抽查2次，抽查重點包括考勤/工資/保險/勞動糾紛資料存檔，員工資料表信息更新、補充，轉(zhuǎn)正定級等相關(guān)人事文件存檔或其它與本崗位相關(guān)的信息。
    數(shù)據(jù)來源：本人資料 ?數(shù)據(jù)提供：人力資源主管 ?數(shù)據(jù)審核：部門經(jīng)理
    5、績效管-理-員
    5.1考核結(jié)果提供的及時性：根據(jù)公司規(guī)定時限，因部門上報延遲或不合格調(diào)整，晚于規(guī)定時間1天扣1分，自身原因每超過1天扣5分(年度內(nèi)累積晚三次本項為0)。
    5.2考核結(jié)果統(tǒng)計的差錯次數(shù)：員工根據(jù)工資條對考核分值存在疑義，可直接到績效管-理-員處核實，績效管-理-員負責處理，若因績效管-理-員失誤造成分值輸入錯誤，由績效管-理-員出具說明，交薪酬管-理-員，薪酬管-理-員對差錯進行統(tǒng)計并協(xié)調(diào)財務(wù)調(diào)整工資。
    數(shù)據(jù)來源：工資條、員工提報 ?數(shù)據(jù)提供：薪酬管-理-員 ?數(shù)據(jù)審核：人力資源主管
    5.3考核服務(wù)和投訴處理滿意度：見《工作滿意度調(diào)查問卷》中績效部分，通過公司統(tǒng)一組織問卷評定，由績效管-理-員進行統(tǒng)計匯總提報。
    數(shù)據(jù)來源：《工作滿意度調(diào)查問卷》 數(shù)據(jù)提供：績效管-理-員 ?數(shù)據(jù)審核：部門經(jīng)理
    5.4交辦事項完成效率和質(zhì)量：對于主管交辦事項，無認可的理由，每次晚于約定時間扣2分，質(zhì)量達不到要求扣2分，兩者同時扣5份，有客觀原因或困難，要及時溝通，事后反映不予認可;經(jīng)理審核時，經(jīng)理交辦事項完成情況同主管，但不重復(fù)扣分。
    數(shù)據(jù)來源：工作完成質(zhì)量 ?數(shù)據(jù)提供：人力資源主管、經(jīng)理
    5.5人力資源信息管理：人力資源主管隨機抽查或在信息使用過程中發(fā)現(xiàn)應(yīng)該無誤的信息沒有或錯誤，采用倒扣法，本人提供不出規(guī)定資料1次扣2分，不規(guī)范1次扣1分，每月至少抽查2次，抽查重點包括員工資料表中相關(guān)信息、獎懲任免文件、考核/體系跟蹤改進信息、崗位說明書/組織結(jié)構(gòu)更新維護等。
    數(shù)據(jù)來源：本人資料 ?數(shù)據(jù)提供：人力資源主管 ?數(shù)據(jù)審核：部門經(jīng)理
    注：滿意度調(diào)查表另制，非倒分指標標準另定，工作完成時限另定。
    注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索人力資源kpi績效考核。
    人力資源績效計劃書篇七
    世界各國企業(yè)都面臨著越來越激烈的國內(nèi)和國際市場競爭。在這種環(huán)境下各企業(yè)越來越重視人力資源管理。而績效管理在人力資源管理中處于核心地位。企業(yè)，淺談人力資源管理中的績效管理。
    關(guān)鍵詞：人力資源管理，績效管理，企業(yè)
    一、問題的提出
    目前，世界各國企業(yè)都面臨著越來越激烈的國內(nèi)和國際市場競爭，在這種環(huán)境下各企業(yè)越來越重視人力資源管理。而績效管理在人力資源管理中處于核心地位，研究如何做好績效管理，不僅有助于企業(yè)績效的提高，也有助于提高員工的能力。一項對中國企業(yè)績效管理現(xiàn)狀的調(diào)查顯示90%的企業(yè)實施績效管理的效果并不理想。為什么能讓世界500強這樣的大象起舞的績效管理，在很多企業(yè)成了放不下、咬不動的雞肋呢？本文從績效管理的構(gòu)成方面對這一問題進行分析。
    二、績效管理的基本內(nèi)涵
    績效是指人們?yōu)檫_成目標而進行的一系列活動的最終效果和效率。管理是指通過計劃、實施、檢查、調(diào)整來促成目標的達成。因此，績效管理就是通過績效計劃、績效輔導、績效考核、績效反饋與激勵四個環(huán)節(jié)，持續(xù)改善組織和個人的績效，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的完整管理過程。
    ramlall[1]提出確定績效管理體系為組織創(chuàng)造競爭性優(yōu)勢的有效性所需確保的幾個方面：用及時有效的工作分析來制定職位描述；定期更新職位描述以反映變化著的經(jīng)濟環(huán)境；在績效計劃階段中讓每個員工都充分意識到其在組織中的角色；在整個組織中開發(fā)出一致且持續(xù)的績效測量方法；績效評價的過程與體系是公平、準確及可靠的。在績效管理中，一個關(guān)鍵戰(zhàn)略是理解每個員工在達到組織目標的過程中所起的主要作用。通過明確組織中每一個體的目標與其實際發(fā)揮的作用，人們便很容易確定所存在的缺陷并制定出改正措施，從而使得每個員工得以充分發(fā)揮潛力并為組織創(chuàng)造更大價值。
    三．績效管理在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中存在的問題
    1. 把績效考核等同于績效管理
    在我國，很多企業(yè)的管理觀念比較落后，只是簡單地把績效考核等同于績效管理。而忽視了績效管理的`其他環(huán)節(jié)。管理者要想提高員工績效，應(yīng)該把更多的注意力放在績效計劃和績效輔導上，僅僅關(guān)注績效考核而忽視績效計劃和績效輔導無異于本末倒置。在績效計劃和輔導的過程中應(yīng)該注重建設(shè)績效導向型的組織文化，有意識地建立支持組織業(yè)績、鼓勵創(chuàng)新與適應(yīng)變化的組織文化；要在組織中提倡“按績分配”、“唯績是舉”，只有在以績效為導向的組織文化中，績效管理才能真正煥發(fā)出活力。
    2.績效考核
    績效考核不是迫使員工更好或更努力工作的棍棒，也不是只在績效低下時才使用的懲罰工具，而是一種激勵型的管理工具，是為了獎勵先進、幫助后進，讓每一個員工和企業(yè)一同成長的途徑。在考核前要，向員工解釋績效考核的目的和必要性、合理性。碩士論文，企業(yè)。在設(shè)計、確定考核指標時，要和員工一起對有關(guān)工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度等考核指標進行商討。設(shè)定明確清晰的便于衡量的績效目標?！叭绻銦o法衡量你想衡量的東西,那么你就不能得到你想得到的東西”【2】。確定目標的過程，是上下級進行面對面溝通，就某項工作如何開展、什么時間進展到什么程度，達成共識的過程。避免員工對績效考核產(chǎn)生抵觸情緒和績效考核中不公平現(xiàn)象的產(chǎn)生；在績效考核后，沒有根據(jù)績效考核結(jié)果與員工探討如何提高其職業(yè)技能、改進個人績效，使員工看不到績效考核對其職業(yè)生涯發(fā)展帶來的益處【3】。
    考核方法的選取方面，近年來，平衡計分卡和360 度考核法在中國很流行，受到一些組織高層的追捧。平衡計分卡源自哈佛大學教授robert kaplan 與諾朗頓研究院的執(zhí)行長david norton 在上世紀90 年代所創(chuàng)立的“未來組織績效衡量方法”中的一種績效評價體系，平衡計分卡這種先進的績效考核方法的運用需要組織在其他方面的配合【4】。首先，應(yīng)用平衡計分卡的組織必須有清晰的戰(zhàn)略目標；其次，組織必須有較好的信息系統(tǒng)支持，以便對考核指標跟蹤和衡量；第三，平衡計分卡理念是在西方績效考核成熟、成功的企業(yè)在多年實踐的基礎(chǔ)上建立和發(fā)展起來的。很難想象一個剛剛實施績效管理、沒有建立績效文化的組織能夠成功地使用這樣復(fù)雜的績效衡量工具。
    360度考核在組織中是采用頻率較高的一種考核方法，它克服了傳統(tǒng)考核方法僅由上級考核下級而造成的績效信息收集渠道一、主觀性強的缺點。通常，360 度考核的結(jié)果只應(yīng)用于員工開發(fā)、績效改進等方面。但是，不少事業(yè)單位把360 度考核的結(jié)果與員工的薪酬相聯(lián)系，這促使考核者在考核本部門或其他部門的同事時“留一手”或“使絆子”，造成同事之間不合作甚至互相拆臺，導致360 度評估的可信度和有效度大打折扣。企業(yè)在選擇考核方法時要綜合分析，選擇適合自己企業(yè)特色的考核方法。
    3.績效反饋
    營造良好的溝通氛圍，建立健全績效反饋機制?？冃贤ㄊ强冃Ч芾淼闹匾h(huán)節(jié)，企業(yè)管理者在績效管理的過程中，一定要注意與員工的溝通，而良好的溝通首先應(yīng)建立并維護彼此的信賴。考核結(jié)果出來后，針對績效結(jié)果差的員工，上級不能因員工的低績效而指責他，要與其共同探討績效結(jié)果差的原因及改進的方法，為其職業(yè)生涯發(fā)展提供幫助?？冃Ч芾硎且匀藶楸镜墓芾恚诠芾韺嵺`中要讓員工參與管理，尊重員工，愛護員工，幫助其發(fā)展技能，給予其應(yīng)得的報酬。只有這樣，員工的績效才能在考核中不斷提高，員工才會從內(nèi)心接受績效考核【5】。
    4. 創(chuàng)新績效激勵體系，應(yīng)用績效結(jié)果
    激勵機制作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的重要組成部分，要與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)相互聯(lián)結(jié)、相互促進。合理、有效的激勵機制能成為現(xiàn)代企業(yè)制度下企業(yè)規(guī)避員工道德風險的重要手段。創(chuàng)新績效激勵體系要在企業(yè)內(nèi)部形成共同的價值觀和健康向上的文化，要很好地設(shè)計能配合實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵業(yè)績評價指標，開展戰(zhàn)略性業(yè)績評價與激勵。戰(zhàn)略性激勵立足于企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略，是一套涵蓋共同價值觀形成、制度建設(shè)、崗位設(shè)計與晉升、責權(quán)利有機結(jié)合等重要內(nèi)容的綜合性激勵方案，它注重團隊激勵，有助于實現(xiàn)責任與權(quán)利的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，從而引導企業(yè)的全面可持續(xù)發(fā)展。碩士論文，企業(yè)。碩士論文，企業(yè)。
    四．小結(jié)
    以績效為綱，企業(yè)才能做大做強。碩士論文，企業(yè)。碩士論文，企業(yè)。能夠保持長久生命力的世界優(yōu)秀企業(yè)，都把績效管理作為企業(yè)回報率最高的一項投資：可以讓企業(yè)活力無限，可以讓員工士氣高漲。碩士論文，企業(yè)。對摸索前進中的中國企業(yè)，眼下績效管理還是一座等待發(fā)掘的金礦，只有正確的運用績效管理，企業(yè)才能真正的做大做強。
    人力資源績效計劃書篇八
    公司迄今為止的組織架構(gòu)嚴格來說是不完備的，人力資源工作計劃書。而公司的組織架構(gòu)建設(shè)決定著企業(yè)的發(fā)展方向。鑒于此，人力資源部在20xx年首先應(yīng)完成公司組織架構(gòu)的完善?；诜€(wěn)定、合理、健全的原則，通過對公司未來發(fā)展態(tài)勢的預(yù)測和分析，制定出一個科學的公司組織架構(gòu)，確定和區(qū)分每個職能部門的權(quán)責，使每個部門、每個職位的職責清晰明朗，做到既無空白、也無重疊，爭取做到組織架構(gòu)的科學適用，盡可能三年內(nèi)不再做大的調(diào)整，保證公司的運營在既有的組織架構(gòu)中運行良好、管理規(guī)范、不斷發(fā)展，工作計劃《人力資源工作計劃書》。
    6、20xx年三月底前完成公司組織架構(gòu)圖及各部門組織架構(gòu)圖、公司人員編制方案。公司各部門配合公司組織架構(gòu)對本部門職位說明書、工作流程在去年基礎(chǔ)上進行改造。人力資源部負責整理成冊歸檔。
    人力資源績效計劃書篇九
    20xx年人力資源部的.主要工作任務(wù)是圍繞公司生產(chǎn)準備、各項目試車投產(chǎn)的總體目標，著力開展員工招聘、培訓工作，并通過加強內(nèi)部建設(shè)，提升基礎(chǔ)管理來組織開展部門的各項工作，提高人力資源部的服務(wù)水平，使人力資源工作發(fā)揮出應(yīng)有的作用。
    1．根據(jù)各部門的實際運行情況，對公司的組織架構(gòu)進行適當?shù)男抻喓屯晟?，以便更好的發(fā)揮各部門的職能職責。
    2．根據(jù)公司試車及投產(chǎn)情況，通過實地調(diào)研和了解，對各部門的崗位編制進行適度調(diào)整和優(yōu)化，提高崗位編制的合理性。
    按照各項目試車投產(chǎn)進度情況，提前組織實施各階段員工的招聘工作，滿足公司發(fā)展對人員的基本需求。
    1.完成公司崗位、薪酬制度、薪資福利體系的確定工作。
    2.做好各月工資、社保的造發(fā)及核定工作。
    1.調(diào)整和優(yōu)化培訓內(nèi)容，擴大培訓覆蓋面，使新入職的員工都能接受入職培訓。
    2.根據(jù)公司人員結(jié)構(gòu)類型、培訓需求、組織部門情況，初步建立公司分層培訓管理體系。
    1.對人力資源部的有關(guān)制度進行修訂和完善。
    2.做好員工入職、檔案整理、合同管理、轉(zhuǎn)正、調(diào)動、離職等相關(guān)手續(xù)的辦理工作。
    3.開展員工離職面談和分析工作，及時處理勞動爭議和糾紛，協(xié)調(diào)好勞資雙方的關(guān)系。
    4.開展績效管理的前期準備工作。
    20xx年公司三大項目將陸續(xù)投產(chǎn)，對人員的數(shù)量和質(zhì)量需求也將提出更高的要求，招聘難度和強度比較大。儀表、電氣、機修等通用性崗位和電石出爐工等條件比較差的崗位招聘比較困難，尤其是本地區(qū)缺乏bdo相關(guān)專業(yè)的人員。需要擴大招聘渠道，加大招聘宣傳力度，利用春節(jié)后人員流動的高峰期，舉全公司之力，共同配合完成員工的招聘工作，為項目的順利試車投產(chǎn)奠定人員基礎(chǔ)。
    進入公司時間短的員工和公司準備招聘的員工比較多，項目試車投產(chǎn)的時間緊迫，因而需要通過多種形式大力開展和加強員工的培訓工作，全面提升員工安全意識、專業(yè)技能和綜合素質(zhì)，以保證項目的順利試車和投產(chǎn)。需要各事業(yè)部和職能部門密切配合，合理安排時間，共同做好員工的培訓工作。
    在新的一年里，人力資源工作任重道遠，人力資源部所有員工將會在公司總體目標的指引下，以更為飽滿的精神開拓進取、知難而進、扎實工作，為使人力資源部工作有個新的局面而努力奮斗。
    20xx年春季xx市幼兒園人事工作總體思路是：以市教育局春季工作要點為依據(jù)，以本園五項新愿景為工作目標，認真落實市教育局關(guān)于人事工作的總體要求，逐步完成各項具體事項，規(guī)范我園人事管理工作?，F(xiàn)制定如下計劃：
    （1）、加強學習，提升人事管理水平。認真學習《教育部20xx年工作要點》及《市教育局20xx年春季工作要點》，及時了解相關(guān)政策及人事工作新動向，把握相關(guān)信息， 努力提升人事管理專業(yè)水平。
    （2）、強化人事檔案管理。在日常人事管理工作中，教師人事檔案、工資臺賬、聘任合同等資料很多，但均涉及教師個人利益，涉及幼兒園用工行為。本學期，在人事檔案方面將繼續(xù)強化管理力度，設(shè)立專用人事檔案柜，實行專人管理，規(guī)范檔案使用行為，確保我園人事檔案規(guī)范、完整、齊全。
    （3）、工資核算工作：做好在編教工工資正常晉級與績效工資核算工作；做好退休教工手續(xù)審批工作；依據(jù)考核結(jié)果合理制定聘任教工工資等級。針對教師的疑問，做好宣傳、解釋工作，穩(wěn)定教師隊伍。
    （4）、報表統(tǒng)計工作：做好每月工資報表，各項人事統(tǒng)計報表，年終報表的上交工作。做好核定每月績效工資，年終工資總額及相關(guān)解繳基數(shù)的工作。
    （5）、上級布置工作：保質(zhì)、保量、按時完成局人事科布置的各項人事工作。
    （6）、政策宣傳工作：針對上級有關(guān)人事工作的新政策、新信息，及時向全體教工進行宣傳解釋，提高教師的知情權(quán)，并確保新政策最大限度地得到教工的支持。
    二、聘用教工管理工作
    （1）、合理聘任，為各崗位提供優(yōu)秀員工。針對幼兒園聘用員工流動性大，進出較隨意的現(xiàn)狀，為吸引和留住更多的優(yōu)秀員工，本學期將制定更規(guī)范、更合理的人事聘任制度，依據(jù)公開、公正、公平的招聘原則，擇優(yōu)錄用，并嚴格按程序簽訂勞動合同，實行透明化管理。同時，在日常工作中注重人才的收集與儲備工作，為隨時出現(xiàn)的崗位人員需求做好準備。
    （2）、完善聘用教師人事資料，確保各項數(shù)據(jù)精確。人事資料與相關(guān)數(shù)據(jù)是人事工作的重要組成部分，它是開展各項人事工作的重要依據(jù)，也是幼兒園各項工作順利開展的有力保障。本學期，將對我園聘任教職工情況進行全面統(tǒng)計，包括各崗位人數(shù)、年齡結(jié)構(gòu)、性別結(jié)構(gòu)、學歷、入園工作年限等等，確保各項資料完整、數(shù)據(jù)精確。
    （3）、規(guī)范用工行為。制定科學合理的招聘方案及聘用教工管理辦法，合理用工，依法依規(guī)保障聘用教工合法權(quán)益。同時，針對不能勝任崗位工作的員工，嚴格按照聘任合同，按程序進行辭退或轉(zhuǎn)崗，確保幼兒園各崗位工作有序開展。
    （4）、培訓工作。根據(jù)聘用教工崗位特點，聯(lián)合其分管部門進行專業(yè)技能培訓及集體榮譽感教育，促使新聘教工盡快適應(yīng)新的工作環(huán)境和要求，培養(yǎng)歸屬感，穩(wěn)定聘用教師隊伍。
    人力資源績效計劃書篇十
    數(shù)量和時間一般不做為單獨的考核標準 ，考核的內(nèi)容一定要是自己可控的 ，形容詞不做量化考核的標準 ，考核標準要遵循三個定量原則 ，考核標準要應(yīng)用逆推法 ，上級一定要和員工達成一致。
    “績效考核往往流于形式，考核量化有難度?其原因很可能是在制定考核標準是進入了誤區(qū)，沒掌握好要點?！苯?，某企業(yè)管理培訓集團邀請原蒙牛副總裁兼人力資源總監(jiān)張文老師來到浙江杭州，為廣大浙商講授該公司實戰(zhàn)mini-emba之《目標管理與績效考核》課程。張文指出，績效考核標志的制定要注意六大要點。
    數(shù)量和時間一般不做為單獨的考核標準
    在非量化的指標中，數(shù)量和時間一般不做為單獨的考核標準。所謂非量化是指追求的工作質(zhì)量，而非數(shù)量，比如一個打字員，其工作標準為60個字每分鐘、錯誤率在1%，在中個情況下員工就很可能把打字速度提高到120個字沒分鐘，但是錯誤率到了5%，像這樣的打字只追求速度，而忽視了更重要的質(zhì)量了。很多人在做績效考核的時候常用“某某項目在某月底完成”，其實這個是錯誤的績效考核表填寫方法的。這會導致員工只求完成工作的速度，而容易忽視完成工作的效果，如準確率、返工率等都是很好的衡量標準。
    考核的內(nèi)容一定要是自己可控的
    形容詞不做量化考核的標準
    在員工填寫績效考核表是，常有出現(xiàn)這樣的字樣“完善制度”“及時傳達”。帶有這些字眼的考核標準都是很難量化的。什么程度下才是算完善?什么情況下算是及時?作為一個辦公室主任，考核是應(yīng)這樣些，普通文檔8小時內(nèi)送到，加急文檔3小時內(nèi)送到，這樣量化了后才能很好評判辦公室主任工作到底是不是及時。
    考核標準要遵循三個定量原則
    考核標準要應(yīng)用逆推法
    任何的考核標準的制定都可以根據(jù)數(shù)量、質(zhì)量、成本、時間期限、客戶(上級)的評價五個部分組成。例如你要制定一份績效考核實施方案。從數(shù)量上來說，可以是一份，也可以規(guī)定多少字，也可以規(guī)定有多少分冊等。從質(zhì)量上來說，可以是，某某辦公會議通過，或是上級簽字，或是上級修改幾次。從成本上來說，可以說控制在多少錢以內(nèi)。從時間上來說，可以說是在年前，月底前。從客戶(上級)的評價來說，可以是員工對方案的認同率達到多高，上級對方案的滿意度是怎么樣等。然后最后從中挑選一些重要的考核指標，向時間和成本相對來說較輕的指標就可以沒必要寫上去。
    上級一定要和員工達成一致
    對每項工作目標進行討論并達成一致。上級要鼓勵員工參與，以爭取他的承諾并對每一項目標設(shè)定考核的標準和期限。就行動計劃和所需的支持和資源達成共識。上級要幫助員工克服主觀上的障礙、討論完成任務(wù)的計劃、提供必要的支持和資源?？偨Y(jié)這次討論的結(jié)果和跟進日期。上級要確保員工充分理解要完成的任務(wù)、在完成任務(wù)中不斷跟進和檢查進度。
    注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索人力資源績效考核標準。
    人力資源績效計劃書篇十一
    1、20xx年共引進新員工xx人。人力資源部先后了多所高校的校園招聘會。在招聘現(xiàn)場與學生進行現(xiàn)場交流、精心篩選，并通過筆試、面試兩種形式相合與百余名應(yīng)聘人員進行了深入的溝通與交流，選拔出了能夠適應(yīng)公司發(fā)展的新人，并與他們簽訂了就業(yè)協(xié)議。
    招聘工作中為了達到更好的招聘效果，繼續(xù)開通“智聯(lián)招聘”的網(wǎng)絡(luò)招聘業(yè)務(wù)，利用智聯(lián)招聘網(wǎng)站發(fā)布招聘信息，網(wǎng)絡(luò)的便捷為公司招聘注入新的方式，更有力的為空缺崗位選聘到更合適的人選。
    7月份，安排xx名新員工參加入職體檢，為公司能夠招聘到合格的員工把好最后一道關(guān)。全年為xx名新招聘的員工辦理改派、戶籍落戶等相關(guān)手續(xù)，免去了外地員工的后顧之憂。公司為員工辦理集體戶，這是一項為本公司員工提供的服務(wù)，對于不在公司工作的離職人員，堅決采取多種形式要求其將戶口從公司集體戶中遷出。
    2、人力資源部已經(jīng)開始了20xx年的員工招聘工作，已與xx名20xx屆畢業(yè)生達成了就業(yè)協(xié)議。下一步，將繼續(xù)加大員工的招聘工作力度，特別是在春節(jié)后，計劃多次參加海爾路的人才市場招聘會，為公司招聘到合格的新員工。
    3、積極的做好了人力資源的調(diào)配工作，在公司現(xiàn)有人力資源的情況下，根據(jù)現(xiàn)有人員狀況，針對各項目部的人員崗位需要，對多個項目部的組成人員進行了及時調(diào)整，通過合理調(diào)配基本滿足了工程項目對人員需求。
    但隨著新員工的加入，仍存在著許多的不足，人員良莠不齊，今后人力資源部將加大對新員工的考核力度，對于不適合崗位的人員予以調(diào)整工作崗位，對于不適合公司發(fā)展的員工將提請公司予以終止勞動合同。
    二、社會保險、勞動合同、薪酬、績效考核方面。
    1、社會保險、勞動合同、薪酬等工作是人力資源部進行的一項日常性工作，也屬于基礎(chǔ)性的工作，這項工作的執(zhí)行的好壞關(guān)系到公司每個員工的切身利益，對此人力資源部抱著嚴謹?shù)墓ぷ鲬B(tài)度認真對待。全年共為xx人辦理了勞動合同簽訂及勞動關(guān)系轉(zhuǎn)入手續(xù)，為xx人辦理了勞動合同續(xù)訂手續(xù)，為xx人辦理了勞動合同解除、人事檔案退檔等手續(xù)。按時將公司的勞動合同的簽訂、續(xù)簽、解除和終止等情況進行網(wǎng)上備案。每月在規(guī)定的時間內(nèi)為員工上繳社會保險費，為新簽勞動合同人員辦理社會保險轉(zhuǎn)移、續(xù)接工作。為xx名新員工辦理了社會保障卡。
    在此要強調(diào)一下，公司現(xiàn)為員工繳納有養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)、工傷和生育五項保險，這五項保險是國家規(guī)定員工應(yīng)享有的保險待遇，特別是工傷保險，如果員工在工作中發(fā)生有工傷事故，須立即向公司有關(guān)部門報告事故情況，任何人不得隱瞞事實，以免耽擱工傷申報期限，給公司也給個人造成不必要的損失。
    2、對《員工工資管理辦法》中員工工資發(fā)放標準提出調(diào)整方案，針對方案進行了多次數(shù)據(jù)測算，最終在職代會予以討論并通過。
    在20xx年組織了4次機關(guān)績效考核，并依據(jù)考核果、按照公司工資發(fā)放辦法每位員工的工資進行了準確的核算、發(fā)放。
    3、公司在8月開始進行指紋考勤。人力資源部會同辦公室進行了員工的基本信息和指紋錄入，并將每月考勤果交公司領(lǐng)導審批后，按公司相關(guān)規(guī)章制度嚴格執(zhí)行。
    三、員工各類資格證書的取證、培訓管理方面。
    人力資源部在20xx年度組織員工進行多次內(nèi)、外部培訓及考試報名工作，取得了多種資格證書。
    在內(nèi)部培訓中，注重加強員工的企業(yè)歸屬感和對企業(yè)文化的認同感的情感培養(yǎng)，來整體提高員工的綜合素養(yǎng)。
    1、為了使員工更好地了解和掌握公司新修訂的企業(yè)管理規(guī)章制度，切實提高制度執(zhí)行能力，在春節(jié)過后的4天時間組織員工進行春季培訓，并在培訓后進行了統(tǒng)一考試，通過培訓與考試，使員工對新的企業(yè)管理規(guī)章制度有了進一步的認識，取得了良好培訓效果。
    2、組織xx名新員工進行了為期一周的入職培訓，使得新員工在短時間內(nèi)熟悉公司的情況，讓剛剛剛踏出校門的學生，盡快的融入到公司的大環(huán)境中，完成從在校學生到社會人的身份轉(zhuǎn)變。同時組織安排了新員工的住宿、入職體檢等工作，在此過程中，因故勸退新員工xx名，為公司招聘到合格的員工嚴格把關(guān)。
    在外部培訓方面，鼓勵員工去進行各類資格證書的取證培訓，員工的各類資格證書的取得也為企業(yè)能夠更好的生產(chǎn)經(jīng)營提供了強有力的保證，因為建筑企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營對各類資格證書有著嚴格的要求，只有具備了各類資格的上崗證書，公司才能去開展業(yè)務(wù)，才能夠招攬工程并進行施工作業(yè)。在公司目前所具有的人力資源狀況下，人力資源部在員工取證培訓方面的工作原則是：動員員工積極培訓、去考取各類資格證書。首先是要滿足企業(yè)對各類資格證書的基本需求，在此基礎(chǔ)上，希望能夠著力培養(yǎng)既有資格證書又有工作能力的員工。
    四、企業(yè)資質(zhì)證書方面。
    1、人力資源部會同市場經(jīng)營部、財務(wù)部，完成了鋼構(gòu)工程專業(yè)承包一級資質(zhì)的申報工作，并取得了鋼構(gòu)工程專業(yè)承包一級施工資質(zhì)證書，為公司下一步在鋼構(gòu)工程的施工方面開拓了一個新方向。
    2、上報了園林綠化資質(zhì)的申請資料，現(xiàn)資料也正在省主管部門審批過程中。
    3、對集團公司的企業(yè)資質(zhì)進行了年檢申報，并通過審核。
    4、幫助青島青房勞務(wù)有限公司通過了企業(yè)資質(zhì)的年檢。
    五、其他方面：
    1、認真做好員工檔案管理工作，員工的檔案收退記錄清楚、管理嚴格。共接收新檔案份、退出檔案份。為相關(guān)員工進行了檔案的規(guī)整，補充了檔案材料，對公司全部人事檔案進行了統(tǒng)一編號整理，保證了員工檔案的完整。
    2、配合市場經(jīng)營部工作，為投標和外地資質(zhì)備案準備相關(guān)證書及材料。配合新開工項目的安全報監(jiān)所需證書、勞動合同及其他相關(guān)材料的查找，為工作能夠順利進行提供了良好保障。
    3、安排xx名員工到市建管局隊伍管理處先后幫助工作xx個月，增強了與上級主管部門的交流與溝通，為企業(yè)申請鋼構(gòu)資質(zhì)和土石方資質(zhì)做出了較大的貢獻，也為企業(yè)今后的資質(zhì)年檢與升級奠定了良好的基礎(chǔ)。
    4、配合安全環(huán)境部通過了市建管局對公司的安全生產(chǎn)條件進行的檢查。
    5、在辦公室及財務(wù)部的幫助支持下，為一名借到外單位工作的員工清了勞務(wù)費用。
    1、在公司的人力資源方面，做得還不夠完善，公司缺少有著豐富工程技術(shù)經(jīng)驗的高端專業(yè)人才，這對公司的進一步發(fā)展造成一定阻力;同時，在新員工的招聘選拔方面我們還需要改進思路，根據(jù)公司人力需求及人才市場行情隨時調(diào)整招聘方案及招聘策略。下一步工作中，我們還須在員工的培訓教育上繼續(xù)加大力度，爭取做到唯才是用，唯賢是舉，人盡其才，充分發(fā)揮公司人力資源管控的作用，為公司下一步戰(zhàn)略規(guī)劃做好人力部署工作。
    同時，公司現(xiàn)在也面臨一個現(xiàn)實的問題，那就是不斷流失有一定工作經(jīng)驗的年輕員工，他們有一個顯著的特點：工作經(jīng)驗基本都在3-5年左右，進入建筑行業(yè)剛剛獲得一點經(jīng)驗，心態(tài)就開始浮躁，下一步，采取何種方式與辦法，如何能夠留住有工作經(jīng)驗的年輕員工，這也需要公司給予足夠的重視。
    2、未能建立人力資源信息管理系統(tǒng)，隨著公司的進一步發(fā)展，內(nèi)部機制機構(gòu)的不斷完善，人力資源管理系統(tǒng)將成為我們不可忽視的議題，它可以在某些方面節(jié)省人力物力甚至財力，提高工作效率及工作準確率。這是人力資源部目前在管理方面存在的一大缺失。
    3、開拓創(chuàng)新能力不夠強，人力資源部雖然恪守本部門職能職責完成工作任務(wù)，但是有點兒過分注重工作中的小事小節(jié)，謹小慎微，從一定程度上限制了新思路及新方法的形成。在以后的工作當中，我們爭取在完成好本職工作的同時，不斷調(diào)整工作思路、改進工作方法，力爭做到實事求是的同時，將眼光放得再長遠一些，將思維放的再開闊一些，積極進取、開闊創(chuàng)新。
    在新的一年里，人力資源部將嚴格根據(jù)公司領(lǐng)導的方針指示，在做好日常工作的基礎(chǔ)上，緊跟時代發(fā)展及公司步伐，努力學習各種專業(yè)知識來完善職業(yè)技能、提高職業(yè)素養(yǎng)。我們將積極貫徹“觀念決定行動，思路決定出路”的理念，以公司大局觀為重，加強主動學習、創(chuàng)新觀念方法，深挖潛力能力，面對困難問題我們條件有上，沒有條件自己創(chuàng)造條件也要想辦法上。我們堅信，在公司領(lǐng)導和全體員工的理解和大力支持下，人力資源部一定盡我們所能，在做好每一項基礎(chǔ)工作的同時，向更高更好的發(fā)展方向前進，為公司更快更好的發(fā)展做出自己的貢獻。以上工作計劃和思路將在20xx年的工作中不斷補充、完善，以更好的為全體員工服好務(wù)，更好的促進公司的全面發(fā)展!
    (四)組織結(jié)構(gòu)、管理方式。
    企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變更、各個崗位職責與權(quán)限的變化及管理方式的變化也會影響企業(yè)人力資源需求的變化,制訂企業(yè)人力資源需求計劃也應(yīng)考慮此方面的因素。
    三、數(shù)據(jù)收集與需求預(yù)測。
    (一)數(shù)據(jù)收集。
    人力資源部組織開展人力資源需求調(diào)查,企業(yè)各部門應(yīng)積極配合人力資源部,提供有關(guān)數(shù)據(jù)及資料。
    1.財務(wù)部提供歷史年度企業(yè)總成本、人工成本數(shù)據(jù)以及未來一年企業(yè)人工成本預(yù)算、總成本預(yù)測數(shù)據(jù)、成本分布情況分析表等。
    2.人力資源部統(tǒng)計、匯總企業(yè)人員數(shù)量、結(jié)構(gòu)(學歷、職稱、年齡等)情況以及人員培訓、人員流動、人員變動情況等數(shù)據(jù)資料,為進行人力資源需求預(yù)測提供數(shù)據(jù)支持。
    3.企業(yè)各部門提供各類產(chǎn)品工時定額及產(chǎn)品產(chǎn)量統(tǒng)計表、各部門人員作業(yè)率統(tǒng)計表、未來預(yù)期產(chǎn)品生產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量等數(shù)據(jù)。
    (二)需求預(yù)測。
    1.人力資源部根據(jù)各部門工作崗位分析的結(jié)果,確定企業(yè)職務(wù)編制和人員配置。
    2.盤點人力資源現(xiàn)狀,統(tǒng)計人員的缺編、超編情況,審查人員是否符合職務(wù)資格要求。
    3.統(tǒng)計預(yù)測期內(nèi)的退休人員、未來可能離職人員情況,預(yù)測企業(yè)未來人員流失數(shù)據(jù)。
    4.根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃以及各部門工作量的增長情況,預(yù)測企業(yè)未來人力資源需求量。
    5.匯總上述數(shù)據(jù),得出企業(yè)人力資源的凈需求量,制作“企業(yè)人力資源需求計劃表”。
    根據(jù)上述分析及需求預(yù)測,結(jié)合當前企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、各部門經(jīng)營狀況及預(yù)測的人員需求量,編制“企業(yè)人力資源需求計劃表”,如下表所示。
    人力資源績效計劃書篇十二
    摘要：績效評價一直作為人力資源管理的重點而被人們所重視,但目前績效評價仍存在一些問題。本文在對目前績效評價存在的問題進行闡述的基礎(chǔ)上,對績效評價提出相應(yīng)的改進措施。
    關(guān)鍵詞:績效評級;指標體系;公平公正。
    績效評價(pa)是定期考察和評價個人或小組工作業(yè)績的一種正式制度?？冃гu價是人力資源管理中對員工工作行為的測量過程,即用過去制定的標準來比較工作績效的記錄以及將績效評價結(jié)果反饋給員工的過程。主要涉及企業(yè)員工的工作能力、工作態(tài)度、工作成績等方面。這個過程可起到檢查及控制的作用。
    在市場經(jīng)濟條件下,企業(yè)內(nèi)部的管理是企業(yè)能否在激烈的市場競爭中生存的一個重要環(huán)節(jié),因此如何對企業(yè)員工進行正確合理的績效評價至關(guān)重要。這里所謂的績效就是個體或群體的能力在一定環(huán)境中表現(xiàn)出來的程度和效果,即個體或群體在實現(xiàn)預(yù)定的目標過程中所采取的行為及其做出的成績和貢獻。
    績效管理是組織、團隊和個人取得更好成果的一種手段?？冃Ч芾硎紫纫诮M織內(nèi)部目標和成就、能力的評判標準達成一致,然后在此基礎(chǔ)上理解和管理績效。績效管理可以定義為一個過程或一系列過程。在這些過程中,人們應(yīng)該取得什么樣的成果,以及如何在長期和短期內(nèi)管理和提高生產(chǎn)率達成了一致?？冃Ч芾硎且粋€連續(xù)過程,由經(jīng)理和員工共同負責。它不僅能提高工作成果,還可以改善工作關(guān)系。良好績效管理意味著,人們很清楚地知道他們做事的優(yōu)先順序,他們現(xiàn)在應(yīng)該做什么,他們的目標應(yīng)該是什么,應(yīng)該達到的能力水平,以及他們的表現(xiàn)對團隊和公司績效的貢獻?？冃Ч芾硎菑慕?jīng)理、員工和團隊之間公開、積極和建設(shè)性的討論中發(fā)展起來的,最后在三者之間就如何才能做好工作達成一致。個人與組織的績效評價是管理的根本。
    首先,沒有績效評價就無法做出最佳人力資源管理與開發(fā)決策?？冃гu價可以使管理者及其下屬制定計劃,糾正任何可識別的工作失誤;其次,績效評價提供的資料可以作為提升職務(wù)、工資晉級以及進一步培訓提高的依據(jù),這是績效評價最常見的作用;第三,績效評價使管理者及其下屬有機會坐下來,考察一下該下屬的工作行為。實際上,大多數(shù)人都需要并希望了解其他人對自己工作情況的評價,特別是當這種評價對自己有益處時更是如此,而績效評價提供了這種反饋。
    盡管在企業(yè)管理中,績效評價可以起到很多作用,但是在人力資源管理工作中,績效評價往往因種種原因而很難真正起到應(yīng)有的作用。如績效評價須適合很多目的,從評價成效到評定一位管理者的效能,評價培訓的.能力,以至做出獎勵決定;還有,績效本身就是一種很難的測量工作,因為有很多因素,包括環(huán)境、組織、個人因素等等,都會影響績效。越來越多的實踐表明,績效考核存在著其自身無法克服的局限和不足。
    1、考核目的簡單化?？己四康氖侵改厢?是行動標桿。如果目的指引發(fā)生偏差,則會影響全局。從理論上說,績效考核的目的應(yīng)該是多元的,考核結(jié)果不僅是薪酬獎金、職務(wù)晉升的可靠依據(jù),更應(yīng)成為雇員發(fā)展的指導標桿。然而,實際上績效考核卻常常流于評定及判斷,而少于改進。組織中經(jīng)?？梢姷默F(xiàn)象是考核完了還是“一人一把號,各吹各的調(diào)”。更有不少組織把績效考核的目的和用途簡單化。對他們來說,“考核=打分=發(fā)獎金”。其實質(zhì)是搞“秋后算賬”,造成績效考核目的錯位,績效考核也往往成為組織中一場政治游戲。績效管理提倡考核的公平性,提倡考核促進員工之間的競爭,激發(fā)員工的士氣,但是,這樣的考核手段卻使得員工的士氣在不斷衰竭。
    2、考核指標設(shè)置的偏離問題。做過績效考核的人大都有一個感觸,那就是考核方案的設(shè)計最后都聚焦在指標體系的設(shè)置上,如何挖空心思、想方設(shè)法建立和完善考核指標體系成了整個考核方案的重心工作。然而,“德能勤績”式固化的思維模式常常使我們設(shè)置的指標體系偏離實際,抓不住工作重點。事實上,過多的考核指標只會分散員工的關(guān)注重點,而并不能提高工作績效。管理需要付出成本,面面俱到、細枝末節(jié)的衡量指標只會加大管理成本、分散管理人員和員工的注意力。而且更無法識別和判斷個體和團隊的發(fā)展?jié)撃?而這恰恰可能是組織加速發(fā)展獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵所在。
    3、考核方法的誤用。對我國的各個組織來說,考核評價從自上而下的單向評價發(fā)展到360度全方位評價,可以說是方法上的一大進步。然而,現(xiàn)實中似乎存在著對這種方法誤讀的現(xiàn)象。第一,360度考核不僅費時低效,而且多元的評價主體使其結(jié)果的可靠性值得懷疑;第二,考核主體的多元化可能造成負面影響,導致組織內(nèi)部人際關(guān)系緊張。當組織沒有優(yōu)秀文化牽引,很難避免出于部門和個人利益的考慮,利用考核泄私憤、圖報復(fù)的現(xiàn)象;第三,從國外進口的360度考核在國外企業(yè)是存在的,但稱為“360度考核反饋”,它只是在對員工的績效進行具體評價之前的一個信息搜集過程,并且主要目的不是通過這種方式來評價員工的業(yè)績,而更多的是從對員工的工作提出改善意見,是對員工進行開發(fā)的角度來展開的。
    4、考核中的公平性難以保證。從20世紀六十年代中期開始,學術(shù)界開始重視組織內(nèi)部的公正性問題。研究表明,績效考核結(jié)果的公正性很難得到保證。首先,績效考核沒有唯一科學的標準。管理人員的價值觀決定了考核評估的內(nèi)容,按什么標準進行評估,不同的人有不同的標準。很多時候評估意圖才是影響評估準確性的更重要的原因;其次,評估者的能力有限,評估結(jié)果可能會有所偏頗;再次,員工往往有偏袒自我的傾向,他們往往高估自己的投入而低估他人的投入。當取得好的工作業(yè)績時,員工更傾向于認為這是自己努力的結(jié)果;當工作業(yè)績不理想時,員工往往尋找各種外部因素為自己解脫。
    5、考核效果不盡如人意。首先,考核容易引起人們的焦慮情緒,會在一定程度上影響工作績效?！皼]有人愿意分為三六九等”?？冃Э己耸且患菀鬃屓艘鸾箲]的事情。因為當一個人知道自己將要被別人評價時,或者一個人評價別人時,往往會感到有些焦慮,而績效考核就是一個評價與被評價的過程,所以由此而產(chǎn)生的焦慮是不可避免的。這種焦慮有時會引起對評估的回避、抵觸,甚至影響工作績效;其次,考核與提升組織績效的關(guān)系值得進一步驗證。對于我國的組織來講,從沒有考核,到?jīng)]有標準、隨心所欲的考核,再到有標準的考核,已經(jīng)是個不小的進步。但是,考核就能提高績效嗎?目前還沒有有效的研究證實,有組織實施績效考核,狀況就會更好。更多的是一個企業(yè)花費資金和精力在咨詢公司的幫助下,建立了績效考核系統(tǒng)。但是,在實施過程中,就會發(fā)現(xiàn)由此產(chǎn)生的弊端和問題,在沒有見到績效考核的效果之前,就已經(jīng)讓企業(yè)領(lǐng)導焦頭爛額。
    1、確定科學的人力資源績效評價原則,評價目標系統(tǒng)化。要進行客觀的人力資源績效考核,必須樹立科學的考核原則,在進行人力資源績效考核時應(yīng)遵循公平、公正的原則和差別原則?？己说燃壷g應(yīng)當有鮮明的差別界限,針對考核的不同結(jié)果在工資、獎金、晉升等方面應(yīng)體現(xiàn)明顯的差別,這樣才能充分體現(xiàn)考核工作的激勵作用。界定切實可行的人力資源績效考核的內(nèi)容,制定客觀明確的人力資源績效考核的標準,選擇科學合理的人力資源績效考核的方法。人力資源考評過程中,應(yīng)該注意人力資源考評不僅與員工的獎懲掛鉤,還要與人力資源培訓、職業(yè)生涯規(guī)劃、企業(yè)戰(zhàn)略管理相協(xié)調(diào),使人力資源考評的目標系統(tǒng)化。
    2、設(shè)置合理的評價指標體系。從“績效評價”一詞的字面上看,應(yīng)以實際成效為考核中心,注重勞動成果,但僅僅看最終的“績效”顯然是不夠的,還必須把員工的工作態(tài)度和行為也作為考核的重點內(nèi)容,將“德、能、勤、績、廉”五個方面的考核內(nèi)容作為一個既有所聯(lián)系又有所側(cè)重的有機的整體。在實際操作中,應(yīng)將每個員工的工作根據(jù)其崗位做工作分析,在工作分析的基礎(chǔ)上將職位依據(jù)工作性質(zhì)、繁簡程度、責任輕重和所需資格條件做區(qū)分并加以分類,以此作為人力資源考核標準,設(shè)置實際可用于考核的各項詳細指標,將考核的各項指標的具體分值、打分標準合理地進行分配,以績?yōu)榭己酥行?。績效考核?要盡量采用客觀的、與工作密切相關(guān)的考核標準,考核標準要明確,考核指標應(yīng)以可實際觀察并可測量的量化指標為主,量化、細化崗位職責和工作目標,根據(jù)具體的工作崗位職責和工作目標范疇制定出便于比較的科學合理的標準體系,保證考核的客觀公正。
    3、選擇適合的評價方法。正如上文所述,國外先進的方法未必是放諸四海而皆準的,在實際的人力資源評價工作中,各企業(yè)應(yīng)選擇適合本企業(yè)的評價方法,而不是照搬照抄。在績效考核中應(yīng)根據(jù)考核的內(nèi)容和對象、個體的情況選擇具體的考核辦法,運用多種方式,從多層次、多角度、全方位進行考核,既有定性考核又有定量考核;既有集中考核,又有分散考核,還有集中分散相結(jié)合的考核;既有上級考核,又有下級考核;既有同級考核,又有自我評價,在條件許可的情況下,盡可能地選用多種不同考核方法結(jié)合使用,以提高考核結(jié)果的準確性、可行性。
    4、加強績效考核者的業(yè)務(wù)和職業(yè)道德素質(zhì)培訓,確保評價的公正性、有效性?？冃Э己四芊裼行?zhí)行,還有賴于考核者的綜合素質(zhì),如:思想是否端正,為人是否正派,處理事情是否公正,原則性是否堅定,素質(zhì)是否過硬,所以在選擇考核人之后,要對其進行培訓,這是提高考核科學性的重要手段?？梢钥紤]用模擬考核的方式,從考核過程的實際操作,對考核人的技能及思想素質(zhì)等方面進行全方位的培訓。通過培訓,可以減少考核者因暈輪效應(yīng)、寬嚴傾向和集中傾向等所引起的考核誤差,讓考核者正確了解考核項目的意義和評價標準,掌握常用的考核方法;通過培訓,還讓考核者了解在績效考核過程中容易出現(xiàn)的問題、可能帶來的后果,以避免這些問題的發(fā)生。
    5、利用多種方法,保證評價能夠切實發(fā)揮作用。在考核過程由于各種原因可能出現(xiàn)對評價結(jié)果的異議,因此應(yīng)有暢通的渠道讓員工申訴,對確有偏差的考核結(jié)果進行補救,從制度上促進績效考核工作的合理化,達到提高組織績效的應(yīng)有作用。同時,管理人員要對員工進行經(jīng)常性的有效的績效溝通,讓員工真正理解自己在組織中應(yīng)承擔的責任,產(chǎn)生對績效產(chǎn)出的參與感。針對考核的結(jié)果幫助員工改進工作績效,制定適合員工個人職業(yè)生涯發(fā)展的規(guī)劃以及培訓內(nèi)容。同時,也借此檢查企業(yè)各項管理政策的實用性以及人員配置的合理性。此外,完善兌現(xiàn)機制與加大績效考核的兌現(xiàn)力度?？己私Y(jié)果的兌現(xiàn)和使用必須依考核等次同員工的升、降、獎、懲等相關(guān)利益緊密掛鉤,加大考核的兌現(xiàn)力度,使員工的考核與企業(yè)目標管理、人員聘用、單位福利等內(nèi)容相聯(lián)系,能有效發(fā)揮激勵競爭的功能,保證員工隊伍旺盛的活力。在企業(yè)考核結(jié)果的兌現(xiàn)方面,真正做到激勵先進、鞭策后進。
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    [3]胡棟琴.淺談酒店管理中的人力資源管理[j].經(jīng)濟師,.
    相關(guān)閱讀：
    人力資源績效計劃書篇十三
    1。企業(yè)對績效考核的認識不足。通過長期以來的分析與總結(jié)，發(fā)現(xiàn)我國企業(yè)普遍存在著績效考核認識不足這一問題，或者認識存在偏差，對于績效考核與績效管理之間的概念加以清楚的界定。績效管理的核心任務(wù)是改進企業(yè)內(nèi)部在發(fā)展過程中存在的短板，并為價值分配提供相應(yīng)的依據(jù)，從而為企業(yè)內(nèi)部不同性質(zhì)的員工提供符合其發(fā)展的人力資源產(chǎn)品。
    2。考核過程過于僵化。導致企業(yè)績效考核過程出現(xiàn)僵化的根源在于企業(yè)創(chuàng)新意識不足，按部就班，不能夠隨著企業(yè)在不同發(fā)展階段的經(jīng)營狀況合理調(diào)整考核指標與考核流程，這種現(xiàn)象主要體現(xiàn)在考核指標的設(shè)定與考核流程的規(guī)劃方面。許多企業(yè)雖然已經(jīng)得到了一定程度的發(fā)展，但仍然依靠初始時期所設(shè)定的考核指標，在市場環(huán)境變化的沖擊下，部分指標已經(jīng)不能再滿足企業(yè)發(fā)展的需求，由于調(diào)整的不及時，造成績效考核指標體系混亂。另外，績效考核流程往往停留在表面形式，考核方式過于單一，缺乏量化細則，因而出現(xiàn)偏差，最終將對企業(yè)整體的人力資源管理造成不良影響。
    3?？己朔答佇畔⒄磔^為混亂。通常情況下，我國國內(nèi)的一些企業(yè)往往將績效考核的重點放在考核的指標設(shè)計、操作流程上，卻忽視了考核反饋信息整理的重要性，這種情況非常不利于考核信息保持科學性與公平性，進而影響人力資源管理效能的發(fā)揮，具體體現(xiàn)在薪酬的分配與人員調(diào)轉(zhuǎn)方面。由于員工的工作成果在一定程度上決定著其薪酬水平，如果企業(yè)長時間內(nèi)不能有效解決績效考核結(jié)構(gòu)混亂的局面，將對企業(yè)員工的薪酬福利造成一定影響，而降低員工的工作熱，最終影響企業(yè)的經(jīng)濟效益。
    1。明確績效考核的思路。針對我國企業(yè)普遍存在的對績效考核認識不準確的現(xiàn)狀，筆者建議企業(yè)管理者應(yīng)當理清績效考核的思路，建立科學、合理的考核體系，最大限度上發(fā)揮績效考核在人力資源管理方面的重要作用。具體來說，就是突出企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并層層分解企業(yè)的關(guān)鍵性指標，從而建立起一套更加高效的溝通機制，以保證各部門之間的工作能夠有效銜接，并在相互之間形成有效的相互監(jiān)督模式。同時，對關(guān)鍵性指標建立績效指標庫，即kpi指標庫，從而從整體上形成有效的人力資源管理。
    2。優(yōu)化績效考核過程。為了提高企業(yè)的績效評估水平，同時強化人力資源管理能力，應(yīng)當加大優(yōu)化績效考核過程的力度。首先，企業(yè)要結(jié)合自身的實際情況制定科學、合理的考核指標，同時將其具體化，并有規(guī)律的對考核指標進行評估，從而確?？己酥笜说南冗M性。設(shè)立具體的量化指標，明確規(guī)定工作任務(wù)的數(shù)量、時限等，做到績效考核有理有據(jù)。另一方面，從企業(yè)的實際發(fā)展情況，對考核形式進行階段性的豐富、補充，在原有的調(diào)查表基礎(chǔ)上適當?shù)卦黾釉L談、詢問等考核手段，以確?？冃Э己说恼鎸嵭?，從而提高人力資源管理效率。
    3?？茖W整合考核結(jié)果?，F(xiàn)階段，我國大部分企業(yè)亟需建立一套完善的績效考評反饋機制，以確保能夠?qū)γ课粏T工或領(lǐng)導層的考核評價結(jié)果進行規(guī)范化整理，并以此作為薪酬福利或職位調(diào)整的參考依據(jù)。并對員工進行積極引導，使其能夠積極參與到反饋當中，對考評結(jié)果進行自我評述，從而使得企業(yè)管理層能夠及時了解員工的潛在需求與心里動向，并作出合理的人力資源配置。
    人力資源績效計劃書篇十四
    二十一世紀是一個知識經(jīng)濟的時代，是一個以技術(shù)創(chuàng)新力衡量生產(chǎn)力、競爭力的時代;這個時代，社會財富在向知識和科技聚集，誰擁有知識、誰能在科學創(chuàng)新上占優(yōu)勢，誰就占有發(fā)展的主導地位和擁有財富;因為，這個時代，機遇與挑戰(zhàn)并存，人才與知識俱進;所以，這個時代中的企業(yè)也在不斷的推進現(xiàn)代企業(yè)管理制度，建立完善的適應(yīng)市場經(jīng)濟的運行體制。企業(yè)管理已從過去對物質(zhì)資本管理為主向以人力資本管理為主轉(zhuǎn)型，將勞動力資源轉(zhuǎn)化為較高的生產(chǎn)力，以保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。所以，“如何實施企業(yè)戰(zhàn)略化管理?”“如何挖掘企業(yè)中職工隊伍的潛能?”“如何提升企業(yè)管理水平?”已成為重中之重。
    一、??????????? 建立公司人力資源組織架構(gòu)圖
    根據(jù)公司目前運作的實際情況和經(jīng)濟目標，設(shè)計和編制出一分公司明確的組織架構(gòu)圖。而圖中組織層級關(guān)系的作用是使公司明確上下級的關(guān)系，保證任務(wù)的下達、反饋、聯(lián)絡(luò)的迅速。它同時對公司的運行進行監(jiān)督和控制，還可以使每個職工明確自己在公司中的位置和與自己崗位相關(guān)聯(lián)的責任與權(quán)力。
    二、??????????? 建立公司人力資源崗位分析機制
    崗位分析又稱職務(wù)分析，就是通過一系列科學的方法，把公司中每個職位的工作內(nèi)容和以及對職工素質(zhì)的要求，分析清楚和明白。崗位分析在企業(yè)的人力資源管理規(guī)劃與管理中都戰(zhàn)很重要的地位，因為工作分析的結(jié)果為我們提供了與工作本身要求有關(guān)的信息，崗位分析和成果匯集為職務(wù)描述和職務(wù)資格要求。它是人力資源管理最基本的工具，公司的管理人員通過職位說明和職務(wù)資格要求來有利于確定職工編制及有利于公司的每項任務(wù)都分配在每個職位上。這樣就不會出現(xiàn)無崗可依、無人可負、無人可管理的盲點，保證了公司經(jīng)營任務(wù)的順利完成。人力資源崗位分析涉及到各個部門以及每位人員。如董事長崗位標準、總經(jīng)理崗位標準、副總經(jīng)理崗位標準、財務(wù)部崗位標準、商務(wù)部崗位標準、行政人事部崗位標準、、技術(shù)部崗位標準、生產(chǎn)部崗位標準、質(zhì)檢部崗位標準、采購部崗位標準等。
    三、??????????? 建立完善的廠紀廠規(guī)及優(yōu)化員工的福資待遇
    公司為了順利完成經(jīng)營目標，必須有一套完善的規(guī)章制度來協(xié)調(diào)職工的工作，規(guī)范職工的行為;同時公司為了使新加盟進來的職工了解、認同本公司的經(jīng)營理念和發(fā)展目標等一些規(guī)范保障的基礎(chǔ)工作。
    不過，再好的制度也必須在執(zhí)行的基礎(chǔ)上才有意義，否則就是一堆廢話。事實證明，制度制定以后關(guān)鍵是執(zhí)行，再好的制度，沒有人去執(zhí)行或執(zhí)行力不到位也是沒有用的。
    福資待遇：因為職工通過勞動付出時間、智慧、精力，所以有權(quán)獲得物質(zhì)金錢利益、發(fā)展機會及精神滿足。人本管理時代薪資的設(shè)計與管理部不再是簡單的支付職工薪資的過程，它是直接影響、決定職工的工作態(tài)度以及公司的經(jīng)濟效益。在公司中建立行之有效的薪資鼓勵制度，科學合理地確定職工薪資，才以保證公司獲的良好的經(jīng)濟效益，保證職工的物質(zhì)利益，激發(fā)職工的工作積極性，吸引和穩(wěn)定高質(zhì)量、高技術(shù)的職工。目前很多企業(yè)通用的薪資福利方案主要是以物質(zhì)和精神兩方面作為對職工工作的回報，它打破了傳統(tǒng)的以物質(zhì)獎勵為主的局限，而是將職工的薪資于個人的工作成果掛鉤，報酬類型變得更加豐富化、多樣化、更加注重群體的激勵和長期的激勵。我們在設(shè)置薪資構(gòu)架時應(yīng)遵循公平的原則、競爭的原則、分享的原則、激勵的原則、經(jīng)濟的原則、合法的原則等。在制作薪資系統(tǒng)時應(yīng)考慮到公司的薪資預(yù)算總額、基本工資、漲幅工資、績效工資、加班工資、員工食宿補貼、、滿勤獎、節(jié)假日補貼、社會醫(yī)療保險、社會養(yǎng)老保險、住房公積金(服務(wù)滿三年以上職員方可享受此項福利)、員工生日慶生會、年終(春節(jié))禮金等因素，以達成良好的激勵職工的有效手段。
    四、??????????? 建立公司人力資源的招聘、錄用、離職機制
    公司可以充分依靠自身的優(yōu)勢和良好的商業(yè)氛圍，全力打造本行業(yè)的新航母。然而科學合理的招聘、錄用管理體系會為公司高速發(fā)展提供高素質(zhì)的人才。但公司在職工錄用上、入職上必須要有規(guī)范的操作控制程序，來提高職工的工作效率、減少職工的工作失誤。給每一個職工留下一個最好的影響，為公司吸引更多的優(yōu)秀人才。
    職工的離職控制程序和職工的的錄用入職控制同樣重要，當職工認為自己的工作不滿意時，就會對工作有態(tài)度散漫、工作效率低、打算離職等現(xiàn)象。職工從工作不滿意到最后的離職之間有很多步驟，也受到很多因素的影響，但工作態(tài)度是引起離職的主要誘發(fā)原因，它可以給公司帶來不可衡量的損失。所以，對那些打算要離職的職工公司管理人員應(yīng)于對方進行面對面的交換真誠意見，留下對公司好的、積極的改進意見。如果此職工執(zhí)意要離開，公司則與其按勞動合同辦理好離職手續(xù)，做好工作移交手續(xù)、結(jié)算工資。不管職工是因什么樣的原因要離開公司，公司都應(yīng)本著好聚好散的原則與職工辦理好離職手續(xù)。
    五、??????????? 建立公司人力資源培訓機制
    據(jù)科學統(tǒng)計，知識的更新時間為10年，但在現(xiàn)今社會，知識的更新速度，已增長到5——6年。以及大量事實的證明，任何企業(yè)只有不斷學習，加速知識更新才能滿足科技日益發(fā)展的需求。只有對員工進行培訓之后，企業(yè)的生產(chǎn)率的增長會比沒有培訓的企業(yè)有較大的提高。在新經(jīng)濟時代，現(xiàn)代企業(yè)面臨的人力資源管理挑戰(zhàn)是嚴峻的經(jīng)濟全球化，企業(yè)如何提高公司人員的素質(zhì)?新技術(shù)的不斷出現(xiàn)，使傳統(tǒng)的崗位發(fā)生了變化，企業(yè)如何使員工掌握新的知識，承擔更多的新責任?已成為大家關(guān)注的焦點。魯迅曾說過：我們不是缺乏天才，而是缺乏培養(yǎng)天才的土壤。針對中國民營企業(yè)的人力資源狀況，筆者則認為，中國不是缺乏人才，而是缺乏“以人為本”的用人機制和培養(yǎng)人才的客觀環(huán)境。任何企業(yè)為了求生存都會適應(yīng)外界的不同環(huán)境而不斷改變，這是企業(yè)自我保持的一種能力，而培訓正是為了企業(yè)能后適應(yīng)不斷變化的日趨復(fù)雜的環(huán)境，使員工在知識、技能、能力、態(tài)度四個方面的行為方式得到提高，以保能夠按照預(yù)期的標準、水平完成所承擔的工作或任務(wù)和為現(xiàn)在及未來的組織和崗位創(chuàng)造更大、更多的價值。
    六、??????????? 建立公司人力資源職工職業(yè)生涯機制
    有一句俗諺是這樣說的：“你可以把馬牽到河邊，卻不能叫馬兒喝水?！逼鋵?，套用在人身上，何嘗不是如此。馬要喝水，除非它自己愿意，否則誰都不能逼迫它。激勵員工士氣的道理也一樣。除非員工發(fā)自內(nèi)心愿意努力，否則再多的鞭策也是枉然。所以職工的職業(yè)計劃就是職工在工作中逐漸認識自我，而發(fā)展出更清晰更全面的職業(yè)價值觀。然而企業(yè)站在作為員工職業(yè)管理的角度上，將職工視為可開發(fā)增值而非固定不變的資本，積極主動地為職工的職業(yè)生涯發(fā)展創(chuàng)造條件和提供機會，引導、支持、幫助職工完成自我定位，了解職工的需要、能力和目標克服完成工作目標中遇到的困難和挫折，鼓勵職工講職業(yè)目標同企業(yè)發(fā)展目標緊密聯(lián)系，達到企業(yè)目標的實現(xiàn)，形成企業(yè)和個人的雙贏局面。
    七、??????????? 建立公司人力資源測評機制
    建立公司人力資源測評機制，是公司可根據(jù)內(nèi)部職工的的性格特點、心理素質(zhì)等狀況，通過對職工進行性格測試、能力測試、興趣測試、需求測試、成就測試等測試種類，恰當?shù)匕仓谩叭诉m其職，職得其人”的結(jié)果。對于公司來說，選聘到能力適合的人才，就能在工作無形中增加生產(chǎn)，降低成本，以達到有利于公司效益的提高;從個人利益看，只有職工自己適合感興趣的工作，做起來才會稱心如意，心情愉快，并且有利于自身的身心健康，同時也提高和增加了升遷機會。
    八、??????????? 建立企業(yè)人力資源晉升種類和流程
    職工培養(yǎng)和晉升是人力資源發(fā)展系統(tǒng)的重要組成部分。在公司中它永遠是激勵職工的主要手段。培養(yǎng)、鼓勵職工的雄心壯志，對職工施以重任、給予信任、支持。晉升是公司根據(jù)職工的考核、業(yè)績、表現(xiàn)，考察其知識、能力、品格，當員工達到目標時，將其從原來的職位調(diào)任到利益較高的職位，委以更大責任的職位。這樣做技能提高職工工作效率又能提拔優(yōu)秀人才，激發(fā)職工的工作熱情，全心全意的為公司奉獻。所以公司有一個完善的職工晉升流程是非常重要的。
    九、??????????? 建立企業(yè)人力資源績效考核方法
    該考核的目的是為了幫助企業(yè)在良好的溝通環(huán)境中正確地評價人和激勵人，幫助員工發(fā)展并且?guī)椭髽I(yè)準確地了解與判斷企業(yè)中個別員工以及整個企業(yè)的培訓與發(fā)展的目標。它可以突破企業(yè)的經(jīng)營瓶頸，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，使企業(yè)更加實力雄厚及長久的'發(fā)展下去。
    以達到用人原則：
    (1)知人： 了解人、理解人、尊重人，不但知人之表，更要知人之潛力;
    (2)容人： 創(chuàng)造寬松環(huán)境，使人心情舒暢，不求全責備，允許改進自律;
    (3)用人： 為每個員工提供施展才能的舞臺，創(chuàng)造學習、發(fā)展、升遷的機會;
    (4) 做人： 以誠相待，與人為善，寬容人、體諒人，不搞內(nèi)耗，敬業(yè)樂業(yè)、忠于職守，以公司為家，與公司共榮辱;以達到完美的360°考核。
    十、??????????? 建立企業(yè)人力資源激勵機制
    企業(yè)是由人組成的，“企”字少了“人”字就變成了“止”字，“止”字代表企業(yè)停止計劃工作、組織工作、管理工作、市場工作、技術(shù)工作、領(lǐng)導工作等一系列工作。公司組織實現(xiàn)計劃目標的工作，離開了人的勞動是無法進行的。企業(yè)是一個人造組織，是由人和資本(機器、設(shè)備、廠房等)構(gòu)成的組織，但歸根到底還是人組成的，資本僅僅是人的工具和手段，并最終都是為人提供產(chǎn)品和服務(wù)。
    所以企業(yè)應(yīng)該怎樣建立激勵系統(tǒng)，才是可以保持正常的人才流失或降流失率，以提高企業(yè)的經(jīng)濟效益的重點。企業(yè)管理的本質(zhì)就是處理人際關(guān)系，其核心就是針對不同職工的需要運用各種恰當?shù)霓k法，來激發(fā)推動、指導引導其行為企業(yè)和個人目標邁進的過程。企業(yè)制定獎勵機制是為了通過各種激勵手段，誘導員工的工作動機，調(diào)動職工的積極性和創(chuàng)造性，使職工在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需要，增加滿意度，使他們的積極性和創(chuàng)造性保持和發(fā)揚下去。
    十一、??? 建立企業(yè)文化機制
    文化之所以可以創(chuàng)造是因文化本來就是由人類創(chuàng)造出來的，文化之所以是文化，它不僅僅是人們生產(chǎn)生活的體現(xiàn)和反映，更重要的是它代表著人類對真善美無止境的追求?，F(xiàn)實生活一切的行為和事件只有達到了真善美的最高境界才可能成為文化現(xiàn)象。
    以上十一條是節(jié)節(jié)緊扣的，成功的關(guān)鍵在于充分的準備。在績效管理中，準備意味著首先要制訂工作目標，并且要確保職工們都明確他們的工作目標。
    工作目標好比路線圖上的方向標，你的組織好比路線圖，只有在明確了目標的前提下，人力資源考核才能完善的執(zhí)行下去。努力以實現(xiàn)自己的目標。
    注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索人力資源績效考核方法。
    人力資源績效計劃書篇十五
    隨著市場競爭的日益激烈及國內(nèi)國外市場環(huán)境的不斷變革，完善績效考核正逐步發(fā)展為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心。本人通過近年來對績效管理理論、公司現(xiàn)行績效考核辦法進行了深入地探討,結(jié)合實踐對存在的問題進行了剖析，指出了進一步完善績效考核的幾點措施，以期強化各部門的全局意識、協(xié)作意識、服務(wù)意識和責任意識，促進各項管理工作的高效運行。
    一、績效考核的基本定義
    績效考核是由考核者對被考核者的日常職務(wù)行為進行觀察、記錄,并在事實基礎(chǔ)上,按照一定的目的進行評價,達到培養(yǎng)、開發(fā)和利用組織成員能力的目的?？冃Э己艘卜Q績效評價,對員工現(xiàn)任職務(wù)狀況的工作績效,以及擔任更高一級職務(wù)的潛力,進行有組織的、定期的并且是盡可能客觀的評價,是組織績效管理循環(huán)中的一個重要環(huán)節(jié),不管企業(yè)針對員工采取什么樣的績效評價方法,績效評價的最終目的都是通過對績效評價結(jié)果的綜合運用,推動員工為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。
    二、績效考核在人力資源管理中的地位和作用
    有效的人力資源管理已經(jīng)成為組織發(fā)展與成功的戰(zhàn)略性選擇,人力資源管理過程中,績效考核作為人力資源管理的重要組成部分,為人力資源管理的各項主要環(huán)節(jié)提供確切的基礎(chǔ)信息,可以說,沒有考核就沒有科學有效的人力資源管理。具體來說,績效考核具有以下作用:
    1.績效考核是人員任用的依據(jù)
    通過績效考核,能夠?qū)γ總€人的情況進行綜合評價,了解每個人的能力、專長、態(tài)度和工作,從而將其安臵在合適的崗位,達到人職的匹配。
    2.績效考核是員工工作調(diào)動和職務(wù)升降的依據(jù)
    用人應(yīng)揚長避短。只有通過考核才能提供員工們的工作信息,如工作成就、工作態(tài)度、知識和技能的運用程度等。而這些都可以作為人力資源管理工作中人員任用的依據(jù),對個人來講既用人所長,對組織來講也有利于人力資源的優(yōu)化配臵。
    3.績效考核是確定薪酬和獎勵的依據(jù)
    現(xiàn)代管理要求薪酬分配遵循公平與效率兩大原則,績效考核的結(jié)果是決定員工報酬的重要依據(jù),進行薪資分配、調(diào)整時,應(yīng)依據(jù)員工的績效和工資表現(xiàn)。
    三、當前公司績效考核存在的主要問題
    如果僅僅從形式上看，公司的績效考核機制已經(jīng)基本上建立，但從績效管理的根本目的來看，績效管理的有效性還不高，作用的發(fā)揮還比較有限。同許多企業(yè)一樣，仍然存在一些普遍的認識誤區(qū)和實踐問題。
    （1）集團戰(zhàn)略不夠清晰，并且不能為所有員工所熟知并達成共識?？冃Э己藱C制作為戰(zhàn)略實施的管理系統(tǒng)，從年初的目標設(shè)定、發(fā)展計劃討論，到年中的績效評估到年底的綜合考評和獎勵，都需要圍繞企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略展開。但目前我們的績效考核沒有明確清晰的發(fā)展戰(zhàn)略指導，無法通過績效考核機制推動核心業(yè)務(wù)發(fā)展，也不能利用績效考核指標的導向作用逐步退出非優(yōu)勢領(lǐng)域，延緩了結(jié)構(gòu)調(diào)整的進程。不能從中長期發(fā)展的戰(zhàn)略高度推動對下屬分支機構(gòu)的績效考核，績效考核演變成簡單的任務(wù)考核，致使績效考核的戰(zhàn)略驅(qū)動及引導作用無法發(fā)揮，喪失了績效考核的戰(zhàn)略實施目的，發(fā)展戰(zhàn)略不清晰還導致了業(yè)務(wù)發(fā)展的盲目性，無法形成自身的核心競爭力、競爭優(yōu)勢與客戶群，卻在單一收入激勵的推動下全線出擊，寸土必爭，造成嚴重的同質(zhì)競爭和非理性競爭，難以形成差異化競爭合作的發(fā)展局面。
    （2）考核指標以財務(wù)指標為主導，不能體現(xiàn)和引導未來績效。長期以來，公司的績效考評依賴于傳統(tǒng)的財務(wù)評價。盡管近兩年來考核指標不斷完善，形成了以效益、質(zhì)量和規(guī)模為主的財務(wù)指標體系，但仍沒能建立起包括內(nèi)部運營、客戶、員工發(fā)展在內(nèi)的完整的績效考核指標體系，無法彌補財務(wù)指標的“滯后性”，不能體現(xiàn)和引導未來的績效。因財務(wù)指標只能反映企業(yè)過去有形資產(chǎn)的經(jīng)營狀況。如果績效考核機制的改革不能突破“唯財務(wù)指標論”的理念缺陷，將導致績效考核指標只能從財務(wù)角度而不是從客戶角度反映對企業(yè)服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)創(chuàng)新的滿意度。只能反映企業(yè)過去的經(jīng)營結(jié)果，而不能發(fā)現(xiàn)其內(nèi)部運營過程和未來發(fā)展狀況，更不能從員工發(fā)展角度提高員工的整體素質(zhì)。
    （3）單一、短期化的激勵方式，導致長期激勵不足。從人力資源角度講，績效考核結(jié)果的合理運用應(yīng)與人力資源管理的其他幾個板塊，如薪酬管理體系、任職資格體系、潛能評價體系、教育培訓體系等緊密結(jié)合。但當前我們績效考核結(jié)果運用相對立、片面，尚未從人力資源管理的角度合理運用其考核結(jié)果，只是簡單的將考核結(jié)果與被考核員工的工資獎金等報酬收入簡單掛鉤，激勵手段變成了單純的收入獎勵，約束手段也變成了單純的獎金扣減，導致短期激勵過度，長期激勵不足。
    （4）為考核而考核，缺乏績效診斷、輔導與反饋。完善的績效管理包括績效計劃、績效輔導、績效考核、績效反饋幾個環(huán)節(jié)，并且重視員工的全程參與，員工作為績效考核機制的對象和載體，其對績效考核目標的理解和認同將直接影響到績效考核的有效性。當前，我們?nèi)匀淮嬖凇盀榭己硕己恕钡默F(xiàn)象，忽視員工參與，更談不上對員工進行績效診斷、輔導與反饋。最近幾年我們也確實在不斷改進和完善績效考核管理辦法，但卻忽視對下級單位或員工的解釋工作，造成大部分基層員工對考核目標和作用等“一知半解”，將考核辦法理解為完成上級任務(wù)的工具和手段，考核則被認為是員工工資、獎金發(fā)放和晉升的數(shù)字依據(jù)，對考核辦法缺乏認同感，甚至采取消極防御策略。由于在考核過程中缺乏績效輔導和反饋環(huán)節(jié)，使得員工無法知曉自己工作中的不足或需要改進之處，員工所能看到的只是眼前的物質(zhì)利益，難以有針對性的提高自己的工作技能和水平。這種以數(shù)字論英雄的'考核辦法，重數(shù)字、輕行為，重結(jié)果輕過程，無法提高企業(yè)長遠績效和員工能力的開發(fā)，挫傷了相當一部分員工的積極性和職業(yè)歸屬感。
    四、完善績效考核的舉措探討
    鑒于績效考核的復(fù)雜性以及本身部門眾多、專業(yè)多樣、生產(chǎn)過程復(fù)雜的特點，本人以已之見提出以下完善績效考核體系的舉措，班門弄斧借以拋磚引玉。
    （1）從單一、分散的的考核逐步轉(zhuǎn)向綜合經(jīng)營考核。隨著績效考核對企業(yè)業(yè)績提升作用的日益顯現(xiàn)，公司普遍重視績效考核制度的制定，并逐年進行修訂和完善，需逐步形成統(tǒng)一的包括考核原則、考核對象、考核指標、考核方法及獎懲措施等內(nèi)容的績效考核管理辦法，分別對下屬分支機構(gòu)、管理部門、員工等不同層次進行考核，考核內(nèi)容則需從過去比較簡單的業(yè)務(wù)如電話放號、主營業(yè)務(wù)收入等簡單目標需發(fā)展為以效益考核為核心，以收入利潤為剛性指標，兼顧業(yè)務(wù)發(fā)展計劃完成率的綜合經(jīng)營考核。
    （2）突出量化考核，由定性考核向定量考核轉(zhuǎn)變。主要是采取進一步量化、細化對經(jīng)營單位及營銷團隊和人員的考核，同時量化考核還需逐步延伸到各級管理部門，非營銷人員，將原先以定性判斷為主的工作內(nèi)容寓于指標之中，按照設(shè)定的標準進行加（減）分，按指標權(quán)重計算實際得分，根據(jù)得分情況分配業(yè)務(wù)費用和績效獎金。
    （3）績效考核技術(shù)需不斷優(yōu)化。近年來，隨著信息技術(shù)與網(wǎng)絡(luò)不斷完善，數(shù)據(jù)的直接采集已經(jīng)成為現(xiàn)實，績效考核也由過去的分散式、手工式統(tǒng)計需轉(zhuǎn)變?yōu)橹苯油ㄟ^it支撐系統(tǒng)，渠道支撐系統(tǒng)等進行數(shù)據(jù)采集分析，建立數(shù)據(jù)倉庫，輔助決策系統(tǒng)等一系列數(shù)據(jù)平臺成為下一步績效考核管理的重要部分，并對員工、個人、全員績效考核采取網(wǎng)上（e-hr系統(tǒng)）管理的嘗試。
    （4）正確利用考核的結(jié)果。首先，用績效考核的結(jié)果指導員工工作業(yè)績和工作技能的提高，通過發(fā)現(xiàn)員工在完成工作過程中遇到的困難和工作技能上的差距，制定有針對性的員工發(fā)展培訓計劃。其次，通過績效考核的結(jié)果公平地顯示員工對公司做出的貢獻的大小，據(jù)此決定對員工的獎懲和報酬的調(diào)整。另外，根據(jù)績效考核的結(jié)果決定相應(yīng)的人事變動，使員工能夠從事更適合自己的職位?？傊?，就是要把績效考核結(jié)果與人事管理的其它環(huán)節(jié)掛鉤，為正確的人事決策提供信息。
    目前在我國直接針對人力資源部門自身績效管理的研究并不多，并且主要集中于理論模型構(gòu)造與管理思想的創(chuàng)建，相應(yīng)的技術(shù)手段與工具的開發(fā)研究很少。本文在理論分析的基礎(chǔ)上，進行了人力資源部門績效考核的探索。
    tom e. lawson，regina l. hepp（2001）提出了paca評價指標模型，此模型主要從企業(yè)績效，顧客滿意度，雇員滿意度、忠誠度以及人力資源管理活動實施等角度設(shè)置評價指標，從而對人力資源部門績效進行評價。nancy m. sorensen（1995）主要從人力資源部門傳統(tǒng)職能的八個方面對人力資源部門績效進行評價。這八個方面主要包括員工培訓，員工跳槽率，缺席率，薪酬水平，雇用成本及輔助，年均成本，失業(yè)補償金，員工的福利 （包括休假，醫(yī)療補助）等。edward e. lawler iii. （2004）指出，應(yīng)從企業(yè)效應(yīng)，服務(wù)成本，成本收益率，追蹤外向型服務(wù)的情況，人力資源實施活動對勞動力的效應(yīng)等方面評價人力資源部門績效。k yeung，bob berman（1986-1998）認為，可以從以下三個方面來評價人力資源部門為增強企業(yè)績效而做出的貢獻：一是人力資源部門的一系列活動影響領(lǐng)導者和組織內(nèi)成員的價值觀等，從而增強組織能力的情況；二是通過人力資源管理理念和舉措提升雇員滿意度的情況；三是人力資源部門通過向顧客提供免費問答和培訓等活動，從而增強顧客和股東的滿意度和忠誠度的情況。
    國內(nèi)學者田志鋒從戰(zhàn)略層、管理層和職能層分析了企業(yè)人力資源管理的目標，并據(jù)此提出了一個以外部環(huán)境為基礎(chǔ)平臺，包含人力資源管理體系、管理組織和管理職能三個維度的企業(yè)人力資源管理評估體系框架。李麗根據(jù)平衡記分卡績效管理思想，綜合相關(guān)性分析和差異性分析的結(jié)果，最終選擇了與企業(yè)經(jīng)營績效具有緊密聯(lián)系的人力資源部門績效指標，認為應(yīng)從財務(wù)方面、顧客方面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面以及學習和成長方面來評價人力資源部門績效。鞏艷芬等人根據(jù)人力資源評價指標設(shè)置的原則，從素質(zhì)、崗位和績效三方面建立了3個一級指標，8個二級指標和18個三級指標。張莎等人也是借用平衡積分卡原理，認為人力資源部門績效評價可按創(chuàng)新學習，績效管理，職能工作和顯性業(yè)績四個模塊來設(shè)計指標。
    人力資源部門的主要績效應(yīng)從人力資源部門員工的素質(zhì)和內(nèi)部員工滿意度兩方面來考核。人力資源部門員工的素質(zhì)是人力資源部門勝任人力資源工作的基本條件，內(nèi)部員工的滿意是人力資源部門績效實現(xiàn)的途徑，內(nèi)部員工滿意最終推動企業(yè)戰(zhàn)略績效任務(wù)的完成。
    （1） 職業(yè)化技能。職業(yè)化素質(zhì)包括職業(yè)化技能、職業(yè)化態(tài)度、職業(yè)化道德和職業(yè)化行為規(guī)范四個維度。職業(yè)化技能從技能角度考核員工有沒有能力來擔當工作任務(wù)，可從專業(yè)知識、溝通協(xié)調(diào)能力、自我學習能力、影響別人的能力和幫助別人成長的能力等這幾個方面來考核。其中專業(yè)知識包括人力資源戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、工作分析、招聘和培訓體系的建立與管理和績效管理、薪酬體系的設(shè)計、勞動關(guān)系等，相關(guān)領(lǐng)域的知識包括統(tǒng)計學、組織行為學、心理學、經(jīng)濟學、法律、財務(wù)管理和計算機基礎(chǔ)等知識。
    （2） 職業(yè)化態(tài)度。職業(yè)化態(tài)度就是需要員工用心把事情做好，有良好的態(tài)度和心態(tài)，用心做好每件事，做到敬業(yè)、負責和主動。
    （3）職業(yè)化道德。職業(yè)化道德是在從事職業(yè)活動過程中的行為標準和道德判斷，它告訴人們什么是正確的、什么是不正確的；可以從忠誠、保密、尊重和提供準確信息等幾方面來考核。
    （4）職業(yè)化行為。職業(yè)化行為規(guī)范主要體現(xiàn)在職業(yè)形象上注意衣著整潔、大方、得體，舉止成熟、穩(wěn)重，待人處事周全，不喜形于色，可以從衣著、言行舉止等方面來考核。
    客戶滿意度分為外部客戶滿意度和內(nèi)部員工滿意度。由于外部客戶滿意度的數(shù)據(jù)難以取得，在本文中只考慮內(nèi)部員工滿意度。內(nèi)部員工滿意度衡量的是內(nèi)部員工對人力資源服務(wù)和產(chǎn)品是否滿意的問題。人力資源管理就是人力資源部門要站在員工需求角度，通過提供令員工滿意的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)來吸納、留住、激勵、開發(fā)企業(yè)所需要的人才，增強員工對企業(yè)的認同感、使命感、忠誠感和獻身精神，從而提高效率和增加企業(yè)效益。
    內(nèi)部員工滿意度測量可從主觀和客觀兩個角度來獲得。從主觀上看，可通過問卷調(diào)查和對員工的面訪等方法獲取，其具體調(diào)查或面談內(nèi)容參見表2.從客觀上看，可以包括如下六個指標：勞動爭議的數(shù)量/頻率；年度的人力資源流動率；新員工到崗時間，借以反映人力資源部招聘的時效性； 試用期留住率，借以反映招聘的質(zhì)量；員工投訴解決率；員工建議回應(yīng)率。
    三、人力資源部門績效考核量表設(shè)計
    根據(jù)以上分析，在相關(guān)文獻調(diào)研和企業(yè)調(diào)研的基礎(chǔ)上，根據(jù)指標的重要性和可得性，設(shè)計了人力資源部門績效考核的量標。指標體系包括三級指標體系，指標權(quán)重根據(jù)專家賦權(quán)法進行了設(shè)定和分解，具體見表1和表2.
    在人力資源部門績效考核中，應(yīng)該注意以下四個問題。首先，在對人力資源部門的考核中，不應(yīng)有人力資源部門來進行統(tǒng)計、匯總，而應(yīng)當臨時成立一個專門的考核小組來進行統(tǒng)計、分析。其次，企業(yè)中的每一個人都應(yīng)參與職業(yè)化素質(zhì)、對員工的激勵機制、對員工的績效評價機制、對員工的培訓機制、與員工的溝通、員工的心理感受的考核。再次，勞動爭議的數(shù)量/頻率、年度的人力資源流動率、新員工到崗時間等這六項客觀指標可由考核小組分析、統(tǒng)計得出。最后，每個指標分數(shù)越高，表示人力資源部的工作做的越好。總分數(shù)得出后，與本行業(yè)的平均分數(shù)做比較，如果低于本行業(yè)的平均分數(shù)，則說明本單位的人力資源部門的工作急需改進。
    人力資源績效計劃書篇十六
    美國著名管理大師彼德·德魯克(peter f. drucker)曾經(jīng)說過：“企業(yè)只有一項真正的資源——人。管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作?！?“所謂企業(yè)管理最終就是對人的管理……人的管理就是企業(yè)管理的代名詞。”另一位管理大師帕金森也告誡我們：“千萬不要認為人與人之間的關(guān)系只是管理學著作中的一個章節(jié)，完全不是這樣。一部管理學著作論述的全部問題就是人與人的關(guān)系。”“以人為本”的用人理念造就了一個又一個成功的企業(yè)典范，而在知識經(jīng)濟時代中，人才更是成為一個企業(yè)成功與否的重要因素。
    改革開放以來，我國的經(jīng)濟獲得了長足的發(fā)展，我國的企業(yè)也在逐步發(fā)展壯大之中。但是應(yīng)當看到的是，這些發(fā)展主要是依靠物質(zhì)資源的大規(guī)模投入所取得的，而在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后這種單純依靠資源投入的粗放型增長顯然不能持久，更不能適應(yīng)知識經(jīng)濟時代的要求。美國經(jīng)濟學家舒爾茨曾經(jīng)估算，物力投資增加4.5倍，利潤增加3.5 倍；而人力投資增加3.5倍，利潤增加17.5倍。因此，注重人力資源才是實現(xiàn)一個企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。
    人力資源管理不是單一的管理行為，因此，必須使相關(guān)的手段相互配合才能取得理想的效果。例如：招聘與錄用、員工培訓與開發(fā)、人力資源規(guī)劃、薪酬管理、勞動關(guān)系管理與績效考評等相配套，因此隨著人力資源的發(fā)展，產(chǎn)生了許多種相應(yīng)的績效考評方法，如：目標管理法（mbo）、交替排列法（arm）、配對比較法（pcm）、強制分步法(fdm)、關(guān)鍵事件法(cim)、圖尺度考核法（grs）、行為觀察量表法（bos）、行為錨定等級考核法（bars）等。這些方法在人力資源管理中發(fā)揮了各自的作用，但是隨著社會的進步、經(jīng)濟的發(fā)展。他們逐漸暴露出各種各樣的缺點。經(jīng)濟全球化帶來了競爭和挑戰(zhàn)，人力資源管理不斷掀起熱潮，關(guān)于績效考評的內(nèi)容和形式也隨著人力資源管理的革新不斷得到改進和發(fā)展。特別值得注意的是，一種新的績效考評方法，因為符合經(jīng)濟發(fā)展和企業(yè)管理的要求正在逐漸興起，這種方法就是360?績效考評。
    （一）360?績效考評的定義
    360?績效考評（360-degree feedback）也稱為全視角考評（full-circle appraisal）或多個考評者考評(multirater? assessment) 。就是由被考評者的上級、同事、下級和客戶（包括內(nèi)部客戶、外部客戶）以及被考評者本人擔任考評者，從多個角度對被考評者進行360?績效反饋評價、全方位反饋評價或者多源反饋評價等。
    法的出發(fā)點就是擴大考評者范圍與類型，從不同的層次的人員中收集考評信息，從多個視角對員工進行綜合考評。然后，由人力資源部門或者外部專業(yè)人員根據(jù)有關(guān)人員對被考評者的評價，對比被考評者的自我評價向被考評者提供反饋，以幫助被考評者提高其能力水平和業(yè)績。這種方法的目的是為了達到有效的考評，從所有可能的渠道收集信息，獲得組織成員行為觀察資料，集中各種考評者優(yōu)勢互補，使考評結(jié)果公正而且全面。
    因此，360?績效考評與傳統(tǒng)的自上而下考評的本質(zhì)區(qū)別是其信息來源具有多樣性，從而保證了考評的準確性、客觀性和全面性。
    （二）360?績效考評的理論基礎(chǔ)
    360?績效考評作為一種人力資源管理方法的出現(xiàn)并不是偶然的，綜合運用了心理學、心理統(tǒng)計與評價、社會學、組織性為學、管理學、人力資源管理及先進的科學技術(shù)手段，它的理論基礎(chǔ)是把測驗或考評的得分，通常稱為觀察分或者實得分，看作是由真分和誤差分的線性組合。
    對于360?績效考評而言，由于考評者著眼于各個不同的側(cè)面，對任何一位組織成員都測量了多次，平均誤差漸趨于零，實得分數(shù)就漸漸趨于真分值，進而在一個團隊中，測量誤差的變異數(shù)也趨于零。因此，一組測量分數(shù)之間的變異數(shù)只有由于測量目的有關(guān)的變異數(shù)和穩(wěn)定的、但是出自無關(guān)變量的變異數(shù)所決定了，從而使測量值更接近于真分值。也就是說360?績效考評與其他考評方法相比，具有比較高的信度和效度。
    圖2，從圖2中可以看出，360?績效考評過程是一個“系統(tǒng)工程”，包括確定考評目的、考評方式、進行各種相關(guān)培訓、多源考評和收集評價信息、進行反饋以及事后培訓等環(huán)節(jié)，各環(huán)節(jié)之間又是互動的。從其輸出結(jié)果來看，360?績效考評過程非常注重員工發(fā)展和組織學習的目的，與目前人力資源管理的發(fā)展潮流相一致。
    下面是360?績效考評的詳細內(nèi)容：
    （一）上級考評
    管理人員（上級）是被考評者的直接上級，他對被考評者承擔著直接的領(lǐng)導、管理與監(jiān)督責任。對下屬人員是否完成了工作任務(wù)，達到了預(yù)定的績效目標等實際情況比較熟悉了解，而且在思想上也沒有更多的顧忌，能較客觀地進行考評，所以在績效管理中，一般以上級主管的考評為主，通常也是績效考評中最主要的考評者，約占60%～70%。這是最常用的方法，也是傳統(tǒng)績效考評制度的核心。
    （二）同級考評
    同事通常與被考評者共同處事，密切聯(lián)系，相互協(xié)作，相互配合，被考評者的同事比上級更能清楚地了解被考評者，對其潛質(zhì)、工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績了如指掌，但他們在參與考核評價時，常受人際關(guān)系狀況的影響，所以在績效管理中，同級考評占有一定的份額，但不會過大，在10%左右。因此，若同級考評能采取實事求是的態(tài)度，則同事反映的情況最為可信。
    （三）下級考評
    被考評者的下級與上述考評者不同，他作為被考評者德下屬，對其工作作風、行為方式、實際出國有比較深入的了解，對一言一行有親身的感受，而且有其獨特的觀察視角。例如，美國聯(lián)邦捷運公司（federal express）建立調(diào)查反饋方案（sfa）下級考評項目，以考評上級在一年中的表現(xiàn)如何，美國電報電話公司（at&t）、通用電氣（ge）、杜邦等大型跨國公司也紛紛引入了下級考評上級的考評系統(tǒng)，取得了良好效果。但他們對被考評者又容易心存顧慮，致使考評的結(jié)果缺乏客觀公正性，所以其評定結(jié)果在總體評價中一般控制在10%左右。
    （四）自我考評
    被考評者對自己的績效進行自我考評，能充分調(diào)動被考評者的積極性，特別是對那些以“實現(xiàn)自我”為目標的人更顯重要。其內(nèi)容一般包括工作總結(jié)、經(jīng)驗教訓和自我評價等。自我考評最好用在績效評價階段的前期，以幫助員工思考一下他們自己的績效，從而將反饋面談集中在上級和下級之間存在分歧的地方。但在績效管理中，由于自我考評容易受到個人多種因素的影響，使其有一定的局限性，所以其評定在總體評價中一般控制在10%左右。
    （五）客戶考評
    客戶是唯一經(jīng)常能夠在現(xiàn)場觀察員工績效的人，因此在這種情況下，與被考評者有密切交往的他們就成了最好的績效信息來源。直接服務(wù)的客戶，他們雖能較公正地參與績效考評，但他們很可能不太了解被考評者以及其能力、行為和實際工作的情況，使其考評結(jié)果的準確性和可靠性大打折扣。在實際考評中，采用客戶考評的形式，應(yīng)當慎重考慮。
    （一） 360?績效考評的考評者
    在進行360?績效考評時，一般都是由多名考評者匿名進行評價，考評者數(shù)少則3到4人，多則25人，許多公司則采用5到10人。但是在實施過程中，考評者的結(jié)構(gòu)往往受到使用360?績效考評的目的的限制。采用多名考評者，確實擴大了信息搜集的范圍，但是并不能保證所取得的信息就準確的，公證的。同樣，雖然匿名評價可能會使評價結(jié)果更加真實，但是更真實的評價并不一定就是更有效的，因為并不是所有的上級、同事、下級和客戶都適合做考評者。一定要選那些與被考評者在工作上接觸多、沒有偏見的人充當考評者。即使是這樣，也不一定要求所有的考評者對被考評者的所有方面進行評價，可以讓被考評者確定由誰來對他（她）的哪些方面進行評價。比如，對于被考評者的客戶服務(wù)意識，可能由客戶來評價更合適；對于被考評者的人際關(guān)系，可能由同事來評價更合適。
    （二）360?績效考評的被考評者
    被考評者在360?績效考評當中也具有重要作用。一些被考評者往往忽視360?績效考評的結(jié)果，因而不能促進被考評者設(shè)置績效改進的目標，特別是當評價是單獨為了被考評者的培訓發(fā)展目的而不是獎懲、晉升的目的時更是如此。甚至在被考評者發(fā)現(xiàn)考評結(jié)果是非常有價值的時候，這種情況也常常發(fā)生。
    （一）考評項目設(shè)計
    說明：
    3.此表在被考評人所在的部門和人力資源部門各存檔一份；
    4.此表不包含被考評者具體的出勤及獎懲情況，最終的考評結(jié)果應(yīng)綜合人事部或事業(yè)部行政部提供的紀錄。
    （二）培訓考評者
    組建360?績效考評隊伍。此處應(yīng)注意的是對于考評者的選擇，無論是由被考評者自己還是由上級指定，都應(yīng)該得到被考評者的同意，這樣才能保證被考評者對結(jié)果的認同。然后，對選拔的考評者進行如何向他人提供評價和反饋的訓練和指導。
    （三）實施360?績效考評
    360?績效考評實施階段包括以下幾個環(huán)節(jié)：
    1.實施360?績效考評需要對具體實施過程加強監(jiān)控和質(zhì)量管理。比如，從問卷開封、發(fā)放、宣讀指導語道疑問解答、收卷和加封保密的過程，實施標準化管理。如果實施過程未能做好，則整個結(jié)果可能是無效的。
    3.對被考評者進行如何接受他人的考評信息的培訓，可以采用講座和個別輔導方法進行，關(guān)鍵在于建立對于考評目的和方法的可靠性的認同。與獎勵、薪酬掛鉤只是一個方面，更要讓被考核者體會到，360?績效考評最主要的是用于為員工改進工作績效和職業(yè)生涯規(guī)劃提供咨詢建議。
    4.企業(yè)部門針對反饋的問題制定行動計劃，這一環(huán)節(jié)也可以由咨詢公司協(xié)助實施，由他們獨立進行信息處理和結(jié)果報告。其優(yōu)越性在于，報告的結(jié)果比較客觀，并能提供通用的解決方案和發(fā)展計劃指南。但是，企業(yè)的人力資源管理部門應(yīng)當盡可能的在考核實施過程中起主導作用。因為，任何企業(yè)都有自己特有的問題，而且，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略等內(nèi)容，如果由多方面的專家結(jié)合進行，考核效果會更好。
    （四）反饋面談
    在這一階段需要確定進行面談的成員和對象，進行有效地考評反饋，幫助被考評者改進績效和進行職業(yè)生涯規(guī)劃。反饋面談給了管理者一個與下級討論其工作業(yè)績并挖掘其工作中可提高和發(fā)展的領(lǐng)域的機會。另外，通過面談也可以使管理者更全面地了解員工的態(tài)度和感受，從而促進雙方交流。
    （五）考評效果評價
    這里主要指現(xiàn)場考評和反饋工作完成之后，需要進行的工作，包括兩個步驟：
    1. 確認執(zhí)行過程的安全性。由于360?績效考評中包括了下級、同事及其他人員的評價，要檢查信息收集過程是否符合考評要求。此外，在信息處理時，還應(yīng)當考慮不同信息來源的評價準確性的差異。
    2.評價應(yīng)用效果?？陀^評價這種方法的效果，此外，應(yīng)當總結(jié)考評中的經(jīng)驗和不足，找出存在的問題，為下一次考評積累經(jīng)驗，從而不斷完善整個考評系統(tǒng)。
    利用互聯(lián)網(wǎng)進行360?績效考評是一種新型的、有效的績效考評方法。目前，許多服務(wù)提供商已開發(fā)出基于互聯(lián)網(wǎng)平臺的360?績效考評系統(tǒng)。這種系統(tǒng)只需公司管理層或人力資源工作人員對網(wǎng)絡(luò)環(huán)境進行維護，與服務(wù)提供商通過電話、或是在線的溝通協(xié)調(diào)即可順利進行。對于建立360?績效考評網(wǎng)絡(luò)環(huán)境的企業(yè)，基于互聯(lián)網(wǎng)的360?績效考評的過程如下：
    （一）提供商用電子郵件向員工發(fā)送考評時間與考評指導信息
    員工收到這些信息后，通過服務(wù)器登陸服務(wù)提供商提供的網(wǎng)站，鍵入個人身份與密碼，建立對自己進行評分的考評者的名單。必選的考評者在員工的考評者列表中已存在，其余的考評者員工名單只需在系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫中進行選擇即可。
    （二）員工向考評者發(fā)送電子郵件，請求他們上網(wǎng)完成對自己的考評
    在窗口中，員工填寫好調(diào)查問卷，考評者根據(jù)調(diào)查問卷進行評分，并對該考評循環(huán)中其他員工的反饋結(jié)果進行相互比較，從而擬定反饋報告。為指導整個考評過程的解釋性說明——包括時間期限的生命、考評具體的內(nèi)容、電子郵件進行交流的措辭、考評者的身份驗證以及反饋報告的操作錄像等。
    （三）協(xié)調(diào)人員對考評者的評分結(jié)果進行整合
    協(xié)調(diào)人員（如人力資源部經(jīng)理）登陸網(wǎng)站，根據(jù)員工填寫的調(diào)查問卷，對考評者的評分結(jié)果進行審核。在此階段協(xié)調(diào)人員能夠獲取來自各個領(lǐng)域更為完整的員工業(yè)績信息。
    （四）協(xié)調(diào)人員向員工提供反饋結(jié)果。
    在整個過程結(jié)束后，協(xié)調(diào)人員負責作出考評結(jié)果的反饋報告，通過電子郵件的方式送達員工本人和他們的直接上級以及財務(wù)部門。員工從反饋報告中，認真分析自己的優(yōu)勢與不足，在上級的幫助下，制定出切實可行的績效改進計劃和職業(yè)生涯規(guī)劃。
    （一）中國實施360?績效考評的現(xiàn)狀
    目前，中國的一些大型三資企業(yè)已經(jīng)開始使用360?績效考評系統(tǒng)。與此同時，國內(nèi)的一些國有企業(yè)或組織也紛紛效仿，開始這種評價方法并受益匪淺，例如，聯(lián)想集團有限公司在干部培養(yǎng)方面建立了360?績效考評系統(tǒng)，重慶建設(shè)集團2000年針對中層管理者進行了360?績效考評，此外，還有金蝶軟件、李寧公司等企業(yè)。但是，在西方切實有效的管理方法并不見得在中國普遍有效，有一些公司斥巨資進行360?績效考評，卻收效甚微，甚至適得其反——造成考評者和被考評者關(guān)系緊張、公司人力資源管理復(fù)雜化等后遺癥，這些給公司帶來了不利的后果。這是因為東西方在多個方面存在著明顯的差異。
    （二）中國企業(yè)有效實施360?績效考評的措施
    360?績效考評作為人力資源管理的一項新技術(shù)，雖然具有很多優(yōu)點，但若使用不當，也會造成負面影響和不必要的浪費。中國的企業(yè)或組織在采取360?績效考評這種方法進行人力資源開發(fā)與管理時，一定要考慮到中國國情，不能盲目地照搬西方的運作方法。在實施系統(tǒng)時必須謹慎，絕不能從“趕時髦”的心態(tài)，或者僅僅是從給員工在薪酬分配上提供一個“滿意交待”的層次來看待360?績效考評系統(tǒng)，而應(yīng)該考慮企業(yè)是否有必須以及是否合適使用該新技術(shù)。從這種意義上講，不是每一家企業(yè)和企業(yè)發(fā)展的各個階段都適用360?績效考評系統(tǒng)引進。為了使360?績效考評方法這種“舶來品”能在中國企業(yè)中生根并開花，發(fā)揮效用，必須使組織文化和360?績效考評系統(tǒng)達到匹配狀態(tài)，因此，國內(nèi)公司在引進、實施360?績效考評時，一定要特別謹慎。為使360?績效考評系統(tǒng)與中國企業(yè)相協(xié)調(diào)，應(yīng)特別注意以下問題及措施：
    第一，應(yīng)用360?績效考評不能“趕時髦”，而應(yīng)考慮是否“適合”其組織文化。在實施360?績效考評時，組織一定要評價在多考評者考評工程中準備情況，把實施360?績效考評的成本考慮在內(nèi)，如果考評系統(tǒng)的設(shè)計者沒有認識到成本問題，那么績效考評過程有可能會失敗。組織必須探討他們自己的企業(yè)環(huán)境，以便更好地預(yù)測和理解完成360?績效考評系統(tǒng)的成本和收益。當然，360?績效考評并不是“萬能”工具，應(yīng)考慮到員工的特性。組織必須認識到，對不同的需求需要提供多種工具，而不可能希望通過一種工具解決或增進所有內(nèi)部的管理過程。解決這一問題可以從企業(yè)的組織文化建設(shè)入手，特別是要預(yù)先給360?績效考評系統(tǒng)建立起一個組織文化方面的支持系統(tǒng)，提高組織對實施360?績效考評過程的準備狀態(tài)和接受認可程度。
    研究表明，建立一種相互信任、積極尋求反饋行為，并融合了中外文化的“第三文化”，能夠為360?績效考評的運行提供良好的平臺。然而，組織文化的建設(shè)不是一蹴而就的。當然也可以把360?績效考評和組織文化建立結(jié)合在一起，這是一個系統(tǒng)工程，兩者相互促進，相互影響，只是實施起來難度更大。
    第二，應(yīng)注意使用360?績效考評的交叉文化問題。由于360?績效考評誕生于國外，并在國外得到了一定的實踐。但目前國內(nèi)企業(yè)的許多因素畢竟不同于過外的企業(yè)，不管是人的思想觀念，還是企業(yè)本身內(nèi)部的管理體制等都有很大的差異，哪怕是跨國公司在中國的子公司同其母國的母公司也具有交叉文化差異，因而在國內(nèi)的企業(yè)使用360?績效考評系統(tǒng)時應(yīng)注意文化上的適用問題。這主要表現(xiàn)在以下兩個方面：其一是對反饋工具使用的指標確定，指標應(yīng)由專家來確定，并檢驗其表面效能和實質(zhì)效能。
    一些大型跨國公司在母國的公司都采用360?績效考評系統(tǒng)，而對其在中國的公司卻遲遲不敢采用這一系統(tǒng)，其注意原因就在于在中國文化背景下，一是考評標準問題還沒有解決，其二是反饋程序問題?？冃Э荚u系統(tǒng)的關(guān)鍵在于反饋，而反饋的過程輝直接影響組織氣氛，因此在中國文化背景下的企業(yè)實施反饋尤其應(yīng)注意文化的差異問題，在實施360?績效考評前都應(yīng)對反饋者以及被反饋者進行培訓，以降低反饋的負面作用，增大其正面效應(yīng)。解決這一問題需要對360?績效考評系統(tǒng)進行中國化改造，使其更符合帶有中國文化特征的企業(yè)的要求。其中最關(guān)鍵也是最現(xiàn)實的一點是可以從改造外方的績效考評標準入手，指標應(yīng)該由人力資源管理專家、人力資源管理部門以及企業(yè)的管理人員和員工代表共同參與制定。這樣可以首先保證在內(nèi)容上為企業(yè)的管理人員和員工所接受。目前，國內(nèi)已有這方面的具體實踐，國內(nèi)一家大型合資公企業(yè)的中層管理者的績效考評實施了360?績效考評技術(shù)，反饋工具的編制采用了王重鳴、楊華軍（1997年）提出的企業(yè)中層管理者績效考評標準體系，在實踐中證明了這些中證明了這些指標體系應(yīng)用于中層管理者具有較高的信度和效度。而在反饋程序上，比如可以結(jié)合我們傳統(tǒng)上的民族評議方式進行改造。這種策略比較適合于中方文化占主導的合資企業(yè)。然而，這種思路往往會削弱360?績效考評系統(tǒng)的精華——反饋的作用。
    第三，應(yīng)重視企業(yè)高層管理者的決定作用。360?績效考評是一個自上而下的過程，在企業(yè)中實施這一系統(tǒng)，首先要取得高層管理者的贊同和支持。傳統(tǒng)的考評方式都是上級隊下級的考評，而360?績效考評使得下級也參與了對上級的考評，這會使上級管理者難于適應(yīng)，故而實施360?績效考評會引起一些地處，所以，高層管理者的支持是實施360?績效考評成敗的關(guān)鍵。同時，強調(diào)考評目的對考評方法的影響作用。在引入360?績效考評的初期階段，允許新老系統(tǒng)同時存在，即還是保留以前的績效考評系統(tǒng)。但是，兩套系統(tǒng)的目的有所不同，360?績效考評主要用于員工的發(fā)展和團隊建設(shè)，以此作為全面引入和實施360?績效考評，而老的績效考評系統(tǒng)則用于薪酬管理、人員提升。這樣可以消除員工對考評的'擔心而對 360?績效考評系統(tǒng)產(chǎn)生影響，同時使組織逐步適應(yīng)和接受這種新的考評工具。
    結(jié)合以上的對理論的研究和分析，360?績效考評確實是一種有效的人力資源開發(fā)與管理方法。對員工進行績效考評，是現(xiàn)代人力資源管理與開發(fā)的重要內(nèi)容之一，如何客觀、公正、準確地對員工的工作績效作出評價，發(fā)現(xiàn)他們個人那里的優(yōu)勢方面與發(fā)展需要，真正做到人盡其才、才盡其用、人事相宜，是人力資源管理中需要不斷解決的重要問題。尤其是在大力發(fā)展高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，需要全面創(chuàng)新、管理、制度的中國，更需要利用360?績效考評對人力資源進行科學、富有成效地開發(fā)與管理。
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    [2]勞動和社會保障部、中國就業(yè)指導中心.企業(yè)人力資源管理人員.上冊，人力資源管-理-員、助理人力資源管理師工作要求[m].中國勞動社會保障出版社,2002年10月版.
    [3][美]大衛(wèi)·沃爾德曼,李尼·阿特沃特著,魏娟譯.360?反饋方法與案例[m].人民郵電出版社,2004年10月版.
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    [5]北京銀通國泰管理咨詢有限公司. 職位說明書與績效考核范本[m].中國商業(yè)出版社,2003年10月版.
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    [8]顧琴軒.績效管理[m].上海交通大學出版社,2015年版.
    [9]劉穎,楊文堂.績效考核制度與設(shè)計[m].中國經(jīng)濟出版社,2004年12月版.
    從2015年9月份選題，然后編寫論文提綱，寫完初稿，隨之在指導老師的幫助下修改了一次又一次，修改完成形成終稿?？梢哉f此片論文來之不易，在此我感謝我的父母，如果沒有他們我不可能坐在大學學習，是他們養(yǎng)育了我；其次感謝我的指導老師孟巍博士和班主任張樞盛，他們給我提出很多寶貴的建議和意見，才使這篇論文得以提高和完善；最后，感謝我的同學們，他們不但在學習中，而且在生活中幫助和鼓勵了我。
    由于知識經(jīng)濟尚處在發(fā)展中，而且對企業(yè)人力資源管理的具體要求也在變化之中，因此我的論文也不得不隨著環(huán)境和條件的變化而逐步深入和細致。即便如此，本文也難免存在不足之處，謹請各位老師、同學和廣大讀者批評指正！
    引用
    王子@商?的?關(guān)于人力資源績效考評的研究?
    隨著科學技術(shù)的突飛猛進和市場競爭的激烈，人力資源?和人力資本的理念日益被人們所接受。人力資源的管理的重要性在企業(yè)管理中日益凸現(xiàn)出來，人力資源管理中的困惑和問題不斷出現(xiàn)，以主觀性、藝術(shù)性為主要特征的傳統(tǒng)人事管理越來越不能適應(yīng)現(xiàn)代人力資源的管理的需要，人力資源管理方法必須徹底創(chuàng)新。筆者試圖借助現(xiàn)代理論和技術(shù)的平臺，結(jié)合人力資源績效考評專題中的突出問題，提出一種系統(tǒng)綜合的剛?cè)嵯酀目冃Э荚u新方法，與業(yè)內(nèi)同仁探討。
    一、剛?cè)嵯酀伎冄芯康幕颈尘?BR>    二、剛?cè)嵯酀伎兎椒ǖ闹饕獌?nèi)涵?
    1、剛?cè)嵯酀伎兎椒ā?
    2、剛?cè)嵯酀伎兙C合運用的各種理論方法。?
    3、剛?cè)嵯酀伎兎椒ǖ闹饕卣鳌?
    三、剛?cè)嵯酀伎兎椒ㄔ谛畔⒓夹g(shù)平臺上的實施運作?
    1、剛?cè)嵯酀伎兎椒▽嵤┣暗臈l件和準備。?
    （1）考績主管必須獨立、公正，保密原則性強，只作為考評者，不作為被評對象，掌握電腦的基本操作方法。
    （2）至少有一臺電腦，具備單位內(nèi)部局域網(wǎng)條件的更好。?
    2、考績操作。?
    四、剛?cè)嵯酀伎兎椒▽嵤┑男Ч?該系統(tǒng)方法通過在安徽省合肥、銅陵有關(guān)中小企業(yè)和部分中介機構(gòu)的試用，外省也有部分中介機構(gòu)正在試用。反應(yīng)效果非常好，有力地克服了目前考績中存在的嚴重的形式主義。并受到部分人事考績專業(yè)干部的高度評價，表示積極支持推廣。目前部分使用單位反映認為，該方法是傳統(tǒng)考績方法一次重大的創(chuàng)新突破。
    人力資源績效計劃書篇十七
    摘要：績效，是衡量一個企業(yè)改革成敗和發(fā)展優(yōu)劣的最根本和最主要的方法。在跨入第十三個五年計劃的新的歷史時期，我國的鋼鐵產(chǎn)能正在不斷地釋放，然而就冶金行業(yè)而言，市場的回升依然步履艱難。過剩的供給、激烈的競爭、低位徘徊的價格，使得企業(yè)營銷的微利時代遠遠看不到盡頭，企業(yè)的生存和發(fā)展都面臨著非常嚴峻的挑戰(zhàn)。如何在最為困難的時期，通過創(chuàng)新企業(yè)人力資源的績效管理來保障和提高企業(yè)效益，從而實現(xiàn)企業(yè)績效的最大化，是人力資源管理者應(yīng)該認真思考的問題。
    關(guān)鍵詞：企業(yè);績效管理;激勵效應(yīng)。
    1.企業(yè)戰(zhàn)略的導向性。
    企業(yè)戰(zhàn)略是決定企業(yè)活動成敗的關(guān)鍵性因素。正確的企業(yè)戰(zhàn)略，可以使企業(yè)明確生產(chǎn)經(jīng)營和改革的目標;可以培養(yǎng)和增強員工對企業(yè)的信心，提高員工的工作熱情;可以鍛煉企業(yè)員工在復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境中高效處理事務(wù)的能力，使企業(yè)獲得高素質(zhì)、高文化的優(yōu)質(zhì)員工隊伍;可以促進企業(yè)員工對相關(guān)項目進行有效地整合。通過將企業(yè)想要達成的戰(zhàn)略目標層層分解，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略在人力資源績效管理中的導向作用，可以有效地促進人力資源績效管理，提升企業(yè)的綜合實力和競爭力。
    2.企業(yè)、團隊和員工管理的綜合性。提高工作績效是人力資源績效管理的核心目標，無論企業(yè)整體、某個團隊和每個員工個體都是圍繞著企業(yè)的戰(zhàn)略和目標開展工作的。人力資源部門通過對績效資源的計劃協(xié)調(diào)、規(guī)范化管理和持續(xù)改進，不斷提高企業(yè)員工的工作能力和綜合素質(zhì)，從而有力地推動團隊和個人做出利于企業(yè)總體目標達成的行為。所以體現(xiàn)出人力資源績效管理的綜合性。
    3.針對問題的協(xié)調(diào)性。
    企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和改革發(fā)展，涉及多個部門、多個專業(yè)和多個過程。因為企業(yè)內(nèi)外部的各種矛盾不斷，棘手的問題層出不窮，人力資源績效管理就是在一定環(huán)境條件下，通過有效的組織和協(xié)調(diào)，對員工的工作表現(xiàn)和工作業(yè)績進行考核和分析，改善員工在組織工作中的行為，便于減少和緩解各種矛盾，促進各類問題的迎刃而解。
    績效管理是幫助個人與企業(yè)共同實現(xiàn)目標的活動過程，可以促進員工能力的開發(fā)，充分挖掘人的潛能，促進員工隊伍素質(zhì)的提升。提高企業(yè)中高層人員的指導能力，使其能夠?qū)ζ髽I(yè)員工進行合理的分配與指導，通過提升干部職工的績效來提高企業(yè)的經(jīng)營效率和經(jīng)濟效益。
    國有企業(yè)是我國國民經(jīng)濟建設(shè)發(fā)展中的重要力量，需要大量優(yōu)秀的人力資源來支撐。要把績效管理當作一個有計劃、有準備、有指導、有溝通的系統(tǒng)工程，設(shè)計建立一套以人力資源管理為中心的目標績效管理體系，與人力資源管理的.其他環(huán)節(jié)合理對接，認真對崗位分層分類，對任務(wù)指標層層分解落實，強化對過程的檢查與監(jiān)督，重視對結(jié)果的反饋與落實，以系統(tǒng)的有效運行來發(fā)揮其支持企業(yè)發(fā)展的實際作用。
    既然績效管理是一項系統(tǒng)工程，其運行規(guī)律必定遵循一個pdca循環(huán)和提高的過程。
    1.p(計劃)。
    績效管理強調(diào)組織目標和個人目標的一致性，計劃是管理的前提，制定績效計劃是績效管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)。在過程開始之前，管理者和員工在企業(yè)戰(zhàn)略的指導下，要通過認真平等的溝通來達成一致，確立出未來一段時間的工作計劃和任務(wù)目標。
    2.d(實施)。
    績效管理的實施在于詳細的輔導和良好的溝通。輔導和溝通是將績效管理落到實處的重要環(huán)節(jié)。績效管理強調(diào)組織和個人同步成長，體現(xiàn)“以人為本”的思想，是一個管理者和員工保持雙向溝通的過程。實現(xiàn)良好的溝通必須對目標計劃進行詳細地輔導，把領(lǐng)導的意圖向職工講清楚，形成多贏局面。
    3.c(檢查)。
    對績效管理的過程進行檢查考核和對管理效果的評價是績效管理的核心環(huán)節(jié)，如果這個環(huán)節(jié)的工作出現(xiàn)問題，將會對績效管理帶來嚴重的負面影響。通過定期有效的績效檢查考核和評估，發(fā)現(xiàn)工作中存在的某些不足。通過差異化激勵機制，獎勵完成組織目標的積極行為和結(jié)果，對不符合組織發(fā)展目標的行為和結(jié)果進行一定的約束;促使員工能力素質(zhì)的自我開發(fā)與提高，改進存在缺陷的工作方法，從而達到更高的個人和組織績效水平。
    4.a(處置)。
    績效管理循環(huán)的最后一個過程是績效反饋。無論是激勵型績效管理還是管控型績效管理，都不應(yīng)過于看重指標得分，而要側(cè)重于員工的工作行為規(guī)范和工作積極性的激發(fā)，提高績效考評的質(zhì)量和效率，肯定工作取得的成績，產(chǎn)生激勵效應(yīng)，提升企業(yè)的整體績效水平。
    為了實現(xiàn)績效管理的良性循環(huán)，要搞清對績效結(jié)果產(chǎn)生影響的幾個因素。
    1.員工技能。
    員工技能是員工具備的知識水平、技術(shù)素質(zhì)和創(chuàng)新能力，屬于個人的核心內(nèi)在的因素。但是，員工技能是可以通過教育培訓和潛能開發(fā)來提高的。
    2.外部環(huán)境。
    外部環(huán)境是指當前所處的客觀存在的時空條件。包括面臨的國家和社會的政治和經(jīng)濟形勢，是不為組織和個人所左右和控制的因素。我們必須設(shè)法適應(yīng)它、利用它。
    3.內(nèi)部條件。
    內(nèi)部條件是指組織和個人開展工作所需要的生產(chǎn)資料和物質(zhì)資源，也屬于客觀因素范疇，有有利的條件，也有不利的條件，但是企業(yè)可以在一定程度上改變這些內(nèi)部條件的制約。
    4.激勵效應(yīng)。
    激勵效應(yīng)是指組織和個人為達成目標而工作的主動性、積極性、能動性和創(chuàng)新性，屬于典型的主觀因素。在對績效產(chǎn)生影響的四個因素中，只有激勵效應(yīng)是可以改變和人為控制的。因為當人的主動性和積極性提高后，就會主動地學習和提高自身技能，積極地向領(lǐng)導爭取完成任務(wù)的內(nèi)部支持資源，并且主動去適應(yīng)和利用外部環(huán)境，進而提升個人和組織績效。
    激勵效應(yīng)是績效管理的最終結(jié)果。通過對業(yè)績優(yōu)異者進行獎勵，對績效低下者進行鞭策，來提高激勵效應(yīng)是績效管理發(fā)揮效用的關(guān)鍵。為此，提出以下對策：
    1.建立與公司戰(zhàn)略發(fā)展一致的激勵體系。
    績效管理體系的設(shè)計，是站在公司戰(zhàn)略發(fā)展的角度來進行的，所以激勵內(nèi)容必須體現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略。只有以公司發(fā)展戰(zhàn)略為導向，才能很好地提高激勵效應(yīng)。
    2.績效激勵要有堅實的企業(yè)管理基礎(chǔ)做保障。
    產(chǎn)生理想的激勵效應(yīng)，需要以堅實的企業(yè)管理基礎(chǔ)為前提。首先，決策層應(yīng)當重視績效管理;其次，公司發(fā)展戰(zhàn)略要明確清晰且組織結(jié)構(gòu)與公司發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)。還有，要有先進的企業(yè)文化，有完善的規(guī)章制度;崗位責權(quán)明晰、薪酬體系公平、預(yù)算核算體系完備等等。
    3.激勵內(nèi)容要符合員工需求。
    針對目前經(jīng)濟社會發(fā)展的現(xiàn)狀，激勵內(nèi)容還是以物質(zhì)需求為主要內(nèi)容。在滿足員工低層次需求過程中，要注重某些員工的高層次需求。因此，激勵內(nèi)容既要充分考慮社會發(fā)展現(xiàn)狀，又要“以人為本”，注重每個員工個體的實際需求。
    4.激勵方式要有利于促進組織和個人績效的提升。
    在激勵方式上，要保持個人目標、部門目標和組織目標高度一致，注重管理者和員工的互動和責任共擔。鼓勵員工自我能力培養(yǎng)開發(fā)和素質(zhì)提高。組織應(yīng)當相信和尊重員工，為員工提供充足的內(nèi)部資源。通過提高員工能力素質(zhì)、激發(fā)員工主動性、積極性來實現(xiàn)員工個人績效的最大化。
    5.要慎重利用激勵手段。
    要充分考慮企業(yè)文化和員工心理成熟程度，在激勵手段上既要有正激勵，也要有負激勵。正激勵皆大歡喜，而負激勵容易引起員工的不滿，所以想保持正激勵和負激勵的平衡使用，必須慎之又慎，切忌出現(xiàn)“走極端”現(xiàn)象。因為我們激勵的目的不是為了懲罰員工，而是為了調(diào)動員工積極性和主動性。
    五、結(jié)語。
    績效管理是企業(yè)人力資源管理六大模塊之一，是站在如何激勵人的積極性、開發(fā)人的主動性角度，以提高人力資源利用效率為目標的管理實踐活動。因此，在實際操作中，要千方百計提高績效計劃的正確性、績效輔導和溝通的可執(zhí)行性、績效考核結(jié)果和過程控制的平衡性和績效激勵的有效性。優(yōu)化企業(yè)管理流程和業(yè)務(wù)流程，促進組織和個人績效提升，保證組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
    參考文獻：
    [1]熊小林,熊小平.新時代國有企業(yè)工會工作的新思路[j].今日科苑，(22):14.
    人力資源績效計劃書篇十八
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    人力資源部的整合已有半年時間。在這段時間內(nèi)我們做了大量工作，其中有得有失。為了下一步更好地完成工作，找出工作中的優(yōu)缺點以及各種好的工作方法與措施，為以后更好的工作打下堅實的基礎(chǔ)，特把此前工作做出總結(jié)。
    在這段時間內(nèi)，我主要做了三部分工作，一為“層峰式管理工作”，二為“矩陣式管理工作”，三便是“網(wǎng)絡(luò)式管理工作”。共分三部分來重點總結(jié)介紹。
    一、層峰式管理工作
    1、本科室工作事務(wù)：工作中接受績效科的領(lǐng)導、安排，積極配合，努力完成既定目標，履行好自己的職責。在工作中首先嚴格要求自己，完全按標準工作，對不懂的問題做到多問、多學、多看。
    2、績效考核：在這段時間內(nèi)，我們在部門各領(lǐng)導的帶領(lǐng)下，積極的學習，積極的掌握，做到更高層次的提升，使自己受益非淺。
    3、部門工作事務(wù)：隨時接受其它科室的工作安排與領(lǐng)導，做一些時效性的'工作。(比如招聘時就要及時接受招聘培訓科的領(lǐng)導，積極配合工作。)
    二、矩陣式管理工作
    1、每天到矩陣的二級單位不少于三次，主要做一些日常性的工作，看教師的到崗情況，看學生的到課情況，看衛(wèi)生情況等等。
    2、整理搞清矩陣單位的師生數(shù)量、員工編制員額、師資隊伍結(jié)構(gòu)、學生管理、招生就業(yè)等情況。
    3、到矩陣單位做一些臨時性的、突發(fā)性的事件等。及時與上級領(lǐng)導匯報，向相應(yīng)員工及學生了解情況。
    通過矩陣工作，更加清晰了自己的工作職責與工作態(tài)度，更加堅定了自己的工作目標。對矩陣單位也有了進一步的深入了解，能隨時掌握學院的發(fā)展動向。
    三、網(wǎng)絡(luò)式管理工作
    網(wǎng)絡(luò)式管理工作近期主要表現(xiàn)在招聘工作上。飛洋學院零九年招聘采用“網(wǎng)絡(luò)式”招聘方式，復(fù)試前的各個環(huán)節(jié)全部在網(wǎng)上進行。以此類推我們矩陣單位的招聘也是在網(wǎng)上進行的。我主要負責外國語學院及公共英語教學中心的招聘工作。招聘時首先要做好各個矩陣單位的簡介，我們把簡介掛到校園網(wǎng)上或發(fā)到相應(yīng)院校中。二是接受應(yīng)聘者簡歷，對簡歷做出篩選，再給選中人員發(fā)送網(wǎng)上答題。答題符合標準者我們會給出網(wǎng)上面試機會。最后才選定合適人員進行復(fù)試、試講工作。
    網(wǎng)絡(luò)式招聘方法大大節(jié)省了招聘成本與時間，給招聘者與應(yīng)聘者都節(jié)省了大量工作過程。招聘期間我共接收應(yīng)聘者簡歷超過700多份，篩選出較適合學院需要人員僅40人，再從40人當中找出答題優(yōu)秀者10人.對10人進行網(wǎng)上面試通過5人。最后確定5人進行復(fù)試、試講環(huán)節(jié)。
    工作的本身是一件快樂的事情，我們愿意在一種不斷上進，不斷學習的過程中快樂地工作，快樂地生活，我們盼望不斷接受新的事務(wù)與考驗，盼望得到寶貴的經(jīng)驗，在自己以后的工作中不斷地總結(jié)，不斷地提高。
    人力資源績效計劃書篇十九
    在近幾年來，隨著經(jīng)濟全球化的深入，市場競爭也越來越激烈，各企業(yè)為了在激烈的市場競爭中占有一席之地，想方設(shè)法來提高企業(yè)經(jīng)濟效益、擴大企業(yè)經(jīng)營規(guī)模。市場競爭歸根結(jié)底就是人才的競爭，因此，企業(yè)要想提高市場競爭力，需要完善人力資源的管理，提高企業(yè)員工綜合素質(zhì)。其中績效管理作為人力資源的管理內(nèi)容，逐漸變成企業(yè)進行人力資源管理的關(guān)鍵部分，同時也是企業(yè)提高市場競爭力的主要因素。
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    人力資源績效計劃書篇二十
    績效考核是人力資源部的核心工作內(nèi)容，也是公司的200x年的主要工作內(nèi)容之一，為了更好的使績效管理系統(tǒng)在公司范圍內(nèi)逐步擴大實施,5-7月份人力資源部在三個職能部門(財務(wù)行政 部人力資源部)進行績效考核試運行工作,下面就將本次試行情況總結(jié)如下:
    一、 職能部考核試行結(jié)果
    本次在職能部強力推行的績效考核系統(tǒng)包括：部門kpi指標考核、崗位工作目標考核、員工工作能力評估、員工工作態(tài)度評價四個方面的內(nèi)容，通()過最后的數(shù)據(jù)收集與分析,客觀地講該系統(tǒng)在職能部運行是有效的、可行的，初步達到了績效量化管理的目標，下面就將四個方面內(nèi)容的收集情況說明如下:
    l 部門kpi指標考核(tp):部門的績效考核本身的難度系數(shù)較高，再加上本次kpi指標的設(shè)計還不是十分到位，所以本次只收集到部分數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)只能從側(cè)面反映部門的部分工作，暫時還不能全面反映一個部門的績效，所以本次部門kpi的收集情況給下一步的工作提供了寶貴的實踐經(jīng)驗。下一步的考核工作重點之一是繼續(xù)改善與優(yōu)化部門kpi的考核。
    l 崗位工作目標考核(ip)：各個部門在公司總目標分解的基礎(chǔ)部門目標進行分解，變成員工的個人崗位工作目標，在每個月初部門經(jīng)理幫助員工制訂員工的個人工作目標，月底就該員工的工作目標的達成情況進行考核，從三個月的ip考核試行情況來說，各職能部都通過此項考核有效的推動了員工個人工作目標的達成，有效的傳遞了部門工作壓力，提高了工作效率，同時帶動了公司工作目標與計劃管理,所這部分考核是基本有效的。
    l 員工工作能力評估(cp)：職能部經(jīng)理的cp考核是通過多-維度(如：從目標、指導、溝通、對上司的支持 、對直線部門扶持等幾個方面)多角度(上司、下屬、內(nèi)部客戶)進行的;職能部員工的考核也是多-維度的(工作能力、合作與溝通能力、對上司的支持與配合、個人的學習與自我發(fā)展能力)，并采用的是上司直接考核的方式，從最后的數(shù)據(jù)的收集結(jié)果反映，職能部cp考核較為客觀的反映了員工的能力水平，這一部分的考核是有效的。
    l 員工工作態(tài)度評價(at)：員工的工作態(tài)度是員工日常的工作表現(xiàn)和行為。這種行為和表現(xiàn)在我們公司主要體現(xiàn)在員工對工作的投入程度上，這部分的考核數(shù)據(jù)主要來自于員工加班時間，所以這部分考核眾數(shù)據(jù)的來源上可以非常準確的反映一個員工作態(tài)度即他對工作的投入程度。at考核也是有效的。
    二、考核試行中的問題與解決辦法
    試行中存在的主要問題：
    1、 考核本身設(shè)計問題
    做為考核本身來講它的運行需要健全的人力資源系統(tǒng)，比如有科學的、相對穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu);經(jīng)過科學的職位描述與評價的職位體系、公正、科學的量化手段等等，這些正是我們所缺乏的，同時也說明我們實施考核的人力資源背景相對薄弱。
    績效考核體系相對公司來講是一個新事物，新事物必須實踐必須經(jīng)過一個在公司試行，在磨合與改善中找到最適合我們的解決辦法的過程，主觀上，我們在設(shè)計某些指標時，考慮的還不是十分周全，某些流程與指標還不是十分到位。所以從客觀與主觀上講在本次考核體系的某些設(shè)計方面還不是十分到位，比如部門tp的設(shè)計暫時無法收集到完整的數(shù)據(jù)，目前人力資源部正在按照新的部門tp操作形式協(xié)助各部門制訂下一季度工作目標。
    2、 溝通問題
    通過三個月的考核試行，我們認為考核實施操作過程中的關(guān)鍵問題是被考核者與員工之的溝通與互動問題，如果一個部門經(jīng)理在幫助員工制訂個()人工作目標的時候不與員工進行充分溝通，過程中沒有引導與協(xié)助，最后的考核結(jié)果沒有在與員工充分溝通的基礎(chǔ)上提出工作改進點，那么最后的考核結(jié)果肯定是失效的，就不會起到績效改進的作用，從本次考核試行來看，部分考核數(shù)據(jù)的失效是由于這一問題而產(chǎn)生的，被考核者與員工之的溝通與互動是我們考核具體考核結(jié)果是否有效的問題關(guān)鍵所在。
    3、 認識問題
    根據(jù)以往考核試行經(jīng)驗，部分員工在認識上還不是十分到位，他們認為本次考核還會象過去一樣只是走一個形式，所以從思想上還不夠重視。另外在考核實施過程中，認為考核無非就是考倒員工，給員工找麻煩，或者說是走過場，給他們的工作增添許多不必要的麻煩等等，這些負面的認識誤區(qū)使員工在操作中會產(chǎn)生明顯的抵觸與排斥情緒。
    4、 推動問題
    考核在沒有形成習慣之前，考核推動仍然是一個很重要的問題，考核的推動除了人力資源部的強力推行之外，中高層領(lǐng)導的強力推動是關(guān)鍵問題，本次職能部考核試行部門較少，推動問題不是十分明顯，但如果在全公司全面推廣的話，推動問題則是整個考核體系全面推行成敗的關(guān)鍵。
    針對以上問題，下一步人力資源部的'主要解決辦法如下：
    1.探索與改善，在實踐中不斷的優(yōu)化考核體系;
    2.通過引導培訓，逐步的導入考核理念，逐步形成考核習慣;
    比如：最近的的目標管理培訓，及針對物流系統(tǒng)經(jīng)理層與員工層的二次引導培訓。
    3.加強溝通：
    人力資源部加強與試行部門之間的溝通與引導工作，并通表格或其它各種方式引導部門經(jīng)理與員工之間的考核溝通與互動。
    4.強力推行：
    以人力資源部牽頭，自上而下強力推行，其中的關(guān)鍵是中高領(lǐng)導的推行力度，所以人力資源部的工作重點就是：加強績效考核系統(tǒng)面向中高層管理者的推銷工作。
    5.與績效掛鉤
    只有與績效掛鉤，才能充分引起員工的重視，也才能夠充分暴露一些原來無法暴露的問題，然后通過調(diào)整達到考核體系不斷優(yōu)化的結(jié)果。最終考核體系才能真正達到激勵員工不斷改進績效的作用。
    三、考核的下一步工作目標與工作思路
    工作目標：建立并全力推行有效的、切合公司實際的績效管理系統(tǒng)，
    工作思路：
    l 職能部的考核試行結(jié)果證明該系統(tǒng)是有效，能夠?qū)崿F(xiàn)公司向目標化管理方向發(fā)展(5-7月)。
    l 9月份人力資源部將著手對該績效考評系統(tǒng)進行全面客觀地評價，并提出在物流系統(tǒng)推行的具體措施。并同時開始進行前期的培訓與引導工作。
    l 10-12月(三個月為一個考核周期)將實現(xiàn)行政、人力資源、財務(wù)三個部門員工績效考核結(jié)果與薪酬掛鉤，具體操作人力資源部將拿出暫行條例。物流部門將逐步實現(xiàn)績效與薪酬掛鉤(確保在下年年初實現(xiàn))。
    l 下年上年，將已經(jīng)在公司運行的較為成熟的考核系統(tǒng)在全公司進行推廣，最終在公司實現(xiàn)切實可行的、有效的、支持公司整體戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)。
    注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索人力資源績效考核總結(jié)。
    人力資源績效計劃書篇二十一
    摘要：伴隨著國民經(jīng)濟持續(xù)快速增長和資本市場的發(fā)展壯大，尤其是近年來，在國家政策的扶持下，國內(nèi)證券公司的實力已日漸增強。但是目前證券公司營業(yè)部的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)還比較單一，對于以交易通道服務(wù)為主的經(jīng)紀業(yè)務(wù)依賴還比較大，經(jīng)紀業(yè)務(wù)收入和利潤占了公司收入和利潤的70%以上。如何全面推進證券證券公司經(jīng)紀業(yè)務(wù)的變革，需要積極探索證券公司人力資源管理模式，為證券公司及營業(yè)部往-財富管理方向發(fā)展提供堅實有力的支持。
    關(guān)鍵詞：績效；薪酬管理；合規(guī)性。
    一方面，在績效管理的過程中，員工通過參與設(shè)定自己的工作目標而具有自我實現(xiàn)的感覺；促使員工個人目標和企業(yè)目標達到一致和統(tǒng)一。另一方面，通過自上而下地分解目標，避免團隊與員工目標偏離企業(yè)戰(zhàn)備目標。一年中多次地評估與獎懲，實現(xiàn)企業(yè)對目標的監(jiān)控實施，保證工作目標的按時完成。上述兩方面都提高了企業(yè)或團隊的管理績效，保證了企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
    2.有助于提高企業(yè)內(nèi)部溝通效率。
    績效管理改變了以往純粹的自上而下發(fā)布命令和檢查的做法，要求管理者與被管理者雙方定期就其工作行為與行溝通、評判、反饋、輔導，管理者要對被管理者的職業(yè)能培訓、開發(fā)，對其職業(yè)發(fā)展進行輔導與激勵，客觀上為管理管理者之間提供了一個十分有效的信息溝通平臺，提高了效率。
    通過績效管理、實施績效考核，為企業(yè)員工的管理決策退、晉升、轉(zhuǎn)崗、降職等提供了必要的依據(jù)，同時也解決了培訓、薪酬、職業(yè)規(guī)劃等問題，使其行之有據(jù)，這也是績效為人力資源管理各個環(huán)節(jié)中最重要環(huán)節(jié)的原因所在。
    1.績效管理未體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)“以人為本”的管理理念。
    人本管理思想已被大多數(shù)現(xiàn)代企業(yè)高層管理人員所接受和遵循，但證券類公司在對基層人員的薪資管理方面卻往往存在執(zhí)行不到位的現(xiàn)象。
    （1）大多數(shù)證券公司在新員工（主要是證券經(jīng)紀人）入職前實習期內(nèi)，未給實習員工以任何經(jīng)濟上的補助（含獎金，交通補助、飯補等），但對于任何一名實習員工，衣食住行都是他們的基本需要。特別是對于那些剛剛走出校門的本科畢業(yè)生，他們在經(jīng)濟上尚未完全獨立，且社會關(guān)系也處于初步積累階段，在公司不給予任何補助的情況下，很難全身心地投入到市場開發(fā)當中，必然影響他們的工作效率和工作熱情。
    （2）員工人職門檻設(shè)置過高，不符合人本管理的理念。許多證券公司要求員工在入職前必須開發(fā)到一定數(shù)量和金額的有效客戶，而這個門檻設(shè)置對剛畢業(yè)的大學生來說很難跨越，無形中降低了員工的工作熱情度和參與度，他們無法真正地融入到公司整個團隊的市場開發(fā)業(yè)務(wù)當中。
    2.考核體系不盡完善。
    （1）考核指標設(shè)置不當。當前證券公司績效考核指標設(shè)置存在3種做法：一是績效考核指標過粗，過于泛化，與被考核者所從事的具體工作之間的'關(guān)聯(lián)性不大；二是績效考核指標過細、過全，看起來很科學、很合理，但執(zhí)行起來很困難；三是盲目追求量化，只考核能量化的指標，不能量化的指標則被當作不重要的指標被取消掉。
    （2）主體不明確。許多證券公司在開展績效考核時聲勢浩大，要求所有的員工之間互相打分，然后算出一個平均分，似乎這樣的評價才算得上科學和客觀公正，()其主要目的是通過這種方式來評價員工的業(yè)績，將其與員工的工資獎金掛鉤。但這樣做不能對員工提出改進意見，并進一步開發(fā)員工的潛能，不能對員工的工作績效進行總體評價。
    三、提升證券類企業(yè)績效管理水平的建議。
    1.提升績效管理理念。
    高層管理者應(yīng)該從戰(zhàn)略高度來考慮如何借助績效管理來提升整個公司的績效水平，以實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。公司要使績效管理順利實施，必須建立以績效為導向的企業(yè)文化。把有關(guān)人的各項決定即：崗位安排、薪酬、職位升降、員工解職等都看成是企業(yè)的控制手段，良好的企業(yè)文化能夠帶動員工樹立與企業(yè)一致的目標，也為員工營造一種鼓勵積極創(chuàng)造的工作氛圍。
    2.明確營業(yè)部用人策略。
    國信證券的“雛鷹計劃”,為營業(yè)部人員招聘培養(yǎng)提供了許多借鑒方法。證券公司要找什么樣的人，采取什么樣的用人策略？那就是要找符合未來需要的高素質(zhì)的優(yōu)秀人才！也就是需要嚴格用人標準和素質(zhì)要求，以質(zhì)取勝！在這么多年的發(fā)展中，一些證券公司在營業(yè)部人才招聘培養(yǎng)方面也有許多自己的創(chuàng)新實踐，例如興業(yè)證券從開始的金牛計劃，為公司總部和經(jīng)紀業(yè)務(wù)培養(yǎng)了非常多的優(yōu)秀人才；在公司總部的系統(tǒng)招聘選拔的同時，還需要營業(yè)部根據(jù)公司財富管理轉(zhuǎn)型的要求，通過有效招聘，招到所需要的人才。
    3.實現(xiàn)差別化的員工薪酬績效政策。
    為了保持營業(yè)部員工，尤其是優(yōu)秀員工的收入水平在市場上的競爭力水平，要考慮在進一步提高人員質(zhì)量的基礎(chǔ)上，增加營業(yè)部員工的底薪，尤其是新人和優(yōu)秀投資顧問的固定薪資水平。同時，考慮目前傭金率下滑和營業(yè)部投資顧問提成比例采取逐年低減的方式，擬根據(jù)投資顧問的工作年限，逐年上調(diào)底薪標準。同時考慮適當降低提成在員工收入中的比重，增加員工績效統(tǒng)籌發(fā)放額度，上述需要根據(jù)市場整體水平和公司的承受能力，經(jīng)過測算來具體加以確定。
    4.完善證券營業(yè)部績效考核方法。
    根據(jù)公司財富管理轉(zhuǎn)型要求，進一步明確營業(yè)部各類人員的工作要求及業(yè)績標準，為了進一步適應(yīng)公司二次轉(zhuǎn)型需要，在前中臺人員考核中，在強調(diào)新增資產(chǎn)的同時，增加資產(chǎn)保值增值、產(chǎn)品化率等相關(guān)指標，在后臺人員考核中增加服務(wù)態(tài)度考核。同時根據(jù)《關(guān)于加強證券經(jīng)紀業(yè)務(wù)管理的規(guī)定》：“證券公司對證券經(jīng)紀業(yè)務(wù)人員的績效考核和激勵，不應(yīng)簡單與客戶開戶數(shù)、客戶交易量掛鉤，應(yīng)當將被考核人員行為的合規(guī)性、服務(wù)的適當性、客戶投訴的情況等作為考核的重要內(nèi)容，考核結(jié)果應(yīng)當以書面保存?！?BR>    參考文獻：
    [1]張攀平，企業(yè)人力資本投資與競爭力提升[j].合作經(jīng)濟與科技，2009（3）。
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    人力資源績效計劃書篇二十二
    高層管理者應(yīng)該從戰(zhàn)略高度來考慮如何借助績效管理來提升整個公司的績效水平，以實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。公司要使績效管理順利實施，必須建立以績效為導向的企業(yè)文化。把有關(guān)人的各項決定即：崗位安排、薪酬、職位升降、員工解職等都看成是企業(yè)的控制手段，良好的企業(yè)文化能夠帶動員工樹立與企業(yè)一致的目標，也為員工營造一種鼓勵積極創(chuàng)造的工作氛圍。
    2.明確營業(yè)部用人策略。
    國信證券的“雛鷹計劃”，為營業(yè)部人員招聘培養(yǎng)提供了許多借鑒方法。證券公司要找什么樣的人，采取什么樣的用人策略?那就是要找符合未來需要的高素質(zhì)的優(yōu)秀人才!也就是需要嚴格用人標準和素質(zhì)要求，以質(zhì)取勝!在這么多年的發(fā)展中，一些證券公司在營業(yè)部人才招聘培養(yǎng)方面也有許多自己的創(chuàng)新實踐，例如興業(yè)證券從20開始的金牛計劃，為公司總部和經(jīng)紀業(yè)務(wù)培養(yǎng)了非常多的優(yōu)秀人才；在公司總部的系統(tǒng)招聘選拔的同時，還需要營業(yè)部根據(jù)公司財富管理轉(zhuǎn)型的要求，通過有效招聘，招到所需要的人才。
    3.實現(xiàn)差別化的員工薪酬績效政策。
    為了保持營業(yè)部員工，尤其是優(yōu)秀員工的收入水平在市場上的競爭力水平，要考慮在進一步提高人員質(zhì)量的基礎(chǔ)上，增加營業(yè)部員工的底薪，尤其是新人和優(yōu)秀投資顧問的固定薪資水平。同時，考慮目前傭金率下滑和營業(yè)部投資顧問提成比例采取逐年低減的方式，擬根據(jù)投資顧問的工作年限，逐年上調(diào)底薪標準。同時考慮適當降低提成在員工收入中的比重，增加員工績效統(tǒng)籌發(fā)放額度，上述需要根據(jù)市場整體水平和公司的承受能力，經(jīng)過測算來具體加以確定。
    4.完善證券營業(yè)部績效考核方法。
    根據(jù)公司財富管理轉(zhuǎn)型要求，進一步明確營業(yè)部各類人員的工作要求及業(yè)績標準，為了進一步適應(yīng)公司二次轉(zhuǎn)型需要，在前中臺人員考核中，在強調(diào)新增資產(chǎn)的同時，增加資產(chǎn)保值增值、產(chǎn)品化率等相關(guān)指標，在后臺人員考核中增加服務(wù)態(tài)度考核。同時根據(jù)《關(guān)于加強證券經(jīng)紀業(yè)務(wù)管理的規(guī)定》：“證券公司對證券經(jīng)紀業(yè)務(wù)人員的績效考核和激勵，不應(yīng)簡單與客戶開戶數(shù)、客戶交易量掛鉤，應(yīng)當將被考核人員行為的合規(guī)性、服務(wù)的適當性、客戶投訴的情況等作為考核的重要內(nèi)容，考核結(jié)果應(yīng)當以書面保存。”
    參考文獻：
    [1]張攀平，企業(yè)人力資本投資與競爭力提升[j].合作經(jīng)濟與科技,(3)。
    [2]中國證券業(yè)協(xié)會，證券交易[m].中國財政經(jīng)濟出版社，2010。
    人力資源績效計劃書篇二十三
    縱觀當前事業(yè)單位績效考核，很多單位對績效管理缺乏科學的認識，片面地認為績效考核就是工作中開展的各項考核，這樣就導致績效管理未達到預(yù)期效果，甚至還會讓員工感到厭倦、煩躁，同時這也違背了當初所建立的績效管理體系的宗旨。從本質(zhì)上來講，績效評估屬于績效管理過程中的一項重要內(nèi)容，與其他方面的內(nèi)容具有密切的關(guān)系。然而，當前的事業(yè)單位人力資源管理未建立起科學的管理機制，簡單地將人力資源管理看做是一項事務(wù)性的工作，實施多體系管理，這樣就無法充分發(fā)揮人力資源的核心作用，不利于事業(yè)單位發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。
    （二）職能部門缺乏客觀評價的正向激勵。
    這主要是因為職能管理部門以及實際履行評價的個人往往是不能夠直接從其他部門的客觀評價中獲取收益，恰恰相反，甚至還會給自身帶來一些負面的影響，例如說引起其他部門的不滿等。除此以外，被評價的主體在某種程度上還會接受到其他部門的評價，如何有效地避免其他部門的報復(fù)，從而也就需要對其他部門寬松處理，這樣才能夠得到其他部門相應(yīng)的回報。在此負面激勵作用的影響下，職能管理部門以及被打分的人們往往會選擇能給高就不給低的原則，最大限度防止給其他部門帶來影響，以免受到其他部門的攻擊。
    （三）未建立起科學有效地激勵機制。
    由于深受傳統(tǒng)思想觀念的影響，事業(yè)單位未建立起科學有效的激勵考核機制，從而就致使績效考核無法充分發(fā)揮應(yīng)有的作用，無法調(diào)動員工工作的積極性和主動性。與此同時，事業(yè)單位領(lǐng)導的絕對權(quán)威以及平均主義的薪酬分配方式是其突出表現(xiàn)，這樣就導致在實際考核過程中，很多對事業(yè)單位發(fā)展具有突出貢獻以及那些具有創(chuàng)作性的人才，無法得到科學、公正的績效結(jié)果，不但無法調(diào)動這些有突出表現(xiàn)員工工作的熱情，而且不能夠發(fā)揮在單位中的模范帶頭作用。也就是說，事業(yè)單位缺乏健全有效的激勵機制，就無法最大限度調(diào)動員工工作的積極性和主動性，績效考核在事業(yè)單位管理活動中，也就無法充分發(fā)揮應(yīng)有的作用。
    這主要是因為當前事業(yè)單位所采用的績效考核制度非常落后，而且未建立起完善的績效考核體系。當前，很多事業(yè)單位的考核方式是：在每年年末要求每位員工對自己一年來的工作進行總結(jié)，上交工作總結(jié)，并進行述職報告，然后通過民主測評來進行打分，從而所得的分數(shù)也就是對員工考核的成績。但是這種做法具有很大的片面性，不能夠真實地反映出員工在實際工作中的表現(xiàn)以及所取得的成就。尤其是那些踏實勤奮的員工通過這樣的考核方式是無法體現(xiàn)出來的，不僅無法得到領(lǐng)導的賞識，而且還沒有升職的機會。但是，事業(yè)單位所取得成就是與這些踏實、勤奮員工的努力和奉獻是密不可分的。與此同時，采用這樣的考核方式缺乏嚴格的考核標準，而且領(lǐng)導在進行評判的時候，往往表現(xiàn)出個人傾向，所參與考核的人員也善于根據(jù)自己的喜好來評判。另外在實際操作中人們通常對近期發(fā)生的事情記憶比較清晰，卻忘記了之前發(fā)生的事情，喜歡將近期的工作表現(xiàn)作為評判標準來進行考核，這樣就導致了人們往往在考核的前期會努力工作，考核結(jié)束后又恢復(fù)了之前的松散狀態(tài)，無法營造出濃郁的工作氛圍。
    （一）樹立起科學績效管理的理念。
    對于任何一個組織來講，績效管理都具有重要的戰(zhàn)略意義，從而就應(yīng)該從思想上充分認識到績效管理的價值和意義。尤其是在當前市場經(jīng)濟條件下，事業(yè)單位更應(yīng)該將績效考核上升到戰(zhàn)略高度。也就是說，績效考核不單純是人力資源管理部門的職責，更應(yīng)該與單位組織結(jié)合在一起，促使事業(yè)單位管理人員與員工都能夠積極參與到績效管理的活動中?？冃Ч芾硎且龑T工正確行為，提高員工工作業(yè)績，以及促進事業(yè)單位整體戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的一項重要舉措。
    （二）促使激勵機制的有效實施。
    要想建立健全事業(yè)單位的激勵機制，要做到以下幾點：第一，建立起新型崗位管理制度，同時這也是促使激勵機制實施的重要前提；第二，實行績效工資分配制度，這是促使激勵機制實施的主要手段，從而就要求事業(yè)單位加快對人事管理制度的改革，建立起與員工發(fā)展相適應(yīng)的獎懲制度、晉升制度等。要讓員工所獲得的努力都得到肯定，保持員工工作的熱情，同時還可以發(fā)揮模范帶頭作用。
    強化事業(yè)單位人力資源績效考核，建立起科學有效的績效考核管理體系是很有必要的，這樣就要求在績效考核實施過程中，不僅要重視思想層面的內(nèi)容，還要從戰(zhàn)略角度來對組織管理實施控制，建立起科學有效的績效考核管理體系，做到績效規(guī)劃、績效實施、績效考核、績效評估以及績效反饋的有機結(jié)合。事業(yè)單位要嚴格立足于績效考核環(huán)節(jié)基礎(chǔ)之上，切實提高自身的工作目標，以便促進事業(yè)單位和員工的共同發(fā)展。
    （四）建立起完善的監(jiān)督機制。
    由于在事業(yè)單位中領(lǐng)導具有較強的權(quán)威性，他們的行為往往不受基層員工的監(jiān)督，這樣就對績效考核工作的開展是非常不利的。從而就要求事業(yè)單位建立起完善的監(jiān)督機制，成立監(jiān)督小組，時時監(jiān)督領(lǐng)導以及員工的行為，切實保證考核工作的公平性和合理性。
    總而言之，績效考核在事業(yè)單位人力資源管理活動中占據(jù)著重要的地位和作用，從而就需要事業(yè)單位充分認識到績效考核的重要性，并采取相關(guān)的措施來強化績效考核，以便促進事業(yè)單位的健康、持續(xù)發(fā)展。
    人力資源績效計劃書篇二十四
    近十年來，人力資源管理繼營銷之后成為企業(yè)管理中又一個熱門領(lǐng)域，到處是人力資源的書籍，企業(yè)也大談人力資源管理，花大錢找這方面的人才，但結(jié)果呢?企業(yè)對內(nèi)部人力資源管理滿意的不多;大多數(shù)人力資源工作者對自身工作氛圍與處境也是牢*滿腹;全世界人都說人力資源重要，“二十一世紀最重要的是人才”;人力資源管理也確實重要：人力資源是企業(yè)三大戰(zhàn)略支柱之一!為什么會出現(xiàn)這樣的結(jié)果?那么人力資源管理的價值究竟在哪?回答這些問題首先要搞清楚人力資源到底是管什么的。
    人力資源是管什么似乎不是個問題，字面理解：肯定是管人的!問題可能恰恰出在這個“字面理解”!在企業(yè)，人力資源部門應(yīng)該擁有其他職能部門的用人權(quán)嗎?應(yīng)該對所有員工進行工作評定嗎?應(yīng)該決定其他部門員工的薪酬嗎?應(yīng)該直接培訓其他工種的專業(yè)技能嗎?如果這些工作都是由人力資源部門完成，那么人力資源部門就是企業(yè)最高、也是唯一的管理者;同時人力資源管理者也是神，因為要完成這些工作需要精通企業(yè)所需的所有專業(yè)。
    從人力資源管理的模塊內(nèi)容、職責、權(quán)限來看，人力資源應(yīng)該是：管企業(yè)內(nèi)部工作的分配及做好這些工作需要的“把人當資源”的整合及最大化應(yīng)用。換句話說：人力資源是管事的，同時要想辦法讓做事的人高效地把事做好!
    在討論企業(yè)對人力資源管理的認知之前，我們先談?wù)勅肆Y源管理的專業(yè)水平。人力資源管理在專業(yè)上大致可以分為五級：
    5、戰(zhàn)略型：人力資源管理者能了解宏觀經(jīng)濟形勢、行業(yè)發(fā)展狀況，能主導或參與或理解企業(yè)戰(zhàn)略的制定、分解、組織實施、評估;可以準確地指出各職能管理和工作中的邏輯關(guān)系，并可以用“四兩拔千斤”的手段進行梳理;對文化背景、狀況有準確的判斷，并能采用“潤物細無聲”的方式加以引導或疏導;建立適度前瞻的企業(yè)管理平臺、合理的積累機制及有序的企業(yè)經(jīng)營/管理能力建設(shè)。事業(yè)型企業(yè)需要這種人，也能留住這種管理者。
    從上面的分類可以看出，出現(xiàn)企業(yè)與人力資源管理錯位的原因有二方向：企業(yè)對人力資源管理的認知和管理需求、人力資源從業(yè)人員自身的專業(yè)水平。
    經(jīng)營理念、價值觀、業(yè)態(tài)、組織結(jié)構(gòu)、用人原則等人力資源管理基石的決定權(quán)顯然是在最高決策層，所以希望企業(yè)能客觀、理性地看待人力資源管理，充分發(fā)揮人力資源管理的作用，發(fā)掘人力資源管理的價值。
    人力資源管理應(yīng)該有二大核心價值：一、站在公司層面，從商業(yè)模式和業(yè)態(tài)角度，進行充分職能分解，建立系統(tǒng)、完整的管理平臺;二、根據(jù)企業(yè)管理需求，建立人力資源的融合能力。
    曾有資料表述，人力資源管理是企業(yè)管理中的第二大難題;績效管理是人力資源管理第一大難題。但任何一個普通的專業(yè)人力資源經(jīng)理甚至主管都可以完整地把績效管理系統(tǒng)的組成部分說清楚，也就是說：績效管理從技術(shù)角度看并不難，但企業(yè)實施績效管理的過程中總會出現(xiàn)各種各樣的問題，而且極少公司能達到“持續(xù)提升組織績效”的預(yù)期效果，根本原因是對績效管理的理解有幾個誤區(qū)：
    一、績效管理非常重要，可以提高企業(yè)管理的系統(tǒng)性，甚至代替其他管理體系的建設(shè)：績效管理最有價值的二個環(huán)節(jié)是：目標傳導與工作結(jié)果比對!目標傳導是在職能管理體系與職務(wù)設(shè)計、職責界定的基礎(chǔ)上，將目標進行充要分解，落實到部門和員工，讓部門與員工有明確的工作方向與目標，這是企業(yè)戰(zhàn)略、方向、目標落地非常有效的手段，是績效管理的核心價值;工作結(jié)果比對是指通過績效評估將部門和員工的工作結(jié)果與目標進行比對，客觀評價員工的工作完成情況。當然績效管理還有績效溝通環(huán)節(jié)的引導價值和績效應(yīng)用的動態(tài)完善價值等?？冃Ч芾碇皇且环N管理手段，是通過人力資源管理系統(tǒng)將組織目標傳導到部門、員工的管理方法;只是管理體系的組成部分之一，是管理實施的一個動態(tài)環(huán)節(jié)。通過上面的表述，可以知道：
    2、績效管理只是一種系統(tǒng)的、動態(tài)的管理手段與方式，可以理解為一種集成式管理方法，但不可能代替其他管理系統(tǒng)。
    二、績效管理是人力資源部門的工作：績效管理是人力資源部門的職責好像是天經(jīng)地義的。也是也不是?？冃Ч芾硎侨肆Y源管理的模塊之一，確實是人力資源的工作;但在實施績效管理的過程中，人力資源部門只能做績效管理規(guī)劃、組織實施、管理應(yīng)用輔導，不能介入其他部門內(nèi)部的目標分解、指標值確定、績效溝通、考核應(yīng)用和系統(tǒng)分析與動態(tài)完善環(huán)節(jié)。通俗地講，人力資源部門在績效管理中，只是為其他職能部門提供一種系統(tǒng)的、集成式的管理方法，有責任輔導其使用。換句話說就是，人力資源部門把績效管理這個工具做好，讓公司所有管理者和員工用(從管理上，幫助部門和員工明確工作目標與評估標準，實現(xiàn)自我管理)。
    三、考核是績效管理的核心：現(xiàn)在看到很多公司在做績效管理時，主要側(cè)重于考核。前面已經(jīng)說到，績效管理的核心價值的目標傳導與工作結(jié)果比對。也就是說考核是其核心價值之一。但這個價值只能從微觀上解決員工工作的客觀評定，而“目標傳導”的宏觀到微觀的傳導機制對于企業(yè)來說顯然更重要。在不同的管理基礎(chǔ)情況下，可以進行不同側(cè)重點的選擇。(當然公司運用考核達到其他目的另當別論)。
    四、談績效管理必談kpi：kpi是關(guān)鍵指標，大多數(shù)是基于職責提取的，計劃性指標的目標分解屬性不強，不是完整的系統(tǒng)分解;同時各公司的價值導向與管理需求不同，提取的kpi指標也會有差異，有時并不能充分體現(xiàn)績效管理的功能與價值。人力資源在規(guī)劃績效管理時，根據(jù)企業(yè)管理基礎(chǔ)，應(yīng)該首先選擇指標管理的類型：在管理基礎(chǔ)比較薄弱時，建議用雙向mbo，在管理比較完善時，用bsc，如果人力資源管理者對二種指標的理解都比較精深，建議以bsc為指標設(shè)定原理，這樣能實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的充要分解與落地。然后設(shè)定指標模塊及其權(quán)重，會同職能部門建立指標庫，由職能部門確定每個管理周期的動態(tài)指標值，這樣即可以實現(xiàn)管控，又可以進行某種程度的放權(quán)，實現(xiàn)自我管理。
    人力資源管理在企業(yè)管理各系統(tǒng)中是個比較特別的部分：其他職能管理，絕大多數(shù)工作都可以在本系統(tǒng)內(nèi)完成，只需要相關(guān)部門的配合;而人力資源管理更多的是規(guī)劃與組織：規(guī)劃職責、原則與機制、流程，具體實施工作大多數(shù)都是其他部門(管理對象)完成。在企業(yè)決策層明確經(jīng)營方向與目標后，人力資源管理者更多的應(yīng)該是扮演組織實施者和管理導師(是管理輔導，不是具體工作指導)的角色。
    績效管理只是“錦上添花”，不能“雪中送炭”。當然，如果企業(yè)決策者和核心管理團隊能充分信任、全力支持，由對人力資源管理和績效管理有精深的理解和較豐富實踐探索的優(yōu)秀管理者主持推進績效管理，用“倒逼”的方式，也可以幫助企業(yè)較快地建立管理體系，但這種情況的前提條件同時出現(xiàn)的概率極小。