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    成本管理論文篇一
    項目成本管理就是要確保在批準的預算內完成項目，具體項目要依靠制定成本管理計劃、成本估算、成本預算、成本控制四個過程來完成。為大家分享了項目成本管理的論文，歡迎借鑒！
    摘要：現(xiàn)如今，隨著社會主義市場經濟的持續(xù)發(fā)展，為我國各行各業(yè)的發(fā)展帶來了重大的機遇。商品經濟的競爭力也逐漸增大，競爭日益激烈的行業(yè)不僅為我國社會主義市場經濟帶來了新的活力，同樣也為我國黃金行業(yè)的發(fā)展帶來一定的壓力。鑒于此，本文著重分析研究了當前我國黃金礦山企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，并對此提出了幾點解決措施，旨在為我國黃金行業(yè)的發(fā)展帶來幫助。
    關鍵詞：黃金礦山；成本管理；管理難點。
    一、黃金礦山經營成本現(xiàn)狀。
    現(xiàn)如今，我國商品經濟水平的顯著提升，不僅為我國的國有企業(yè)以及私有企業(yè)的發(fā)展注入了新的活力，也增加了企業(yè)之間的競爭力。我國企業(yè)如何在激烈的競爭中獲得一席之地，并提升企業(yè)的經濟效益是所有企業(yè)所要面對的問題。對于我國黃金礦山企業(yè)來講，當前黃金行業(yè)的發(fā)展趨勢普遍低迷，部分中小型的新興黃金企業(yè)由于經營不善甚至面臨了倒閉的局面。黃金市場的整體經濟效益不強在一定程度上阻礙我國黃金行業(yè)的發(fā)展，并主要體現(xiàn)在以下幾個方面。首先，我國黃金礦山企業(yè)領導并未對企業(yè)成本管理給予一定的重視，由于我國黃金礦山企業(yè)的經營較為特殊，是由黃金企業(yè)的領導者直接進行經營管理的，也就是領導兼具經營權與管理權，在這種情況下，很多礦山企業(yè)領導并未深刻的了解到當今黃金市場的局勢，也并不能更好的對黃金礦山的經營成本進行預算和管理，從而影響企業(yè)的經濟效益。與此同時，很多黃金企業(yè)的領導學歷偏低，也不具備專業(yè)的管理能力，更不利于企業(yè)的蓬勃發(fā)展。其次，我國黃金礦山企業(yè)的管理模式并不能更好的適用于當今經濟市場的發(fā)展趨勢。隨著經濟全球化的不斷深入發(fā)展，在一定程度上影響了我國各行業(yè)的管理模式。因為，只有將企業(yè)的管理模式緊緊追隨著時代的發(fā)展，才能保持企業(yè)的經濟發(fā)展活力。但我國黃金礦山企業(yè)由于在近些年來并未成為我國的主流經濟企業(yè)，導致部分黃金企業(yè)并不能更好的適應當今市場經濟的發(fā)展趨勢，并依舊沿用以往的成本管理模式，企業(yè)領導者為了增加企業(yè)的經濟效益，而斥巨資投入在黃金開采上，但是卻忽略對成本管理的重視，以往的成本管理模式存在太多的弊端，主要體現(xiàn)在成本費用核算不合理、成本控制管理體系薄弱等。傳統(tǒng)的成本模式已經不能更好的適應當今經濟市場的發(fā)展局勢，完善以往的管理體系勢在必行。最后，我國黃金礦山企業(yè)普遍缺乏專業(yè)的成本管理人才來對成本進行具體的核算，原有的成本核算人員的專業(yè)性較弱，也并未接受專業(yè)的培訓，在對黃金資源進行成本核算時，難免會出現(xiàn)核算失誤等問題，從而對黃金礦山企業(yè)的發(fā)展帶來一定的限制。
    （一）加強企業(yè)領導的重視程度。
    加強黃金礦山企業(yè)領導對其的重視程度是提升成本管理水平的重要舉措之一，若是想在根本上提升黃金企業(yè)在行業(yè)中的競爭力便要從基礎做起，加強領導的思想意識，從而加強對成本管理的重視程度。首先，黃金礦山企業(yè)領導需要盡可能的了解當代黃金市場的總體局勢，并結合企業(yè)的實際發(fā)展情況進行思考總結，從而加深對黃金行業(yè)發(fā)展總體趨勢以及大環(huán)境的了解，并更好的制定企業(yè)經營成本發(fā)展策略。其次，黃金礦山企業(yè)領導需要轉變以往的管理思想，加大對成本管理的投資力度，并對成本核算等相關成本管理的內容進行細化和監(jiān)督，并將進行黃金資源開采的一部分資金轉移到對成本管理方面上，引進先進的國外優(yōu)秀成本管理理念，來打造黃金礦山企業(yè)自身的成本管理體系。最后，黃金礦山企業(yè)領導需要多多對比同地區(qū)其他的黃金礦山企業(yè)的實際經營情況，并虛心汲取優(yōu)秀的管理經驗從而應用在自身的成本管理理念中，若是發(fā)現(xiàn)其他黃金礦山成本管理模式的不足之處，也要及時與自身的成本管理相對比，做到有則改之、無則加勉。以此來促進自身黃金礦山企業(yè)的蓬勃發(fā)展。
    （二）完善以往的管理體系。
    完善以往的管理體系是強化黃金企業(yè)內部成本管理的又一重要舉措。由于成本管理對黃金礦山企業(yè)的整體發(fā)展起著重要的作用，提升成本管理體系的水平勢在必行。黃金礦山的企業(yè)領導需要根據會計法以及會計準則來規(guī)范黃金礦山的成本管理制度，將工作職責具體的落實到每一個人的身上，轉變以往的成本管理模式，并保證每一位企業(yè)員工尤其是成本管理部門的員工都可以明確自己分內的工作內容，從而加強對工作的責任意識。相關的成本管理人員還要制定一段時間內的成本管理目標，對此展開具體的工作，從而明確工作的關鍵要點，并督促成本管理人員加強自身的工作力度，以此來促進成本管理目標的成功達成，提升黃金企業(yè)的經濟效益。
    我國黃金礦山企業(yè)若是想進一步的提升自身的成本管理水平，并提升企業(yè)的經濟效益，便要大力引進專業(yè)的成本管理人才，對企業(yè)內部傳統(tǒng)的成本管理模式進行革新，并采用當下最為先進的成本管理模式結合企業(yè)的實際發(fā)展情況進行成本管理。與此同時，黃金礦山企業(yè)領導者還需要加強原有成本管理人員的專業(yè)技能，要對其進行專業(yè)的培訓，并要求相關人員掌握基本的成本核算方式，以此來加強自身的專業(yè)水準，從而更好的為企業(yè)效力。由于成本管理人才是當下黃金礦山企業(yè)經營的第一生產力，那么引入更多專業(yè)的成本管理人才，并加強原有成本管理人員的專業(yè)水平勢在必行。
    三、結論。
    綜上所述，我國黃金礦山企業(yè)若是想在同行業(yè)激烈的競爭中脫穎而出并在市場經濟體制大環(huán)境下最大程度上提升自己的經濟效益，便要加強企業(yè)的成本管理水平。不僅要提升黃金礦山企業(yè)內部人員的管理力度，更要對其進行合理的制約監(jiān)督體系，從而提升礦山企業(yè)的競爭力，并發(fā)揮出自身企業(yè)的最大價值。
    參考文獻：
    [1]殷維強.黃金礦山全過程成本管理控制的探索與實踐[j].黃金，，38（4）：1-2.
    成本管理論文篇二
    物流成本其含義是指產品在空間中的移動或倉儲過程中所產生的相關費用總計，物流成本也就是在物流各個環(huán)節(jié)中發(fā)生的成本。具體來說，它是產品在空間移動活動中，例如產品運輸、產品裝卸搬運等各個環(huán)節(jié)中相關費用的總損耗。物流成本管理就是對物流活動中的人、財、物力進行的科學的控制過程。
    物流成本主要包含了運輸和倉儲過程中產生的相關費用。其中，運輸成本主要包含了車輛購置費用、車輛保險費用、保養(yǎng)修理費用、車輛燃油費用以及員工工資等。倉儲成本主要包括倉儲用地成本、倉庫建設成本、倉庫設施設備成本、倉庫日常營運成本以及倉庫管理人員的人工成本等。流通加工費用主要包括流通加工設備的購置費用、日常加工耗材費用以及加工人員的工資費用。包裝成本主要包括包裝設施設備的購置費用、包裝材料的購置費用、包裝人員的工資費用等。裝卸與搬運主要包括大型自動化裝卸設備的購置費用、人工搬運的勞務費用、設施設備的保養(yǎng)維護費用以及其他相關費用。
    物流冰山效應和物流效益背反效應是物流成本相較其他企業(yè)成本突出的兩個特點。具體來說，物流冰山理論認為在企業(yè)中，物流中所產生的很大一筆費用是和其他費用混淆在一起的，其中能被人所見以及單獨羅列出來的只是非常小的一部分，人們常常覺得這一小部分費用就是物流所產生的全部費用，事實只是海面上的冰山而已，大部分被隱藏在海面以下；物流中的效益背反現(xiàn)象又有交替損益現(xiàn)象一稱，物流成本產生的因素很多，產生物流成本的地方經常是企業(yè)中不同的部門所管理，因此不同部門的制約，就使得很大一部分物流活動無法進行。
    我國大部分生產企業(yè)成本管理中，大多數(shù)并未確定標準的物流成本計算體系，并且不能準確地計算出物流成本在企業(yè)運營成本中所占的比例，日常統(tǒng)計的向外支付的物流費用，只不過是企業(yè)物流活動所產生費用中很小的一部分，因此不能準確計算企業(yè)物流的總費用，實現(xiàn)物流成本的控制更無從談起。
    如今，在物流行業(yè)高速發(fā)展時期的背景下，快速創(chuàng)新的物流業(yè)務以及不斷變化的物流模式，促使政府對大的物流環(huán)境加強規(guī)范化的管理，物流企業(yè)對自身的科學管理還不成熟，很多問題表現(xiàn)在物流行業(yè)和企業(yè)自身的不規(guī)范管理。隨著有實力的物流企業(yè)不斷發(fā)展和全球知名物流企業(yè)的搶占市場，我國物流企業(yè)面對著巨大的挑戰(zhàn)。小型物流企業(yè)數(shù)量多、市場占有份額少、缺少科學的管理技術和全面的物流人才是我國物流企業(yè)當下需要解決的問題，其中的原因是我國物流企業(yè)的資金缺乏、現(xiàn)代物流技術低下和物流服務質量不到位等諸多原因造成的，但其中企業(yè)物流成本的管理體系不健全，是影響我國物流企業(yè)競爭力的最大原因。
    （一）物流成本控制意識不強。物流是用自己特有的資源為客戶提供滿足客戶要求的專業(yè)物流服務。成本控制對于企業(yè)物流的重要性不言而喻，但是目前我國企業(yè)對物流成本控制的意識淡薄，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略中也并沒有引入物流成本控制戰(zhàn)略。大多數(shù)企業(yè)物流管理部門將倉儲、運輸、裝卸搬運、包裝、配送等物流活動交給不同的企業(yè)部門管理，并沒有對物流成本管理成立專門的管理部，因此企業(yè)沒有將成本控制管理放到戰(zhàn)略層面考慮。
    （二）企業(yè)物流整體水平相對落后。我國大多數(shù)企業(yè)并沒有相對完善的物流基礎設施建設，以及相配套的物流信息平臺，企業(yè)自身沒有整套的科學物流程序，因此降低物流成本困難很大。而且將物流業(yè)務外包的企業(yè)也少之又少，單個企業(yè)物流量較小因此達不到規(guī)模效應，再加之物流基礎設施和物流現(xiàn)代化技術的落后，在物流運輸、物流配送等沒有科學的物流體系及應對策略，致使企業(yè)對物流成本的管理十分不規(guī)范，導致企業(yè)物流成本居高不下。
    （三）企業(yè)物流成本管理核算方法不合理。我國目前絕大多數(shù)企業(yè)物流采用的傳統(tǒng)物流成本核算方法已經過時，企業(yè)中物流成本的分塊化計算并不能對物流成本進行準確計算的把控。在物流成本信息的核算及控制中，傳統(tǒng)的成本管理核算方法不能準確計算物流各個環(huán)節(jié)中產生的無形成本，大多只計算企業(yè)所支付的物流成本。在戰(zhàn)略層面上沒有對物流成本的核算做出規(guī)范化明細化的要求。落后的財務會計制度和會計核算方法并不能適應如今現(xiàn)代物流的科學成本管理，不能準確計算全面并且真實物流費用，會導致企業(yè)對物流費用的真實性掌握不確切，存在虛假的物流成本。
    我國企業(yè)在物流成本核算中主要存在的.問題有：掌握不了真實的、全面的物流成本，沒有明細計算公司內部的物流費用。在企業(yè)戰(zhàn)略層面對物流成本不重視，對于物流成本的科學管理不了解。區(qū)分不開物流成本與制造成本，物流成本與產品促銷費用之間的關系。企業(yè)內部沒有先進的物流成本核算體系，并且不同的企業(yè)，在物流成本核算中的方法也不盡相同。
    （一）以優(yōu)化供應鏈管理來降低物流成本。企業(yè)在運營中對供應鏈的管理不但要企業(yè)的物流運作具有效率，而且對供應鏈上所涉及的各個企業(yè)各個職能部門的效率化運作有很大要求，尤其采購部門與供應部門的相配合，采購部門與物流部門的相配合，以及現(xiàn)代化信息平臺的搭建對整個供應鏈的把控與優(yōu)化，對整體的物流成本降低均有很大幫助。完善的供應鏈體系與供應鏈上的物流成熟運作對物流服務的提升和客戶滿意度的提高也有很大幫助。
    （二）優(yōu)化現(xiàn)代信息系統(tǒng)，降低物流成本。利用現(xiàn)代信息平臺的搭建以及互聯(lián)網高新技術提高企業(yè)之間的效率化交易，并在物流全過程中進行協(xié)調與成本控制，對產品制造端到客戶端中間過程進行控制。既可以對物流各個業(yè)務進行快速反應和控制，也可以在戰(zhàn)略層面對物流成本進行管理。
    （三）通過高效率的配送降低成本。以最短的時間來滿足客戶的訂單要求是提高客戶滿意度的重要途徑。為了使配送發(fā)生的成本費用盡可能的低，尤其是特殊批量的配送要求，企業(yè)必須采取科學的效率化的配送，比如制定科學的配車計劃、科學裝載率以及車輛最優(yōu)路徑的選擇。制定科學的配送計劃，構建信息處理平臺，讓配送端與生產計劃聯(lián)系起來，科學的信息系統(tǒng)也能將配車計劃或進貨計劃相協(xié)同，更好地提高配送效率，降低運輸端和配送端的物流成本。
    （四）削減退貨，降低物流成本。企業(yè)物流成本中有一個較特殊的組成部分，便是退貨成本，它的存在也使企業(yè)物流的總成本大大提高。企業(yè)的退貨會產生很多繁瑣的物流費用，退貨商品的運輸及存儲而產生的物流費用以及產品滯銷給企業(yè)帶來的利潤損失是不可小覷的。在退貨的情況下，企業(yè)自然要承擔退貨所發(fā)生的諸多損失，而退貨方并不承擔商品退貨而產生的相關費用。由此看來，消減企業(yè)退貨也是有效降低物流成本的一個重要途徑。
    （五）引進專業(yè)物流人才，提高物流成本管理水平。現(xiàn)代物流成本管理的專業(yè)性很高，高端的物流人才可以為企業(yè)的科學管理以及成本控制中的諸多問題作出優(yōu)化，所以掌握系統(tǒng)物流相關學科知識又能將其應用于企業(yè)物流管理中的人才必定能提高企業(yè)物流管理水平。廣大院校應該承擔起培養(yǎng)專業(yè)的物流人才的重任，才能滿足當今物流發(fā)展的需要。專業(yè)的物流人才可以從戰(zhàn)略層面優(yōu)化企業(yè)的物流成本控制策略，致使企業(yè)的成本控制問題得到有效解決。
    伴隨著我國經濟的迅猛發(fā)展，以及物流行業(yè)的蒸蒸日上，物流是企業(yè)“第三利潤源”的說法已經人盡皆知，我國物流企業(yè)只有在戰(zhàn)略上重視，技術層面不斷創(chuàng)新，引進先進的成本管理技術和專業(yè)的物流人才，才能與國際上的知名物流公司在競爭中謀求發(fā)展。在市場經濟的嚴酷競爭中，降低的成本就是企業(yè)的利潤，企業(yè)應在保證物流服務的前提下盡可能的降低企業(yè)物流成本。本文就如何降低企業(yè)物流成本，提出優(yōu)化供應鏈管理、優(yōu)化現(xiàn)代信息系統(tǒng)、提高效率化的配送、消減退貨以及培養(yǎng)物流專門人才等五個對策，企業(yè)物流管理部門應該努力改進自身落后的管理制度和思想觀念，有效科學地降低企業(yè)物流成本，讓企業(yè)穩(wěn)健地高速發(fā)展。
    [1]毛慶.降低物流成本的有效途徑研究[j].中國商貿，20xx.12.
    [2]陳正林.企業(yè)物流成本生成機理及其控制途徑——神龍公司物流成本控制案例研究[j].會計研究，20xx.2.
    [3]李散綿.降低企業(yè)物流成本的新思路[j].中國市場，20xx.19.
    [4]羅真，陳正林.企業(yè)綠色物流成本控制途徑研究[j].財政監(jiān)督，20xx.32.
    成本管理論文篇三
    景觀建設工程成本管理是在工程質量和合同要求的時間限制內，對管理過程中發(fā)生的項目實施成本，通過有效策劃、實施、調控等一系列措施，以實現(xiàn)預定目標成本的前提下，降低的盡可能靠科學的管理活動的費用。成本是總的項目建設過程中合計，其具有廣泛性，貫穿方方面面的過程不管是從項目投標還是簽約，甚至參加活動開始施工招標準備，施工現(xiàn)場或者是竣工驗收，甚至后面的維護和保養(yǎng)，每一個環(huán)節(jié)都有關聯(lián)的。
    目前，園工程項目的系統(tǒng)的本質過于落后，形成剛性質量過低，并便項目的成本增加，經濟效益降低。主要表現(xiàn)在以下幾點：
    1.系統(tǒng)的成本是項目管理制度落后，不符合該方法的項目建設原則，不符合項目管理的法律，不符合市場競爭的需求，傳統(tǒng)的管理體制，造成機構重疊，過于龐大的團隊，人員臃腫造成的效率低下，成本增加。
    2.費用機制，分配激勵，監(jiān)督約束的政策，規(guī)章制度和配套措施不健全，不健全，資格不夠，導致管理混亂和決策失誤，造成的經濟損失的質量和增加成本。
    3.質量成本是項目管理人員質量差，導致決策失誤，管理控制，效率低，導致項目增量成本或已經發(fā)生非常其中的機會成本。項目管理人員應具有良好的思想政治素質，領導管理素質，技術素質和業(yè)務水平，并具有高度的責任感和奉獻精神和市場競爭意識強的。
    1.景觀園林工程的質量管理。
    景觀園林工程質量既要保證施工進度，又要保證施工質量，還不能大幅度增加成本。在園林施工階段的質量控制，要處理好工程部、監(jiān)理單位和施工單位等之間的關系。監(jiān)理單位是工程施工質量的保證，要運用合理的方法，充分發(fā)揮其監(jiān)督職能。工程部要對監(jiān)理的行為、過程和結果進行管理，對監(jiān)理不到位的地方要采取有效措施，通過召開會議和撤換監(jiān)理人員等進行糾正，并對相關人員進行適當?shù)膽土P，做到萬無一失。在具體的施工過程中，工程部要保證監(jiān)理工作要有一定的獨立性，并給與支持和幫助；同時，不能干擾到監(jiān)理人員的正常工作；還要協(xié)調好各個參建單位之間的關系，對于發(fā)生的矛盾和糾紛，解決時要依照法律法規(guī)，公平、公正進行妥善的解決。最后，在進行園林景觀工程管理的過程中，要根據施工中出現(xiàn)的質量問題進行總結分析，找到影響質量的原因，對薄弱環(huán)節(jié)進行重點把控，把質量隱患消除在萌芽狀態(tài)，做好事前管理控制工作，避免出現(xiàn)質量事故。
    2.選擇高素質的施工機構和優(yōu)秀的管理人員。
    要打贏一場戰(zhàn)爭，除了有好的戰(zhàn)略，還要有一個好的指揮者。同樣，園林景觀工程管理也需要擁有優(yōu)秀的管理團隊和領導者。對于房地產工程管理，要選擇一個高素質的施工企業(yè)，聘用一些優(yōu)秀的有經驗的工程管理人員。在工程前期，多投入人力，選擇高素質的施工單位和優(yōu)秀的管理人員，打造一個強大的管理團隊對園林施工項目成本管理有著節(jié)流開源的作用。
    3.園林工程施工的進度管理。
    在園林工程施工中，進度管理工作能有效保證好工程竣工時間，還能實現(xiàn)良好的施工秩序，為企業(yè)帶來莫大的經濟效益。因此，要采取合理的方法對工程進度進行科學合理的管理。首先，對房地產的進度的管理和控制要滲透到每一個項目實施的過程中去。在設計階段，園林公司應該與設計單位在簽訂合同時，要明確總的施工進度和設計準備，在技術和施工等方面的設計；要給設計單位提供完備的基礎資料，要求設計單位在設計的過程中，對整個園林工程的設計進度進行一個動態(tài)的控制和管理，并進行跟蹤，提出合理要求并且要采取有效措施。
    4.嚴格控制施工成本。
    （1）成本最低化原則。應采取成本最低化原則進行施工，在相同質量的原材料中選擇原價最低原則，在對施工方面也可以在一定程度上降低生產成本，但都得保證質量。（2）全面成本控制原則。一個企業(yè)要想獲得更大的利潤，在生產成本上就需要加強控制，這樣企業(yè)的盈利空間才會增大。還得加強企業(yè)內部各基層人員節(jié)約成本的意識，只有整個企業(yè)都齊心協(xié)力，朝著一個目標奮斗，這樣的企業(yè)發(fā)展才會有更大的發(fā)展空間。（3）目標管理原則。在整個園林項目施工之前，項目經理及各部門都應對項目施工成本控制確定目標，這一目標需要合理、合乎企業(yè)實際情況，不能太高也不能太低。要切合實際，這樣的目標在整個實施過程中才會有得以實現(xiàn)，與此同時也能增長企業(yè)內部各階層人員的信心。（4）建立健全成本控制機構管理。落實園林項目成本的管理并進行實施，關鍵一點在于是否有一個完善的控制組織來進行成本控制工作。
    四、注重安全管理。
    1.加強園林施工安全組織機構的建設。
    安全機構的組織建設工作直接關系到安全管理工作的好壞。最好的方法就是機構中的各項工作都有專門的人來負責，真正做到處處有人管、層層有人抓。對于安全機構的管理人員的挑選，最好是選擇那些精通相關業(yè)務且責任性強的人來擔任要職，這些人才能夠有效的將責、利、權貫徹落實到位，這樣可以在很大程度上調動其他員工的工作積極性，這對將安全管理工作引向規(guī)范化、程序化、法制化具有重要的意義。
    2.建立科學合理的安全生產操作規(guī)程。
    要想制定出科學合理的安全生產操作規(guī)程，首先要先結合自身的情況，再根據相關國家安全生產法律。這樣就保證了每個企業(yè)員工都有法可依、有據可循。因為建筑施工企業(yè)，施工人員絕大部分來自農村，缺乏教育，這些員工的自我保護意識比較薄弱。因此企業(yè)制定出安全操作規(guī)程并對他們進行教育就有現(xiàn)實指導意義。此外，在對他們進行相關操作規(guī)程培訓的基礎上，以考核的形式對他們頒發(fā)培訓證書，并設立一定的獎懲制度，這樣不僅約束了他們的操作規(guī)范，而且激發(fā)他們的工作積極性。
    成本管理論文篇四
    隨著經濟全球化和網絡信息技術的不斷發(fā)展，國內外市場環(huán)境飛速變化，人們日益增長的物質文化需求不斷加大，醫(yī)藥企業(yè)面臨著巨大的生存挑戰(zhàn)和發(fā)展危機，傳統(tǒng)的成本管理和會計核算方法已經無法滿足企業(yè)的發(fā)展需求，因此企業(yè)要轉變其管理模式，進行不斷創(chuàng)新，使企業(yè)在同行業(yè)中處于優(yōu)勢地位，實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。成本管理和會計核算在醫(yī)藥企業(yè)經營管理中發(fā)揮著重要的作用，為有效的降低商品損失率，財務部門應對商品的有效期和周轉率進行深入的分析，通過對成本管理的創(chuàng)新，利用科學的管理方法，從而降低企業(yè)的成本，保證企業(yè)效益的最大化。另外，將會計電算化廣泛應用于會計核算中，有利于提高核算效率，減輕會計核算的工作負擔，進而促進醫(yī)藥企業(yè)穩(wěn)步的發(fā)展。
    醫(yī)藥企業(yè)的不斷發(fā)展，其經營范圍也在不斷擴大，相應的在成本管理方面存在諸多問題，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：1.由于醫(yī)藥企業(yè)的產品繁多、種類和數(shù)量多樣，并且相對較為分散，成本核算的任務繁瑣，大大地增加了企業(yè)財務人員對于成本細化的工作量，多數(shù)醫(yī)藥企業(yè)沒有建立統(tǒng)一的成本管理體系，導致財務人員在對企業(yè)成本的計算時不夠精確，無法合理地控制企業(yè)各個環(huán)節(jié)的資金使用情況以及降低企業(yè)經營成本的目的。2.當前大多數(shù)企業(yè)的管理人員只注重銷售情況，缺乏對企業(yè)內部成本管理的意識，使企業(yè)在成本預算的過程失去控制，進而影響企業(yè)財務運行和自身的經營發(fā)展狀況。會計人員綜合素質參差不齊，大多數(shù)醫(yī)藥企業(yè)的財務人員只掌握了一些簡單的財務會計知識，沒有較高的專業(yè)知識素養(yǎng)，不能熟練的處理各種財務賬目，另外有些財務人員對待工作的態(tài)度極不認真負責，導致成本管理工作出現(xiàn)很多數(shù)據錯誤，致使企業(yè)會計信息的質量大大降低，無法確保企業(yè)內部財務管理的準確性和嚴謹性，同樣地給企業(yè)的管理者在進行一些項目的決策時出現(xiàn)誤導的情況。3.信息技術化高速發(fā)展的今天，大多數(shù)醫(yī)藥企業(yè)沒有很好的將會計電算化的方法廣泛的應用到成本管理中，阻礙了成本管理模式向現(xiàn)代化管理模式的發(fā)展。
    （二）醫(yī)藥企業(yè)會計核算的問題。
    在醫(yī)藥企業(yè)的會計核算中存在諸多的問題，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：1.會計核算在醫(yī)藥企業(yè)管理中發(fā)揮著重要的作用，目前大多數(shù)醫(yī)藥企業(yè)在財務管理中依舊使用傳統(tǒng)的“商品進售差價”的核算模式，導致在進行售價核算后出現(xiàn)錯賬、假賬的情況，嚴重影響醫(yī)藥企業(yè)的管理和發(fā)展。2.大多數(shù)醫(yī)藥企業(yè)一直沿用傳統(tǒng)的會計審核模式，現(xiàn)代計算機會計方法的審核方法沒有得到廣泛的普及和應用，導致企業(yè)在財務管理過程中不僅花費時間長，工作負擔重，效率和質量也會相應的降低。3.醫(yī)藥企業(yè)都有自己的物流配貨中心，由總部統(tǒng)一發(fā)貨，直接發(fā)送到各個經銷商，然而在實際運用過程中，有些貨品是由經銷商直接采購，一些商品是由經銷商之間相互調貨，入庫單跟調貨單由各經銷商代替總部填寫，然而貨款和會計核算由總部進行，導致票據傳遞不及時，影響總部對商品總量的`控制，影響會計核算。由于各經銷商自行采購的部分商品都有總部進行會計核算，致使總部對各經銷商的商品采購失去控制，導致總部財務管理出現(xiàn)問題。
    1.通過科學的管理方法，利用計算機信息技術對醫(yī)藥企業(yè)購銷鏈的管理制度進行完善，注重各環(huán)節(jié)之間的聯(lián)系，降低存貨的損耗，最大限度的節(jié)約企業(yè)成本。另外加強企業(yè)財務部門與各部門之間的溝通，保證成本管理的合理性和有效性。2.傳統(tǒng)的管理模式是由醫(yī)藥企業(yè)總部統(tǒng)一管理和委托經銷商兩種管理模式，然而創(chuàng)新管理模式是將以上兩種管理模式相結合，資金的使用由總部統(tǒng)一管理和分配，當各經銷商急需時時，要按照企業(yè)的資金審批流程申請。另外，各零售商應對每天的營業(yè)額進行核算，保留一定的資金用于自身的運轉，其余的統(tǒng)一上繳總部，這不僅利于提高總部對于資金的使用效率，也有利于提高企業(yè)的經濟效益。3.在信息化高速發(fā)展的今天，企業(yè)應將先進的計算機信息技術運用到成本核算過程中，提高核算的效率和信息的可靠性，通過信息技術成本管理系統(tǒng)的建立，提高企業(yè)成本管理的準確性和可靠性，實現(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)代化管理。4.在進行成本預算時不流行于形式，重視成本預算的作用，優(yōu)化會計核算流程，加強成本預算管理。另外，通過科學的管理方法進行合理的控制，對財務部門各崗位職責進行優(yōu)化，量化考評方法，保障醫(yī)藥企業(yè)產品的質量和數(shù)量，促進企業(yè)經濟活動的發(fā)展。
    （二）創(chuàng)新的會計核算途徑。
    1.將會計電算化廣泛的運用到企業(yè)會計核算管理中，使會計數(shù)據處理規(guī)范化，保證會計信息的時效性和可靠性，滿足企業(yè)各方面的信息需要，從而減少企業(yè)財務管理的時間和工作負擔。2.建立完善的員工激勵機制，企業(yè)對每個會計人員建立差錯登記表，記錄會計核算工作的完成情況、業(yè)務培訓內容和考核情況等，依據企業(yè)獎懲制度進行考核評價，進而進行獎勵和懲罰，實施有效的激勵機制可以充分發(fā)揮企業(yè)會計人員的潛能，提高工作效率和會計信息的質量。3.內部會計核算辦法包括企業(yè)帳戶體系、帳務處理流程及成本核算規(guī)程、所選擇的會計政策、會計報表編制和報送程序以及會計報表分析指標和要求等方面，企業(yè)應該嚴格按照會計法的相關規(guī)定，遵循企業(yè)會計準則或者行業(yè)會計核算制度的要求建立健全的會計核算制度，加強企業(yè)的內部管理，更好的進行內部控制，進而增強制度的時效性，保證會計信息的質量。另外，根據企業(yè)的實際情況，加強與會計管理相結合，建立成本會計、責任會計和內部控制報告等各項與之相關的管理制度。4.醫(yī)藥企業(yè)堅持科學的會計審核原則，總部依據經銷商的實際情況進行會計審核，保證會計審核信息的準確性和全面性，確保經營模式的多樣化，促進企業(yè)穩(wěn)步健康的發(fā)展。5.會計核算工作在企業(yè)經營管理中發(fā)揮著重要的作用，會計核算工作具有專業(yè)性強、工作難度大和審核對象廣泛的特點，對于會計人員的專業(yè)素質要求較高，因此，會計部門管理者要加強領導，嚴格審查工作質量，定期對會計人員進行培訓考核，進而不斷提高會計核算水平。
    綜上所述，在醫(yī)藥企業(yè)的成本管理和會計核算中，傳統(tǒng)的方法已經無法滿足企業(yè)經濟活動的發(fā)展需要，當前我國醫(yī)藥企業(yè)在其創(chuàng)新工作上一直在穩(wěn)步進行。另外，將會計電算化的方法在醫(yī)藥企業(yè)的會計核算中廣泛普及，實現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)代化管理。醫(yī)藥企業(yè)應該依據自身的發(fā)展需求，實施全面的創(chuàng)新成本管理和會計核算方法，利用pdca循環(huán)理論進行循環(huán)創(chuàng)新，將符合企業(yè)自身情況的方法加以肯定實施，不符合的淘汰掉，沒有得到優(yōu)化解決的方法交由下一個pdca進行循環(huán)。全面實施創(chuàng)新的成本管理和會計核算不僅能提高醫(yī)藥企業(yè)的工作效率和質量，還可以為其在同行業(yè)競爭中立于不敗之地，從而保證醫(yī)藥企業(yè)持續(xù)穩(wěn)步的發(fā)展。
    作者:張為群單位:廣東銀珠醫(yī)藥科技有限公司。
    [1]崔淑玲.用完備的統(tǒng)計數(shù)據和統(tǒng)計信息系統(tǒng)實現(xiàn)統(tǒng)計現(xiàn)代化[j].現(xiàn)代商業(yè),20xx，(9):18.
    成本管理論文篇五
    定額管理是指利用定額來合理安排和使用人力、物力、財力的一種管理方法。它是企業(yè)生產經營活動中，對人力、物力、財力的配備、利用和消耗以及獲得的成果等方面所應遵守的標準或應達到的水平。
    物流定額標準是物流部門在一定的配送量和配送戶數(shù)的條件下，各種資源的消耗達到的數(shù)量界限。定額標準的建立是成本控制基礎工作的核心，龐大的標準體系建立來源于物流各個環(huán)節(jié)不同運行數(shù)據的多次采集，從而選取其中既符合實際又能最大程度降低成本的數(shù)據建立標準。例如：通過對車輛一定時期內維修與耗油量的數(shù)據采集，建立車輛維修及油料定額標準，控制運輸成本。
    1.定額管理缺失。物流成本管理對于煙草企業(yè)來說是一個嶄新的課題，重慶市煙草公司對物流成本管理的研究也尚處于起步階段，沒有建立專門的物流成本核算體系，特別是沒有建立定額管理，對各項指標設定定額標準，造成執(zhí)行預算管理難度較大，很多預算指標都與實際執(zhí)行的情況相差甚遠。
    2.單箱物流成本偏高。作為煙草行業(yè)中卷煙物流發(fā)展較塊的城市，重慶煙草的物流單條成本還在0.62元/條上下徘徊，和上海煙草的物流水平差距甚遠。上海煙草建立的海煙物流是全國建成最早、規(guī)模最大、管理水平最高的卷煙分揀配送中心。海煙物流對成本費用指標高度重視，物流預算、核算走在了行業(yè)的前列，對單箱物流成本、運輸費、倉儲費等各項指標嚴格預算，特別是衡量物流管理水平指標的單箱物流成本一直控制在0.48元/條，大大低于全國平均單箱物流成本0.
    55元/條的水平為全國最低，體現(xiàn)了較高的管理水平和運營水平。
    3.耗材使用粗放。由于沒有建立起相應的低值易耗品管理制度，在耗材的使用上面形成了耗材的消耗率極高。低值易耗品由于不象固定資產那樣占用空間大、價值大，性能穩(wěn)定難消耗，又沒有專門的管理人員建立臺帳進行領用使用管理，所以使用非常粗放，pe膜、封口膠等生產性耗材更是浪費嚴重。
    1.重慶市煙草公司物流費用總定額。
    由儲配費用定額、送貨費用定額、后勤保障費用定額三部分組成，以技術標準、人員定額標準、效率標準、消耗標準為支撐，按配送作業(yè)量歸集物流運行單箱成本定額。
    2.計算公式。
    z=f+g+m。
    2.1單箱儲配費用定額。重慶市煙草公司物流儲配費用，按照作業(yè)流程分別由出入庫環(huán)節(jié)、儲存環(huán)節(jié)、分揀環(huán)節(jié)、理貨環(huán)節(jié)、回收環(huán)節(jié)、皺損環(huán)節(jié)、管理環(huán)節(jié)所產生的費用構成。各環(huán)節(jié)根據職責完成不同的儲配作業(yè)任務。單箱儲配費用定額是根據各環(huán)節(jié)作業(yè)量與配送作業(yè)量的比例，累計歸集各環(huán)節(jié)單箱費用所形成的單箱成本費用定額標準。包括單箱出入庫費用定額、單箱儲存費用定額、單箱分揀費用定額、單箱理貨費用定額、單箱回收費用定額、單箱皺損費用定額、單位儲配管理費用定額。
    2.2單箱送貨費用定額。重慶市煙草公司物流送貨費用，分別由卷煙運輸、裝卸搬運、流通加工所產生的費用構成。單箱送貨費用定額是以配送作業(yè)量為基數(shù)，累計歸集各作業(yè)單元單箱費用所形成的單箱成本費用定額標準。單箱送貨費用定額是重慶市煙草公司物流部門在一定卷煙送貨量和送貨客戶數(shù)的條件下，單箱各項送貨費用達到的數(shù)額界限。包括單箱卷煙運輸費用定額、單箱卷煙裝卸搬運費用定額、單箱卷煙流通加工費用定額、單箱卷煙送貨管理費用定額。
    2.3單箱后勤管理費用定額。重慶市煙草公司單箱后勤管理費用定額由后勤管理人員費用定額、消耗費用定額、固定資產折舊費用定額及維修費用定額四部分組成，以配送作業(yè)量為基數(shù)，累計歸集各作業(yè)單元單箱費用所形成的單箱成本費用定額標準。
    重慶市煙草公司通過執(zhí)行定額管理，以標準化、一體化為主題，以制定定額和創(chuàng)新標準為突破口，努力控制物流成本，取得了明顯的成效。公司將卷煙物流的過程細分為儲配、送貨、后勤保障三個部分，在送貨道路、配送規(guī)模、車輛設備、工價等不同的情況下，把現(xiàn)有設備、車輛、電子標簽輔助人工分揀線的管理經費作為主要分析對象，通過對比來評價各物流作業(yè)單元管理水平的差異，多角度分析各物流環(huán)節(jié)的有效性。如果說定額管理破除了物流進一步發(fā)展的瓶頸，那么效率、技術、用工、能耗四大標準的出臺則為物流實現(xiàn)更高水平更高層次的運作提供了制度保障。標準的制定和執(zhí)行不僅降低了物流的運行成本、提高了運行效率，而且大大提升了客戶服務水平，在獲得巨大經濟效益的同時，取得了良好的社會效益。
    1.生產經營情況。20xx年重慶市煙草公司物流費用總額8150萬元，同比降低17.54%，比上年減少1400多萬元開支;配送量624，399箱(5萬支/箱，下同)，同比增加3.62%。單箱物流費用130.52元/箱，同比下降21.97%，單條物流費用0.52元/條，較上年0.64元/條下降0.12元/條。
    2.物流環(huán)節(jié)費用情況。20xx年倉儲分揀費用1756.68萬元，較去年同期減少196.78萬元，降幅12.61%;配送費用2522.14萬元，較去年同期減少952.4萬元，降幅60.67%;管理費用3870.71萬元，較去年同期減少552.32萬元，降幅16.64%。從上圖看，4月份物流費用水平高于其他各月，原因主要是兌現(xiàn)了07年方針目標獎和支付1-3月干線運輸費用529萬元;12月份因支付職工年金及獎金等導致費用水平有所攀升。
    重慶市煙草公司實施定額與標準化管理以來，單條物流費用水平0.52元/條，較上年0.64元/條有所下降，在物價指數(shù)不斷攀升的經濟環(huán)境下，說明運用定額與標準化管理對物流成本控制逐見成效。本文的研究只是控制重慶市煙草公司物流成本的措施之一，控制物流成本是一個復雜的過程，由于筆者理論知識和研究水平以及研究資料有限，本文尚存在不足之處，希望在今后的學習和研究中進一步完善。
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    成本管理論文篇六
    摘要：目前以月為會計期間來核算成本費用，在成本數(shù)據信息的反饋上就顯得很不及時，因此如何使成本快速反應已是成本管理中的一個重要課題，需要探討和解決。本文利用當前建筑業(yè)企業(yè)的信息化平臺，通過對日成本管理進行分析研究，嘗試建立一套有效的成本即時化管理方法。
    一、傳統(tǒng)的成本控制方法存在的問題當前多數(shù)建筑企業(yè)對其工程項目的成本控制所采用的主要方法是每月初提出當月的成本計劃與資源消耗數(shù)量，每月末通過會計報表的形式計算實際施工中發(fā)生的資源耗用，通過計劃與實際的對比來評價工程經濟指標是否完成。這種成本管控方式下，普遍面臨以下幾個方面的問題：
    (1)成本管理意識參差不齊，普遍淡薄。粗放的管理模式下，各系統(tǒng)側重于自身的職責的履行，缺乏對成本管理的共同關注，導致“鐵路警察，各管一段”現(xiàn)象。
    (2)成本管理方法落后，缺乏權威、有效的內部定額體系。
    (3)項目成本核算時效性差、數(shù)據質量不高，對施工項目現(xiàn)場成本管理控制的指導性不強，未能達到過程成本控制的應有效果。
    (4)項目成本管理職責不夠明確，未能細分到最小責任個體，不利于監(jiān)督，項目成本管理執(zhí)行不到位。
    要想改變當前的成本控制的被動局面，必須縮短成本統(tǒng)計周期，獲得更加細化的原始基礎數(shù)據。根據我國的國情與建筑業(yè)企業(yè)現(xiàn)狀，本文認為可以采取“日計劃、日統(tǒng)計、日分析”的項目日成本管理。隨著科技水平的不斷發(fā)展，企業(yè)信息化管理水平不斷提高，而且在企業(yè)建立內部網（internet）的情況下，日成本管理成為可能。
    日成本管理是指在分權管理的條件下，為加強企業(yè)內部經濟管理責任，以工程項目部為會計主體，按照一定的標準將企業(yè)一天內發(fā)生的全部資源耗費分配到受益對象，并圍繞日成本的預算、核算、分析和評價而建立的一種成本控制系統(tǒng)。通過現(xiàn)場施工管理人員每天下班前記錄當天發(fā)生的人工、材料、機械使用數(shù)量與工程完成數(shù)量，經過計算機軟件的比較分析得出成本指標是否實現(xiàn)及其原因的成本管理方法。
    日成本管理，從一定意義上來說，就是通過提高成本信息反饋和成本分析的頻率，不斷尋求降低成本的途徑，增強項目成本的透明性和可控性，為實現(xiàn)成本控制目標創(chuàng)造條件。
    項目日成本管理的實現(xiàn)主要通過現(xiàn)場施工管理人員的手工操作來獲得原始統(tǒng)計數(shù)據；將獲得的原始統(tǒng)計數(shù)據通過管理人員的計算機操作，來獲得工程項目的初始成本數(shù)據并進行分析處理。
    為了比較容易地獲得施工現(xiàn)場的原始數(shù)據，快速獲得這些數(shù)據，必須對當前的工程項目管理習慣進行變革，建立起實現(xiàn)項目日成本管理的必要條件：
    (1)用于統(tǒng)計的工序必須細分為子程序，也就是說對于人工、材料、機械的記載是以子程序為對象的。以子工序為對象進行成本計劃成本的編制和實際成本的歸集。
    (2)配備用于統(tǒng)計所需的工具和設備。為了快速準確地獲取成本數(shù)據，從而降低工程成本，提高工程收入，必須投入資金購置各類必要的工具和設備，譬如稱量鋼筋、砂石等的工具。
    (3)改變當前操作習慣，譬如材料的亂丟亂放、無序的勞動組織、材料不歸類堆放，材料碼放數(shù)量隨意等，必須建立并形成車間意義上的文明施工現(xiàn)場。
    (4)對管理人員進行相應的培訓。使其掌握一定的電腦知識與軟件操作技術，使其了解成本節(jié)約的原理與方法。
    (5)制定相應的成本責任體系與考核獎懲制度。
    獲得上述數(shù)據之后，必須對其進行統(tǒng)計分析。如果這項計算工作讓工地上的核算員或者會計去做，那么工作量將會是巨大的。因此，有必要利用電腦建立模擬人工操作的流程，在輸入數(shù)據后，自動獲得期望的輸出結果，并且可以采用圖形與表格等形式顯示出來，如果采用記錄方法，工程項目成本每天都可以非常清楚地表示出來，而不是像原來那樣的一筆糊涂賬；相對于原來以月為基礎獲得的成本數(shù)據而言，對于企業(yè)制定的內部定額、人員的績效考核體系等，都將獲得更真實、更科學的結果。
    項目日成本管理主要目的在于提高項目成本管理水平，從開展日成本管理實踐過程中，我們逐步加深了對其認識，也得到一些有益的啟示。
    （1）在傳統(tǒng)的成本管理模式下，現(xiàn)場管理人員并不能夠及時獲得實際的成本信息，只有在會計期間結束后，才能根據會計部門計算的以往的成本結果進行業(yè)績評價和未來決策。而在日成本管理實踐中，把成本核算和管理的周期提前到日，每日的成本信息將一線員工的施工技術改進績效和工作失誤進行了及時信息供給，有利于他們糾正錯誤，調整施工，實現(xiàn)成本控制目標行，使事后成本核算和控制前移至過程控制成為可能。
    （2）管理會計信息要滿足現(xiàn)場管理的需要，必然要采用更為便捷的電子化方式。開展項目日成本管理工作，對信息處理速度和質量提出了更高的要求，推動信息化水平的提升。
    （3）傳統(tǒng)理論只將管理決策者定為管理會計信息的相關者，而日成本管理實踐表明，在企業(yè)中存在著各個層次的管理者，他們有著不同的信息需求。現(xiàn)場管理人員同樣需要相應的價值信息，他們既要工程進度和質量負責，又要對成本負責，以便作出現(xiàn)場管理需要的決策。
    五、結束語。
    項目日成本管理作為施工企業(yè)成本管理的創(chuàng)新，我們已經認識到它是應對施工行業(yè)“微利時代”的有效手段，是開展精細化管理活動的重要抓手，有利于鍛造企業(yè)低成本戰(zhàn)略優(yōu)勢，為此，我們還將持續(xù)探索下去。
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    成本管理論文篇七
    隨著城市化建設進程的不斷加快，人們的生活水平也隨著逐漸提高，人們對城市酒店的服務要求也越來越高，為了更好地發(fā)展，酒店行業(yè)不得不對傳統(tǒng)的服務體系進行整改，以適應時代發(fā)展的要求。但是在酒店服務體系整改的同時，對酒店成本控制管理顯得格外重要，只有在服務體系整改的同時，確保酒店成本控制管理工作的有效執(zhí)行，才能確保酒店企業(yè)的經濟效益。具體的酒店成本費用是指酒店在經營過程中所消耗的勞動和勞動的貨幣形式，因此要從根本上對酒店成本進行控制管理就必須從成本定義上對其進行正確的分類計算。按照對酒店成本的分類不同，可將對酒店企業(yè)成本控制管理的模式分為三種。嚴格按照這三種模式對酒店企業(yè)成本進行控制管理，可以有效地提高酒店企業(yè)的經濟效益，促進酒店企業(yè)的快速發(fā)展。
    目前，在我國諸多城市的酒店企業(yè)經營過程中都存在著一個普遍的問題，管理階層很容易忽視對成本進行管理控制，嚴重缺乏這方面相關的管理意識，這一問題的存在很大程度上提升了酒店成本的投入，給酒店企業(yè)的經濟效益造成了嚴重的損害，下文針對這一存在于酒店成本管理中的問題進行了深入的分析和探討:。
    一般情況下，在酒店企業(yè)就職的普通員工，普遍都存在一種心理，就是酒店成本管理與控制工作的開展是酒店財務部門的職責，與自己沒有絲毫關系，這樣使得除去財務部門的員工執(zhí)行酒店企業(yè)成本管理工作以外，其他部門與員工只管生產和服務，并不在乎工作過程中是否對酒店企業(yè)成本管理工作造成什么樣的影響。有些員工在工作過程中對酒店企業(yè)資源的浪費形成了一種習慣，根本感受不到來自市場方面的壓力，這樣使得無法帶動起員工的工作積極性，對于酒店成本管理工作的開展，在沒有全體酒店員工的支持下是不可能實現(xiàn)的。
    有些管理人員在對酒店成本進行管理時，總是局限于能夠看得到的東西，限制在物品這樣狹窄的管理理念中，根本看不到酒店企業(yè)內部人力資源的消耗情況。這樣使得酒店內部人員的分配存在許多不合理的地方，未能將人力資源優(yōu)化分配，使得勞動強度大小不均，在這些因素的綜合下很大程度上降低了員工的工作積極性，員工不能積極負責的進行工作，將會降低酒店企業(yè)的服務質量，間接上對酒店的經濟效益造成了影響，無形之中加重了酒店企業(yè)經營成本的投入。
    一般酒店企業(yè)對于酒店管理工作的研究與開展都不是太過重視，使得許多酒店企業(yè)的成本管理制度不夠完善，對于定額管理、盤點制度以及計量驗收等工作環(huán)節(jié)的工作執(zhí)行未能進行嚴格準確的監(jiān)督與考察，這樣造成的直接結果就是工作的開展處于一種形式，沒有本質性的成果。再者就是一些管理人員過于的依賴會計系統(tǒng)進行酒店企業(yè)成本管理，而忽略了現(xiàn)實工作中酒店企業(yè)運行過程中出現(xiàn)的一些財務問題，這樣就導致提供到成本信息管理人員手中的信息不具有現(xiàn)實性和準確性，致使酒店企業(yè)經營戰(zhàn)略失敗。
    目前。我國酒店企業(yè)的成本控制管理在計量與核算工作上已經得了非常大的進步，但是這樣的進步還不能完全滿足酒店成本管理工作的要求，對于一些隱性內容酒店成本管理控制系統(tǒng)是無法進行確定額的計算，只能得到一個近似的數(shù)據。因此從一個專業(yè)的酒店成本管理人員的角度來看，應從多個方面對酒店企業(yè)成本進行核算，給管理人員提供具有現(xiàn)實意義的財務信息。
    想要將酒店企業(yè)成本管理工作高效的執(zhí)行，絕對離不開酒店企業(yè)全體員工的支持，只有員工具有積極的工作態(tài)度，全心全意地為顧客提供服務，才能提高酒店的服務質量和經濟效益，針對工作態(tài)度良好，業(yè)績較好的員工進行相應的`獎賞，可以提升員工對酒店的滿意度和忠誠度，預防酒店員工跳槽，這樣能夠有效地降低員工培訓費用;員工對酒店有歸屬感，才能在工作過程中積極負責的為顧客提供優(yōu)質的服務，從而能夠提高顧客對酒店的滿意度和回頭率，從而可以有效地減少營銷成本的投入，在很大程度上提高酒店經濟效益。決定酒店企業(yè)成本控制管理效果的主要因素還是酒店企業(yè)的所有員工，因此建立勤儉節(jié)約的企業(yè)文化也是十分重要的。充分利用建設綠色酒店企業(yè)的這一機會，將綠色節(jié)約理念進行宣傳，要有一個做好長期奮斗的準備。
    在互聯(lián)網時代，酒店企業(yè)成本管理工作的開展得到了先進了科學技術支持。在新經濟時代的影響下，人們的價值觀念正在發(fā)生著變化，因此為了滿足客人對酒店企業(yè)的要求，酒店無論是在環(huán)境方面還是服務方面都應體現(xiàn)出人們的價值理念和消費觀念。利用先進的科學技術來建立完善的服務體制，以滿足客戶的需求，從而提升酒店企業(yè)在行業(yè)間的競爭力度。使用電腦對酒店扶梯進行智能控制，使其在有客人時能夠自動啟動，在沒有客人時自動關閉，這樣不僅能夠給客人一種新奇感，而且還為酒店節(jié)約了電力資源，降低酒店企業(yè)成本的投入。
    現(xiàn)代酒店管理在對成本進行控制時，包含了酒店全體員工、全過程以及全環(huán)節(jié)，是一種流程和價值、技術與信息相結合的管理模式。在酒店企業(yè)成本管理工作中，實行戰(zhàn)略成本管理是十分重要的，戰(zhàn)略成本管理需要對酒店財政部門的運行模式、行業(yè)間的競爭對受以及市場環(huán)境等進行全方位的調查分析，這樣可以有效地對酒店成本進行預測，以提升酒店的整體經濟效益。在酒店企業(yè)成本管理中有效地落實戰(zhàn)略成本管理能夠促使酒店成本管理再上一個新的臺階。
    酒店企業(yè)的成本管理控制體系是針對整個酒店的各個部門、全體員工及所有流程的，涉及的方面比較多，因此為了保障管理制度能夠起到作用，需要成立專門的監(jiān)督機構，以協(xié)助各部門對酒店成本進行科學合理的預算與編輯。監(jiān)督部門能夠查清成本費用管理中存在的漏洞，能夠及時地發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題，使得相關工作人們能夠及時有效地采取措施進行補救，進而有效地推進酒店成本控制管理工作的執(zhí)行。
    綜合上文所述，酒店企業(yè)的成本控制管理工作的執(zhí)行狀態(tài)直接決定著酒店企業(yè)的經濟效益和在行業(yè)間的競爭實力，只有將酒店企業(yè)的成本控制管理工作做好，才能有利于酒店企業(yè)的發(fā)展。在對酒店企業(yè)成本控制管理時，相關工作人員只有按照科學發(fā)展觀的要求、加強管理制度的建立、落實標準化的管理才能保證成本管理工作的效率。在工作過程中制定相應的獎懲措施，有利于提高員工的工作積極性，提高酒店企業(yè)在行業(yè)間的競爭力，促進酒店企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
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    成本管理論文篇八
    1.1成本核算方法落后。
    目前，我國企業(yè)數(shù)量眾多，在國民經濟的發(fā)展中都起著重要的作用。由于我國經濟發(fā)展迅速，很多制度的建立健全跟不上經濟發(fā)展的速度，各項制度還相對落后。長期以來，我國現(xiàn)代企業(yè)的規(guī)模得不到進一步的擴大，企業(yè)內部的各項管理也不夠健全，企業(yè)中大多采用均攤法進行成本核算，這種方法大致是將企業(yè)總成本加上管理費用除以產品數(shù)量得到單位成本。由于這種方法核算出的結果并不能與現(xiàn)代企業(yè)的管理實際情況相符，導致企業(yè)無法準確得知產品的成本組成。例如，企業(yè)生產產品的同時也會出售半成品、原材料、廢品和殘次品并以此獲利，但是實際的會計成本中并未將這項收益加入銷售利潤中，反而將這些銷售環(huán)節(jié)中產生的各種費用加入成本中，大大提高了產品的成本價格，不利于企業(yè)的長期健康發(fā)展。
    當下，我國大多企業(yè)成本核算都是針對單個產品進行核算，但是卻沒有將不同的產品整合起來形成整體性的核算，不能在整個生產過程中形成一個系統(tǒng)的成本核算方法，這種個體化、單一式的成本核算并不能達到最后的成本控制效果，導致企業(yè)生產經營過程中的各項成本無法形成一個整體的聯(lián)系?，F(xiàn)代企業(yè)生產產品都是批量化的，成本核算只從單個產品來核算成本，不能準確核算出批量產品成本，無法準確控制企業(yè)成本。在這種情況下，就有可能造成成本管理脫節(jié)，對成本管理控制的精準度帶來嚴重的影響，如果要進行反復的核算就會造成資源浪費，對于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展顯然是不利的。
    部分企業(yè)的高層管理者認為，成本管理只是少數(shù)核心人員和財務人員的工作，其他部門和人員不應參與成本定價和費用管理。但企業(yè)中往往存在的現(xiàn)狀是，相關領導和財務人員不懂產品技術、生產流程，在進行成本核算時靠單純的經濟學手段進行定價，與生產實際脫節(jié)，使得核算不準確。再者，管理層認為，降低成本可以給企業(yè)帶來更多的利潤，但是卻忽略了如果過分地降低成本勢必會影響到企業(yè)的產品質量，這就需要企業(yè)在成本控制中把握一個“平衡度”，讓成本和質量可以達到平衡；同時，提升生產技術水平。如果將產品、技術、質量、成本控制統(tǒng)一聯(lián)系起來，能夠讓成本控制更加客觀，這就能使企業(yè)的成本管理更加科學合理，使得企業(yè)獲得更高利潤。
    2.1企業(yè)應靈活應用多種企業(yè)成本計算的方法適應市場競爭的發(fā)展。
    在實際的生產生活中，應根據自身需求，建立符合自身發(fā)展的成本計算方法。例如：品種法，該方法主要用于大批量生產的企業(yè)，一般以產品的品種為計算對象，設置產品明細賬目，一般以月為周期定期進行核算；分批法，該方法主要用于小批量生產企業(yè)，以產品的批次或訂單為對象，設置明細賬目，多數(shù)按照每一批次完工時的生產費用計算該期成本，一般以月為周期進行核算；分步法，該法主要用于多步驟生產企業(yè)，以產品和生產的各個步驟為計算對象，設置賬目，一般以月為周期定期進行核算。
    成本管理貫穿于企業(yè)生產經營的全過程中，因此，建立一個連續(xù)循環(huán)的成本管理體制，將會計成本事前管理、事中管理以及事后管理有機地融合起來，該項措施的切實落實尤為重要?，F(xiàn)如今，企業(yè)成本的降低不僅僅要通過降低生產成本來實現(xiàn)，還應在節(jié)約行政開支上下功夫。企業(yè)可以實行獎懲制度，獎勵成本控制好的部門，懲罰控制不好的部門。
    企業(yè)成本核算工作應該是企業(yè)所有部門、所有成員共同參與的事情，絕不應該是少數(shù)管理人員和財務人員的事情。準確核算產品的成本需要采購部門、生產車間、技術部門和管理部門統(tǒng)一協(xié)調，相互配合。只有在各個環(huán)節(jié)充分利用一切可利用的資源才能從實質上降低產品成本，促進企業(yè)的發(fā)展。
    當今時代，企業(yè)要想長期可持續(xù)發(fā)展就必須做好成本管理，企業(yè)領導層要清醒認識到會計成本管理在企業(yè)成本管理中的重要地位，并采取合適的會計成本管理方法，加強管理?，F(xiàn)代企業(yè)會計成本管理的關鍵在成本與利益對比中尋求利潤的最大化，任何企業(yè)的發(fā)展都需要不斷獲得利潤或者不斷增加利潤，然而要想獲得不斷增長的利潤就需要建立健全會計成本管理制度，準確核算產品的成本，通過有效的方法降低成本，增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，幫助企業(yè)獲得更大的市場份額，在經濟大潮中更好地生存和發(fā)展，為國家的經濟發(fā)展貢獻更多的力量。
    成本管理論文篇九
    摘要：鐵路客運專線是僅供旅客列車實用的鐵路線路，分為高速和快速兩類。鐵路客運專列適用于我國流動人口規(guī)模大、區(qū)域跨度大的國情，為跨區(qū)域的商務、旅游等人員流動提供了有利支撐。鐵路客運專線得勁建設需要經過嚴格科學的可行性分析，同時要基于現(xiàn)有的鐵路線路資源，實現(xiàn)投入產出的最大化。因此，鐵路客運專線建設與一般新建鐵路線路存在一定差異，其建設成本管理的影響因素也不同。本文通過分析鐵路客運專線建設成本的組成及影響因素，探討了鐵路客運專線建設成本的管理措施。
    關鍵詞：鐵路；客運專線；規(guī)劃；控制。
    一、鐵路客運專線的主要用途及規(guī)劃。
    鐵路客運專線是以高速和快速技術為支撐，實現(xiàn)大運量和高效能的旅客輸送，從而為區(qū)域間經濟、文化、旅游等活動的效益提升提供提供時間和空間基礎。全國鐵路客運量27.7億人次，其中動車組發(fā)送14.43億人次，單日發(fā)送旅客最高達1442.7萬人。這樣的客運規(guī)模是其他任何一個國家都無法比擬的。我國鐵路客運專線規(guī)劃布局為“四縱”和“四橫”，以及其他幾個中重要路段，根據經濟發(fā)展階段有序推進建設，促進了區(qū)域騰飛和協(xié)調發(fā)展，為未來的全面建設小康社會打下良好基礎。鐵路客運專線建設的重要意義包括：第一，實現(xiàn)客貨分離，大幅提升鐵路運輸能力。在已有貨運線路的基礎上，根據區(qū)域經濟發(fā)展情況進行規(guī)劃，新建或拆分實現(xiàn)客運和貨運線路的分離，提升客運專線的速度從而匹配兩種類型運輸需求的發(fā)展規(guī)律。一般而言，隨著區(qū)域經濟社會的發(fā)展，鐵路線路類型從貨運專列為主，發(fā)展到客貨共線為主，到最后的客運專線為主。預計到，我國鐵路客運、貨運的需求分別將達到40億人次和40億噸，但年均增長率上客運為7%，貨運為4%，通過客運專線建設能夠集中客運班列，提升客運速度，同時也釋放出更多空間為貨運需求增長提供保障。
    第二，客運專線能夠提升經濟核心的輻射能力和要素的流動速度。區(qū)域經濟發(fā)展中的發(fā)動機是區(qū)域核心的集聚作用和輻射作用，只有在良好的交通基礎設施基礎上，才能夠實現(xiàn)更高效的要素集聚和擴散，區(qū)域內部以及區(qū)域周邊的要素交換才能更加密集，從而實現(xiàn)從量的積累到質的飛越。而其中人和關鍵物資的交換是關鍵要素，鐵路客運專線能夠大大加快人員的流動，從而為制造、商業(yè)、文化的集聚帶來人口支撐。第三，客運專線建設能力和經驗的積累，能夠轉化為我國交通基礎設施建設走出去的產品和服務?？瓦\專線特別是高速客運專線已經成為各國發(fā)展的主要目標之一，其經濟價值對于任何一個制造國或者技術輸出國而言都是巨大的吸引力。實踐已經證明我國高速客運專線的建設能力已經轉化為我國對外貿易發(fā)展的重要動力之一。
    二、鐵路客運專線建設成本的主要內容及影響因素。
    鐵路客運專線建設成本主要包括基建、軌道鋪設、站點新建或改造、客運專列及相關設備采購?？焖倏瓦\專線建設可以大范圍采用原有的鐵路線路，只要在關鍵交叉路段或站點進行變線控制即可將實現(xiàn)專列的提速，而高速客運專列則由于運輸速度的大幅提升，對線路的走向、線路基礎和軌道的質量等都有全新的要求，因此必須大規(guī)模新建軌道、控制系統(tǒng)以及站點。影響鐵路客運專線建設成本的主要因素包括：一是客運專線的設計規(guī)格?？瓦\專線的設計規(guī)格決定了軌道基礎設施的最小曲線半徑、坡度、巖土、用料、牽引電力等項目的標準。
    按照設計規(guī)格以及相應項目參數(shù)標準，進行實地勘驗后確定的線路，就成為該客運專線建設成本評估的基礎。我國客運專線建設區(qū)域跨度大、載客量規(guī)格高，而我國地貌特征包括了平原、丘陵、高原、江河湖泊等，專線各段的成本影響因素存在較大差異，因此不能用統(tǒng)一的.基準價進行評估，而應當分段按照最新的價格基線或者實地考察后獲取更加準確的造價基準數(shù)據。二是建設技術能力和經驗。進行廣域高速和快速客運專線的建設，需要以成熟的建設技術和設備為基礎，包括橋梁、隧道、環(huán)保等多個方面。
    尤其是在我國地理環(huán)境復雜的背景下，與平原為主的地域相比，不確定因素對建設成本的影響非常明顯。隨著我國高速客運專線建設里程數(shù)和區(qū)域覆蓋范圍不斷提升，建設技術能力和經驗已經處于世界領先地位，但在西部、東北這樣地理環(huán)境特殊的區(qū)域，在實際建設中仍然存在很多難關需要去攻克。因此在做客運專線建設成本評估是，切勿一切都已經驗而論，必須要具體項目具體分析。
    三是建設人力和原材料成本。鐵路建設對于任何一個國家而言都是巨大的投資，在我國這樣全國范圍內進行高速和快速客運專線的建設規(guī)劃下，其投入的人力、資金和原材料是天文數(shù)字，任何一個西方國家都沒有過先例。在我國勞動力和原材料價格還處于低位時，舉全國之力進行大規(guī)模鐵路客運專列建設是正確的選擇。
    當然，做好建設過程中的要素成本管理也是鐵路客運專線建設成本管理的核心內容之一。四是建設過程中的成本管理效率。鐵路客運專線建設成本管理貫穿始終，除了保證在勘測設計階段的成本預算的科學性外，建設過程中的成本管理也十分關鍵，直接影響實際交付成本的偏離值。建造過程中的成本管理包括施工現(xiàn)場管理、物料管理、工程計劃管理等多個方面，高效的建設過程成本管理能夠減少天氣、意外、價格變化等因素對成本的影響，甚至能夠通過創(chuàng)新管理提升建設效率，降低建設成本。
    鐵路客運專線建設項目的規(guī)劃、可行性研究以及是審批一般都由國家中央層面統(tǒng)一管理，地方政府作為承建方和管理方，對項目的具體實施負責。本文認為鐵路客運專線建設成本管理應當注意以下幾個方面：首先，應經過充分科學的可行性分析和論證。鐵路客運專線的建設不能僅僅從成本角度去考量，而應以鐵路專線假設帶來的經濟效益和社會效益入手，作為鐵路客運專線建設的依據。只有能夠最大程度優(yōu)化區(qū)域內以及區(qū)域間的資源配置，滿足當前以及未來較長時期的客運需求，能夠激活經濟社會發(fā)展的活力，那么該建設規(guī)劃就是可行的。
    不能為了某些集團或個人的利益而放松對鐵路客運專線建設科學論證的嚴謹性和嚴肅性把握。具體而言，鐵路客運專線建設成本評估的應將區(qū)域發(fā)展規(guī)劃、城市規(guī)劃等作為核心參照，建設成本評估的依據如路線、站點、規(guī)格等指標都應與發(fā)展規(guī)劃匹配，并且作為剛性的影響因子。其次，落實充分的實地勘測和成本預估。鐵路建設區(qū)域覆蓋范圍廣，面對的地質、水文、氣候、人文環(huán)境復雜，任何一個因素都會對建設成本產生影響。因此，必須在實地勘測和線路、站點的規(guī)劃設計階段，經過反復和交叉的測量、計算和試驗論證，才能最終確定建設體量、投入要素規(guī)格的計算邏輯和結論。在實際操作過程中，任何一項成本數(shù)據有需要有依據材料作為支撐，并由相關責任人簽字確認。最后，應建立統(tǒng)籌的建設成本管理機制。
    鐵路客運專線建設尤其是高速專線建設，一般都是多段同時開工，但建設周期仍然較長，在建設過程中，不僅投入要素價格會發(fā)生變化，地理環(huán)境、氣候也會對工程產生影響，此外技術發(fā)展帶來的設備和工具更替也會影響建設成本。因此鐵路客運專線建設過程中應當將工程、技術、規(guī)劃、商務、財經等團隊的核心人才納如進來，建立統(tǒng)籌一體的成本管理團隊。但同時也要注意不能將成本管理責任歸屬進行分散，特別是定位到責任人時，應盡量避免因人員流動而導致無法跟蹤回溯。此外，在確保工程質量和進度的基礎上，為實現(xiàn)成本的進一步降低，建設方還可以應用創(chuàng)新的商業(yè)模式，引進優(yōu)質社會資源，例如聯(lián)合優(yōu)質民營企業(yè)進行聯(lián)合建造運營。在本管理工具方面，可以探索通過運用信息和網絡技術實現(xiàn)實時動態(tài)監(jiān)控，特別是系統(tǒng)性的成本管理軟件的應用上，應當與物聯(lián)網技術、通信技術結合，實現(xiàn)成本數(shù)據以及影響因子變化的實時、遠程采集，并能夠進行自動化統(tǒng)計演算以及直觀地呈現(xiàn)。
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    成本管理論文篇十
    有些酒店表面上經營的紅紅火火，但經濟效益不理想。由于只注重“開源”而忽視“節(jié)流”，兼賞罰不明，導致成本費用失控，浪費與損失巨大。采購成本、廚房成本、歌舞廳節(jié)目成本、吧臺成本及可控經營費用等是酒店成本費用的重點項目和環(huán)節(jié)。本文就酒店如何控制成本費用作些粗淺探討。
    企業(yè)要生存、求發(fā)展，就必須創(chuàng)新意、降成本，提高經濟效益，增強企業(yè)競爭力。酒店管理者應認清形勢，及時調整經營思路，在努力創(chuàng)收的前提下，加強成本控制。在酒店經營中餐飲成本約占酒店總成本的70%左右，因此，加強餐飲成本控制，最大限度地降低餐飲成本，盡可能地為消費者提供超值服務，使利潤最大化，已成為酒店經營管理的核心目標和任務。
    企業(yè)經營目標一經確定，我們酒店管理者就開始圍繞著這一目標組織實施，對酒店的各項成本進行控制?？偨浝碛H臨現(xiàn)場，對各部門負責人進行了全面、系統(tǒng)的講解成本控制的途徑、方法、措施及手段，目的在于增強部門負責人的成本意識，使各部門掌握成本控制的基礎知識，堵住各種成本漏洞，積極主動迎接市場挑戰(zhàn)，使酒店在競爭中逐步繁榮和發(fā)展壯大。
    作為財務人員潛心總結了一套切實可行的成本控制辦法。通常酒店成本核算為一個月總成本率，這一數(shù)據不能夠充分體現(xiàn)成本波動的原因，因此，將后廚成本、收入根據菜品類別進行劃分，從而根據各類別的成本率查明成本波動的原因。
    該控制系統(tǒng)出臺后，歷經近一年實施，在酒店成本控制中發(fā)揮著主導作用，使財務工作在發(fā)揮基本核算職能的基礎上，同時對酒店發(fā)生的經濟業(yè)務進行分析、總結，做好事前、事中、事后的控制職能，發(fā)現(xiàn)問題及時提出建議，為經營者提供有效的服務信息。
    我們酒店餐飲成本所占比重較大，因此，成本控制系統(tǒng)以中餐后廚為切入點，對中餐后廚進行綜合考核，同時為方便廚師長在掌握后廚綜合情況的基礎上，及時了解各成本增減變化的因素，為其管理提供科學的理論依據，將中餐后廚成本細化為：熱菜、涼菜、活鮮、冰鮮、珍品、面點等板塊，通過對店內歷年經營成果進行分析、歸納，對店外同行業(yè)酒店經營狀況進行市場調查、對比分析，制定出酒店中餐后廚目標成本。
    成本控制系統(tǒng)在中餐運行成熟后，在酒店整個餐飲系統(tǒng)內迅速普及，也顯示了良好效果。因此，成本控制是企業(yè)整體經營活動中不可缺少的一個重要方面。成本控制系統(tǒng)在酒店的經營中，貫穿于全過程，做到全員、全方位控制，以不斷降低成本和提高經濟效益為目的，對影響成本的各種因素加強管理，及時發(fā)現(xiàn)實際成本與目標成本之間的差異，采取一定的措施，保證目標成本的完成效果，盡可能以最少的耗費，取得最大經營成果，加強成本控制，提高企業(yè)競爭力。
    此外，廚房是餐飲為核心，是生產的重地，為避免存貨積壓，克服管理上的漏洞，加速資金周轉，并有效控制原材料成本，廚房成本的控制宜采取定額管理。主要內容有：廚房日常庫存原材料也必須定額控制。超過定額部分的原材料，如為積壓或暫時不用的，則退回倉庫;否則應在未來5天發(fā)料時壓縮。廚房所需的材料，無論日常直撥的還是向倉庫領取的，月初應按照計劃營業(yè)額與事先核定的毛利率，確定全月用料定額（即定額營業(yè)成本）。成本控制人員應定期或不定期檢查原材料成本控制情況。如發(fā)現(xiàn)超定額領料和庫存，應具體分析原因，并及時處理或上報。樹立企業(yè)形象，創(chuàng)造名牌企業(yè)，需要長年的積淀和巨大的投入，必須有細制的管理章程，過硬的管理隊伍。管理實現(xiàn)統(tǒng)一標準、規(guī)格、程序，提高工作效率，降低成本，確保菜肴標準、質量，提高服務速度。就廚房原材料加工，生產成菜肴成品，我們還總結以下生產線流程進行管理控制：
    （一）流程控制。
    流程控制是進行加工的基礎，廚房的生產線流程主要包括加工、配制、烹飪三個方面：
    1。原材料加工可分為：粗加工、精加工、干貨漲發(fā)等。
    2。用料配制可分為：熱菜配制、冷菜配制。
    3。菜肴烹調可分為：熱菜制作、冷菜制作、打荷制作、面點制作。
    （二）標準控制。
    建立標準就是對生產質量、產品成本、制作規(guī)格進行數(shù)量化，并用于檢查指導生產全過程，隨時消除一切生產性誤差，確保食品質量的優(yōu)質形象、使之督導有標準的檢查依據，達到管理的效能。
    1。加工標準。制定對原材料用料的數(shù)量、質量標準、漲透的`程度等。制定出“原料凈標準”、“刀工處理標準”、“干貨漲發(fā)標準”。
    2。配制標準。制定對菜肴制作用料品種，數(shù)量標準及按人所需營養(yǎng)成分進行原料配制。
    3。烹調標準。對加工、配制好的半成品、加熱成菜規(guī)定調味的比例，以達到色、香、味、形俱全的菜肴。
    4。標準菜肴。制定統(tǒng)一標準，統(tǒng)一制作程序，統(tǒng)一器材規(guī)格和裝盤形式，標明質量要求、用餐人數(shù)、成本、利率和售價的菜譜。
    （三）人員控制。
    在標準制定后，要達到各項標準，必須要有訓練有素、掌握標準的生產人員和管理人員，來保證制作過程中菜肴優(yōu)質達標。
    1。加工過程的控制，首先對加工數(shù)量進行控制。憑廚房的凈料計劃單組織采購，實施加工達到控制數(shù)量的目的。加工出凈率的控制，由加工人員按不同品種的原料，加工出不同檔次的凈料交給發(fā)貨員驗收，提出凈料與邊角料的比例，登記入賬后發(fā)放到各位使用者。加工質量的控制，加工的質量直接關系到菜肴的色、香、味、形。因此，采購、驗收要嚴格按質量標準，控制原料質量。加工員控制原料的加工形成、衛(wèi)生、安全程度，凡不符合要求的原料均由工序終點者控制，不得進入下一道工序，處理后另作別用。
    2。配制過程的控制。配制過程控制，是食品成本控制的核心，杜絕失誤、重復、遺漏、錯配、多配，是保證質量的重要環(huán)節(jié)，應做到憑額訂單和賬務員的簽章認可，廚師方可配制，并由服務員將所點的菜肴與訂單進行核對，從而加以相互制約。稱量控制，按標準菜譜、用餐人數(shù)、進行稱量，既避免原料的浪費又確保了菜肴的質量。
    3。烹調過程的控制。烹調過程的控制是確保菜肴質量的關鍵，因此要從廚師烹調的操作規(guī)范、出菜速度、成菜溫度、銷售數(shù)量等方面加強監(jiān)控。嚴格督導廚師按標準規(guī)范操作，實行日抽查考核。用定廚、定爐、定時的辦法來控制、統(tǒng)計出菜速度、數(shù)量和質量。
    （四）方法控制。
    為了保證控制的有效性，除了理順程序制定標準及現(xiàn)場管理外，還須制定有效可行的控制方法。
    1。程序控制法。按廚房生產流程，從加工、配制到烹調三個程序中，每道工序的最終點為程序控制點，每道工序的終點生產者為質量控制者，配制廚師對不合格的加工、烹調有的配制有責任也有權提出改正，這樣每個人在生產過程都受到監(jiān)控。
    2。責任控制法。按每個崗位的職責，實行監(jiān)督層層控制。廚師長總把關、部門經理總監(jiān)督的辦法，使責任落實到崗，獎罰落實到人。
    3。重點控制法。對某些經常出現(xiàn)生產問題的環(huán)節(jié)要重點管理、重點抓、重點檢查。及時總結經驗教訓，找到解決的辦法，以達到防患于未然，杜絕生產質量問題。
    酒店通過對成本核算的分類及操作流程的完善，成本得到了有效控制，管理上了一個新臺階，提高了酒店的收益水平，總而言之，酒店取得了效益，所以企業(yè)向管理要效益在我們酒店得到了充分的體現(xiàn)。
    參考文獻。
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    [2]李正明，李國平，酒店業(yè)的成本費用控制[j]。財經問題研究，，（8）。
    成本管理論文篇十一
    項目成本作為施工企業(yè)的主要產品成本，主要是指以施工項目作為成本核算對象的施工過程中所耗費的生產資料的轉移價值和勞動者的必要勞動所創(chuàng)造的價值的貨幣表現(xiàn)形式；簡言之，就是工程項目所發(fā)生的直接費和間接費的總和。責任成本管理則是在工程項目施工過程中，以工程項目部，班組和職能部門為責任中心，以項目成本中的可控成本為對象，通過預算管理、定額管理、會計核算等方法，確定目標成本和目標利潤，對成本、費用的發(fā)生進行控制和考核。工程項目成本管理如何，直接關系到企業(yè)的經濟效益，職工的收入，企業(yè)的生存和發(fā)展。工程成本管理好壞是衡量施工企業(yè)生存和發(fā)展的試金石。因此，筆者就工程項目責任成本管理談談自己的粗淺看法。
    1。按照責任成本的原則，建立和完善項目責任成本預算體系。
    1。1圍繞項目管理，調整和理順內部運行體制。
    由于工程項目分布在各區(qū)域，按照公司內部管理體制，建立工程項目管理機構。項目管理中的運行機制應適應工程項目管理為目標，形成按承建工程項目為對象的施工單位，實行生產要素動態(tài)管理，按照職權范圍，建立工程項目中的責任中心，把成本責任落實到各職能部門、各班組、各崗位，做到相互協(xié)調、相互監(jiān)控、責職分清，實行費用橫向清算，進一步達到責任成本控制的力度，形成在施工過程中誰過失，誰負責的責任成本管理體系的運行機制，達到獎懲分清的目的。
    1。2合理編制責任成本預算，按可控原則分解經營目標和可控成本。
    成本預算是責任中心預測成本和控制支出的依據，也是工程項目考核責任成本的工具。編制責任成本預算是否合理有效，是否得到建設單位的認可，這是項目經理、技術員、管理人員的工作檢驗，也是工程項目成效的極為重要工作的一環(huán)。并對指標進行層層分解是否合理，這是決定成本管理的成敗。
    2。加強項目管理環(huán)節(jié)的控制，采取有力措施，使責任成本落實到實處。
    2。1加強項目資金使用環(huán)節(jié)中的管理。
    搞好項目資金控制和按規(guī)定用途使用資金，是提高項目效益的前提，控制資金成本支出是在資金使用環(huán)節(jié)中管理的重要因素。因此，在項目部業(yè)務部門之間對資金使用應建立嚴格的控制制度。
    2。1。1財務部門對資金使用環(huán)節(jié)的控制。
    以財務管理為中心的項目管理，加強財務管理，提高資金使用率，降低資金成本，財務部對資金使用過程中的管理控制尤其重要。
    2。1。2物資設備部對資金使用過程中的管理。
    物資采購是項目資金使用的重點，它將占用項目60%（不同工程項目比例不同）資金的使用，因此，嚴格分類控制材料采購，配件的儲存，實行采購公開招標，杜絕跑、冒、滴、漏管理混亂現(xiàn)象的發(fā)生，材料采購要“貨比三家”，盡力采購物優(yōu)價廉的材料，這樣才能有效的降低了采購成本。與此同時將超儲材料、配件及時處理，或確保質量的情況加以利用，以減少對資金占用帶來的成本增加。
    2。1。3施工技術管理。
    工程技術是體現(xiàn)優(yōu)化施工、設計和優(yōu)化生產要素計劃配置的重要體現(xiàn)，搞好施工技術也是逐步實施施工現(xiàn)代化的前提。項目經理，技術管理人員在施工中要嚴格工程進度，保證工程質量，推廣新技術、新工藝、新材料、新設備的技術控制，嚴抓工序循環(huán)的協(xié)調配置，以避免工程施工中增加成本費用開支。未完工程對項目資金同樣也存在著影響，因此，抓管好、調節(jié)好未完工程是項目資金管理中極為重要的一環(huán)。
    2。2加強施工各環(huán)節(jié)的成本控制。
    2。2。1人工費的控制：
    對員工工資與責任成本目標的完成情況掛鉤，在對各班組實行工資包干制度。必須按照工程任務單的形式標明目標、規(guī)格、數(shù)量及工程形象進度和工期，并結合質量合格率、優(yōu)良率、材料成本降低等因素來決定班組工資，以全額計件的形式進行結算，實行上不封頂下不保底的分配原則。根據各施工工序的需要，合理配置一專多能的技術工人，合理調節(jié)各工序人數(shù)松緊情況。既加快工程進度，又節(jié)約人工費用。
    2。2。2材料成本的控制。
    2。2。2。1根據工程預算作出材料采購計劃，根據預算定額和市場價格水平，核定各種材料采購價格的最高上限，對用量大的材料應采用招標的辦法，通過“貨比三家”把價格降下來，或者直接從產家進貨，減少中間環(huán)節(jié)，節(jié)約材料差價；其次是零星的材料要盡量利用供應競爭的條件實行代儲代銷式管理，用多少結算多少，減少庫存積壓，以免造成損失。
    2。2。2。2根據施工圖預算和企業(yè)技術裝備水平，以及職工的綜合素質，對各種主要材料的耗用量，根據工藝質量要求，測算一個合理的材料的耗用量降低率指標，并把這些指標分解下去，動員全體員工厲行節(jié)約，杜絕浪費。
    2。2。2。3施工現(xiàn)場人員應根據施工組織設計及現(xiàn)場施工情況作細致的分析，正確確定各種材料合理的進場時間及堆放地點和數(shù)量，盡量避免材料二次搬運費用的發(fā)生，這是現(xiàn)場施工管理不容忽視的重要環(huán)節(jié)。
    2。2。2。4施工現(xiàn)場可用余料和結構件、模板、毛竹等周轉材料的回收和核算是不可忽視的工作。建立健全余料回收和周轉材料攤銷的核算，及時將余料集中回收、清點，這在實際工作中常常被忽略、是導致浪費最大的環(huán)節(jié)。
    2。2。2。5建立健全材料的收、發(fā)、領、退料制度和核算，嚴格出入庫手續(xù)實行限額領料，防止大量賒入的材料不辦入庫手續(xù)而直接進入施工工地，使財務消耗與實際成本不實。
    2。3機械使用費的控制。
    堅持設備租賃制，由于公司對機械設備集中管理和統(tǒng)一調配，工程項目將根據不同的工程施工情況實施設備租賃，做到及時租賃和退還，在保證正常施工生產的情況下切實加強設備的維護和保養(yǎng)，提高設備的利用率和完好率，使用設備實行派工制度，私自使用設備加倍罰款，以確證正常施工和帶來不必要的損失。
    2。4間接費的控制。
    項目管理費是一筆非常大的開支，每增加一個百分點而項目效益就減少一個百分點，因此控制項目經費開支，對項目效益有著十分重要的影響，尤其是根據現(xiàn)有情況間接費有增無減的情況下，采取各種措施，加大控制力度，落實指標，嚴格控制。項目管理費主要是管理人員的費用，在滿足工作的前提下，壓縮非生產人員，實行一人多崗，采取指標控制、費用包干等辦法，最大限度地節(jié)約非生產性開支。
    2。5分包工程結算的控制。
    對分包工程要嚴格審查分包隊伍的施工資質，科學合理地確定分包工程價格，實為分包工程的實際成本；要用甲方對待施工單位的一系列管理辦法來對待分包隊伍。因此分包工程要嚴格按照合同來辦理價款支付手續(xù)，防止多付或超付現(xiàn)象，按規(guī)定留足工程質保金。如因資金緊張時，也要及時辦理結算和掛帳處理，以保證主業(yè)收入與實際成本核算一致，以免造成前盈后虧的局面，為更好地控制分包工程結算，財務部門對分包工程要建立臺帳，按合同號，分包單位，工程分包總價及時記錄結算情況。
    2。6安全質量的控制。
    把好工程安全質量關，對每一道工序應鑒定安全、質量包保責任狀，對施工工程不合格，出現(xiàn)安全質量事故后要查明原因，分清責任，屬安全質量交底中出現(xiàn)的事故，由安全質量負責人承擔責任；屬直接施工過程中發(fā)生的費用均由各施工單位承擔，否則將不予驗工計價或從計價中直接扣回。
    2。7加強班組管理與控制。
    班組是工程項目生產的基礎組織，是成本的直接執(zhí)行者，又是成本管理最基礎的環(huán)節(jié)。項目部必須對班級加強管理，強化成本觀念，增強成本核算意識，并建立班組長責任制，推行責任成本承包和標準化施工作業(yè)，做好各項基礎核算工作，組織班組開展勞動競賽，增產節(jié)約，節(jié)能降耗，提合理化建議等活動，把責任核算落實到施工一線。
    2。8及時核算往來款（業(yè)主、內部上下級單位），及時清理庫存現(xiàn)金和銀行存款情況。
    由于資金緊張時，要特別注意和加強在工程結算、材料采購、機械租賃、人員工資等應付賬款情況是否存在借款（現(xiàn)金或銀行）購物未及時報賬，而造成成本費用隱藏情況的發(fā)生。
    3。加強工程項目責任成本管理工作的途徑。
    在項目設立以圍繞成本管理，全過程開展責任成本核算工作，成立成本核算責任中心，負責“責任成本管理中心”全過程管理，建立管理體制，設立專職成本員，對項目中的成本預測、成本計劃和成本控制、成本核算職能、成本分析及成本考核全面有效地管理和控制，進一步建立健全管理職能。
    要切實開展成本管理工作，就必須做好與項目成本相關的方方面面的工作，并通過成本管理工作的總結，對成本管理中的各項制度進行補充和細化，建立健全成本資料歸集、傳遞和報送所要求的程序及相關制度，根據各責任成本中心考核的需要設立帳簿、憑證報表和分析資料；從一點一滴做起，形成共識，層層把關，層層落實。
    3。3逐步健全內控制度，加強項目部內部管理。
    3。3。1建立健全崗位責任制。
    項目部要根據工程量及施工生產的具體情況，可以一崗多人，也可以一人多崗，但不相容的崗位必須分離。
    3。3。2加強物資設備管理。
    項目部要明確材料采購員、管庫發(fā)料員、設備管理員的'職責，認真執(zhí)行公司制定的材料物資設備核算辦法和有關制度，材料采購員要保證價格、保證質量、保證生產，要做到“貨比三家”，質量上乘；管庫員要認真填寫材料登記卡，做到實物帳和財務帳相吻合，并做好余料的退庫手續(xù)和周轉材料的收發(fā)登記工作；設備管庫員要認真記錄機械臺班、修理及出勤情況，對材料的節(jié)超，要認真分析原因，并根據有關制度進行獎懲。
    3。3。3加強施工現(xiàn)場管理。
    避免因質量、安全、施工方法、工期和人員安排等方面的失誤而加大成本費用。
    3。3。4、完善獨立核算機制。
    加強成本核算基礎，及時準確反映項目經營成果和財務狀況，并及時反饋經濟信息。
    3。3。5、加強責任成本落實。
    項目部要根據實際情況，合理分解項目成本，落實到班組和個人，真正形成全員抓成本的動態(tài)管理模式。
    3。3。6、堅持成本分析制度。
    及時開展成本分析是促進成本鑒定的重要手段，項目部應成立成本管理小組，對項目的經濟活動進行監(jiān)督，有項目經理牽頭，各業(yè)務部門配合，認真深入地搞好項目成本分析，及時發(fā)現(xiàn)成本管理中存在的問題，找出解決方法。
    4。結語。
    總之，施工企業(yè)工程項目責任成本管理的成敗，直接關系到企業(yè)的生存與發(fā)展，關系到企業(yè)的經濟效益與員工的收入，所以我們必須轉變觀念，克服以往施工的經驗主義思想，加大項目管理的科技含量控好成本，優(yōu)質、高效地完成每一個項目。
    成本管理論文篇十二
    摘要：項目成本管理的關鍵是實現(xiàn)成本的過程控制。項目成本管理是在項目成本形成過程中，對各種影響成本的因素加強管理，及時發(fā)現(xiàn)與預定成本之間的差異，采取糾正措施，保證實現(xiàn)預定的成本目標，使成本不斷的下降。項目從過程信息跟蹤、投標中標開始，經過組織施工到竣工，到項目結算及拖欠款的催討，整個運行過程都會導致工程項目成本的變化。從工程項目的三個階段簡要論述如何加強項目成本管理。
    關鍵詞：工程項目成本管理施工前、施工中、竣工前后。
    1、目標成本的預測。
    目標成本是實現(xiàn)項目利潤最大化的一個重要手段，它克服了傳統(tǒng)意義上成本管理依靠財務部門決算報告所帶來的時效滯后性弊端，避免了一旦反映在財務賬本上成本失效已是即成事實的現(xiàn)象。企業(yè)應根據上年經營狀況和本年預算，制訂企業(yè)目標收入、目標成本及目標利潤，并預測企業(yè)綜合目標成本率。項目部應根據企業(yè)目標率和項目工程的具體情況預測項目目標成本。如艾青路新建工程中標合同價為268萬元，其中道路148萬元，排水工程120萬元，公司的綜合目標成本率是95%，該工程施工難度不大，但變更較多，最終預測目標成本為232.4萬元，施工過程中嚴格以目標成本控制實際成本支出，發(fā)現(xiàn)異常，及時分析并采取相應降低成本的措施。
    2、簽訂合理周密的分包合同和材料采購合同。
    首先，選擇優(yōu)秀的分包和包清工隊伍，在簽訂分包和包清工合同時，進行競爭承包，在此基礎上嚴格審核分包及包清工結賬單，合理支付分包工程款，避免產生經濟糾紛，尤其是在使用包清工隊伍時，如使用不規(guī)范或無資質的隊伍，往往引起勞務糾紛，一些不良隊伍在收到工程款后，沒有按時將工資支付給民工，投訴勞動部門，項目部得再次支付民工工資，會增加民工成本。
    其次，根據項目工程預算中所列主要材料，實行計劃采購，選擇供應商、簽訂采購合同、盡量避免價格波動帶來的成本風險。三年的建材漲價風暴中，鋼材價格最高漲幅達82%，水泥最高漲幅達100%，給許多建筑企業(yè)帶來很大的損失。一些鋼材在于建設單位簽訂合同的同時，與材料供應商簽訂了鋼材水泥供應合同，施工圖預算中的.鋼材、水泥統(tǒng)一有其預算價供應，在一定程度上分散了工程的主材價格風險。
    3、認真做好圖紙會審工作。
    在圖紙會審的時候，要從即能方便工程施工、又有利于加快工程進度，即能確保工程質量又能降低資源消耗、增加工程收入等方面加以考慮，積極提出修改意見，對一些明顯虧本的項目，在不影響質量的前提下，提出合理的替代方案，以降低工程成本。如某工程投標時溝槽統(tǒng)砂回填單價為30元/立方米，而正常價格為36元/立方米，如按中標價施工，會引起較大的溝槽統(tǒng)砂回填單項虧損，項目部在建設和設計單位認可后，將統(tǒng)砂回填改成宕渣回填，避免了工程單項虧損，為改成最終達到目標成本打好基礎。
    1、優(yōu)化施工方案。
    施工階段是根據設計圖紙投入人力、原材料、半成品、機械設備及周轉材料變成工程實體的一個過程。施工方案的不同成本也會不同，施工方案的優(yōu)化是工程成本有效控制的主要途徑。在技術標的的基礎上編制合理的施工方案，安排中要選擇最合適項目施工的施工機械，同時考慮嚴格控制進出場時間，合理調度周轉材料。如桃花路道路改造工程有舊水泥砼路面鑿除，常規(guī)施工方案中，砼路面鑿除后廢渣外運5km，經測算單位成本為28元/o，根據施工現(xiàn)場情況，項目部重新制訂砼路面鑿除外運的專項施工方案，采用挖除砼路面后采用鑿巖機將廢渣鑿成小塊，并經建設和設計單位同意代替宕渣用于道路基層回填，可降低單位成本至15元/o。
    2、及時辦理簽證、抓好進度結算。
    由于施工過程中的不確定性，會引起合同承包范圍、工程包干造價的變化，項目部應主動將其發(fā)生的工程變更寫出工程聯(lián)系單，及時送監(jiān)理單位、建設單位簽證認可，并納入當月工程進度款計收。對于建設單位的原因而造成工程延誤及損失，項目部應作書面統(tǒng)計，送交建設單位確認作為工程竣工核驗依據，把雙方可能引起爭議的空間減到最低。如內環(huán)北路改造工程合同價只有865萬元，工程量增加了212萬元，項目部在施工過程中不斷將增加的工程量送建設單位確認，并按月收工程款，以免發(fā)生增量不價的現(xiàn)象。
    在工程建設中，材料成本占整個工程的60、70%，有較大的節(jié)約潛力，可以在其他成本如人工機械虧損時，依靠材料的節(jié)約來彌補。保證質量的前提下，堅持從低采購。施工主材如水泥、鋼材、管材選擇供應商進行內部招投標，從優(yōu)從低采購，以確保施工主材的目標成本。根據施工程序及管材進度安排分階段的要料計劃，以降低存儲成本，在資金周轉困難時尤為重要。加強現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運和攤基損耗，部分主材如安裝類配件或半成品進場盡可能運到施工現(xiàn)場，隨到隨用，盡可能減少二次搬運。嚴格執(zhí)行材料消耗定額。堅持各種材料余料回收。
    加強竣工決算管理。在竣工決算階段，首先，項目部應在合同規(guī)定的期限內完工后，盡快督促有關部門組織驗收，工程驗收合格交付使用后，及時進行撤場，包括臨設的拆除回收、水電表的移交等，以降低掃尾工程成本；另一方面，項目部有關施工、材料人員必須積極配合預算人員，將有關資料匯總給預算人員，預算人員將中標預算、材料實耗清單、聯(lián)系單增加、設計更改進行分析比較，將合同規(guī)定的項目作為決算收入的重要項目。決算收入確認后，財務部門及時催收工程決算款，以降低項目工程資金成本。
    總之，對工程項目而言，成本管理關系重大，項目成本管理應貫穿于項目的全過程中，進一步加強各過程的成本管理，是項目部實現(xiàn)施工毛利最大化的途徑，是企業(yè)取得效益的基礎。
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    成本管理論文篇十三
    實行長期和短期、定期和不定期、綜合和專項的成本、費用預測，研究成本、費用變化規(guī)律，預測成本、費用的發(fā)展趨勢，確定成本、費用目標。
    編制切實可行的成本、費用預算，提出和制定降低成本、費用的任務和措施，控制和監(jiān)督營運生產過程中的各項支出，確保成本、費用預算的完成。
    正確及時地計算各項業(yè)務的實際成本，反映港口物流企業(yè)經營成效，為經營管理決策提供基礎資料，分析、考核成本、費用預算完成情況，研究成本、費用升降的原因，為進一步挖掘降低成本、費用潛力，持續(xù)改進成本、費用管理提供支持。
    健全原始記錄。根據生產管理和成本、費用管理的需要，規(guī)定各項原始記錄的格式、內容、填制規(guī)則、簽署、傳遞程序和管理制度。加強定額管理。建立和健全各項技術經濟定額，并應結合技術改進、工藝變動等影響生產效率的情況及時進行修訂，不能制訂定額的各項支出，要定期編制預算，納入成本、費用預算，實行預算管理。加強分貨類成本核算。生產單位加強專項成本核算管理，以貨種、專業(yè)碼頭為核算單位進行細化成本核算。
    嚴格計量、驗收制度。物資進庫要核實數(shù)量、檢驗質量，交接、出庫、消耗都要計量，收發(fā)、領退都要經過有關人員審核、簽證，并建立定期和不定期的盤點制度，保證帳物完全相符。
    嚴格遵守成本費用開支原則和劃清成本費用界限，嚴格執(zhí)行國家統(tǒng)一規(guī)定的各項成本費用開支標準。
    財務部：宣傳國家有關成本、費用管理方針、法規(guī)，嚴格執(zhí)行財務制度；協(xié)助單位負責人組織領導本單位的成本費用管理工作，組織執(zhí)行成本、費用預算，正確核算成本、費用，并對核算成果的真實性負責；組織審查成本、費用預算和重要的財務開支，定期檢查各單位完成成本、費用預算情況，及時組織有關部門研究解決有關問題；協(xié)調各部門在成本、費用管理方面的關系，督促有關單位降低消耗，節(jié)約費用，提高經濟效益；分解下達有關成本、費用指標，編制成本、費用預算，指導和組織成本、費用核算，分析、預測、控制等綜合工作，提出降低成本、費用的意見和建議；參與企業(yè)重大經濟活動的研究調查，有效地控制成本、費用。
    勞資部：負責制訂、控制、考核勞動定額和人員定額；編制工資和勞動生產率計劃；加強工資的日常管理，正確計算各種工資和獎金，改善勞動組織，平衡、調劑勞動力，嚴格執(zhí)行勞保用品發(fā)放標準和范圍；按期提供工資費用核算及分析資料。
    發(fā)展部：組織制訂承包經營目標，研究、分析經營管理中存在的問題和改進辦法，監(jiān)控企業(yè)經濟運行情況，定期提供成本管理和經濟運行情況的調研分析；負責項目投資的可行性研究分析，為領導決策投資提供參考。
    技術部：負責推廣新技術、新工藝的使用，促進生產效率提高；加強定額管理，督促、指導生產經營單位實施消耗定額管理；加強設備使用的監(jiān)督檢查，加強設備完好的考核，促進生產單位加強對設備的養(yǎng)用管理，提高設備完好率。
    基建部：負責編制基本建設計劃、規(guī)劃，基建及港口設施維修管理，工程技術方案審核，工程進度、質量和預算控制，編制用款計劃，及時提供有關的統(tǒng)計資料。
    業(yè)務調度部：合理安排船舶靠離，減少移泊、遠距離作業(yè)等不合理環(huán)節(jié)，有計劃、合理地調配庫場利用，減少重復作業(yè)和遠距離作業(yè)；合理調配各種生產資源的使用，協(xié)調碼頭生產高效率、有序地進行；加強貨運質量控制，減少貨損貨差，減少賠償；合理控制攬貨經費開支。
    物資管理部：制訂物資采購計劃，有計劃地安排采購，廣泛收集、掌握采購信息，加強對采購過程的控制，批量采購應采用招標采購，不能采取招標采購的要貨比三家，在不影響質量的前提下降低采購成本；嚴格控制庫存量，在不影響生產正常需求的情況下減少庫存資金占用。
    辦公室：編制企業(yè)行政管理費用預算，加強辦公用品、低值易耗品領用的控制，及時提供有關的核算、分析資料。
    生產單位：貫徹執(zhí)行國家方針、法令、法規(guī)，遵守財經紀律制度；組織建立成本、費用管理責任制，分解落實成本、費用指標，實行歸口、分級管理，努力增收節(jié)支，提高質量，降低成本、費用，完成各自負責的成本、費用預算；加強生產現(xiàn)場管理，做好生產事前計劃，設計低成本生產組織。
    成本、費用預算的編制原則。編制成本、費用預算要以合理的定額為基礎，并與企業(yè)其他計劃有關指標相銜接，保證成本、費用預算的可行性；編制成本、費用預算要嚴格遵守國家規(guī)定的成本、費用開支范圍，并做到成本、費用預算和實際成本、費用計算所采用的方法一致，以保證正確分析和考核成本、費用預算完成情況。
    成本、費用預算的編制程序。各單位根據年度生產計劃結合各項消耗定額編制合理的年度財務收支預算上報財務部，財務部確定成本、費用指標，進行試算平衡，向各單位下達成本、費用控制指標，各單位根據下達成本、費用控制指標分解下達到各部門和責任人，按月度分解執(zhí)行；制訂降低成本、費用的具體措施，努力降低成本、費用。
    成本、費用控制的原則：企業(yè)成本、費用指標的日常管理應堅持統(tǒng)一領導和分級、歸口管理相結合的原則，即以總部為主導，使總部與生產單位成本、費用指標的日常管理相結合。
    成本、費用控制依據：分解下達的成本、費用預算指標是控制成本、費用的依據，下達的各成本、費用責任部門應將歸口管理的指標按所屬單位提出分項指標。
    成本、費用控制措施：實行全員參與、全方位管理、全過程控制的成本費用核算管理體系；建立低值易耗品管理臺帳，加強物資領用管理，實行物資領用以舊換新；實施外請機械招標管理制度，嚴格規(guī)范外請機械作業(yè)工時和產量簽證工作；嚴格規(guī)范雜作業(yè)費工時的簽證管理工作；實施單機、單車、單船、分貨類成本費用核算管理；實施目標成本管理和定額成本管理相結合；抓好質量成本管理，通過質量成本管理發(fā)現(xiàn)影響質量成本的因素，不斷提高服務質量，降低故障成本；推行責任成本會計，劃分責任成本中心，確定責任范圍，編制責任預算，制定考核標準；實行財務網絡化管理，通過財務網絡化的實施，減少管理環(huán)節(jié)，降低管理成本；健全成本費用內控制度，強化財務成本監(jiān)督機制。
    按照成本、費用歸口、分級管理的原則進行成本、費用分析，通過分析、及時掌握成本、費用升降的原因，指出降低成本、費用的途徑，改進成本、費用管理工作。
    成本費用分析采用指標對比分析法和因素分析法，對各項成本、費用及其升降情況的分析應包括：成本、費用預算完成情況；成本、費用降低任務完成情況；單位成本的分析；營運支出項目的分析。
    成本、費用預算完成情況和成本降低任務完成情況應重點分析：實際成本、費用與預算成本、費用、上期成本、費用的差異及原因；實際降低額、實際降低率與計劃降低額、計劃降低率的差異及原因；價格、費率、稅率、匯率、利率變化對成本、費用的影響；消耗定額或費用水平變化對成本、費用的影響；產量、操作量、遠距離運輸、重復作業(yè)量變和各項技術經濟指標變化對成本、費用的影響；貨種構成變化對成本、費用的影響。
    單位成本應著重分析：單位成本構成變化以及實際單位成本與預算單位成本、上期單位成本比較的差異；成本各項目增減變動對單位成本的影響；各項技術經濟指標變動對單位成本的影響。
    營運支出成本、費用的分析：外付費用，重點分析外付費操作量、計件工資單價、雜作業(yè)費和輪換工費對外付費總額及營運支出升降的影響；燃料、潤料、材料、低值易耗品、輪胎及動力費用，重點分析消耗數(shù)量變動，價格變動對營運支出的影響；折舊費和修理費，著重分析增減變動原因和各項固定資產利用率對營運支出項目的影響。
    成本、費用指標是考核企業(yè)經營效果的重要技術經濟指標。運輸、裝卸、堆存、港務管理業(yè)務考核成本降低率或單位成本，其他業(yè)務一般考核收入成本率或收入利潤率指標，計算單位成本的其他業(yè)務也可考核成本降低率指標，根據考核指標完成情況兌現(xiàn)獎懲。
    實行定期和不定期成本、費用預算的執(zhí)行和各項營運支出的開支檢查。成立內審機構對各單位的成本、費用管理進行檢查和監(jiān)督，對于擅自提高開支標準，擴大開支范圍，隨意攤提成本、費用，弄虛作假，成本、費用嚴重不實，增加成本、費用開支的單位，情節(jié)較輕的，責令限期改正；情節(jié)嚴重的，追究單位負責人責任，屬財務人員的解聘財務工作崗位。
    成本管理論文篇十四
    過去提到企業(yè)的成本控制，更多的指的是對企業(yè)的生產成本和人工費用進行控制。通過對生產數(shù)量、使用材料進行計算、采購、監(jiān)督和指導，使企業(yè)最終獲得產品時消耗的資金成本處在預算范圍內。而現(xiàn)代的成本成本控制的含義則更加豐富，它包括了對企業(yè)運營所有環(huán)節(jié)所有成本的控制。不只是生產階段，還包括設計試制階段、銷售階段和售后階段所需的成本。生產成本、銷售成本、管理成本都是企業(yè)成本管理的范疇。
    一、企業(yè)財務管理與成本控制中存在的問題。
    現(xiàn)階段企業(yè)的管理者將企業(yè)的管理重點放在對企業(yè)生產的管理中，忽視了企業(yè)財務管理的重要性，在企業(yè)的財務部門設置上，有些企業(yè)根本就沒有設置，往往是企業(yè)內部的人員同時擔任財務管理者，對于財務工作者很多企業(yè)采用的是外聘會計，而外聘會計本身同時擔任好幾個企業(yè)的會計，導致企業(yè)的財務信息不能及時地傳達給企業(yè)管理者，不能很好地為企業(yè)的進一步發(fā)展提供有建設性的信息。沒有完善的企業(yè)財務管理制度，企業(yè)的管理者在企業(yè)中權利集中化，很多情況下對企業(yè)的財務管理工作進行干涉，妨礙企業(yè)的財務工作人員進行有序的財務管理工作。
    2.企業(yè)的財務管理中缺乏全過程地動態(tài)管理。
    企業(yè)的財務管理是一個貫穿企業(yè)整個生產經營中的活動，但是現(xiàn)階段的企業(yè)財務管理往往是各個階段的分開管理，要么就是對事前的財務活動進行預測，要么在事后對財務活動進行。
    總結。
    這就給企業(yè)的整個財務活動增加了難度在企業(yè)財務管理活動中企業(yè)的財務管理不到位不能及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)經營過程中產生的問題也就做不到對問題的及時上報不能及時有效的將能使企業(yè)的決策產生重大影響的信息傳遞給企業(yè)決策者造成企業(yè)決策的失誤給企業(yè)帶來經濟損失給企業(yè)的發(fā)展帶來不利的影響。
    隨著市場的發(fā)展，企業(yè)雖然意識到企業(yè)的成本控制對于企業(yè)發(fā)展的作用，但是在現(xiàn)階段，很多企業(yè)財務管理中的成本控制力度不夠。有些企業(yè)雖然重視企業(yè)的成本控制，但是由于實力有限，在設置會計核算工作的時候，往往人員較少，沒有專門的成本控制人員，會計人員主要進行是日常的算賬、報賬工作，沒有多余的時間來進行成本控制工作。有些企業(yè)雖然設置了成本管理機制，但是在成本控制的過程中，由于很多不確定因素導致企業(yè)的成本控制不能有效的進行。
    企業(yè)成本控制的目的是用最小的投入取得最大的收益，但是由于市場上很多企業(yè)對于成本控制沒有一個明確的目標，沒有建立有效的成本控制機制，也沒有將成本控制具體到每一個人，所以在發(fā)生成本超過預算的時候，也就沒有相應的責任人進行承擔。
    5.企業(yè)缺乏高素質的財務管理人員。
    在現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展過程中，企業(yè)對于科研人員的關注度比較高，對于財務管理工作則認為只是簡單的記賬報賬，沒有必要投入大量的成本進行素質的提高，企業(yè)的財務管理者往往都是進行日常的財務工作，根本沒有機會進行財務的管理工作，或者是企業(yè)的財務工作人員本身的素質不能達到進行財務管理的需要，對于財務管理中出現(xiàn)的各種問題不能進行有效的解決，導致企業(yè)的財務管理工作沒有很好的效果。還有就是現(xiàn)階段很多企業(yè)的財務管理者沒有良好的職業(yè)道德，在進行財務管理的過程中往往為了個人的私欲，進行一系列違規(guī)的財務工作。
    6.企業(yè)不能有效處理財務管理和成本核算之間的關系。
    在企業(yè)管理中普遍出現(xiàn)的問題就是企業(yè)在生產經營過程中對于核算的重視程度很高，會計核算對于企業(yè)的財務情況可以做出詳細的歸納，但是不重視財務的管理。對于企業(yè)中資金的使用情況都需要進行明確，但是對于資金使用過程中的具體程序有沒有嚴格的控制，對于企業(yè)的資金活動沒有進行深入的分析，導致企業(yè)財務管理在企業(yè)決策中的核心地位沒有體現(xiàn)出來。
    二、做好現(xiàn)代企業(yè)財務管理的成本控制。
    1.建立成本控制系統(tǒng)。
    企業(yè)成本控制工作涉及企業(yè)運營的方方面面，需要建立一個完善健全的成本控制系統(tǒng)來系統(tǒng)性的完成這些工作。建立控制系統(tǒng)首先需要調查企業(yè)的具體情況，考慮企業(yè)的經營方向、所處行政環(huán)境等因素，進行系統(tǒng)設計。企業(yè)管理者必須明確意識到，成本控制工作不僅僅是由企業(yè)管理者或財務管理人員負責，而是需要由企業(yè)的所有員工共同努力，無論是領導還是普通員工在工作中將與企業(yè)的成本有所聯(lián)系。要求企業(yè)領導重視，企業(yè)全體員工積極參與，堅持“三全”成本控制原則，即全員、全過程、全方位；成本控制經歷了從事前的成本分析與檢查、防護性控制，到事中的日常成本控制的反饋性控制階段，有效的成本控制貫穿于企業(yè)成本形成的全過程；企業(yè)根據成本效益原則和本量利分析原理，計算成本與收益、收益與業(yè)務量之間的函數(shù)關系，將收益最大化而不是業(yè)務量最大化作為經營目標。需要將成本控制目標進行分配，通過實現(xiàn)責權利的有效結合，調動企業(yè)各級成本責任中心加強成本管理的積極。
    加強成本目標的協(xié)調性。企業(yè)的效益和成本目標時常會和員工個人的目標產生矛盾，如果這種矛盾處理不好，會造成員工對企業(yè)的不滿，不僅不利于企業(yè)工作環(huán)境的優(yōu)化，也容易造成成本失控。因此企業(yè)制定成本控制目標時，應該讓員工參與其中，減少來自企業(yè)和員工之間的沖突，更好的使員工的利益與企業(yè)的利益統(tǒng)一。員工參與到成本制定中，可以增加員工對企業(yè)的歸屬感和對成本控制的使命感，讓員工更自覺地為企業(yè)成本的控制努力。制定具有挑戰(zhàn)性的成本目標。制定的成本控制目標應該具有一定的難度和挑戰(zhàn)性，如果目標能夠輕易實現(xiàn)，容易導致員工對控制行為的輕視，無法全心全意的投入。而具有挑戰(zhàn)性的成本目標將起到一定的激勵作用，完成這些目標能使他們獲得成就感。目標的挑戰(zhàn)性需要適當，如果控制目標是根本無法實現(xiàn)或極難實現(xiàn)的，員工可能在拿到目標的開始就放棄達到目標。成本控制系統(tǒng)需要與績效考核系統(tǒng)相連，對于完成目標的員工，企業(yè)應該適當給予精神或物質獎勵，否則可能給員工的積極性造成打擊。評價激勵是成本控制的保障。企業(yè)應根據各崗位的具體情況，詳細制定成本控制標準，嚴格按照獎勵辦法對其工作貢獻以定量方式進行物質獎勵。合理組織成本核算。
    3.從企業(yè)實際出發(fā)采用成本控制方法。
    現(xiàn)在傳統(tǒng)的價值控制方法在企業(yè)的成本控制體系中仍然發(fā)揮著作用，而新的非價值控制方法也逐漸在企業(yè)中發(fā)揮了許多作用。實際上成本控制方法并不是固定的，采用何種控制方法應該與企業(yè)的實際經營情況相結合，考慮企業(yè)未來的經營目標、員工的實際素質、企業(yè)的組織結構和文化形式，以及實際的生產技術水平和科技水平等多方面因素。為了實現(xiàn)成本控制，在適當?shù)臅r候需要轉變企業(yè)的組織結構或構件新的企業(yè)文化。同時，還應意識到傳統(tǒng)的責任成本法、標準成本法、預算控制等成本控制方法與現(xiàn)代的作業(yè)成本管理法、成本企劃法等方法并不是必然相互排斥的。相反，在一定條件下常常是可以融合在一起的。例如，索恩照明公司就將標準成本法與成本企劃法很好的結合起來。索恩公司對已有產品和新產品采取了不同的成本控制方法?，F(xiàn)有產品的成本控制更多的是維持水平和降低絕對水平，而新產品則更多的利用市場規(guī)律來降低成本。增強成本觀念，實行全員成本管理。
    4.在現(xiàn)代企業(yè)管理中強化成本控制的深度和廣度。
    為了讓產品在市場上更具競爭力，對企業(yè)的成本管理就不能只限于生產過程，還需要延伸到產品誕生和使用的全部過程。也就是說，企業(yè)的成本控制需要涉及從產品涉及、生產到消費者使用產品和售后維修的整個過程。這其中，需要涉及的成本包括產品的信息來源成本、技術成本、后勤成本、生產成本、庫存成本、銷售成本，以及對顧客的維修成本、處置成本等成本范疇。這些成本全都都需要進行科學、嚴謹?shù)墓芾?，才能使產品以最合適的成本在市場上獲得最高的競爭力，幫助企業(yè)在激勵的市場競爭中取得優(yōu)勢。而隨著當前越來越多的非物質產品投入成本，對生產成本的控制也更多的擴展到非物質方面，如人力資源成本、資本成本、服務成本、產權成本、環(huán)境成本，等等。
    現(xiàn)代市場商品數(shù)量已經趨于飽和，大多數(shù)產品都處于供多于求的狀態(tài)，所以顧客在沒有數(shù)量限制之后，對產品的質量、價格、服務、品牌等方面也提出了一定要求。而隨著現(xiàn)代自動化生產技術在生產中的廣泛運用，如生產自動化設備、機器人、電腦輔助生產等，企業(yè)制造環(huán)境也從過去的勞動密集型向技術密集型轉化；而隨著政府宏觀調控的力度越來越大、越來越深入，使得傳統(tǒng)的僅靠銷售獲取利潤的經營模式轉變。面對越來越激烈的市場競爭，企業(yè)應該將成本管理加入到企業(yè)管理戰(zhàn)略中，來適應時刻變化的市場和消費者。戰(zhàn)略成本管理要以企業(yè)的全局為對象，根據企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略而制定的。戰(zhàn)略成本管理的首要任務是關注成本戰(zhàn)略空間、過程、業(yè)績。企業(yè)成本信息貫穿在成本的戰(zhàn)略管理全過程中，并且隨著管理進入循環(huán)，成本控制行為也徹底將企業(yè)的內部結構與外部市場結合起來。企業(yè)的價值鏈貫穿于企業(yè)內部自身價值創(chuàng)造作業(yè)和企業(yè)外部價值轉移作業(yè)的二維空間，價值鏈不同于價值增值，它是更廣闊的外在于企業(yè)的價值系統(tǒng)鏈，企業(yè)不過是整個價值創(chuàng)造作業(yè)全部鏈節(jié)中的一部分，一個鏈節(jié)。因此，企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理需要從市場競爭條件中獲取信息，成本管理不僅要對企業(yè)自身的價值形式進行分析，還要對競爭對手具有的價值鏈和行業(yè)形勢進行分析，做到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成價值鏈的各種戰(zhàn)略。
    6.加強市場信息應用。
    企業(yè)獲取信息的水平是企業(yè)市場競爭力的一部分，對企業(yè)成本管理也有著重要意義。現(xiàn)代成本控制中大量的運用到現(xiàn)代科技手段，企業(yè)能否正確運用這些手段和評估成本信息，決定了企業(yè)的成本管理水平。企業(yè)的成本管理手段可能隨著技術的革新而改變，但管理水平卻與企業(yè)利用成本信息的水平有直接的聯(lián)系。所以企業(yè)成本管理者必須不斷提高成本信息利用水平，積極學習中外成本管理的經驗，加強對風險和機遇的評估，使企業(yè)具有更強的競爭力。任何一種有效的成本管理模式都不是一成不變的，它會隨著社會的發(fā)展，環(huán)境的變化而不斷變化，我們決不能靜態(tài)地去看它，而要動態(tài)地去研究成本管理模式，不斷創(chuàng)新成本管理模式，以適應形勢發(fā)展的需要。
    三、結語。
    現(xiàn)代企業(yè)想要在市場競爭中占據優(yōu)勢，高效率的企業(yè)成本控制時必不可少的。企業(yè)管理者應該充分意識到成本控制的重要性，將目光轉向企業(yè)內部環(huán)境，著力于將控制制度落實，將員工和部門在成本控制中的作用發(fā)揮到最大，轉變管理觀念，爭取以最少的成本投入，得到最大的經濟產出。
    成本管理論文篇十五
    摘要：在分析“營改增”給建筑施工企業(yè)帶來的好處和挑戰(zhàn)的基礎上，提出建筑施工企業(yè)的應對措施：加強進項稅額抵扣環(huán)節(jié)的管理；加強企業(yè)信息化建設；培養(yǎng)稅務人才，做好稅收籌劃；加快轉型升級。以此降低建筑施工企業(yè)成本，提升效益。
    “營改增”就是營業(yè)稅改為增值稅，即以前繳營業(yè)稅改為繳增值稅。增值稅只對服務或者產品的增值部分納稅，目的是減少重復性征稅，加快財稅改革，減輕企業(yè)賦稅負擔，促進服務業(yè)的發(fā)展，促進產業(yè)升級，不斷深化供給側結構性改革。
    （一）解決了建筑行業(yè)存在的重復征稅問題。
    營業(yè)稅和增值稅并存影響了增值稅發(fā)揮作用，嚴重破壞增值稅的進項稅額抵扣鏈條。建筑工程項目消耗的主要原材料，例如鋼筋、水泥、砂子、石塊等都屬于增值稅的征稅范圍，建筑工程施工企業(yè)購買原材料時已經繳納了增值稅，但由于建筑工程企業(yè)不是增值稅的納稅人，他們購買原材料繳納的進項稅額不能抵扣，而在征收營業(yè)稅時，工程企業(yè)購買的建筑材料又是營業(yè)稅的計稅依據，造成了建筑行業(yè)重復性征稅，建筑行業(yè)實施“營改增”后可以有效解決重復征稅問題。
    （二）促進建筑業(yè)技術和設備升級。
    在實施“營改增”之前建筑工程企業(yè)購進的固定資產進項稅額不能夠抵扣，而實施“營改增”后建筑企業(yè)外購的生產用固定資產可以抵扣進項稅額，大大降低建筑企業(yè)的稅負水平。這在很大程度上有利建筑企業(yè)對工程設備和技術進行升級，提高工作效率，減少能耗和污染，不斷提升我國建筑企業(yè)的競爭能力。
    （三）促進了專業(yè)化分工。
    建筑工程產品生產周期長，資金投入非常大，建筑企業(yè)流動性強，建筑行業(yè)上下游的產業(yè)鏈長，相互的經濟關系極為復雜。建筑企業(yè)這些特點和復雜性就決定了實施“營改增”政策的難度，理論計算和實際的進項抵扣額度會存在比較大的差距，可能會造成建筑企業(yè)稅負增加。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
    （一）進項稅額抵扣難。
    1.需要配備更多的財務管理人員“營改增”后企業(yè)財務管理部門的任務加重了，財務會計核算變得更加復雜：核算主體、核算原則、核算難度都發(fā)生變化，核算科目更加復雜。建筑施工企業(yè)需要配備更多的財務管理人員，承擔增值稅抵扣管理和具體申報工作。2.異地施工增加企業(yè)財務管理難度在工程施工領域異地經營非常普遍，隨著經濟全球化的發(fā)展深化，將會有越來越多的建筑企業(yè)進軍國際市場，跨地域經營必然會帶來較多的管理問題。實施“營改增”政策后，增值稅的進項稅額需要在建筑企業(yè)的注冊地進行抵扣。如果建筑企業(yè)沿用原來的經營管理模式，一方面會造成抵扣周期變長，另一面會增加增值稅發(fā)票流轉傳遞環(huán)節(jié)，容易導致發(fā)票遺失，同時還涉及相關資料的往來傳遞、審核收集，大幅度增加建筑企業(yè)本部財務人員的業(yè)務量，增大企業(yè)的管理成本。
    （三）對企業(yè)資金管理影響較大。
    1.增加企業(yè)資金壓力根據相關政策，建筑施工企業(yè)在實施“營改增”政策之前購置的設備和材料不能進行抵扣，攤入成本，這會極大占壓工程企業(yè)的流動資金。例如：實施“營改增”政策之前購買一臺盾構機，花費3000多萬元，設計使用壽命是15公里左右，一公里折舊200多萬元。實施“營改增”政策之前購置的設備進項額不能抵扣，會極大增加工程企業(yè)的資金壓力。2.納稅時間和方式過于嚴格根據《增值稅暫行條例》的相關規(guī)定，工程合同約定的收款時點，就是繳納增值稅的時間點。但是在工程施工行業(yè)，拖欠工程款是非常常見的，即使施工合同有明確的約定，不等于建設方會按時付工程款，導致計價與付款不一致。部分建筑施工企業(yè)反映，“不管能不能按時拿到工程款，卻要按時交稅，企業(yè)壓力較大”。
    實施“營改增”在某些方面增加了建筑施工企業(yè)的負擔，但若能抓住時機，認真學習“營改增”政策的內涵，從挑戰(zhàn)中尋找機遇，重組企業(yè)資源，調整企業(yè)業(yè)務模式，不斷提升工程企業(yè)競爭能力，就可以得到更好的發(fā)展。針對實施“營改增”政策給企業(yè)帶來的挑戰(zhàn)，以下提出建筑施工企業(yè)應對“營改增”政策的對策及建議。
    （一）加強對進項稅額抵扣環(huán)節(jié)的管理。
    過去多數(shù)建筑施工企業(yè)為了降低施工成本，往往會選擇個體戶、小規(guī)模納稅人作為材料供應、施工設備租賃的合作商。實行“營改增”政策后，增值稅的數(shù)額高低在很大程度上取決于建筑施工企業(yè)能提供多少增值稅專用發(fā)票用于進項抵扣。建筑施工企業(yè)能夠提供的進項抵扣額越高，繳納的增值稅金額就越低。實行“營改增”政策后，建筑施工企業(yè)應該選擇具有增值稅納稅人資格的合作商，更要關注其扣減的稅率，以取得增值稅專用發(fā)票，獲得更多進項稅額抵扣，減輕企業(yè)的稅負。在“營改增”政策推行階段還會發(fā)生較多預料不到的問題，建筑企業(yè)需要針對不能進行進項稅額抵扣的主要原因，加強企業(yè)管理，注意收集、保管相應的增值稅進項抵扣憑證，最大限度地進行進項稅額抵扣，降低建筑企業(yè)成本。
    （二）加強企業(yè)信息化建設。
    建筑施工企業(yè)應該積極應用信息化手段應對“營改增”政策帶來的挑戰(zhàn)，信息化能幫助企業(yè)更高效地管理與“營改增”相關的各種關鍵信息。實施“營改增”政策后建筑企業(yè)財務管理難度大大提高，利用信息化手段可以進行信息異地采集、多點管理、遠距離傳輸、實現(xiàn)信息即時交換，采用云平臺技術和ocr掃描技術相結合的信息化手段，可以降低財務管理成本和降低財務工作強度。同時建筑企業(yè)可以建立發(fā)票管理信息平臺，嚴格管理增值稅專用發(fā)票，解決因異地施工、發(fā)票數(shù)量巨大引發(fā)的財務管理難題；建立價格信息管理平臺，方便對綜合成本進行比選，對預算價與實際價格進行對比；建立成本管理信息平臺，對建筑工程施工階段工程量變更和造價增減進行實時監(jiān)督與控制。
    （三）培養(yǎng)稅務人才，做好稅收籌劃。
    實施“營改增”政策會影響到建筑施工企業(yè)的各方面，對企業(yè)的法律管理、財務管理、會計核算等重要方面更是影響巨大，企業(yè)必須在這些方面提供充分的人才支撐，確保企業(yè)納稅合法合規(guī)。建筑施工企業(yè)需要聘請法律顧問深入研究實施“營改增”政策后的法律法規(guī)、稅收政策，配置稅收籌劃人員，進行合理避稅，充分享受“營改增”政策給企業(yè)帶來的稅收紅利，并消除涉稅風險。同時建筑施工企業(yè)根據建筑行業(yè)和增值稅的特點，研究“營改增”政策的相關規(guī)定，特別是掌握針對建筑行業(yè)的特別規(guī)定，通過會議、企業(yè)網站等方式，對建筑施工企業(yè)財務會計人員、項目管理人員、材料采購員宣講“營改增”政策的專業(yè)知識，增強建筑施工企業(yè)員工對增值稅的原理、稅率、納稅環(huán)節(jié)以及納稅要求的了解，培養(yǎng)員工在采購材料、分包等環(huán)節(jié)索要增值稅專用發(fā)票的意識，確保在實施“營改增”政策后能夠快速勝任工作，降低企業(yè)成本。
    （四）加快轉型升級。
    我國的基礎建設經過三十多年的高速發(fā)展，常規(guī)工程項目的增量已經下降，甚至絕對值也可能會下降，這種狀況使得常規(guī)工程施工行業(yè)競爭非常激烈，利潤變得很低。為求更好地生存發(fā)展，建筑施工企業(yè)必須加快轉型升級，從單純的施工轉變?yōu)榧婢呖蒲小⒃O計、工程咨詢、施工相結合的綜合型工程企業(yè)，不斷對人員素質、機械設備、工程技術進行提升，將bim技術、虛擬現(xiàn)實技術、模塊化建造技術應用到建造過程中，降低施工成本，提升施工效率，獲取更好的效益。
    實施“營改增”政策給建筑企業(yè)帶來了很多挑戰(zhàn)：進項稅額抵扣難；提高建筑企業(yè)管理成本；對企業(yè)資金管理影響較大。如果建筑企業(yè)不熟悉營改增的規(guī)則，不打破原有思維定勢，不能爭取到更多的可抵扣進項稅，不增強建筑企業(yè)的定價、報價和議價能力，原本就微薄的利潤會進一步減少。面對這些問題，企業(yè)應該從加強對進項稅額抵扣環(huán)節(jié)的管理，加強企業(yè)信息化建設，培養(yǎng)稅務人才且做好稅收籌劃，加快轉型升級幾個方面來應對，以降低成本，提高效益。
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    成本管理論文篇十六
    工程項目成本控制是施工企業(yè)來說是一個永恒的話題，因為成本控制直接關系到一個企業(yè)的經濟效益，甚至關系到企業(yè)的生存與發(fā)展。施工企業(yè)要提高市場競爭力最終要在項目成本控制中以盡量少的物化消耗和活勞動消耗來降低工程成本，把影響工程成本的各項耗費控制在計劃范圍內，必須加強施工成本控制。
    1.1工程施工承包合同。
    施工成本控制要以工程承包合同為依據，圍繞降低工程成本這個目標，從預算收入和實際成本兩方面，努力挖掘增收節(jié)支潛力，以求獲得最大的經濟效益。
    施工成本計劃是根據施工項目的具體情況制定的施工成本控制方案，既包括預定的具體成本控制目標，又包括實現(xiàn)控制的措施和規(guī)劃，是施工成本控制的指導文件。
    1.3進度報告。
    進度報告提供了每一時刻工程實際完成量，工程施工成本實際支付情況等重要信息。施工成本控制工作正是通過實際情況與施工成本計劃相比較，找出二者之間的差別，分析偏差產生的原因，從而采取措施改進以后的工作。此外，進度報告還有助于管理者及時發(fā)現(xiàn)工程實施中存在的問題，并在事態(tài)還未造成重大損失之前采取有效措施，盡量避免損失。
    1.4工程變更。
    在項目的實施過程中，由于各方面的原因，工程變更是很難避免的。工程變更一般包括設計變更、進度變更、施工條件變更、技術規(guī)范與標準變更、施工次序變更、工程數(shù)量變更等。一旦出現(xiàn)變更，工程量、投資都必將發(fā)生相應地變化，從而使得工程成本控制工作變得更加復雜和困難。因此施工成本管理人員就應當通過對變更要求當中各類數(shù)據的計算、分析，隨時掌握變更情況，判斷變更以及變更可能帶來的索賠量等。
    除了上述幾種施工成本控制工作的主要依據以外，施工組織設計、分包合同等也都是成本控制的依據。
    在確定了施工成本計劃之后，必須定期地進行施工成本計劃值與實際值的比較，當實際值偏離計劃值時，分析產生念頭的原因，采取適當?shù)募m偏措施，以確保施工成本控制目標的實現(xiàn)。其步驟如下：
    2.1比較。
    按照確定的方式將施工成本計劃值與實際值逐項進行比較，以發(fā)現(xiàn)施工成本是否已超支。
    2.2分析。
    在比較的基礎上，對比較的結果進行分析，以確定偏差的嚴重性及偏差產生的原因。這一步是施工成本控制工作的核心，其主要目的在于找出產生偏差的原因，從而采取有針對性的措施，減少或避免相同原因的再次發(fā)生或減少由此造成的.損失。
    2.3預測。
    按照完成情況估計完成項目所需的項目。
    2.4糾偏。
    當工程項目的實際施工成本出現(xiàn)了偏差，應當根據工程的個體情況、偏差分析和預測的結果，采取適當?shù)拇胧?，以期達到使施工成本偏差盡可能小的目的。糾偏是施工成本控制中最具實質性的一步，只有通過糾偏，才能最終達到有效控制施工成本的目的。
    對偏差原因進行分析的目的是為了有針對性地采取糾偏措施，代寫碩士論文從而實現(xiàn)成本的動態(tài)控制和主動控制。糾偏首先要確定糾偏的主要對象，偏差原因有些是無法避免和控制的，如客觀原因，充其量只能對其中少數(shù)原因做到防患于未然，力求減少該原因所產生的經濟損失。在確定了糾偏對象之后，就需要采取有針對性的糾偏措施。糾偏可采用組織措施、經濟措施、技術措施和合同措施。
    2.5檢查。
    是指對工程的進展進行跟蹤和檢查，及時了解工程進展狀況以及糾偏措施的執(zhí)行情況和效果，為今后的工作積累經驗。
    施工階段是控制建設工程項目成本發(fā)生的主要階段。它通過確定的成本目標并按計劃成本進行施工、資源配置，對施工現(xiàn)場發(fā)生的各種成本費用進行有效控制，其具體的控制方法如下：
    3.1人工費的控制。
    人工費的控制實行“量價分離”的方法，將作業(yè)用工及零星用工按定額工日的一定比例綜合確定用工數(shù)量與單價，通過勞務合同進行控制。
    3.2材料費的控制。
    材料費控制同樣按照“量價分離”的原則，控制材料用量和材料價格。
    3.2.1材料用量的控制。
    在保證符合設計要求和質量標準的前提下，合理使用材料，通過定額管理、計量管理等手段有效控制材料物資的消耗，具體方法如下：
    3.2.1.1定額控制。
    對于有消耗定額的材料，以消耗定額為依據，實行限額發(fā)料制度。在規(guī)定限額內分期分批領用，超過限額領用的材料，必須先查明原因，經過一定審批手續(xù)方可領料。
    3.2.1.2指標控制。
    對于沒有消耗定額的材料，則實行計劃管理和按指標控制的方法。根據以往項目的實際耗用情況，結合具體施工項目的內容和要求，制定領用材料指標，據以控制發(fā)料。超過指標的材料，必須經過一定的審批手續(xù)方可領用。
    3.2.1.3計量控制。
    準確做好材料物資的收發(fā)計量檢查和投料計量檢查。
    3.2.1.4包干控制。
    在材料使用過程中，對部分小型及零星材料可根據工程量計算出所需材料用量，將其折算成費用，由作業(yè)者包干控制。
    3.22材料價格的控制。
    材料價格主要由材料采購部門控制。由于材料價格是由買價、運雜費、運輸中的合理損耗等所組成，因此控制材料價格，主要是通過掌握市場信息，應用招標和詢價等方式控制材料、設備的采購價格。
    3.2.3施工機械使用費的控制。
    施工機械使用費主要由臺班數(shù)量和臺班單位兩方面決定，為有效控制施工機械使用費支出，主要從以下幾個方面進行控制：
    3.2.3.2加強機械設備的調度工作，盡量避免窩工，提高現(xiàn)場設備利用率；
    3.2.3.3加強現(xiàn)場設備的維修保養(yǎng)，避免因不正確使用造成機械設備的停置；
    3.2.3.4做好機上人員與輔助生產人員的協(xié)調與配合，提高施工機械臺班數(shù)量。
    3.2.4施工分包費用的控制。
    分包工程價格的高低，必然對項目經理部的施工項目成本產生一定的影響。項目經理部應在確定施工方案的初期就要確定需要分包的工程范圍，決定分包范圍的因素主要是施工項目的專業(yè)性和項目規(guī)模。對分包費用的控制，主要是要做好分包工程的詢價、訂立平等互利的分包合同、建立穩(wěn)定的分包關系網絡、加強施工驗收和分包結算等工作。
    3.2.5間接費、其它直接費的控制。
    行政管理方面，要精簡機構，避免人浮于事，減少不必要的工資支出，控制業(yè)務招待費等非生產性開支的數(shù)量。加強現(xiàn)場管理，施工現(xiàn)場是項目建筑產品最終形成的場所，也是人流、物流的匯集地。搞好施工現(xiàn)場管理要從節(jié)約施工材料入手，一日施工，一日清，工完料精。
    施工成本分析的依據主要有會計核算、業(yè)務核算和統(tǒng)計核算。根據會計核算、業(yè)務核算和統(tǒng)計核算所提供的資料，對施工成本的形成過程和影響成本升降的因素進行分析，以尋求進一步降低成本的途徑；另一方面，通過成本分析、可從賬簿、報表反映的成本現(xiàn)象看清成本的實質，從而增強項目成本的透明度和可控性，為加強成本控制，實現(xiàn)項目成本目標創(chuàng)造條件。
    5.1比較法。
    就是通過技術經濟指標的對比，檢查目標的完成情況，分析產生差異的原因，進而挖掘內部潛力的方法。這種方法，具有通俗易懂、簡單易行、便于掌握的特點，因而得到了廣泛的應用。
    5.2因素分析法。
    這種方法可用來分析各種因素對成本的影響程度。在進行分析時，首先要假定眾多因素中的一個因素發(fā)生了變化，而其它因素則不變，然后逐個替換，分別比較其計算結果，以確定各個因素的變化對成本的影響程度。
    5.3構成比率法。
    通過成本構成比率，可以考察成本總量的構成情況及各成本項目占成本總量的比重，同時也可看出量、本、價的比例關系，從而為尋求降低成本的途徑指明方向。
    5.4分項工程成本分析。
    分項工程成本分析是施工項目成本分析的基礎。分項工程成本分析的對象為已完成分項工程。通過預算成本、目標成本和實際成本的“三算”對比，分別計算實際偏差和目標偏差，分析偏差產生的原因。為今后的分項工程成本尋求節(jié)約途徑。
    1繆長江編.建設工程項目管理.中國建筑工業(yè)出版社.2007；
    2俞春芳.建筑安裝企業(yè)項目成本管理現(xiàn)代商業(yè).2008.（2）。.；
    3黃啟國.經營費用核算與控制探討》.現(xiàn)代商業(yè).2008.（2）。
    4吳超.水利水電工程施工成本控制的分析和控制.中國高新技術.2008，（6）。
    成本管理論文篇十七
    我國經濟發(fā)展中，小企業(yè)發(fā)揮著重要作用。小企業(yè)由于自身的一些局限，其成本管理理念，成本控制方式存在問題。創(chuàng)新成本控制管理手段，降低成本，提升競爭實力，對小企業(yè)可持續(xù)發(fā)展具有重要的意義。本文以小企業(yè)的成本管理為研究對象，對我國中小企業(yè)成本管理現(xiàn)狀及問題原因進行分析，并提出解決途徑。
    由于受規(guī)模、技術和管理等的限制，大部分小企業(yè)成本管理及控制采取傳統(tǒng)方式，成本管理理念和成本控制水平亟需提高。
    20xx年我們通過網絡和實地問卷兩種方式，對江蘇70余家小企業(yè)進行調查，通過調查數(shù)據整理分析，了解其成本管理現(xiàn)狀。
    由于小企業(yè)規(guī)模小，組織結構簡單，管理模式平面化，管理文檔較少，有明文的成本管理制度的企業(yè)較少，多數(shù)是口頭要求。制定成本管理制度的只有27家，占36.48%，尚未制定的共占63.52%。見表1。
    我們對制定成本管理制度的企業(yè)進行抽樣實地調查，其制度規(guī)范性和質量參差不齊。
    53.6%的企業(yè)使用品種法，25.8%的企業(yè)使用分步法，目前僅有11.6%的小企業(yè)采用分批法。而采用作業(yè)法的更是少之又少。
    (三)成本歸集所考慮的成本要素。
    許多小企業(yè)在成本歸集時，主要關注的是生產過程發(fā)生的成本，而疏忽設計研制、供給過程和銷售過程的成本。
    在被調查企業(yè)中，將研發(fā)成本及市場開拓成本歸集到產品成本里的分別只有18家和23家，分別占24.43%和21.08%。見表3。
    (一)觀念落后，缺乏市場理念。
    多數(shù)小企業(yè)技術創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的投資少，創(chuàng)新能力不足，為提高自身競爭力，只能一味片面追求低成本;強調節(jié)約、節(jié)省，盡可能壓縮材料費用，降低人工費;強調有形成本管理，忽視無形成本的存在;降低了目前成本，卻忽略長久效益。如為了降低人工成本，絕大部分小企業(yè)盡可能地壓低員工工資，不進行或少進行員工技能培訓，勞動安全保障不到位。導致小企業(yè)中存在大量的素質低、流動性高的勞動力，反而導致企業(yè)管理成本、用人成本變相增加。過度地降低成本，會降低產品的質量，致使品牌認可度降低，進而得不到利潤。
    (二)成本控制手段落后。
    許多小企業(yè)成本控制理念和手段還處于傳統(tǒng)階段，關注生產過程的成本控制，疏于事前、事后的成本管理。不重視事前成本控制，成本預算缺乏科學的方法，偏于主觀估算;沒有認識到產品生產前研發(fā)成本，只關注側重于產品在生產過程中的消耗。由于缺乏專門的高水平的成本管理人員，事后成本控制難以實現(xiàn)，對于成本差異原因的分析很難準確，也難以為修訂成本標準、改進成本控制提供正確、必要的反饋，致使成本控制不能完整有效。
    (三)成本核算方法不科學。
    許多小企業(yè)為減少產品成本核算工作量，無論期末在產品多少，一律采用在產品不計成本法分配生產費用。當期生產費用全部由完工產品負擔，造成產品成本不真實;小企業(yè)不管分配什么費用，該費用與工資或工時是否相關，均以工人工資或工時為分配標準;產品成本計算方法的選擇上，許多小批量多品種訂單式生產的小企業(yè)，卻采用品種法和分步法，與其生產特點不符。
    另外，小企業(yè)由于規(guī)模小，人員少，基本不安排專門的人員管理成本;許多企業(yè)沒有實施成本考核制度，而實施的企業(yè)，效果好的又不多。
    成本管理不能僅僅看到生產過程中的成本，而應放眼到市場需求分析，相關技術分析，產品設計，技術開發(fā)，市場營銷和業(yè)務分析及售后的成本控制管理?，F(xiàn)代成本不僅包括生產成本，庫存成本，還包括信息來源成本、技術成本、銷售和客戶服務成本、處置成本。
    生產費用在完工產品和在產品之間的分配，一定要考慮生產特點和在產品的具體情況;共同費用的分配標準應結合費用自身特點來選取，這樣分配的費用才合理;當前小企業(yè)多數(shù)是小批量多品種訂單式的生產方式，這種生產方式分批法更適用。產品成本計算方法的選擇要根據不同產品生產特點和管理要求來選擇，不應整齊劃一，只用某一種方法。
    (三)堅持成本控制與技術創(chuàng)新相結合。
    企業(yè)的生命在于不斷創(chuàng)新，小企業(yè)擁有技術創(chuàng)新的優(yōu)勢，應通過技術創(chuàng)新，消除產品不實用的部分功能塑造出實用簡單化的新產品;也可以從生產領域入手，從性價比出發(fā)，將生產過程高效化;在高成本、勞動量比較集中的環(huán)節(jié)，注重基本功能，實現(xiàn)自動化，從而降低成本等等。從短期看，產品研發(fā)需要投入，使成本升高;但從長期而言，可以提高競爭優(yōu)勢，擴大成本領先，以獲得更高的效率。
    (四)提高成本控制意識，完善激勵約束機制。
    積極落實成本領先戰(zhàn)略，提高整個經營管理團隊的成本控制意識。成本控制不僅僅只涉及財務部門，公司每一個部門與員工都應該參與公司的成本控制管理。企業(yè)應該推行一些成本獎懲制度。